DIM_Ergebnispräsentation_Insights_Business_Development

Webinar

Insights Business DevelopmentInsights Business DevelopmentInsights Business DevelopmentInsights Business Development

Prof. Dr. Michael Bernecker

„„„„Erfolg besteht darin, dass man genau die FErfolg besteht darin, dass man genau die FErfolg besteht darin, dass man genau die FErfolg besteht darin, dass man genau die Fäääähigkeiten hat, die im Moment gefragt sind.higkeiten hat, die im Moment gefragt sind.higkeiten hat, die im Moment gefragt sind.higkeiten hat, die im Moment gefragt sind.““““Henry Ford, 1863 – 1947 Amerikanischer Unternehmer

Deutsches Institut für Marketing

Hohenstaufenring 43-45

D-50674 Köln

Telefon +49 (0) 221 / 99 555 10-0

Telefax +49 (0) 221 / 99 555 10-77

[email protected]

www.Marketinginstitut.BIZ

KONTAKTKONTAKTKONTAKTKONTAKT

Webinar Insights Business Development 20152

Agenda

1.1.1.1. AusgangslageAusgangslageAusgangslageAusgangslage

2. Basiserkenntnisse DIM-Studie

3. Organisatorische Implementierung

4. Instrumente und Tools

5. Fazit


Der digitale Tsunami schwappt Der digitale Tsunami schwappt Der digitale Tsunami schwappt Der digitale Tsunami schwappt üüüüber die Wirtschaft!ber die Wirtschaft!ber die Wirtschaft!ber die Wirtschaft!


Die Digitalisierung kann nicht mehr ausgeblendet werden.

Auf regionaler Ebene:

Auf Landesebene:

Auf Bundesebene:

Ausgangslage

Digitalisierung Digitalisierung Digitalisierung Digitalisierung betrifft uns alle! betrifft uns alle! betrifft uns alle! betrifft uns alle!


Ausgangslage

80% aller Unternehmen scheitern in den ersten f80% aller Unternehmen scheitern in den ersten f80% aller Unternehmen scheitern in den ersten f80% aller Unternehmen scheitern in den ersten füüüünf Jahren.nf Jahren.nf Jahren.nf Jahren.

24 von 25 Unternehmen scheitern in den ersten zehn Jahren.24 von 25 Unternehmen scheitern in den ersten zehn Jahren.24 von 25 Unternehmen scheitern in den ersten zehn Jahren.24 von 25 Unternehmen scheitern in den ersten zehn Jahren.

Warum?Warum?Warum?Warum?

Der Hauptgrund ist die zu geringe Anzahl an Kunden, die regelmDer Hauptgrund ist die zu geringe Anzahl an Kunden, die regelmDer Hauptgrund ist die zu geringe Anzahl an Kunden, die regelmDer Hauptgrund ist die zu geringe Anzahl an Kunden, die regelmäßäßäßäßig beim Unternehmen ig beim Unternehmen ig beim Unternehmen ig beim Unternehmen kaufen kaufen kaufen kaufen �� Unternehmen gehen pleite!Unternehmen gehen pleite!Unternehmen gehen pleite!Unternehmen gehen pleite!

(Potenzielle) Kunden werden vom Angebot der Unternehmen nicht überzeugt.

Bestehende Kontakte können nicht zu gewinnbringenden Kunden transformiert werden.

Kunden wandern zu den Wettbewerbern ab.

Der einzige Weg, um langfristig erfolgreich zu sein, ist das klaDer einzige Weg, um langfristig erfolgreich zu sein, ist das klaDer einzige Weg, um langfristig erfolgreich zu sein, ist das klaDer einzige Weg, um langfristig erfolgreich zu sein, ist das klare Verstre Verstre Verstre Verstäääändnis vom Markt, von ndnis vom Markt, von ndnis vom Markt, von ndnis vom Markt, von den Produkten und von den Zielgruppenden Produkten und von den Zielgruppenden Produkten und von den Zielgruppenden Produkten und von den Zielgruppen!!!!

LLLLöööösung!sung!sung!sung!


