April

2018

Digitale Geschäftsmodelle –Die Transformation in das digitale Zeitalter meistern

AWK FOKUS

«Digitale Geschäftsmodelle verändern die Regeln.»Dr. Christian Mauz, Partner

Inhalt

Der Weg zum digitalen Geschäftsmodell

Das Schlagwort «Digitalisierung» ist omnipräsent und längst Teil

des Alltags. Umso erstaunlicher ist, dass bis heute der Unter-

schied zwischen digitalen und traditionellen Geschäftsmodellen

in der Praxis unscharf bleibt. Dabei ist das Management der

Koexistenz und des Übergangs von Geschäftsmodellen Grund-

voraussetzung, um die anstehende Transformation für das

Zeitalter der Digitalisierung zu meistern.

Wir alle kennen die erfolgreichen Beispiele vollständig digitaler Unter-nehmen wie Amazon, Facebook, Google oder im Schweizer Kontext Galaxus, eat.ch und Zattoo. Stets werden das grösste Taxiunternehmen ohne Taxis (Uber) oder das grösste Hotellerieunternehmen ohne eigene Anlage (Airbnb) genannt. Was macht nun aber ein Geschäftsmodell digital und wie wandeln sich dadurch die Wertschöpfung und die Interaktion mit dem Kunden? Wie soll ein Unternehmen, das nicht auf der «grünen Wiese» beginnt, die Digitalisierung angehen? Wie kann man von digitalen Geschäftsmodellen profitieren, wenn man kein kleines, agiles Start-up ist?

Digitalisierung betrifft alle Branchen, wobei ihre Bewältigung für manche Branchen drängender ist, während anderen mehr Zeit für die Anpassung bleibt. Wir zeigen in diesem AWK FOKUS Konzepte für eine erfolgreiche Identifikation und Umsetzung digitaler Geschäftsmodelle auf. Ausserdem erläutern wir, wie solche Modelle bei bestehendem Geschäft und nicht nur auf der «grünen Wiese» umgesetzt werden.

Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre.

Editorial

3 Digitale Geschäftsmodelle –

Was verstehen wir darunter?

5 Nutzen- und verbrauchsbasierte

Geschäftsmodelle

5 Erlebnisbasierte Geschäftsmodelle

6 Plattformbasierte Geschäftsmodelle

8 Transformation und Lessons Learned

9 Digitale Identität – Grundlage

für digitale Geschäftsmodelle

Ein Kundeninterview

2

3

Digitale Geschäftsmodelle –Was verstehen wir darunter?

Während die Digitalisierung von

Geschäftsmodellen lange Zeit nur in

technologiegetriebenen Branchen wie

Telekommunikation, Medien oder Soft-

ware prominent war, werden mittler-

weile auch traditionelle Branchen wie

Gesundheit, Energie, Tourismus und

die öffentliche Hand in den digitalen

Strudel gezogen. Dabei treten digitale

und herkömmliche Geschäftsmodelle

in direkte Konkurrenz zueinander.

Adrian Anderegg, Dr. Pascal Bettendorff, Dr. Boris Ricken

Im Zeitalter der Digitalisierung erstaunt es nicht, dass der Begriff digitales Geschäfts-modell in aller Munde ist. 42 % aller Ge-schäftsführer wollen ihr Geschäft in «erster Linie digital» oder sogar «zutiefst digital» ausrichten, lediglich 17 % geben an, dass sie nur geringe digitale Ambitionen hegen. Weitere 47 % aller CEOs fühlen sich von ihrem Verwaltungsrat unter Druck, Fortschritte im digitalen Geschäft zu erzielen.1

Geschäftsmodelle beschreiben, wie Unternehmen Wert schaffen. Sie sind das Bindeglied zwischen der Strategie und dem Betriebsmodell (Operating Model) (vgl. Ab-bildung 1). Traditionell wird aus der Strategie das Geschäftsmodell und daraus das Betriebsmodell «top-down» abgeleitet.

Ein digitales Geschäftsmodell zeichnet sich dadurch aus, dass Technologien und Verfahren aus den Bereichen Kundenerleb-

1 Gartner (2017): CEO Survey: CIOs Must Scale Up Digital Business.

nis, Informationstechnologie, Ökosystem & Plattform, Internet der Dinge (Internet of Things, IoT) und Datenanalytik Schlüsselkom-ponenten der Wertschöpfung bilden. Neu ist, dass die technologischen Möglichkeiten das Geschäftsmodell treiben («bottom-up») und eine verstärkte Interaktion zwischen den Ebenen erfolgt. Innovation entsteht zuneh-mend aus neuen Fähigkeiten und Geschäfts-modellideen, die Strategie gibt nur noch den groben Rahmen vor.

