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Ein Medienprodukt der karp | communication company

11.09.2012

SELBSTMANAGEMENT SO GEHT ES NICHT WEITER Schluss mit der Überlastung: Wie viel wollen Sie sich noch aufladen? Lernen Sie, Stopp zu sagen. Ab Seite 10

BILDUNGaktuell Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#09

Herausgeber: Alexander Karp karp | communication companyLayout & Grafik: Anton Froschauer Redaktion & Anzeigenverwaltung:Siegfriedgasse 52/19, 1210 WienE-Mail: redaktion@bildungaktuell.atWeb: www.bildungaktuell.at

Medieninhaber & Herausgeber:karp | communication companywww.karp.atSiegfriedgasse 52/19, 1210 WienGrundlegende Richtung: Journali-stisch unabhängige Berichterstattung und Hintergrundberichte zu den

Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Lernen, Bildungspolitik.Hinweis: Bei allen personenbezo-genen Bezeichnungen gilt die ge-wählte Form für beide Geschlechter. Alle im Inhalt angeführten Preis- und Terminangaben sind vorbehalt-

lich Druckfehler und Änderungen. Bezahlte Texte sind als „Werbung“ gekennzeichnet.COPYRIGHT: Alle Rechte vorbe-halten. Übernahme und Nutzung der Daten bedarf der schriftlichen Zustimmung des Herausgebers.

Impressum

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» Themen. Autoren. Inhalte.

„Firmen müssen Gesundheit und Nachhaltigkeit als Werte in ihre Unternehmensleitline aufnehmen“, fordert Michael von

Knobloch. Für ihn bedeutet „Gesunde Führung“, den Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu stellen und ihn werteorientiert zu führen.

Denn nur gesunde Mitarbeiter sind gute Mitarbeiter. Ab Seite 6

„Selbstachtsamkeit ist eine wichtige Voraussetzung für physische und psychische Gesundheit. Zu Selbstachtsamkeit gehört neben der Fähigkeit, Grenzen zu erkennen, auch der Mut, diese zu setzen“, rät Dr. Constantin Sander all jenen, die der Burn-out-Falle entkommen wollen. Wie wir wieder arbeiten lernen, ohne dabei zugrunde zu gehen, lesen Sie ab Seite 3

„Im Alltag einer Führungskraft ist es der Normalfall: Das Arbeits- pensum wächst so lange, bis irgendwann die Belastungsgrenze erreicht ist“, schreibt Gudrun Happich in ihrem neuen Buch „Ärmel hoch!“ In diesem Ratgeber zeigt sie, wie Top-Führungskräfte schwierige Themen anpacken. Einen Auszug daraus lesen Sie ab Seite 10

„Mit Humor zu führen, heißt, eine Gemeinschaft und Teams zu bilden, die einander nicht gleichgültig sind. Ein humorvoller

Kommunikationsstil hat viele Vorteile“, weiß Udo Berenbrinker. Wie Sie mit Witz und Charme nicht nur Konflikte entschärfen können,

sondern auch Mitarbeiter motivieren, lesen Sie ab Seite 14

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Ausgebranntsein als Lebensweise einer ganzen Generation? Wie wir wieder arbeiten lernen, ohne dabei zugrunde

zu gehen. Von Dr. Constantin Sander

GENERATION BURN-OUT

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Kürzlich berichtete ein Psychiater in einem großen deutschen Magazin, dass Burn-out an sich gar keine Krankheit sei, weil es in kei-nes der internationalen Klassifizierungssyste-me passe. Er spricht stattdessen von Erschöp-fungsdepression. Wohl denn, was in keine Schublade passt, wird passend gemacht. Da-bei ist Depression nur eine mögliche Ausprä-gung eines Burn-out. Und das Symptom sagt wenig aus über die Ursachen und gar nichts über die nötige Therapie – wenn man mehr als nur Symptome behandeln will.

Burn-out ist eine KompetenzBurn-out ist ein Zustand der völligen Erschöp-fung, ausgelöst durch permanenten Stress. Es ist eine Folge nicht mehr kontrollierbarer Be-lastung, eben dann, wenn Menschen Dinge aus dem Ruder laufen. Warnsignale sind kör-perliche Symptome wie Kopfschmerz, Kon-zentrationsstörungen, innere Unruhe, dass Gefühl des völlig Ausgebranntseins, aber

auch psychische Anzeichen, wie Sinnleere, gepaart mit dem Gefühl des Getriebenseins, so Gunther Schmidt, Arzt für Psychothera-pie. Schmidt bezeichnet Burn-out allerdings als Kompetenz. Es sei die Kompetenz des Kör-pers, den Stecker zu ziehen, bevor es endgül-tig zu spät ist. Wir wissen seit Langem, dass ein großer Teil der Herz-Kreislauferkrankun-gen stressbedingte Ursachen haben. Aber ursprünglich ist Burn-out eine Fahrtech-nik. Mit durchdrehenden Reifen, bis sie qual-men. Danach ist Auswechseln angesagt. Die-se Metapher ist recht passend und viel besser als jede medizinische Klassifizierung, finde ich. Wer ständig überdreht, immer auf Hochtou-ren fährt, der überhitzt irgendwann allerdings nicht nur die Reifen, sondern auch den Mo-tor. Jeder Formel-1-Fan weiß das. Bei uns ist das nicht anders. Unser Körper (zu dem auch unser Gehirn gehört) kann auch heißlaufen. Nur auswechseln können wir ihn nicht. Und doch meinen wir, im Zeitalter des Multi-

