In der Region. Für die Region.

eBLMediumEine Informationsbroschüre des eBusiness-Lotsen Mittelhessen

2013Ausgabe 1

Der eBusiness-Lotse Mittelhessen erläutert die Bestandteile eines IT-Projektes.

IT-Projekte erfolgreich durchführen

Text und Redaktion eBusiness-Lotse Mittelhessen, Gießen

Heinz Kraus

Gestaltung und ProduktioneBusiness-Lotse Mittelhessen, Gießen

Janine Lauster

DruckDruckhaus Marburg

StandJanuar 2013

BildnachweisFotolia © Photo-K, olly, Foto-Ruhrgebiet, Mykola Velychko, Torbz, JiSIGN, Helder Almeida, Guido Vrola, adistock

HerausgebereBusiness-Lotse MittelhessenOstanlage 37 - 41

35390 Gießen

www.ebusiness-lotse-mittelhessen.de

Tel: 0641 309-1347

Inhalt

Kapitel 1: Projektinitiierung

1. Projektmanagement........................................... 2. Das Projekt.........................................................

Kapitel 2: Projektplanung und -durchführung

1. Das Projektteam................................................. 2. ProjektstartundZieldefinition............................. 3. Projekt-Kick-off-Sitzung...................................... 4. Projektstrukturierung.......................................... 5. Meilensteindefinition........................................... 6. Ablaufplanung.................................................... 7. Planoptimierung................................................. 8. Kostenplanung................................................... 9. Projektcontrolling................................................

Kapitel 3: Projektabschluss 1. Projektabschluss................................................ 2. Empfehlungen.................................................... Literaturverzeichnis

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50% ALLER PROJEKTE SCHEITERN.

1Projektinitiierung

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1 Projektmanagement & Unternehmenskultur

Projektarbeitfindet inUnternehmenund ihremUmfeldstatt.Abervorallem inProjektteams.Und hier sieht man, dass Mitarbeiter in teamgruppenorientierter Projektarbeit zu Leistungen fä-hig sind, die ihnen in einer Linienorganisation niemand zugetraut hätte. Es ist schon erstaunlich, wie gut Menschen zusammenarbeiten können – wenn man sie arbeiten lässt.

Für die Zusammenarbeit von Projektteams in Unternehmen (Organisationen) sollte eine ent-sprechende Entwicklungszeit einkalkuliert und der Prozess durch einen Mentor begleitet wer-den. Der Begriff Unternehmenskultur (oder einfach das Betriebsklima) steht hierfür die Gesamt-heit von Normen, Wertevorstellungen und Denkmustern, die das Verhalten aller Mitarbeiter prägt und somit das Erscheinungsbild eines Unternehmens bildet. Einfacher ausgedrückt: Un-ternehmenskultur ist die Art und Weise, wie ein Unternehmen eine Aufgabe angeht oder Prob-leme löst.

Unternehmenskultur erkennt man unter anderem:

am Verhalten gegenüber Kunden;

an der Art der Kommunikation;

an der Art, wie Entscheidungen getroffen und durchgesetzt werden;

daran,wieKonflikteausgetragenwerden;

daran, ob Titel und Hierarchie bedeutungsvoll sind;

an der Art, wie Besprechungen ablaufen;

an der Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen;

oder schlicht daran, wie Leistungen honoriert werden.

Unternehmenskultur ist zwar Realität, aber gleichzeitig schwer fassbar. Sie lässt sich nicht managen, befehlen oder manipulieren – nur leben. Die Erfahrung zeigt, dass man mit konse-quent eingeführtem und umgesetztem Projektmanagement die Unternehmenskultur nachhaltig beeinflussenkann.