Traditionelle Strategieprozesse können Innovation in ausgefeilter Budgetierung und detaillierter Zielkaskadierung «ersticken». Um Wettbewerbsvorteile zu generieren, müssen Wege gefunden werden, um die innovativen Ansätze zur Entfaltung zu bringen. Die nachfolgend beschriebenen drei Schritte führen rasch zu ersten Handlungsoptionen.

Grundlagen

Strategie

Fähigkeiten

Digitales Betriebsmodell

Digitales Geschä�smodell

Abb. 1: Positionierung von Geschäftsmodellen

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Schritt 1: Analyse der KundenperspektiveKundenzentrische Ansätze nehmen eine Schlüsselrolle ein und verdrängen traditio-nelle finanz-, ressourcen- und fähigkeitsge-triebene Analysemethoden. Was charakteri-siert den Kunden und was möchte er vom Unternehmen? Analysen der Customer Journey oder Rapid Prototyping liefern wertvolle Rückschlüsse; Data Analytics ermöglicht hilfreiche Einblicke in das Kundenverhalten. Da die Marketingsicht oft im bestehenden Produktportfolio verhaftet ist, müssen neue Kundensegmentierungen vorgenommen werden. Am Ende dieses Sollbildes steht ein ideales Produktportfolio, aufgeschlüsselt nach Musterkunden mit groben Use Cases.

Für Unternehmen mit einem bestehenden Produktportfolio empfiehlt sich in diesem Schritt eine Fit-Gap-Analyse. Instrumente wie der Business Model Canvas helfen bei der Beantwortung der Schlüsselfrage: Welche Kundenansprüche lassen sich mit heutigen Fähigkeiten adressieren – und welche (noch) nicht?

Schritt 2: Analyse TechnologieeinflussDigitale Technologien schliessen Lücken in den Fähigkeiten. Dabei ist es ratsam, strukturierte Technologiefamilien anstelle von Detailtechnologien zu betrachten (vgl. Abbildung 2).

Schritt 3: Handlungsoptionen und Soll- GeschäftsmodellDie für die Transformation notwendigen Schritte werden anhand der bestehenden Lücken bestimmt, ebenso werden ein Mass- nahmenportfolio und eine Roadmap definiert. Zur Priorisierung können erste Handlungsop-tionen aus der Analyse abgeleitet, bewertet und auf Basis digitaler Technologien in das Soll-Geschäftsmodell integriert werden.

Das Management der Koexistenz traditioneller und digitaler Geschäftsmodelle in den Port- folios ist dabei zentral. Der Umbau eines bestehenden Geschäftsmodells in ein digita- les Geschäftsmodell stellt höchste Ansprüche an die Fähigkeiten eines Unternehmens und seiner Mitarbeitenden. Erfolgselemente sind die Nutzung von Lean- und Agile-Methoden, eines Lightweight Business Case und von Rapid Prototyping mit frühem Einbezug der Kunden. Am einfachsten ist es, das digitale Geschäftsmodell langsam neben dem tradi- tionellen Modell zu etablieren. Diesen Luxus können sich Unternehmen in hochkompetiti-ven Branchen wie Handel und Maschinenbau nicht leisten, während Energieversorger, öffentlicher Verkehr und öffentliche Hand tendenziell mehr Zeit zur Anpassung haben.

Im Folgenden illustrieren wir die Nutzung relevanter Technologien zur Umsetzung eines digitalen Geschäftsmodells anhand dreier Beispiele.

• Kundenerlebnistechnologien: Wie beeinflussen Kundenportale, Omnichannel oder Kunden-Apps das eigene Nutzenver-sprechen, die Form der Kundenbeziehung, das Kundensegment und den Kanal?

• Informationstechnologien: Welche Chancen und Risiken bieten Kollaborations-, Backoffice- oder Beschaffungsplattformen für die eigenen Hauptaktivitäten?

• Ökosystem- und Plattformtechnologien: Wie beeinflussen Ökosystemtechnologien wie Open Government Data oder API-Mana- gement2 bestehende oder neue Schlüssel-partner des eigenen Geschäftsmodells?

• Internet-of-Things-Technologien: Wie werden die eigenen Ressourcen durch die Möglichkeit beeinflusst, physische Assets, Maschinen oder Verbrauchsgüter miteinan-der zu verbinden?

• Datenanalytik-Technologien: Welche Chancen und Risiken entstehen durch digitale Datenanalyse-Technologien im Hinblick auf die Informations- und Entschei-dungsgrundlage für die eigene Kosten- und Erlösstruktur sowie die weiteren Elemente des Geschäftsmodells?

2 Application Programming Interface (API) ist in diesem Zusammenhang nicht technisch, sondern allgemein in Bezug auf Schnittstellen zu Partnern zu verstehen.

