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Das Magazin für den Job HRPersonalwirtschaft 03 2020

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+++ Special: Change Management +++ Serie: Telearbeit wird virtuell – und virtuos? +++ +++ Blickpunkt: Digitale Personalakte +++ HR-Events: Spektakel mit Substanz +++

Es wird uns eine Leere seinKONZERNE BAUEN TAUSENDE STELLEN AB –ABER WIE?

uDie Arbeitswelt wird auch im neu angebrochenenJahrzehnt zunehmend komplexer und unvorherseh-barer. Unternehmen und ihre Mitarbeiter müssen Agi-lität ganzheitlich in allen Unternehmensbereichenimplementieren, um flexibel auf veränderte Anforde-rungen reagieren und bestehen zu können. Doch nureines von fünf Unternehmen hat über den instrumen-tellen Einsatz von Agilität hinaus auch die dazugehörigePhilosophie im Unternehmen verankert. Diese ermög-licht es einer Organisation aber erst, wendig auf sichwandelnde Umstände und Kundenbedürfnisse reagierenzu können. Das Konzept der Organizational Dexteritybeschreibt die mentale Adaptivität einer Organisationund befähigt Unternehmen zur gelebten Agilität. Unter-nehmen mit hoher Organizational Dexterity habennachgewiesen zufriedenere Mitarbeiter und sind wirt-schaftlich erfolgreicher.Wie können Unternehmen also mithilfe von HR ihreOrganizational Dexterity erhöhen? People-Themensind dabei zugleich größte Herausforderung und wich-tigster Erfolgsfaktor für eine gelungene Transformation.Personalverantwortliche haben deshalb im Zusammen-spiel mit anderen Stakeholdern einen der größtenErfolgshebel in der Hand: die Unternehmens- und Füh-rungskultur. Welche weiteren Erfolgshebel bestehen,beschreibt Capgemini Invent in seiner Ende 2019erschienenen Change-Management-Studie.

1 Die Unternehmenskultur ist unerlässlich fürDexterity

Fakt: Mehr als drei Viertel der hoch anpassungsfähigenUnternehmen (77 Prozent) führen ihren hohen Dex-terity-Grad auf den Kulturwandel zurück. In Unter-nehmen mit hoher Dexterity herrscht eine Kultur desMiteinanders, die den Menschen in den Mittelpunktstellt. Transfer: Um die Wirkung agiler Methoden wie Scrumoder Design Thinking nachhaltig im Unternehmen zuverankern, werden immer auch die entsprechendenWerte, Normen und Einstellungen benötigt, die einagiles Mindset erst ermöglichen. Werte wie Transparenz,Offenheit und Vertrauen müssen sich auch in den ange-wandten HR-Instrumenten widerspiegeln. Dazu gehörtbeispielsweise Echtzeit-Feedback, welches dabei helfenkann, eine offene und angstfreie Feedbackkultur zustärken. HR sollte mit all seinen Instrumenten dazubeitragen, eine sogenannte „psychological safe envi-ronment“ zu etablieren, also eine Unternehmenskultur,in der Fehler als Teil des Lernprozesses anerkannt undMitarbeiter darin bestärkt werden, Dinge auszupro-bieren und neuen Impulsen nachzugehen.

2 Führung ist ein entscheidender Erfolgsfaktor beider agilen Transformation

Fakt: Ob sich die oben beschriebene Kultur etablierenkann oder nicht, liegt hauptsächlich an der Haltungder Mitarbeiter und Führungskräfte. Knapp zwei Drittel(64 Prozent) der Befragten begründen ihren Gewinnan Dexterity durch die Veränderung des Verhaltensund Rollenverständnisses von Führungskräften undMitarbeitern. Transfer: Führungskräfte, die sich als Coaches, Visionäreund Katalysatoren verstehen, befähigen ihre Mitarbeiterzu Verantwortungsübernahme und proaktivem Han-deln in Bezug auf unternehmerische Entscheidungen,

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Capgemini Invent führt seit 2003 alle zwei Jahre eine umfassende Change-Management-Studiedurch. Für die aktuelle Studie „Auf dem Sprung – Wege zur Organizational Dexterity” wurden

1135 Unternehmensvertreter aus elf Ländern und mehr als 17 Branchen befragt. Nach der

Analyse des international ausgerollten Online-Fragebogens folgten qualitative Tiefeninterviewsmit ausgewählten Teilnehmern. Die interviewten Beschäftigten kommen sowohl aus kleinerenUnternehmen als auch aus dem Mittelstand und Konzernen.

Die Studie

Agilität beginnt im KopfWie können Unternehmen den Wandel zu einer anpassungsfähigen Organisation erfolgreichgestalten? Und was bedeutet das konkret für HR? Die neue Studie von Capgemini Invent liefert neueErkenntnisse und erklärt, was es mit „Organizational Dexterity“ auf sich hat.

