Lean Logistics funktioniert – auch in Krankenhäusern und Kliniken!

Lean Logistics funktioniert – auch in Krankenhäusern und Kliniken

Christian Schober Schober Beratung für Logistik

©Christian Schober 2016 www.christianschober.de

Lean Logistics funktioniert – auch in Krankenhäusern und Kliniken! Veranstaltung „LeanAroundTheClock“ Mannheim, 25.02.2016

Lean Logistics funktioniert…

…auch in Krankenhäusern und Kliniken!

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Ihr Referent

Christian Schober

*1963 in München

Logistikberater

Inhaber der SCHOBER Beratung für Logistik seit 1998

> 200 Projekte für verladende Wirtschaft, Logistik und öffentliche Hand

Schwerpunkt SCM, Transportmanagement, Lagerlogistik, Produktionslogistik

Pragmatisch, prozessorientiert

Umsetzungsstark

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Ihr Animateur

Christian Schober

*1963 in München

Logistikberater

Inhaber der SCHOBER Beratung für Logistik seit 1998

> 200 Projekte für verladende Wirtschaft, Logistik und öffentliche Hand

Schwerpunkt SCM, Transportmanagement, Lagerlogistik, Produktionslogistik

Pragmatisch, prozessorientiert

Umsetzungsstark

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Erfahrung

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http://www.mit-bofrost.de/karriere

http://www.epo.org/index.html

http://www.boellhoff.com/

http://www.casar.de/

https://www.andreas-schmid.de/index.html



Logistikziele

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Die 7 „R“ der Logistik*

Das Richtige Gut In der Richtigen Menge Im Richtigen Zustand Am Richtigen Ort Zur Richtigen Zeit Für den Richtigen Kunden Zu den Richtigen Kosten

* nach: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/55886/logistik-v9.html

Die 7 „R“ der Logistik*

Das Richtige Gut In der Richtigen Menge Im Richtigen Zustand Am Richtigen Ort Zur Richtigen Zeit Für den Richtigen Patient/Funktionsbereich Zu den Richtigen Kosten

Wirtschaft Gesundheits-wesen


Lean Logistics funktioniert – auch in Krankenhäusern und Kliniken! Veranstaltung „LeanAroundTheClock“ Mannheim, 25.02.2016 7

Bestandsreduzierung

Variabilisierung

Supply Chain Management

Lean

Outsourcing

Bedarfsorientierung

JIT, JIS

ECR

Tracking &Tracing

CostCutting

Identifikationsysteme

Logistiktools

Real-Time-Event-Management

Prozessvisualisierung

Versorgungssicherheit

Nachhaltigkeit

SC Resiliance

Global Sourcing

Lieferantenentwicklung

Performance Based Contracting

Flexibilität

20130425 SCM Vortrag ZVEI.pptx#7. Folie 7







Puffer

Transport Maschinendefekte

Manuelle Eingaben

Lagerbestände

Unordnung Doppel-Handhabung

Verschwendung existiert überall!

Quelle: Growtth® Consulting Europe GmbH



Maschinenlauf zuschauen

Teile zählen Defekte

Nacharbeit

Tragen von schweren Lasten

Warten auf Material

Werkzeuge suchen

Verschwendung existiert überall!

© Growtth® Consulting Europe GmbH • All rights reserved • The GROWTTH® mark is owned by Freudenberg-NOK General Partnership of Plymouth, Michigan.

Quelle: Growtth® Consulting Europe GmbH



Anwendung von LEAN „Tools“ in Krankenhäusern?

VSM ?

Gemba ?

EINFACH MACHEN!

5S ?

Kanban ?

Kaizen?



Auch in Krankenhäusern und Kliniken gibt es einen Wertstrom



Anwendung in der Industrie



…im Krankenhaus für die Wäsche



..der Patient als „Produkt“



Warum soll ein Gemba Walk im Krankenhaus nicht funktionieren?





Verfügbarkeit?

Quelle: Projektarbeit SCHOBER



Verfügbarkeit?


Performance in der Kommissionierung?



Lagerplatzverwaltung?




Hygiene?




Chargenreinheit?









Quelle: Google Earth



Quelle: Google Earth




...in der Produktion ..kann in der Krankenhauslogistik bedeuten:

Überproduktion • Arzneien aus der Zentralapotheke • Mehrfachlieferungen • Anlieferung von Mehrmengen, Klinikpackungen • Zu häufige Transporte

Überbearbeitung • überdimensionierter Reinigungsgrad bei Betten • überhöhter Personaleinsatz • zu große Behälter – mangelhafte Füllgrade • (Wieder)Verpacken vs. Entpacken („Zerlegungsgrad“) • Zu früh liefern, hoher Platzbedarf

Platz



Hygiene?



