Agiles Wissensmanagement: Shift-Left-Ansätze im Service Desk mit Knowledge Centered Service (TOPdesk in Tour: Köln)

TOPdesk on Tour:Agiles Wissensmanagement im Service

Kai AltenfelderCertified KCS®-Trainer

08.09.2017 © 2010-2017, pro accessio GmbH & Co. KG 2

Kurz-Vita

• Dipl.-Ing. Umwelttechnik• Ehemals Director Worldwide Support bei der SuSE Linux AG

und später Novell, Inc.• Gründer und Geschäftsführer von pro accessio• Senior Berater, Trainer und Coach:

• Geschäftsprozess-Management (OCEB-BI)• ITIL, ISO 20.000• Projektmanagement • Strategisches und Technisches Produktmanagement• Systemische Organisationsentwicklung• Certified „Knowledge Centered Service“ (KCS®) Trainer

• Organisationen und Verbände:• itSMF• openBIT• Innovationsbeirat• Association for Service Management International

KCSS® ist eine Service-Marke des Consortium for Service Innovation

08.09.2017 3

Phänomen „Consumption Gap“

Fähigkeit der Kunden, die Funktionalität zu nutzen

„The Consumption Gap“

Quelle: nach TSIA, 2009

Betroffene Branchen undProdukte:- Technologie- Healthcare- eCommerce- Automotive- Consumer Electronics- sämtliche Elektronikartikel

© 2010-2017, pro accessio GmbH & Co. KG

IT-Budgets: „Do more with less“

https://www.computerwoche.de/a/analysten-prognosen-fuer-it-budgets-2017,3260930


„42% der unter 35-Jährigen würden lieber eine Toilette reinigen, als einen Servicedesk anzurufen.“http://contact-centres.com/8-things-millennials-want-from-customer-services/

Der IT-Helpdesk und sein Ruf…

Quelle: nakedking, Fotolia

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Häufige Situation im Service-Center

• IT-Budgets schrumpfen / stagnieren.• Hohes Anfragevolumen erlaubt keine ausreichende Dokumentation.• Bereits gelöste Probleme existieren

als Lösung nur implizit.• Wiederkehrende Fragen werden

wieder und wieder beantwortet.• Noch dramatischer bei mehreren

Standorten / Ländern / Zeitzonen.• Anfragen stauen sich auf, das Backlog

wächst an.• Die Knowledge Base ist nicht die erste,

sondern die letzte Ressource, in der gesucht wird.• Die „Helden“ im Center sind die Mitarbeiter, die am meisten wissen.

Quelle: nsphotography, Fotolia

Effiziente Level 1, 2, 3-Organisation

• Schaffung von Supportlevels.

• Denken und Handeln in Eskalationen.

• Durchlaufen der Hierarchie dauert Zeit.

• Wo entsteht Wissen, wo wird esdokumentiert?

Nutzen für die Organisation im Fokus, nicht jedoch für den Kunden!

Unterstützung

Störungsmeldungen

Level 1

Level 2

Level 3

Development/Entwicklung

ProduktManagement

08.09.2017 7© 2010-2017, pro accessio GmbH & Co. KG

Einführung von Knowledge Bases

• Hoher Anteil der Störungenwerden durch geringerqualifizierte Kräfte bearbeitet.

• Mehrzahl der Probleme sindbereits bekannt.

• “Wissende” in den höherenLevels.

• Das Kollektiv weiß zusammenmehr als jeder Einzelne.

• Probleme einmal lösen und die Lösung wieder verwenden!

• Geschwindigkeit wäre wichtig!

08.09.2017 8© 2010-2017, pro accessio GmbH & Co. KG

Unterstützung

Störungsmeldungen

Level 1

Level 2

Level 3

Development/Entwicklung

ProduktManagement


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Zeit

30 Tage

Geschwindigkeit wäre wichtig

Die Hälfte aller Anfragen des gleichen Typs kommen innerhalb von 30 Tagen des ersten Auftretens.Das Ziel muss es sein, möglichst viel des kollektiven Wissens möglichst schnell zur Verfügung zu stellen: (90% in 90 min)


Wie stiften wir hohen Nutzen?

