Selbstmanagement im Tandem?

Funktioniert besser als alleine!

Eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit den

Einflussfaktoren von Selbstmanagement und

Motivation.

EINLEITUNG

Die Aussage „Die Koordination und Organisation von Tandems ist eine große

Schwierigkeit “ ist ein häufig genannter Kritikpunkt, wenn es um die Etablierung

des Arbeitsmodells Jobsharing geht. Um dieser Annahme entgegenzuwirken,

setzt sich dieser Artikel mit dem Thema Selbstmanagement und seinen

Einflussfaktoren auseinander. Für ein erfolgreiches Selbstmanagement wird die

(Arbeits-)Motivation als essentieller Einflussfaktor erachtet. Die Motivation

von Mitarbeitern wird von weiteren Faktoren beeinflusst. Die beschriebenen

Zusammenhänge sollen im Folgenden definiert und erläutert werden. Ziel ist,

auf dieser Grundlage aufzuzeigen, weshalb Tandems stark motiviert sind und

über ein gutes Selbstmanagement verfügen.

SELBSTMANAGEMENT

In der Literatur wird Selbstmanagement als eine Kompetenz aufgefasst, die für

diverse Ebenen des Lebens als notwendig erachtet wird (Parikh, 1991). Im

Rahmen dieses Artikels soll der Begriff ausschließlich im Arbeitskontext -

genauer als alltäglicher Organisations- und Strukturierungsprozess am

Arbeitsplatz - definiert werden. Darauf basierend sind unter Mitarbeitern mit

gutem Selbstmanagement jene zu verstehen, die ihren Arbeitsalltag planen und

organisieren. Zudem priorisieren sie ihre Aufgaben, setzen sich konkrete Ziele

und verfügen über eine hohe Motivation während sie arbeiten (Graf, 2012). Die

Motivation ist ein essentieller Faktor für ein erfolgreiches Selbstmanagement.

Eine stark ausgeprägte Motivation führt nach Thomae (1965) dazu, dass

Mitarbeiter mit Freude in die Arbeit gehen. Zudem steigt ihr Ausmaß an

eingesetzter Energie für Aufgaben und die Ausdauer, die notwendig ist, um sie

fristgerecht und vollständig fertigzustellen. Arbeitgeber sollten sich daher in

der Pflicht sehen, die Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass ihre Mitarbeiter

konstant motiviert sind, um ihr erfolgreiches Selbstmanagement zu fördern.

Arbeitsbedingungen, die von Mitarbeitern als belastend empfunden werden,

führen zu höheren Fehlzeiten und abnehmender Produktivität (Badura, 2010).

Folglich geht es motivierteren Mitarbeitern leichter von der Hand, ihren Tag zu

strukturieren, Prioritäten zu setzen und ihre Ziele zu erreichen, als jenen, die in

einen Trott verfallen und sich bereits am Morgen zwingen ins Büro zu gehen.

Vor diesem Hintergrund sollen Faktoren berücksichtig werden, die sich positiv

auf die Mitarbeitermotivation auswirken. Selbstwirksamkeit sowie Zielsetzung

und Feedback sind bedeutsam für die Motivationssteigerung. Sie sollen im

einzelnen erläutert und anschließend unter dem Aspekt des Jobsharings

beleuchtet und reflektiert werden.

SELBSTWIRKSAMKEIT

Selbstwirksamkeit ist der subjektive Glaube an die eigenen Fähigkeiten. Auf

Grundlage dessen können Ziele unter verschiedensten Bedingungen erreicht

werden (Bandura, 1997; 1991). Die Selbstwirksamkeit von Mitarbeitern hat

Einfluss auf die Höhe der Motivation und lässt sich durch positive Erfahrungen

– beispielsweise dem Erhalt von konstruktivem Feedback – steigern. Um solche

Erfahrungen zu erleben, ist es sinnvoll, dass Mitarbeiter an Aufgaben arbeiten,

die ihren persönlichen Stärken entsprechen.