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tasking, die Beschleunigung immer weiter vo-rantreiben zu müssen. Jede technische Revo-lution wälzt auch die Anforderungen an uns Menschen um. Selbst die digitale Revolution hat sich diesbezüglich nicht gerade als hilfreich erwiesen. Sie führt dank Internet und Smart-phone dazu, dass Menschen immer mehr on-line sind, ständig Informationen aufnehmen und austauschen. Unser Körper braucht aber auch Ruhezeiten, in denen er sich wieder re-generieren kann. Bekommt er die nicht, wird Burn-out zur Lebensweise. Gutes Zeitmanagement ist übrigens zu dessen Vorbeugung nicht unbedingt das probate Mit-tel. Ein effektiver Umgang mit Zeit kann exakt die gegenteilige Wirkung entfalten: Eben noch mehr Aufgaben in noch kürzerer Zeit zu erledi-gen. Klassisches Zeitmanagement ist ein Tool des Maschinenzeitalters, mit dem die Taktung optimiert wird. Aber es dient nicht dazu, auf den eigenen, inneren Takt zu hören. Dieses Gespür haben bereits viele Menschen verlo-ren. Darauf kommt es aber an, wenn wir nicht unsere inneren Ressourcen ausbeuten, son-dern unsere Potenziale entwickeln wollen.Die Krux ist, dass sich die Möglichkeiten der persönlichen Entwicklung mit der Zunahme von Komplexität in unserer Welt des 21. Jahr-hunderts potenzieren. Das ist faszinierend und gefährlich zugleich. Es öffnet uns viele Türen, nie zuvor waren In-formation so leicht zugänglich, war Kommu-nikation so einfach und waren Entfernungen so überbrückbar. Und diesen Raum füllen wir nur zu gern mit engagierter Arbeit aus – oft bis zum Anschlag und darüber hinaus.

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Signale wahrnehmenEs wird Zeit, eben wieder auf den inneren Takt zu hören, achtsam auf die Signale zu hören. Denn die gibt es: ständiges Rotieren im Job, gepaart mit Erschöpfung, Schlafstörungen, leichter Reizbarkeit und körperlichen Sympto-men, die individuell so verschieden sein kön-nen, dass sie eben in keine medizinische Klas-sifizierung hinein passen.Wie kann die Prophylaxe aussehen? Hier sind einige Fragen, die Sie sich stellen könnten:

» Haben Sie ständig das Gefühl, mit Ihren Aufgaben nicht fertig zu werden und fühlen Sie sich häufig überfordert?

» Fühlen Sie sich oft „neben der Bahn“ und meinen, eher getrieben zu sein, als dass Sie Dinge wirklich steuern?

» Sind Sie zeitlich und gedanklich sehr stark auf Ihre Aufgaben fokussiert und haben Sie wenig Zeit auszuspannen?

» Verspüren Sie oft eine innere Unruhe, sind Sie häufiger gereizt oder sogar aggressiv?

» Zeigen sich bei Ihnen körperliche Sympto-me wie die oben genannten oder sind Sie in letzter Zeit häufiger krank als gewöhnlich?

» Treten Ihre realen, gelebten sozialen Kon-takte in Ihrem Privatleben hinter Ihren Job zu-rück? Und empfinden Sie Ihre sozialen Kontak-te als unterstützend und wertschätzend?

» Und wenn ich Sie fragen würde, wie viel Sie sich tatsächlich körperlich bewegen und wie viel Sport Sie tatsächlich treiben, fiele es Ihnen dann schwer, eine ehrliche Antwort zu geben?

» Wenn Sie einmal darüber nachdenken wür-den, wann Sie sich zuletzt so richtig wohl ge-fühlt haben und den Eindruck hatten, mit sich

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selbst im Reinen zu sein und in Ihrem Leben mindestens ebensoviel Energie zu gewinnen, wie Sie aufwenden, müssten Sie dann lange nachdenken? Wenn Sie sich bei der Beantwortung dieser Fragen ganz gut wiedererkennen, dann könn-te es vielleicht hilfreich sein, etwas zu ändern. Vorausgesetzt Sie wollen sich und Ihrer Ge-sundheit etwas Gutes tun. Dabei kann es nicht darum gehen, Belastun-gen grundsätzlich zu vermeiden. Herausforde-rungen zu meistern sind ja das Salz in der Sup-pe unseres Lebens. Es geht vielmehr darum, mit Belastung stressfreier umzugehen.