(Unnötige) Bewegung

• Suchen, Warten • Unterlassene „Ergonomie“ • Türöffnung • schlechte Erreichbarkeit • schwieriger „Zugriff“´ • Unordnung Platz

Zeit



Hygiene?



(Unnötiger) Transport

• Sondertransporte, Nachbestellungen • lange Wege, auch ohne „Ware“ • zu viele, verstreute (Lager-) Flächen • Kein Fluss • keine Fraktionsübergriff • Rückweg ohne Ware • Aufzugmanagement • Türbreiten

Zeit



Hygiene?



Wartezeit • H&B • Bei der Warenausgabe • Station: auf den H&B oder VA • Patient vor Funktion • Arzt auf Patient

Platz

Zeit



Hygiene?



Bestände • Med. Sachbedarf – kosten Platz und Geld • Volumengeräte – verringern wertschöpfende Fläche • Medikamente – verderben • Schwund in Sublägern • Erhöhter Platzbedarf

Platz



Hygiene?



Fehler, Nacharbeit

• Kommissionierfehler • Unklare Befüllung der Transportbehälter • Spontane Bettendesinfektion • Unordnung, fehlende Übersichtlichkeit

Zeit



Warum wird LEAN in der Industrie angewandt?

Z. B. Geringe Renditen, Platzmangel, Arbeitskräftemangel, Liquiditätsprobleme, fehlende Transparenz, Qualitätsprobleme, mangelnde Lieferfähigkeit, hoher Zeitverbrauch, unproduktive Ressourcen…

Welche Ziele verfolgt die Industrie mit LEAN?

Z. B. Kosten senken, Wertschöpfung steigern, unnötige Arbeiten eliminieren, Nicht vermeidbare Verschwendung vereinfachen/reduzieren, Kundenzufriedenheit steigern, Effizienz der Fachkräfte verbessern, Prozesse beherrschen, Transparenz erreichen, Beherrschen der Prozesse, Qualität steigern Transparenz u. v. m.

..und im Gesundheitswesen?

Ist Lean Logistics also im Gesundheitswesen anwendbar?

Wo ist der Unterschied?



Die Volumenräume in Ebene 4 sind rot hervorgehoben

Volumenräume – Ebene 4 Quelle: Projektarbeit SCHOBER

Praxisbeispiel: Raumplanung







Volumenräume – Ebene 4

Der Volumenraum in Ebene 4 deckt die Stationen ACH/GCH ab

Hier stehen zwei Räume mit 29qm + 15qm zur Verfügung





Struktur Volumenraum Ebene 4

Innenausstattung Volumenräume SOLL – Ebene 4

Regalanlage für Kleingeräte und Kleinmaterialien (Pflege und KG)

unten: Platz für Rollstühle und WC Stühle + 1 Mob.-Stuhldarüber: Infusomaten, Perfusoren, Ernährungspumpen .....

darüber: hohe + flache Schaumstoffschienen bzw. Keile

Infusions-ständer + Gehwagen + Gehböcke +

Rollatoren

(Freifläche)

l

Wäschewage

n/ -Schrank

250x60x180

FENSTER

Freifläche/

Bodenfläche(evtl. Gitterwagen

mit Einmaldecken)

Sichtlagerkästen für Kleinmaterial

Windeln und

Auflagen

+

Papier

+

sonst.

Stations-

spezifika

FENSTER

Decken

Kissen

etc.

KG Material

WC-Stühle





Innenausstattung: der ermittelte Bedarf – Ebene 4

4. Etage

Enodgap, ACH/GCH Bedarf davon im Zimmer davon im Umlauf tagsüber davon maximal im Lager frei

verfügbar Zusatzbedarf im

Pool

m²-Bedarf im

Volumen-lager

Rollstühle 15 5 6 4 ~0,72 m² Rollstuhl für Schwergewichtige 1

WC Stühle für Schwerg. 1 1 2 ~0,455 m²

WC Stühle 31 18 8 5 6 ~1,8 m² Infusionsständer 30 20 10 ~0,36 m² flache Schaumstoffschienen 16 12 4

hohe Schaumstoffschienen 2 Gehwagen (zusätzlich zur PT)