In der Automobilindustrie findet nennenswertes Wachstum mittelfristig nur außerhalb Europas statt.www.sueddeutsche.de/wirtschaft/realloehne-mehr-verdienen-fuer-europa-1.2416644

Asien wird binnen zwei Jahrzehnten zwei Drittel des weltweiten Chemiemarktes erobern.www.sueddeutsche.de/wirtschaft/chemie-mitten-im-umbruch-1.2485310

Deutschen Unternehmen sehen sich im Vergleich von europäischen Unternehmen am meisten dem Wettbewerb ausgesetzt.www.presseportal.de/pm/15196/2960233

Der Druck auf die europäischen Unternehmen steigt wegen der weltweiten Konkurrenz. www.presseportal.de/pm/15196/2960233

Die Lohnstückkosten steigen, die Wettbewerbsposition der deutschen Betriebe verschlechtert sich. www.sueddeutsche.de/wirtschaft/realloehne-mehr-verdienen-fuer-europa-1.2416644

Status Quo: Unternehmenserfolg ist kein Selbstläufer mehr!

Ausgangslage


Business Development fBusiness Development fBusiness Development fBusiness Development füüüührt zu hrt zu hrt zu hrt zu langfristigem Unternehmenserfolg!langfristigem Unternehmenserfolg!langfristigem Unternehmenserfolg!langfristigem Unternehmenserfolg!


Definition

NeukundengewinnungNeukundengewinnungNeukundengewinnungNeukundengewinnungNeue MNeue MNeue MNeue Määäärkte erschlierkte erschlierkte erschlierkte erschließßßßenenenen

Analysen und TrendsAnalysen und TrendsAnalysen und TrendsAnalysen und TrendsKundenbetreuungKundenbetreuungKundenbetreuungKundenbetreuung

Business Development ist die strukturierte und systematische Weiter-entwicklung eines bestehenden oder neuen Geschäftsfeldes.

Weiterentwicklung des Weiterentwicklung des Weiterentwicklung des Weiterentwicklung des GeschGeschGeschGeschääääftsmodellsftsmodellsftsmodellsftsmodells

ProduktentwicklungProduktentwicklungProduktentwicklungProduktentwicklung


Agenda

1. Ausgangslage

2.2.2.2. Basiserkenntnisse DIMBasiserkenntnisse DIMBasiserkenntnisse DIMBasiserkenntnisse DIM----StudieStudieStudieStudie



5. Fazit


Basiserkenntnisse DIM-Studie

Studiendesign und Rücklauf.

MethodikMethodikMethodikMethodik

Art der FragenArt der FragenArt der FragenArt der Fragen

ZeitraumZeitraumZeitraumZeitraum

� Online-Befragung (www.dim-marktforschung.de/bdm).

� Anschreiben der Business Development Manager über XING.

� Insgesamt wurden 535 Business Development Manager angeschrieben.

� 90 Personen haben an der Studie teilgenommen.

� Rücklaufquote: 16,8%

� Offene Fragen: inhaltsanalytische Auswertung.

� Skalierung der geschlossenen Fragen: 6-stufige bipolare Ratingskala � Schulnotensystem.

� Für die Ergebnisse wird der Mittelwert (Durchschnitt) angegeben: M(Lesebeispiel: Stellenwert BD insgesamt: M = 1,97

� Im Durchschnitt bewerten die befragten BD Manager den Stellenwert mit der Note 1,97).

� Erhebungszeitraum: 16.04.2015 bis 08.05.2015.



Kernergebnisse der Business Development Studie 2015.

Die Hälfte der Unternehmen bezieht einen externen Dienstleister in ihre Business Development

Aktivitäten mit ein.

Nur etwa ein Viertel der Unternehmen (28,2%) führt derzeit ein Controlling der Business Development

Aktivitäten durch.

In der Rolle des Business Development Managers sind insbesondere Fähigkeiten eines

Projektmanagers gefragt.

Als größte Herausforderung in der Position des Businesss Development Managers wird die

Generierung und Durchsetzung von Innovationen genannt.

Die meisten befragten Business Development Manager sind hauptsächlich im Geschäftsfeld Akquise /

Neukundengewinnung tätig.

Schwerpunkte im Business Development sind vor allem die Neukundengewinnung und die

Erschließung neuer Märkte.

