Controlling

04/20/23 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 1

Controlling

Littkemann, Unternehmenscontrolling, nwb

Jürgen Weber; Einführung in das Controlling, Schäffer Poeschel

Eschenbach, Controlling professionell, Schäffer Poeschel

Jeder hat eine eigene Vorstellung vom Controllingbegriff

Diplomökonom Heinz Mö[email protected]


Luca Luca PacioliPacioli



1.Einführung

Controlling als ManagementunterstützungControlling als Managementunterstützung Geschäfts-buchhaltung

Betriebs-buchhaltung

Wirtschaft-lichkeits-rechnungen

operativesControlling

Strate-gischesControlling

Finanzbuch-haltungExterne Buchhaltung

Kosten-und Leistungs- rechnungInterne Buchhaltung

Investitions-rechnungen

OperativeInstrumente,Bereichs-controlling

strategischeInstrumente


1.Einführung

Controller Verein Der Controller leistet in begleitender Rolle

betriebswirtschaftlichen Service; sorgt für Kosten-, Ergebnis- sowie Strategie-transparenz; koordiniert somit die Teilpläne des Unternehmens ganzheitlich und nicht nur zahlenmäßig; organisiert ein unternehmensübergreifendes Berichtswesen und sorgt für mehr Wirtschaftlichkeit im System.


1.Einführung

Planen

Steuern Kontrolle

Gegen- steuern

Manage-ment

Definition Controlling EschenbachDefinition Controlling EschenbachZur Gestaltung eines vitalen Unternehmens

benötigt der Linienverantwortliche umfassende

Unterstützung und Ergänzung. Controlling

leistet diese Hilfestellung durch Controlling –

Denkhaltung (Führungsphilosophie Controlling)

und Controlling – Infrastruktur (Instrumente,

Methoden und Institutionen). Voraussetzung

für Erfolg von Controlling ist eine

controllinggerechte Führung,

die folgende Kriterien zu erfüllen hat:


Wortsinn to control – steuern: Zieldefinition – Messung der Zielerreichung – Definition von Handlungsbedarf


1.Einführung

Controller als SteuermannController als Steuermann



1.Einführung

Ergebnisverant-Ergebnisverant- Ergebnistranspa- Ergebnistranspa-wortungwortung renzverantwortung renzverantwortungCost CenterCost Center Lotse zum Gewinn mit Lotse zum Gewinn mit Service CenterService Center Informations-, Informations-,Profit CenterProfit Center Entscheidungs-, Entscheidungs-,Strategische Strategische Koordinationsservice Koordinationsservice

ErfolgspositionenErfolgspositionen Planungsmoderator Planungsmoderator

Manager Controller

Manager : Aussagen Controller : Aussageform Manager : Aussagen Controller : Aussageform

Schnittstelle ist eigentliche ControllerfunktionSchnittstelle ist eigentliche Controllerfunktion


1.Einführung

StrategischeStrategischeZieleZiele

OperativeOperativeZieleZiele

Persönliche ZielePersönliche Ziele

- Gewinn als Basis für die Existenz- Existenzsicherung durch Erschließung von Erfolgspotentialen, z.B. neuen Märkten, aber auf Kosten des Gewinns- angemessener Gewinn schränkt Ausgaben für Erfolgspotentiale ein

ExistenzsicherungGewinn, Umsatzrendite,Kapitalumschlag

Macht, Ansehen


1.Einführung Controller sorgen für Ergebnistransparenz Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne

ganzheitlich und organisieren ein unternehmensübergreifendes und zukunftsorientiertes Berichtswesen

Controller sichern Daten - und Informationsversorgung der Entscheidungsträger

Controller tragen zur Wirtschaftlichkeit des Systems bei und müssen erreichen, dass jede Führungskraft in ihrer Verantwortlichkeit sich selbst steuern kann

Controller sind die internen betriebswirtschaftlichen Berater aller Entscheidungsträger und wirken als Lotse zur Zielerreichung


1.EinführungControlling - Funktionen Aktivitäten - Viereck

Planung Information

Analyse/ Kontrolle Steuerung

Controller als Berater ineinem kommunikativen Prozess


1.Einführung

Controllingfunktion

Systembildung

Entwurf und Implementierung von Systemen zur Planung und Kontrolle

Abstimmungen und Disposition im System, Beseitigung von Störungen

Systemkopplung


Controllers Triptychon (Controllermagazin 3/01)


1.Einführung

Arbeitshorizont des Controllers

Bilanz, GuV als Hauptinstrumente des Rechnungs-

wesens

Kosten und Kosten und Leistungsrechnung,Leistungsrechnung,Budgetierung und PlanungBudgetierung und Planungals als Hauptinsttrumente des Con-Hauptinsttrumente des Con-

trollingtrolling


Unterschied zwischen strategischem und Unterschied zwischen strategischem und operativem Controllingoperativem Controlling