SPECIAL CHANGE MANAGEMENT

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Eine Bilderstrecke mit Grafikenund Infos zur Studie finden Sie auf www.personalwirtschaft.dein der Rubrik Führung>ChangeManagement.

dem Entdecken neuer Geschäftsmöglichkeiten sowieihrer persönlichen Weiterentwicklung. Sie wirken alsMultiplikatoren der Bewegung und haben deshalb einenwichtigen Stellenwert in der agilen Transformation.Um Dexterity also nachhaltig implementieren zu kön-nen, sollte immer auch das (Top-)Management inWerte- und Kulturentwicklungsmaßnahmen seitensHR involviert sein. Auch die Rollen der Mitarbeiterverändern sich. Beschäftigte sind nicht mehr festgelegtauf ihre ursprünglichen Aufgaben, sondern bewegensich sowohl horizontal als auch vertikal zwischen ver-schiedenen Teams und Rollen. Durch flexible Karriere-pläne und beispielsweise Modelle zur Jobrotation kanndie Personalentwicklung die Mitarbeiter dabei aktivunterstützen.

3 Digitale Vorreiter erreichen schneller den höchs-ten Reifegrad der Dexterity

Fakt: Das Ausmaß, in dem vorhandene Daten verarbeitetwerden, macht laut einem Drittel (32 Prozent) derInterviewten den Unterschied zu mehr Dexterity aus.Mit einher geht dabei Workforce Automation, also dieAutomatisierung von Geschäftsprozessen durch denEinsatz von Maschinen und künstlicher Intelligenz.Diese ist bei Unternehmen, die Dexterity schon leben,um knapp 40 Prozent höher als bei Unternehmen, dienoch ganz am Anfang der agilen Transformation stehen. Transfer: Unternehmen mit hoher Datenkompetenzwie Facebook, Amazon oder Netflix sind schon langeVorreiter im Bereich der angewandten Agilität. AgileArbeitsweisen und Datengetriebenheit haben sich hierfrüh über die IT und die Softwareentwicklung hinausetabliert. Nicht nur Mitarbeiter aus der IT sollten wissen,was es bedeutet, digitale Daten zum Arbeiten und fürEntscheidungen zu nutzen. Eine frühzeitige Sensibili-sierung sowie Up- beziehungsweise Reskilling imBereich der Digitalisierung und Workforce Automationsind hier wichtige Faktoren. Außerdem lohnt sich dieInvestition in Datenmanagement- und analysetools imHR-Bereich, um zum Beispiel durch People AnalyticsPersonalentscheidern valide und unvoreingenommeneDaten für das Talent Management oder die Nachfol-geplanung zu liefern.

4 Crossfunktionale Projektteams sind fest etabliertin Dexterity-erfahrenen Unternehmen

Fakt: In 71 Prozent der Unternehmen, die schon fort-geschritten sind auf dem Weg zur Organizational Dex-

terity, arbeiten die Mitarbeiter zumindest zu einemTeil ihrer Arbeitszeit in Projektteams. Bei Unterneh-men, die sich gerade erst am Anfang der Dexterity-Reise befinden, sind dies (nur) 53 Prozent der Mitar-beiter. Transfer: Hierarchische Strukturen haben ihreDaseinsberechtigung, bremsen jedoch die Anpas-sungsfähigkeit von Unternehmen, wenn der über-wiegende Teil in traditionelle Top-Level-Strukturenaufgeteilt ist. Stattdessen helfen flexible und cross-funktionale Netzwerkstrukturen dabei, Teams auto-nom arbeiten und weitestgehend unabhängig ent-scheiden zu lassen. Damit werden Unternehmenbefähigt, sich schnell verändernden Marktanforde-rungen anzupassen und Kundenwünsche zeitnahumzusetzen. Beginnend mit Pilotteams mit Nähe zumKunden beziehungsweise dem zu lösenden Problem,kann die Transformation hin zu projektbasiertenTeams schrittweise auf andere Bereiche ausgerolltwerden. Was es bedeutet, interdisziplinär und rol-lenbasiert anstatt funktionsbasiert zu arbeiten, sollteden Mitarbeitern frühzeitig durch gezielte Weiter-bildungsmaßnahmen nähergebracht werden. Dieserleichtert den Übergang und verringert den anfäng-lichen Widerstand, den jeder Change-Prozess mitsich bringt.

Fazit: Um für die Herausforderungen der VUCA-Weltgerüstet zu sein, ist es notwendig, dass Unternehmenüber die vereinzelte Implementierung von agilen Metho-den und Teams hinauswachsen und Agilität ganzheitlichim Unternehmen verankern. Der Unterschied zwischen„doing agile” und „being agile” wird durch die in derStudie identifizierten Erfolgshebel deutlich hervor-gehoben. Neben der Unternehmenskultur, dem Rol-lenverständnis von Führungskräften und Mitarbeitern,der Datenkompetenz und Struktur gehören zu diesenErfolgshebeln ebenfalls Prozesse, Arbeitsumfeld, Gover-nance und Ökosystem. Personalverantwortliche, diein ihrem Unternehmen Organizational Dexterity errei-chen wollen, sollten zunächst den Status-quo dieseracht Faktoren ermitteln. Denn nicht für jedes Team istagiles Arbeiten zielführend und nicht für jedes Unter-nehmen gilt das gleiche Erfolgsrezept. Zu wissen, wodas eigene Unternehmen steht, um daraufhin die rich-tigen Maßnahmen abzuleiten, ist der erste Schritt indie richtige Richtung. p

AUTORINNEN

Dr. Ursula Bohn, Head of Organizational

Dexterity DACH, Principal, People &

Organization,, Capgemini Invent,

München, ursula.bohn@capgemini.com

Laura Uchtmann, Senior Consultant,

People & Organization, Capgemini

Invent, Berlin, laura.uchtmann@

capgemini.com