Der Stellenwert des Business Development in Unternehmen und der Branche ist hoch und wird in

Zukunft weiter steigen.


Branche:

73

Branche:

27

36,736,736,736,7

45,645,645,645,6

6,76,76,76,7 7,87,87,87,8

2,22,22,22,2 1,11,11,11,1

28,128,128,128,1

42,742,742,742,7

22,522,522,522,5

4,54,54,54,52,22,22,22,2

0000

20202020

40404040

60606060

80808080

100100100100

1 2 3 4 5 6

Prozent

Prozent

Prozent

Prozent

82,3% der Business Development Manager geben

an, dass der Stellenwert im Unternehmen sehr hoch

oder hoch ist und weiter steigen wird.

In der Branche hingegen wird der Stellenwert bisher

eher mittelmäßig (70,8%), jedoch für die Zukunft

stark ansteigend eingestuft.

Die Wichtigkeit des Business Developments ist in den

Unternehmen angekommen.

Erkenntnisse

Der Stellenwert des Business Developments in deutschen Unternehmen ist aktuell hoch, in der jeweiligen Branche allerdings eher mittelmäßig.

Aktueller Stellenwert UN (n = 90): M = 1,97 SD = 1,01


UN: 2

UN: 71

UN: 27

Fallend

Gleichbleibend

Steigend

Zukünftig

Beurteilung: 1 = sehr hoch, 6 = sehr gering

Aktueller Stellenwert Branche (n = 89): M = 2,12 SD = 1,02



Die drei Hauptdimensionen des Business Development.

Neukundengewinnung und Kundenbindung sind zentrale Ziele der vertriebsorientierten Dimension.

Business Development übernimmt hauptsächlich die Aufgaben des Key Account Managements.

Vertriebsorientiertes Business DevelopmentVertriebsorientiertes Business DevelopmentVertriebsorientiertes Business DevelopmentVertriebsorientiertes Business Development 54,0%54,0%54,0%54,0%1111

Wachstumsimpulse kommen aus dem Bereich Produktentwicklung und Innovationen.

Business Development übernimmt hautsächlich die Aufgaben des Produktmanagements.

Produktorientiertes Business DevelopmentProduktorientiertes Business DevelopmentProduktorientiertes Business DevelopmentProduktorientiertes Business Development 10,5%10,5%10,5%10,5%2222

Zentrale Themen sind z.B. Kommunikation, Digitalisierung, Trends und das Aufbrechen von Branchengrenzen.

Business Development übernimmt Aufgaben, die in direktem Zusammenhang mit dem Markt stehen.

Marketingorientiertes Business DevelopmentMarketingorientiertes Business DevelopmentMarketingorientiertes Business DevelopmentMarketingorientiertes Business Development 35,5%35,5%35,5%35,5%3333

http://bit.ly/stellenausschreibung-business-development

Weitere Weitere Weitere Weitere Infos:Infos:Infos:Infos:


3,573,573,573,57

2,632,632,632,63

3,233,233,233,23

2,852,852,852,85

2,032,032,032,03

2,482,482,482,48

2,592,592,592,59

1,761,761,761,76

1111 2222 3333 4444 5555 6666

Neukundengewinnung

Erschließung neuer Märkte

Strategische Unternehmensentwicklung

Entwicklung neuer Geschäftsmodelle

Als Hauptziele lassen sich Neukundengewinnung, Erschließung neuer Märkte und Entwicklung neuer Geschäftsmodelle identifizieren.

Mittelwerte (1Mittelwerte (1Mittelwerte (1Mittelwerte (1----6)6)6)6)

Untergeordnete Ziele sind zum Beispiel Trendstudien

oder die Entwicklung neuer Anwendungen.

Die meisten Unternehmen legen im Rahmen des

Business Developments die Schwerpunkte vor allem

in den Bereichen Neukundengewinnung, Erschlie-

ßung neuer Märkte sowie Entwicklung neuer

Geschäftsmodelle.

Erkenntnisse


Beurteilung: 1 = trifft voll zu, 6 = trifft überhaupt nicht zu

Produktentwicklung und -vermarktung

Innovationsmanagement

Entwicklung neuer Anwendungen

Trendstudien



Die meisten Business Development Manager sind hauptsächlich im Geschäftsfeld Akquise / Neukundengewinnung tätig.