Strategisches Controlling Umwelt und Unternehmen strategische Planung Chancen/Risiken,

Stärken/Schwächen Existenzsicherung,

Erfolgspotential

operatives Controlling Wirtschaftlichkeit

betrieblicher Prozesse taktische und operative

Planung Aufwand/Ertrag,

Kosten/Leistungen Wirtschaftlichkeit

Gewinn, Rentabilität

1.Einführung


1.Einführung

Ziele des Ziele des strategischen strategischen ControllingControlling

nachhaltige Existenzsicherung

zeitlicher Horizont unbegrenzt

Strategie enthält qualitative Faktoren

externe Faktoren besonders wichtig

Ziele des operativen Ziele des operativen ControllingControlling

nachhaltige Gewinnerzielung

zeitlicher Horizont 1 - 5 Jahre

quantitative Faktoren unternehmensbezogene

Faktoren


2.Controlling als Institution und Prozess Führungsebenen


Controlling als Organisation,Controlling als Organisation,Institution und Funktion Institution und Funktion


2.Controlling als Institution und Prozess



Darstellungsformen im Organigramm

Dotted line Prinzip - Zentrale Unterstellung desdezentralen Controlling, disziplinarische Unterstellung unter die dezentrale Struktur





Stab-

Linien-

system



Controlling als Prozess der ZielbildungBetriebswirtschaftliche Hauptzielgruppen Dimensionen von Unternehmenszielen

Zielarten Formal- und Sachziele

Strategische Ziele





oberstes Ziel der Unternehmensführung

Sicherung der Lebensfähigkeit des UnternehmensSicherung der Lebensfähigkeit des Unternehmens

Anpassungsfähigkeit Fortschrittsfähigkeit

Innengeleiteter und außenorientierter Wandel



Lebensfähigkeit = VitalitätLebensfähigkeit = Vitalität Ziel der Unternehmensführung

Anpassungsfähigkeit Fortschrittsfähigkeit

originäre Führungsfunktionen interne Harmonisation - Koordination/ Integration externe Harmonisation - Antizipation/ Adaption,

Reaktion


2.Controlling als Institution und Prozess Zusammenhang von Strategie und operativer

Führung Aufgabe der strategischen Führung

Vorsteuerung von Liquidität und Erfolg durch Erfolgspotentiale werden nur

Voraussetzungen für den operativen Erfolg geschaffen

Erfolgspotentiale sind Obergrenzen für Erfolg



FührungsebenenFührungsebenen Vorsteuergröße für den operativen

Erfolg ist das ErfolgspotentialErfolgspotential

Strategie bedeutet Schaffung und Erhaltung von ErfolgspotentialenErfolgspotentialen



Rhein-Neckar-Verkehr GmbH



InteressengruppenHungenberg


2.Controlling als Institution und ProzessUnternehmensplanung Unternehmensplanung


3.Controllingkonzeption

Formale Struktur einer Controlling-konzeptionZielbezogene KomponenteFunktionale Komponente Instrumentelle Komponente Institutionale Komponente


Komponenten einer Controlling-Komponenten einer Controlling-Konzeption Konzeption Quelle: Eschenbach/Niedermeyer Quelle: Eschenbach/Niedermeyer 1996, S. 53-551996, S. 53-55


3.Controllingkonzeption

1.1. Rechnungswesenorientierte Konzeption Rechnungswesenorientierte Konzeption zukunftsorientierte Ausrichtung des Rechnungswesens

2.2. Informationsorientierte Konzeption Informationsorientierte Konzeption Informationsziel auf Basis des kompletten Zielsystems des Unternehmens

3.3. Führungssystembezogene Konzeption Führungssystembezogene Konzeption moderne Auffassung als Ergänzung zur Unternehmensführung


4.Controllingbedarf

Lebensfähigkeit

Externe Harmonisation Interne Harmonisation

Controllingbedarf

Umfeldinduzierter Controllingbedarf

- Dynamik - externe Komplexität

unternehmensinduzierter Controllingbedarf

- Differenziertheit - interne Komplexität

Controllingkonzeption

Führungsphilosophie ControllingFunktionen und Institutionen

des Controlling


4.Controllingbedarf FührungsdienstleistungenFührungsdienstleistungen

Führung

Führungs-unterstütz-ung

Management- planen- entscheiden- durchsetzen- kontrollieren- koordinieren- motivieren

Führungsergänzung durch Führungsleis-tungen- systembildende, systemkoppelnde Koordination- Innovation

Führungsdienstleistungen Führungsinformation und betriebswirtschaft-liche Beratung


