Prof. Dr.

Torben Bernhold

AUSSCHREIBUNG VON TECHNISCHEN FACILITY

MANAGEMENT-LEISTUNGEN IM ÖFFENTLICHEN KONTEXT - BESCHAFFUNGSPROZESS, DIENSTLEISTERAUSWAHL UND VERGABERECHTLICHE

ASPEKTE

Wuppertal, den 27.09.2012

28.09.2012

AGENDA

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Ausgangslage im Facility Management

Vorgehensmodell zur Ausschreibung

Beschaffungsstrategien im öffentlichen Beschaffungswesen

Zusammenfassung

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AUSGANGSLAGE IM FACILITY MANAGEMENT

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AUSGANGSLAGE IM FACILITY MANAGEMENT Ausgangssituation

Kennzeichnung der Ausgangssituation

hohe wirtschaftliche Bedeutung der öffentlichen

Beschaffung und der Technischen FM-Leistungen

vielfache Kritik hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit von

öffentlichen Beschaffungsaktivitäten

öffentlicher Auftraggeber unterliegen einem engmaschigen

Vergabekorsett „Mittelstandsklausel“ GWB

weiterhin steigende Outsourcingaktivitäten Wahl der

richtigen Beschaffungsstrategie und der richtigen

Dienstleister

vielschichtige Diskussion über den optimalen

Bündelungsgrad an FM-Leistungen Eindienstleister- vs.

Mehrdienstleisterstrategie

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A

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AUSGANGSLAGE IM FACILITY MANAGEMENT Ausgangssituation

Kennzeichnung der Ausgangssituation

Interesse und Zielsetzung im FM

Technische FM-Dienstleistungen sollen wirtschaftlich beschafft

werden

Dienstleister sollen vermehrt in die Verantwortung integriert

werden

zunehmendes Outsourcing von FM-Leistungen

Fragestellung hinsichtlich der „optimalen“ Dienstleisteranzahl

aber?

Berücksichtigung des öffentlichen Vergaberechts

Berücksichtigung der „Mittelstandsklausel“ Teilung in Fach-

und in Teillose

breite Beteiligung kleiner und mittlerer Unternehmen

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VORGEHENSMODELL ZUR AUSSCHREIBUNG

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VORGEHENSMODELLS ZUR AUSSCHREIBUNG Vorgehen Beschaffung

Modulares Vorgehensmodell

Phase 1 Phase 2 Phase 3

PR

OZ

ES

S

INH

ALT

E

ER

GE

BN

ISS

E

Bedarfsmanagement (Beschaffungs-

strategie) Bedarfsmanagement

Beschaffungs-konzeption

Beschaffungs-vergabe

Implementierung und Know-How

Transfer

• Bedarfsdeckungsziele

festlegen (Zeiten, Kosten,

Qualitäten)

• Sichtung bisheriger

Unterlagen und

Beschreibung weiterer

Optimierungspotenziale

(bspw. Laufzeit,

Abrechnungsmodalitäten,

Intervalle, Normen, Vertrag,

etc.)

• Durchführung Workshop

mit Prozessbeteiligten zum

Projektstart (Festlegung

Vorgehensweise,

Beschaffungsstrategie,

etc.)

• Bekanntmachung/

Veröffentlichung

• Bieterfragen

• Submission/Preisspiegel

• Prüfung der Angebote

(formal,

Eignungskriterien,

Machbarkeit,

Zuschlagskriterien)

• Ggf. technische

Aufklärung

• Ggf. Vorinformation

(GWB, VgV, VOL)

• Zuschlagserteilung

• Ggf. Nachprüfung

• Implementierungs-

planung

• Implementierungs-

gespräche

• Objektübergabe-

checkliste und

physische Übergabe

• Begleitung

Prozessintegration des

Dienstleisters

• Abstimmung

Berichtswesen und

Dokumentation

• Weitere Jour-fix Planung

• Quantitative und qualitative

Bedarfsprüfung und

Alternativen

• Beschreibung des

Entgeltsystems sowie

etwaiger Incentive-Systeme

• Zusammenstellung der

relevanten Unterlagen

(TGA, Normen, Intervalle,

Sicherheitsvorschriften, etc.)