Sonstiges

Vertrieb

Marketing

Akquise / Neukundengewinnung

Projektmanagement

Entwicklung

Produktmanagement

Kundenbetreuung

25,0

19,1

15,5

9,5

9,5

7,1

4,8

9,5

0 20 40

n = 85

Die wenigsten sind in den Bereichen Entwicklung

und Kundenbetreuung tätig.

Danach folgen die Bereiche Vertrieb, Marketing,

Produkt- und Projektmanagement.

Ein Viertel der Business Development Manager ist

hauptsächlich im Geschäftsfeld Akquise / Neu-

kundengewinnung tätig.

ErkenntnisseVertrieb

Marketing

Produkt


Qualifikationen und Aufgaben für den Job des Business Development Managers.



1,701,701,701,70

1,841,841,841,84

1,861,861,861,86

1,901,901,901,90

1,961,961,961,96

2,042,042,042,04

2,202,202,202,20

1,571,571,571,57

1,641,641,641,64

1,581,581,581,58

1,441,441,441,44

1,481,481,481,48

1,561,561,561,56

1,331,331,331,33

1111 2222 3333 4444 5555 6666

Kommunikationsfähigkeit

Kundenorientierung

Analytisches Denkvermögen

Selbstständiges Arbeiten

Insgesamt erfordert der Job des Business Development Managers eine Vielzahl unterschiedlichster Fähigkeiten.

Mittelwerte (1Mittelwerte (1Mittelwerte (1Mittelwerte (1----6)6)6)6)

Die Teilnehmer schätzen alle genannten Fähigkeiten

als wichtig für eine Tätigkeit als BD Manager ein.

Führungsqualitäten werden als am wenigsten

wichtig eingeschätzt.

Die wichtigsten Fähigkeiten für die Tätigkeit als

Business Development Manager sind

Kommunikationsfähigkeit, Kundenorientierung und

analytisches Denkvermögen.

Erkenntnisse

Beurteilung: 1 = trifft voll zu, 6 = trifft überhaupt nicht zu

Präsentationsfähigkeit

Strukturierte Arbeitweise

Durchsetzungsvermögen

Kreativität

Planungs- & Organisationsfähigkeit

Belastbarkeit

Flexibilität

Teamorientiertes Arbeiten

Konfliktfähigkeit

Führungsqualitäten



einf lussreichemotional

geselligenthusiastisch

einnehmend

freundlich

impulsiv

vertrauensvoll

beeinflussend

kontaktfreudig

selbstzufrieden

teamfähig

geduldig

abw artend

heiter

zögernd

voraussagbar

sicherheitsorientiertloyal

entspanntsorgfältig

systematischgenau

perfektionistisch

gesetzt

zurückhaltend

diplomatisch

höf lich

faktenorientiert

anspruchsvoll

abenteuerlustig

anspruchsvoll

direkt

selbstbezogen

energisch

entschieden

entschieden

risikofreudigw agemutig

w issbegierigDominant:Dominant:Dominant:Dominant:direkt und bestimmt

Gewissenhaft:Gewissenhaft:Gewissenhaft:Gewissenhaft:bedacht und korrekt

Stetig:Stetig:Stetig:Stetig:einfühlsam und kooperativ

Initiativ:Initiativ:Initiativ:Initiativ:optimistisch und aufgeschlossen

DDDD IIII

GGGG S S S S


Business Development Manager lassen sich am ehesten den DiSG-TypenD (= Dominant) und I (= Initiativ) zuordnen.


Agenda

1. Ausgangslage


3.3.3.3. Organisatorische ImplementierungOrganisatorische ImplementierungOrganisatorische ImplementierungOrganisatorische Implementierung


5. Fazit


Für ein modernes und aktives Business Development ergeben sich drei prozessuale Schritte.

Organisation im Unternehmen

Business Development

Prozess

Sensibili-sierung

Commitment schaffen

Visionen und Ziele finden


Prozessschritt 1: Sensibilisierung für Veränderungsbedarf.

