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Masterarbeit
DIE LEISTUNGSERFASSUNG IN DER PFLEGE
(LEP©) UND IHRE EIGNUNG ALS
PERSONALCONTROLLING- INSTRUMENT
eingereicht von
Andrea Tamara Fleischhacker, BSc
zur Erlangung des akademischen Grades
Master of Science
(MSc)
an der
Medizinischen Universität Graz
ausgeführt am
Institut für Pflegewissenschaft
Unter der Anleitung von:
Dr. Susanne Fink, MSc
Graz, am 13.02.2017
Eidesstattliche Erklärung
Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde
Hilfe verfasst habe, andere als die angegebenen Quellen nicht verwendet habe und die den
benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich
gemacht habe.
Graz, am 13.02.2017 Andrea T. Fleischhacker eh
Danksagung
Ich möchte mich bei meiner Familie und meinen Freunden und meinem Partner für
die langjährige Unterstützung während meiner gesamten Studienzeit bedanken. Für
die Betreuung meiner Masterarbeit und fachliche Unterstützung bedanke ich mich bei
Frau Dr. Susanne Fink MSc und bei Frau Univ.-Prof.in Dr.in rer. cur. Christa
Lohrmann.
Besonderer Dank gehört meinen Eltern, die mich stets unterstützt haben, mir
Verständnis entgegengebracht haben und viel Geduld aufbrachten. Auch in
schwierigeren Phasen sind sie stets hinter mir gestanden.
Der Dank gilt auch einigen Vortragenden, die mich mit wertvollem Rat unterstützten
und durch deren Erfahrung und Hinweise ich meine angestrebten Ziele verfolgen
konnte. Durch die Teilhabe derjenigen, ließ sich mein Weg leicht bestreiten und sie
werden mich gedanklich in meiner weiteren Laufbahn begleiten.
I
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungen und Erklärungen .............................................................................. III
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................ V
Tabellenverzeichnis ............................................................................................... VI
Zusammenfassung ............................................................................................... VII
Abstract ............................................................................................................. VIIIX
1.Einleitung ............................................................................................................... 1
1.1 Zielsetzung ....................................................................................................... 5
1.2 Forschungsfrage .............................................................................................. 5
2. Methodenteil ......................................................................................................... 6
3. Management in der Pflege ................................................................................... 8
3.1 Begriffsbestimmung Pflege ............................................................................... 8
3.1.2 Kompetenzmodell für Pflegeberufe in Österreich .................................... 10
3.1.3 Stufen der Pflegetätigkeiten .................................................................... 11
3.2 Herausforderungen für das Pflegemanagement ............................................. 15
3.2.1 Qualität in der Pflege ............................................................................... 17
3.2.2 Qualität als gesetzliche Pflicht ................................................................. 18
3.3 Begriffsbestimmung Management .................................................................. 19
3.3.1 Management als Institution ..................................................................... 21
3.3.2 Funktionales Management: Planung, Organisation und Kontrolle ........... 24
3.4 Personalmanagement in der Pflege ............................................................... 26
4. Controlling .......................................................................................................... 28
4.1 Pflegecontrolling ............................................................................................. 30
4.2 Controlling -Instrumente ................................................................................. 31
4. 3 Personalcontrolling in der Pflege ................................................................... 34
4.3.1 Ziele des Personalcontrollings ................................................................ 35
4.3.2 Personalplanung ..................................................................................... 35
4.3.3 Personalbedarf ........................................................................................ 36
4.3.4 Personalkennzahlen ................................................................................ 39
4.3.5 Kennzahlen im Gesundheitswesen ......................................................... 40
5. Klassifikationssysteme und Leistungserfassungssysteme ........................... 42
5.1 Pflegeklassifikationssysteme .......................................................................... 44
II
5.1.1 Zustandsbezogene Pflegemessinstrumente ........................................... 45
5.1.2 Die Identifikation des Pflegebedarfs ........................................................ 46
5.1.3 Handlungsbezogene Pflegemessinstrumente ......................................... 47
5.1.4 Evaluation ............................................................................................... 49
5.2 System der Diagnosis Related Groups ........................................................... 49
5.3 Anforderungen an Instrumente ....................................................................... 51
6. Leistungserfassung in der Pflege (kurz LEP©) ................................................ 53
6.1 Entstehung ..................................................................................................... 53
6.2 Erfassungsart ................................................................................................. 54
6.3 Erfassungsbereich .......................................................................................... 55
6.5 Implementierung ............................................................................................. 58
6.6 Pflege Personalregelung (PPR) und LEP© .................................................... 59
6.7 LEP© und Qualität .......................................................................................... 61
6.8 LEP© und Test Statistische Kriterien ............................................................. 62
6.9 LEP© und Pflegezeit ...................................................................................... 63
6.10 Verbreitung und Akzeptanz .......................................................................... 64
7. Zusammenfassung und Resümee .................................................................... 66
8. Quellenverzeichnis ............................................................................................. 70
8.1. Internetseiten ................................................................................................. 81
8.2 Internetadressen und Downloads ................................................................... 82
9. Anhang ................................................................................................................ 83
10. Glossar .............................................................................................................. 92
III
Abkürzungen und Erklärungen
Abb. Abbildung
ADL Activities of Daily Living
A-IQI Austrian Inpatient Quality Indicators
ANP Advanced Nursing Practitioner
ARGE Arbeitsgemeinschaft
ATL Aktivitäten des täglichen Lebens
BGBI Bundesgesetzblatt
bspw. beispielsweise
CIRS Critical Incident Reporting System
DGFP Deutsche Gesellschaft für Personalführung
DGKP Diplomierte Gesundheits- und Krankenpfleger,-innen
d.h. das heißt
DRG Diagnosis Related Groups
EBN Evidenced Based Nursing
ENP European Nursing Care Pathway
EQR Europäischer Qualifikationsrahmen
FIM Functional Independence Measure
GuK Gesundheits- und Krankenpflege
GuKG Gesundheits- und Krankenpflegegesetz
IADL Instrumental activities of daily living
ICD International Classification of Diseases
ICF International Classification of Functioning, Health and Disability
ICN International Council of Nursing
ICNP International Classification of Nursing Practice
i.d.R in der Regel
LEP© Leistungserfassung in der Pflege
LKF Leistungsorientierten Krankenanstaltenfinanzierung
MDS Minimum Data Set
MTM Methods Time Measurement
NANDA North American Nursing Diagnosis Association
NIC Nursing Interventions Classification
IV
NMDS Nursing Minimum Data Set
NOC Nursing Outcome Classification
NQR Nationaler Qualifikationsrahmen
OP Operation
ÖGKV Österreichischer Gesundheits- und Krankenpflegeverband
PAMS Patienten- Aufwand-Mess –System
PC Personal Computer
PPR Pflege Personal Regelung
PRN Projet de Recherche en Nursing
RAI Resident Assessment Instrument
SEP System zur Erfassung des Pflegeaufwandes
SERVQUAL Service Quality
SPDT Die Selbstpflegedefizit Theorie
Tab. Tabelle
u.a. unter Anderem
USA United States of America
usw. und so weiter
v.a. vor allem
WHO Word Health Organization
z.B. zum Beispiel
V
Abbildungsverzeichnis
Abb.1: Konzeption der Arbeit, eigene Darstellung ................................................................. 5
Abb. 2: Der Leistungserstellungsprozess (Kerres & Seeberger 2005, S. 433) ......................14
Abb. 3: Management und Führung (Hoefert 2007, S. 69) .....................................................21
Abb. 4: Managementebenen und das Kompetenzmodell (Lieb 2010, S. 28) .........................22
Abb. 5: Integrierter Krankenhausmanagementansatz (Lieb 2010, S. 29) ..............................23
Abb. 6: Grundfunktionen des Managements (Lieb 2010, S. 26) ............................................25
Abb. 7: Schnittstelle zwischen Manager,-in und Controller,-in: (Horváth 2011, S. 17) ...........29
Abb: 8: Aufgabenbereiche des Pflegecontrollings (Kerres & Seeberger 2005, S. 411) .........31
Abb. 9: Systematik der Controlling- Instrumente (Kerres & Seeberger 2005, S. 411) ...........33
Abb. 10: Systematik der Personalplanung (Haubrock & Schär, S. 409) ................................36
Abb. 11: Verfahren zur Personalbedarfsplanung (Sibbel 2004, S. 122) ................................39
Abb. 12: Fragestellungen und Datenbedarf im Versorgungsprozess (Poser 2012, S. 502) ...43
Abb. 13: Beispiel LEP© Auswertung: Personalzeit und C- Wert Zeit (www.lep.ch) ...............57
VI
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Ergebnisse der Literaturrecherche ............................................................................. 6
Tab. 2: Pflegeorientierte Führungsaufgaben (Loffing et al. 2012, S. 53) ...............................26
Tab. 3: Kriterien zur Bewertung von Erhebungsinstrumenten (eigene Darstellung) ..............52
Tab. 4: Pflegevariablen der LEP© (Haubrock 2009, S. 411) .................................................56
Tab. 5: Pflege-Personalregelung Pflegegruppen (www.dip.de) .............................................60
Tab. 6: Zeitwerte und Pflegegruppen (Sibbel 2004, S. 128) .................................................61
Tab. 7: LEP© Variable und Zeitwert (Beispiel) (Isfort 2004, S. 46) .......................................64
Tab. 8: Kunden und Referenzen der LEP©: (www.lep.ch) ....................................................65
VII
Zusammenfassung
Schlüsselwörter: Leistungserfassung, Leistungserfassungssysteme, LEP©, Pflege-
Personalregelung, Pflegeklassifikationssysteme, Personalcontrolling,
Personalplanung, Controlling-Instrumente
Hintergrund
Es entfällt ein hoher Kostenaufwand auf das Pflegepersonal in Krankenhäusern,
weswegen die zielgerichtete möglich genaue Planung des Personals und der
angebotenen Leistungen eine wichtige Aufgabe darstellt, um Kosten im Rahmen zu
halten und Über- und Unterversorgung entgegensteuern zu können. Es wird unter
den Aspekten der Rechtsicherheit, Wirtschaftlichkeitsprüfung, Qualitätssicherung
oder Kommunikationssicherung noch bedeutender, Leistungen der Pflege sowie den
spezifischen Beitrag von Berufsgruppen genauer zu erfassen und zu benennen. Für
Controlling- und Managementzwecke und aus berufspolitischer, wie auch
volkswirtschaftlicher Sicht besteht großes Interesse, den Pflegebedarf, die
Pflegeleistungen sowie die Pflegeergebnisse sichtbar zu machen. Erfassungs- und
Auswertungsinstrumente wie die Leistungserfassung in der Pflege (LEP©) dienen
dem Zweck der Erhebung von Pflegeleistungen in Zeitwerten.
Ziel
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es zu überprüfen, inwieweit sich die
Leistungserfassung in der Pflege (LEP©) als Personalcontrolling- Instrument eignet.
Methode
Zur Beantwortung der Forschungsfrage wurden eine Literaturrecherche in
ausgewählten Datenbanken, eine unterstützende Handsuche und eine
Internetrecherche vorgenommen. Zusätzlich wurde auch an Bibliotheken der
medizinischen Universität Graz und im Bibliotheken -Verbund recherchiert.
Ergebnisse
Die Leistungserfassung in der Pflege (LEP©) ist ein in der Schweiz entwickeltes
standardisiertes quantitatives Erfassungs- und Auswertungsinstrument für
Leistungen der Gesundheits- und Krankenpflege im stationären und ambulanten
VIII
Bereich. Das Instrument entstand aus der Zusammenführung zweier Modelle, dem
System zur Erfassung des Pflegeaufwandes (SEP) und dem Patienten(-innen)-
Aufwand- Mess-System (PAMS) und macht den Pflegeaufwand für das
Pflegemanagement sichtbar. Die Daten der LEP© werden in der Regel retrospektiv
erfasst, wobei eine prospektive Abschätzung der notwendigen Pflegeleistungen
möglich ist. Die LEP© erfasst 160 verschiedene Pflegevariablen in verschiedenen
Kategorien mit vier Merkmalausprägungen. Der Nutzen dieses
Erfassungsinstruments hängt davon ab, wie es eingeführt, begleitet und
implementiert wird. Die Auswertung der erhobenen Daten, sollten durch
Pflegepersonen wie bspw. der Stationsleitung erfolgen. Dieses Instrument gilt unter
Pflegeexperten und –innen als mühelos nutzbares Instrument zur Aufwanderfassung.
Die Bedeutung der LEP© als Instrument zur Prozess- und Qualitätsverbesserung
sowie für das Controlling ist groß. Die Relevanz für das Controlling besteht unter
anderem in den Berechnungen von Fallkosten und die Nachkalkulationen des
Aufwandes der Pflege. Zudem dient es zur Steuerung des Personaleinsatzes und
des Bettenmanagements, der Feststellung von Ressourcen im Pflegedienst, der
Organisations- und Strukturprüfung und dem Aufzeigen des Therapie – und
Aufwandzusammenhangs.
Durch die LEP© kann aufgezeigt werden, welche Auswirkungen bestimmte
therapeutische Entscheidungen auf die Personalsituation haben. Ebenso können
indirekt Auswirkungen anderer Berufsgruppen auf das Pflegeverhalten bzw. den
Pflegeaufwand sichtbar gemacht werden. Pflegeleistungen können über die
Zeitwerte aggregiert werden und eine Gegenüberstellung mit der Arbeitszeit des
Pflegepersonals ist möglich. Das Instrument eignet sich für die Ermittlung des
erforderlichen Personals infolge des dargestellten zeitlichen Pflegeaufwandes,
Pflegeintensitäten und Leistungshäufigkeiten und der internen Personalsteuerung.
Es werden unterschiedliche Qualifikationsniveaus des Personals berücksichtigt,
welche einen Einfluss auf die Dauer der Tätigkeitsausführung haben. Zu beachten
ist, dass sich die Verknüpfungsmöglichkeiten zu anderen Versorgungsprozessen
noch in der Entwicklung befinden.
IX
Abstract
Key words: activity recording, activity recording systems, LEP©, nursing staff
provision, nursing classification systems, personnel controlling, personnel planning,
controlling tools
Background
High costs amount for the nursing staff in hospitals, wherefore the target-oriented
preferably, accurate planning of the staff and offered activities represents an
important role to keep the costs under control and counteract over- and undersupply.
Below the aspects of legal security, performance audits, quality assurance or
communication security, it becomes even more important to accurately record and
name activities in the nursing sector as well as the specific contribution of
professional groups. For controlling and management purposes and from a
professional policy as well as an economic perspective, there is a lot of interest in
making nursing needs, nursing activities as well as nursing results visible. The
activity recording in the nursing sector (LEP©) is a standardised, quantitative
recording and evaluation tool for activities of the health care and nursing sector in the
inpatient and outpatient area and serves primarily as nursing management tool.
Aim
The objective of the present work is to verify to what extent the activity recording in
the nursing sector (LEP©) qualifies as personnel controlling tool.
Method
To answer the research question a literature research in selected databases, a
supporting manual research and an internet research was carried out. Additionally,
research was done at the library of the medical university of Graz and via the network
of libraries.
Results
The activity recording in the nursing sector (LEP©) is a standardised, quantitative
recording and evaluation tool developed in Switzerland for activities of the health
care and nursing sector in the inpatient and outpatient area. The tool resulted from
the merger of two models, the system for recording nursing costs (SEP) and the
X
patient-costs-measuring system (PAMS) and makes the nursing costs visible for the
nursing management. The data of the LEP© are normally recorded retrospectively,
whereby a prospective assessment of the necessary nursing activities is possible.
The LEP© records 160 different nursing variables in different categories with four
characteristic properties. The benefit of this recording tool depends on how it is
introduced, accompanied and implemented. The assessment of the collected data
should be carried out by the nursing staff like the ward manager. Among nursing
experts the tool is considered to be an easy to use tool for the cost recording. The
significance of LEP© as a tool for the process and quality improvement as well as for
the controlling is considerable. The relevance for the controlling consists in the
calculations of case costs and the post calculations of nursing costs. Furthermore, it
is used to control staff deployment and bed management, determine resources in the
nursing sector, do organisational and structure checks and represent therapy and
cost correlations.
Via the LEP© it is possible to point out the impacts of certain therapeutic decisions
on the staff situation. Also impacts of other professional groups on the nursing
behaviour or the nursing costs can indirectly be made visible. Nursing activities can
be aggregated via the time values and a comparison with the working time of the
nursing staff is possible. The tool is thus qualified for the illustration of nursing
activities and internal staff control. Different qualification levels of the staff are
considered which have an influence on the duration of the activity performance.
Limitations like the still missing linkage possibility with other health care processes
need however to be outlined.
.
1
1.Einleitung
Die sich verändernde Alters- und Bevölkerungsstruktur in Österreich stellt zukünftig
große ökonomische, politische und soziale Herausforderungen an das Gesundheits-
und Sozialsystem, Gesundheitseinrichtungen und die in ihm befindlichen Akteure,
und -innen (Happe 2007, S. 33; Schipfer 2005, S. 3; www.oif.ac.at).
Besonders bedeutend ist die Berufsgruppe der Diplomierten Gesundheits- und
Krankenpfleger und- innen, da diese den zahlenmäßig größten und
kostenintensivsten Teil an Beschäftigen in Gesundheitseinrichtungen darstellen
(Landenberger et al. 2005, S. 143; www.statistik.at). Die zunehmende Nachfrage
nach Dienstleistungen des Pflege- und Gesundheitsbereiches erfordert die Deckung
des quantitativen Personalbedarfs, zudem ergeben sich Schwierigkeiten hinsichtlich
der Deckung des qualitativen Personalbedarfs als Folge der Entwicklung der
Altersstruktur (Landenberger 2005, S. 147).
Das Krankenhaus mit seiner Personalsituation hat sich in den letzten Jahren
erheblich verändert. Zugrunde liegend sind u.a. Struktur- und
Organisationsveränderungen, neue Pflegemethoden, ein neues Berufsbild und
Stufenkonzept der Pflege gekoppelt an den hohen Bedarf, die Zunahme von
Qualitätssicherungs-, Hygiene- und Dokumentationsstandards, fortschreitende
Arbeitsteilung und der medizintechnische Fortschritt. Der steigende Bedarf an
differenzierten Pflegeleistungen fordert neben der Notwendigkeit des effizienten
Mitteleinsatzes auch eine hohe Qualität und Steuerung der zu leistenden Pflege
(Pfeil 2007, S. 66).
Pflegerische Leistungen werden immer mehr zu einem „signature piece of society,
invoking and at the same time shaping the decision of labour and responsibility of
women and men and the state, the family and the market.“ (Daly & Rake 2003;
Armstrong/Kits 2004 in Appelt et al. 2010, S. 99). Sie tragen wesentlich zur
Sicherung der Gesundheit der Bevölkerung bei und sollten bedarfsgerecht,
koordiniert, wirkungs- prozessorientiert und qualitätsgesichert sein
(www.gesundheitsziele-oesterreich.at). Durch den intensivsten direkten Patienten(-
innen)kontakt der Pflegepersonen leisten diese einen wichtigen Beitrag zur
Patienten(-innen)sicherheit und Versorgungsqualität (Ranegger et al. 2014, S. 14).
2
Diesen Forderungen der Gesundheitsziele steht jedoch die Tatsache entgegen, dass
sich aufgrund von Rahmenbedingungen, die Umsetzung aller dieser Punkte nicht so
einfach gestalten lässt. Hinderlich für das Erreichen einer hohen Versorgungsqualität,
können sich Belastungen oder Zeitknappheit im beruflichen Pflegealltag erweisen,
woran die Leistungsverdichtung durch Leistungsverrechnungssysteme wie der
Diagnosis Related Groups (DRG) oder der Leistungsorientierten
Krankenanstaltenfinanzierung (LKF) nicht unbeteiligt ist (Braun & Müller 2005, S. 133
f).
Der steigende Bedarf an differenzierten Pflegeleistungen, die wachsenden
Bedürfnisse der Patienten und -innen und der mit dem medizinisch-technischen
Fortschritt gekoppelte hohe Pflegebedarf haben ein neues Berufsbild der Pflege
geprägt, welche auch die hohen Qualitätsanforderungen an die zu leistende Pflege
widerspiegelt (Pfeil 2007, S. 66). Dies lässt auch das aktuelle Kompetenzmodell des
Österreichischen Gesundheits- und Krankenpflegeverbandes (ÖGKV), angelehnt an
das ICN- Modell, erkennen. Hier werden anschaulich Rollenprofile der Pflegeperson
wie bspw. Coach, Designer, -in, Forscher, -in oder Experte, -in beschrieben. Somit
geht zukünftig die Funktion der Pflegeperson weit über die des Leistungsanbieters,
der Leistungsanbieterin der Pflegeleistung hinaus.
Gesetzesnovellen zeigen außerdem, dass einige Änderungen bezüglich der
bisherigen Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten von Pflegenden in Kraft treten
(ÖGKV, 2011).
Es wird unter den Aspekten der Rechtsicherheit, Wirtschaftlichkeitsprüfung,
Qualitätssicherung oder Kommunikationssicherung noch bedeutender, Leistungen
der Pflege sowie den spezifischen Beitrag von Berufsgruppen genauer zu erfassen
und zu benennen (Lauterbach et al. 2010, S. 270; Menche 2011, S. 25).
Wer Leistungen nicht benennen oder beschreiben und somit die pflegerisch-
therapeutische Realität nicht abbilden kann, trägt ein wirtschaftliches Risiko (Hannah
& Ball 2002, S. 90). Aus berufspolitischer, wie auch volkswirtschaftlicher Sicht
besteht großes Interesse, den Pflegebedarf, die Pflegeleistungen sowie die
Pflegeergebnisse sichtbar zu machen. Das LKF -System, das zur Vergütung der
stationären Leistungen in Österreich eingesetzt wird, berücksichtigt den tatsächlichen
Pflegeaufwand und erbrachte Pflegeleistungen nicht. Valide Instrumente, zur
Lieferung vergleichbarer Daten zum Pflegeaufwand, den Kosten, dem
3
Personalbedarf, der erbrachten Pflegequalität für Management und Politik sind
Mangelware (Ranegger et al. 2014, S. 14).
Es darf somit bemerkt werden, dass der künftige Pflegebedarf „weniger ein Problem
der Prognose, als vielmehr ein solches der aktiven Steuerung“ ist. (Pfeil 2007, S. 40)
Der verschärfte Ruf nach Qualität und aktiver Steuerung ist mittlerweile gesetzlich
verankert. Im Gesundheitsqualitätsgesetz (BGBl. I Nr. 179/2004 i.d.g.F.) wird in § 8
die Bedeutung der Ergebnisqualität hervorgehoben. Die Steuerung von Struktur,
Organisation und Finanzierung der österreichischen Gesundheitsversorgung steht in
der Gesundheitsreform 2013 im Mittelpunkt. Das Festlegen strategischer
Zielsetzungen und daraus folgende operative Ziele und Maßnahmen zur
Zielerreichung für Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität sind Fundament der
Steuerung. Dies hat im Lichte von „Wirkungsorientierung, Verantwortlichkeit,
Rechenschaftspflicht, Offenheit und Transparenz von Strukturen bzw. Prozessen und
Fairness“ zu erfolgen (www.bmg.gv.at).