Kosten

Lösungszeit

Kunden Level 1 Level 2 Level 3

Wissen

Wissen

Wissen

Selfservice

Weniger Anrufe

Schnellere Bereitstellung durch „Shift-Left-Ansatz“

„Level 0“


Wie organisiert man Wiss.-Mgmt.?

Leider oft nicht strategisch betrieben - Gründe für das Scheitern von WM-Projekten (Auszug):

• Fehlender Bezug zu den strategischen Unternehmenszielen.• Fehlende Unterstützung der Führungsebene(n).• Ungenügende Wertschätzung der Beiträge einzelner Mitarbeiter.• Zu weit gefasstes Vorhaben (unfokussiert).• Konzentration auf Software und Tools, weniger auf Inhalte und

kommunikative Bedarfe.• Falsche Erwartungen aufgrund ungenügender Bezugsgrößen.• Versuch der Zentralisierung (Kontrolle?) von Wissensmanagement.• Vernachlässigung kultureller Eigenheiten.• Fehlende Struktur (Wiki als „Spielwiese“).

Quelle: http://www.community-of-knowledge.de/beitrag/vorgehensweise-bei-der-einfuehrung-von-wissensmanagement/ Eigene Ergänzungen

“Drive: Was Sie wirklich motiviert”

• Motivationsfaktoren für physischeArbeit unterscheiden sich von denenfür kognitive Arbeit (Wissensarbeit)

• Forschungsergebnis: Wissensarbeitende sind motiviertdurch Meisterschaft: Wirklich gut in etwas

werden zu können. Lernen, wachsen. Selbstbestimmung: “Ich habe die Wahl,

kann (mit-)entscheiden.” Zweck: “Etwas, was mir wichtig ist,

wofür ich mich interessiere.”


Einführung von Veränderungen

Quelle: Nach „Harte Schnitte, neues Wachstum“, Heitger und Doujak, Redline Wirtschaft, 2002

Zeit

Wahrg

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keit

Topmanagement

Mittelmanagement

Mitarbeitende

Meisterschaft, Selbstbestimmung, Zweck?

Quelle: Farina3000, Fotolia

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Eigenschaften von Wissen

• Wissen besteht aus Informationen und gesicherten Erkenntnissen, die Handlungen erst ermöglichen.

• Lernen durch Interaktionen und Erfahrungen.

• Lernen hört nie auf.• Wissen ist niemals 100 %-ig

korrekt oder vollständig.• Niemand überprüft unser

Wissen für uns, wir gewinnen Gewissheit darüber nur durch dessen Gebrauch (Feedback).

Quelle: nach Poindexter, Snowden


Was ist Knowledge-Centered Service?

• KCS ist eine Methode, die Wissen als zentralen Wertbeitrag in den Mittelpunkt einer Serviceorganisation stellt.

• KCS zielt darauf ab:bestehendes Wissen wieder zu verwenden, es zu

verbessern und, falls es noch nicht existiert, es während des Lösungsprozesses sofort für die Wissensdatenbank bereit zu stellen,dieses Wissen basierend auf Nachfrage und Gebrauch

weiter zu entwickeln und damitdie aktuelle kollektive Erfahrung aller Mitarbeiter in der

Wissensdatenbank abzubilden.• KCS fördert dadurch das Lernen und Teilen und die Zusammen-

arbeit in der Serviceorganisation.