„Das haben wir schon immer so gemacht“, „Das wird nicht funktionieren“, „Wir glauben nicht daran“

Daher ist es besonders wichtig, zunächst das passende Klima und

die notwendigen Voraussetzungen zu schaffen, um Business

Development effektiv betreiben zu können.

Veränderungen im Geschäftsmodell stoßen oftmals auf Widerstände im Unternehmen. Häufig werden

Unternehmen aber durch Marktveränderungen zu Umgestaltungen gezwungen. Diese Situationen

stellen Unternehmen vielfach vor große Herausforderungen.

Kennen Sie solche Aussagen wie:



Prozess

Sensibili-sierung

Commitment schaffen



Prozessschritt 2: Visionen und Ziele finden.

Aus den Kompetenzen des Unternehmens lassen sich zudem

Ziele für den Alltag formulieren:

Diese berücksichtigt Prognosen zu Marktveränderungen und die Idee, wie sich das eigene

Unternehmen in diesem zukünftigen Kontext positionieren will.

- Wie wollen wir welche Märkte bearbeiten?

- Auf welche Art und Weise nutzen wir unsere Ressourcen?

- Wie werden wir die Wertschöpfung aktiv mit unseren

Partnern gestalten können?

Nur so wird das neue Geschäftsmodell zum Leben erweckt und erhält durch die abgeleiteten Ziele

einen Sinn.

Um Veränderungen im Unternehmen möglich und langfristig erfolgreich zu machen, ist eine

passende und zukunftsgerichtete Vision von großer Bedeutung.



Prozess

Sensibili-sierung

Commitment schaffen



Prozessschritt 3: Commitment schaffen.

Business Development Projekte lassen sich nur Miteinander Miteinander Miteinander Miteinander erfolgreich im Alltag umsetzen. Auch die

DIM-Studie hat gezeigt, dass Business Development Projekte in vielen Unternehmensabteilungen

gleichzeitig ablaufen.

An dieser Stelle ist ein starker und gut ausgebildeter Business

Development Manager gefragt, der die Veränderungsvisionen

zum Erfolg führen muss.

Veränderungen im Geschäftsmodell und neue Ziele benötigen das Commitment aller beteiligten

Personen im Unternehmen.



Prozess

Sensibili-sierung

Commitment schaffen




Zusammenarbeit mit anderen Unternehmensabteilungen.

ManagementManagementManagementManagement

90,0 %90,0 %90,0 %90,0 %

VertriebVertriebVertriebVertrieb

85,6 %85,6 %85,6 %85,6 %

MarketingMarketingMarketingMarketing

77,8 %77,8 %77,8 %77,8 %

ITITITIT

43,3 %43,3 %43,3 %43,3 %

RechtRechtRechtRecht

30,0 %30,0 %30,0 %30,0 %

Finanzen / Finanzen / Finanzen / Finanzen /

BuchhaltungBuchhaltungBuchhaltungBuchhaltung28,9 %28,9 %28,9 %28,9 %

F & EF & EF & EF & E

6,7 %6,7 %6,7 %6,7 %

ServiceServiceServiceService

3,3 %3,3 %3,3 %3,3 %n = 90n = 90n = 90n = 90

Die befragten Business Development Manager arbeiten in 90,0 % der Fälle eng mit dem Management des Unternehmens zusammen, gefolgt

von den Abteilungen Vertrieb (85,6 %) und Marketing (77,8 %).

Die Ergebnisse verdeutlichen, dass ein erfolgreiches Business Development eine enge Zusammenarbeit mit fast allen Unternehmensbereichen

erfordert.

DIMDIMDIMDIM----StudieStudieStudieStudie



In den meisten Fällen ist das Business Development Management als Stelle im Marketing / Vertrieb verankert.

37,5

28,426,1

8,0

0000

20202020

40404040

60606060

80808080

100100100100

Eine Stelle imMarketing /

Vertrieb

Eigene Abteilung/ eigener Bereich

EigeneStabsstelle

Sonstiges

n = 88n = 88n = 88n = 88

Zwei Unternehmen haben sich auf das Thema

Business Development spezialisiert, sodass diese

Disziplin im gesamten Unternehmen eine zentrale

Rolle spielt.

In etwa einem Viertel der befragten Unternehmen ist

die Stelle des Business Development Managers eine

eigene Stabsstelle im Unternehmen.