Da die strategische Positionierung im Wettbewerb um Patienten und -innen und
qualifiziertem Personal für Gesundheitsunternehmen immer wichtiger wird, ist ein
Controlling als fester Bestandteil der Unternehmensstrategie nötig, um einer
Unterversorgung bedeutender Gesundheitsberufsgruppen entgegenzuwirken und die
Qualität der Leistungen zu sichern (Bechtel & Smerdka- Arhelger 2012, S. 9;
Lauterbach et al.2013, S. 177; Wickel-Kirsch et al.2008, S. 140) .
Controlling dient zur Erkennung von Erfolgspotenzialen und als Frühwarnsystem für
Fehlentwicklungen (Fleßa & Greiner 2013, S. 89; Zapp 2004, S. 131).
Dienstleistungen können durch Controlling- Instrumente stärker standardisiert,
messbar und bewertbar werden. Die Informationsbereitstellung komplexer
betrieblicher Prozesse, unterstützt die Führung bei wichtigen Entscheidungen.
Ergebnisse, die durch Instrumente gewonnen werden, machen den Handlungsbedarf
sichtbar und greifbar (Bröckermann 2012, S. 393).
Personalcontrolling ist ein Teil des Personalmanagements, wesentlich ist die
Integration in die Unternehmensziele der Krankenanstalt. „Personalcontrolling
bedeutet Planung, Steuerung und Kontrolle von Prozessen sowie des
Personaleinsatzes, der Qualifikationen und der Personalkosten“ (Zapp 2004, S. 199).
Schwierigkeiten für den Einsatz im Pflegemanagement ergeben sich aus der
Tatsache, dass dieses sich im Spannungsfeld zwischen veralteten Theorien, alten
4
Führungskonzepten, unzureichenden Personalentwicklungskonzepten, sowie einer
Modernitäts-, und Organisationskrise steht (Haubrock 2009, S. 529).
In der Personalbemessung der Pflege fehlte es bis vor wenigen Jahren noch an
adäquaten Instrumenten. Kritische Stimmen hinsichtlich der Bewertung vorhandener
Steuerungsinstrumente der Leistungserfassung wie bspw. der Pflege-
Personalregelung (PPR), wurden hierüber bereits laut, es würde nicht der
pflegerische Bedarf der Patienten und -innen oder der tatsächlich geleistete
pflegerische Aufwand erfasst (Zapp 2004, S. 143).
Die angemessene Personalausstattung, die auf Grundlage von geeigneten
Instrumenten ermittelt werden muss, stellt jedoch „einen wesentlichen Faktor zur
Vermeidung von Überlastung und Erhaltung der Arbeitsfähigkeit dar“
(www.gesundheitspolitik.verdi.de).
Mit diesem Hintergrund soll untersucht werden, inwiefern sich die LEP©
(Leistungserfassung in der Pflege), als Personalcontrolling- Instrument der Pflege
eignet. In der LEP© wird die Dokumentation von pflegerischen Handlungen zum
Nachweis des Arbeitsaufwandes vorgenommen, wodurch Ansprüche nach einer
besseren Leistungsvergütung erbracht werden können (Thielscher 2012, S. 428).
Zusammenfassend werden die wichtigsten Punkte der Relevanz angeführt:
• Die Pflege steht im Spannungsfeld von hohen Qualitätserfordernissen,
knappen Ressourcen und einem sich ändernden beruflichen Bild der Pflege.
• Für Kliniken besteht ein Zwang wirtschaftlich arbeiten zu müssen.
• Das Erbringen von Tätigkeitnachweisen wird unter gesetzlichen, finanziellen
und Qualitätsaspekten immer wichtiger.
• Bislang gibt es mangelhafte oder unzureichend geeignete Instrumente im
Pflegemanagement.
• Bei der Einschätzung des zu erwartenden Pflegeaufwandes des stationär
aufgenommenen Patienten oder der Patientin wird meist nicht der tatsächliche
Aufwand berücksichtigt, was Planungsungenauigkeiten zur Folge hat.
• Der Nutzen der Leistungserfassung in der Pflege (LEP©) als
Dokumentationsnachweis, der Möglichkeit als Verrechnungssystem oder des
Personalcontrollings ist als Alternative zu anderen Erfassungssystemen wie der
Pflegepersonalregelung ist bislang nicht umfassend ergründet.
5
1.1 Zielsetzung
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, Möglichkeiten der Leistungserfassung in der
Pflege (LEP©) hinsichtlich des Personalcontrollings zu untersuchen. Die LEP©
erfasst, worauf der vollständige Name schon hindeutet, pflegerische Leistungen.
Insofern behandelt diese Arbeit inwieweit die Erfassung von Leistungen durch das
Instrument LEP© relevante Daten für das Personalcontrolling liefert.
Dem voran steht zudem die Identifikation wesentlicher Aspekte der pflegerischen
Arbeit, des Pflegemanagements und des Personalcontrollings im Bereich der Pflege.
In weiterer Folge wird in den Mittelpunkt gerückt, wie sich die LEP© betreffend dem
Einsatz im Management und Controlling bewährt und wie es sich mit der
Wissenschaftlichkeit, Anwendung und Weiterentwicklung der LEP© verhält.
Abb.1: Konzeption der Arbeit, eigene Darstellung
1.2 Forschungsfrage
Resultierend aus der Zielsetzung formt sich folgende Forschungsfrage:
1.) Inwiefern eignet sich die Leistungserfassung in der Pflege (LEP©) als
Personalcontrolling Instrument in der Pflege?
6
2. Methodenteil
Zur Beantwortung der Forschungsfrage wurden eine Literaturrecherche sowie eine
Analyse der Suchergebnisse gewählt.
Ein Querlesen aus gefundener Literatur und dortig angeführten Literaturhinweisen,
wurde zudem als Vertiefung genutzt.
Die Basisthematik betreffend, wurde auf Literatur mit betriebswirtschaftlichem,
gesundheitsökonomischem, pflege- und managementrelevantem Hintergrund
zurückgegriffen. Aus den gefundenen und selektierten Studien der Datenbanken
waren drei Literaturquellen freizugänglich und zwei wurden über den Literaturservice
bestellt. Diese waren in deutscher Sprache erhältlich.
Die Literatursuche wurde mit Eingabe in Ovid mit den Eingrenzungen EBM Reviews
–Cochrane Systematic Reviews, Embase und Ovid Medliner mit dem Limits 1996-
2015 vorgenommen.
Es wurde mit den Keywords und Kombinationen nursing AND LEP© AND staff;
Nursing AND documentation system AND staff; nurs* AND documentation system
AND management AND staff; nurs* AND LEP© gesucht. Die Auflistung ist in Tabelle
1 ersichtlich.
Die erste Suchkategorie und die letzte ergaben brauchbare Artikel.
Suche Treffer Brauchbare Ausselektiert Relevante
Nursing AND LEP©
AND staff
6 (2 gleiche)1 1 4
Nursing AND documentation system AND staff
106 0 106 0
Nurs* AND documentation system AND management AND staff
6 0 6 0
nurs* AND LEP© 63 (10gleiche) 5 1 (von 5) (Setting )
4
Tab. 1: Ergebnisse der Literaturrecherche
Zum Zwecke der Beantwortung der Forschungsfrage wurde eine Internetrecherche
vorgenommen, um herauszufinden, welche Fachliteratur zu diesem Thema bereits
vorrätig ist und um umfangreichere Suchergebnisse zu erhalten. Folgende
Suchwörter wurden zur Eingabe in die Suchmaschine Google verwendet:
7
• Leistungserfassung in der Pflege (LEP©)
• Pflege-Personalregelung (PPR)
• Personalcontrolling und Pflegemanagement
• Wissenschaftlichkeit der LEP©
• Instrumente des Pflegecontrollings
• Instrumente des Personalcontrollings
Es wurde in bekannten Gesundheits- und Pflegeportalen oder Ähnlichem gesucht,
wie dem ÖGKV, Bundesministerium für Gesundheit, dem Rechtsportal
www.ris.bka.gv.at und Seiten der Gesundheitspolitik Deutschland oder dem
deutschen Krankenhausverband, in denen einige brauchbare Dateien für den freien
Download im pdf- Format aufgefunden wurden.
Nach Auffinden der Internetseite der „LEP.CH“, erfolgte eine vertiefende Sichtung
bestehender Literatur und Informationsquellen zum Thema mit folgenden
Ergebnissen:
• Referenzlisten
• Präsentationen und Aufzeichnungen zu Konferenzen
• bereits reale Master- und Diplomarbeiten
Weiters wurde unter dem Bibliothekszugang der Medizinischen Universität Graz,
sowie unter dem Zugang des Bibliotheken-Verbandes nach Literatur gesucht. Die
Suche erstreckte sich über den Zeitraum von Ende Februar 2015 bis Ende Juni
2015. Auf die Aktualität der gefundenen Literatur wurde geachtet, aus Gründen der
Relevanz, wurden dennoch wenige nicht allzu aktuelle Exemplare berücksichtigt. Zur
Beantwortung der Forschungsfrage wurden demzufolge Studien, Fachbücher,
diverse Gesetzesauszüge, öffentliche Downloads und Internetadressen genutzt.
Aus den Ergebnissen der Literaturrecherche, erfolgt die Analyse und das Resümee
der Arbeit. Zu Beginn steht die Thematik Pflegemanagement. Als Voraussetzung gilt
die Betrachtung der Pflege und des Managements, um zum Controlling als eine
junge Disziplin in der Pflege hinzuführen. Im Anschluss verengt sich die Thematik
über Instrumente und Klassifikationssysteme in der Pflege, um zum Kern der Thesis,
einem Instrument zur Leistungserfassung in der Pflege hinzuführen: Der LEP©.
8
3. Management in der Pflege
Schwierige ökonomische und soziodemografische Bedingungen gehen mit
Befürchtungen einher, Herausforderungen der Pflege schwer bewältigen zu können
(Kerres & Seeberger 2005, S. 190). Veränderte Rahmenbedingungen und steigende
Wettbewerbsintensität gehen mit der Notwendigkeit eines stärkeren patienten(-innen)
und prozessorientierten Handelns und Denkens über alle Leistungsbereiche einher
(Sibbel 2004, S. 122). Die Betrachtung der Probleme, die sich für die Führung
hinsichtlich der Sicherstellung von Leistungen und der Qualität im Betrieb
Krankenhaus ergeben, ist von wesentlicher Bedeutung (Haubrock & Schär 2009, S.
40).
3.1 Begriffsbestimmung Pflege
Die Auffassungen des Begriffs der Pflege sind unterschiedlich. Im Pflegegeldrecht
bspw. werden nach der Einstufungsverordnung, Pflege, Hilfe und Betreuung
abgegrenzt (Pfeil 2007, S. 39). Die WHO bezeichnet Pflege als einen
gesellschaftlichen Auftrag mit dem Ziel dem einzelnen Menschen, der Familie und
der ganzen Gruppe bei der Gesundheitserhaltung, Vorbeugung und Heilung von
Krankheiten zu helfen (www.who.int).
Ähnlich definiert der International Council of Nursing (ICN) Pflege: “Nursing
encompasses autonomous and collaborative care of individuals of all ages, families,
groups and communities, sick or well and in all settings. Nursing includes the
promotion of health, prevention of illness, and the care of ill, disabled and dying
people. Advocacy, promotion of a safe environment, research, participation in
shaping health policy and in patient and health systems management, and education
are also key nursing role” (www.icn.ch).
Vereinfacht kann Pflege somit als erbrachter Dienst vom Menschen für den
Menschen ausgedrückt werden. Pflegepersonen übernehmen Aufgaben für
Personen mit Defiziten oder Behinderungen, welche diese sonst eigenverantwortlich
ausführen würden, zur Wiedererlangung oder Stabilisierung ihrer Gesundheit
(Deutmeyer & Thiekötter 2009, S. 20f).
9
3.1.1 Professionelle Pflege
Spezielle Aufgabenbereiche, die geschichtliche Entwicklung oder gesetzliche
Grundlagen jeweiliger Länder, können für Variationen der Beschreibungen des
Gegenstandbereiches professioneller Pflege verantwortlich sein (Mayer 2007, S. 33).
Grundsätzlich wird zwischen informeller Pflege, die von Familienmitgliedern
bereitgestellt wird, oder formeller Pflege, die von privaten und öffentlichen
Institutionen abgedeckt wird, unterschieden (Appelt et al. 2010, S. 99).
Die Pflegetheoretikerin Madeleine Leininger spricht auch von generischen oder
professionellen Pflegesystemen. Damit sind die volkstümliche oder laienhafte Pflege
und die durch Wissen und praktischen Fähigkeiten unterrichtete und erlernte Pflege
in professionellen Institutionen wie Krankenhäusern gemeint. Der Prozess des
Lernens und die wissenschaftliche Fundiertheit sind Gegenstand der Professionalität.
Vor allem sind vier Merkmale für die Abgrenzung von professioneller und
nichtprofessioneller Pflege kennzeichnend. Das in einer Ausbildung erworbene
Fachwissen, das tarifliche Gehalt, das Stützen auf wissenschaftliche Grundlagen und
ein Berufsbild mit Berufskodex, stehen für professionelle Pflege (Dibelius 2003,
S105; Lauber 2012, S. 116).
Die Beschreibung der Pflege im berufsrechtlichen Sinne, ist im Gesundheits- und
Krankenpflegegesetz geregelt. „Gemäß § 11 GuKG, ist der gehobene Dienst für
Gesundheits- und Krankenpflege der pflegerische Teil der gesundheitsfördernden,
präventiven, diagnostischen, therapeutischen und rehabilitativen Maßnahmen zur
Erhaltung oder Wiederherstellung der Gesundheit und zur Verhütung von
Krankheiten“ (www.ris.bka.gv.at; Pfeil 2007, S. 65).
Das Handlungsspektrum der Pflege geht weit über medizinorientierte Krankenpflege
hinaus (Schaeffer et al.2004, S. 160). Der Dienst der Pflege gestaltet sich durch viele
patienten(-innen)ferne Tätigkeiten (z.B. das Führen von Kurven, Vorbereiten von
Untersuchungen) und berufsfremden Tätigkeiten (z.B. Transporttätigkeit,
hauswirtschaftliche Tätigkeit), die die eigentliche Pflege ergänzen (Schaeffer et
al.2004, S. 161f). Die Analyse von Primär-, Sekundär- und Tertiär- Tätigkeiten hat in
weiterer Folge auch für die Finanzierung immer höheren Stellenwert. Es gilt zu
hinterfragen, welcher Gesundheitsberuf oder welche angelernte Mitarbeiter(-
innen)struktur für welche Tätigkeit qualifiziert ist (Kerres & Seeberger 2005, S. 204).
10
Die Hierarchieverhältnisse, die fach- und berufsgruppenübergreifende
Zusammenarbeit, die Geschlechtstypisierung und die besonderen
Arbeitsbedingungen zeichnen die pflegerische Arbeit aus (Hoefert 2007, S. 69).
Mit soziodemografischen Veränderungen und gesetzlichen Rahmenbedingungen
werden neue und veränderte Anforderungen an berufliche Kenntnisse und
Fähigkeiten und damit an berufliche Handlungskompetenzen von Pflegepersonen
gestellt (Lauber 2012, S. 72).
3.1.2 Kompetenzmodell für Pflegeberufe in Österreich
Die Unterscheidung von verschiedenen Kompetenzen wie fachlichen, personalen,
sozialen und methodischen als Erfordernisse der pflegerischen Ausbildung und
Arbeit, sind gesetzlich angeführt (Ballsieper et al. 2012, S. 24). Unter Kompetenz
allgemein wird die „Befähigung“, „Qualifikation“ das „Vermögen etwas zu tun“
verstanden. Kompetenz stellt einen „kognitiven Regelprozess“ dar, in dem Prozesse
und Strukturen sinnvoll angeordnet werden. Sie bezieht sich somit nicht nur auf
einen Zuständigkeitsbereich von Pflegepersonen, sondern auch auf „Performance“,
der sich aus dem „kognitiven Regelsystem“ herausbildenden Handlung. Performance
und Kompetenz stehen in einer reziproken Beeinflussung (Lauber 2012, S. 72).
Kompetenz- bzw. Karrieremodelle, welche sich an Ausbildungs- und
Kompetenzstufen orientieren, dienen als Instrument für die Leitung, Laufbahnen von
Mitarbeiter und -innen gezielt zu planen und gründen auf dem Fundament von
theoretischen Modellen (Tewes 2014, S. 200). Kompetenz entwickelt sich nach
Christa Olbrichs Auffassung durch „Regelgeleitetes Handeln“, „Situativ-
Beurteilendes Handeln“, „Reflektierendes Handeln“ und „Aktiv- Ethisches Handeln“.
Eine weitere Vertreterin, die Erklärungen zur pflegerischen Kompetenz bietet, ist
Patricia Benner. Nach ihrem Verständnis, erfolgt der Erwerb von Pflegekompetenz in
einem Entwicklungsprozess von fünf Kompetenzstufen im Zusammenwirken mit
Patienten und -innen. Das Einschätzen und Beurteilen von Situationen entwickelt
sich mit steigendem Erfahrungsreichtum (Benner 2012, S. 30).
Durch Zeit und Erfahrung werden ein planvolles Vorgehen und eine intuitive
Situationserfassung möglich, welche ein bloßes Reagieren auf Situationen in der
Pflegepraxis ersetzen. Dies erleichtert das Bewältigen von Aufgabenbereichen der
Pflegepersonen, wie u.a. der Diagnostik und Patienten(-innen)überwachung, dem
Durchführen und Überwachen von Behandlungen, dem Überwachen und
11
Sicherstellen der Qualität der medizinischen Versorgung und der Organisation und
Zusammenarbeit (Juchli 2004, S. 505).
Aufbauend auf diesen Theorien, ist die Adaption des österreichischen
Kompetenzmodells an die verschiedenen Kompetenzstufen des „ICN Nursing Care
Continuum Framework and Competencies“, als Reaktion auf einen steigenden
Pflegebedarf erfolgt. Als weitere Bezugsrahmen dienen u.a. außerdem der EQR
(europäischer Qualifikationsrahmen), der NQR (nationaler Bezugsrahmen) und die
Internationale Klassifikation für die Pflegepraxis (ICNP®) (ÖGKV 2011).
Die fachliche Zuständigkeit und die Befugnisse von Pflegepersonen, sowie
Kompetenzen, die zur Ausübung des Pflegeberufs erforderlich sind, sind Inhalte des
Modells. Sie dienen als Grundlage, um Qualifikationsprofile und dazugehörige
Ausbildungslevel, erarbeiten zu können. Die Unterstützungskraft nimmt die erste von
fünf Stufen ein, darauf folgen die Pflegeassistenz, der Generalist oder die
Generalistin in der Gesundheits- und Krankenpflege, der Spezialist oder die
Spezialistin und der oder die Advanced Nurse Practitioner (ANP). Die Evaluation des
Skill- und Grade-Mix in der Pflegepraxis ist für eine effiziente und effektive
Personaleinsatzplanung notwendig (ÖGKV 2011).
3.1.3 Stufen der Pflegetätigkeiten
Aufgrund des Mangels an qualifiziertem Pflegepersonal, sowie des hohen
wirtschaftliche Drucks erweist sich die Einteilung der Pflegetätigkeiten in
verschiedene Stufen als notwendig. Dass hauswirtschaftliche Tätigkeiten von einem
hochqualifizierten, kostenaufwändigen Personal durchgeführt werden, ist heute
schon und auch zukünftig schwer vorstellbar. Die Stufung erfolgt in primäre,
sekundäre und tertiäre Pflegetätigkeiten, wobei die spezielle Zuordnung
folgendermaßen aussehen würde:
Primäre Pflegetätigkeiten(i.d.R. vom qualifizierten Krankenpflegepersonal erbracht)
Beispiele:
• Pflegediagnostik
• Steuerung und Koordinierung von Patienten und -innen
• Spezielle Pflege
• Leistungserfassung, -steuerung
• Übernahme ärztlicher Tätigkeiten
• Qualitätsüberprüfung der erbrachten Leistungen
12
Sekundäre Pflegetätigkeiten (i.d.R. von Pflege-, Arztassistenzen erbracht):
Beispiele:
• Ein Teil spezieller Pflege
• Die gesamte Grundpflege
• Ein Teil der administrativen Tätigkeiten
• Patienten(-innen)transporte
Tertiäre Pflegtätigkeiten (i.d.R. von weniger qualifizierten Mitarbeiter,-innen erbracht):
Beispiele:
• Hauswirtschaftliche Tätigkeiten
• Teile der Grundpflege
• Lagerhaltung
• Patienten(-innen)transporte
• Botengänge
Diese Einteilung macht es leichter wirtschaftlichen Erfordernisse nachzukommen. Ein
unangemessener Einsatz zu Lasten der Versorgungsqualität, sollte jedoch nicht der
Sinn und Zweck sein. So können individuelle und fachgerechte
Betreuungserfordernisse von Patienten und -innen je nach Krankheitsbild ein höher
qualifizierteres Glied dieser Einstufung verlangen, obwohl die Tätigkeit an sich
vorrangig diesem der Einteilung nach nicht zugesprochen ist. Somit ist eine
Generalisierung, die diese Aspekte außer Acht lässt, nicht erstrebenswert (Zapp
2004, S. 140).
Durch diese oben angeführte Unterteilung wird die Palette pflegerischer Leistungen
in ihren Grundzügen ersichtlich.
13
3.1.4 Pflegeleistungen
Die Pflegearbeit zur Erbringung des Gesundheitsgutes wird u.a. in Krankenhäusern,
den „Produktionsanlagen“ für die Leistungserstellung verrichtet. Krankenhäuser der
Neuzeit ähneln Produktionsbetrieben immer mehr. Verglichen mit
Produktionsbetrieben, die mit Kapitaleinsatz oder technischem Fortschritt einen
Produktivitätszuwachs bewirken, überwiegt der menschliche Arbeitseinsatz in
Gesundheitsbetrieben. Kennzeichnend für diese ist eine stärkere Ausprägung der
leistungswirtschaftlichen und sozialen Zielsetzungen gegenüber den
finanzwirtschaftlichen Zielsetzungen. Langwierige medizinisch- technologische oder
pharmazeutische Entwicklungen leisten ihren Beitrag, dass es zu einem verzögerten
Produktivitätszuwachs kommt. Außerdem ist zu bedenken, dass ein
Produktivitätszuwachs zu Lasten der Behandlungsqualität nach ethischen und
sozialen Standpunkten nicht zulässig ist (Frodl 2010, S. 166).
Wirtschaftlich betrachtet gehören Pflegeleistungen zu den Gesundheitsgütern.
Gesundheitsgüter sind Produkte oder Dienstleistungen, um Krankheit zu beseitigen,
Gesundheit wiederherzustellen oder Gesundheit zu erhalten. Sie sind in begrenztem
Maße vorhanden, was den wirtschaftlichen und bedarfsgerechten Einsatz erforderlich
macht (Loffing & Geise 2010, S. 33).
