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DIE OTTO GROUP STEHT VOR EINEM DER GRÖSSTEN UMBRÜCHE DER

KONZERNGESCHICHTE. SPÄTESTENS IM HERBST SOLL EIN KONZEPT ZUR

SANIERUNG DES SCHWÄCHELNDEN UNIVERSALVERSANDS STEHEN. EINE

SCHLÜSSELROLLE NIMMT DABEI DAS ONLINE-GESCHÄFT EIN, IN DEM DIE

GRUPPE AUF EINE AUSGEFEILTE STRATEGIE SETZT. DIE ECKPFEILER BILDEN

MULTICHANNEL-ANGEBOTE, PURE PLAYER UND DAS VENTURE

CAPITAL-BUSINESS. DIE DEVISE LAUTET „TEST AND LEARN“.

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G ebannt blickt die Versandhandelsbran-che nach Hamburg-Bramfeld. Wenn dieOtto Group dort am kommenden Mittwochihre Bilanzzahlen präsentiert, ist die Span-nung gleich in zweifacher Hinsicht groß.Zum einen, weil die Hintergründe der Ge-schäftsergebnisse des zweitgrößten Versen-ders der Welt stets eine hohe Aussagekraft fürdas gesamte Marktsegment haben. Zum an-deren wird erwartet, dass VorstandschefHans-Otto Schrader erste Informationen zurgeplanten Umstrukturierung des Universal-versands bekannt gibt.Seit April durchleuchtet die interne Arbeits-gruppe Fokus die Geschäftsprozesse der Mar-ken Otto, Baur und Schwab. Diese sollenkünftig enger zusammenarbeiten. Jetzt stehtfest: Das Mammutprojekt ist zur Chefsache

gemacht worden. Konzernvorstand Alexan-der Birken soll es stemmen. Er wurde über-dies Sprecher der Einzelgesellschaft Otto er-nannt (Seite 6).Hintergrund des Umbaus ist der verschärfteWettbewerb im Distanzhandel. Die Inflationvon Online-Shops, der gnadenlose Preis-kampf im Netz und die verstärkte Konkur-renz durch investorengetriebene Pure Playerwie Zalando machen Vollsortimentern wieOtto, Baur und Neckermann derzeit das Le-ben schwer. Vorläufigen Zahlen zufolge istder Umsatz des Otto-Versands im vergange-nen Geschäftsjahr um 2,1% auf 2,07 Mrd.Euro geschrumpft. Bei dem Schwesterunter-nehmen Baur verlangsamte sich das Wachs-tum auf 1,4% nach rund 23 % im Vorjahr.Für die Zukunft prognostiziert die Fachwelt

eine Stagnation von Ottos Universalversand,unter anderem weil die Grenzen des Wachs-tums erreicht seien. „Der Kundentransfervom Katalog zum Internet ist abgeschlossen.Wer heute noch kein Online-Kunde von Ottoist, wird es vermutlich auch nicht mehr“, sagtetwa Marcus Diekmann, Geschäftsführer desE-Commerce-Dienstleisters Shopmacher.Das heißt: Wenn Otto im Versandgeschäftwachsen will, müssen im Internet neue Kun-den gewonnen werden.Die Otto-Führung ist sich dieser Tatsachewohl bewusst und hat bereits an diversenStellschrauben gedreht. Der Handelskon-zern verfolgt seit mehreren Jahren eine aus-gefeilte Online-Strategie. Vorläufiges Ergeb-nis ist die beeindruckende Zahl von über 50verschiedenen Plattformen, die bereits über

Vielfalt im Netz: Die Otto Group betreibt weltweit über 50 Online-Plattformen, die 2011 rund 5,3 Mrd. Euro erwirtschafteten. Damit trug der E-Commerce fastdie Hälfte (46%) zum Gesamtumsatz des Konzerns bei.