In den meisten befragten Unternehmen (35,8%)

sind Business Development Manager Marketing- /

Vertriebsmitarbeiter.

Erkenntnisse

� Gesamtes Unternehmen (n = 2)

� In der Geschäftsführung

� Mehrere Mitarbeiter (ohne Schwerpunkt in diesem Bereich)

� Internes Projekt

� Noch im Aufbau

� Eigene Stabsstelle und Geschäftsführung



Viele Probanden geben zusätzlich zu den

vorgegebenen Kategorien weitere Quellen an, durch

die eine Innovation entwickelt wird. Hier sind

insbesondere interne Workshops als zusätzliche

Kategorie zu nennen.

Weiterhin sind eigene Entwicklungsabteilungen und

die Orientierung an den Wettbewerbern häufig eine

treibende Kraft.

Kunden sind laut den befragten Unternehmen der

treibende Faktor, wenn es um die Entstehung von

Innovationen geht.

Erkenntnisse

In den meisten Unternehmen entstehen Innovationen im Rahmen des Business Development durch die Kunden oder eine Entwicklungsabteilung.

Durch Orientierung an Wettbewerbern

Durch eine eigene Entwicklungsabteilung

Von außen

Per Zufall

Sonstiges

Durch Kunden 67,8

55,6

50,0

31,1

18,9

17,8

0 20 40 60

n = 90


� Interne Workshops (n = 4)

� Ideenwettbewerbe

� Trends aus anderen Branchen

� Recherchen

� Zusammenarbeit mit Forschungseinrichtungen

� …



Nur 5,6% der befragten Business Development

Manager geben an, dass in den jeweiligen

Unternehmen in den letzten Jahren keine

Neuentwicklungen stattgefunden haben.

Die befragten Unternehmen haben in den

vergangenen Jahren insbesondere neue

Dienstleistungen geschaffen.

In zwei Unternehmen läuft der

Transformationsprozess noch unstrukturiert ab.

Neue Ideen werden in den meisten Unternehmen im

Rahmen von strategischen Meetings zu Innovationen

transformiert.

Erkenntnisse

Die Transformation von neuen Ideen in Innovationen geschieht meist im Rahmen strategischer Meetings.

Während des Bearbeitungsprozesses

Im Rahmen von Besprechungen (Mitarbeiter / Partner)

Sonstiges

Ja, neue Dienstleistungen

Ja, neue Geschäftsmodelle

Ja, neue Waren / Produkte

Im Rahmen strategischer Meetings

66,7

62,2

52,2

8,9

0 20 40 60

n = 90

60,0

51,1

41,1

5,6

0 20 40 60

n = 90Nein

Transform

ation von

Innova

tionen

Neue

Entwicklungen

Organisation im UnternehmenDIMDIMDIMDIM----StudieStudieStudieStudie


Agenda

1. Ausgangslage



4.4.4.4. Instrumente und ToolsInstrumente und ToolsInstrumente und ToolsInstrumente und Tools

5. Fazit


MindsetMindsetMindsetMindset ToolboxToolboxToolboxToolbox

Instrumente und Tools


Häufigkeit der eingesetzten Instrumente.