Pflegeleistungen charakterisieren sich wie andere Dienstleistungen dadurch, dass
der Kunde oder die Kundin oder der Patient oder die Patientin an der Erstellung der
Leistung mitwirkt. Die Situation der Patienten oder -innen ist bei der Steuerung von
Pflegeleistungen im Blick zu behalten, da der Pflegeaufwand im direkten Bezug zu
Patienten, -innen steht. Die Zustandsbeschreibung bei Patienten(-innen)aufnahmen
muss theoretisch fundiert durch valide Instrumente vorgenommen werden. Ein
strukturiertes Vorgehen nimmt mit der Anwendung von Klassifikationssystemen oder
Assessment-Instrumenten seinen Ausgang zur Abbildung des
Versorgungsprozesses. Auf der Grundlage können Argumentationen bezüglich
Pflegeleistungen vorgenommen werden. Zur Festlegung des konkreten
Pflegebedarfs, sind wissenschaftlich abgesicherte Indizien unerlässlich. Das
Aufzeigen des Beitrags der Pflege zu Kosten, dem Outcome und zu Erlösen im
Unternehmen ermöglicht die zielgerichtete Steuerung pflegerischer
Leistungsprozesse (Poser 2012, S. 501).
14
Eine Kombination von Ressourcen oder auch als Faktoren bezeichnet, ergibt ein
Leistungspotenzial, welches vorhanden sein muss, um eine Leistung erstellen zu
können. Diese bspw. strukturellen Voraussetzungen führen durch die Anwendung
auf den Patienten oder die Patientin (bzw. den Einbezug dessen als externen Faktor)
als eigentliche pflegerische Versorgung in dem Leistungserstellungsprozess zu
einem Leistungsergebnis (Kerres & Seeberger 2005, S. 396).
Die Gestaltung des Prozessablaufes der Leistung zur Erreichung von Effizienz und
Effektivität stellt eine Aufgabe des Managements dar. Der Patient oder die Patientin
bildet den Ausgangspunkt, wonach die Pflegeleistungen gestaltet werden (Kerres &
Seeberger 2005, S. 399). Unsicherheiten hinsichtlich Auslastung quantitativer und
qualitativer Kapazitäten und Kosten, zeitlichen Aufwand und Qualität der
Pflegeleistung, die sich durch das Mitwirken des Patienten, der Patientin im
Leistungserstellungsprozess ergeben, erfordern eine Steuerung, um diese
Unsicherheiten zu bewältigen. Die Verbesserung der Leistungserstellung und des
Leistungspotentials ist eine grundlegende Aufgabe, um die Wettbewerbsfähigkeit
sicherzustellen. Hier gilt es Ziele nach operativen oder strategischen Schwerpunkte
auszurichten (Kerres & Seeberger 2005, S. 399).
„Die grundlegende Prämisse der Leistungserstellung ist, dass der mit geeigneten
Methoden festgestellte Versorgungsbedarf des Patienten, der Patientin die
unternehmerische Begründung für den nachfolgenden personellen und materiellen
Ressourcenaufwand darstellt“ (Poser 2012, S. 502).
Im Folgenden ist der Leistungserstellungsprozess veranschaulicht.
Abb. 2: Der Leistungserstellungsprozess (Kerres & Seeberger 2005, S. 433)
15
Im Pflegebereich erfordert das Controlling die Kenntnisnahme des Mitwirkens des
Patienten, der Patientin. Es wird daher zwischen kundeninduzierten Aktivitäten
(Leistungserstellungsprozess) und kundenunabhängigen Aktivitäten
(Leistungspotenzial) unterschieden. Diese fließen im Leistungsergebnis zusammen.
Diese bilden die Controlling- Objekte. Qualität, Kosten und Zeit werden als
Controlling- Größen herangezogen, wonach sich Controlling- Instrumente
unterscheiden lassen (Frodl 2010, S. 165). Eine genaue Beschreibung des
Controlling - Begriffs folgt in Kapitel 4.
3.2 Herausforderungen für das Pflegemanagement
Die Schwierigkeiten und Herausforderungen für Krankenhausbetriebe liegen darin,
dass sie von ihrem Führungspersonal und ihren Führungsstrukturen her ursprünglich
nicht dafür ausgelegt sind, Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit mit
unzureichenden Investitionsmitteln bei hohen Qualitätsstandards sicherzustellen.
Heutzutage jedoch müssen Krankenhäuser wie ein Wirtschaftsunternehmen handeln
und unternehmerische Risiken tragen (Salfeld et al. 2009, S. 23).
Gesundheitsunternehmen, ob öffentlich oder privat, sind zunehmend in das
marktwirtschaftliche System eingebunden und mit Wettbewerb konfrontiert. Es ist
somit notwendig, externe Umweltbeziehungen durch Weiterentwicklung von
Strukturen und Prozessen zu gestalten, die Kundenpotenziale zu ermitteln und zu
realisieren, neue Angebote und Leistungen zur Existenzabsicherung zu entwickeln,
für ein stimmiges Preis- Leistungsverhältnis zu sorgen und Kostentransparenz zu
schaffen. Diese Aufgabenbereiche unterliegen der Verantwortung der strategischen
Führung (Loffing & Geise 2010, S. 104).
Die Beteiligung an Veränderungs- und Reorganisationsprozessen bspw. bei der
Einführung von neuen Arbeitszeitmodellen oder Pflegekonzepten erfordert von
kompetenter Führung das Bewusstsein, dass Gestaltungs- und
Mitbestimmungsmöglichkeiten des Personals zur erfolgreichen Umsetzung nötig
sind, um Widerstand und Ablehnung desselben bewältigen zu können (Zapp 2004,
S. 136).
Der Führung stehen heutzutage durchaus einige erprobte Managementkonzepte und
–instrumente zur Verfügung. Die Umsetzung benötigt allerdings genügend
hochqualifizierte Manager und -innen. Häufig mangelt es jedoch daran, aufgrund
16
budgetärer Situationen, diesen attraktive Gehälter anzubieten. Erfolgsaussichten
sind nur mit der Überwindung von Engpässen möglich (Salfeld. et al. 2009, S. 23).
Arbeitsbedingungen, Ausbildungsniveau und Status der Pflegeberufe sind
weitgehend unverändert geblieben, was steigende Unzufriedenheit, sinkende
Berufsattraktivität sowie kürzere Verweildauer im Beruf zur Folge hat (Loffing &
Loffing 2010; Schaeffer et al.2004, S. 160, S. 36; www.next-study.net).
Letztendlich wirkt sich dies auf die Versorgungsqualität und in weiterer Folge auch
auf die Prozess- und Ergebnisqualität aus (Braun & Müller 2005, S. 136; Deutmeyer
& Thiekötter 2009, S. 125f).
Zur Sicherstellung der Qualität in der Versorgung ist nicht nur die Entwicklung eines
fachlichen Niveaus pflegerischer Leistungen, sondern auch die Befähigung der
Mitarbeiter, -innen diese Leistungen anzubieten, zentraler Aufgabenschwerpunt des
Managements (Stöcker 2002, S. 228).
Wobei zu bedenken ist, dass nach objektivierten Gesichtspunkten gestaltete
Vorgaben sowie standardisierte Behandlungspläne, welche sich aus der
krankenhaustypischen Ablauforganisation ergeben, im Widerspruch zu
subjektivierenden Vorgaben, die an die pflegerische individuelle Patienten(-
innen)betreuung gestellt werden, stehen können (Böhle & Glaser 2006, S. 119).
Managementaktivitäten in dieser Hinsicht sind in den letzten Jahrzehnten als
ergänzender Teil zu pflegefachlichen Inhalten im Kompetenzprofil von Pflegekräften
als unentbehrlich zu erachten. Nicht zuletzt, da sich die Kompetenzen und
Qualifizierungsaufgaben von Pflegepersonen als Gesundheit- und Pflegeexperten,-
innen ausweiten (Milstead & Furlong 2006, S. 13; Schäffer et al. 2004, S. 171f; Weiss
& Lust 2014, S. 81). Zukünftig werden verstärkt Anforderungen an
Managementpersönlichkeiten gestellt, die nicht in der momentanen pflegerischen
Aus-, Weiter- und Fortbildung erlernt werden. Diese beinhalten die Fähigkeit zur
Zielvereinbarung durch Planung, Organisation, Personaleinsatz, Personalführung
und Kontrolle (Lieb 2010, S. 149).Um die Qualität der Versorgung zu sichern, sind
derartige Kompetenzen sowie ständige Neu- und Höherqualifizierung
Grundbedingungen (Pfeil 2007, S. 4). Zwei Voraussetzungen für erfolgreiche
Führung von Geschäftseinheiten sind bei Betrachtung der umfangreichen
Anforderungen, als notwendig zu erachten:
17
• Die klare Definition der Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der Leiter,-
innen
• Die Leistungs-, Erlös- und Kostentransparenz mit einem sachgerechten
Controlling -System, welche auf die Geschäftseinheit bezogen sind (Lieb
2010, S. 35; Mauritz 2000, S. 225).
Bei oben angeführter Betrachtung beruflicher Problemstellungen rücken besonders
drei Elemente ins Augenmerk, denen sich das Pflegemanagement annehmen muss.
• Der Gestaltung der Strukturen der Organisation
• Der Steuerung der Behandlungs- Pflegeprozesse
• Der Entwicklung des Verhaltens von Mitarbeiter,-innen
Es obliegen dem Management in der Pflege u.a. die Funktionen als Vernetzer, -in
von externen und internen Kontakten, Informationssammler,-in, und –verwerter,-in
und Zuteiler.-in von knappen Ressourcen und Verhandlungsführer,-in (Lieb 2010, S.
30).
Das Pflegemanagement muss sich in diesem Sinne der Herausforderungen
annehmen und anpassen. Die wirtschaftlich verantwortliche Leitung und Steuerung
von Prozessen umfasst Handlungen wie das Ableiten von Maßnahmen und Zielen,
Ressourcen- und Defizitanalysen und die Durchführung oder Delegation der
Maßnahmen (Deutmeyer & Thiekötter 2009, S. 21).
Die Einführung von Leistungs- und Kostenrechnung eines geeigneten
Qualitätsmanagements, Controllings und interner Budgetierung sind bestimmend für
die Zukunft von Krankenhäusern und in der Verantwortung von Leistungsanbietern
und -innen, als Führungsinstrumente zu integrieren (Stöcker 2002, S. 224).
3.2.1 Qualität in der Pflege
Es ist in den letzten Jahrzehnten vermehrt die Rede von der Notwendigkeit der
Qualitätserzielung als unternehmerisches Ziel. Diese Absicht ist mittlerweile zentraler
Punkt in Gesundheitseinrichtungen geworden (Stöcker 2002, S. 228).
Die Gemüter scheiden sich, wenn es um das Verständnis von Qualität geht.
Auffassungen von Qualität von Pflegebedürftigen und Angehörigen und vom
Gesundheits- und Sozialsystem sind „diametral. Dem Qualitätsverständnis von
gepflegten Personen wohnen meist der soziale Kontakt, Verständnis, Vertrauen und
das Gefühl der Sicherheit inne. Nach Systemvorstellungen kann hohe Qualität durch
18
„ausdifferenzierte Abstufungen von Berechtigungen nach Berufsgruppen“ geboten
werden, was auch aus GuKG Regelung hervorgeht und für den Krankenhausbetrieb
praktikabel sein mag, weniger aber für andere Settings (Pfeil 2007, S. 62).
Da es zahlreiche Definitionen aus unterschiedlichen Perspektiven für Qualität gibt,
soll im Wesentlichen angeführt werden, was Qualität ausmacht: Die Relation
zwischen den definierten Idealen und der tatsächlichen Realisierung einer Leistung
(Bundesministerium für Arbeit, Gesundheit und Soziales, 1998, S. 86; Engel 2008, S.
20).
Pflegequalität ist nach Williams (1978) der „Grad des erreichten Erfolges der Pflege,
der mit verantwortlichem Gebrauch von Mitteln und Leistungen“ erbracht wird (Wierz
et al. 2000, S. 16).
3.2.2 Qualität als gesetzliche Pflicht
Das Gesundheitsqualitätsgesetz gilt als wichtigste gesetzliche Grundlage für Qualität
im österreichischen Gesundheitswesen. In § 8 im Gesundheitsqualitätsgesetz (BGBl.
I Nr. 179/2004) wird die Bedeutung der Ergebnisqualität hervorgehoben.
Ergebnisqualität ist nicht nur für behandelnde Personen und Patienten, -innen,
sondern auch für Kosten- und Krankenhausträger,-innen, Organisationsstrukturen
wie Kammern oder Patienten(-innen)organisationen, Behörden und den
Gesetzgeber,-innen von Interesse (Kuhlen et al.2010, S. 14)
Die wichtigen Entscheidungsträger, -innen des Gesundheitswesens, haben im
Auftrag der Bundesgesundheitskommission eine Gesamtstrategie für das
österreichische Gesundheitswesen entwickelt, damit die bestmögliche und qualitativ
gleiche Behandlung für Betreuungsbedürftige sichergestellt werden kann. Die
Qualitätsstrategie legt Qualität als Steuerungskriterium fest.
Im Zuge der Gesundheitsreform 2013 wurden Qualitätsindikatoren, die A-IQI
rechtlich verankert und verbindlich gemacht. Weitere Hinweise auf
Qualitätsbestimmungen finden sich auch im Bundesgesetz über die
Krankenanstalten und Kuranstalten (BGBl. Nr. 1/1957) oder in entsprechenden
Gesetzen der Krankenanstalten der Länder (www.bmg.gv.at).
Zur Sicherung der Qualität müssen jeweilige Organisationen und das Management,
Qualitätsziele formulieren und Mittel zur Zielerreichung bereitstellen. Instrumente der
Ergebnisqualitätsmessung sind zu entwickeln und die Ergebnisse in einem Bericht zu
veröffentlichen. Die Verantwortung für Qualität liegt jedoch nicht in der Führung
19
alleine, sondern benötigt jede einzelne in der Organisation tätige Fachkraft
(Fichtinger 2014, S. 115). Nach außen hin können durch Qualitäts- Modelle,
Organisationen ihre Qualität darlegen (Offermanns 2011, S. 176).
Die letzten Jahrzehnte an Erfahrung haben die Erkenntnisse gebracht, dass ein
hohes Qualitätsniveau nur mit der Definition der Art und des Umfangs von
Leistungen erreicht werden kann. Da Behandlungs- und Pflegeleistungen sehr
komplex sind, ist die wissenschaftliche Fundierung und die Kommunikation und
Vereinbarung mit der Praxis maßgeblich (Stöcker 2002, S. 228).
Pflegequalität kann nur begrenzt über administrative Maßnahmen und über das
Einhalten von Verhaltensregeln und Normen sichergestellt werden. Formelle
Prozesse sind notwendig für die Weiterentwicklung in komplexen Organisationen.
Gemeingültige Qualitätsstandards sichern das Niveau der Arbeit und die
Zufriedenheit von Patienten, -innen und Beschäftigten. Sie fördern die Identität der
Organisation und die Stabilität der Pflegephilosophie (Schaeffer et al.2004, S. 287).
3.3 Begriffsbestimmung Management
Zu Beginn werden die Begriffe Führung, Management und Leitung unterschieden,
um diese abgrenzen zu können.
Führung ist die Einflussnahme auf einen Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin oder
Mitarbeiter(-innen)gruppe, die prozesshaft, zielgerichtet, interpersonal und
weitgehend persönlich ausgeübt wird.
Die kunstvolle Aufgabe der Führung ist, Beschäftigte zur Erfüllung eines gemeinsam
vereinbarten Ziels in optimaler Zusammenarbeit zu bewegen (Ciulla 2004, S. 11;
Hoefert 2007, S. 31; Jetter & Skrotzki 2010, S. 19).
Bestimmte Merkmale wie die Rückkoppelung, das asymmetrische Machtverhältnis
und die informationelle Kommunikation zwischen Führendem oder Führender und
Geführtem oder Geführter sind kennzeichnend für die Führung in Organisationen
(Hornung 2013, S. 43).
Die Ausrichtung der Führung, ob bspw. mehr Interaktion, Partizipation oder eine
hohe Abhängigkeit der Mitarbeiter, -innen im Arbeitsfeld vorhanden ist, gestaltet sich
nach bestimmten Kriterien wie der Art der Organisation und des Problems, den
Eigenschaften der Gruppe, dem zeitlichen Abstand zur Handlung oder dem
Qualifikationsniveau (Hoefert 2007, S. 43; Rodler & Kirchler 2002, S. 44).
20
In der Position der Leitung muss nicht gleichzeitig das Management oder die
Führung ausgeübt werden. Sie verleiht vielmehr die „Berechtigung zur
Wahrnehmung bestimmter zugestandener Kompetenzen“ (fachliche Rechte,
dienstrechtliche Anweisungen). Die im Sinne der Leitung ausgeübte administrative
Funktion kann, ohne dass die Führungsperson anwesend ist, durch Anweisungen
oder Handbücher gesichert werden (Hoefert, 2007, S. 31).
Die Bezeichnung des Managements bezieht sich einerseits auf die Tätigkeit des
Managens und andererseits auf die Position in der Hierarchie von Organisationen.
Management beinhaltet somit zwei Dimensionen, die der Funktion und der Institution
(Loffing et al. 2012, S. 13). Grundsätzlich sind aus funktionellem Gesichtspunkt, die
gesamten Aufgaben der Führung, darunter die zielgerichtete Koordination, die sich
informeller, personeller und sachlicher Ressourcen bedient, das Treffen von
grundsätzlichen Entscheidungen und die Steuerung der Kommunikation auf allen
Hierarchiestufen, zu verstehen. Im Mittelpunkt des Interesses stehen Leitung,
Gestaltung, Kontrolle, Steuerung und Entwicklung der gesamten Organisation
(Hoefert 2007, S. 31; (Loffing et al. 2012, S. 13; Loffing & Geise 2010, S. 104).
Führungsaufgaben gestalten sich im Wesentlichen nach den Ausrichtungen der
Interaktion, des Personen- und des Sachbezugs (Hornung 2013, S. 45; Rogall-
Adam 2011, S. 233; Zügler 2007, S. 150).
Die Charakteristika Prozess, Zielbezug, und Einflussnahme finden sich im
Management wie auch in der Führung wieder. Was den Unterschied ausmacht, ist
das Beeinflussungsziel und die jeweiligen Instrumentarien, mittels dieser die
Einflussnahme vorgenommen wird. So ist der Gegenstand des Managements die
Organisation und der der Führung die Mitarbeiter, -innen mit ihrem Sozialverhalten
(Hoefert 2007, S. 31). Die Leitung bezieht sich auf die sachbezogenen Aufgaben
(Lieb 2010, S. 27).
Die Kenntnis der generellen Zielsetzungen, welche die Leitung verfolgt, ist für die
Führungskraft von hoher Bedeutung, um ihr Management danach ausrichten zu
können. Der Handlungsspielraum der Leitung kann durch die Bedingungen des
Systems (unter anderem Gesellschaftsform der Krankenanstalt, Kundenverhalten,
Konkurrenz, Arbeitsmarkt, soziopolitische Rahmenbedingungen) erweitert oder
verengt werden (Debatin et al.2010, S. 156; Hoefert 2007, S. 47).
21
Abb. 3: Management und Führung (Hoefert 2007, S. 69)
Diese Zusammenhäge werden durch die Darstellung deutlich gemacht. Im
Folgenden wird auf das Management als Institution näher eingegangen.
3.3.1 Management als Institution
Nach institutioneller Auffassung meint Management die gesamten verantwortlichen
Träger, -innen der Entscheidungs-, Anordnungs-, und Kontrollbefugnisse in der
Organisation. Das Verhältnis der Anteile der Management- und Fachbefugnisse ist
vorrangig für die hierarchische Position in der Managementebene ausschlaggebend
(Schumann et al.2014, S. 163).
Das Lower Management umfasst Gruppenleiter, -innen oder Teamleiter, -innen einer
Versorgungseinheit bzw. Station. Auf der Stufe des Middle Managements stehen
Abteilungs-, und Pflegedienstleiter, -innen und an oberster Stelle stehen schließlich
der Direktor oder die Direktorin und der Geschäftsführer oder die Geschäftsführerin.
Wie bereits angeführt stehen die Interessen der Organsiation im Mittelpunkt (Loffing
et al. 2012, S. 13).
Managementaufgaben unterschiedlicher Managementebenen und das „Verhältnis
zwischen dienstrechtlicher, führungsmäßiger und fachlicher Aufsicht“ sind im
pflegerischen Berufsleben der Krankenhauspraxis nicht immer eindeutig geklärt. Der
Pflegeleitung obliegt im Prinzip die Aufgabe des Ersteren. Dem jeweils überstellten
Arzt oder der überstellten Ärztin ist in medizinischen Belangen, mit Letzterem betraut
(Hellmann & Ehrenbaum 2011, S. 73).
22
Abb.4: Managementebenen und das Kompetenzmodell (Lieb 2010, S. 28)
Koordinationsprozesse in der Pflege sollten durch alle Hierarchieebenen gehen und
nicht nur operative, sondern auch strategische Komponenten beinhalten (Zapp 2004,
S. 138).
Der Erklärungsversuch von Managementproblemen anhand eines allgemeingültigen
Konzepts gestaltet nach dem systemischen Ansatz des St. Gallener Management-
Modells, soll einen theoretischen Bezugsrahmen zur Ausgestaltung von
Managementebenen bieten. Dieses ist jedoch sehr komplex und in die Praxis schwer
übertragbar. Es soll hier zur Erklärung des normativen, strategischen und operativen
Managements herangezogen werden. Ausgangspunkt aller Managementaktivitäten
ist das normative Management. Dieses bildet den rechtlichen Handlungsrahmen für
Grundsatzentscheidungen zur Verfolgung der Unternehmenszwecke. Eine klare
Mission bzw. klare Zielvorstellungen werden im gesamten Unternehmen angesteuert.
Die Gesamtheit aller gelebten Normen, Werte und Zielvorstellungen im Unternehmen
soll zudem auf der Ebene des normativen Managements entwickelt werden.
Zusammenfassend sind somit die Schlagwörter der Unternehmensverfassung,-
politik und –kultur dem normativen Management zuzuordnen (Lieb 2010, S. 28).
Das strategische Management hat die Aufgabe Voraussetzungen zur Erfüllung der
abgeleiteten normativen Erstrebnisse zu schaffen. Es ist eine oft nicht klare
Abgrenzung von normativen und strategischen Dimensionen in der Praxis
vorherrschend (Lieb 2010, S. 31f).
Im operativen Management geht es um die Umsetzung der Entscheidungen, die im
normativen und strategischen Management gefällt werden (Haller 2007, S. 33f;
Loffing & Geise 2010, S. 125).
23
Im integrierten Krankenhausmanagement wird auf den Auf- und Ausbau
strategischer Erfolgspotenziale der pflegerischen Leitung hingewiesen, durch die die
Sicherung der langfristigen Existenz der Geschäftseinheit durch neue Wege erfolgen
kann. Die Ablösung der pflegerischen Handlung durch strategisches
Pflegemanagement wird darin grundlegend betont (Lieb 2010, S. 34).
In der folgenden Abbildung werden die Zusammenhänge noch einmal verdeutlicht.
Abb. 5: Integrierter Krankenhausmanagementansatz (Lieb 2010, S. 29)
Der Leitung des Pflegedienstes obliegt es Verhandlungen um Pflegesätze zu führen,
um die pflegerische Arbeit aufzuwerten. Pflegekosten, die auf Basis von
Fallpauschalen, vorab festgelegt werden, üben mitunter einen Kostendruck auf
Krankenhäuser aus. Die Pflege wird durch Abrechnungsmodalitäten von Kassen, auf
handwerkliche Tätigkeiten eingegrenzt, nicht berücksichtigt werden häufig planende,
anleitende, gesundheitsfördernde oder rehabilitative Leistungen. Diese behindern
jedoch das eigenständige Pflegehandeln und die Übernahme neuer Aufgaben
(Schaeffer et al.2004, S. 168).
