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Wollten Sie nicht auch schon immer wissen, was Ihre Kunden bewegt,
sich über Ihre Produkte zu informieren, etwas zu bestellen und
schlussendlich zu kaufen? Die „Gretchenfrage“ der Marketing-Experten
lautet: Welche Online- und Offline-Kanäle haben welchen Einfluss auf den
Absatz? Oder: Wie sollte das Budget optimal auf die einzelnen Kanäle
verteilt werden? pilot hat zur Beantwortung dieser Fragen die mehrstufige
AIDA-Analyse entwickelt, die vier Wirkungsstufen der Customer Journey
modelliert und die Funktionsweisen der belegten Mediakanäle aufdeckt.
CUSTOMER JOURNEY FÜR
FORTGESCHRITTENE
„Wenn einer eine Reise tut, so kann
er was erzählen.“ Dies gilt auch für
die Customer Journey durch die
digitale Welt. Allerdings reduzieren
sich die Reisebeobachtungen meist
nur auf das einfache technische Mes-
sen von Kontakten in Einzelbetrach-
tungen und Überstülpen von standar-
disierten Attributionsmodellen. Aber:
Analysen à la „Kontakt fand statt -
Kontakt fand nicht statt“ sind zu kurz
gedacht. Hier fehlt die entscheidende
Information, ob Kontakte überhaupt
notwendig waren. Vielmehr geht es
um die Identifikation derjenigen
Touchpoints innerhalb der Customer
Journey des Konsumenten, die einen
tatsächlichen Beitrag zur Erreichung
des verfolgten Marketing-Ziels leisten.
Unzureichende Antworten
Standardisierte Customer Journey-
Analysen weisen meist nur verknüpfte
Kontakte aus und untersuchen somit,
Wie man die einflussreichsten Medienkanäle auf der Reise
des Konsumenten mit Modellings identifizieren kann
CUSTOMER JOURNEY FÜR FORTGESCHRITTENE 1
welche Kanäle am Ende am
Abverkauf beteiligt waren. Dabei
findet keine statistische Absicherung
dahingehend statt, ob die Kanäle den
Absatz
• direkt als abschließender Kanal
• oder indirekt als anstoßender oder
umwandelnder Kanal beeinflussen
Zudem werden lediglich Erkenntnisse
zu rein digitalen sowie singulären
Customer Journey-Auswertungen
gesammelt – und auch dies ohne
statistische Relevanz für eine
anschließende Budget-Allokation.
ATTRIBUTIONSTANDARD CUSTOMER
JOURNEY MODELLE
U-Modell/Badewannenmodell
Die ersten und letzten Kontakte
einer Customer Journey werden
höher attribuiert als die Kontakte
in der Mitte. Das heißt ansto-
ßende und abschließende Kanäle
bekommen eine höhere Bedeu-
tung zugewiesen, wodurch in
der bildlichen Betrachtung der
Gewichtung ein U entsteht.
Geometrisches Modell:
Die Kontakte einer Customer
Journey bekommen eine höhere
Gewichtung je näher diese am
Sales sind. Damit wird den
anstoßenden Kanälen eine
geringere Bedeutung
zugewiesen.
Gleichverteilte Attribution:
Jeder Touchpoint der Customer
Journey geht mit der gleichen
Bedeutung in eine Attribution mit
ein.
First bzw. Last-Cookie
Attribution
Der erste bzw. der letzte Kontakt
einer Customer Journey bekommt
die gesamten Sales zugerechnet.
Alle anderen beteiligten Kanäle
finden in der Attribuierung keine
Berücksichtigung.
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Standard Customer Journey Modelle
Besser reisen mit AIDA
pilot hat daher ein mehrstufiges
Modelling-Konzept für eine um-
fassende Customer Journey-Analyse
entwickelt. Diese beschränkt sich
nicht nur auf digitale Medien, sondern
schließt Offline-Kanäle mit ein.
Zudem wird analog zum AIDA-Ansatz
des Marketings die Reise des
Konsumenten in vier kommuni-
kationsrelevante Phasen unterteilt:
Attention, Interest, Desire und Action
(vgl. Abb. 1).
Jede Stufe wird dabei einzeln
modelliert und durch unterschiedliche
Zielgrößen operationalisiert. Dies
geschieht individuell in enger
Absprache mit dem Kunden. So
fließen auch alle Kanäle in die
Betrachtung ein, die die Vorstufen des
Abverkaufs treiben.