Grundlagen

Technologiefamilie

Kundenerlebnis

Informationstechnologie

Ökosystem & Plattform

Internet of Things

Datenanalytik

Beispieltechnologien

Mobile Apps, Kundenportale,�E-Commerce, Omnichannel

OpenData, OpenGovData, API,�Blockchain, Smart Contracts

Collaboration, Workflow Engines

Connectivity, Sensorik, Aktoren, Smart

Data Analytics, Business Intelligence

Relevanz

Abb. 2: Exemplarische Analyse der Relevanz von Technologien

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Oft steht beim Kauf eines Produktes nicht der Besitz, sondern die Nutzung im Vordergrund. Ist der Preis dem Kunden im Moment der Kauf- entscheidung zu hoch, entscheidet er sich ge- gen das Produkt. Miet- oder Leasingmodelle umgehen diese Problematik nur teilweise, da der Vermieter Risiken häufig nicht selbst tragen will, so dass z. B. eine Mindestvertragslaufzeit vereinbart wird und die Gesamtverpflichtung des Kunden hoch bleibt. Solche Überlegungen sind auch im Geschäftskundenmarkt gültig, wobei die Fixkosten im Vordergrund stehen, die bei einem Geschäftsrückgang allenfalls zu Liquiditätsengpässen führen. Daher sind Firmen im Sinne eines Risikomanagements ohne Weiteres bereit, bei gutem Geschäfts-gang höhere Gesamtkosten zu akzeptieren, solange sie diese bei schlechter Geschäfts- lage entsprechend reduzieren können.

Modelle, die ohne künstliche Einstiegsschwel-len nur die effektive Nutzung oder den effekti- ven Verbrauch in Rechnung stellen, sind ein vielversprechender Weg. Auf IT basierende Dienstleistungen sind prädestiniert für der- artige Modelle (Cloud), doch auch Anbieter klassischer Produkte stellen auf nutzen- und verbrauchsbasierte Geschäftsmodelle um. Statt ein Triebwerk, eine Bohrmaschine oder einen Gabelstapler zu verkaufen, wird deren Nutzung oder Verbrauch – also Flugstunden, Bohrlöcher oder gehobene Kilogramm – verrechnet.

Solche Modelle auf die finanzielle Kompo-nente zu reduzieren, d. h. ein reines Verschie-

ben von CAPEX (Capital Expenditures) zu OPEX (Operational Expenditures), ist fatal, werden damit doch wesentliche Herausfor-derungen übersehen:

• Das Produkt muss täglich überzeugen, wohingegen ein Käufer traditionell einzig vom Produktkauf überzeugt sein muss. Oft ist Marketing wichtiger als Engineering. In nutzenbasierten Geschäftsmodellen ist die Kündigung jeweils nur einen Klick entfernt und in verbrauchsbasierten Geschäftsmo-dellen kann ein Produkt ohne Kostenfolge ungenutzt beiseitegestellt werden.

• Für Anbieter relevant sind künftig die Gesamtkosten inklusive Unterhalt. In klassischen Modellen werden über Wartung und Verbrauchsmaterial oftmals Zusatzer-träge generiert. Sobald aber in nutzen- und verbrauchsbasierten Geschäftsmodellen Anbieter für die Wartung aufkommen, ändert sich die Logik fundamental: Ineffiziente Ersatzteilbewirtschaftung, planlose Service- techniker, schlechte Wartbarkeit oder lange Standzeiten bis zur Reparatur führen zu Zusatzkosten statt -erträgen. Vorherseh- bare Wartung und intelligente Telemetrie übernehmen bei der Maximierung der Nutzdauer somit eine Schlüsselrolle.

• Nutzen- und verbrauchsbasierte Ge-schäftsmodelle hängen von einer korrekten Datenlage ab. Dabei sind nicht nur Fehler in der Speicherung und Über-

mittlung relevant, sondern auch Betrug und Hacking müssen systematisch und integral betrachtet werden.

Moderne Technologieansätze wie IoT, Cloud und Data Analytics sind für nutzen- und verbrauchsbasierte Geschäftsmodelle folglich von besonderer Bedeutung.

Der stationäre Handel steht unter grossem Druck. Online-Händler trumpfen mit einer grossen Warenauswahl, Vergleichsmöglich-keiten und günstigen Preisen auf. Dramatischer ist jedoch, dass Kunden den Ladenbesuch für viele Einkäufe als lästig und unnütz empfinden. Zwar sehen Kunden auch Vorteile beim Ladenkauf, beispielsweise im Ausprobieren des Produktes. Gerade im Bekleidungsge-schäft ist diese Komponente weiterhin von Bedeutung. Der Schlüssel zum Erfolg liegt also im Verknüpfen von digitalem und stationärem Handel. Eine gross angelegte Konsumentenstudie3 zeigte denn auch, dass 73 % der Kundschaft mehrere Kanäle für ihre Einkäufe nutzen.