Der noch immer häufig anzutreffenden Ansicht, dass Management in der Pflege nicht
unbedingt gelernt sein muss, kann entgegen gestellt werden, dass zur Erreichung
des Unternehmenserfolgs Gestaltungsaufgaben, Entwicklungsaufgaben und
Steuerung in das Managementhandeln aller Ebenen zu integrieren sind. Dies
erfordert eine gewisse Systematisierung. Ohne einen fachtheoretischen und
wissenschaftlichen Hintergrund wird es nicht möglich sein Problemstellungen zu
Horizontale Integration
24
bewältigen. Es wird noch Arbeit nötig sein, um Diskontinuität in der pflegerischen
Versorgung und konkurrierende Zielvorstellungen abzubauen und eine einheitliche
Fachsprache aufzubauen (Kerres & Seeberger 2005, S. 202).
3.3.2 Funktionales Management: Planung, Organisation und Kontrolle
Planung, Organisation und Kontrolle sind die drei Elemente der sachbezogenen
Leitungsaufgaben, die in der funktionalen Auffassung von Management integriert
sind. Planung ist ein Prozess, um Entscheidungen vorzubereiten und
Handlungsmöglichkeiten zu schaffen, mit dem zentralen Zweck der Zielerreichung.
Die Planungsdurchführung kann nur durch klare Zielsetzungen mit Erfolg
vorgenommen werden. Wesentliche Phasen der Planung sind die Situationsanalyse
und die Strategieentwicklung. In der Praxis werden Zielvorstellungen jedoch häufig
nur vage formuliert, woraus sich Probleme ergeben können. Die Art der Organisation
und Personalführung, der quantitative und qualitative Personaleinsatz und die
Vorgehensweise der Kontrolle werden durch die Planung bestimmt (Lieb 2010, S.
36f).
Die Organisation in Gesundheitseinrichtungen kann mit dem Hintergrund
instrumentaler, institutionaler und funktionaler Betrachtung erfolgen. Die Organisation
liefert den Rahmen für allgemeine soziale Prozesse und schafft formale und
informale Strukturen durch die Aufbau- und Ablauforganisation. Arbeitsprozesse,
Stellenbeschreibungen und Verfahrensanweisungen werden dadurch definiert. Der
Vergleich durch eine Analyse der Ergebnisse des Organisationshandelns und der
Ziele der Organisation, ermöglicht die Bestimmung der Qualität der Leistungen. Der
organisatorische Aufbau und Ablauf sind kritisch zu hinterfragen, um auf sich
ändernde Anforderungen wie bspw. der Managementkompetenzen reagieren zu
können.
Die Aufgaben der Kontrolle, die den Vergleich von geplanten Soll- und erreichten Ist-
Größen darstellt, sind die Prüfung von Plänen, die laufende und terminliche
Überwachung der strategischen Pläne, die Überwachung operativer
Verhaltensweisen und unternehmenspolitischer Verhaltensgrundsätze und die
Überprüfung der Geschäftssituation anhand strategischer Analysen (Lieb 2010, S.
100). Das Controlling soll die Führung im Rahmen von Planung, Koordination und
Kontrolle unterstützen. Nach dem New Public Management Verständnis haben
Controlling und Management das gleiche Ziel, erreichen dies aber auf
25
unterschiedlichen Wegen. Das Management trifft Entscheidungen und sorgt für die
Umsetzung, das Controlling bereitet diese vor (Zapp, 2004, S. 64).
Abb. 6: Grundfunktionen des Managements (Lieb 2010, S. 26)
Genaueres Verständnis kann durch das Aufzeigen von Zusammenhängen von
pflegeorientierten Führungsaufgaben geschaffen werden.
Externe Führungsaufgaben sind sowohl strategischer als auch operativer Dimension.
Operative Tätigkeiten sind bspw. planerische, durchführende oder kontrollierende
Aufgaben wie die Kontaktierung von Patienten, -innen oder anderer Krankenhäuser.
Externe Tätigkeiten haben die Zielsetzungen der Steuerung und Kontrolle der
Pflegeleistungen und der Sicherstellung des wirtschaftlichen Erfolges (Loffing et al.
2012, S. 53)
Interne Tätigkeiten legen den Ablauf und den Prozessverlauf fest. Aus operativen
Tätigkeiten wie Einsatz- und Dienstplanentwicklung, ergeben sich strategische
Aufgaben wie die Mitarbeiter(-innen)bedarfsplanung und Qualifikationsplanung.
Aussagekräftige Daten und Informationen sind zur wirtschaftlichen Überprüfung der
Leistungserstellung notwendig. Interne Tätigkeiten haben die Zielsetzungen der
Sicherstellung und Steigerung der Effizienz der Leistungserstellungsprozesse, der
Verringerung der Kosten und Aufwände und der Umsatzsteigerung. Von der Planung
und der Durchführung hängen die Steigerung der Effizienz und der Qualität ab.
Planungsschwächen verursachen Stress bei Pflegekräften oder durch zu weite
Planungsvorgaben bedingte Ineffizienzen. Der Plan- Ist Vergleich ist wesentliches
Kriterium der Effizienz, was die hohe Relevanz der exakten Erfassung der Ist- Daten
betont (Loffing et al. 2012, S. 53f).
26
Tab. 2: Pflegeorientierte Führungsaufgaben (Loffing et al. 2012, S. 53)
3.4 Personalmanagement in der Pflege
Personalführung und Personalmanagement sind zwei unterschiedliche Bereiche. Die
Gewinnung, Entwicklung, Erhaltung und Freisetzung von Personal sind Aufgaben
des Personalmanagements. Der zielführende und effiziente Einsatz von Personal ist
Aufgabe der Personalführung (Hollmann 2013, S. 38). Personalmanagement ist ein
wesentlicher Bestandteil der Organisationsentwicklung. Die Qualität wird durch
Mitarbeiter, -innen gewährleistet (Haubrock & Schär 2009, S. 406).
Pflegewissenschaftliche und personalwirtschaftliche Kenntnisse und Fähigkeiten
sollten, wie bereits geschildert, im Repertoire des Pflegemanagers oder der
Pflegemanagerin nicht fehlen,um Konzepte umsetzen und Unternehmensrisiken
gering halten zu können (Stöcker 2002, S. 227).
Das Umsetzen wirtschaftlicher Prinzipien in einer Unternehmenskultur erfordert die
Deckung der Ziele des Unternehmens mit denen der dort tätigen Personen. Aufgrund
der Aufgabenvielfalt in Krankenhäusern erfolgt eine Aufgabenaufteilung auf mehrere
Personen, um der Erreichung von Unternehmenszielen durch die speziellen
Dienstleistungen nachzukommen. Dies geht mit einem hohen Koordinationsaufwand
einher. In der interprofessionellen Leistungserbringung wird es immer wichtiger den
spezifischen Beitrag von Berufsgruppen zu beschreiben (Lauterbach et al., 2010, S.
270). Ein wesentlicher Erfolgsfaktor, der an der Erreichung der Unternehmensziele
27
einen Anteil hat, sind die Mitarbeiter, -innen der Pflege. Das Personalmanagement ist
somit wichtiger Teil der Unternehmensstrategie (Bechtel & Smerdka- Arhelger 2012,
S. 9f).
Maßnahmen, wie Personaleinsparungen, sind für den Anstieg von empfundenen
Belastungen seitens des Personals mitbeteiligt (Pfeil 2007, S. 70f; Stemmer 2009, S.
52). Personalkosten sind besonders aufgrund des hohen Anteils an Pflegekräften
bedeutend. Sie machen 65%- 75% der Betriebskosten aus (Haubrock & Schär 2009,
S. 407). Es ist daher grundsätzlich nachvollziehbar, dass Vieles unternommen wird,
um diese gering zu halten (Conzen et al.2009, S. 87f).
Nach einer zeitgemäßen Auffassung wird Personal jedoch als Potenzial und
Ressource erkannt, was den vergangenen Blick auf das Personal als
Kostenverursacher im Betrieb in den Hintergrund drängt (Bechtel & Smerdka-
Arhelger 2012, S. 10f).
Blockierender Grund für die Weiterentwicklung personalintensiver Betriebe, wie es
Krankenhäuser sind, ist noch immer häufig die finanzielle Lage. Dies bewirkt, dass
Kostenanalysen meist Leistungsanalysen verdrängen (Stöcker 2002, S. 227).
„Die optimale Nutzung des eingesetzten Personals“ wird allerdings als die
„wirkungsintensivste Managementaufgabe in Unternehmen“ angesehen. Die
Zielsetzung des Personalmanagements besteht darin, „die Leistung des Faktors
Personal auf marktfähiges Qualitätsniveau zu angemessenen Kosten zu sichern.“
Dies passiert mit dem Zweck der Realisierung der Kunden(-innen)erwartungen und
der Orientierung an Rentabilität bei der Erstellung der Dienstleistung und dem
Rationalisierungsprinzip (Haubrock & Schär 2009, S. 406).
Indikatoren, die den Stellenwert des Personalmanagements aufzeigen, sind u.a:
Die organisatorische Integration des Personalmanagements in die Hierarchie
des Unternehmens
Die konzeptionelle und methodische Qualität von Steuerungsinstrumenten
Evaluationsbemühungen von Personalmanagementaktivitäten und die
Wertschöpfungsermittlung
Die Qualität der Zusammenarbeit zwischen Personalabteilung und
Führungskräften (Haubrock & Schär 2009, S. 406).
28
Es konnten die wesentlichen Erfordernisse, die an das Management in der Pflege
gestellt werden, aufgezeigt werden. Controlling ist eine Disziplin, die immer stärkere
Bedeutung für die Führung von Gesundheitsunternehmen, wie Krankenhäuser
gewinnt. Aus diesem Grund wird diese nun einer näheren Betrachtung unterzogen
(Zapp 2004, S. 62).
4. Controlling
Die Früherkennung von Wachstums – und Erfolgsengpässen ist von wesentlicher
Bedeutung für Unternehmen, um rechtzeitig mit bestimmten Strategien darauf
reagieren zu können. Die Abgrenzung von Funktionsbereichen mit Zuständigkeiten
wie Kapital, Material, Personal oder Absatz ist für zielgesteuertes Arbeiten in
Unternehmen grundlegend (Loffing & Geise 2010, S. 132; Mayer 2007, S. 109). Das
Pflegecontrolling ist Teil des Krankenhauscontrollings und zielt auf eine umfassende
und vollständige Abbildung vom pflegerischen Leistungsgestehen ab (Poser 2012, S.
492).
Das Controlling soll die Führung im Rahmen von Planung, Koordination und Kontrolle
unterstützen. Der Begriff Controlling hat seine Abstammung aus den lateinischen
Worten „contra“ und „rotulus“. Entwicklungen im französischen und englischen
Sprachgebrauch haben zur Folge, dass der Begriff heute mit „to control“ =
beherrschen, steuern, führen, leiten in Verbindung gebracht wird (Haubrock & Schär
2009, S. 330; Zapp 2004, S. 31).
Controlling hat ursprünglich in der öffentlichen Verwaltung, sowie in
privatwirtschaftlichen Unternehmen die Bedeutung über Ein- und Ausgaben zu
berichten und diese zu überprüfen (Schaeffer et al.2004, S. 168). Der Trend des
Controllings begann in den USA und hat in den letzten 50 Jahren auch Einzug und
Entwicklung in europäische Länder gefunden. Es herrscht länderspezifische
Meinungsvielfalt über Aufgabenfelder, spezifische Funktionen und die Eingliederung
in Organisationen, was mitunter das Problem mit sich bringt, die Eindeutigkeit des
Begriffs zu verwaschen (Krysteket al. 2002, S. 498).
Der Begriff steht einerseits für die organisatorische Einheit, andererseits wird er
funktional für Aufgaben und Funktionen verwendet (Zapp 2004, S. 482).
Grundfunktionen des Controllers bzw. der Controllerin wie Rechnungsfunktion,
Revisionsfunktion, Steuerfunktion und Interpretationsfunktion wurden in empirischen
29
Untersuchungen in den 40er Jahren in amerikanischen Großunternehmen erhoben.
Die Beteiligung an Entscheidungsprozessen konnte ergänzend dazu festgestellt
werden (Horváth 2011, S. 19f). Informations-, planungs-, kontrollorientierte,
koordinationsorientierte und integrative Konzepte setzen Schwerpunkte auf
bestimmte Inhalte und Funktionen des Controllings (Zapp 2004, S. 483). Im
deutschsprachigen Raum wird dem Controlling zunehmend die wichtige Funktion der
Koordination innerhalb von Führungssystemen beigemessen (Krysteket al. 2002, S.
498).
Controlling kann unter Betrachtung verschiedener Definitionen, als ein Regelkreis
aus Zielsetzung, Planung und Statistik, Datenauswertung, Information und
Steuerung, zur ergebniszielorientierten Unterstützung der Führung verstanden
werden. Controlling bildet eine Schnittmenge zwischen Manager, -in und Controller, -
in. Die Ergebnisverantwortung obliegt vorwiegend dem Management und die
Transparenzverantwortung dem Controlling, welches Informationen zur
Entscheidungsfindung liefert (Horváth 2011, S. 20f; Loffing & Geise 2010, S. 131f;
Zapp 2004, S. 128).
Abb. 7: Schnittstelle zwischen Manager,-in und Controller,-in: (Horváth 2011, S. 17)
Funktionell besteht auch im Unternehmen Krankenhaus die Möglichkeit der
Untergliederungen u.a. bspw. in Finanzcontrolling, Budgetcontrolling,
Leistungscontrolling, Personalcontrolling oder Qualitätscontrolling (Poser 2012, S.
483; Zapp 2004, S. 65). Die Controlling- Ziele werden in operativer Zeitdimension
kurzfristig (bis zu einem Jahr), in taktischer (in etwa zwei bis fünf Jahre) und in
30
strategischer (in etwa ab drei Jahre) Zeitdimension angelegt (Haubrock & Schär
2004, S. 334).
Im Rahmen der Umstrukturierung öffentlicher Unternehmen müssen nicht nur
Leistungs- sondern auch Managementprozesse neu definiert werden. Dies
beeinflusst natürlich auch die Ausgestaltung des Controllings, es ist
privatisierungsgerecht neu auszurichten, damit entscheidungsorientierte
Managementinformationen geliefert werden können. Der Wertewandel des
Führungsbegriffs in öffentlichen Unternehmen wird in dem Ausdruck New Public
Management deutlich. Hier haben Controlling und Management das gleiche Ziel,
erreichen dies aber auf unterschiedlichen Wegen. Das Management trifft
Entscheidungen und sorgt für die Umsetzung, das Controlling bereitet diese vor. In
verschiedenen Controlling- Ansätzen finden sich Hinweise, wann ein Controlling
zentral oder dezentral angesiedelt oder wie die disziplinarische Einbindung in die
Unternehmenshierarchie in öffentlichen Unternehmen sein soll (Hofbauer &,
Bergmann 2013, S. 50).
Wesentliche Controlling -Neukonzeptionen sind Investitions- und Personalcontrolling.
Eine verstärkte Prozessorientierung ist notwendig, da Abläufe immer schneller
stattfinden sollen und Unternehmenshierarchien flacher werden (Zapp 2004, S. 64).
4.1 Pflegecontrolling
Der Begriff Controlling für die Pflege ist in den 90er Jahren verstärkt in den
Vordergrund getreten. Mittels üblicher Controlling- Methoden erfolgt eine
Auseinandersetzung von Leistungsprozessen in der Pflege, mit zur Verfügung
stehenden Daten. Die Betrachtung der Organisation aus Pflegesicht fällt auf einzelne
Einheiten der Pflege, den Stationen, Teileinheiten von Kliniken und Fachabteilungen.
Durch die an Kliniken ausgerichtete betriebswirtschaftliche Sicht, kommt es für das
Management in der Pflege zur Daten-und Informationszersplitterung. Dies würde zu
einer unzureichenden Datengrundlage führen. Eine inhaltliche und organisatorische
Verbindung mit dem Medizin-, und allgemeinen Controlling, ist daher notwendig
(Poser 2012, S. 492).
Betrachtet man die pflegerischen Leistungen Bezug nehmend auf Controlling-
Größen und Controlling – Objekte ergibt sich folgende Matrix:
31
Abb: 8: Aufgabenbereiche des Pflegecontrollings (Kerres & Seeberger 2005, S. 411)
Im Berichtswesen des Controllings fällt verstärkt das Augenmerk auf Kennzahlen der
Wirtschaftlichkeit. Diese sind quantitativ wie bspw. Erlöse in den einzelnen
Pflegestufen oder die Belegungsquote. Soziale und humanitäre Merkmale und die
alltägliche Umsetzung werden, verglichen mit konkret messbaren Daten,
vernachlässigt. Ebenso verhält es sich häufig mit Informationen zur
Unternehmenskultur oder Merkmalen der Prozessqualität wie z.B. Kommunikation
oder Mitarbeiter(-innen)beteiligung an Entscheidungen. Die Erweiterung des
Berichtwesens um qualitative Aspekte wie psychosoziale (weicher) Faktoren ist nicht
nur für das Unternehmen, sondern auch für die Akzeptanz bei Beschäftigten von
Interesse. Denn diese definieren und erleben ihre Arbeit maßgeblich auf dieser
Ebene.
Die Notwendigkeit weiche Faktoren bei der Betrachtung einer sozialen Dienstleistung
zu integrieren ist durchaus begründet. Das Manko besteht jedoch in der beklagten
geringen Vergleichbarkeit qualitativer Informationen (Zapp 2004, S. 129f).
4.2 Controlling -Instrumente
Noch immer stellt es sich in der Pflege als schwierig heraus, den ermittelten
pflegerischen Versorgungsbedarf zu rechtfertigen. Die fehlende Systematisierung der
klinischen Pflegepraxis ist das Problem, womit die Medizin weniger zu kämpfen hat,
da sie sich auf wissenschaftlich fundierte Grundlagen stützt. Der Mangel an
Instrumenten, die durch Gütekriterien belegt sind, bringt Begründungen für den
Ressourcenaufwand in der Pflege ins Wanken. Für das Unternehmen Krankenhaus
stellt es ein mögliches Risiko dar, den Interventionsbedarf aufgrund wissenschaftlich
32
unzureichender Belege schwer ermitteln zu können und „Aufwand ohne
nachweislichen Nutzen“ zu erbringen (Poser 2012, S. 501)
Im Controlling werden Informationen zur Unternehmensplanung herangezogen, um
auf sich ändernde ökonomische Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen
reagieren zu können (Zapp 2004, S. 128).
Die Verbesserung der Erreichung ökonomischer Ziele ist dabei meist im Fokus,
sprich die Erfassung und Senkung der Ist- Kosten pro Patient, -in (Haubrock & Schär
2004, S. 334).
Bedingungen, die das strategische Controlling fordert, sind möglichst viele
standardisiert ermittelte Informationen für das Berichtswesen und eine Herstellung
von Ursachen-und Wirkungszusammenhängen. Eine alleinige Auseinandersetzung
mit Einzeldaten wäre demzufolge unzureichend, um fundierte Aussagen zu treffen
(Zapp 2004, S. 128).Die Ausrichtung des Controllings erfolgt im engen Sinn nach
betriebswirtschaftlichen Zielsetzungen der Effizienz und Effektivität.
Im Rahmen des Controllings im Pflegebereich ist das Mitwirken des Patienten oder
der Patientin ein wesentliches Merkmal, welches die Beachtung von
kundeninduzierten Aktivitäten (Leistungserstellungsprozess) und kundenabhängige
Aktivitäten (Leistungspotenzial) voraussetzt. Die Instrumente des Controllings sind
hinsichtlich des Controlling-Objekts und der Controlling-Größe zu differenzieren.
Somit kann eine Einteilung nach effizienzbezogenen und effektivitätsbezogenen
Instrumenten vorgenommen werden. Letztere lassen sich weiter in prozessbezogene
(sequenzielle Ergebnismethode, CIRS, Beschwerdeanalyse, Frequenz- Relevanz-
Analyse, Gap- Analyse) und potenzialbezogene Instrumente (SERVQUAL, Penalty-
Reward, Faktoren-Analyse, Qualitätsaudits) teilen. Im Mittelpunkt des Interesses von
effizienzbezogenen Instrumenten (Target Costing, Cost Benchmarking,
Prozesskostenrechnung) stehen kostenbezogene Informationen (Kerres &
Seeberger 2001, S. 299).
33
Abb. 9: Systematik der Controlling- Instrumente (Kerres & Seeberger 2005, S. 411)
Die Gegenstandsmessung ist wesentlich für die Auswahl von Controlling-
Instrumenten. Die Unterscheidung nach Schwerpunkten der Fragestellung nach dem
Patienten(-innen)zustand, erbrachten Leistungen, dem Bedarf und dem Aufwand
rücken ins Interesse des Pflegedienstes. Zudem geht es um Gegenstandsbereiche,
wie dem Qualitätsmanagement oder der Einsatzplanung des Personals, nach denen
unterschiedliche Instrumente ihren Einsatz finden.
Eine weitere Zuordnung von Instrumenten besonders für das Mittlere Management
im Krankenhaus, wird unter Berücksichtigung der Funktionen des Controllings in
Instrumente der Informationsversorgung, Planungsinstrumente und Kontroll-
instrumente vorgenommen (Poser 2012, S. 486).
Speziell im Pflegebereich wird über zustandsbezogene Instrumente versucht, die
Pflegebedürftigkeit unter Berücksichtigung von Fähigkeiten und Funktionsstörungen
von Patienten, -innen, zu operationalisieren. Pflegediagnosen z.B. nach, ENP, ICF
oder Assessment-Instrumente wie die FIM bspw. beschreiben Patienten(-innen)
zustände.
Assessment-Instrumente dienen der Einschätzung und Informationssammlung für
Problemlösungsprozesse. Oberes Ziel bei der Anwendung ist die Pflegediagnostik
(Bartholomeyczik & Halek 2009, S. 14).
Mittels handlungsbezogenen Instrumenten ist eine Beschreibung des Pflegebedarfs
möglich. Der Zustand des Patienten, der Patientin wird mit Zielsetzungen und
Umwelteinflüssen abgeglichen. Der Soll-Zustand der bezogenen
Pflegeinterventionen zeigt den Pflegebedarf auf. Die Systematik der Kodierung kann
34
unterschiedlich erfolgen bspw. als tägliche Erhebung, Aufnahme-,
Entlassungserhebung oder jeweils bei Eintritt oder Austritt (Isfort et al. 2004, S. 18).
In Anbetracht von Vergütungsfragen sind Instrumente mit Zuordnungen von Punkten
und Zeiten wesentlich, da die Aufwendung von Zeit ein bedeutendes Kriterium für die
Bestimmung von aufgewendetem Geld ist. Instrumente der Zustandsbemessungen
bieten auch die Möglichkeit der Vergabe von Zeit oder Punktewerten für die Basis
der Personalberechnung (Isfort et al. 2004, S. 19).
