DGQ Ka Balanced Scorecard 2004-11-02 - qm-karlsruhe.de€¦ · 4. BSC, die 4 klassischen Perspektiven Vision und Strategie Finanzwirtschaft Strate- gisches Ziel ... Quelle: Motorola-Universität

12.11.2004 J. Eberhardt Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

1. Die Firma STÖBER Antriebstechnik GmbH & Co. KG

2. Forderungen der ISO 9001:2000 zu Ziele undKennzahlen

3. Aktuelle Trends im Umfeld QM

4. Die Entstehung und die Grundidee der BSC

5. Die Schritte zur Entwicklung einer BSC

6. Beispiele aus der STÖBER-BSC

7. Ergebnis einer Studie zu BSC

8. Fazit


1. STÖBER Antriebstechnik GmbH & Co. KG

• 1934 gegründet

• ca. 500 Mitarbeiter

• Umsatz > 50 Mio €

• QM-Zertifizierung 1993 (ISO 9001)

• UM-Zertifizierung 1999 (ISO 14001)

• BranchenschwerpunkteWerkzeugmaschinen, Automatisierungstechnik,Robotertechnik, Brauerei- und Abfülltechnik, Pumpen,Textilmaschinen, ...


2. ISO 9001:2000, Kennzahlen

8.4 Datenanalyse

Die Organisation muss geeignete Daten ermitteln, erfassen undanalysieren, um die Eignung und Wirksamkeit desQualitätsmanagementsystems darzulegen und zu beurteilen, wo ständigeVerbesserungen der Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystemsvorgenommen werden können. Dies muss Daten einschließen, die durchÜberwachung und Messung und aus anderen relevanten Quellen gewonnenwurden. Die Datenanalyse muss Angaben liefern über

a) Kundenzufriedenheit

b) Erfüllung der Produktanforderungen

c) Prozess- und Produktmerkmale und deren Trends einschließlich Möglichkeiten für Vorbeugungsmaßnahmen, und

d) Lieferanten.


2. ISO 9001:2000, Ziele

5.4 Planung

5.4.1 Qualitätsziele

Die oberste Leitung muss sicherstellen, dass für zutreffende Funktionsbereicheund Ebenen innerhalb der Organisation Qualitätsziele einschließlich derer, diefür die Erfüllung der Anforderungen an Produkte (siehe 7.1 a)) erforderlich sind,festgelegt sind. Die Qualitätsziele müssen messbar sein und mit derQualitätspolitik im Einklang stehen.


2. ISO 9001:2000, Audit

Typische Fragen von Auditoren:• Für welche Prozesse sind Sie verantwortlich?• Anhand welcher Kennzahlen erkennen Sie, dass

ihre Prozesse gut laufen?• Welche Ziele haben Sie für Ihre Prozesse?• Haben Sie geeignete Maßnahmen festgelegt, um

die Ziele erreichen zu können?


Balanced Scorecard (Kennzahlensystem)Basel II (Rating bei Kreditvergabe)EFQM (Bewertungsmodell nach dem europäischenQualitätspreis)ISO TS 16949 (QM-System der Automobilindustrie)Risikomanagement (Vorsorge vor Geschäftsrisiken)Sicherheitsmanagement (interne Vorsorge)Six Sigma (Prozessbeherrschung)

3. Aktuelle Trends


3. Das EFQM-Modell

Führung10%

Schlüssel-ergebnisse

15%Prozesse

14%

Mitarbeiter9%

Politik undStrategie

8%

Partnerschaftenund Ressourcen

7%

Mitarbeiter-bezogene

Ergebnisse 9%

Kunden-bezogene

Ergebnisse 20%

Gesellschafts-bezogene

Ergebnisse 6%

Innovation und Lernen


Man lässt sich vom Alltag treiben, man reagiert.Nach einem Jahr stellt man fest, es wurden viele Anstrengungenunternommen, um die Erfordernisse des Alltags zu meistern. Wenn sichaber fragt, wo haben wir uns weiterentwickelt bezüglich- Qualität?- Termin?- Effektivität?