Ein solches digitales Geschäftsmodell umfasst nicht nur E-Commerce (den Online-Shop),

3 Harvard Business Review (2017): A Study of 46,000 Shoppers Shows That Omnichannel Retailing Works.

Beispiele

Nutzen- und verbrauchs- basierte Geschäftsmodelle

Erlebnisbasierte Geschäftsmodelle

6

Beispiele

sondern auch den stationären Shop, der in diesem Kontext eine andere Rolle einnehmen muss. Falls der Laden die Marke verstärkt, indem er beispielsweise Exklusivität vermittelt, ein Einkaufserlebnis bietet oder kompetente Beratung bereitstellt, erhöht das sowohl den stationären als auch den Online-Verkauf.

Omnichannel ist schliesslich die Verknüpfung aller infrage kommenden Vertriebskanäle sowie das synergetische Planen, Steuern und Kontrollieren der Customer Touchpoints. Kurzfristiges Ziel ist es zu vermeiden, dass der Kunde mit dem Kanal auch den Anbieter wechselt. Langfristig soll dem Kunden ein grösstmöglicher Mehrwert geboten und eine möglichst starke Kundenbindung erzielt werden. Im Omnichannel-Geschäft soll sich der Kunde im Laden informieren und danach online – im eigenen E-Commerce-Shop – be-stellen. Der Einfluss auf die Vergütungsmo-delle in den Läden ist dabei zentral in diesen Überlegungen zu berücksichtigen.

Der Fokus rückt vom einzelnen Kauf immer mehr zum Customer Value, der Wertschöp-fung, die ein Unternehmen über den gesam- ten Kundenlebenszyklus generieren kann. Alle Informations- und Kaufentscheidungs-wege müssen zusammen betrachtet und nahtlos miteinander verbunden werden, so- dass der Kunde von der ersten Informations-suche bis zum Kaufabschluss und sogar bei

der Nutzung des Produktes geführt wird. Für die erfolgreiche Implementierung erlebnis-basierter Geschäftsmodelle sind besondere Produktgestaltungsregeln zu beachten. Es ist zentral, dass alle Produkte, selbst solche ohne technologischen Anteil wie Kleider oder Nah- rungsmittel, digitale Spuren hinterlassen, sei es über Kundenbindungsprogramme, zuge- hörige wiederholte Leistungen (z. B. Wartung, Verbrauchsmaterial) oder mit Apps, die das Kundenerlebnis mit Hintergrundinformatio-nen oder Konfigurationsmöglichkeiten (und Up-Selling) bereichern.

Omnichannel setzt kundenzentriertes Denken voraus und nutzt die Informationen zum Kunden und zu seinem Kundenlebenszyklus aus. Jede Datenspur, die ein bestehender oder potenzieller Kunde auf seiner Customer Journey hinterlässt, stellt einen Baustein für die Erstellung des Kundenprofils dar.

Für den Handel ist Omnichannel existenziell, doch Banken, Versicherungen, öffentliche Hand und öffentlicher Verkehr sind ebenfalls betroffen. Zwar verspürt die öffentliche Hand keinen unmittelbaren Wettbewerbsdruck, aber sie wird von ihren «Kunden» − die meist auch Stimmbürger sind – zur verstärkten Berück-sichtigung ihrer Lebenswirklichkeit gedrängt.

Technologisch relevant sind vor allem kundenzentrierte Webshop-Systeme, ein mächtiges Point-of-Service-System (POS) und ein Customer Relationship Management (CRM), mobile Interaktionstechnologien (Beacons) zur Identifizierung der Kunden, produktbegleitende Apps zur Datensamm-lung, attraktive Kundenportale, Big-Data- Plattformen und Analysetools zur Speiche-rung und Auswertung von Kundenprofilen.

In klassischen Geschäftsmodellen wird in Fähigkeiten gedacht, die von einem Unter-nehmen zur Verfügung gestellt oder von einem Zulieferer bereitgestellt und allenfalls veredelt werden. Präzise Verträge und Vereinbarungen regeln diese Beziehungen, deren statischer Ansatz sich im Begriff der Lieferkette niederschlägt.

In plattformbasierten Ansätzen werden diese starren Beziehungen aufgelöst. Die mehrsei-tige Plattform ist ein dynamisches Ökosystem, in welchem verschiedene Unternehmen kooperieren, um für Kunden Mehrwert zu schaffen. Die teilnehmenden Unternehmen erwarten von der Plattform, dass sie ihnen mehr oder andere Geschäfte zuführt als ihre bestehenden Kanäle. Für die Teilnahme der Unternehmen ausschlaggebend ist einerseits die Attraktivität des gesamten Ökosystems und andererseits die Tatsache, dass in der Plattform andere oder bessere Fähigkeiten bereitgestellt werden, als ein Einzelunterneh-men anzubieten vermag.