Projektinitiierung

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1Projektinitiierung

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Neben dem normalen Tagesgeschäft, das überwiegend durch Routinearbeit gekennzeichnet ist, werden immer häufiger Projekte bearbeitet. Projektmanagement ist ein Führungsinstru-ment,mitdemkomplexeVorhabenzielorientiertundeffizientabgewickeltwerden.Das Instrumentarium wird in der Regel in einem Projektmanagement-Handbuch beschrieben, z. B. in dieser Form:

Methoden, Verfahren und Techniken, die bei der Planung und dem Controlling von Projekten

verwendet werden.

Software, die in der Projektarbeit eingesetzt wird.

Organisation der Projektarbeit, z. B. der Aufbau eines effektiven Informations- und

Berichtswesens oder die Regelung von Aufgaben- und Kompetenzverteilungen sowie die

Organisation der Entscheidungsprozesse.

Personelle Anforderungen, z. B. die Art der Bildung von Projektteams.

Ein Projekt ist ein neues und weitgehend komplexes Vorhaben, das durch eindeutige Zielvorga-benundRahmenbedingungengekennzeichnetist.WeitereMerkmalesindzeitliche,finanzielleund personelle Rahmenbedingungen. Die Neuheit des Projektes kann sich auf die Lösungsansätze, ein Verfahren oder beispielswei-se ein Produkt beziehen. Die Komplexität wird unter anderem durch den Projektumfang und die Zahl der beteiligten Part-ner (Schnittstellen) bestimmt. Generell wird das Risikopotenzial durch Neuheit und Komplexität bestimmt: Projekte können auch scheitern!

2 Das Projekt

BEWÄHRT SICH ALS VERFÜGBARKEITS-GRAD DER PROJEKTMITARBEITER.

90%

2Projektplanung und-durchführung

2 Projektplanung und -durchführung

1 Das Projektteam

2 ProjektstartundZieldefinition

Ein wesentlicher Bestandteil der Projekt-arbeit ist die Bildung des Projektteams und die Einsetzung eines Projektleiters (PL). Die Berufung des PL sollte zu ei-nem frühen Zeitpunkt erfolgen, denn die Einbindung des PL in die Festlegung der Projektinhalte und Projektziele hat sich bewährt.

Mit der Initiierung des Projektes wird ein Kernteam gebildet und eine erste grobe Ablaufplanung erstellt, die im weiteren Projektverlauf schrittweise verfeinert wird.

Die einfachste Regel lautet: Wie man startet, so liegt man im Rennen. Damit ein Projekt richtig gestartet werden kann, muss ein schriftlicher Projektauftrag mit Lastenheft vorliegen. Der Pro-jektauftrag ist eine Zielvereinbarung (ein Vertrag) zwischen Auftraggeber (Projektträger, Kunde, Geldgeber)undAuftragnehmer.Generellgilt:KeinProjektohneoffiziellenProjektauftrag!DerPro-jektauftrag muss mindestens folgen-de Punkte beinhal-ten:

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Zeitziele

Meilensteine halten

Regelmäßigkeit von internen Terminen

Verzögerung verhindern

Endtermin beibehalten

Kostenziele

Budget nicht überschreiten

Budgetierung unter ökonomischen Gesichtspunkten

Soll-/Ist-Vergleich der Kosten

Projektkostenplan überwachen

Qualitätsziele

Detailgenaue Ausführung der Arbeitspakete

Qualitätsplanung einhalten

Qualitätsprüfung durchführen

Abwicklungs-s-konventionen festlegen

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RahmenbedingungenHierwerdenbeispielsweiseAuflagendesAuftraggebers oder gesetzliche Bestim-mungen angegeben. Wichtig ist, dass die Befugnisse und die Verantwortung der einzelnen Projektbeteiligten festge-legt sind. Nur so können im Laufe der Projektabwicklung auftretende Konfliktegelöst werden.

BudgetMitdemBudgetspezifiziertmandiePro-jektkosten und Zahlungsvereinbarungen.