7,7 % (4 Probanden)M = 4,32 SD = 1,44 (n = 52)Conjoint-Analyse13131313

40,0 % (24 Probanden)M = 3,27 SD = 1,58 (n = 60)Wertkettenanalyse7777

31,7 % (19 Probanden)M = 3,53 SD = 1,72 (n = 60)Business Model Canvas8888

26,4 % (14 Probanden)M = 3,72 SD = 1,62 (n = 53)Quality Function Deployment9999

20,4 % (11 Probanden)M = 3,94 SD = 1,54 (n = 54)Blue-Ocean-Methode10101010

17,9 % (10 Probanden)M = 4,07 SD = 1,55 (n = 56)7-S-Modell11111111

16,0 % (8 Probanden)M = 4,30 SD = 1,56 (n = 50)Empathiekarte12121212

54,8 % (34 Probanden)M = 2,69 SD = 1,50 (n = 62)Scoring-Modell4444

39,7 % (27 Probanden)M = 3,06 SD = 1,54 (n = 68)STEP-Analyse (Umfeldanalyse)5555

40,7 % (24 Probanden)M = 3,25 SD = 1,78 (n = 59)Design Thinking6666

58,0 % (40 Probanden)M = 2,46 SD = 1,22 (n = 69)Roadmapping3333

64,8 % (46 Probanden)M = 2,42 SD = 1,49 (n = 71)Portfolio-Analyse2222

78,9 % (60 Probanden)M = 1,93 SD = 1,10 (n = 76)SWOT-Analyse1111

Anteil sehr hAnteil sehr hAnteil sehr hAnteil sehr hääääufige / hufige / hufige / hufige / hääääufige Nutzung ufige Nutzung ufige Nutzung ufige Nutzung

(Note 1 & 2)(Note 1 & 2)(Note 1 & 2)(Note 1 & 2)

Mittelwert (1 = sehr hMittelwert (1 = sehr hMittelwert (1 = sehr hMittelwert (1 = sehr hääääufige Nutzung; ufige Nutzung; ufige Nutzung; ufige Nutzung;

6 = sehr seltene Nutzung)6 = sehr seltene Nutzung)6 = sehr seltene Nutzung)6 = sehr seltene Nutzung)ToolToolToolToolRangRangRangRang


Beurteilung: 1 = sehr häufige Nutzung, 6 = sehr seltene Nutzung




Laden Sie sich unsere Laden Sie sich unsere Laden Sie sich unsere Laden Sie sich unsere EEEE----LearningLearningLearningLearning KitsKitsKitsKits

kostenlos herunter:kostenlos herunter:kostenlos herunter:kostenlos herunter:

https://www.marketinginstitut.biz/shophttps://www.marketinginstitut.biz/shophttps://www.marketinginstitut.biz/shophttps://www.marketinginstitut.biz/shop


Agenda

1. Ausgangslage




5.5.5.5. FazitFazitFazitFazit

Webinar Insights Business Development 201533 https://www.marketinginstitut.biz/marketingberatung/business-development/

Fazit

Weitere Weitere Weitere Weitere Infos:Infos:Infos:Infos:


Fragen?Fragen?Fragen?Fragen?


Kontakt

DIM Deutsches Institut für Marketing GmbH

Hohenstaufenring 43-45

D-50674 Köln

Telefon +49 (0) 221 / 99 555 10-0

Telefax +49 (0) 221 / 99 555 10-77

[email protected]

www.Marketinginstitut.BIZ

Das Bildmaterial wurde teilweise von der Seite www.photocase.com zusammengestellt.

Alle Rechte vorbehalten.

Diese Unterlagen sind nur für den Gebrauch durch den Teilnehmer an einer Präsentation, einem Seminar, Training oder Workshop bzw. durch Auftraggeber

entsprechend des Auftrages an das Deutsche Institut für Marketing bestimmt. Die Verteilung an Dritte und Vervielfältigung zum Zwecke der Weitergabe an Dritte

ist nur mit vorheriger schriftlicher Zustimmung möglich. Verwendete Bilder, Illustrationen und Fotos unterliegen teilweise fremden Copyrights und gelten hiermit

als nur für den internen Zweck verwendet. Alle vorkommenden eingetragenen Warenzeichen sind Eigentum der jeweiligen Firmen und Organisationen. Alle

verwendeten Markennamen unterliegen dem Urheberrecht der jeweiligen Eigentümer. Falls geschützte Warenzeichen nicht als solche kenntlich gemacht wurden,

bedeutet das Fehlen einer solchen Kennzeichnung nicht, dass es sich um einen freien Namen im Sinne des Waren- und Markenzeichenrechts handelt. Diese

Unterlagen sind im Rahmen von Konzeptionsarbeiten bzw. von Präsentationen, Seminaren, Workshops oder ähnlichen Maßnahmen eingesetzt worden. Ohne die

in diesem Zusammenhang gegebenen Erläuterungen und Kommentare kann möglicherweise eine unvollständige Aussagekraft und Sachlage entstehen.

Sollten Sie noch Fragen oder Anregungen haben, zögern Sie bitte nicht uns zu kontaktieren.

Documents

DIM_Ergebnispräsentation_Insights_Business_Development