Im plattformbasierten Ansatz lassen sich die praktischen Probleme solcher Konstellationen lösen: Während eine Partei die Plattform be- reitstellt, bringen die anderen Parteien Mehr- wertdienste auf die Plattform. Die Plattform erfüllt verschiedene Funktionen und stellt letztlich einen funktionierenden Markt sicher:

• Sie schafft Kohärenz, indem die Geschäfts-modelle der teilnehmenden Unternehmen assimiliert werden – dazu gehören auch entsprechende Vertragskonstrukte.

• Sie stellt technische Kompatibilität in Bezug auf Daten, Identitäten und Bestell-vorgänge sicher.

Plattformbasierte Geschäftsmodelle

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• Sie vermittelt zwischen Kundengruppen und Anbietern, sodass den Kunden das permanente Anlegen neuer Konten bei verschiedenen Anbietern erspart bleibt.

• Sie übernimmt Gewähr für digitales Vertrauen, was beispielsweise das Manage-ment von Sicherheit, Zahlungen, Betrug und Beschwerden umfasst.

Um vom Plattformmodell zu profitieren, muss nicht das gesamte Geschäftsmodell aufgege-ben werden. Auch partizipieren die meisten Parteien an mehreren Plattformen.

Für die Erschliessung unterschiedlicher Kun- densegmente lassen sich im Kleiderhandel neben den eigenen Verkaufskanälen Zalando, siroop und Amazon Marketplace einbinden. Ebenso können bestehende Verkaufskanäle durch die Aufnahme von Konkurrenzproduk-ten zur Plattform umgebaut werden. Ausser-dem lassen sich potenziell lukrative, aber eher seltene Mehrwertdienste (vgl. Abbil-

dung 3), beispielsweise Versicherungen für Sportartikel oder Garantieverlängerungen und Serviceverträge für Heimelektronik, einfach in Plattformen integrieren. In klassi-schen Modellen lohnt sich der Aufwand für Verträge und technische Schnittstellen jedoch meist nur bei grösseren Volumina.

Die mehrseitige Plattform ist gleichzeitig immer Zulieferer, Verkäufer und Konkurrent. Ein anderes, an der Plattform teilnehmendes Unternehmen erstellt eine Fähigkeit eventu-ell besser als das eigene Unternehmen, was sowohl Chance wie Risiko darstellt. Häufig als vermeintlicher Gegenpol zur mehrseiti-gen Plattform angesehen wird die Block-chain. In Wahrheit stellt sie aber eine verteilte Plattform dar, die ebenfalls ein Ökosystem bildet.

Eine Plattform verbindet sowohl Unterneh-men mit Kunden als auch Kunden untereinan-der. So können Kunden zum Beispiel bei Digitec gebrauchte Artikel verkaufen oder

auf dem Immobilienportal der Neuen Aargauer Bank (NAB) ihre mit einer NAB- Hypothek finanzierte Immobilie zum Verkauf oder zur Vermietung inserieren. Die Vernet-zung geht also über den Facebook-Ansatz hinaus und steigert die Attraktivität der Plattform weiter.

Alle Bestandteile der Plattform sind stetem Wandel unterworfen. Unternehmen, die den Plattform-Gedanken konsequent leben, werden Konkurrenten nicht selektiv von der Plattform ausschliessen, sondern sich perma- nent dem Wettbewerb der besseren Ideen stellen. Vor diesem Rückfall in altes Denken sind selbst die Pioniere Amazon und Google nicht gefeit, wie die aktuellen Diskussionen um Einbindung von Google-Diensten in Amazon Alexa zeigen.

Zur Umsetzung von Plattformen sind Kunden- erlebnis-, Ökosystem- und Datenanalytik- Technologien besonders wichtig.

Beispiele

Entwicklung zum Ökosystem

KlassischesGeschä�

PlattformGeschä�

MehrseitigePlattform

Ergänzung umZusatzleistung

C2C

B2B

B2CB2C PlattformPlattform

Abb. 3: Verschiedene Ausprägung digitaler Geschäftsmodelle mit einer Plattform

firma oder eines Systemintegrators sowie in der Zusammenarbeit mit einer Universitäts- oder Forschungseinrichtung bestehen.

• Weitverbreitet sind M&A-Aktivitäten durch Übernahme eines bestehenden digitalen Geschäfts oder Gründung eines Joint Ventures mit einem digitalen Partner. Partnerwahl, Interessenausgleich innerhalb des Joint Ventures und Integration stellen dabei besondere Herausforderungen dar.

• Als sehr erfolgreich bewerten CEOs den Einsatz eines Risikokapitalfonds, der Investitionen in kleine, innovative und technologisch agile Unternehmen wie Start-ups erlaubt. Anspruchsvoll gestaltet sich der Transfer der akquirierten technologi-schen Kompetenzen in die grössere Einheit.