4.Controllingbedarf Führung braucht Führungshilfe

Führungsunterstützende Aufgaben Information Entscheidungsvorbereitung Moderation Prozesspromotion Supervision

Controlling als System zur Ergänzung Controlling als System zur Ergänzung der Unternehmensführung der Unternehmensführung

4.ControllingbedarfUnterschiede

Management Planung der

Unternehmensziele Steuerungs- und

Umsetzungsmaßnahmen Fordert

Betriebswirtschaftliche Unterstützung

Führungsentscheidungen auf Basis Ziele

Controlling Unterstützung und

Koordinierung der Zielerarbeitung

Informationsfunktion Betriebswirtschaftliche

Unterstützung Vorschlag von

Führungsmaßnahmen Information über

Zielerreichungsgrade



5.Controllinginstrumente 5.1.Unternehmensführung

als Prozess


5.Controllinginstrumente 5.1.Unternehmensführung als Prozess

1.Finanzrechnung

2.Finanzbuchhaltung

5.Controlling der operativen Ziele

3.KLR

4.operative Planung

6.strategische Planung

7. Controlling der operativen Ziele

9. Controlling der operativen Ziele

8.normative Planung

10.Balanced Scorecard

Entwicklung der Entwicklung der SteuerungssystemeSteuerungssysteme


5.Controllinginstrumente 5.2.Tätigkeitsfelder

Planung Normative, strategische, operative

Planung Organisationsaufgabe des Controlling Warum haben Autos eine große

Windschutzscheibe und kleine Rückspiegel?



„Planung bezeichnet das systematische, zukunftsbezogene Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zukünftiger Zielerreichung.“„Ein Plan beschreibt als Weg zum Ziel die gewählten Entscheidungsalternativen und legt die Aufgabenträger fest, die für die Zielerreichung verantwortlich sind.“DillerupDillerup


5.Controllinginstrumente 5.2.Tätigkeitsfelder 5.2.1. Planung

Grundbestandteile Plan Ziele – Umsatz, Marktanteil Problemstellung – Umsatz, Konkurrenz Prämissen – Konjunktur, Konkurrenz Maßnahmen – Investition, Erzeugnisentwicklung Ressourcen – spezielle AK, Marketing Termine – Zeitdefinitionen Träger der Planerfüllung – Verantwortliche

einzelner Maßnahmen Ergebnisse – Umsatzsteigerung, Kostensenkung



Vorgehensweise der Planung Retrograde Planung – Top- downProgressive Planung – Bottom- upGegenstromverfahren



• „Kontrolle ist der beurteilende Vergleich zwischen zwei Größen sowie die daran anschließende Bestimmung und Analyse auftretender Abweichungen.“ DillerupDillerup

• Prämissenkontrolle – Basiswerte analysieren

• Planfortschrittskontrolle – Soll – Ist – Vergleich (Vergleich während der Periode)

• Realisationskontrolle – Soll – Ist – Vergleich nach Planungszeotraum



Kontrollformen Ex- post- Kontrolle (Ist- Ist), Zeitvergleich oder

Betriebsvergleich Prämissenkontrolle – Vergleich prognostizierter mit

Ist- Größen Prognosekonsistenzkontrolle – Vergleich

prognostizierter Werte Zielerreichbarkeitskontrolle – Vergleich geplanter

und prognostizierter Werte Zielkonsistenzkontrolle – Vergleich von Plangrößen Ergebniskontrolle – Soll – Ist – Vergleich



Informationsfunktion Informationsfunktion

Push – Prinzip der Informations-versorgung – Controller hat Bringschuld

Holschuld der Kunden (Pull- Prinzip), wenn sie selbst Informationen beschaffen können

Ermittlung Informationsbedarf



Probleme beim Informationsbedarf InformationsrechteMengenproblemQualitätAktualität



KoordinationsfunktionSachliche KoordinationZeitliche KoordinationHorizontale Koordination Vertikale Koordination


5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling

1.1. ABC - AnalyseABC - Analyse

Wertanteil derGüter in %

Mengenanteil der Güter in %

• Ca. 15 % der Güter haben ca. 80 % Anteil am Gesamtwert - A-Güter• Ca. 35 % der Güter haben ca. 15 % Anteil am Gesamtwert - B-Güter• Ca. 50 % der Güter haben ca. 5 % Anteil am Gesamtwert - C-Güter


ABC-Analyse KostenartenplanungABC-Analyse Kostenartenplanung



XYZ - AnalyseXYZ - Analyse



2.2. Denken in ProzessenDenken in Prozessen

Prozess als Reihe von Aktivitäten mit Input und Output

Externe und interne Kunden

Prozesse, Teilprozesse und Aktivitäten (Prozesskostenrechnung)