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THEMA DER WOCHE

die Hälfte (53%) der Umsätze im Multichan-nel-Einzelhandel erwirtschaften.Die Online-Strategie basiert auf drei zentra-len Eckpfeilern: Da ist zunächst die konse-quente Ausrichtung der bestehenden Multi-channel-Marken auf den Vertriebskanal In-ternet. Dieser wird mit den Kanälen Printund Stationärgeschäft eng verzahnt. „So ge-währleisten wir, dass unsere Kunden die An-gebote jeweils über den Kanal erreichen kön-nen, den sie situationsabhängig präferieren“,sagt Dr. Lars Finger, der bei der Otto Groupden Bereich Corporate Development E-Com-merce leitet. Dass die hauseigenen Online-Shops nur selten den Namen Otto tragen,erklärt Finger mit den verschiedenen Ziel-gruppen der Plattformen. „UnterschiedlicheKunden haben unterschiedliche Wünscheund erwarten individuelle Angebote.“Ein weiterer Grund – so vermuten Kritiker –könnte darin liegen, dass die Marke Otto beivielen Zielgruppen, insbesondere bei denjungen Konsumenten, nicht sexy genug ist.Den zweiten Eckpfeiler der Online-Strategiebildet der Aufbau und die Weiterentwicklungvon reinen Online-Anbietern, sogenanntenPure Playern. Dazu zählen unter anderemder Schuh-Shop Mirapodo, der Shopping-Club Limango und die Produktsuchmaschi-ne Smatch. „Über diese Unternehmen erfah-ren wir, mit welchen Spezifika und mit wel-chen Kernkompetenzen Online-Handel er-folgreich betrieben werden kann“, erklärt derE-Commerce-Verantwortliche Finger.

Darüber hinaus ist der Konzern im Ventu-re Capital-Business und in der Geschäftsent-wicklung aktiv. Über die Gesellschaft eVen-ture Capital Partners beteiligt sich Otto anjungen Start-ups. Die 2011 gegründete Ent-wicklungsfirma (Inkubator) Project A Ventu-re identifiziert und entwickelt neue Online-Geschäftsmodelle. Sobald die KonzepteMarktreife erlangen, springt eVenture Capi-tal Partners als Geldgeber ein. Otto hat bereitseinen dreistelligen Millionen-Betrag in diebeiden Gesellschaften gesteckt.Die Hanseaten verfolgen damit eine ähnlicheStrategie wie die Samwer-Brüder mit ihrerBerliner Beteiligungs- und Entwicklungsfir-ma Rocket Internet, die den Online-Shop Za-lando mithilfe millionenschwerer Marke-ting-Kampagnen innerhalb von zwei Jahrenan die E-Commerce-Spitze geführt hat. Soverwundert es auch nicht, dass mittlerweilevier ehemalige Rocket Internet-Geschäfts-führer bei Project A Venture arbeiten. Siesollen für Innovationskraft sorgen.Egal, ob Virtual Dressing, Augmented Reali-ty, Mobile Shopping, In-Video-Shopping oderSmart-TV über internetfähige Fernseher –bei fast jeder Neuerung war Otto an vorders-ter Front dabei. Jüngstes Produkt ist eine Fa-shion-App speziell für das neue Betriebssys-tem Windows 8, das noch gar nicht auf demMarkt ist.

Allerdings musste Otto für seinen For-schungseifer auch viel Lehrgeld zahlen. Sowurde etwa der Online-Shop Yalook, der we-gen seiner kreativen Aufmachung und Wer-bung viel Lob in der Branche einheimste,nach nur einem Jahr wieder eingestellt. DieDomain Yalook.com wird jetzt als reinerMarktplatz genutzt, der auf andere Shops in-nerhalb und außerhalb der Otto-Gruppe ver-linkt. Das gleiche Schicksal erlitt die Platt-form Discount24.de. Die Angebote Jungstilund Refashion wurden komplett aus demNetz genommen.Dabei überzeugte Refashion.de mit durchausinnovativen Ansätzen. So konnten etwa Kun-dinnen durch das Empfehlen von ProduktenBonuspunkte sammeln. Doch auch hier warnach nur einem Jahr Schluss. Der Konzernhandelte sich damit in der Fachwelt den Vor-wurf ein, vielversprechende Konzepte zurasch zu beerdigen, weil sie nicht schnell ge-nug Gewinne erwirtschaften. Der Otto-Ma-nager Finger weist den Vorwurf strikt zurück.Jedem Online-Projekt liege ein individueller„konzeptioneller Business-Plan und entspre-chende Milestones“ zugrunde. Die Shop-Schließungen hätten „nichts mit mangeln-

der Geduld zu tun, sondern vielmehr mit Er-fahrungswerten und Weitsicht“. Otto verfah-re nach dem „Test and Learn“-Prinzip: „Wennein Projekt nicht die Erwartungen erfüllt,wird es eingestellt“, sagt Finger. Die wert-vollen Erfahrungen gingen aber nicht verlo-ren, sondern würden in andere Online-Kon-zepte transportiert. Zudem habe es in derVergangenheit auch viele erfolgreiche Neu-starts gegeben, darunter Mirapodo, Sheego,Dyk360.de und Schlafwelt.de.Shopmacher-Chef Diekmann sieht trotzdemdie Gefahr, dass „schnelle, investive Wettbe-werber mit starkem Image in der Online-Community plötzlich auf der Überholspurvorbeiziehen“. Die Folge: „Otto müsste ver-mutlich eher wie Zalando ticken und insge-samt investiver vorgehen. Auch wenn daskurzfristig die Rendite schmälert.“