• Eng mit Investitionen in Start-ups verbunden ist die Gründung eines Inkubators, der Start-ups vollen Zugang zu wertvollen Ressourcen eines grösseren Unternehmens bietet. Im Gegenzug erhalten die investie-renden Konzerne Zugriff auf digitale Neuerungen und die Option für einen späteren Aufkauf der Start-ups.

Erfolgreiche Unternehmen profitieren von den Chancen digitaler Geschäftsmodelle und gehen die notwendige organisatorische Transformation an.

duktiv; nur transversales Handeln und transversale Verantwortung ermöglichen die Transformation.

• Die Prozesse des Unternehmens zeichnen sich durch hohe Agilität und Geschwindig-keit aus. Die grosse Kundenzentrierung wird durch Methoden wie Customer Journey oder Rapid Prototyping begünstigt. Standardi-sierte Abläufe werden intelligent und konsequent automatisiert.

• Infrastruktur & Technologie nehmen eine bedeutende Stellung im Unternehmen ein. Differenzierende Elemente werden intern betrieben, standardisierte Waren von extern bezogen (vgl. AWK FOKUS «IT 4.0»).

• Im Bereich Menschen & Skills wird die Rekrutierung und Bindung digitaler Talente stark fokussiert. Gleichzeitig werden interne Fähigkeiten laufend weiterentwickelt.

Neben diesem nach innen gerichteten Aufbau eines digitalen Betriebsmodells lassen sich nach aussen gerichtete strategische Mass-nahmen zur Etablierung digitaler Geschäfts-modelle einsetzen:

• Am häufigsten eingegangen werden technologische und digitale strategische Partnerschaften. Diese können beispiels-weise im Einsatz einer externen Beratungs-

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Der Einsatz digitaler Technologien kann einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil generieren. Wie aber gelingt die Transformation in ein neues digitales Geschäftsmodell? Vorausset-zung ist die Etablierung eines digitalen Betriebsmodells (vgl. Abbildung 4).

Das strategische Management muss traditionelle und digitale Geschäftsmodelle in Einklang halten. Digitale KPIs messen und steuern den Fortschritt zur Digitalisierung, z. B. indem sie den Umsatzanteil digitaler Geschäfte oder den Anteil digitalisierter Prozesse messen.

• Organisation & Governance sind durch hohes IT- & Business-Alignment und bereichsübergreifende Initiativen charakte-risiert. Eine nachträgliche Wahl von Techno-logien zur Unterstützung der ausgewählten Geschäftsmodelle entfällt. Stattdessen fliessen die Technologien von Beginn weg in die Gestaltung digitaler Geschäftsmodel-le ein. Silodenken wirkt dabei kontrapro-

Ausblick

Digitales Geschä�smodell

Organisation& Governance

• IT- & Business-Alignment

• Bereichsübergreifende Initiativen

• Digital Ownership (CDO, Digital Service Units)

• Digitale KPIs

• Agilität und Geschwindigkeit

• Kundenzentrierte Prozesse (Rapid Prototyping, Customer Journey usw.)

• Intelligente Automatisierung

• Starker Technologiefokus� (z. B. IoT, Ökosysteme, Kundenerlebnis, Datenanalyse)

• Warenbeschaffung

• Hoher Fokus auf Rekrutierung und Bindung digitaler Talente

• Kontinuierliche Weiterentwicklung interner Fähigkeiten

Infrastruktur& Technologie

Menschen& Skills

Prozesse

DigitalesBetriebsmodell

Part

ner &

Lie

fera

nten

Kunden & Produkte/Services

Abb. 4: Digitales Betriebsmodell

Transformation und Lessons Learned

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Mit der digitalen Identität «SwissID»

sollen bald ganze Rechtsgeschäfte digi-

tal abgewickelt werden können. Markus

Naef, CEO der SwissSign Group AG, gibt

Antworten zum ehrgeizigen Projekt.

Herr Naef, warum braucht es eine digitale Identität für die Schweiz?

Markus Naef: Die digitale Identität bildet das Fundament, um viele Rechtsgeschäfte künftig ohne Medienbrüche vollständig digital ab- zuschliessen. Im E-Commerce-Bereich ist man diesbezüglich bereits relativ weit. Für Lebensversicherungen, Mobilfunkverträge oder Bankbeziehungen sind hingegen Identifikationen höherer Sicherheitsstufe notwendig. Deshalb lassen sich solche Rechtsgeschäfte noch nicht vollkommen digital abschliessen. Dafür wollen wir die Voraussetzungen schaffen.

In der Schweiz wird die digitale Identität anders umgesetzt als in Ländern wie etwa Lettland, Estland oder Dänemark. Warum?