Vier Modellierungsphasen
Für die Phase Attention wird davon
ausgegangen, dass alle innerhalb
einer Kampagne belegten Medien-
kanäle grundsätzlich die Aufmerk-
samkeit des Konsumenten treiben.
Daher muss diese Phase im pilot
Customer Journey-Konzept in der
Regel nicht modelliert werden. Liegen
Zeitreihen mit Marken- und Werbe-
kanntheitswerten vor, kann aber
natürlich auch die Phase Attention in
das Modelling miteinbezogen werden.
In der Phase Interest wird geklärt,
welche Medienkanäle es schaffen,
das Interesse auf Konsumentenseite
zu treiben. Diese Phase kann z.B. mit
SEA Brand Suchanfragen gleichge-
setzt werden. Daraufhin wird im AIDA
Modelling untersucht, welche Medien-
kanäle dazu beitragen, dass Konsu-
menten über Online-Suchmaschinen
nach der Marke des Werbetrei-
benden suchen (vgl. Abb. 2).
Im nächsten Schritt Desire werden
die Medienkanäle identifiziert, die bei
den Konsumenten für den Impuls
sorgen, sich näher mit dem Produkt
auseinanderzusetzen. Für das
Modelling wird dies beispielsweise
anhand der Aufrufzahlen einer
Kundenwebsite oder einzelner
Produkt-Landingpages untersucht.
Die letzte Stufe Action ist der harte
Abverkauf. Hier ist man sehr nah an
einem klassischen Sales-Modelling,
bei dem klassischerweise untersucht
wird, welche statistischen Einflüsse
es auf die absoluten Sales gibt.
Absolute vs. relative
Bedeutung
Beim pilot AIDA Customer Journey
Modelling gehen wir jedoch einen
Schritt weiter: Wir weisen für jede
Stufe neben den absoluten Umfängen
auch die relative Bedeutung der
Medienkanäle aus.
Hierbei wird überprüft, wie sich die
Medienkanäle untereinander beein-
flussen und welche Relevanz die
einzelnen Kanäle letztlich für
mögliche Budgetanpassungen haben.
GLOSSARCUSTOMER JOURNEY
BEGRIFFLICHKEITEN
Customer Journey
„Reise“ eines potenziellen Kun-
den über diverse Kontaktpunkte
mit einem Produkt oder einer
Marke bis eine gewünschte
Handlung, meist der Kaufakt,
stattfindet.
Touchpoint
Jede Art von Kontaktpunkten:
von klassischer Werbung (TV-/
Radio-Spot, Anzeigen etc.) über
Online Marketing-Maßnahmen
bis hin zu Informationen auf
Bewertungsportalen oder
Meinungen von Freunden.
Anstoßende / umwandelnde
Kanäle
Bestimmte Medienkanäle bzw.
Touchpoints sind wichtig, um
eine Customer Journey über-
haupt auszulösen. Oder aber,
um als umwandelnde Touch-
points die Zielhandlung ent-
scheidend vorzubereiten.
Abschließende Kanäle
Welche Nutzer-Kontakte waren
für die Conversion am Ende der
Customer Journey verant-
wortlich („Last cookie wins“)?
Eine ausschließliche Betrach-
tung dieser Touchpoints führt zu
einer unpräzisen Analyse.
2
Abb. 1: Operative Zielgrößen für das pilot AIDA Customer Journey Modelling
Su
ch
an
fra
ge
n =
In
tere
st
Zeitverlauf
Saisonale Einflüsse OoH
SEA Generic Retargeting
Display Performance Display Branding
Abb. 2: Absolute Bedeutung der
Medienkanäle in der Phase „Interest“
CUSTOMER JOURNEY FÜR FORTGESCHRITTENE
14% 19%
11%
17%4%
11%24%
30%
47%
23%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Interest(absolute Bedeutung)
Interest(relative Bedeutung)
OoH
SEA Generic
SEA Brand
Newsletter
Retargeting
Display Performance
Display Branding
Das heißt, ein Kanal kann zwar ab-
solut gesehen einen großen Einfluss
auf eine Zielgröße haben, die relative
Bedeutung dieses Kanals kann sich
davon trotzdem deutlich unterschei-
den (vgl. rechte Infobox u. Abb. 3).