Raus aus der Burn-out-FalleSelbstachtsamkeit ist eine wichtige Voraus-setzung für physische und psychische Ge-sundheit. Zu Selbstachtsamkeit gehört neben der Fähigkeit, Grenzen zu erkennen, auch der Mut, diese zu setzen. Sich selbst und ande-ren. Entspannung und Bewegung sind wich-tige Phasen, um Stress abzubauen. Daneben ist soziale Vernetzung ein wichtiger Faktor für eine ausgeglichene Lebensweise. Wohlgemerkt: Damit sind nicht virtuelle Netz-werke wie Twitter, Facebook und Co. gemeint, sondern reale Kontakte im wirklichen Leben. Von Angesicht zu Angesicht. Letztlich geht es immer wieder darum, was Aaron Antonowsky in seinem Entwurf der Salutogenese beschrieben hat: Die Frage ist nicht, wie wir Symptome kurieren können, sondern wie wir unser Leben, zu dem auch unsere Arbeit gehört, so gestalten, dass wir Belastungen als handhabbar, verstehbar und

sinnvoll begreifen können. Dann gelingt es uns nämlich, ein inneres Gleichgewicht zu er-halten. Das bedeutet: Kontrolle herstellen, ir-ritierende Komplexität reduzieren, Multitas-king zurückfahren, Orientierung zurückgewin-nen und vor allem, die Sinnhaftigkeit unseres Tun noch im Auge haben.Mikail Häkkinens Satz „Wenn du alles unter Kontrolle hast, bist du zu langsam“, ist zum Credo der Generation Burn-out avanciert. Es ist die Illusion des „alles ist möglich!“ Sind wir des Wahnsinns! Höchstleistung kann niemals zum Dauerzustand werden und auch Multi-tasking ist eine neuronale Unmöglichkeit. Das müssen auch Führungskräfte begreifen. Unser Bewusstsein kann sich nur auf eine Aufgabe konzentrieren, unser Unbewusstes hingegen kann sehr gut multitasken. Nur: dazu braucht es Ressourcen. Permanenter Stress reduziert aber die Fähigkeit zur Ressourcenaktivierung. Die Generation Burn-out ist daher gut bera-ten, die Steuerung über ihr Leben wieder zu übernehmen. Das ist nicht nur eine Frage der Einstellung, sondern eine Frage des Umgangs mit sich selbst. Der Motor soll schließlich lau-fen und nicht ausbrennen. ■

Dr. Constantin Sander hat acht Jahre Forschung und neun Jahre Marketing und Vertrieb als Background. Er ist Business-Coach in Regens-burg. Sein Buch „Change! Bewegung im Kopf“, ist 2012 in der dritten aktualisierten Auflage bei Business-Village erschienen.

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Gesunde Mitarbeiter sind gute Mitarbeiter. Das liegt in der Verantwortung jedes Einzelnen. Aber auch am Chef. Seien Sie

Vorbild und lenken Sie Ihr Unternehmen mit Hirn und Herz zum Erfolg. Wie das geht, verrät Michael von Knobloch

FIT FÜRS FÜHREN

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BILDUNGaktuell 09/2012 Seite 7

Allerdings: Was sind überhaupt Führungsqua-litäten und sind sie mit einem guten Führungs-stil gleichzusetzen? Gerade beim Thema Ge-sundheit ist die Vorbildfunktion wichtig. Dazu gehört auch die elementare Frage für Füh-rungskräfte: Wie gehe ich selbst mit meinen psychischen Belastungen um? Diese werden maßgeblich durch zwei Hauptkomponenten ausgelöst: einmal durch die soziale Beziehung zu den Mitarbeitern und zum anderen durch ihren Arbeitsbereich. Dafür müssen folgen-de Fragen beleuchtet werden: Sind die Aufga-ben klar definiert? Sind sie zeitlich angemes-sen? Hier liegt noch vieles im Argen. Dabei ist die Beachtung dieser Aspekte sehr leicht und hat einen großen Effekt. Denn die Führungs-einstellung ist maßgeblich, um Wohlbefinden und Produktivität zu steigern.Diese Annahme wird auch durch die For-schung gestützt. Sie hat herausgefunden, dass ein aktives Gesundheitsmanagement im Be-trieb einen wesentlichen Einfluss auf ein gutes Betriebsklima und eine erhöhte Produktivität hat. Somit können wir heute auf sehr vielfälti-ge Programme der betrieblichen Gesundheits-vorsorge und auf gute Schulungsangebote zu-rückgreifen.Worum geht es im Wesentlichen beim be-trieblichen Gesundheitsmanagement? Firmen müssen Gesundheit und Nachhaltigkeit als Werte in ihre Unternehmensleitline aufneh-men. So wird eine Unternehmenskultur der Achtsamkeit aufgebaut. Wir haben die Erfah-rung gemacht, dass es erlernbar ist, eine Füh-rungskraft zu sein. Es braucht natürlich gewis-se charakterliche Grundzüge, um diese im

Eine regelmäßige und ehrlich gemeinte Wertschätzung erhöht die Produktivität weit über 50 Prozent. Ebenso sind Kommunikation und Transparenz im Betrieb wesentliche Stützpfeiler einer gesunden Betriebskultur. Michael von Knobloch

Wie kommt es, dass es Unternehmen gibt, bei denen Mitarbeiter vergleichsweise weni-ge Krankheitstage aufweisen und andere, in denen die Krankenstatistik nach oben schießt? Liegt das an der Qualität der Führung? Ich mei-ne: Ja – denn Führung muss gelernt sein. Soft Skills sind genauso wichtig wie fachliche Kom-petenz, werden aber häufig nicht so stark be-achtet. Immer wieder werden herausragende Mitarbeiter zu Vorgesetzten, weil sie in ihrem vorherigen Job durch hohe Fachkompetenz aufgefallen sind. Führungsqualitäten werden bei der Auswahl eher seltener betrachtet. Das ist falsch, denn eines steht fest: Gesunde Mit-arbeiter steigern die Leistungskraft eines Un-ternehmens.