EcktermineMindestens zwei Termine müssen an-gegeben werden: Beginn und Ende des Projektes. Damit ist auch die Projektlauf-zeit festgelegt. Darüber hinaus werden wichtige Zwischentermine (Meilensteine) vereinbart. Das können beispielsweise Termine für die Vorlage von Abnahmen oder Berichten sein, also Termine, wannwesentliche Projektergebnisse erreicht sein müssen.

Projektziel(e) Die Ziele des Projektes müssen klar und eindeutig beschrieben sein. Nor-malerweise sollte immer ein Hauptziel definiertwerden,umdasProjektgegen-über anderen Projekten und Aufgaben abzugrenzen. Bei größeren Projekten ist die Festlegung von Teilzielen empfeh-lenswert, welche die Strukturierung und die Abwicklung des Projektes erleich-tern. Die Teilziele werden in der Regel als Review-Points ausgelegt. Das heißt, zu dem entsprechenden Zeitpunkt kann eine Projektfortschrittskontrolle mit einer Go/NoGo-Entscheidung erfolgen (i.d.R. Meilensteine oder Quality Gates).

ProjektbeteiligteVom Projektträger (Konsortialführer) wird der Projektleiter bestimmt. Zusam-men mit den beteiligten internen (und eventuellen externen) Partnern wird das Projektteam zusammengestellt. Für die Teamgröße gilt: So klein wie möglich. Für kleine und mittelgroße Projekte (Kosten-rahmen bis 1 Mio. Euro) kann man als Faustformel von einer Teamgröße von drei bis sieben Personen ausgehen.

Projektplanung und -durchführung

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2 Projektplanung und -durchführung

3 Projekt-Kick-Off-Sitzung

DerProjekt-Kick-OffistdieersteoffizielleSitzungmitProjektleiterundProjektteam.Inihrsollensich die Teammitglieder gegenseitig bekannt machen und durch den Projektleiter auf den glei-chen Informationsstand bezüglich des Projektauftrages gebracht werden.

Bevor die verfeinerte Ablaufplanung erfolgen kann, ist das Gesamtprojekt systematisch in Teil-projekte zu zerlegen und anschließend strukturiert abzubilden. Auf diese Weise wird das kom-plexe Projektvorhaben überschaubar gemacht. Anschließend kann auf der Basis dieser Struktu-rierung, die in einem Projektstrukturplan festgehalten wird, ein Projektablaufplan erstellt werden und die Terminplanung erfolgen. Der Aufwand der einzelnen Aktivitäten wird geschätzt und dementsprechend Termine, Ressourcen und Kosten geplant. Die Erarbeitung des Strukturplans ist ein grundlegender Planungsschritt. Er sollte mit allen Teammitgliedern gemeinsam erarbeitet werden. Oberstes Ziel des Strukturplans ist die umfassende Aufstellung aller notwendigen Ar-beitspakete oder Arbeitsaufträge. Der Aufbau eines Strukturplans kann sich am Projekt, Prozess oder Produkt orientieren. Der Strukturplan ist dann entweder tätigkeitsorientiert, funktionsorien-tiert, objektorientiert oder gemischt-orientiert aufgebaut. Der Strukturplan ist die wesentliche Grundlage für die wei-terführende Projekt-planung. Er dient dazu, den Arbeits-umfang detailliert zu beschreiben und das Projekt gegenüber an-deren Aktivitäten ge-nau abzugrenzen.

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4 Projektstrukturierung

Auftraggeber

Lenkungsausschuss

Projektleiter

Projektmitarbeiter 2Projektmitarbeiter1

Quelle: In Anlehnung an Zell, H. (2010), S. 26

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Ein Meilenstein steht in der Regel als Endtermin einer wichtigen Projektphase. Mit den Meilen-steinen wird das Projekt zeitlich strukturiert. Meilensteine sind ein wesentliches Element des Projektcontrollings. Sie legen beispielsweise Phasenfreigaben fest. Meilensteininhalte sind: eindeutig, wesentlich, überprüfbar, übergebbar und nicht verschiebbar.