4. 3 Personalcontrolling in der Pflege
Personalcontrolling bezeichnet die Anwendung des Controllings auf
personalwirtschaftliche Strukturen und Prozesse (Bröckermann 2012, S. 385). Es
dient der Messung der Einhaltung und Umsetzung von ermittelten Veränderungen in
regelmäßigen Zeitabschnitten und der Abweichungsanalyse und Berichterstattung an
die Planungsverantwortlichen (DGFP e. V. 2009, S. 68). Personalcontrolling ist nicht
allein auf die Planung und die Errechnung vergangenheitsbezogener Daten
beschränkt, sondern richtet sich auf die vorwärtsorientierte Betrachtung durch das
Aufzeigen von Trends und Ursachenermittlung. Der Ist- Zustand, Plan und Soll
werden miteinander verglichen, um Informationen zu gewinnen, die die Steuerung
personalwirtschaftlicher Strukturen und Prozesse ermöglichen (Bröckermann 2012,
S. 18).
Das Controlling kann der Geschäftsführung obliegen oder als Dependance in
Leistungsbereiche und Kompetenzen aufgeteilt werden. Die dezentrale Ausrichtung
nimmt taktische oder operative Aufgabendimensionen wahr, wohingegen
strategische Aufgaben im zentralen Controlling wahrgenommen werden. Ein zentral
organisiertes Personalcontrolling birgt die Gefahr geringer Akzeptanz, da die
Bedingungen der Leistungserbringung und Anliegen der Mitarbeiter, -innen den
Führungskräften zu wenig bekannt sind. Außerdem kann es sein, dass es zu stark
finanziell orientiert betrieben wird. Vorteile bestehen in der Einheitlichkeit, der
Anwendung der Controlling -Instrumente und folglich der Bewertung eventueller
Fehlentwicklungen (Naegler 2014, S. 268).
In Unternehmen stimmen häufig noch Anspruch und Wirklichkeit des
Personalcontrollings nicht überein. Es geht die Tendenz dorthin, zukünftig mehr
Personalcontrolling-Instrumente einzusetzen, um bei der Vorbereitung strategischer
Entscheidungen zu unterstützen. Personen, die Personalcontrolling- Aufgaben
35
wahrnehmen, verfügen i.d.R. über Berufserfahrung im Personalmanagement (DGFP
e.V. 2007).
4.3.1 Ziele des Personalcontrollings
Personalcontrolling bezweckt Qualitätserhaltung und–verbesserung. Durch den
effektiven und effizienten Einsatz der vorhandenen Mitarbeiter, -innen wird auf
dieKosteneinsparungen im Personalbereich abgezielt. Die Übersicht über Struktur
und Entwicklung der Personalkosten, sowie die personalwirtschaftliche Flexibilität
durch eine frühzeitige Umsetzung von Informationen, werden zu verbessern
versucht. Die Rentabilität und Vermeidung von Verlusten im Krankenhaus ist
wesentliches Kriterium des Erfolges. Zudem wird versucht die
Entscheidungsgrundlagen für personalwirtschaftliche Aktivitäten und die
Informationsversorgung zu verbessern. Personalcontrolling -Ziele sind außerdem die
Verringerung der Personalfluktuation
Erhöhung der Arbeitsproduktivität
Verbesserung der Leistungsmotivation von Mitarbeiter, -innen und des
Führungsstils (Jung 2007, S. 532).
4.3.2 Personalplanung
Die Festlegung von Zielen und Maßnahmen, damit zur richtigen Zeit am richtigen Ort
die richtigen Mitarbeiter, -innen in benötigter Anzahl beschäftigt sind, ist Aufgabe der
Personalplanung. Es können qualitative und quantitative Personalplanung
unterschieden werden (Wickel-Kirsch et al. 2008, S. 9). Personalplanung ist u.a. von
der Arbeitsorganisation, dem Arbeitsrecht und der Tarifpolitik, den Markttendenzen
und der Unternehmensplanung abhängig.
Nach den Fragestellungen wie viele Mitarbeiter, -innen welcher Qualifikation benötigt
werden und auf welche Art und Weise das benötigte Mitarbeiter(-innen)potenzial
ausgewählt und beschafft werden kann, werden Personalbedarfsplanung und
Personalbeschaffungsplanung unterschieden. Weitere Arten der Personalplanung
sind die
Personaleinsatzplanung
Personalanpassungsplanung
36
Personalentwicklungsplanung
Personalkostenplanung.
(Bartscher & Huber 2007, S. 53f).
Die Methoden der Personalplanung orientieren sich an Dimensionen und
Detaillierungsgrad. So können die personenbezogene Personalplanung, die Planung
auf Basis von Stellenplänen, der Personalbemessungen und verschiedene Prognose
-Verfahren abgegrenzt werden. Die Kennzahlen, die in der Personalplanung erhoben
werden und im Sinne des Controllings verfolgt werden, beziehen sich auf Menge,
Zeit, Kosten und qualitative Aspekte des Personals. Diese gelten sowohl in der
faktorenorientierten Personalplanung als auch in der prozessorientierten
Personalplanung (Bruhn & Stauss 2005, S. 7f).
Zur Veranschaulichung der Systematik der Personalplanung soll die folgende Grafik
dienen.
Abb. 10: Systematik der Personalplanung (Haubrock & Schär, S. 409)
4.3.3 Personalbedarf
Zentrale Aufgabe der Personalplanung im Krankenhaus ist die kostenminimale
Bestimmung des Personalbedarfs. Dieser bezieht sich auf die angefallene Arbeit und
die einzelnen Dienstarten. Mit der Personalbedarfsermittlung wird der aktuelle und
zukünftige Personalbedarf erfasst, wobei die Konzentration auf die Arten des
Finanzieller
Aspekt
Umsetzung
Filter
Information
37
Bruttopersonalbedarfs, Personalbestands zum Planungszeitpunkt,
Nettopersonalbedarfs und qualitative Personalbedarfsermittlung fällt (Haubrock &
Schär, S. 409).
Eine Differenzierung zwischen einzelnen Patienten, -innen, Krankenhausabteilungen
und Krankenhäusern infolge unterschiedlicher Verweildauer und Qualitätsstandards
kann erfolgen. Die Personal- Sollkapazität ist abhängig von der Anzahl der zu
pflegenden Patienten, -innen, der Pflegeintensität, der Krankenhausorganisation, der
Diensteinteilung, der Ausfallquote und der wöchentlichen Arbeitszeit. Die
Datenerhebung kann u.a. nach Mitarbeiter(-innen)gruppen oder Kostenstellen
differenziert werden. Anhand von Kennzahlen, kann Über- oder Unterdeckung des
Personalbedarfs gemessen werden (Haubrock & Schär, S. 413).
Die genaue Kenntnis des Arbeitsvolumens ist Voraussetzung für eine exakte
Planung des Personalbedarfs. Im heutigen Verständnis ist es angemessen,
Zahlungsmodalitäten aus messbar gemachten Leistungen zu entwickeln. Der
eigentliche Bedarf an Krankenhausleistungen ist schwer abschätzbar (Haubrock, S.
409f).
Es können jedoch verschiedene Verfahren zur Ermittlung von Personaleinsatz und
Personalbedarf als Hilfestellung dienen. Diese unterscheiden sich vorrangig dadurch,
ob sie den quantitativen oder qualitativen Personalbedarf ermitteln (Sibbel 2004, S.
121).
Die quantitative Personalbedarfsplanung kann grob in intuitive Schätzverfahren,
mathematisch- analytische Methoden und organisatorische Ansätze unterteilt
werden. Leitungskräfte oder Planungsverantwortliche schätzen auf Basis der
erwarteten Beschäftigung im intuitiven Schätzverfahren. Der Personalbedarf im
analytischen Planungsverfahren wird anhand statistischer Methoden und
mathematischer Ansätze vom Leistungsprogramm ausgehend vorhergesagt und
abgeleitet. Die Kennzahlenmethode bezieht sich auf Größen, von denen der
Personalbedarf abhängt. Diese Anhaltszahlen sind bspw. Bettenzahlen oder die
prognostizierte Anzahl gewisser Leistungen. Komplexere Verfahren wie Korrelations-
und Regressionsanalyse können zudem statistische Zusammenhänge in Verbindung
mit dem Personalbedarf prognostizieren (Sibbel 2004, S. 123).
Anhaltszahlen und Arbeitsplatzmethode sind für eine Personalbedarfsplanung kein
allzu geeignetes Maß. Eine leistungsbezogene Personalbedarfsberechnung, wie die
die Pflegepersonalregelung (PPR), mit der eine detaillierte Ermittlung von
38
Leistungsanforderungen und eine Umrechnung in Stellen erfolgt, ist sinnvoller. Die
PPR wurde ursprünglich für Pflegesatzverhandlungen im Rahmen des
Gesundheitsstrukturgesetzes eingeführt (Fleßa 2008, S. 34). Im Bereich der Pflege
wird in der PPR festgehalten, wie viel Zeit für bestimmte Leistungen benötigt wird. Es
erfolgt eine Einstufung des Patienten, der Patientin in Pflegestufen und
Leistungsbereiche. Jeder Patient, jede Patientin wird täglich Pflegekategorien
zugeteilt. Minutenwerte nach dem pflegerischen Hilfsbedarf in bestimmten Bereichen,
werden zur Gesamtpflegezeit summiert (Fleßa 2008, S. 36). In ihrer Angemessenheit
für die Personalplanung heutiger Verhältnisse wird die PPR durch andere Methoden
überholt.
Auf der Basis einer detaillierten Zerlegung einzelner Leistungsprozesse und
Arbeitsvorgänge in kleine Elemente und Tätigkeiten, für die Sollzeiten ermittelt
werden und dann zu Vorgabezeiten für Teilprozesse zusammengeführt werden, sind
arbeitswissenschaftliche Methoden, ausgelegt. Die benötigte Gesamtarbeitszeit lässt
sich über das erwartete Arbeitsvolumen berechnen. Beispiele hierfür sind das REFA-
Verfahren, die MTM – Methode oder die Work- Faktor- Analyse.
Voraussetzung für derartige Berechnungen ist, dass Arbeitsaufgaben weitgehend
planbar und genau in einzelne gleichbleibende Tätigkeiten auf zu splitten sind, was
die Schwierigkeit bei komplexen Dienstleistungen birgt (Sibbel 2004, S. 124). Die
organisatorischen Verfahrensansätze beruhen auf fortgeschriebene, sich aus
Organisationsgestaltungsergebnissen ergebende Stellenpläne und Arbeitsplätze.
Hier sind weniger leistungsabhängige Einflussgrößen, sondern in erster Linie
organisatorische und ressourcenbezogene Kriterien maßgeblich.
Charakteristisch für Krankenhäuser ist die Aufrechterhaltung der
Leistungsbereitschaft, das heißt, dass in bestimmten Maß eine permanente
personelle Besetzung gegeben sein muss. Der bestimmte Mindestpersonalbedarf,
der sich daraus ergibt, ist vom Beschäftigungsgrad weitgehend unabhängig. Für die
Planung eines Mindestbedarfs ist die Arbeitsplatzmethode geeignet (Sibbel 2004, S.
124).
39
Abb. 11: Verfahren zur Personalbedarfsplanung (Sibbel 2004, S. 122)
4.3.4 Personalkennzahlen
Kennzahlen dienen als quantitative Informationen zur Steuerung der Darstellung des
betrieblichen Zustands eines Unternehmens. Ihnen kommen folgende Merkmale zu:
• Sie liefern eine komprimierte Darstellung quantifizierbarer, ergebnisorientierter
Informationen
• Sie erlauben Aussagen über Effektivität und Effizienz von Prozessen
• Sie haben die Funktion der Kontrolle von Prozessen
• Sie benötigen Vergleichswerte
• Sie dienen in geordneter vollständiger Form als Grundlage für
Kennzahlensysteme (Kramer 2002, S. 44, Poser 2012, S. 487)
Wesentliche Funktionen von Kennzahlen sind u.a. die Operationalisierung von
Zielen, die Steuerungsfunktion, Kontrollfunktion und die Funktion strategische Ziele
von Netzwerken zu repräsentieren (Kramer 2002, S. 46).
Der Aufbau des Personalcontrollings wird vorerst unter operativen Gesichtspunkten
vorgenommen. Die Ermittlung des Personalbestandes, das Erstellen von Personal-
und Personalkostenstatistiken sowie ein Standard- Reporting zur Personalsituation
40
machen die Basis aus. In weiterer Folge wird auf den operativen Instrumenten
aufbauend, das Augenmerk auf eine strategischere Ausrichtung gelenkt. Sofern
Kennzahlen auf Basis der Unternehmensstrategie entwickelt wurden und im Bezug
zum Ziel stehen, sind sie dieser zuzuordnen. Als Ausgang können
Personalkennzahlen in Verbindung mit anderen Elementen, ein zu erkennendes
Gesamtbild schaffen (Schübbe, 2011, S. 13).
Folgende Kennzahlen werden im Personalbereich regelmäßig ermittelt.
Vollkräfte: Planwerte, Istwerte, Abweichungen
Arbeitszeit: Nettoarbeitszeit, Arbeitssalden
Urlaub: Resturlaub, prozentualer Abbau
Personalkosten: Planwerte, Istwerte, Abweichungen
Mitarbeiter(-innen)struktur: Funktionsmix, Qualifikationsmix (Poser 2012, S.
505)
Wird eine Verknüpfung von Leistungs-und Personalkennzahlen vorgenommen,
entstehen für das operative Management valide und reliable Kennzahlen (Poser
2012, S. 495).
Im Anhang werden Personalkennzahlen angefügt. Die Darlegung von Kennzahlen im
Gesundheitswesen wird rechtlich gefordert. Es können durch Vergleiche dieser u.a.
Veränderungen von Strukturen, Prozessen und Ergebnissen sichtbar gemacht
werden. Neben Personalkennzahlen, werden nun Kennzahlen im Gesundheitswesen
genauer betrachtet.
4.3.5 Kennzahlen im Gesundheitswesen
Kennzahlen geben quantitative Informationen (Menge und Wert) aus der
Leistungserbringung eines Krankenhauses.
Sie können absolut (Anzahl von Stellen, Gewinn, Kosten der Abteilung) oder im
Verhältnis (Stellen pro Bett, Pflegetage) dargestellt werden.
Die grobe Einteilung kann in Form von drei Gruppen vorgenommen werden.
Kostenkennzahlen (monetär)
Leistungskennzahlen
Strukturkennzahlen (nicht monetär) (Bsp.: Qualitätskennzahlen, Mitarbeiter(-
innen)kennzahlen)
(Schirmer 1998, S. 177 ; Zapp 2010, S. 37).
41
Leistungs- und Kostenkennzahlen dienen zur Bewertung der Effizienz. Sie können
zum Benchmarking eingesetzt werden. Die Beschreibungen der
Rahmenbedingungen für Leistungen und Kosten erfolgt anhand der
Strukturkennzahlen (Kramer 2002, S. 47).
Die Information aus den Kennzahlen soll, zum Einen die Analyse aus vergangenen
Daten ermöglichen und zum Anderen können daraus prognostische Aussagen
abgeleitet werden (Zapp 2010, S. 49f).
Zur Abbildung der Leistungsfähigkeit eines Krankenhauses sind Kennzahlen wie
Verweildauer der Patienten, -innen, Verweildauerstruktur, Auslastungsgrad,
Pflegetage, Fälle, Casemix/CasemixIndex, der PPR- Index zu nennen (Poser 2012,
S. 505).
Es besteht hier eine Abhängigkeit bspw. von diversen Faktoren wie der
Beschäftigtenzahl, der technischen Ausrüstung oder den Diagnostik- und
Therapiemethoden (Haubrock & Schär, S. 413).
Kennzahlensysteme, die Gesamtzahl von geordneten Kennzahlen, dienen der
Unternehmensführung als Instrument. Sie sollen sachliche Beziehungen und
Ergänzungen von Kennzahlen bewirken, um einen ausgewogenen
Betrachtungsgegenstand herzustellen. Sie können jedoch auch den negativen
Beigeschmack haben, dass sie sich an vorhandenen Daten orientieren, Engpässe zu
wenig fokussieren und als „Datenfriedhof“ ihren Zweck verfehlen. Der Fokus auf zu
einseitigen, auf monetären vergangenheitsbezogenen Größen, ist wenig Nutzen
bringend (Kramer 2002, S. 53).
Ein ausgewogenes Zusammenspiel von Kennzahlen zur Leistungsmessung einer
Organisation, um Unternehmensvisionen und Strategien gerecht zu werden, wird
anhand des Instrumentariums der Balanced Scorecard angestrebt. Dadurch soll ein
Ausgleich zwischen kurzfristigen und längerfristigen Maßnahmen der vier
Perspektiven (Kunden, -innen, Mitarbeiter, -innen, Prozesse, Finanzen) erreicht und
nicht nur vergangene, sondern auch zukünftige Leistungen berücksichtigt werden
(Kramer 2002, S. 54).
Bestimmte Anforderungen an Kennzahlen wie die Steuerungsrelevanz, Akzeptanz,
Legitimität, Validität, Reliabilität und Kosten- Nutzen- Relation müssen gestellt
werden, um für das Controlling Nutzen und Effekt zu erbringen (Poser 2012, S. 488).
Im pflegerischen Kontext sind Kennzahlen zur Planung, Überwachung und
Steuerung besonders bedeutend für die nachstehenden Aspekte:
42
Personaleinsatz, Sachmitteleinsatz und deren Kosten
Leistungserbringung (Effektivität, Effizienz, Prozesscontrolling)
Leistungstransparenz
Qualität, Leistung, Leistungsplanung und Leistungserbringung
Dokumentationsgüte
Leistungsergebnis (Poser 2012, S. 490)
Eine Übersicht über weitere Kennzahlen befindet sich im Anhang.
5. Klassifikationssysteme und Leistungserfassungssysteme
Eingangs wurde bereits erwähnt, dass geeignete Methoden zur Feststellung des
Versorgungsbedarfs von Patienten, -innen die unternehmerische Begründung für den
anschließenden personellen und materiellen Ressourcenaufwand liefern. Die
Grundlage zur Festlegung des konkreten Pflegebedarfs wird durch ein strukturiertes
Vorgehen geschaffen, welches von Klassifikationssystemen oder Assessment-
Instrumenten unterstützt wird (Poser 2012, S. 501).
Zur Steuerung, Überwachung und Kontrolle des Versorgungsprozesses ist es wichtig
die wesentlichen Teilprozesses zu erkennen. Diese bestehen aus Aufnahme,
Diagnostik, Therapie, Pflege und Entlassung. Diagnostik und Therapie sind
medizinische Schwerpunkte im Versorgungprozess. In pflegerischer Hinsicht spielen
der Pflegeprozess mit dem Pflegeassessment, -planung,- durchführung und –
evaluation eine wesentliche Rolle. In jedem dieser Abschnitte des
Versorgungsprozesses fallen bestimmte Gewichtungen und Fragestellungen zum
Datenbedarf an (Bechtel & Smerdka- Arhelger 2012, S. 156).
Anhand von Instrumenten und Klassifikationssystemen kann eine Ermittlung und
Bereitstellung von Daten erfolgen, um zur Beantwortung von Fragestellungen, die
sich in den einzelnen Schritten des Versorgungsprozesses ergeben, beizutragen.
43
Abb. 12: Fragestellungen und Datenbedarf im Versorgungsprozess (Poser 2012, S.
502)
Die Begriffe Pflegebedürftigkeit, Pflegebedarf und Pflegeaufwand können
Ausgangspunkte von Pflegemessverfahren bilden und sind auch Grundlage für
unterschiedliche Finanzierungsmodelle. Das Ausmaß des Pflegebedarfs begründet
Abstufungen des Pflegegeldes und ist gesetzlich genau definiert. Ursache für den
Bedarf bildet die Pflegebedürftigkeit, welche i.d.R. vom medizinischen Dienst der
Kassen festgestellt wird und diese ist Grundlage für die Inanspruchnahme des
bezahlten Pflegeaufwandes. Die gesetzliche Auffassung und die der Betroffenen
oder Angehörigen decken sich nicht in jeder Hinsicht (Brodil & Windisch-Graetz
2009, S. 164). Pflegeaufwand kann als die Gesamtheit der „tatsächlich erbrachten
Pflegetätigkeiten“ definiert werden. Im günstigsten Fall decken sich Pflegebedarf und
Pflegeaufwand bei einem Patienten, einer Patientin (www.dip.de).
Die Unterscheidung dieser Begriffe ist eine wesentliche Grundlage für die
Konstruktion, Systematisierung und Analyse von Pflegemessverfahren.
Grundsätzlich wird eine Unterscheidung von handlungsbezogenen (Pflegeaufwand -
Messverfahren) und zustandsbezogenen Messverfahren (Pflegebedarfs -
Messverfahren) vorgenommen.
Unter diesen Gesichtspunkten werden Beispiele von Klassifikationssystemen und
Instrumenten angeführt. Es soll hier keine Wertung der einzelnen vorgenommen
werden, sondern in erster Linie aufgezeigt werden, welchen Schwerpunkt diese im
Versorgungsprozess haben.
44
5.1 Pflegeklassifikationssysteme
Als logisch zusammenhängende Begriffssysteme können Pflegeklassifikationen zu
einer einheitlichen Sprachbildung in der Pflege verwendet werden. Klassifikationen
dienen dem Zweck der Systematisierung und Einordnung verschiedener
Gegenstandsbereiche der Pflege. Derzeit gibt es Klassifikationen für
pflegediagnostische Prozesse als auch für Pflegeinterventionen und
Pflegeergebnisse. Einer Klassifikation liegen implizite oder explizite
Strukturmerkmale zugrunde, wodurch Zuordnungen erfolgen können (www.dip.de).
Pflegediagnosen leisten einen wesentlichen Beitrag zur pflegerischen Fachsprachen-
und Wissensentwicklung und sind auch ein wesentlicher Baustein für die Erstellung
des Pflegeprozesses, um den Patienten(-innen)zustand zu ermitteln. Sie bieten eine
grundlegende und systematische Terminologie zur logischen und nachvollziehbaren
Beschreibung der Pflegepraxis, für die Pflegedokumentation und elektronische
Erfassung von Pflegeproblemen.
Diagnosen folgen dem Prinzip einer logischen Deduktion. Nach Ermittlung der
Diagnosen, folgen i.d.R passende Interventionen. Diagnosen„ liefern Begriffe und ein
Klassifikationssystem, um Pflegeinformationen in Datenverarbeitungssysteme zu
integrieren“, um in Politik und Gesetz berücksichtigt zu werden (Haubrock & Schär
2009, S. 554). Eine standardisierte Beschreibung des Pflegebedarfs und die
Möglichkeit der Begründung von Pflegeleistungen, können durch Pflegediagnosen
der NANDA erfolgen, welche die bekannteste Systematisierung von Pflegediagnosen
liefert. Daten aus elektronischen Systemen können als Basis für wissenschaftliche
Belege und statistische Auswertungen dienen. Die Berücksichtigung aller
Pflegeprozessschritte ist für eine vollständige Abbildung des Leistungsgeschehens
bedeutend (Poser 2012, S. 533). Als zukünftige Lösungswege können außerdem
Verfahren, wie Kodiersysteme der International Classification Practice (ICNP), die
Pflegediagnosen der NANDA und europäische Pflegepfade European Nursing
Pathways), den Patienten(-innen)bedarf abbilden und den Pflegeanlass aus
professioneller Sicht beschreiben (Rau et al.2009, S. 78).