Bevor man sich eine Meinung darüber bilden kann, wie Führungskräfte das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter steigern können, gilt es in erster Linie zu definieren, was unter „gesunder Führung“ zu verstehen ist. Gesunde Führung bedeutet, den Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu stellen und ihn werteorientiert zu führen.

Wie geht‘s? Kommunikative und gesunde Mitarbeiter steigern den Erfolg eines Unternehmens

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de Fehlerkultur im Betrieb wichtig. Zudem ist es ratsam, den Weg von strengen arbeitstei-ligen Arbeiten hin zu vollständigen Tätigkei-ten einzuschlagen. Es geht um mitarbeiterori-entierte Führung, die eine Beteiligung der Be-legschaft ermöglicht und so nachgewiesener-maßen zu einer Steigerung der Produktivität beiträgt.Das alles muss ein verantwortungsbewuss-ter Chef beachten. In z. B. berufsbegleitenden Qualifizierungen beschäftigen sich die Füh-rungskräfte in der Weiterbildung einen Tag pro Monat mit relevanten Führungsthemen. Es geht um eine Verhaltensänderung, frei nach dem Motto „Fit für Führen“ (F³), wie eines un-serer Seminarangebote heißt.Das braucht Zeit und Übung. Erste Verhaltens-änderungen werden nach rund einem halben Jahr sichtbar. Die Qualifizierung besteht aus Gruppenarbeit und individuellen Coachings für den langfristigen Erfolg. Die Freiräume zwischen den Qualifikationstagen sind wich-tig, um das Gelernte anzuwenden. Das kann aber wiederum nur funktionieren, wenn die Unternehmensspitze auch nach innen ver-deutlicht, dass sie diesen Führungsstil und diese Veränderung unterstützt. ■

Michael von Knobloch ist geschäftsführender Gesellschafter der Salus-Gesellschaft und lei-tet neben Salus-Human Ressourcen das Life Performer-Institut Darmstadt. Er verfügt über langjährige Erfahrung im Management bzw. in der Geschäftsführung verschiedener NGO.

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Qualifizierungslehrgang ausbauen zu können. Denn Führen ist keine künstliche Angelegen-heit, sondern das zentrale Steuerungsinstru-ment eines Unternehmens. Wichtig ist auch, dass eine Führungskraft ihre Antennen entwi-ckelt und eine entsprechende Sensibilität für die Signale herausbildet, die aus dem Team ausgesendet werden. Denn worunter leiden die meisten Mitarbeiter? Das größte Problem ist fehlendes, insbesondere positives, Feed-back von Vorgesetzten. Aber: Eine regelmä-ßige und ehrlich gemeinte Wertschätzung er-höht die Produktivität weit über 50 Prozent. Ebenso sind Kommunikation und Transparenz im Betrieb wesentliche Stützpfeiler einer ge-sunden Betriebskultur. Zudem muss der ein-zelne Beschäftigte im Fokus stehen: Wer be-kommt welche Aufgabe? Wie stressresistent ist mein Mitarbeiter? Die Zahl der Mitarbei-ter, die krank zur Arbeit kommen oder priva-te Probleme an den Arbeitsplatz mitnehmen und daher nicht produktiv sind, ist enorm. Das bedeutet puren Stress, wodurch Leistung ver-hindert wird. Fast 50 Prozent aller Erkrankun-gen im Betrieb sind auf psychische Belastun-gen zurückzuführen. Weiterhin ist eine gesun-

Firmen müssen Gesundheit und Nachhaltigkeit als Werte in ihre Unternehmensleitline aufnehmen. So wird eine Unternehmenskultur der Achtsamkeit aufgebaut. Michael von Knobloch

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Gute VerkäuferInnen strahlen Begeisterung aus und reißen ihre KundInnen mit. Solche VerkäuferInnen sind Gold wert! Lassen Sie sich am Impulstag des WIFI Management Forums begeistern – von drei Persönlichkeiten, die aus Leidenschaft und Erfahrung vieles zum Thema Verkauf zu sagen haben.

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Sie sind zu beneiden: Menschen, die leiden-schaftlich für ihre Sache, ihr Produkt oder ihre Aufgabe brennen. Gute VerkäuferInnen strah-len Begeisterung aus und reißen ihre Kunden und Kundinnen mit. Solche VerkäuferInnen sind Gold wert!Erleben Sie einen spannenden Nachmittag mit sehr persönlichen Sichtweisen rund um den Verkauf: Von einem der erfolgreichsten Ver-käufer Österreichs mit großer Liebe zum Ver-kauf, einer Top-Führungskraft mit weiblicher Vertriebskompetenz, und einem Bestsellerau-tor, der sich zu verkaufen weiß.