Projektplanung und -durchführung

5 Meilensteindefinition

6 Ablaufplanung

Gegenstand der Projektplanung ist die Umsetzung der Zielvorgaben im Sinne einer termin-, kosten- und sachgerechten Aufgabenverteilung. Da es sich hierbei um konkurrierende Vorge-hensziele handelt, muss im Rahmen der Planung meist ein angemessener Kompromiss gefun-den werden.Die gesamte Planung ist durch eine Top-down-Strukturierung gekennzeichnet. Neben der Pro-jekt- oder Produktstrukturierung werden zunächst die einzelnen Projektphasen festgelegt, die dann nach und nach verfeinert werden. Die einzelnen Vorgänge werden schließlich sequentiell bzw. simultan abgearbeitet. Die Planung erstreckt sich über die gesamte Projektdauer und lässt sich mit Controlling und Steuerung als iterativer Prozess darstellen. Nachdemmandefinierthat,welcheSystemzieledurchdasProjekterreichtwerdensollen,sinddie Vorgehensziele zu bestimmen, die den Weg zur Erreichung der Systemziele beschreiben.Dieser–alsProjektdefinitionbezeichnete–PlanungsschrittbeinhalteteineweitereZerlegungder Ablaufplanung in Arbeitspakete und damit die Planung des zeitlichen, personellen und finanziellenProjektrahmens. InderweiterenPlanungwerdennichtnurdienotwendigenBe-

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MS 10 MS 20 MS 30 MS 40 MS 50 MS 60

Projektimpuls Initialisierungsphase Konzeptionsphase Realisierungsphase Einführungsphase Nutzung

Quelle: In Anlehnung an Jenny, B. (2009), S. 49

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arbeitungszeiten berücksichtigt, sondern vor allem auch die funktionalen Abhängigkeiten der einzelnenArbeitspaketezueinander.ManerhältsodieAblauflogikfürdasProjekt.DieKardinal-fragen lauten: Wann muss das Arbeitspaket A fertig sein, um mit dem Arbeitspaket B beginnen zu können. Oder: Wenn Arbeitspaket B zu einem bestimmten Zeitpunkt abgeschlossen sein soll, wann muss mit Arbeitspaket A begonnen werden? Das Ergebnis der Ablaufplanung ist der Balkenplan (und der Netzplan). Im Balkenplan werden die Arbeitspakete mit ihrem zeitlichen Umfang sowie der zeitlichen Abfolge dargestellt (Ablauf-logik). Jedem Arbeitspaket können die benötigten Ressourcen zugeordnet werden. Damit ist die Auslastung der Ressourcen in einem Belastungsdiagramm darstellbar. Am Ende der wich-tigenProjektphasenstehendieMeilensteine (QualityGates). ImNetzplan istdieAblauflogikzwischen den verschiedenen Arbeitspaketen durch Anordnungsbeziehungen dargestellt. Aus der Berechnung des Netzplans ergibt sich der Terminplan für die Abwicklung des Projektes. Für jedes Arbeitspaket werden folgende Daten ermittelt:

Frühester Anfang / frühestes EndeZu den entsprechenden Terminen kann ein Arbeitspaket aufgrund der Anordnungsbeziehungen frühestens starten bzw. enden.

Spätester Anfang / spätestes EndeAn diesem Datum muss ein Arbeitspaket spätestens starten bzw. enden, wenn das Projektende nicht gefährdet werden soll.

Kritischer WegAuf dem kritischen Weg liegen alle Arbeitspakete, bei denen früheste und späteste Lage gleich sind. Eine Verzögerung kritischer Arbeitspakete hat theoretisch eine Verschiebung für das Pro-jektende zur Folge.