Rollatoren (zusätzlich zur PT) 5 3 2 ~0,36 m²

Pflegestuhl/ Mob-stuhl 2 1 1 2 ~0,455 m²

Sitzwaage 3 3 ~1,365 m ² Absauggerät, mobil 1 1 1

Hygienecenter 2 2 (im Schleusenzimmer) 2 3 1 m²

Wäschesammler (für Isolation) 2 2 (im Schleusenzimmer) 2 3 0,32 m² Nachtkästchen





1 Geräteraum und 1 Volumenraum + kl. AR-unrein (Mitteltrakt Aufzugsanlage Ost)..





…dafür fällt dieser AR-unrein weg, der Gepäckraum kann wesentlich kleiner werden





Wie ist die Ausgangsituation der Anwender in der Industrie – woraus wurde die „Idee“ geboren, woraus entstand die Notwendigkeit sich mit LEAN zu befassen? Werkzeuge Stanzerei: Zustand unklar, i. O. oder N.i.O., Mechaniker in der Nachtschicht nicht erreichbar, Maschinenstillstand, Durchlaufzeiten hoch, fehlende Informationen erschweren die Planung, Wo sind die Werkzeuge am Standort? Welche Werkzeuge dienen als Ersatz?

Welche Ziele verfolgt der LEAN in diesem Bereich?

Transparenz, Bedarfsorientierung, geglättete Produktion, Handlungsfähigkeit, Reduzierung von Durchlaufzeiten, Ermöglichen der wertschöpfenden Tätigkeit.

..und im Gesundheitswesen?

Praxisbeispiel: Was haben Betten und Werkzeuge gemeinsam?

Wo ist also der Unterschied?



Früher „LEAN“

Aufbereiten/Reinigen auf Station und in der Zentrale

Aufbereiten/Reinigen in der Zentrale

Spontane, ungeplante Bettentransporte nach Anfall und eigenem Ermessen

Bettentransport nach Fahrplan für Grundbedarf + dispositivem Element für tagesindividuelle Bedarfe, geblockte Aufzugzeiten, klare Prozesse 2 „Volltransporte“

Keine Zuordnung von Betten Verwaltung von Betten im Pool

Keine Informationen, wo wie viele Betten mit welchem Status sind

Monitoring der Bestände mit Hygienestatus rein/unrein. Funktionalität eines LVS mit Nach-schubsteuerung

Suchen, Warten, langfristiges Anfordern Schneller Zugriff als Regelprozess

Notwendige manuelle Kommunikation über zu wenig (reine) oder zu viele (unreine) Betten

Auslösung des TA bei Unterschreiten der definierten Mindestmenge (rein) oder Überschreiten der Höchstmenge (unrein) auf Etage

Praxisbeispiel: Bettenmanagement




Praxisbeispiel: Bettenmanagement Berechnung Bettenaufbereitung

Datum oben unten Gesamt pro Tag

30. Aug 67 45 112

31. Aug 59 33 92

01. Sep 54 32 86

02. Sep 43 29 72

03. Sep 49 28 77

Durchschnitt 55 33 88

Durchschn. Aufbereitungszeit pro Bett 6 5

Minuten 330 165 495

Aufbereitungszeit pro Tag Stunden 05:30 02:51 08:21

Rüstzeit morgens 01:00 01:00 02:00

mittags 01:00 01:00 02:00

Aufräumen am Abend 00:30 01:00 01:30

Gesamtarbeitszeit 08:00 05:51 13:51

Einsatz Mitarbeiter 2,5 FTE 2 FTE 5 FTE

entspricht Stunden SOLL 20:30 15:30 38:45

DIFFERENZ 12:30 09:39

* zzg. OP Schuhe etc.

Prozess Zeit in Sekunden

Vorbereitung im 2. UG inkl. Vorholung

des ersten sauberen Bettes 60 120

Fahrtzeit Aufzug

(worst case 2.UG bis 5. Etage) 33 33

Bettentausch, sauber 20 20

Bettentausch, unrein 20 20

Fahrtzeit Aufzug

(worst case 5. Etage - 2.UG) 33 fällt weg

Bettentausch, unrein 20 bereits erledigt

Bettentausch, sauber 20 10

Zwischensumme 1 206 203

zweiter Zyklus nur noch ab Fahrtzeit

hoch 146

66

bei angenommenen 8 Betten = 206 + 7 * 146 = 203 + 7 * 66

SUMME 1288 665 => 11 Minuten mit zwei Mitarbeitern

pro Etage

hier fallen nur noch einmalige Tauschzeiten an bzw.