Vortrag 1: Die Best-Sell-ER-MethodeGute VerkäuferInnen sind SpezialistInnen. Sie sind es, die den Umsatz der Firma ausmachen. Sie sind eine der wichtigsten Säulen eines Un-ternehmens. „Jeder Mensch ist in seinem Le-ben Verkäufer! Und für mich ist Verkaufen das Schönste, was es gibt“, sagt Reinhold Gmein-bauer. Er war Geschäftsführer der Tageszeitung Die PRESSE, wo er 2004 als Mitglied der Ge-schäftsführung einstieg.

Vortrag 2: Karriere im VerkaufIn einer praxisnahen Betrachtung darf man ei-nen Blick hinter die Kulissen des Verkaufs von hochkomplexen Produkten und Lösungen wer-fen. Beleuchtet wird der Verkaufszyklus – von der Generierung von Verkaufschancen bis hin zum Abschluss und der Zeit danach. Demnach sind es Eigenschaften wie Teamfähigkeit, Fach-kenntnisse und Durchhaltevermögen, die gute VerkäuferInnen in sich vereinen.

Vortrag 3: Individualität als Motor für ErfolgGibt es ein Verkäufer-Gen? Oder kann jeder im Verkauf erfolgreich sein – ist es nur eine Sache des Übens und Lernens? Auf humorvolle Wei-se werden genetische Aspekte in verschiedenen Bereichen sowie die Frage diskutiert, ob es ein soziales Talent gibt, das eben gute VerkäuferIn-nen ausmacht und wie man solche Talente ent-deckt und fördert.

Die Presse und das WIFI Management Forum präsentieren am 15. Oktober 2012: Impulstag 2012 – Leidenschaft Verkauf Wo: WIFI Management Forum wko campus wien, Währinger Gürtel 97, 1180 Wien

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BILDUNGaktuell 09/2012 - WERBUNG

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Seite 10BILDUNGaktuell 09/2012

Die Belastung im Job wird immer größer. Auch viele Führungskräfte sind davon betroffen,

weil nicht alles delegierbar ist. Wege aus der Sackgasse. Von Gudrun Happich

NOCH MEHR GEHT NICHT

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Vielleicht kommt Ihnen diese Situation bekannt vor? Ein Abteilungslei-ter, mittleres Management, ist zu 100 Prozent ausgelastet. Dennoch reicht ihm sein Chef fast täglich neue kleine Projekte weiter, die er doch bitte sofort, also innerhalb der nächsten Stunden, erledigen möge. Der Abteilungsleiter erhöht seine Drehzahl, verzichtet auf Pausen, stößt

aber irgendwann zwangsläufig an seine Grenzen.Seine eher zaghaften Abwehrversuche lässt der Vorgesetzte ab-

blitzen mit der Bemerkung, er müsse ja schließlich nicht alles selbst machen: „Delegieren Sie doch! Wozu sind Sie denn

Führungskraft?“ Das Dumme an der Situation ist nur, dass alle diese Aufgaben, die er kurzfristig von seinem Chef

erhält, einmalige Projekte mit genauen Vorgaben sind, die noch dazu unter Zeitdruck zu erledigen sind.

Hierfür gibt es beim besten Willen niemanden, an den man delegieren könnte.Also versucht er es mit noch mehr Arbeiten. Er

sieht nur noch seine Aufgaben und schottet sich immer stärker von anderen Themen und von sei-

nem Umfeld ab. Selbst auf harmlose Fragen seiner »

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Kollegen und Mitarbeiter reagiert er zuneh-mend nervös und gereizt. Und das Schlimms-te: Obwohl er arbeitet wie ein Weltmeister, stellt er fest, dass seine Effektivität nachlässt. Immer mehr gerät er in Verzug. Er weiß nicht mehr weiter.In dieser Situation suchte der Abteilungsleiter Hilfe im Coaching. „Gab es einen Moment, an dem Sie gemerkt haben, dass es zu viel wird?“, fragte ich ihn. „Erinnern Sie sich an ein beson-deres Gefühl oder eine Körperreaktion?“ Er denkt lange nach, und tatsächlich: Als sein Chef ihm vor zwei Monaten kurz hintereinan-der zwei neue Aufgaben aufdrückte, habe sich sein „Hals zugezogen“, da habe er ein „Druck-gefühl“ und Bauchschmerzen bekommen.Genau das war der Wendepunkt, an dem aus der Anforderung die Überforderung wur-de. Ich nenne es die „Weggabelung“, der letz-te Moment, bei der mein Klient noch souve-rän hätte reagieren und einen anderen Weg einschlagen können. An dieser Weggabe-lung wäre es wohl sinnvoll gewesen, auf seine Wahrnehmung zu hören und zu entscheiden: Mache ich weiter, versuche also noch schnel-ler und effektiver zu arbeiten? Oder sage ich „Stopp!“ und versuche, ein sachliches und ver-nünftiges Gespräch mit meinem Vorgesetz-ten zu führen? An diesem Punkt wäre er tat-sächlich noch handlungsfähig gewesen, doch schon einen Moment später nimmt der Me-chanismus der unaufhaltsamen Überforde-rung seinen Lauf. Meinem Klienten war nun klar, dass er dieses Gespräch nachholen muss-te. Der Fall zeigt, worauf es ankommt, wenn die Belastung schleichend immer größer wird:

Das schleichende Ansteigen von Aufgaben ist in der Führungsposition normal. Das richtige Wort heißt dann „Stopp“ nicht „Weiter so“

die Weggabelung erkennen – und bewusst ei-nen anderen Weg einschlagen.