Die Otto-Führung sieht die Konkurrenzdurch investorengetriebene Player noch ge-lassen. „Für uns spielt es keine Rolle, ob wirden ersten, zweiten oder dritten Platz bele-gen. Solange wir profitabel wachsen, ist unsdas egal“, sagte etwa Service-Vorstand HanjoSchneider bei der Vorstellung seiner Strate-gie für den brasilianischen Modemarkt, indem Otto seit Kurzem mit der Plattform Post-haus.com tätig ist (TW 21/2012).Der Manager ist wie viele Branchenvertreterskeptisch, dass das Berliner Start-up Zalandoin absehbarer Zukunft die Gewinnzone er-reicht. Fast unmöglich sei es, dass die auf-gelaufenen Verluste – allein 2010 waren es20 Mill. Euro – in einem akzeptablen Zeit-raum abgetragen werden. Schließlich sinddie Margen im Online-Business rechtschmal, und die Zalando-Einkäufer sind inder Branche dafür bekannt, dass sie fast jedenPreis akzeptieren. Hauptsache die Marke istim Portfolio.Sollte das Management der Otto Group rechtbehalten, hat es mit seiner soliden Haushalts-führung alles richtig gemacht. Wenn nicht,könnte es schwer werden, schnell genug denHebel umzulegen. Spätestens dann solltendie Synergien, nach denen die ArbeitsgruppeFokus derzeit fahndet, gefunden und umge-setzt sein.Branchenbeobachtern zufolge gibt es unteranderem Optimierungsbedarf bei den Back-end-Systemen. Noch nutzen die Shops ver-schiedene E-Commerce-Plattformen. Undlaut Otto ist es derzeit nicht geplant, dieShops auf ein zentrales System umzustellen.Die Technik werde aber stetig weiter entwi-ckelt. Ein erster Schritt in diese Richtung istdie Implementierung von SAP-Software. Füreine Kerngruppe von sieben Versendern wirdderzeit ein gemeinsames Warenwirtschafts-system entwickelt. Zudem müsste der Kon-zern nach Expertenmeinung noch stärker anden Profilen der Versender Otto, Schwab undBaur feilen, bei denen nicht klar sei, wofürdie einzelnen Marken stehen. Ein weiterer

OTTO-MOTOR STOTTERTUmsatzentwicklung in Mrd. Euro undEbitda in Mill. Euro

2007/08 2008/09 2009/10 2010/11 2011/12

Quelle: Otto Group

Ebitda in Mill. Euro

2007/08 2008/09 2009/10 2010/11 2011/12

10,06 9,99 10,13

11,40 11,60*

488229 327

667

k.A.

*vorläufige Zahlen

Dr. Lars Finger: „Die Shop-Schließungen haben nichtsmit mangelnder Geduld zu tun, sondern vielmehr mitErfahrungswerten und Weitsicht.“

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Kritikpunkt ist die Tatsache, dass sich die dreiSortimente weitestgehend überschneiden.Während der Universalversand schwächelt,wachsen die Konzernsparten Service (u.a.Hermes) und Finanzdienstleistungen(hauptsächlich EOS) weiterhin kräftig. DasService-Segment steigerte seinen Umsatz2011 um 9,1% auf 1,03 Mrd. Euro, die Finanz-dienstleistungssparte verbesserte sich erneutum16% auf 528 Mill. Euro. Und das Gesamt-geschäft ist immer noch profitabel.Die Hamburger liegen also nicht ganz falsch,wenn sie immer wieder betonen, dass sie aus„einer Position der Stärke“ heraus agieren.Um diese Position zu untermauern, wurdeEnde April eine Kampagne gestartet, die einezweistellige Millionen-Euro-Summe kostet.