Prozesslandschaft



Charakter von Prozessen Prozesse erfüllen wirtschaftliche ZieleAbteilungs- und funktionsorientierter AblaufProzesskunden und –lieferantenProzessbeginn und –endeProcess ownerPrimärer und sekundärer Prozess






3.3. ProjektmanagementProjektmanagement

Projektmerkmale große Komplexität, hoher Umfang und

Zeitaufwand Def.: „Projektmanagement ist die Gesamtheit

von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mitteln für die Abwicklung eines Projektes“ DIN 69901



Methoden im Projektmanagement LastenheftLastenheft – Zusammenstellung der

Anforderungen zu Zielen, Liefer- und Leistungsumfang und Rand-bedingungen

PflichtenheftPflichtenheft Leistungsbeschreibung Umsetzung der Anforderungen Technische und wirtschaftliche Machbarkeit Bestandteil des Vertrages Zerlegung der Gesamtaufgabe in Arbeitspakete



Projektstrukturplan Netzplantechnik Projektkostenrechnung Berechnung des Gesamtfortschritts eines Projektes GF = Σ (A * p + A1 * p1* p) A – Arbeitspaket, p – Prozent Fertigsstellung, p1 –

bisherige Leistung

Time to completion T2C



4.4. KennzahlenKennzahlen“Betriebswirtschaftliche KennzahlenBetriebswirtschaftliche Kennzahlen sind dadurch definiert, dass sie betriebswirtschaftlich relevante Sachverhalte in einer einzigen Zahl quantifizieren und damit in knapper, prägnanter Form beschreiben. Sowohl absolute Zahlen ( Grundzahlen, Summen, Differenzen, Durchschnitte) wie auch Verhältniszahlen (Gliederungszahlen, Beziehungs-zahlen, Indexzahlen)

kommen als Kennzahlen in Frage.” Lachnit



Funktionen AnregungsfunktionAnregungsfunktion – Erkennen von Abweichungen

und Veränderungen OperationalisierungsfunktionOperationalisierungsfunktion – Ziele müssen

erfassbar und messbar gemacht werden VorgabefunktionVorgabefunktion – kritische Zielwerte als Vorgabe

für unternehmerische Teilbereiche SteuerungsfunktionSteuerungsfunktion – komplexe

Steuerungsprozesse werden durchwerden durch Verwendung weniger Kennzahlen vereinfacht

KontrollfunktionKontrollfunktion – Soll – Ist – Vergleiche und Abweichungsanalyse



Anwendung von Kennzahlen im Controllingprozess Produktivitätskennziffern

Mengenverhältnis von Output und INput Arbeitsproduktivität

Wirtschaftlichkeitskennziffern Werte bezogen auf Menge Stückkosten = Gesamtkosten/ Menge

Rentabilität Gewinn bezogen auf eingesetztes Kapital Eigenkapitalrentabilität = Gewinn/ EK (%)



E ig e n ka p ita l-q uo te

F re m dka p ita l-q uo te

s ta tis ch erV e rsch u ldu n gsg rad

K a p ita ls tru k tu r

A n lag en in te n sitä t

U m lau fin ten s itä t

V e rm ö g en ss tru k tu r

ve rt ika leB ila n zstru k tu r

D e cku n g sg ra de

L iq u id itä tsg ra de

W o rk in g ca p ita l

H o rizo n ta leB ila n zstru k tu r

K e nn zah len





ISO - ROI

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

14,0

16,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Kapitalumschlag

Um

satz

ren

dit

e

15 % ISO- ROI-15 % ISO- ROI-KurveKurve

UR = 1 %KU = 15ROI = 15 %



FinanzierungskennziffernCash flowLiquidität 1. Grades = liquide Mittel + 100/

kurzfristiges FKLiquidität 2. Grades = Monetäres UV *

100 / kurzfristige VbKLiquidität 3. Grades = Working capital *

100 / kurzfristiges FK



5. Zero base budgeting Grundsäztliche Überprüfung von Aktivitäten Sechs Kernstufen im ZBB

1. Zielvereinbarung für eine Analyse2. Funktionsanalyse – Bestandsaufnahme 3. Lesitungsniveau definieren

Niveau 1 – Minimalniveau Niveau 2 – wünschenswertes Level Niveau 3 – MAximalniveau

4. Ermittlung von Leistungen und Kosten5. Prioritätenreihung6. Entscheidung über Ressourcen



6. Vergleiche

Betriebsvergleich

Zeitvergleich

Soll – Ist - vergleich



7. Nutzwertanalyse

Ablaufschritte Aufstellung von Beurteilungskriterien Gewichtung der Kriterien mit Faktor Bewertung des Kriteriums Ermittlung des Scorewertes durch

Multiplikation

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