• Zusammenstellung

Vergabeteam

• Schätzung des

gegenständlichen

Auftragswertes und

Beschreibung von

Optimierungspotenzialen

• Erstellung

Leistungsverzeichnisse/

-programme

• Erstellung

Leistungsbeschreibung

inkl. Qualitäten (bspw. in

SLA mit Reaktions- und

Lösungszeiten)

• Beschreibung Monitoring

und Berichtswesen

• Erstellung Vertragstext

sowie weiterer Anlagen

• Begründungen für

Vergabeakte

• Bewertungsmatrix

Eignungs- und

Zuschlagskriterien

• Definierte Projektziele und

Budgets

• Strukturen und Prozesse

Integration Strukturen und

• Hinweise für die Ausschreibung

• Vergabeakte

• Umfassende Datenbasis zur

Beschreibung

• Auftragswertschätzung (VgV,

VOL) sowie Basis der

Auswertung

• Festlegung Vergabeverfahren

und -art

• Vollständige

Verdingungsunterlage

• Kriterien der

Dienstleisterauswahl

• Vollständige Vergabeakte

mit Begründungen und

Detailkommunikation

• Identifikation des

wirtschaftlichsten Angebotes

• Strukturierte Übergabe von

Daten

• Systematische

Implementierung und

Vertrauensaufbau

• Sicherstellung der

Betreiberverantwortung

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VORGEHENSMODELLS ZUR AUSSCHREIBUNG Alternativen der Preisbildung

Möglichkeiten der Preisbildung

vor dem Hintergrund der Objekt- und Leistungsbündelung

Trend in Richtung von Cluster- und Anlagenbepreisung

festzustellen

Preismodell sollte eine für beide Seiten faire und

transparente Leistungserbringung ermöglichen (Attribute,

Normen, Intervalle, Service Level Agreements)

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VORGEHENSMODELLS ZUR AUSSCHREIBUNG Vorgehen Beschaffung

Kriterien der Dienstleisterauswahl

Kriterien zur Identifikation des Wirtschaftlichsten und nicht

des Günstigsten Dienstleistungspartners:

Nr. Hauptkriterium Hauptkriteriumgewicht

(Gruppengewicht)

1 Angebotspreis 60%

2. CAFM und Berichtswesen 10%

3. Aufbau- und Ablauforganisation 20%

4. Personalpolitik im Auftrag 5%

5. Implementierung und Leistungsspektrum 5%

1. Keine Vermischung von

Zuschlags- und

Eignungskriterien

2. Bekanntgabe aller

Kriterien, Unterkriterien

und deren Gewichtung

(§ 9 EG VOL/A)

3. Beschreibung des

Bewertungs-

mechanismusses und

der Punktevergabe

4. Dokumentation

5. Beschreibung von

auftragsspezifischen

Zuschlagskriterien

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VORGEHENSMODELLS ZUR AUSSCHREIBUNG Auswirkungen & Konsequenzen

Auswirkungen des Vergaberechtes (Auszug)

Aspekt Konsequenzen/Auswirkungen für

öffentliche Auftraggeber

Primärrecht-

schutz der

Bieter

• Zeitliche Unsicherheit in Bezug auf den Auftragsbeginn

• Inhaltliche Unsicherheit in Bezug auf das Ergebnis eines möglichen

Nachprüfungs- oder Gerichtsverfahrens

• Mit einem möglichen Nachprüfungsverfahren zusammenhängende Kosten

Dokumenta-

tionspflich-

ten

• Erhöhter Zeitaufwand zur Dokumentation der einzelnen Schritte des

Vergabeverfahrens

• Unterstützung der Melde- und Berichtspflichten

• Erhöhte Anforderungen an die Inhalte der Bekanntmachung im Amtsblatt

der Europäischen Kommission sowie einer zusätzlichen Pflicht zur

Bekanntmachung über die Auftragserteilung

Diskriminie-

rungsfreiheit

• „diskriminierungsfreie“ Beschreibung der Leistung erfordert neben

Kenntnis gleichwertiger Normen auch erhöhten zeitlichen Aufwand

• Nichtberücksichtigung kann zu Rügen und möglichen

Nachprüfungsverfahren führen

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VORGEHENSMODELLS ZUR AUSSCHREIBUNG Vergaberechtliche Hürden

Beispiele vergaberechtlicher „Hürden“

keine ausreichende Spezifikation der technischen

Anforderungen gem. Anhang TS der VOL (bspw. ipv-Label)

Vermischung von Eignungs- und Zuschlagskriterien oder

Nichtbekanntgabe von Gewichtungen und Bewertungen

nicht ausreichende Dokumentation des

Bewertungsvorganges

Bündelung von Objekten/Leistungen entgegen § 97 GWB

bzw. nicht ausreichende Begründung in der Vergabeakte

Ausschluss und Ausschlusskriterien

Fehler in der Vorinformation der Bieter (§101a GWB)

Auskömmlichkeitsprüfung

….

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BESCHAFFUNGSSTRATEGIEN IM ÖFFENTLICHEN

BESCHAFFUNGSWESEN

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C

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BESCHAFFUNGSSTRATEGIEN Sourcing Toolbox

Beschaffungsstrategische Überlegungen

Notwendigkeit der Betrachtung aller strategischen Elemente im

Rahmen einer ganzheitlichen Beschaffungsstrategie !