Länder wie Lettland oder Estland blicken auf eine andere Vergangenheit zurück als die Schweiz. Durch die Loslösung von der ehe- maligen Sowjetunion hatten sie ganz andere Intentionen, die digitale Identität relativ schnell durchzusetzen. Zudem spielen kul- turelle Unterschiede eine Rolle: In Dänemark beispielsweise konnten wir eine viel stärkere Beteiligung des Staates bei der Umsetzung der digitalen Identität feststellen. In der Schweiz wurde das ursprünglich ebenfalls versucht; die alte SuisseID war zwar nicht staatlich verordnet, wurde aber von höchster Stelle vorangetrieben. Allerdings waren Akzeptanz und Durchdringung eher gering. Das liegt nun ungefähr zehn Jahre zurück. Es kann durchaus sein, dass man der Zeit damals voraus war.

Interview

Demnach sind erfolgsversprechende Lösungen nicht allein staatlich getrieben?

Genau. Vor allem im nordischen Umfeld liess sich das beobachten. Diejenigen Identitäts-systeme, die erfolgreich waren, bauten auf dem Private-Public-Partnership-Ansatz auf und entstanden auch in Zusammenarbeit mit Ban- ken. Letzteres bringt einen immensen Vorteil: Banken haben ihre Kunden jeweils bereits identifiziert, sodass die betreffenden Personen nicht erst noch einen Point of Sale für eine Identifikation aufsuchen müssen. Darum sehen wir eine grosse Chance, zusammen mit den Banken rasch eine relativ grosse Zahl bereits geprüfter Identitäten ins System einzuspeisen.

Welche Elemente sind für den Erfolg einer digitalen Identität zentral?

Sehr wichtig ist die User Experience (UX). Eine Anwendung muss intuitiv und nach heutigem

Digitale Identität – Grundlage für digitale Geschäftsmodelle Ein Kundeninterview

Andreas Gumann, Bereichsleiter bei AWK, im Gespräch mit Markus Naef, CEO der SwissSign Group AG.

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State of the Art sein sowie auf sämtlichen Devices zur Verfügung stehen. Der Kunde und seine Bedürfnisse müssen im Mittelpunkt stehen. Man sieht das etwa bei Facebook und Google: Obwohl die Nutzer gewisse Bedenken haben, was mit ihren Daten geschieht, nehmen sie die einfachen und intuitiven Anwendungen in Anspruch. Die SwissID soll die gleiche User Experience bieten. Allerdings monetarisieren wir die Nutzerdaten nicht und die Datenhoheit bleibt jederzeit beim Nutzer.

Wie steht die Schweiz bei der Adaption von digitalen Geschäftsmodellen im Vergleich da?

Wir hinken bei der Digitalisierung ungefähr ein bis zwei Jahre hinterher. Die Offenheit ist klar vorhanden, aber die Komplexität gewisser Aufgaben muss vorgängig reduziert werden. Zudem ist es eine Frage der Kultur. Agile Management ist gerade bei grossen Firmen noch nicht überall umgesetzt. Die Rahmen-bedingungen für die Digitalisierung sind meiner Meinung nach in Ordnung, wir sind nicht überreguliert. Ich glaube jedoch, dass der Druck bisher einfach nicht gross genug war. In der Schweiz ist man generell eher auf der abwartenden Seite und implementiert lieber bereits bewährte Dinge.

Welche weiteren Rahmenbedingungen oder Voraussetzungen braucht die SwissID, um richtig abzuheben?

Das Bundesgesetz über elektronische Identi- fizierungsdienste (E-ID-Gesetz) ist derzeit am Entstehen. Die entsprechende Botschaft wird aktuell vom EJPD ausgearbeitet. Der vorliegen-de Entwurf entspricht unseren Vorstellungen: Private Anbieter treten als Lösungsanbieter auf und der Staat übernimmt eine tragende Rolle in der Zertifizierung des E-ID-Systems.

Wo sehen Sie im Schweizer Markt das grösste Potenzial für digitale Geschäfts-modelle?

In gewissen Branchen, etwa bei Versicherun-gen, ist noch Nachholbedarf oder ein regula- tiver Bedarf vorhanden. Grosses Potenzial sehe ich bei den Krankenversicherungen, wo die SwissID das Fundament für das elektronische Patientendossier stellen könnte. Hier bestehen gute Möglichkeiten für Einsparungen. Aus diesem Grund haben sich auch alle namhaften Krankenkassen unserem Konsortium ange-schlossen. Ebenfalls grosses Potenzial sehe ich für Bankgeschäfte, den ganzen Online- Bereich und insbesondere den E-Commerce.

Welche Chancen bieten sich der Schweiz allgemein im Bereich digitale Geschäfts-modelle?

Die Schweiz zeichnet sich mit der EPFL und der ETHZ vor allem durch ihren hohen Ausbildungsstand aus. Diverse bedeutende Konzerne verlegen ihren Hauptsitz oder grosse Niederlassungen in die Schweiz oder haben das bereits getan.