KCS v6 Prinzipien

Überfluss

Vertrauen

Nutzenstiften

Nachfrage-basiert

Aufgaben erledigen, Ziele erreichen

Mehr teilen, mehr lernen

Wissen als Nebenprodukt

Einbinden, befähigen und motivieren



KCS Prozesse und Praktiken

KnowledgeReuse

Capture

Structure

Reuse

Improve

Solve

Leadership & Communication

PerformanceAssessment

ProcessIntegration

Content Health

Evolve


Wiederverwenden und verbessern


B

Evolve-Schleife:• Prozesse auf Organisations-

ebene über viele Ereignisse hinweg

• Hochwertige Inhalte

Solve-Schleife:• Ereignisebene• Problemlösungen• Just-in-time-Inhalte

Double Loop Learning


InformellDynamisch

FormalStatisch

KCS

Verbesserungen in Produkten & Services

Input

Inhaltlicher Fokus von KCS


€

Tatsächliche Servicekosten

ZusätzlicheMargebzw.

ReduzierteKosten

Finanzieller Nutzen

t


Vorteile und Nutzen von KCS

• Steigerung der Effizienz Verkürzung der Problemlösungszeiten

o Durchschnittlich 30% bis 60% kürzere Lösungszeiteno Anstieg der Support-Kapazität um 20% bis100%

Kürzere Einarbeitungszeiten für neue Mitarbeiter – nur noch Wochen statt Monate

Schnelle Bereitstellung von Inhalten für den Self-Serviceauf dem Web

• Höhere Mitarbeiter-Zufriedenheit Weniger redundante Arbeit mit bekannten Fällen Beherrschung eines breiteren Produkt-Portfolios

• Höhere Produktqualität als Folge von Support-Feedback• Mehr Kundennutzen durch bessere Inhalte auf dem Web


Entstehungsgeschichte von KCS

•Entwickelt vom „Consortium for Service Innovation“•Non-profit Vereinigung von Hightech-Unternehmen mit

Servicefokus•Ausgerichtet auf die Herausforderungen im Kundenservice:

Steigende Kosten Abnehmende Kundenzufriedenheit

•Entstanden in 1992 unter einer einfachen Prämisse: Support-Wissen zu erfassen, strukturieren und

wiederverwenden zu können

•Fast 25 Jahre Evolution und Investition in die Methodik: Gemeinsames Nachdenken, gemeinsame Erfahrung Erstanwender waren 3Com, Microsoft, Attachmate, Compaq,

Tandem, QAD, Nortel


Wer nutzt es?

• Gründung der KCS Academy erst in 2010.

• Vorher Nutzung nur unter den Mitgliedern des Consortiums, seitdem weitet sich der Kreis der Anwender rasch aus.

• HDI-Umfrage „State of IT“:Die Hälfte aller Organisationen mit „reifen Prozessen“ setzt KCS ein.

Quelle: HDI: The State of Today’s IT: Process Maturity, Business Alignment, and Digital Transformation (2017)


Agiles Wissen im Service?

„Zusammenarbeit und kollektives Wissen sind besser alsindividuelles Heldentum.“

„Ein gelöstes Kundenproblem ist besser als absolute Sicherheit über das Wissen oder Dokumente im Corporate Design.“

„Wissen entsteht im Austausch und der Interaktion mit dem Kunden innerhalb seines Kontextes, nicht im Labor.“

„Akute, tatsächliche Probleme zu lösen, ist besser als präventiv alle denkbaren Probleme zu beschreiben.“


KCS ist nichts, was wir zusätzlich zumLösen von Kundenprobleme machenwerden...

KCS wird zu der Art und Weise, mit der wir die Probleme lösen!


Consortium for Service Innovation:http://www.serviceinnovation.orgThe KCS Academy:http://www.thekcsacademy.netKCS-Gruppe in XING:https://www.xing.com/communities/groups/knowledge-centered-service-kcs-r-22bf-1096397Seminare & Workshops:http://www.knowledge-centered-service.de/

Kai Altenfelder, [email protected], +49-511-16588350

Mehr Info

http://www.serviceinnovation.org/

http://www.thekcsacademy.net/

https://www.xing.com/communities/groups/knowledge-centered-service-kcs-r-22bf-1096397

http://www.knowledge-centered-service.de/