Viele Jobprofile, insbesondere jene im höheren Management, erfordern eine

breite Kompetenzvielfalt, um die komplexen Aufgabenbereiche bewältigen zu

können. Würden in solchen Fällen zwei Menschen auf einer Position arbeiten,

wäre es ihnen möglich, die Aufgaben ihren Stärken entsprechend zu teilen. Sie

könnten das tun, worin sie besonders gut sind und gemeinsam erfolgreicher

sein, als ein Einzelkämpfer. Hierdurch wird Selbstwirksamkeit und Motivation

wirksam gesteigert.

ZIELSETZUNG UND FEEDBACK

Nach der Zielsetzungstheorie führen schwierige und spezifische Ziele zu einer

höheren Motivation und besseren Leistungen (Locke & Latham, 1990). Durch

Feedback und ausgeprägte Selbstwirksamkeit wird dieser Zusammenhang

verstärkt und bringt ein Tandem dazu, verbindliche (Zwischen)Ziele zu

vereinbaren. Ein fester wöchentlicher Termin sorgt für konstanten

Informationsfluss. Hinzu kommt, dass sich das Tandem stets gegenseitig

Rückmeldung geben kann. In schwierigen Situationen steht immer ein

Ansprechpartner zu Verfügung, der alle Inhalte ebenso nachvollziehen kann.

Zudem wird positives Feedback durch die Arbeit in Teams gefördert.

Natürlich ist auch der Vorgesetzte in der Lage in Zielvereinbarungsgesprächen

Deadlines festzulegen und Feedback zu geben. Jedoch finden solche Gespräche

nicht in der Regelmäßigkeit statt, wie es einem Tandem möglich ist.

FAZIT

Optimale Arbeitsbedingungen und der Freiraum für flexible Arbeitsmodelle

sind ein wichtiges Fundament für die Förderung der Mitarbeitermotivation und

des Selbstmanagements. Auf dieser Basis kann eine erfolgreiche Tandem-

Zusammenarbeit entstehen, wenn einige Aspekte berücksichtigt werden. Zum

einen muss die Zusammenarbeit – die Vorstellung davon wie sie arbeiten -

stimmen. Ist diese Voraussetzung gegeben, können Absprachen zur

Zusammenarbeit getroffen werden: Wie sind die Übergaben strukturiert?

Worüber möchte der Partner umgehend informiert werden? Wann ist eine

Terminierung des Meetings am sinnvollsten? Steht dieses Grundgerüst der

Zusammenarbeit hat das Konzept Jobsharing einen positiven Einfluss auf die

Motivation und das Selbstmanagement. Insbesondere die Faktoren Zielsetzung,

Feedback und Selbstwirksamkeit finden im Tandem verstärkt Anwendung und

können gefördert werden. Dadurch wird sowohl die Organisation des einzelnen

Jobsharers als auch des gesamten Tandem gefördert.

LITERATUR

Badura, B. (2010). Wege aus der Krise. In: B. Badura, H. Schröder, J. Klose & K. Macco (Hrsg.), Fehlzeiten-Report 2009 : Arbeit und Psyche: Belastungen reduzieren - Wohlbefinden fördern; Zahlen, Daten, Analysen aus allen Branchen der Wirtschaft. Heidelberg: Springer.

Bandura A. (1991). Self-efficacy mechanism in physiological activation and health-promoting behavior. In: J. Madden (Hrsg.), Neurobiology of learning, emotion and affect (S. 229-270). New York: Raven, 1991.

Bandura A. (1997). Self-efficacy: the exercise of control. New York: Freeman.

Graf, A. (2012). Selbstmanagement-Kompetenz in Unternehmen nachhaltig sichern. Leistung, Wohlbefinden und Balance als Herausforderung. Wiesbaden: Springer Gabler.

Locke E. & Latham G. (1990). A Theory of Goal Setting and Task Performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Parikh, J. (1994). Managing Your Self: Management by Detached Involvement. Malden: Blackwell Publishing Ltd.

Thomae H. (1965). Die Motivation menschlichen Handelns. Köln: Kiepenheuer & Witsch.