Ein Praxisbeispiel
Für einen Anbieter aus dem
Dienstleistungsbereich haben wir mit
dem pilot AIDA Modelling erfolgreich
die Funktionsweise der eingesetzten
Medienkanäle innerhalb der
jeweiligen Customer Journey Phasen
identifiziert und ihren Einfluss auf den
Abverkauf analysiert.
Folgende Kanäle waren Bestandteile:
• Display Branding
• Display Performance
• Retargeting
• SEA Brand
• SEA Generic
• Out of Home
• Print (TZ)
• Newsletter
Wichtige Ergebnisse waren (Abb. 4):
Interest
SEA Generic erwies sich hier – im
Vergleich zu den nachfolgenden
Phasen – als wichtiger Treiber, um
die Konsumenten erfolgreich auf die
Marke aufmerksam zu machen.
Dieser Medienkanal ist für die Ein-
leitung des Entscheidungsprozesses
des Kunden essentiell.
Desire
Der Kanal Display Performance (9%)
spielte für den Kaufwunsch der
Konsumenten eine deutlich geringere
Rolle als in der tatsächlichen Sales-
Phase (22%).
Action
Die Kanäle OoH, SEA Generic, SEA
Brand, Display Performance, Display
Branding und Retargeting hatten auf
die Abverkäufe des Kunden einen
starken Einfluss. Print und Newsletter
wurden als wirkungslos identifiziert.
GLOSSARTOUCHPOINT
BEGRIFFLICHKEITEN
SEA Generic
Suchmaschinen-Marketing für
allgemeine Produkt-Such-
anfragen, z.B. „Handy“.
SEA Brand
Suchmaschinen-Marketing für
konkrete Marken-Suchanfra-
gen, z.B. „Samsung Handy“.
Retargeting
Gezielte Wiederansprache von
Nutzern – meist über Cookies.
Display Branding
Online-Werbemittel mit dem
Ziel der Erhöhung des Be-
kanntheitsgrads einer Marke.
Display Performance
Online-Werbemittel mit dem
Ziel der Abverkaufssteigerung
(klickbasierte Abrechnung).
3
Abb. 3: Absolute und relative Bedeutung der Kanäle in der Phase „Interest“
Abb. 4: Relative Bedeutung der Kanäle je Phase – verglichen mit Budget-Split
19%14% 18%
9%
17%
9%
22%
14%
11%
5%
7%
10%
15% 2%
25%
32%
8%
30%
19%
9%
15%
23%13% 12%
42%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Interest Desire Action Kosten
OoH
SEA Generic
SEA Brand
Newsletter
Retargeting
Display Performance
Display Branding
CUSTOMER JOURNEY FÜR FORTGESCHRITTENE
ERKLÄRUNGABSOLUTER VS.
RELATIVER EINFLUSS
Absolute Kanal-Bedeutung
Zeigt den statistischen Einfluss in
der Vergangenheit auf und in
welchem Maße dieser Kanal die
analysierte Customer Journey-
Phase beeinflusst hat.
Relative Kanal-Bedeutung
Weist die Wichtigkeit eines
Kanals für die Customer Journey
aus: Je höher diese Bedeutung
ist, desto wichtiger ist der Kanal
für die Budgetallokation.
Die relative Bedeutung ist im
Gegensatz zur absoluten
Bedeutung nicht von den
unterschiedlichen Einheiten
abhängig, die in das Modelling
eingehen (TV GRP vs. Ad
Impression vs. OoH GRP).
Für die relative Bedeutung wird
der einheitenunabhängige
Einfluss eines Medienkanals
unter Berücksichtigung aller
anderen Kanäle berechnet.
Nur wenn die relative Bedeu-
tung des Kanals bekannt ist,
kann die zukünftige Budgetver-
teilung richtig beurteilt werden.
Für die Budgetverteilung konnten
unter anderem folgende Ableitungen
getroffen werden:
• SEA Generic darf nicht vernach-
lässigt werden, da sonst kein
Produkt- bzw. Markeninteresse
(Interest) geweckt würde. Die
Folge hieraus wäre ein deutlicher
Einbruch der Besucherzahlen auf
der Kunden-Website (Desire) und
somit letztlich auch des Ab-
verkaufs (Action).
• Da der Kanal Print in keiner Phase
einen statistischen Einfluss gezeigt
hat, sollte das hierfür vorgesehene
Budget künftig in wirkungsvollere
Medienkanäle umverteilt werden.