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Projektplanung und -durchführung

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Wie dargestellt ergibt sich aus dem Zeitansatz der Arbeitspakete und der Zuordnung von Auf-wand und Ressourcen das Belastungsdiagramm. In diesem wird für jede Ressource die Ver-fügbarkeit dem Kapazitätsbedarf gegenübergestellt. Ist eine Ressource überlastet, muss der Projektplan geändert werden. Dazu gibt es mehrere Möglichkeiten, z.B.:

Verschieben von Arbeitspaketen, notfalls des Endtermins.

Erhöhen der verfügbaren Kapazität (Personaleinstellung, Überstunden).

Ändern der Ablaufplanung.

Die Einsatzmittel bzw. Ressourcen für ein Projekt sind so zu planen, dass der Endtermin ein-gehalten werden kann. Unter Einsatzmitteln oder Ressourcen werden Personal und Sachmittel (Betriebsmittel) verstanden, die für die Durchführung von Projektvor-gängen respektive für die Erledi-gung von Arbeitspaketen notwendig sind. Zur Verwirklichung eines Pro-jektes wird hauptsächlich der Pro-duktionsfaktor Personal benötigt. Daher gilt es besonders, personelle Engpässe aufzudecken, um bereits im Vorfeld gegensteuern zu können. Die Betrachtung hat quantitativ, d. h. bezogen auf die benötigte Personalarbeitsleistung, und qualitativ, d. h. in Bezug auf die erfor-derlicheQualifikation,zuerfolgen.Eshatsichbewährt,fürProjektmitarbeitervoneinemVerfüg-barkeitsgrad von etwa 90 % auszugehen.

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Projektplanung und -durchführung

7 Planoptimierung

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Basis für die Kostenplanung ist der Projektstrukturplan. Für jedes Arbeitspaket werden die voraussichtlichen Kosten ermittelt. Dazu gehören neben den Personalkosten (Aufwand x Ver-rechnungssatz) die Kosten für Material und Geräte, Kosten für Softwarelizenzen oder Unter-auftragnehmer sowie Mieten und Reisekosten. Je nach Projektträger ist eine pauschalierte Abrechnung möglich:

Zweck der Kostenplanung ist es, die im Zuge des Projekts anfallenden Kosten strukturiert zu ermitteln und Kontrollwerte zu entwickeln, damit eine Kostenkontrolle durchgeführt werden kann. Bei Entwicklungsprojekten können die Kosten oftmals nur unzureichend auf Basis von Aufwandsschätzungen ermittelt werden, da wichtige Erfahrungswerte fehlen. Die ermittelten bzw. geschätzten Werte sind trotzdem verbindlich; sie müs-sen zumindest in der Größen-ordnung stimmen (Industriestan-dard ist ±10 %).

8 Kostenplanung

Projektplanung und -durchführung

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Herstellkosten + Gemeinkosten + Gewinn = Projektkosten

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9 Projektcontrolling (Soll-Ist-Vergleich)

Unter Projektcontrolling fasst man die Projektkontrolle und die Projektsteuerung zusammen. Ziel der Projektkontrolle ist der Aufbau eines Frühwarnsystems. Je eher Probleme erkannt wer-den, umso mehr Möglichkeiten hat man, geeignete Maßnahmen einzuleiten. Die Projektkontrol-le stellt die Verfahren für das Überwachen und Messen von Tätigkeiten, Leistungen und Resul-taten bereit. Speziell durch den Vergleich der Sollansätze mit den Istwerten der Arbeitspakete (zukunftsorientierte Soll-Daten und vergangenheitsorientierte Ist-Daten) kann der Projektfort-schritt ermittelt werden. Die Soll-Ist-Vergleiche für Termine, Kosten und Qualität sind die Grund-lage für die Projektsteuerung. Aus den Soll-Ist-Vergleichen ergeben sich alle Maßnahmen, mit denen das Projekt auf Zielkurs gehalten werden kann. Besonders bewährt haben sich die Mei-lenstein-Trend-Analyse (MTA), die Kosten-Trend-Analyse (KTA) sowie die Qualitäts-Trend-Ana-lyse (QTA). Zur Projektsteuerung gehört auch die aktuelle und umfassende Berichterstattung. Zum einen ist es wichtig, dass Teammitglieder umgehend informiert sind, zum anderen muss der Projektleiter stets in der Lage sein, dem Auftraggeber Auskunft über den aktuellen Projektstatus zu geben. Dies ist besonders wichtig, wenn Maßnahmen zu treffen sind, die über die Befug-nisse des Projektleiters hinaus-gehen. Es genügt nicht, einen Plan zu haben – man muss ihn auch umsetzen!