International Classification of Nursing Practice
Die ICNP erlaubt eine dreidimensionale Dokumentation der Krankenpflegepraxis und
dient nicht wie die NANDA-Pflegediagnosen der Beschreibung der Arbeitsaufgaben
45
des Pflegepersonals. Die Unterschiede bezüglich des Einsatzes von
Pflegeinterventionen und der klinischen Ergebnisse des Pflegeeinsatzes werden
versucht abzubilden, um die Kommunikation innerhalb der Pflege und zwischen der
Pflege und anderen zu verbessern (www.dip.de).
NIC (Nursing Interventions Classification)
Die NIC ist eine Taxonomie zur dreistufigen Zuordnung von pflegerischen
Interventionen in einzelne Klassen. Die Einteilung ist auf verschiedenen
Abstraktionsniveaus beschrieben. Die Ziele bestehen vorwiegend in der
Standardisierung der Bezeichnung für Pflegebehandlungen, der Erweiterung der
pflegerischen Kenntnisse über die Verbindungen zwischen Diagnose, Behandlung
und Ergebnis, der Entwicklung von Pflege- und Gesundheitsfürsorge-
Informationssystemen sowie Schulungen und Kostenbestimmung pflegerischer
Leistungen (Bulechek et al. 2013, S. 33).
NOC (Nursing Outcomes Classification)
Die Ergebnisdarstellung pflegerischer Arbeit ist nicht immer simpel, da Variablen, die
Einfluss auf einen Menschen haben, nicht ausreichend isolierbar sind.
Der Entwicklungsgegenstand der NOC ist es, aufzuzeigen, welcher
berufsspezifischen Anteil an Gesundheitsverbesserungen der Pflege zuzuschreiben
ist. Die NOC umfasst insgesamt 17 verschiedene Messinstrumente mit Likert-
Skalierung, denen Einzeloutcomes zugerechnet werden können.
Das Klassifikationssystem verfolgt die Zielsetzung, eine Verbindung zu den
Interventionen der NIC und den Diagnosen der NANDA-Pflegediagnosen zu
schaffen. Dadurch stellt die NOC einen wesentlichen Beitrag in der Entwicklung und
Darstellung eines prozesshaften Vorgehens im Rahmen professioneller pflegerischer
Arbeit dar (Moorhead et al. 2013, S. 2f).
5.1.1 Zustandsbezogene Pflegemessinstrumente
Mittels dieser Instrumente wird das Ziel fokussiert, die Pflegebedürftigkeit in
Berücksichtigung von Fähigkeiten und Funktionsstörungen von Patienten, -innen
aufzuzeigen. Im Folgenden werden Beispiele angeführt, die im deutschsprachigen
Raum zur Anwendung kommen.
46
RAI ©(Resident Assessment Instrument)
Das RAI® wird vor allem im Bereich der stationären Altenpflege als Beurteilungs-
Instrument zur Schaffung einer soliden Datenbasis für die Pflegeplanung eingesetzt.
Das RAI® besteht aus dem Minimum Data Set, Abklärungshilfen und dem
Kostensystem. Das RAI© gilt als umfassendes System zur Bewohner(-innen)
beurteilung, Pflegeplanung, Qualitätssicherung und Kostensteuerung im stationären
Langzeitbereich (www.fmc.ch).
FIM© (Functional Independence Measure)
Der FIM® ist ein Assessmentverfahren, das von den individuellen Fähigkeiten eines
Patienten, einer Patientin ausgeht und erfasst strukturiert Aktivitäten des täglichen
Lebens.
Mit dem Einsatz des FIM® wird eine geplante und strukturierte Erhebung von
Fähigkeitsstörungen bezweckt, um eine Verbesserung der Planung von
therapeutischen und pflegerischen Interventionen zu ermöglichen. Verfahren wie die
ADL /IADL, der Barthel-Index® oder die Rankin Scale® ähneln dem Instrument im
Aufbau (Bartholomeyczik 2004, S. 41).
PPR (Pflege-Personalregelung)
Die PPR wird intern in Kliniken als Controlling- Instrument eingesetzt. Das
übergeordnete Ziel der PPR ist die Ablösung eines starren Berechnungssystems für
den Personalbedarf durch ein leistungsorientiertes, das die einzelnen Strukturen und
Unterschiede der Patienten(-innen)gruppen in den Krankenhäusern für deren
personelle Ausstattung besser berücksichtigen sollte.
Pflegegruppen werden mit einem Minutenwert hinterlegt. Jeder Patient, jede
Patientin wird in einer dieser Gruppen eingestuft. Der Pflegeaufwand ergibt sich aus
der Summe der Minutenwerte (Zapp 2004, S. 143).
5.1.2 Die Identifikation des Pflegebedarfs
Auf der Grundlage pflegefachlich indizierter Leistungen, die zwangsläufig
wissenschaftlich definiert sein sollten, wird die Bestimmung des konkreten
Pflegebedarfs vorgenommen. Da die Pflegeevidenz noch in den Kinderschuhen
steckt, muss häufig noch auf Leitlinien und Standards zurückgegriffen werden (Poser
2012, S. 502).
47
5.1.3 Handlungsbezogene Pflegemessinstrumente
Diese bezeichnen Pflegemessinstrumente, die die Pflegetätigkeiten (Pflegeaufwand)
als Bemessungsgrundlage haben. Folglich können diese dem Nutzen der
Berechnung von Personalstellen und der Transparenz der pflegerischen Arbeit
dienen.
LEP® (Leistungserfassung in der Pflege)
Die LEP® ist in erster Linie kein Assessment-Verfahren, das auf die Erfassung des
pflegerischen Bedarfs abzielt, sondern als quantitative Methode zur Erfassung der
Personalbemessung anhand von Tätigkeiten und Patienten(-innen)aufkommen
dienen soll. Dies stellt einen Unterschied zu den anderen vorgestellten Instrumenten
dar.
Die LEP© ist hinsichtlich der Einzelleistungsabbildung der Pflege als einheitliches
Erfassungssystem diskutiert worden. In der Schweiz wurde das Instrumente
hauptsächlich zur Steuerung und zum Qualitätsmanagement entwickelt. Die
Pflegezeitbemessung rückt außerdem immer stärker als Anwendungsgebiet ins
Interesse. Die LEP© scheint sich gegenüber der PPR durchzusetzen und Einzug in
die Erlösanteile der DRGs zu finden (Rau et al.2009, S. 78).
Was sich bei den Instrumenten der PPR und LEP© als problematisch erweist, ist
dass sie inhaltlich ursprünglich keine Verbindung zu Instrumenten der
Bedarfserhebung vorheriger Teilprozesse aufweisen. Eine Verknüpfung zwischen
Assessment und erbrachter Leistung, ist daher schwierig. Auf das Problem der
fehlenden Verbindung ist mit dem LEP©WAUU Projekt reagiert worden, wodurch
eine inhaltliche Kombination verschiedener Assessment- und Klassifikationssysteme
erfolgte (Poser 2012, S. 503).
NMDS (Nursing Minimum Data Set)
Das NMDS stellt ein systematisches Erfassungsinstrument zur Darstellung
pflegerischer Tätigkeiten in der Akutpflege dar, mit dem Ziel, Vergleichsdaten über
die pflegerische Arbeit zu bekommen.
Dieses entstand aus der Überlegung heraus ein verändertes Abrechnungssystems
einzuführen. Voraussetzung hierfür ist jedoch, die pflegerischen Tätigkeiten sichtbar
zu machen und sie zahlenmäßig systematisch zu erfassen.
48
Es wird rückwirkend eine Korrektur der Mittelvergabe vorgenommen, da es nur einen
geringen Zusammenhang zwischen ärztlichen Diagnosen und pflegerischem
Behandlungsaufwand gibt.
In das NMDS werden insgesamt fünf verschiedene Arten von Datenmaterial
aufgenommen.
Generelle Kodierungsnummern, welche für die statistische Auswertung
notwendig sind
Patienten(-innen)bezogene Daten (Geburtsjahr, Geschlecht,
Haupterkrankungen orientiert am ICD-9, Komplikationen) werden registriert.
Pflegehandlungsbezogene Daten
Pflegekraftbezogene Daten (Anzahl der Pflegekräfte in der Abteilung,
Qualifikation der Mitarbeiter, -innen, geleistete Arbeitszeit und die Bettenzahl
der Station)
Pflegebedarfsbezogene Daten (Patienten(-innen)fähigkeiten nach ATLs)
(www.dip.de).
Plaisir©
Das Plaisir© ist ein französischsprachiges Erfassungsinstrument und wird im Bereich
der Langzeitpflege als informationsgestützte Planung der erforderlichen Pflege
eingesetzt. Die Methode vereint zustands- und handlungsbezogenen
Pflegemessverfahren in sich, da die Aspekte der Pflegebedarfsmessung und der
Personalbemessung berücksichtigt werden.
Das gesamte Erhebungsverfahren besteht aus der Erfassung des bio-
psychosozialen Zustandes des Bewohner, der Bewohnerin, der Erfassung der
erforderlichen pflegerischen Leistungen und der Auswertung und Berechnung der
finanziellen Ressourcen (www.fmc.ch).
Analytische Leistungserfassung
Standards dienen hier zur detaillierten Erfassung erbrachter Leistungen mit der
aufgewendeten Zeit, der Personal- und Materialkosten und der beteiligten Personen.
Für diese Methode spricht die hohe Genauigkeit, jedoch stehen dieser ein hoher
Aufwand und eine geringe Vergleichbarkeit aufgrund der Individualität entgegen.
Leistungen werden anhand von Punktewerten bemessen, wobei ein Punkt einer
Minute entspricht. Dieses Instrument ermöglicht Kostenvergleiche bei
49
Qualitätsabstufungen, da einzelne Leistungen mit ihrem Erlös und den Kosten bei
der Erbringung der Leistung durch unterschiedliche Berufsgruppen verglichen
werden (Zapp 2004, S. 143).
5.1.4 Evaluation
Im letzten Teilprozess der Erfassung des Zustands bei Entlassung des Patienten, der
Patientin ist ein Vergleich mit gleichen Instrumenten des anfänglichen Zustandes
sinnvoll, um die Wirkung der Pflege erkenntlich zu machen. Die Nutzenfrage ist mit
der Frage nach dem erforderlichen Ressourcenaufwand zur Zielerreichung (bspw.
Gesundheitszustand) eng verknüpft. Erfolgt die Verknüpfung von Aufwands- und
Kostengrößen wird eine Erzielung der Versorgungsqualität mit definierten
Ressourcenaufwendungen und somit die Qualitätssteuerung ermöglicht (Poser 2012,
S. 503).
5.2 System der Diagnosis Related Groups
Der Begriff Diagnosis Related Groups oder zu Deutsch Diagnose Relevante
Fallgruppen steht für die englische Abkürzung DRG. Eine Fallgruppe steht für die
Zuordnung von vergleichbaren Patienten(-innen)fällen zu einer gemeinsamen
Fallgruppe (Poser 2012, S. 520).
Informationsquellen wie DRG – bezogenen Statistiken werden zur Steuerung der
erbrachten DRG-Leistungen geführt. Die Darstellung von geplanten und erbrachten
DRG- Leistungen und Zusatzentgelte, erfolgt mit dem zentralen Instrument der
Aufstellung der Entgelte und Budgetermittlung, welches als Datenbasis für
Budgetverhandlungen mit Kostenträgern dient. Für das operative Controlling eignet
sich das Fallgruppensystem nur in begrenztem Maße.
In Statistiken, welche den Abgleich geplanter und erbrachter DRG- Fallzahlen,
Zusatzentgelte oder Operationen ermöglichen, werden absolute Fallzahlen, der
Casemix und Zu- und Abschlagssituation in Summe betrachtet.
Ein Controlling der Leistungsprozesse wird durch das DRG- System mittels
Statistiken über die Einhaltung von Verweildauervorgaben der DRGs möglich.
Verweildauergrenzen, Fallzahlen und prozentuale Anteile der Fälle außerhalb von
Verweildauergrenzen geben eine Informationsbasis, auf welcher Reports von
Kliniken und eine aktive Steuerung des Leistungsgeschehens fundieren. Zur
50
Zahleninterpretation sind Planwerte oder Benchmark-Daten anderer Kliniken
hilfreich.
Eine Relevanz für die Kodier- Qualität haben Nebendiagnosen oder Casemix und
Zusammenhänge von Alter, Verweildauer und Diagnosezahl. Primär ist das
Medizincontrolling für Analysen anhand Statistiken abgestellt, um bei
Planabweichungen und Auffälligkeiten reagieren zu können. Dem Pflegedienst
kommt im Kodier -Prozess jedoch vermehrt Bedeutung zu (Poser 2012, S. 496).
Die gewonnen Daten auf DRG – Grundlage sind für die Steuerung des
Leistungsgeschehens der Pflege in vielen Bereichen nicht ausreichend, da die DRG-
Sicht, eine abschließende summarische Betrachtung des Patienten(-innen)falls ist
und es sich um ein medizinisch-ökonomisches Klassifikationssystem handelt, das
von der Nomenklatur her nicht auf das pflegerische Leistungsgeschehen im
Krankenhaus ausgerichtet ist. Die DRGs sollen die Kosten für die pflegerische
Versorgung eines Patienten, einer Patientin der jeweiligen Fallgruppe abdecken,
auch wenn pflegerische Aspekte nicht für die DRG-Eingruppierung relevant sind.
Pflegepersonalkosten werden in der DRG-Berechnung berücksichtigt und
eingepreist.
Die DRGs bauen auf medizinische Diagnosen auf, mittels denen der Pflegeaufwand
nicht adäquat abgebildet werden kann. Die Anzahl von Pflegepersonen, ihre
Qualifikationen und die erbrachte Pflegezeit haben erhebliche Auswirkungen auf die
Pflegequalität, wodurch sich valide ergebnisbezogene Messungen als wichtig
erweisen. Im Vergleich internationaler Pflegesystemen werden eine unzureichende
wissenschaftliche Fundierung, sowie Berücksichtigung der Komplexität und die
Problematik der Bestimmung normativer Pflegezeiten bemängelt. Ein valides
Instrument zur Erfassung vergleichbarer Daten zur Abbildung der Pflegeleistungen
und Effektivität scheint das Nursing Minimal Data Set (NMDS) zu sein. Die Diversität
der Patienten(-innen)gruppen, die Variabilität der pflegerische Versorgung, die
Kapazität des Pflegeteams und die Pflegequalität werden darin abgebildet und dient
dem Nutzen der Forschung und der Evaluation und Berichterstattung. Die
Verbindung von Pflegesystemen mit der ICF als Inhalt von Untersuchungen ist
wesentlich, da die Komplexität von Versorgungsprozessen berücksichtigt wird (Mayer
2009, S. 121).
51
Zur aktiven Steuerung v.a. der Personalressourcen benötigt das Management der
Pflege Daten, die zeitnah Informationen über Belastungssituationen und
Steuerungsbedarfe liefern (Poser 2012, S. 495).
Im Rahmen der Leistungsorientierten Krankenanstalten- Finanzierung wurden
Leistungsorientierte Diagnosefallgruppen entwickelt. Die Darstellung von
Behandlungsfällen mit kurzem Stationsaufenthalt, Tagesfällen und ambulanten
Eingriffen wird durch untere Verweilgrenzen mit degressiven Vergütungsregelungen
und separat berechnete Leistungskomplexe möglich. Das LKF -System orientiert sich
nicht zur Gänze am DRG- Grundsatz, wo Behandlungsfälle Fallgruppen zugeordnet
sind. Für kostenintensive Zusatzleistungen oberhalb bestimmter Wertgrenzen oder
Intensivaufenthalte kann im LKF- System neben Pauschalen eine zusätzliche
Abrechnung sog. Leistungskomplexe erfolgen (Arnold et al. 2001, S. 58;
www.bmg.gv.at).
Die DRG – Einführung hat die Pflegedokumentation, die von Pflegepersonen
vorgenommen wird einschließlich PPR Daten abgewertet, da erlösrelevante Inhalte
darin nicht kodiert werden konnten. Die Leistungsbezogene Dokumentation wirft
Unklarheiten bezüglich der Existenz der für den Pflegebereich identifizierbare
homogene Fallgruppen und den Enthalt von Bedarfsvariablen neben der
Leistungskodierungen auf (Rau et al.2009, S. 83).
5.3 Anforderungen an Instrumente
Aus wissenschaftlicher Sicht, sind bestimmte Anforderungen an ein
Erfassungsinstrument zu stellen, welche Ausdruck der Qualität sind bzw. sein
können.
Die Gültigkeit (Validität) bezieht sich auf die Frage, ob das eingesetzte Instrument
tatsächlich misst, was es vorgibt zu messen. Die Zuverlässigkeit (Reliabilität) zeigt,
ob wiederholte Messungen desselben Gegenstandes oder Vorgangs mit demselben
Instrument die gleichen Werte liefern. Diese gibt die Unabhängigkeit und die Stabilität
des Messergebnis von demjenigen der misst wieder und kann auf verschiedene
Weise ermittelt werden.
Die Spezifität und Sensitivität bezeichnen Wahrscheinlichkeiten von Beziehungen.
Die Sensitivität trifft Aussagen über die Genauigkeit von Instrumenten. Sie beschreibt
die Wahrscheinlichkeit des Vorliegens eines Indikators, wenn ein bestimmtes
52
Ergebnis ermittelt wurde. Die Spezifität trifft Aussagen über die Wahrscheinlichkeit,
mit der ein Indikator nicht vorliegt, wenn ein bestimmtes Ergebnis nicht vorliegt.
Außerdem ist die Praktikabilität ein bedeutendes Kriterium, denn sie steht für die
Handhabung, die möglichst einfach und verständlich sein soll, damit die Anwendung
des Instruments erleichtert wird. Die Angemessenheit als weiteres Kriterium, steht
dafür, ob eine Wiedergabe der Wirklichkeit der Praktiker, -innen erfolgt. Ein
ausgeglichenes Verhältnis zwischen erwartetem Nutzen und dem erwartetem
Aufwand sollte bestehen (Mayer 2007, S. 79).
Diese sind häufig angeführte Kriterien, die im Rahmen wissenschaftlicher
Betrachtungen für die Güte von Instrumenten sprechen. Jedoch sind diese allein
meist nicht ausreichend. Es konnten in Recherchen Empfehlungen ermittelt werden,
unter welchen Fragestellungen Erhebungsinstrumente zu untersuchen und zu
bewerten sind. Ein Vergleich dieser befindet sich der folgenden Tabelle.
Tab. 3: Kriterien zur Bewertung von Erhebungsinstrumenten (eigene Darstellung)
53
6. Leistungserfassung in der Pflege (kurz LEP©)
Das Instrument “Leistungserfassung in der Pflege“ (LEP©) ist ein standardisiertes
quantitative Erfassungs- und Auswertungsverfahren für Leistungen der Gesundheits-
und Krankenpflege im stationären und ambulanten Bereich und das damit
verbundene Pflegeangebot für einen Patienten oder eine Patientin oder eine Gruppe
von Patienten, -innen.
Die LEP© ist ein handlungsbezogenes Pflegemessinstrument, das
sozialwirtschaftlich konstruiert und vornehmlich dem Pflegemanagement dient. Die
Pflegedokumentation ist nicht die Absicht der LEP©, wodurch auch keine juristische
Sicherheit für Pflegepersonen geschaffen wird. Es zielt nicht auf die Darstellung der
Notwendigkeit von Leistungen und von Patienten(-innen)zuständen ab, sondern zeigt
wie bereits erwähnt pflegerische Leistungen auf (Isfort 2002, S. 498).
Die Anwendungsdauer ist kontinuierlich, das heißt, dass über 24 Stunden nach
Einführung alle Informationen der aufgewendeten Tätigkeiten für jeweilige Patienten,
-innen in der gesamten Einrichtung erfasst werden. Die Zeitwerte sind normativ, d.h.
nicht der Echtzeit entsprechend. Daten für die klinikinterne Personalsteuerung,
Qualitätsmanagement und Personalbedarfsplanung können durch dieses Instrument
erhoben werden (Haubrock 2009, S. 411).
6.1 Entstehung
Die LEP© wurde in den 90er Jahren in der Schweiz durch die Zusammenführung
zweier eigentlich unabhängig voneinander erschaffenen Modelle, dem System zur
Erfassung des Pflegeaufwandes (SEP) und dem Patienten- Aufwand-Mess –System
(PAMS) entwickelt. Die Arbeitsgruppe ARGE LEP© gab den Ausschlag für die
Konstruktion der LEP©. Für verschiedene Bereiche einer Klinik existieren eigene
Erfassungsmodule (Intensivmodul, Psychiatriemodul) (Isfort et al. 2004, S. 20;
Thomas et al. 2014, S. 24).
Als Resultat verschiedener Entwicklungsschritte des Instruments sind diese Module
in neuen Versionen nicht mehr vorhanden. Anhand von verschiedenen Variablen, die
die Pflegearbeit abbilden, können für Stationen passende Listen erstellt werden.
Weitere Veränderungen zum Zweck der Vermeidung des unnötigen Mehraufwandes
und der Doppelkodierung, die eine reine Leistungserfassung mit sich bringt, werden
zukünftig vorgenommen werden (Isfort et al. 2004, S. 21).
54
Der Konstruktionsprozess
Bei der Konstruktion des Instruments galt es an vorhandene Klassifikationen,
Normen und Standards des professionellen Handelns anzuschließen (Brosziewski &
Brügger 2001, S. 61). Im Falle der LEP© handelt sich es um das
Klassifikationsschema des Variablenkatalogs. Anfangs werden Begriffe für einzelne
Tätigkeiten bestimmt, denen in einem zweiten Schritt normative Zahlenwerte
zugeordnet werden. Eine Gliederung von pflegerischen Handlungen zieht in weiterer
Folge eine Identifikation und eine Wahl von angemessenen Begriffen nach sich. Eine
möglichst gute Anknüpfung an bestehende Vorstellungen und Begriffe, erleichtert die
Integration des Instruments in den beruflichen Alltag und ist grundlegend für eine
valide Messung (Brosziewski & Brügger 2001, S. 62). Um aus einem reinen
Klassifikationsschema, ein Messinstrument zu bilden, ist die Koppelung von Begriffen
an Messdimensionen erforderlich. Diese ist bei der LEP© die Zeit.
Die Art und Weise der Zeitfestlegung erfolgt bei der LEP© nicht durch die Zuordnung
der Dauer jeder einzelnen Tätigkeit, die gemessen und aufgezeichnet (Echtzeit) wird,
sondern kommt durch die Vergabe der normativen Zeit für jede Tätigkeit zustande.
Teilnehmende Beobachtungen und ethnografische Interviews mit Pflegepersonen
haben den Entwicklungsprozess der LEP© begleitet, damit die Normzeit, für die
ausgeführte Tätigkeit angemessen ermittelt wird (Brosziewski & Brügger 2001, S.
62).
6.2 Erfassungsart
Die Daten der LEP© werden i.d.R. retrospektiv erfasst. Jedoch ist eine prospektive
Abschätzung der notwendigen Pflegeleistungen möglich.