Die Weggabelung erkennenIm Alltag einer Führungskraft ist es der Nor-malfall: Das Arbeitspensum wächst so lan-ge, bis irgendwann die Belastungsgrenze er-reicht ist. Bei den meisten Menschen weisen körperliche Reaktionen auf diesen Zeitpunkt hin. Bauchschmerzen, Schlaflosigkeit, Kopf-weh, Herzrasen – die Symptome sind vielfäl-tig. Gängiger Reflex ist es jedoch, diese Symp- tome zu verdrängen, etwa nach dem Motto: „Wird schon werden.“ Nun beginnt der Teu-felskreis: Man lässt sich auf immer neue Auf-gaben ein, arbeitet an Wochenenden, das Pri-vatleben bleibt auf der Strecke – bis schließ-lich die Angst überhandnimmt: „Ich schaffe es trotzdem nicht.“ Nun wird es wirklich gefähr-lich. Starrer Tunnelblick auf die eigenen Auf-gaben, Zurückziehen, Gereiztheit, Leistungs-abfall – es kommt zur Katastrophe.Die Lösung kann dann nur lauten: Raus aus dem alten Verhaltensmuster! Ein solcher Aus-stieg hat nichts damit zu tun, nicht „gut ge-nug“ zu sein. Erreicht wird schlicht und einfach eine Grenze, die es – wie bei einem Naturge-setz – zu akzeptieren gilt. Wichtig ist es, diese Grenze zu erkennen und den Zeitpunkt wahr-zunehmen, an dem aus einem machbaren Ar-beitspensum eine unmögliche Vorgabe wird. Wenn man diesen Mechanismus an der richti-gen Stelle unterbricht, ist tatsächlich eine klare und eindeutige Wende möglich. Das Entschei-dende: Man muss diesen wirkungsvollsten Punkt finden, an dem man sich in einer Wahl-

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er sich verlassen kann. Also auch an Sie. Und wenn die Mitarbeiter sich nicht wehren, wird er damit auch nicht aufhören. Warum auch? Wenn sich etwas ändern soll, müssen also Sie aktiv werden.

» Der konstruktive Dialog. Suchen Sie nun das Gespräch mit dem Vorgesetzten und sor-gen Sie für Klarheit. Nicht indem Sie ihm die Brocken hinwerfen, sondern konstruktiv auf die Situation eingehen: Machen Sie deutlich, dass das augenblickliche Aufgabenpensum in der geplanten Form nicht realisierbar ist – und machen Sie dann einen Vorschlag. Suchen Sie einen Dialog auf Augenhöhe, denn schließlich sind Sie ja der Profi für die Ihnen übertragenen Aufgaben. Lassen Sie spüren, dass Sie sich für diese Aufgaben auch verantwortlich fühlen, nur die Umsetzung so nicht möglich ist.

» Die richtigen Prioritäten. Gehen Sie von der Frage aus: Was ist für das Unternehmen und für Ihren Vorgesetzten das höchste Ziel? Um was geht es wirklich? Klären Sie gemein-sam mit Ihrem Vorgesetzten die Prioritäten. Welche Aufgabe hat Vorrang? Überlegen Sie auch, ob Sie eine Aufgabe komplett bearbei-ten müssen oder ob es genügt, kleinere, aber entscheidende Teile davon zu übernehmen. Mit anderen Worten: Entwickeln Sie mit Ih-rem Gegenüber eine Lösungsstrategie.

» Effektive Zusammenarbeit. Meistens fin-den sich bei dem Gespräch auch Möglich-keiten, deutlich effektiver zusammenzuarbei-ten. Missverständnisse, die in der Vergangen-heit enorm viel Zeit gekostet haben, lassen sich von vornherein vermeiden. Typische Situ-ation: Der Vorgesetzte vergibt eine Aufga-

situation befindet. Hier gilt es dann, sich be-wusst für die neue Alternative zu entscheiden.Dies ist letztlich eine Frage konsequenter Übung: Es ist durchaus möglich, die eigene Wahrnehmung zu trainieren, sodass es mit der Zeit immer zuverlässiger gelingt, den Punkt der Weggabelung zu erkennen. Entscheidend ist es dann, einen anderen Weg tatsächlich einzuschlagen.

Den anderen Weg einschlagenDie meisten Menschen suchen Harmonie; Konflikten und Auseinandersetzungen gehen sie eher aus dem Weg. Nein zu sagen oder eine Grenze zu ziehen, empfinden sie eher als unangenehm. Und so ist es kein Wunder, dass viele Führungskräfte das notwendige Ge-spräch mit ihrem Vorgesetzten hinausschie-ben.Die Erfahrung zeigt jedoch, dass die meisten Vorgesetzten ein rechtzeitiges, konstruktiv ge-führtes Gespräch zu schätzen wissen. Immer-hin bietet es die Möglichkeit, frühzeitig eine Lösung zu finden, anstatt kurzfristig reagieren zu müssen, wenn die Führungskraft aus Über-forderung dann doch die Segel streichen muss. Um das Arbeitspensum im Gespräch mit dem Vorgesetzten erfolgreich auf das Machbare zu reduzieren, sind folgende Aspekte entschei-dend:

» Die Perspektive des Vorgesetzten. Überle-gen Sie zunächst, in welcher Situation sich Ihr Vorgesetzter befindet. Vermutlich steht auch er unter großem Druck, muss Ergebnisse vor-weisen – und reicht verständlicherweise die Aufgaben an die Mitarbeiter weiter, auf die Bessere Jobs finden Sie auf:

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Beim nächsten Mal – genau das ist der Punkt. Die Überforderung kommt nämlich wieder. Garantiert. Die Aufgaben werden mehr, der Produktivitätsdruck nimmt zu. Das schleichend ansteigende Arbeitspensum ist eine Gesetz-mäßigkeit, der eine Führungskraft nicht aus-weichen kann. Auch weiterhin wird der Vor-gesetzte den eigenen Druck so lange weiterge-ben, bis seine Mitarbeiter „Stopp!“ sagen. Es kommt also darauf an, den Punkt zu erken-nen, an dem die Überforderung beginnt – um dann erneut das Gespräch mit dem Chef zu suchen. Da sich die Situation ständig wieder-holt, kann man die geschilderte Gegenstrate-gie bewusst trainieren. Sie bauen eine Alterna-tive zum Handlungsautomatismus auf. So ist es möglich, die Weggabelung in Zukunft nicht nur zuverlässig zu erkennen, sondern auch mit Erfolg den anderen Weg zu gehen. Das „Alternativprogramm“ zum verhängnis-vollen Reflex des „Weiter so“ steht dann ab-rufbereit zur Verfügung. ■

Dieser Text ist ein Auszug aus dem Buch von Gudrun Happich „Ärmel hoch!“, erschienen 2012 im Orell Füssli Verlag. Die Autorin ist Di-plom-Biologin, hat 12 Jahre als Führungskraft gearbeitet und als Executive Business Coach zu ihrer Berufung gefunden. Ihr Background spiegelt sich in dem mehrfach ausgezeichne-ten bioSystemik®-Coaching-Konzept, das syste-misches, naturwissenschaftliches und unterneh-merisches Know-how integriert.

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be und hat selbst eine recht genaue Vorstel-lung vom Ergebnis – und geht also davon aus, dass auch der Mitarbeiter weiß, wie der Auf-trag gemeint ist. Wenn der Vorgesetzte dann nach einer Woche das Ergebnis erhält, ist er ebenso erstaunt wie entsetzt: „Wieso hat der eine Doktorarbeit daraus gemacht? Ich woll-te doch nur vier Zeilen!“ Hat der Vorgesetzte seine Prioritäten und Erwartungen dargelegt, haben Sie schon viel gewonnen. Meistens ge-lingt es dann, gemeinsam eine Lösung zu fin-den, die beiden Seiten gerecht wird. Wenn das Gespräch erfolgreich war, wenn Sie also wieder Land sehen und kräftig durch- atmen können, sollten Sie noch einmal die zu-rückliegenden Ereignisse reflektieren. Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Was könn-te man beim nächsten Mal besser machen?

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Seite 14BILDUNGaktuell 08/2012

Kein Witz: Mit Schmäh und Fingerspitzengefühl können Konflikte im Unternehmen entschärft und die

Motivation der Mitarbeiter verbessert werden. Von Udo Berenbrinker

HUMOR BRINGT WEITER

In unserer Arbeitswelt begegnen wir als Füh-rungskraft tagtäglich Kollegen und Mitarbei-tern. Wir treffen uns in Meetings, diskutieren und sind in verschiedene Arbeitsabläufe inte-griert. Selten bleibt Raum für ein Lachen. Der Alltag in Unternehmen und Verwaltungen ist in der Regel geprägt von Zahlen, Aufträgen, administrativen Gesprächen und nur selten von menschlichen Begegnungen. Dabei könn-te diese direkte Kommunikation von Mensch zu Mensch einer der wesentlichsten Bausteine für den Erfolg eines Unternehmens sein.In zahlreichen Studien haben Wissenschaftler nachgewiesen, dass die Identifikation mit ei-nem Unternehmen weniger über deren Pro-dukte und Dienstleistung erfolgt, als aus-schließlich über das menschliche Klima. Viel Potenzial und Know-how gehen verloren, wenn sich fast 60 % aller Mitarbeiter – so die Studie von Pew Research Center for People in einer weltweiten Befragung – in eine innere Verweigerung geflüchtet haben, da das inner-

betriebliche Klima von Angst und Unsicherheit geprägt ist. Hier sind Führungskräfte und Per-sonalvorstände gefordert, zu integrieren und das Potenzial der Mitarbeiter zu fördern.Die alte Volksweisheit „Mit Humor geht alles leichter“ lässt in Anbetracht der neuesten Stu-dien über die Auswirkungen des Humors auf die Unternehmenswelt nachdenklich werden. Eine humorvolle Einstellung kann Mitarbeiter inspirieren und damit neue Kommunikations-wege einschlagen. Humor wird immer mehr als Führungskompetenz betrachtet, um in Un-ternehmen und Verwaltung eine neue Kultur der Menschlichkeit und Kreativität zu etablie-ren. Führungspersönlichkeiten, die brenzlige Situationen humorvoll entschärfen oder Hu-mor im Arbeitsalltag als Kommunikationsmit-tel anwenden, genießen eine große Akzep-tanz. Humor ist eine Erfolgsstrategie: Denn wo gelacht wird, so zeigen die Studien, fühlen sich die Mitarbeiter wohl und es wird in der Regel mehr und besser gearbeitet.Fo