Was können wir dann berichten?Haben wir uns die letzten Jahre strategisch richtig entwickelt unddadurch unsere Marktchancen verbessert?

4. Balanced Scorecard, Ausgangszustand


Autofahren➨ Gefahrene km➨ Tankinhalt➨ Navigationssystem zeigt den Weg, gibt voraussichtliche Zeit und Entfernung an➨ Bei der Fahrt unterstützen Hilfssysteme wie Klimaanlage, ABS, ESP, Airbag , ...➨ Klare Sicht nach allen Seiten➨ Nach Kontrollinstrumenten laufen alle Systeme korrekt. Leuchtet ein rote Lampe

auf, muss man sich um die Einheit besonders kümmern.

Firma➨ Umsatz➨ Gewinn➨ Kundenzufriedenheit➨ Fehlerkosten➨ ...Niemand würde sich als Autofahrer nur nach dem Rückspiegel orientieren.

4. Vergleich des Cockpits Auto - Firma


4. Balanced Scorecard

Balanced Scorecard = ausgewogener BerichtsbogenAnfang der 90er Jahre von den Amerikanern DavidNorton und Robert Kaplan entwickeltetabliert sich zunehmendin Deutschland z. B. bei Siemens, Bosch und BASF



Ich möchte nicht wissen, wiegut wir waren –

ich will wissen, wo wir indrei Jahren stehen werdenund wie wir sicherstellen,

dorthin zu gelangen!

Betrachtung der zukünftigen Entwicklung!Festlegung von Messgrößen, die eine Prognose der künftigen Entwicklungzulassen!Festlegung von Maßnahmen, um die Zielerreichung sicherzustellen!

1999 2004



Massenkund-schaft

ansprechen!

Fertigungstiefeerhöhen!Großkunden

gewinnen!

Markt USAerschließenKonzentration auf

Westeuropa!

Lieferantenqualifizieren!

→ Vermeidung sich widersprechender Ziele!→ Prüfung von Wechselwirkungen zwischen Unternehmenszielen!


4. Balanced Scorecard (BSC)

Die Balanced Scorecard ergänzt finanzielleKennzahlen vergangener Leistungen um dietreibenden Faktoren zukünftiger Leistungen.Führungskräfte können damit messen, inwieweit ihreGeschäftseinheiten für gegenwärtige und zukünftigeKunden wertschöpfend arbeiten und inwieweit sie ihreinternen Möglichkeiten und Investitionen in Personal,Systeme und Abläufe weiterentwickeln müssen, umihre Leistungen noch kundengerechter anzubieten.


4. BSC, Beispielkennzahlen

Finanzielle, vergangenheitsbezogene Kennzahlen- Verkaufszahlen- Reklamationsquote- Liquidität der letzten 6 Monate

Leistungskennzahlen, Frühindikatoren(treibende Faktoren zukünftiger Leistungen)- Kundenzufriedenheit- Mitarbeiter-Qualifikation (sind die Mitarbeiter für die kommenden

Aufgaben vorbereitet?)- Krankenstände (sie können ein Indikator für die

Mitarbeiterzufriedenheit sein, sinkende MA-Zufriedenheit führt fastimmer zu nachlassender Leistungsfähigkeit der betroffenen Bereiche)

- Lieferrückstände der Lieferanten (nachlassende Lieferzuverlässigkeitkann ein Warnsignal für Probleme des Lieferanten sein)

- Analyse der Marktchancen von neuen Produkten- Fehlerkosten


Hitoshi Takeda, SPS (Synchrones Produktionssystem)

Die 3 wichtigsten Kennzahlen- Durchlaufzeitverkürzung (durch ziehendes System)- Qualität im ppm-Bereich (intern 10 ppm)- kontinuierliche Steigerung der MA-Produktivität

Hitoshi Takeda, die Todsünden der Verschwendung• Hohe Rüstzeiten• Zu große Losgrößen• Lange Wartezeiten• Qualitätsverluste und Nacharbeit• Unnötiger Transport• Mehrfachhandling

Beobachten Sie 10 Minuten die Tätigkeiten eines Prozesses, wieviel davon ist Wertschöpfung? Manchmal sind es nur 5 - 10%!