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BESCHAFFUNGSSTRATEGIEN Lieferantenkonzeption

Lieferantenkonzeption (Dienstleisteranzahl)

mehr Dienstleister = steigender Steuerungs- und

Koordinationsaufwand

Formen

direkte Dienstleisterreduzierung Leistungsbündelung

Delegationsverantwortung auf Dienstleister

Folgen beider Formen:

weniger Dienstleister

zunehmende Nachunternehmer

steigendes Beschaffungsvolumen

Entlastung des Auftraggebers von Koordination und

Steuerung

vielfach Verdrängung von KMU

zumeist längere Vertragslaufzeiten

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BESCHAFFUNGSSTRATEGIEN Lieferantenkonzeption

Lieferantenkonzeption (Dienstleisteranzahl)

Eindienstleisterstrategie: Leistungen des Technischen

Gebäudemanagements werden bei einem Dienstleister

beschafft (Komplett-/Modulvergabe)

Mehrdienstleisterstrategie: Leistungen des Technischen

Gebäudemanagements werden bei mehreren Dienstleistern

beschafft

Mehrdienstleister Einzeldienstleister

Dienstleister

A

Dienstleister

B

Dienstleister

...

Dienstleister

n

Dienstleister

A

1:n Beziehung 1:1 Beziehung

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BESCHAFFUNGSSTRATEGIEN Lieferantenkonzeption

Vor- und Nachteile der Eindienstleisterstrategie

Vorteile:

Erzielung von Kostenvorteilen sowie einer

Verantwortungsdelegation

höhere Motivation des Dienstleisters durch ein größeres

Beschaffungsvolumen

Reduzierung von Transaktionskosten

hehr Support vom Dienstleister (Organisationsstruktur, CAFM,

etc.)

Nachteile:

höhere Abhängigkeit vom Dienstleister

höhere Anfälligkeit gegenüber Leistungsstörungen

fehlende kurzfristige Austauschbarkeit („switching-costs“)

geringere Mittelstandsorientierung

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BESCHAFFUNGSSTRATEGIEN Wirtschaftlichkeit vs. Beteiligung des Mittelstandes

Beschaffungsstrategische Überlegungen

Optimum

finden einer Lösung, in der Wirtschaftlichkeit und mittelständische Interessen gleichermaßen berücksichtigt werden

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BESCHAFFUNGSSTRATEGIEN Wirtschaftlichkeit vs. Beteiligung des Mittelstandes

Beschaffungsstrategische Überlegungen

Tendenz 1:

Eine zunehmende Leistungsdifferenzierung

(Losbildung) führt nicht zu einer proportional

steigenden Dienstleisteranzahl.

Tendenz 2:

Die reine Fachlosorientierung erhöht die

Wahrscheinlichkeit einer proportional steigenden

Dienstleisteranzahl.

Tendenz 3:

Die Teillosbildung reduziert die Wahrscheinlichkeit

einer proportional steigenden Dienstleisteranzahl.

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BESCHAFFUNGSSTRATEGIEN Beschaffungsstrategien unter Transaktionskostengesichtspunkten

Beschaffungsstrategische Überlegungen

losweise Vergaben verursachen die höchsten

Gesamtkosten geringere Reputation und ökonomische

Bedeutung, keine spezifischen Investitionen, keine IT-

Unterstützung, hohe Aufwendungen im Bereich der

Abstimmung und Koordination, Transaktionshäufigkeiten

teilintegrierte Vergaben bewegen sich zwischen den

beiden anderen institutionellen Arrangements

integrierte Vergaben verursachen die geringsten

Gesamtkosten hohe ökonomische Bedeutung und

Reputation, spezifische Investitionen des Dienstleisters, IT-

Unterstützung, lange Vertragslaufzeit, geringe

Transaktionshäufigkeiten jedoch geringe

Substitutionsmöglichkeiten (ex-post Monopolstellung)

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ZUSAMMENFASSUNG

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ZUSAMMENFASSUNG Gesamtbeurteilung

Zusammenfassende Beurteilung

grundsätzliche Vorteilhaftigkeit der Komplettvergabe des

Technischen Gebäudemanagements

Komplettvergaben reduzieren in erheblichem Maße die

Transaktionskosten geringere Abstimmung und

Koordination mit weniger Dienstleistern

Komplettvergaben führen jedoch auch:

zu einer erhöhten Abhängigkeit vom Dienstleister

zu einer geringeren Beteiligung von KMU am

Wettbewerb

Kompromiss: Zweidienstleisterstrategie bzw.

fachlosorientierte Vergabe individuelle Anpassung

in der Praxis

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