Die LEP© erfasst 160 verschiedene Pflegevariablen in verschiedenen Kategorien mit
vier Merkmalsausprägungen. Zur Abbildung der routinemäßigen Arbeit reichen i.d.R.
80 Variablen aus. Jede Pflegevariable ist mit einem Zeitwert versehen.
In der Anfangsphase der Erfassung wurden elektronisch einlesbare
Erhebungsformulare genutzt. Computergestützte Verfahren haben diese
Erfassungsform abgelöst.
Hinsichtlich der Zeit gibt es folgende Eingabeverfahren zur Erhebung:
Mittels Barcodeleseeinheiten am Computer
Mittels kleiner Mobilcomputer
55
Mittels stationärer PCs
Mittels mobiler PCs
Das Investitionsbudget bestimmt in erster Linie die Verwendung der
unterschiedlichen Möglichkeiten. Weiters besteht die Möglichkeit die
Erfassungssystematik anhand von Mapping-Verfahren in die vorhandene Software
zu integrieren. Entsprechende Variable werden Tätigkeitslisten zugeordnet, die
hausintern verwendet werden. Die Verwendung der LEP© als reines
Erfassungsinstrument hat den Vorteil der einfachen Zuordnungsmöglichkeit der
Variablen. Die Differenzierung, welche LEP© - Variablen mit einer hausinternen
Tätigkeit zu vergleichen sind, wird durch Mapping- Tabellen erschwert (Thomas et
al.2014, S. 24).
Die Kodierung kann auf zwei unterschiedlichen Wegen in einer Klinik angewendet
werden:
Das Handbuch wird herangezogen, um zu sehen, welche Intensität der
Durchführung gemäß der Variablen – Beschreibung vorliegt. Die normativ
hinterlegten Zeiten entsprechen dabei nicht den tatsächlich aufgewendeten.
In der Kodierung erfolgt eine Orientierung an Zeitwerten, die im System
ersichtlich sind, was eine stärkere Realitätsnähe zur aufgewendeten Zeit nach
sich zieht. Jedoch sind die Intensitätsstufen ungenauer beschrieben.
Die Verständigung über Kodierungsgrundsätze in diesem Sinn, ist für die
Übertragbarkeit und Vergleichbarkeit von Daten bedeutend (Isfort 2004, S. 25).
6.3 Erfassungsbereich
Mit der LEP© wird der zeitliche Pflegeaufwand erfasst. Durchgeführte
Pflegetätigkeiten sowie Häufigkeit und Intensität werden ermittelt und beschrieben.
Eine Variable besteht aus einer Bezeichnung, einer Definition und einem
vorgegebenem Zahlenwert. Pflegeleistungen können über die Zeitwerte aggregiert
werden und eine Gegenüberstellung mit der Arbeitszeit des Pflegepersonals ist
möglich (Brosziewski & Brügger 2001, S. 60).
In vierzehn verschiedenen Kategorien, welche inhaltlich mit dem Modell der
Lebensaktivitäten eng verbunden sind, werden die verschiedenen Pflegevariablen
erfasst. Eine spezifische Anpassung der LEP© erfolgt durch die Festlegung der
56
Bereichs- und Pflegedienstleistungen (Isfort 2004, S. 25). Nachstehend sind die
Variablen der LEP© angeführt.
Bereiche der Pflegevariablen Anzahl und Kurzform 1. Veränderung 9 Pflegevariablen Eintritt, Notfalleintritt, Zimmerwechsel
innerhalb der Station, Verlegung intern von anderer Station, Verlegung intern nach anderer Station, Urlaub, Austritt, Ambulant
2. Bewegung 6 Pflegevariablen Mobilisation selbstständig, Mobilisation mit Hilfe , Mobilisation aufwändig, Bettruhe, Umlagern bis 4x, Umlagern mehr als 4x
3. Körperpflege 5 Pflegevariablen Körperpflege selbstständig, Körperpflege mit Hilfe, Körperpflege aufwändig, Körperpflege zusätzlich, Prophylaxe speziell
4. Essen und Trinken 4 Pflegevariablen Essen/Trinken selbstständig, Essen/Trinken mit Hilfe, Essen/Trinken aufwändig, Sonderkost
5. Ausscheidung 7 Pflegevariablen Ausscheidung selbstständig, Ausscheidung mit Hilfe, Ausscheidung aufwändig, Dauerkatheter, Flüssigkeitsbilanz, Erbrechen mehr als 3x, Darmspülung
6. Gespräch/Betreuung 9 Pflegevariablen Pflegegespräch, Instruktion Pat./Angehörige, Betreuung in Krisen, Selbsthilfegruppe, Hör,- Sprachproblem, Sehbehinderung, Desorientiertheit/ Verwirrtheit, Isolation, dauernde Präsenz
7. Dokumentation 2 Pflegevariablen Pflegedokumentation einfach, Pflegedokumentation aufwändig
8. Besprechung 4 Pflegevariablen Arztvisite, Verordnung/Kardexvisite, Besprechung mit anderen Diensten, Vorstellung, Vorlesung
9. Überwachung 2 Pflegevariablen Überwachung 1-20, Überwachung 21-40
10. Laborprobe 3 Pflegevariablen Blutentnahme, andere Laborprobe, Test durch Pflegepersonen
11. Medikation 7 Pflegevariablen Medikation oral/anal/u.a. 1-20, Medikation oral/anal/u.a.21-40, Injektion i.v., Infusion richten/anschließen 1-20, Infusion richten/anschließen 21-40, Bluttransfusion, Zytostatika i.v. richten
12. Behandlung 15 Pflegevariablen Mundpflege 1-20, Mundpflege 21-40, Absaugen oral/nasal/tracheal 1-20, Absaugen oral/nasal/tracheal 21-40, Inhalieren/ O2 verabreichen, Verbandswechsel aufwändig, Therapeutische Lagerung, Wickel, ergänzende pflegerische Maßnahmen, Einlauf/Practoclyss, Drainage/Spülung, Katheter/Sonde einlegen, Untersuchung, Verrichtung mit Arzt,Ärztin, Operations- /Eingriffstag, Rasur OP- Feld
13. Stationsvariable 7 Pflegevariablen Stationsvariablen 1-7
Tab. 4: Pflegevariablen der LEP© (Haubrock 2009, S. 411)
57
C- Wert
Für den Zeitverbrauch von Tätigkeiten, die nicht direkt an dem Patienten, der
Patientin stattfinden, wie die Vorbereitung, Nachbereitung oder Koordination, wird
der C- Wert eingesetzt (Brosziewski & Brügger 2001, S. 63). Die Summe aus
Mitarbeiter(-innen)gesprächen, Dienstplanung, Ausbildungsaufgaben,
administrativen Aufgaben, Übergabe-Gesprächen, hauswirtschaftlichen Tätigkeiten,
und Wegezeiten fallen bspw. darunter. Es wird davon ausgegangen, dass dieser
Wert 25- 40 % der Personalzeit ausmacht.
Eine genaue Betrachtung der unterschiedlichen Qualifikationsstufen des Personals
ist notwendig, um den Pflegeaufwand und das Pflegeangebot sinnvoll
gegenüberstellen zu können. Zur Berücksichtigung dessen, stehen in der LEP©
verschiedene Stufen der Berechnungszeit des Personals zur Verfügung. Es wird auf
die Personalzeit und die gewichtete Personalzeit zurückgegriffen (Gewichtung meint
die die prozentuale Anrechnung), da nicht davon ausgegangen werden kann, dass
eine DGKP in Ausbildung den gleichen Aufwand abdecken kann wie eine geschulte,
erfahrene Diplomierte (Isfort 2004, S. 28).
Abb. 13: Beispiel LEP© Auswertung: Personalzeit und C- Wert Zeit (www.lep.ch)
58
Weiters ist eine Patienten(-innen)kategorisierung nach differenziertem Zeitaufwand in
der LEP© enthalten, was eine Übersicht über pflegeintensivere Patienten(-
innen)bereiche schafft. Auch bei großen Fallzahlen ist dadurch eine Vereinfachung
von Vergleichen möglich. Die Kategorien können mit Punktwerten oder Geld
gewichtet werden. Eine Finanzierung anhand der Patienten(-innen)zahl nach
gleichem Pflegeaufwand kann somit vorgenommen werden (Isfort 2004, S. 29).
Von Interesse für die Personalplanung, ist u.a. die Errechnung der Personalzeit, also
welche Summe der Arbeitszeit des Personals pro Erhebungszeitraum, im
Durchschnitt pro Tag und Monat für die einzelnen organisatorischen Einheiten zur
Verfügung stehen soll. Eine bestmögliche Verteilung der Personalzeiten nach
Erkenntnissen des Verlaufs des Pflegeaufwandes ist möglich. Nach Informationen,
die die Kennzahlen liefern, kann der Personaleinsatzplan optimiert werden.
Anhand der Kennzahlen kann errechnet werden, welcher Pflegeaufwand zur
Verfügung stehenden Personal realisiert werden kann (Isfort 2004, S. 35f).
6.5 Implementierung
Der Nutzen des Instruments hängt davon ab, wie das Instrument eingeführt, begleitet
und implementiert wird. Da es sich bei der LEP© um eine kontinuierliche
Erhebungsmethode handelt, werden von der Einführung an Daten ermittelt, die auch
ausgewertet werden müssen. Es sind vor allem auch Überlegungen hinsichtlich der
Verwendung des Instruments für Qualitätsmanagement- Aspekte anzustellen. Denn
für reine Kostenberechnungen sind diskontinuierliche Methoden auch einsetzbar.
Wesentliche Fragestellungen, die im Zusammenhang mit der Implementierung
erwogen werden sollten, werden vom Deutschen Institut für angewandte
Pflegeforschung empfohlen (Isfort 2004, S. 38).
Die Auswertung der erhobenen Daten, sollten durch Pflegepersonen wie bspw. der
Stationsleitung erfolgen. Zudem sind Schulungen für die Auswertung notwendig.
Auch wenn die Auswertung von anderen Stellen vorgenommen wird, sollte bedacht
werden, dass große Mengen von Daten anfallen und unterschiedliche
Auswertungsmöglichkeiten existieren, was nicht einfach als Nebentätigkeit zu
bewerkstelligen ist. Wünschenswert ist eine zeitnahe Auswertung der Daten. Dies
kann jedoch durch bestimmte Faktoren erschwert werden, wie bspw. eine geringe
Anzahl an PCs, was in kleineren Einrichtungen der Fall sein kann.
59
Eine Prüfung, welche Auswertung durchzuführen ist und ob der Anbieter, die
Anbieterin oder die Einrichtung selbst diese vornehmen soll, ist zu klären, denn die
Bandbreite reicht von der Einzelbeschreibung bis zur Patienten(-
innen)pfadbeschreibung. Die Akzeptanz des Instruments wird nur dann von Dauer
sein, wenn Auswertungen und Besprechungen dauerhaft erfolgen sowie ein
Schulungsangebot vorgesehen und diese Resonanz und Zufriedenstellung findet.
Eine umfassende Begleitung und regelmäßige Schulungen werden von
Pflegepersonen gewünscht. Diese sollten idealerweise von der LEP© AG selbst oder
von Vertretern, -innen mit ausreichenden Kenntnissen durchgeführt werden (Isfort
2004, S. 39).
In der Anfangsphase der Systemumstellung entsteht ein administrativer Aufwand. In
weiterer Folge gilt das Instrument Pflegeexperten, -innen als mühelos nutzbares
Instrument zur Aufwandserfassung, wobei die elektronisch basierte Datenerfassung
eine Beschleunigung des Dokumentationsprozesses bedeutet (Thomas et al 2014,
S. 24).
6.6 Pflege Personalregelung (PPR) und LEP©
Die Pflegepersonalregelung wurde für die Berechnung des Personalbedarfs in den
90ern entwickelt und basiert auf dem damals geltenden Krankenhausrecht. Die
Ablösung eines starren Berechnungssystems durch ein leistungsorientiertes, das
einzelne Unterschiede der Patienten(-innen)gruppen und Strukturen in
Krankenanstalten hinsichtlich der personellen Ausstattung besser berücksichtigt, war
das eigentliche Ziel. Im Rahmen des Pflegeprozesses kann das Instrument keine
Hilfestellung bei der pflegerischen Anamnese leisten. Für den Bereich der Akutpflege
gab die PPR eine Systematisierung und Strukturierung der pflegerischen
Einschätzung vor, was als Nebeneffekt einen bürokratischen Aufwand aufgrund der
zahlreichen Erhebungsbögen bedeutete. Nach der Einführung ist aufgrund der sich
bedeutend veränderten Rahmenbedingungen hervorgegangen, dass eine
Ausweitung der vorhandenen Beschäftigungszahlen in der Pflege eine finanzielle
Belastung bedeuten würde, die realistisch betrachtet als unfinanzierbar erschien. Die
PPR kann innerhalb eines Krankenhauses, zur Begründung der
Personalumverteilungen genutzt werden (www.dip.de).
Sie wird den zustandsbezogenen Pflegemessverfahren zugeordnet. Patienten, -
innen werden zur Ermittlung des Bedarfs an Fachpersonal durch den Pflegedienst
60
einmal täglich zwischen 12 und 20 Uhr auf Grundlage, der für sie notwendigen
Pflegeleistungen eingestuft. Die Pflegepersonalregelung umfasst die Bereiche der
Kinderkrankenpflege und der Erwachsenenkrankenpflege. Funktionsabteilungen wie
Intensiv- und Dialyseeinheiten und psychiatrische sind nicht einbegriffen. Die
Leistungen der Nachtdienste werden nicht in der PPR geregelt. Die »Fallgruppen«
der PPR umfassen die folgenden Bereiche:
Allgemeine Pflege
A1 Grundleistungen
A2 Erweiterte Leistungen
A3 Besondere Leistungen
Spezielle Pflege
S1 Grundleistungen
S2 Erweiterte Leistungen
S3 Besondere Leistungen
Die PPR sowie die Zuordnung der Zeitwerte für die Tätigkeitsbereiche, basieren nicht
auf empirisch analytischen Verfahren, sondern auf einer Festsetzung der Experten,-
innen auf Grundlage von Berufserfahrung.
Allgemeine Pflege Spezielle Pflege
Körperpflege Leistungen im Zusammenhang mit Operationen, akuten Krankheitsphasen, invasiven Maßnahmen
Ernährung Leistungen im Zusammenhang mit medikamentöser Versorgung
Ausscheidung Leistungen im Zusammenhang mit Wund- und Hautbehandlung
Bewegung und Lagerung
Tab.5: Pflege-Personalregelung Pflegegruppen (www.dip.de)
Als Summe der Minutenwerte, die für Tätigkeiten vergeben werden, ergibt sich die
Gesamtpflegezeit, wobei 30 Minuten als Pflegegrundwert für jeden Patienten, jede
Patientin und Tag und ein Aufnahmegrundwert von 70 Minuten für jede Aufnahme
zusammengezählt werden (Sibbel 2004, S. 128).
61
Allgemeine Pflege A1 Allgemeine Pflege A2 Allgemeine Pflege A3
Spezielle Pflege S1 52 Minuten pro Patient,-in und Tag
98 Minuten pro Patient,-in und Tag
179 Minuten pro Patient,-in und Tag
Spezielle Pflege S2 62 Minuten pro Patient,-in und Tag
108 Minuten pro Patient,-in und Tag
189 Minuten pro Patient,-in und Tag
Spezielle Pflege S3 88 Minuten pro Patient,-in und Tag
134 Minuten pro Patient,-in und Tag
215 Minuten pro Patient,-in und Tag
Tab. 6: Zeitwerte und Pflegegruppen (Sibbel 2004, S. 128)
In vielen Punkten weist die LEP© eine ähnliche Verfahrenslogik wie die PPR auf. Die
Bewertungen der verschiedenen Kriterien unterscheiden sich jedoch deutlich. Die
Implementierungsdauer der LEP© ist eine deutlich längere, da sie mit einem
intensivem Einrichtungs- und Schulungsbedarf verbunden ist.
Wie auch bei der PPR bedarf es bei der LEP© als Grundlage für eine
Personalbemessung eine Kombination mit einer Ausfinanzierung. Bei der LEP© ist
sicher auch der Aspekt der Lizenzgebühren sowie Beratungs- und Schulungskosten
als relevant für Einrichtungen zu erachten (Isfort 2004, S. 45).
Im Gegensatz zur PPR ermittelt die LEP© auch Tätigkeiten des Nachtdienstes,
wodurch die Anteile direkter Pflege in den verschiedenen Schichten sichtbar werden.
Ein Nachvollziehen des Aufwandes, der mit besonders pflegeintensiven Patienten, -
innen in Verbindung steht, wird zudem ermöglicht. Die PPR lasst nur unscharfe
Aussagen über die Kategorisierung und den vermuteten Aufwand für Patienten, -
innen zu. Nach der LEP© ist eine Auswertung der Häufigkeit bestimmter Tätigkeiten
nach Diagnosen möglich, wodurch wiederum die Anteile der Pflege, die bspw. in
einem Patienten(-innen)pfad eingehen müssen, erschlossen werden können (Isfort
2002, S. 499).
6.7 LEP© und Qualität
Das Instrument ist wie bereits beschrieben, ein System zur Klassifikation von
pflegerischen Leistungen. Weitere Informationen und Kriterien werden benötigt, um
die Art und Weise von Tätigkeiten zu beschreiben. Der Durchführung der Tätigkeiten
liegen keine allgemein gültigen Standards zugrunde. Es gibt keine Aussagen
darüber, wer die Tätigkeiten ausführt, da die Auswertung der Informationen des
Instruments patienten(-innen)bezogen vorgenommen wird. Durch die Erhebung
zahlreicher auf abhängige Pflegetätigkeiten bezogene Variablen, ist die Frage
62
nachdem Warum der Maßnahmen hier hinfällig. Eine klare Abgrenzung von
eigenständigen pflegerischen Tätigkeiten und denen die der ärztlichen Verordnung
bedürfen, damit Anzahl und Aufwand der einzelnen dargelegt werden können, wäre
erstrebenswert. Hierzu müsste es einen Katalog mit klaren Definitionen der
pflegerischen und ärztlichen Aufgaben geben.
Durch die Kombination mit anderen Instrumenten und Skalen wären eine Erstellung
qualitätssichernder Standards und die Überprüfung möglich.
Die Bedeutung der LEP© als Instrument zur Prozess- und Qualitätsverbesserung
und für den interdisziplinären Einsatz ist groß.
Es kann aufgezeigt werden, welche Auswirkungen bestimmte therapeutische
Entscheidungen auf die Personalsituation haben. Ebenso können indirekt
Auswirkungen anderer Berufsgruppen auf das Pflegeverhalten bzw. den
Pflegeaufwand sichtbar gemacht werden. Die Methode der LEP© ist zur
kontinuierlichen Darstellung der Leistungsbereiche geeignet. Die Funktion
beschränkt sich nicht nur auf das Controlling, sondern auch die Bedeutung für das
Qualitätsmanagement ist zu betonen. Denn wenn die Zeit nicht in die Analyse
einbezogen wird, kann die Beachtung von Tätigkeitshäufigkeiten und
Gruppenprofilen für die Beantwortung von Fragen des Qualitätsmanagements
genutzt werden. Die LEP© liefert auch „bei einer Veränderung des
Abrechnungssystems noch relevante Daten“ zu Fragen der Organisation und
einzelnen Abläufen, also auch wenn keine Berechnung mit den DRG vorgenommen
werden würde (Isfort 2004, S. 58).
6.8 LEP© und Test Statistische Kriterien
Wenn es um die Betrachtung des wissenschaftlichen Hintergrundes der LEP© geht,
muss erneut darauf aufmerksam gemacht werden, dass die LEP© von der Praxis für
die Praxis konzipiert wurde. Demnach sind die Variablen nicht anhand statistischer
Verfahren ermittelt worden. Das Gütekriterium der Face validity wird durch den
hohen Verbreitungsgrad ausgedrückt. Die Anpassung der Variablen erfolgt durch die
Pflegekräfte in den Einrichtungen selbst. Eine hohe Akzeptanz des Instruments wird
u.a durch Möglichkeiten der Variablenanpassung der Einrichtungen angestrebt,
weshalb die Konzentration verstärkt auf eine hohe Datenqualität gerichtet wird.
Wissenschaftliche und statistische Analysen wie Faktorenladungen einzelner
Variablen entsprechen aufgrund der obigen Begründungen nicht der
63
Konstruktionsidee der LEP© (Isfort 2004, S. 42). Pflegemessinstrumente werden mit
dem Zweck der Information über den Pflegeeinsatz entwickelt und eingeführt und
haben nicht das vorrangige Ziel wissenschaftlich allgemeingültige Erkenntnisse zu
liefern. Die große Akzeptanz und Verbreitung könnte mutmaßlich als Indikator für das
Gerecht-werden der Integrationsbedingungen stehen (Brosziewski & Brügger 2001,
S. 61).
Validität und Reliabilität der LEP©
Erfahrungswerte, Beobachtungen und Diskussionen der Zeitwerte mit
Pflegepersonen haben zur Ableitung der Klassifikation der Pflegetätigkeiten und der
Zeitbemessungen geführt. Für Brosziewski & Brügger (2001) besteht die Reliabilität
und Validität in der Konsistenz der Variablen, da angesichts der Varianz der
Tätigkeitszuordnung eine unabhängige Prüfung nicht gegeben sein kann.
Die Messdimension der LEP© ist die Zeit, dies bedingt auch gleichzeitig, dass
andere Dimensionen ausgeschlossen werden, die jedoch von Interesse wären. Es
wird keine Aussage über die Qualität von einzelnen Leistungen geboten. Auch fallen
für die Pflege und Krankenhauspraxis relevante Tätigkeiten wie auf die Sicherheit,
das Wohlbefinden und die Gefühlslage des Patienten, der Patientin ausgerichtete
Handlungen nicht ins Gewicht. Dies steht im Zusammenhang mit der allgemeinen
Schwierigkeit der Quantifizierung dieser Leistungen. Aufgrund der Ermittlung der
„harten Daten“ kann die LEP© mit einer Buchhaltung verglichen werden, die der
Ausdruck von Ereignissen in Geld ist. Die LEP© ist der Ausdruck von Ereignissen in
Zeit (Brosziewski & Brügger 2001, S. 64).
6.9 LEP© und Pflegezeit
Die Zeiten die in der LEP©, die den Tätigkeiten zugeordnet werden, sind wie
beschrieben, keine Echtzeiten sondern normative Zeiten. Die Zeiten sind „Teil einer
Preisverhandlung zwischen Leistungserbringer, -in und Leistungsverrechner, -in“, die
einer politischen Diskussion und Abstimmung bedürfen. Die Soll-Zeiten, die für
gewisse Tätigkeiten bereitgestellt werden sollten, sind so zu bemessen, dass eine
fertig ausgebildete Pflegeperson eine gewisse Tätigkeit in angemessener Qualität
und patienten(-innen)orientiert ausführen kann. Es wird nach der Logik des
Instruments nicht berücksichtigt, wer diese Tätigkeit erbringt. Es kann dieselbe
Leistung durch eine Person oder durch eine zusätzliche ausgeführt werden. Erfordert
64
eine Leistungsdurchführung mehrere Pflegepersonen, würde die Pflegeintensität für
den Patienten, die Patientin ansteigen. Bei der Kodierung geben die durchführenden
Pflegepersonen i.d.R jeweils eine Leistung in das System ein. Es ergeben sich
zudem andere Schwierigkeiten hinsichtlich der Methodik. Einzelne Ausführungen
werden gebündelt einer Gruppe zugeordnet. Die einzelnen Ausführungen können
jedoch unterschiedlich ausfallen. Wenn z.B. Körperpflege auch das Kleiden
beinhaltet, wird eine definierte Messung schwieriger, als wenn diese als einzelne
Tätigkeiten gesehen werden. Somit wird auch der Zeitwert schwanken. Da der
Qualitätsaspekt wesentlich für das System der LEP© ist, sind diese kritischen Punkte
nicht zu ignorieren. Um aussagekräftige Begründungen zum Pflegeaufwand und zu
Ressourcengruppierungen nach Intensitätsstufen liefern zu können, kann auf eine
Zeiterhebung in der Pflege jedoch schwer verzichtet werden. Im Folgenden sind
Variable und Zeitwerte der LEP© angeführt (Isfort 2004. S44f).