die Wartedauer, bis der Aufzug wieder da ist

während dieser Zeit kann der MA

unten bereits Betten vorholen

als Team Work mit 2 MAQuelle: Projektarbeit SCHOBER

58 T€ p. a. Kostenreduzierung durch: • Neuzuordnung der Arbeitsprozesse • Vereinfachung der Transportprozesse • „Pull“ aus „Supermarkt“ • Transparenz und laufende Kommunikation • Steuerung der Aufzugbelegung • Veränderung der Personaleinsatzplanung



Neues Versorgungsprinzip: Kanban

Jeder Artikel wird in zwei Fächer vorrätig gehalten.

Die Artikelmenge in jedem Fach (=Kanban-Menge) wird so gewählt, dass sie eine Reichweite von ca. 5 Tagen entspricht. Darf eine Artikelpackung bei der Kommissionierung nicht aufgebrochen werden, wird die Kanban-Menge auf die Packungsmenge aufgerundet.

In den Modulschränken befinden sich beide Fächer eines Artikels hinter einander: die Pflegemitarbeiter greifen grundsätzlich im vorderen Fach. Wird dieser leer, wird die Menge des hinteren Faches ins Vordere gelegt. Ab diesem Zeitpunkt kann Nachschub angefordert werden. Der Nachschub wird immer ins hintere Fach gelegt.

Vorteile:

– Übersichtlichkeit und hohe Verfügbarkeit

– Gewährleistung FIFO Verbrauch

– Reduzierung der Stationsbestände

Nachschub

Verbrauch Verbrauch

Nachschub

Praxisbeispiel: KANBAN auf Station




Nachschub

Verbrauch Verbrauch

Nachschub

Jeder Artikel wird in zwei hintereinander liegenden Fächern bevorratet.

Der Verbrauch erfolgt immer aus dem vorderen Fach, bis dieses leer ist.

Dann wird der Inhalt des hinteren Faches ins vordere Fach gelegt.

Der Nachschub wird immer ins hintere (leere) Fach gelegt.


Ausnahme: Lange Artikel werden zum

Verbrauch aus dem rechten Fach entnommen.

Der Nachschub befindet sich im linken Fach.




In folgenden Bereichen konnte SCHOBER im Klinikum XXXX Potentiale identifizieren

und erfolgreich umsetzen:

• Umstellung der Bettenzentrale von einer Mischvariante (dezentral/ zentral) auf komplett zentrale Aufbereitung. Wirkung: Freie Ressourcen im Äquivalent von ca. 60k p.a.

• Umstellung auf ein reines Kanban Prinzip. Wirkung: Einsparung von MHD Ablauf (~50 - 100k p.a.). In diesem Zusammenhang wurden auch die Sortimente auf den Stationen bereinigt. Wirkung: Einsparungen bei den Beschaffungsausgaben erwartet.

• Umsetzung durch Versorgungsassistent. Wirkung: Entlastung der Pflege um x VK äquivalente (30k p.a.)

• Reduktion von Lagerraumanteilen auf Stationen. Wirkung: Schaffung zusätzlicher 1-Bett Zimmer für PKV-Patienten (~ 150k p.a.)

• Planung des Rufdiensteinsatzes für Patiententransporte über ein Dispositionstool. Wirkung: Reduktion der Verlustzeiten/ Erhöhung der Produktivität um xy%. Darüber hinaus verbesserte Koordination für die Pflege und Reduktion der Patientenwartezeit (60k p.a.)

• Konzeption einer Rohrpostanlage zur Reduktion der Botengänge durch Pflegepersonal. Wirkung: Freie Ressourcen im Äquivalent von 100k p.a.





Fragen Sie nicht „warum?“ sondern

„warum nicht?“

und denken Sie daran:

„Es gibt nichts Gutes, außer man tut es“ (Erich Kästner)

Sehen Sie Ihre Prozesse mit anderen Augen



Lean Logistics funktioniert…

…auch in Krankenhäusern und Kliniken!

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Viel Erfolg!



SCHOBER BERATUNG FÜR LOGISTIK

Inh. Christian Schober

Tulpenstraße 26

82110 Germering b. München

Tel.: +49 (0)89 897363-65

Fax: +49 (0)89 897363-64

Email: [email protected]

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