Kräftig investiert hat der Konzern zudemin das B-to-B-Geschäft: Die zu Jahresanfanggestartete Plattform KeenOn Fashion bietetausländischen Modeherstellern die Möglich-keit, über das Internet Handelspartner inDeutschland zu finden. Auch im Wholesale-Bereich will Otto künftig eine bedeutendeRolle spielen. Dazu wurde Mitte Mai dasHouse of Brands gegründet, das Mode- undLifestyle-Marken entwickeln und führen soll.Darüber hinaus steigt die Gruppe 2013 insOnline-Payment ein. Viel Wachstumspoten-zial bietet auch das Auslandsgeschäft, in dem

der Versandhändler durchaus Erfolge vor-weisen kann. In Russland stieg er innerhalbvon nur fünf Jahren zum Marktführer auf.Zuletzt erhöhte sich der Jahresumsatz derOtto Group Russia um rund 35% auf 474Mill. Euro. Ähnliche Zahlen strebt VorstandSchneider im bislang unterentwickelten bra-silianischen Online-Modemarkt an. Insge-samt ist der Konzern in 21 Ländern vertreten.Um die weitere Expansion zu finanzieren,lieh sich die Otto Group im März 150 Mill.Euro an der Wiener Börse.In den etablierten Märkten entwickelt sichdas Geschäft dagegen eher schwierig: Diefranzösische Tochter 3 Suisses hat seit 2008einen Verlust in Höhe von 165 Mill. Euro an-gehäuft. Große Probleme bereitete bis vorKurzem die britische Tochter Freemans Grat-tan Holdings. Nach geglückter Umstruktu-rierung schreibt der Versender aber seit 2011wieder schwarze Zahlen. In Nordamerikaund Asien ging das Geschäft zuletzt um0,4 % bzw. 8,5 % zurück.Es gibt also noch viele Baustellen bei der OttoGroup. Und somit auch viele Gründe für dieMitbewerber, die Erläuterungen von Vor-standschef Hans-Otto Schrader am 20. Junigenau unter die Lupe zu nehmen. Vielleichtsind sie ja am Nachmittag etwas schlauer.

BERT RÖSCH

Mit der Trennung von Konzernvorstand undGeschäftsführung der Otto-Einzelgesellschaft(Otto Versand) haben die Hamburger jetzt deut-lich unterstrichen, welch’ hohe Bedeutung derUniversalversand und die Kernmarke Otto für dasUnternehmen haben. Und wie hoch dort derHandlungsbedarf ist. Darauf lässt auch die erst-malige Ernennung separater Vorstände für denKonzern und den Otto-Versand schließen.Der Universalversand ist keineswegs tot. Diesebanal klingende Feststellung ist in jüngster Zeitbei den Diskussionen über die Zukunft des Ver-sandhandels etwas in Vergessenheit geraten. Beialler Begeisterung für Apps und technische Fi-nessen für Online-Shops wurde bisweilen über-sehen, dass auch Amazon nichts anderes macht,als ganz banal Universalversand zu betreiben.Auch wenn der Otto-Versand an das Superjahr2010/11 mit einem Plus von über 13% im abge-laufenen Geschäftsjahr 2011/12 nicht anknüpfenkonnte: Das Geschäftsmodell Universalversandkann so schlecht nicht sein.Das zeigt zum Beispiel auch die Entwicklung beiSchwab. Nach Informationen aus der Otto Grouphaben die Hanauer ein Umsatzplus erzielt undneue Kunden gewonnen, obwohl schon seit Jahrennicht mehr in die Neukunden-Akquise und Be-standskunden-Aktivierung investiert wird.Die hochkarätige Besetzung des neuen Otto-Geschäftsführung mit Dr. Michael Heller, Marc

Opelt und Petra Scharner-Wolff zeigt auch, dassdas Management im Konzern voll hinter demUniversalversand steht. UnternehmensinternenQuellen zufolge war sich der Aufsichtsrat beiHeller nicht sicher, ob er den neuen Job über-nehmen oder sich beruflich anderweitig orientie-ren würde. Immerhin war Heller bisher nebenseiner Tätigkeit als Einkaufsvorstand beim Otto-Versand auch Mitglied des Konzernvorstands undin dieser Position in alle Entscheidungen invol-viert. Man könnte seine neue Aufgabe somit alsAbstieg interpretieren – vom Konzern- zum Be-reichsvorstand.Doch das sind formale Spitzfindigkeiten. Lang-weilen werden sich Heller, Opelt und Scharner-Wolff in ihren neuen Positionen wohl kaum. Dennmit dem einst margenträchtigen Modesortimentbeispielsweise, verdienen die großen Univer-salisten Branchengerüchten zufolge kaum nochGeld. Die Ursache dafür liegt hauptsächlich in dersprunghaft gestiegenen Retourenquote allerVersender nach der aggressiven Kampagne vonZalando. Anders als Neckermann hält der Otto-Versand jedoch am eigenen Warengeschäft festund steht dabei vor der Aufgabe, die Sortimenteund Eigenmarken attraktiver zu machen undgleichzeitig die Retourenquoten zu senken. Außer-dem müssen die Marken Otto, Schwab und Baurfür die Kunden stärker profiliert und im Backofficeenger verzahnt werden. ME

Trennung mit Weitblick