4. BSC, wichtige Hinweise


4. BSC, die 4 klassischen Perspektiven

Vision und Strategie

Finanzwirtschaft Strate- gisches Ziel

Mess-größe

Oper- atives Ziel

Akti-vität

Wie sollen wir aus Kapital-gebersicht dastehen?

Geschäftsprozesse Strate- gisches Ziel

Mess-größe

Oper- atives Ziel

Akti-vität

Bei welchen Prozessen müssen wir hervor-ragendes leisten?

Kunden Strate- gisches Ziel

Mess-größe

Oper- atives Ziel

Akti-vität

Wie sollen wir aus Kunden-sicht dastehen?

Potenziale Strate- gisches Ziel

Mess-größe

Oper- atives Ziel

Akti-vität

Wie können wir flexibel und verbes-serungs-fähig bleiben?


Finanzielle Perspektive

Kundenperspektive

Interne (Geschäftsprozess-) Perspektive

Potenziale (Lern- und Entwicklungsperspektive)

Fachwissen der Mitarbeiter

Prozessqualität Durchlaufzeit

pünktliche Lieferung

Kundentreue

Rendite

4. BSC, Ursache-Wirkungskette nach Kaplan/Norton


➨ Informierte Mitarbeiter sind die Grundlage fürbeherrschte Prozesse

➨ beherrschte Prozesse sind die Grundlage für Qualität➨ Qualität ist die Grundlage für Kundenzufriedenheit➨ Kundenzufriedenheit ist die Grundlage für Erfolg➨ Erfolg ist die Grundlage für sichere Arbeitsplätze

4. BSC, Wirkungszusammenhänge


4. BSC, Wirkungszusammenhänge

PERSPEKTIVEN

Finanzen

Kunden

Prozesse

Potenziale

RenditeDeckungsbeitrag

ImageKd.-Zufriedenheit

Problemlösung

Qualität Preis-Leistung

Innovation

Auftr.-Abwicklg.

Trends

Info-SystemeMA-Training

Umsatz

MA-Zufr.

Kd.-Nutzen


5. Schritte beim Aufbau der BSC

Unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategie

Strategische Ziele festlegen

Analyse der Ursache-Wirkungsbeziehungen

Kennzahlen und Zielgrößen festlegen

Ableitung von Maßnahmen(abteilungsbezogene Beiträge festlegen)


5. BSC, Analyse der Ursache-Wirkungs-Beziehungen

Beispiel: Einfluss auf Lagerkosten

Qualität

Durchlaufzeit

Lagerbestand

Anzahl aktive Teile

Auslastung


5. BSC, die Kennzahlenpyramide

z.B.Fehlerkostenpro Maschine

Maschinen

Kostenstellen

Abteilungen

Firma


5. BSC, allgemein anwendbare Prozesskennzahlen

Fehlerkosten

Durchlaufzeit

Termintreue

Prozesskosten pro Einheit

Auslastung


- zeitnah und EDV-gestützt ohne großen Aufwandermittelbar

- verknüpft mit anspruchsvollen, erreichbaren Zielen- Wechselwirkungen berücksichtigen (z. B. Termintreue,

Durchlaufzeit, Lagerbestand, Qualität, Effektivität)- Kennzahlen die den Arbeitserfolg widerspiegeln, keine

“Zahlenfriedhöfe"

5. BSC, Anforderungen an Kennzahlen


Strategische FrageMachen wir die richtigen Dinge?

Operative FrageMachen wir die Dinge richtig?