Körperpflege/Kleiden einfach
Beschreibung Der Patient, die Patientin erhält einfache Unterstützung für die Körperpflege oder das Kleiden.
Beispiele Hände/Gesicht waschen Waschwasser und Utensilien ans Bett geben Vorbereitung zum Duschen Einfache Nagelpflege Hautpflege/-erfrischung Bartrasur Einfache Rasur OP-Feld Zähne putzen, reinigen der Zahnprothesen oder des Gaumenplättchens Nabelpflege Einfaches An- oder Auskleiden eines Kleidungsstückes des Patienten, der Patientin
Bemerkungen Die Variable beinhaltet die zielgerichtete Beobachtung, Begleitung und Unterstützung des Patienten, der Patientin zur Förderung der Selbstständigkeit. Die Planung und der Verlauf werden dokumentiert.
Anleitung Zeitwert 5 Minuten
Tab. 7: LEP© Variable und Zeitwert (Beispiel) (Isfort 2004, S. 46)
6.10 Verbreitung und Akzeptanz
Die LEP© ist v.a. in ihrem Ursprungsland der Schweiz besonders verbreitet. Auch in
Deutschland wird dieses Leistungserfassungssystem häufig eingesetzt. Von
Mitarbeiter, -innen der Pflege wird das Erfassungssystem als einfach und schnell
erlernbar bewertet (Isfort 2002, S. 500). Nachstehend wird die Anzahl von Kliniken in
verschiedenen Ländern angeführt, die die LEP© nutzen.
65
Land Kliniken, die LEP© verwenden
Österreich 5
Schweiz
(Deutschschweiz/Westschweiz/Italienische
Schweiz)
157 (110/40/7)
Deutschland 69
Italien 7
Tab. 8: Kunden und Referenzen der LEP©: (www.lep.ch)
Pflegepersonen können in erster Linie durch Zahlen mengen- und belastungsmäßige
Aspekte ihre Arbeit nach außen erkenntlich machen. Für die interne Mittelverteilung
und für Verhandlungen mit Externen ist die Kostentransparenz besonders
bedeutend. Die entstandenen Kosten der Pflege, die durch Patienten, -innen
tatsächlich beansprucht werden, sollen in dem Maß auch bezahlt werden. Es lässt
sich daraus schließen, dass die Berufsgruppe der Pflegekräfte an einem realistischen
Abbild ihrer Leistung interessiert ist. Als Verwendungszwecke der LEP© sind
Berechnung von Fallkosten und die Nachkalkulation in der Pflege hervorzuheben.
Der Einsatz der LEP© als Managementinstrument für die Steuerung des
Personaleinsatzes und des Bettenmanagements, die Feststellung von Ressourcen
im Pflegedienst, die Organisations- und Strukturprüfung und das Aufzeigen des
Therapie- und Aufwandzusammenhangs wird ebenfalls erwähnt (Isfort 2004, S. 32).
Ein Berechnungssystem für Pflegezeiten, welches sich bei der Leistungsvergütung
an Tätigkeiten und Verrichtungen orientiert, weist einen gewissen Widerspruch zu
einem auf Diagnosis Related Groups basierenden Preissystem auf. Die Akzeptanz
des an Pflegezeiten orientierten Systems ist in Einrichtungen intern stärker
ausgeprägt, als im Kontext mit einer starken Einflussnahme auf
gesundheitspolitische Kostendiskussionen.
Es kann nachgewiesen werden, wie hoch die Streuungen des Pflegeaufwandes in
einer DRG gemessen zu LEP© Zeiten sind, wenn eine Verknüpfung der LEP© mit
einer Klassifizierung wie der International Classification of Diseases (ICD) und eines
Dokumentationssystems vorgenommen wird und eine Gruppierung nach gewissen
Kriterien erfolgt (Eberl et al.2005, S. 368; Isfort 2004, S. 32; Mueller et al. 2008, S. 5).
66
Durch die Einbettung in eine elektronische Pflegedokumentation könnte sich die
LEP© aufgrund der Reduktion des Mehraufwandes noch weiter etablieren. Der
rechtliche Schutz für Pflegepersonen durch die Dokumentation und den
Tätigkeitnachweis wäre somit auch Inhalt des Systems.
Durch die Konzeption einer aktuelleren Version der LEP© Nursing 3, ist bereits eine
Bearbeitung der suboptimalen Aspekte bspw. durch das Einführen von
Verknüpfungsmöglichkeit von Pflegeplanung und Leistungserfassung erfolgt (Mai et
al. 2014, S. 202).
Die Akzeptanz wird dann hoch sein, wenn der Verwendungszweck im Vorhinein klar
bestimmt wird, eine Unterstützung des Personals beim Einsatz erwogen und
durchdacht in den Umsetzungsprozess einbezogen wird (Isfort 2004, S. 45).
7. Zusammenfassung und Resümee
Die vorliegende Arbeit setzte sich zum Ziel Neuerungen in der Pflege, die vereinzelt
schon in der Praxis Einzug gefunden haben, einer näheren Betrachtung zu
unterziehen. Hierbei lag der Schwerpunkt in einer umfassenden Analyse der LEP©
und der Beantwortung der Fragestellung: Inwiefern die als Controlling- Instrument
geeignet erscheint.
Die „Leistungserfassung in der Pflege“ (LEP©) ist ein standardisiertes
quantitative Erfassungs- und Auswertungsinstrument für Leistungen der
Gesundheits- und Krankenpflege im stationären und ambulanten Bereich und dient
vornehmlich dem Pflegemanagement, indem es verbundene Pflegeangebote und
den Pflegeaufwand darstellt. Es entstand in der Schweiz durch die
Zusammenführung zweier eigentlich unabhängig von einander entwickelter Modelle,
dem System zur Erfassung des Pflegeaufwandes (SEP) und dem Patienten(-innen)-
Aufwand- Mess-System (PAMS). Die Daten der LEP© werden in der Regel
retrospektiv erfasst, wobei eine prospektive Abschätzung der notwendigen
Pflegeleistungen möglich ist. Die LEP© erfasst 160 verschiedene Pflegevariablen in
verschiedenen Kategorien mit vier Merkmalausprägungen. Mit der LEP© wird der
zeitliche Pflegeaufwand erfasst. Durchgeführte Pflegetätigkeiten sowie Häufigkeiten
und Intensität werden ermittelt und beschrieben.
67
Der Nutzen dieses Erfassungsinstruments hängt davon ab, wie es eingeführt,
begleitet und implementiert wird. Die Auswertung der erhobenen Daten, sollten durch
Pflegepersonen wie bspw. der Stationsleitung erfolgen. Für die Auswertung sind
Schulungsmaßnahmen notwendig. In der Anfangsphase der Systemumstellung
entsteht ein administrativer Aufwand. In weiterer Folge gilt das Instrument unter
Pflegeexperten und –innen als mühelos nutzbares Instrument zur Aufwanderfassung,
wobei die elektronisch basierte Datenerfassung eine Beschleunigung des
Dokumentationsprozesses mit sich bringt. Die Bedeutung der LEP© als Instrument
zur Prozess- und Qualitätsverbesserung und für den interdisziplinären Einsatz ist
groß. Neben der bedeutenden Funktion für das Qualitätsmanagement, ist auch der
Stellenwert für das Controlling zu betonen. Es kann aufgezeigt werden, welche
Auswirkungen bestimmte therapeutische Entscheidungen auf die Personalsituation
haben. Ebenso können indirekt Auswirkungen anderer Berufsgruppen auf das
Pflegeverhalten bzw. den Pflegeaufwand sichtbar gemacht werden. Die Methode der
LEP© ist zur kontinuierlichen Darstellung der Leistungsbereiche geeignet.
Von Mitarbeiter, -innen der Pflege wird das Erfassungssystem als einfach und schnell
erlernbar bewertet. Pflegekräfte können durch Zahlen, mengen- und
belastungsmäßige Aspekte ihrer Arbeit nach außen erkenntlich machen. Die
entstandenen Kosten der Pflege, die durch Patienten und –innen tatsächlich
beansprucht werden, sollen in dem Maß auch bezahlt werden. Somit steht das
realistische Abbild der Leistungen im ökonomischen und politischen Interesse der
Berufsgruppe der Pflegekräfte. Als Verwendungszweck der LEP© sind
Berechnungen von Fallkosten und die Nachkalkulationen des Aufwandes der Pflege
hervorzuheben. Der Einsatz der LEP© als Managementinstrument kann ebenso für
die Steuerung des Personaleinsatzes und des Bettenmanagements, die Feststellung
von Ressourcen im Pflegedienst, die Organisations- und Strukturprüfung und das
Aufzeigen des Therapie – und Aufwandzusammenhangs verwendet werden.
Im Rahmen der Planung, Organisation und Steuerung, welche wichtige Aufgabe des
Controllings in Krankenanstalten sind, ist es von großer Notwendigkeit
zielgerichtete möglich genaue Planung des Personals und der angebotenen
Leistungen vorzunehmen, um Kosten im Rahmen zu halten und einer Über- und
Unterversorgung entgegensteuern.
68
Controlling dient zur Erkennung von Erfolgspotenzialen und als Frühwarnsystem für
Fehlentwicklungen. Dienstleistungen können durch Controlling- Instrumente stärker
standardisiert, messbar und bewertbar werden. Die Informationsbereitstellung über
Arbeitsvorgänge und -prozesse macht den Handlungsbedarf sichtbar und greifbar
und unterstützt die Führung bei wichtigen Entscheidungen.
Personalcontrolling ist ein Teil des Personalmanagements und integriert die Planung,
Steuerung und Kontrolle von Prozessen der Personalarbeit sowie des
Personaleinsatzes, der Qualifikationen und der Personalkosten.
Die Personalplanung erfolgt auf der Grundlage der Abbildung tatsächlich erbrachter
Leistungen und Angaben über das für den Pflegeaufwand erforderliche Personal.
Aussagekräftige Daten des Versorgungsprozess, die die Menge an Leistungen, die
dafür aufgebrachte Zeit, die Anzahl der leistungserbringenden Personen, die
Qualifikationen der Personen und die Leistungsqualität aufzeigen, sind für das
Personalcontrolling relevant.
Die Planung des Personals kann anhand der ausgewerteten Daten des zeitlichen
Aufwandes für Tätigkeiten sowie deren Häufigkeit und Intensität erfolgen.
Als Resümee der Analyse kann festgestellt werden, dass die
Leistungserfassungsinstrument LEP© ein realistisches Abbild der erbrachten
Pflegeleistungen ermöglicht, was durch bisherige Erfassungs- und
Codierungssysteme des Krankenhauscontrollings wie der PPR und DRG- Systeme
nur unzureichend erfüllt wird.
Anhand der retrospektiv ermittelten Datenbasis kann eine Steuerung durch das
Controlling vorgenommen werden.
Die besondere Leistung besteht v.a. in der starken Praxisnähe der LEP©. In dieser
liegen auch der Nutzen und die Güte begründet, da das Instrument nicht die
herkömmlichen wissenschaftlichen Beweiskraft und Kriterien für sich beanspruchen
kann. Das Aufzeigen des Zusammenhangs der Personalzahlen und Pflegeleistungen
niedriger oder hoher Intensitätsstufen, kann die Optimierung des Angebots an
Pflegeleistungen fördern und die Effizienz bei unverändertem Personalstand
verbessern. Dies gibt Hinweise auf die Qualität. Wesentliche Bedeutung kommt der
LEP© dadurch in der Verwendung für Steuerungsprozesse zu. Die Datengrundlage
der LEP© kann in Berechnungssystemen wie dem DRG-System Berücksichtigung
69
finden. Einen hohen Wert haben v.a. die technischen Weiterentwicklungen, was auch
eine umfassende Leistungstransparenz bewirkt.
In Österreich ist die LEP© im Gegensatz zu gewissen Nachbarländern nur
beschränkt im Einsatz. Mittlerweile gibt es neuere Versionen und Verbesserungen
des LEP© Systems, wodurch die Möglichkeiten durch die Integration des
Pflegeprozesses, die Leistungserfassung zusammen mit der Pflegedokumentation
und das Mapping erweitert wurden, was sicher mit einer steigernden Attraktivität der
LEP© einhergeht.
Bezug nehmend der Frage nach der Eignung der LEP© für das
Personalcontrolling ist zusammenfassend zu sagen, dass sich das Instrument
für die zeit- und mengenmäßige Darstellung von Pflegetätigkeiten auf
Grundlage dessen eine Personalplanung vorgenommen werden kann und
somit für die interne Personalsteuerung eignet.
Aufgrund der Tatsache, dass die LEP©
ein realistisches Abbild der Pflegeleistungen darstellt,
eine verstärkte Steuerungsmöglichkeit im Rahmen des Controllings möglich
ist,
eine starke Praxisnähe vorliegt,
eine bessere Leistungstransparenz gegeben ist und
eine Darstellung von Personalzahlen in Verbindung mit Pflegeleistungen
möglich macht
kann der Einsatz in Krankenanstalten jedenfalls empfohlen werden, auch wenn
der Umgang mit einer hohen Komplexität und Vielfalt des Systems einhergehen
kann und dadurch klare Zieldefinitionen und laufende Plausibilitätschecks
erforderlich macht.
70
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9. Anhang
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Österreich, URL:
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88
90
91
93
10. Glossar
Anhaltszahlen: Diese ermitteln den Stellenbedarf, indem sie Leistungswerte mit
bestimmten Vorgaben multiplizieren (Fleßa 2008, S. 33).
Arbeitsplatzmethode: Es wird eine bestimmte Besetzung einer Kostenstelle als
gegeben angenommen. Die Besetzung von Stunden pro Tag wird um entsprechende
Ausfallzahlen erhöht (Fleßa 2008, S. 33).
ATL:Die Aktivitäten des täglichen Lebens vereinen zwölf Elemente nach dem Modell
von L. Juchli und dienen Pflegekräften als Orientierungshilfe im Rahmen des
Pflegeprozesses (Menche 2011, S. 56).
Benchmarking: Die Orientierung am bestem Vergleichswert (Poser 2012, S. 489)
Budgetierung: Ein wertmäßiger Plan für eine Entscheidungseinheit für eine
bestimmte Periode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad. Es erfolgt eine
Erstellung eines Budgets in Geldeinheiten (Stelling 2005, S. 239).
CIRS: Critical Incident Reporting System. Ein System des Qualitätsmanagements,
womit anhand eines kurzen elektronischen Formulars Ereignisse gemeldet werden
können zur Unterstützung einer Kultur in Organisationen, wo versucht wird aus
Fehlern zu lernen (Ertl- Wagner 2013, S. 157).
Cost- Benchmarking: Ein Instrument zur Unterstützung der Unternehmensanalyse
und zur Leistungsmessung, das den Vergleich der eigenen Potenziale, Leistungen
und Prozesse mit denen von Benchmarking Partnern,-innen beinhaltet (Kerres &
Seeberger 2001, S. 325).
ENP: European Nursing care Pathway ist ein Pflegeklassifikationssystem, das in den
1980er Jahren in Deutschland entwickelt wurde. Der Pflegeprozess soll anhand der
Pflegedokumentation einheitlich, Sektor übergreifend und in standardisierter Sprache
abgebildet werden (www.pflegenetz.at).
Face validity: Anhand der augenscheinlichen Validität überprüfen Forscher, -innen
vorab z.b. Instrumente oder Skalen auf ihre inhaltliche Gültigkeit (Jakobs 2000, S.
50).
Faktorenladung: Faktorenladung ist ein Begriff der Wissenschaft und beschreibt die
Stärke des Zusammenhanges zwischen Faktoren und Variablen. Bei
Faktorenanalyse und standardisierten Faktoren kann diese als Korrelationskoeffizient
interpretiert werden (Petermann & Eid 2006, S. 305).
93
Faktororientierte Personalplanung: Meint den Prozess der Planung aller
Mitarbeiter, -innen eines Unternehmens. Die Planung von Personalmengen ist
Kernbestandteil (DGFP e. V. 2009, S. 64).
FIM: Functional Independence Measure. Dieses ist ein Erfassungsinstrument,
welches Aussagen über den Patienten(-innen)zustand geben soll. Die FIM orientiert
sich strukturiert an den Aktivitäten des täglichen Lebens (Bartholomeyczik 2004, S.
41).
Frequenz- Relevanz- Analyse: Anhand dessen können fehlerhafte Prozesse und
Leistungsparameter identifiziert werden. Es wird z.B. gemessen wie oft gewisse
Fehler auftreten. Es können Aussagen über die Relevanz von Fehlern und
Wahrscheinlichkeiten über den Kundenverlust beim Auftreten von bestimmten
Fehlern gemacht werden (Reinecke & Janz 2007, S. 109).
Gap-Analyse: Sie ist häufig die erste Methode als Situationsanalyse, die in einem
Planungsprozess eingesetzt wird. (bspw. Marketingplanung). Es können strategische
Lücken zwischen gesetzten Zielen und dem realistischen Erreichungsgrad aufgezeigt
werden (Reinecke & Janz 2007, S. 117).
ICN: International Council of Nurses(Internationaler Berufsverband für Pflege)
(Menche 2011, S. 56)
ICNP: International Classification of Nursing Practice (InternationaleKlassifikation
Pflegerischer Praxisdes ICN)Ein Informationsinstrument, um die Pflegepraxis zu
beschreiben und zur Datenbereitstellung für Informationsssysteme (Menche 2011, S.
56).
Kosten: Auf das Sachziel des Unternehmens bezogene Werteverbrauch im Rahmen
der ordentlichen Geschäftstätigkeit (Bröckermann 2012, S. 390).
LEP©: Leistungserfassung in der Pflege. Ein Leistungserfassungsinstrument aus der
Schweiz, das den Pflegeaufwand abbildet (Isfort 2002, S. 498).
Leistungs- und Kostenrechnung: Diese stehen im Zusammenhang mit dem
Finanzierungssystem. Betriebsinterne Steuerung, die Beurteilung der
Wirtschaftlichkeit und die Ermittlung der Kosten sind wichtige Aufgaben. Die
Kostenrechnung umfasst drei Teilbereiche. Die Kostenartenrechnung,
Kostenstellenrechnung und Kostenträgerrechnung (Loffing & Geise 2010, S. 244).
MDS: Das Minimum Data Set umfasst strukturierte Formulare zur Erstellung
einer möglichst detaillierten Zustandsbeschreibung des Bewohners, der Bewohnerin
(www.dip.de).
94
MTM – Methode: Methods Time Measurement. Arbeitsabläufe werden in kleine
Grundbewegungen zerteilt, denen dann Zeitwerte zugeordnet werden. Qualitativ zu
beurteilende Einflussgrößen werden hier auch berücksichtigt. Methode der Verfahren
vorbestimmter Zeiten (Beck 2002, S. 99).
NANDA: North American Nursing Diagnosis Association (nordamerikanische
Vereinigung zur Entwicklung von Pflegediagnosen)(Eveslage 2006, S. 5).
NIC: Nursing Interventions Classification (nordamerikanische Klassifikation der
Pflegeinterventionen). Ein Klassifikationssystem der von Pflegepersonen
durchgeführten Interventionen (Bulechek et al. 2013, S. 33).
NOC: The Nursing Outcomes Classification. Eine standardisierte Klassifikation von
Patienten(-innen)outcomes, um die Effekte von Pflegeinterventionen zu evaluieren
(Moorhead et al. 2013, S. 2f).
Prozessorientierte Personalplanung: Aus der Sicht des Personalcontrollers ist der
Personalplanungsprozess, obwohl auch Basis personalwirtschaftlichen Prozessen
wie Personalbeschaffung,- entwicklung usw., auch als eigenständig zu begleiten. Es
können Kennzahlen zu Mengen, Zeit, Kosten und Qualität gebildet werden (DGFP e.
V. 2007, S. 71)
PRN: Projet de Recherche en Nursing. Ein Verfahren zur Messung von
Pflegetätigkeiten (www.fmc.ch).
Prozesskostenrechnung: Ist ein Ansatz zur kostenseitigen Abbildung und
Bewertung von Pflegeprozessen (Kerres & Seeberger 2001, S. 315).
PPR: Die Pflegepersonalregelung ist ein Instrument zur Ermittlung des Pflegebedarfs
(Zapp 2004 S.143).
RAI: Resident Assessment Instrument (Bewohner-Beurteilungs-Instrument) (www.
fmc.ch).
REFA- Verfahren: REFA ist der Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation
und Unternehmensentwicklung in Deutschland. Die Methode untergliedert die für die
Durchführung eines Auftrages notwendigen Schritte in für eine Zeitmessung
mögliche Arbeitsgänge (Beck 2002, S. 99).
Reinvermögens : Vermögen nach Abzug der Schulden (Bröckermann, 2012, S.
391).
Sequentielle Ereignismethode: Diese dient dazu sämtliche Ereignisse eines
Kunden, einer Kundin mit einem Dienstanbieter, einer Dienstanbieterin in ihrer
konkreten zeitlichen Reihenfolge zu ermitteln (Buber & Holzmüller 2007, S. 619).
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SERVQUAL: Service Quality. Ein standardisiertes Verfahren zur Messung der
Dienstleistungsqualität und der daraus folgenden Kundenzufriedenheit.
SPDT: Die Selbstpflegedefizit Theorie ist eine Bedürfnistheorie, die auf Dorothea
Orem zurückgeht (Hinkel 2008, S. 20).
Target Costing: Ein marktorientiertes Konzept des Kostenmanagements, das eine
Orientierung des Kostencontrollings an Patienten,-innen und konkurrenzbestimmten
Größen ermöglicht (Kerres & Seeberger 2001, S. 315).
Work- Faktor- Analyse: Arbeitsabläufe werden in einer Arbeitszeitstudie in kleine
Elemente zerlegt. Für einzelne Zeiten hierzu werden Sollzeiten ermittelt. Ist eine
Methode der Verfahren vorbestimmter Zeiten (Jung 2008, S. 129).
![Landesentwicklungsplan Nordrhein-Westfalen (LEP NRW) · deelplan inzake grootschalige detailhandel [Sachlicher Teilplan Großflächiger Einzelhandel], het sinds 1995 geldende LEP](https://img.pdfslide.org/doc/110x75/610900647e50475ce6370899/landesentwicklungsplan-nordrhein-westfalen-lep-nrw-deelplan-inzake-grootschalige.jpg)