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BILDUNGaktuell 09/2012

In den USA und Japan wird Humor längst als „emotionale Intelligenzkomponente“ betrach-tet und als eines der wichtigsten Soft Skills ge-wertet. Amerikanische Global Player testen in Rekrutierungsgesprächen ihre Top-Kräfte be-wusst auf ihre Humorfähigkeit. Bestimmte Führungspositionen setzen Kenntnisse clow-nesker Strategien in den USA voraus. In den Management Schools von London bis Tokio werden international Humortrainings integ-riert, denn Humor ist als Soft Skill erlernbar. Das Wissen um ein humorvolles Miteinander erreicht nun auch Europas „Manager-Stuben“. Verwaltungen und Unternehmen schicken ihre Fach- und Führungskräfte in entsprechende Trainings.

Größe durch HumorFührung und Humor ist kein Widerspruch zur pflichtbewussten Arbeit. Selbstverständ-lich müssen alle Führungskräfte einen profes-sionellen Job machen und nach Gewinn und Wachstum streben. Führungskräfte, die Hu-mor als Bestandteil ihrer Persönlichkeit und ihres Führungsstiles integriert haben, zeigen erst wahre Größe. Sie sind emotional stabil, da sie „über den Dingen“ stehen und nicht nur problemorientiert arbeiten. Eine charismati-sche Führungskraft hat keine Angst, ihr Ge-sicht zu verlieren. „Echter Humor zeugt von Größe.“ (Emil Herzog, ehem. Marketing-Chef von Nestle, Schweiz) Humorvolle Führungs-kräfte wirken selbstbewusster, weil die Auf-merksamkeit von der Position auf die Person gelenkt wird.„Eine wichtige Führungsqualität besteht dar-

in, über sich selbst lachen zu können. Damit stellt man seine Fähigkeit zur Selbstkritik und Souveränität unter Beweis. Das ist die beste Voraussetzung, um Mitarbeiter zu motivieren, mit eigenen Schwächen und Fehlern offen und stressfrei umzugehen. Ein Unternehmen ge-winnt dadurch an Menschlichkeit.“ (Prof. Dr. Verena Bergmann – FHH Hannover Wirt-schaftsethik)

Humor in der MitarbeiterführungMitarbeiter mit Humor zu führen, heißt, eine Gemeinschaft und Teams zu bilden, die ein-ander nicht gleichgültig sind. Ein humorvol-ler Kommunikationsstil hat viele Vorteile. Ge-meinsames Lachen verbindet, verstärkt das Wir-Gefühl, und durch Humor lässt sich das Betriebsklima deutlich verbessern. Lustige Er-

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innerungen, die mit positiven Gefühlen ver-bunden sind, bleiben viel länger im Gedächt-nis haften, als eine sachliche Präsentation und wirken motivierend.

Humor gegen KonflikteHumor wirkt entspannend. Spannungen und Konflikte werden durch respektvollen Humor entschärft. Ein „reaktiver Geist“ holt schnell zum Gegenschlag aus, der die Fronten nur verstärkt. Man kann davon ausgehen, dass Scherze und Humor den Stresslevel senken. Außerdem ist Humor ein Anzeichen für emo-tionale Stabilität. Denn wer die Dinge mit Hu-mor nehmen kann, signalisiert, dass er sie mit Abstand sehen kann.Ein Chef bittet zwei seiner Mitarbeiter zu ei-nem Gespräch. Das Gespräch wurde notwen-

dig, da die beiden Mitarbeiter ständig mitein-ander streiten und sich diese Streitereien be-reits auf das Klima in der ganzen Abteilung auswirken. Die beiden Mitarbeiter sitzen voll angestauter Wut im Büro des Chefs. Der Chef eröffnet das Gespräch: „Sehr geehrte Herren, ich bitte Sie um Entschuldigung. Die größte Schuld trifft mich! Ich habe Sie beide einge-stellt.“

Humor und EthikHumor braucht klare Regeln. In Führungseta-gen werden oft Humor und Witze als Waffe eingesetzt, es ist dann das Ausagieren unbe-wusster Aggressionen und Belastungen. Hu-mor darf nie auf Kosten anderer gehen. Alle Formen des „negativen Humors“ sind unter-sagt (Zynismus, Sarkasmus). Humor darf nie sexistisch sein und ist als Mobbinginstrument verboten.

Ziele humorvollen Führens» Leistungsdruck besser begegnen können

» Konflikte humorvoll lösen

» Mitarbeiter positiv und lachend motivie-ren können

» Kreatives und innovatives Denken fördern

Udo Berenbrinker ist Gründer und pädagogi-scher Direktor des Tamala-Center für Clown, Humor und Kommunikation. Er ist Trainer und Ausbilder für Clowns, Schauspieler und Füh-rungskräfte im Bereich Humor und Persönlich-keitsentwicklung.

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