5. BSC, Grundfragen bei Kennzahlen


5. BSC, Abgleich von Kennzahlen (intern–extern)

TermintreueFehlerrate der ProduktgruppenServicequalitätBeratungsqualität


6. STÖBER-Vision (Was wir erreichen wollen!)

Technologieführerschaft im Bereich der eigenständigenSystemlieferantenStärkung der Wettbewerbsfähigkeit.Umsatzsteigerung im profitablen Bereich.


6. STÖBER-Mission (Was wir dem Kunden vermitteln wollen!)

STÖBER-Produkte und Leistungensind führend bei Antrieben mit hoherPositioniergenauigkeitumfassen ein Spektrum von standardisiertenKomponenten bis hin zu kompletten SystemenSTÖBER-Kunden sind erfolgreich und werden mit allenFähigkeiten von STÖBER dabei unterstützt.Es macht Spaß, mit STÖBER zu arbeiten!

Strategie (Wie wir das erreichen wollen!)- Siehe strategische Ziele.


6. STÖBER-Kennzahlensystem(Strategische Ziele, Auszug)

strategischesZiel

Nr. Messgröße operat.Ziel

Ist[Vorjahr]

Aktivität Verantwortl.Termin

Vorbild derFührungskräfte

L10 Mitarbeiterbefragung Note gut 76% der MA sindsehr zufrieden mitdem Vorgesetzten

L20 ERA + QualifikationsmatrixKompetenz derMitarbeiter

L30 Schulungsstunden / MA imJahr

L40 KVP-Prozess: AnzahlKVP-Maßnahmen proMitarbeiter und Jahr

L50 Teamarbeit, Anteil teil-nehmender Mitarbeiter

motivierteMitarbeiter

L60 Krankheitstage im Jahres-durchschnitt in %

Leistungsfähi-ges Informati-onssystem

L70 Abteilungsziele und Kenn-zahlen

Zufriedenheitder Mitarbeiter

L80 Mitarbeiterbefragung Note gut 89% der MA haltenSTÖBER empfeh-

lenswert (11.6)

- mind. alle 2 Jahre Schulung der Führungskräfte,- alle 3 Jahre eine Mitarbeiterbefragung durchführen- KVP-Aktivität [L40/L50] und Krankheitstage als Frühindikator [L60]

Perspektive Potenziale/LernenWie können wir flexibel und verbesserungsfähig bleiben?


7. Horváth & Partner, Studie „100 mal Balanced Scorecard“ Positiver Einfluss der BSC


8. Fazit

BSC nutzt bestehende Praktiken

Arbeiten mit Zielen

strategisches Management

Teamarbeit

Bündeln von Aktivitäten in Projekten

Die transparente Wirkungskette zwingt uns, unsereGedanken zu ordnen, ausgewogen zu denken und dasGeplante umzusetzen.

Ein wichtiger Beitrag zur Stärkung derWettbewerbsfähigkeit


Aktionspläne + Ressourcen + Fähigkeiten + Anreize + Informationen = Aktionismus

Ziele + Ressourcen + Fähigkeiten + Anreize + Informationen = Chaos

Ziele + Aktionspläne + Fähigkeiten + Anreize + Informationen = Frustration

Ziele + Aktionspläne + Ressourcen + Anreize + Informationen = Angst

Ziele + Aktionspläne + Ressourcen + Fähigkeiten + Informationen =

Ziele + Aktionspläne + Ressourcen + Fähigkeiten + Anreize = Verwirrung

Ziele + Aktionspläne + Ressourcen + Fähigkeiten + Anreize + Informationen = auf dem Weg zuSpitzenleistungen

wenigVeränderung

8. Erfolgsfaktoren und Hindernisse in OrganisationenQuelle: Motorola-Universität


Weitere Informationen

Internetadressenwww.horvath-partners.dewww.scorecard.de/www.qm-karlsruhe.de

LiteraturhinweisBalanced Scorecard Von der Strategie zum Tagesgeschäft Burkhard RüthWEKA-Verlag ISBN 3-8275-2919-4 26,90 €

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