Eine weitere Chance bietet unsere Rechtssi-cherheit. So gibt es im digitalen Umfeld keinen rechtsfreien Raum. Rechtssicherheit ist für viele ein wichtiger Beweggrund, in die Schweiz zu kommen.

Zudem sind neue Technologien (z. B. Block- chain) ein Thema. Gewisse Ansätze, die zur Etablierung dieser Technologien führen sollen, existieren bereits. Gerade mit der digitalen Identität könnte sich die Schweiz international positionieren. So erzählte mir Bundesrat Schneider-Amman einst, dass ihm ein auslän- discher Regierungsvertreter gesagt habe: «Switzerland is the centre of trust.» Dieses den Banken entgegengebrachte Vertrauen liesse sich im E-ID-Umfeld ebenfalls aufbauen.

Wovon lassen Sie und Ihr Führungsteam sich inspirieren? Ist es noch das Silicon Valley?

Das Silicon Valley wird meiner Ansicht nach immer mehr zu einer Art Tourismusattraktion. Für Inspiration sollte man nun nach Asien rei- sen. Die Digitalisierung ist in Asien viel weiter fortgeschritten. So haben mittlerweile alle Inder eine elektronische ID. Und man denke nur an all die digitalen Geschäftsprozesse, die in China mit einer elektronischen Identität ab- gewickelt werden können: So erfolgt die Ab- rechnung für die Benutzung einer Tiefgarage zum Beispiel bereits heute direkt über WeChat.

Welche Anforderungen ergeben sich für digitale Geschäftsmodelle hinsichtlich Datenschutz?

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Ihr Kontakt

Andreas Gumann

Dr. rer. nat., Dipl.-Phys., CAS HSGBereichsleiter Industrie, Handel & Logistik

Pascal Bettendorff

Dr. sc. ETH, Dipl. Phys. ETHSenior Manager

Adrian Anderegg

MSc ETH MTECBereichsleiter Banken & Versicherungen

Am wichtigsten scheint mir das Vertrauen der Nutzer in die Marke und die dahinterstehen-den Unternehmen. Dafür müssen die erklärten Versprechen zum Umgang mit den Daten aber eingehalten werden. Der Nutzer möchte wissen, wozu und in welchem Umfang seine Daten genutzt werden.

Ein weiteres grosses Anliegen der Nutzer ist meiner Ansicht nach der Verbleib der Daten in Schweizer Rechenzentren. Die SwissSign Group AG positioniert sich deshalb ganz bewusst über das Qualitätsmerkmal «Swiss Made Security».

Mit der SwissID bauen Sie ein neues digitales Ökosystem auf. Wie werden Sie damit Geld verdienen?

Wir sind der Meinung, dass die Dienstleistung für den Nutzer gratis sein muss. Unser Ge- schäftsmodell sieht vor, dass teilnehmende Unternehmen (z. B. Online-Shops) pro Transak- tion bzw. Nutzung unserer Dienstleistungen ein Entgelt entrichten. Viele Anbieter sind bereit zu zahlen, wenn sie im Gegenzug verlässliche Da- ten erhalten. Dadurch können sie Missbrauch reduzieren und vermehrt digitalisierte Prozesse abbilden. Der Fokus für die SwissSign Group AG liegt zunächst auf der Bereitstellung dieser Services. Mittelfristig haben wir wie jede andere Firma wirtschaftliche Ziele einzuhalten.

Was hat Sie seit Ihrem Start als CEO der SwissSign Group AG im Mai 2017 am meisten überrascht?

Boris Ricken

Dr. oec. publ.Bereichsleiter Business-Consulting

Sehr positiv überrascht war ich von der Offen- heit und dem Tempo bei der Gründung des Konsortiums. Kurz nach meinem Einstieg konnte die neue Strategie mit den heutigen Eignern definiert werden. Wie schnell wir so viele namhafte Schweizer Firmen an einen Tisch bringen konnten und wie pragmatisch das Ganze gesteuert wurde, ist wohl einmalig in der Schweiz. Nun geht es darum, verschie-dene Sichten zusammenzuführen und wirt- schaftlich und politisch in eine gemeinsame Richtung zu gehen.

Vielen herzlichen Dank für das spannende und interessante Gespräch.

Über SwissSign Group AGDie SwissSign Group AG ist ein Joint Venture zwischen den SBB, der Schweizerischen Post, Swisscom, Credit Suisse, Raiffeisen, Six Group, UBS, Zürcher Kantonalbank, Axa, Baloise, Helvetia, Mobiliar, Swiss Life, Vaudoise, Zürich, CSS und SWICA. Die Struktur eines Private-Public-Part-nership vereint dabei die Interessen von Bevölkerung und Politik. Von der digitalen Identität SwissID profitieren sollen in den nächsten zwei bis drei Jahren über vier Millionen Kunden.

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