• OoH bietet Optimierungspotential:
Zwar war in jeder untersuchten
AIDA-Phase ein Einfluss gegeben,
aber insbesondere bei diesem
Kanal hat sich ein großer Unter-
schied zwischen relativer und
absoluter Bedeutung gezeigt.
Bezogen auf den absoluten
Einfluss ist die Leistung von OoH
zufriedenstellend gewesen, der
relative Einfluss war in allen
Phasen jedoch deutlich geringer.
Das Budget sollte für diesen Me-
dienkanal – auch vor dem Hinter-
grund der hohen Kosten (s. Abb.4,
Budgetsplit) – reduziert werden.
4
PILOT
LÖSUNGENCUSTOMER JOURNEY
KONZEPTE
Customer Journey
BASIC
Übergreifender Ausweis von
Online-Kontaktketten und Ver-
deutlichung von Funktionsweisen.
Customer Journey
ADVANCED
Erweiterung der Analyse um aus-
gewählte Offline-Kanäle, z.B. TV.
Customer Journey
AIDA MODELLING
Berechnung des statistischen
Einflusses der eingesetzten
Kanäle auf die einzelnen Phasen
innerhalb einer Customer Journey.
.
ÜBER PILOT (www.pilot.de)
pilot macht Werbung für das Digitale Zeitalter. Eingebettet in Markt- und Werbeforschung
spielen bei pilot die Bereiche Media, Kreation und Technologie nahtlos zusammen. Das
Angebot der unabhängigen und inhabergeführten Agenturgruppe umfasst Mediaberatung
Offline/Online, Kreation, Mobile und Social Media Marketing, Performance Marketing, Web-TV,
Medien- und Industriekooperationen sowie Content und Technologien für digitale Screens.
Gestartet ist pilot 1999 als Mediaagentur für klassische und digitale Medien. Aber auch die
Gestaltung und Produktion von Werbekampagnen war von Anfang an ein wichtiger Baustein
des Leistungsspektrums. Denn eine Trennung von Media und Kreation sowie von klassischen
und digitalen Medien gehört der Vergangenheit an. Entscheidend ist für pilot daher eine enge
Vernetzung von Kompetenzen und Fachbereichen.
Heute arbeiten bei pilot über 350 Experten der unterschiedlichsten Spezialgebiete an den
Standorten Hamburg, München, Berlin, Stuttgart und Wien. Zu den Kunden der Agentur zählen
namhafte nationale und internationale Unternehmen wie zum Beispiel audible, Bauer Joghurt,
Boehringer Ingelheim, Conditorei Coppenrath & Wiese, DasErste, Deutscher Sparkassen- und
Giroverband, EnBW, Fidelity, Fisherman's Friend, Henkell & Co. Gruppe, Meggle, Melitta,
mentos, mobilcom debitel, New Yorker, OTTO, Procter & Gamble, Radeberger-Gruppe,
Reemtsma, Scout24, Techniker Krankenkasse und Volkswagen Bank.
ANSPRECHPARTNER
FLORIAN LÖWENSTEINSeniorberater Data Analytics
+49 40 303766 132
CHRISTINE ANGENENDTDirektorin Marktforschung
+49 40 303766 80
Unser Fazit
Die Aussagekraft einer ausschließlich
technischen Customer Journey-
Messung ist oftmals gering.
Über die Analyse von Kontaktketten
werden wertvolle Erkenntnisse wie
die durchschnittliche Kontaktlänge
und Dauer einer Customer Journey
generiert. Unklar bleibt jedoch, welche
Kontakte für eine Kaufentscheidung
überhaupt notwendig waren.
Dies kann nur durch eine
Modellierung gesichert beantwortet
werden. Ergänzt man Standard-
Customer Journey-Messungen um
die statistische Evaluierung der
Kanalbedeutung, ergibt sich ein
aussagekräftiges Gesamtbild als
Grundlage für Budgetallokationen.
„BUDGET-ANPASSUNGEN
MITTELS TRY & ERROR
KOSTEN ZEIT UND GELD.
UNSER CUSTOMER
JOURNEY MODELLING
ERMÖGLICHT STATISTISCH
ABGESICHERTE
ENTSCHEIDUNGEN.“
CUSTOMER JOURNEY FÜR FORTGESCHRITTENE