Projektplanung und -durchführung

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80% ALLER PROJEKTE SIND KLEINE ODER MITTELGROßE STANDARDPROJEKTE.

klein

mittel

3Projektabschluss

3

Wichtigstes Ziel des Projektabschlusses ist die Erfahrungssicherung in Form eines Abschluss-berichtes. Nur wenn man bereit ist, aus abgeschlossenen Projekten zu lernen, werden künftige Projekte besser laufen.

TIPP: Nehmen Sie sich die Zeit, aus Fehlern und aus guten Erfahrungen zu lernen!

Projektarbeit setzt im Wesentlichen voraus:

Keine Methodengläubigkeit.

Keine Großprojekte um jeden Preis.

Klare (einfache) Strategien.

Klare Rahmenbedingungen schaffen.

Verantwortung so weit wie möglich delegieren.

Denken in Zusammenhängen, Vorgehen in kleinen Schritten.

Lieber schnelle 90%-Lösungen realisieren als späte 100%-Lösungen.

Pragmatismus statt Perfektionismus.

Selbststeuerung initiieren und implementieren.

Einfache Steuerungsinstrumente.

Klare Entscheidungen treffen, sie konsequent verfolgen und gegebenenfalls transparent

verändern.

AllebekanntenMissständeundKonflikteoffenansprechenundmitNachdruckkurzfristig

sowie nachhaltig verändern.

Zielgerichtet kommunizieren.

1 Projektabschluss

2 Empfehlungen

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Projektabschluss

3

Aber vor allem: Verwenden Sie einfache Methoden. Denn schätzungsweise 80% aller Projekte sind eher kleine bis mittelgroße Standardprojekte. Das heißt, dass man auch mit einfachen Standardmethoden bestens auskommt. Es spricht beispielsweise nichts gegen einfache Bal-kenpläne, die jeder Projektbeteiligte versteht! Warum man spezielle Vorgehensmodelle braucht, bleibt weitgehend ein Rätsel. Beispiele hierfür sind unter anderem das

Wasserfallmodell;

Springbrunnenmodell;

Spiralmodell;

V-Modell;

M-Modell.

Jedes dieser speziellen Phasenmodelle kann man als Balkenplan darstellen. Warum also kom-pliziert machen? Die Aufgabe ist das Problem – die verwendeten Methoden sollten es jeden-falls nicht sein. In die gleiche Richtung zielt die Netzplan-Euphorie. Vor allem dann, wenn sie noch durch entsprechenden Softwareeinsatz flankiert wird. Netzpläne retten Projekte nicht!Oder die Earned-Value-Analyse. Prognosen über den aktuellen Projektstand sind schwierig, oft „geschönt“ und nicht selten bewusst falsch! Hier regiert das Prinzip Hoffnung, das, wie man weiß, immer zum Projektende stirbt. Gute Projektmanager kennen ihre Projekte, sie leben mit und in ihnen. Sie wissen eben, wie es um ihre einzelnen Teilprojekte und Arbeitspakete steht. Und wenn sie es nicht wissen, dann fühlen sie es. Und sie irren vielleicht mit einer Spanne von 5-10%. Das ist allemal ausreichend für eine erfolgreiche Projektarbeit.

Projektabschluss

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DIN-Norm (DIN 69901-5:2009-01)Beuth Verlag (2009)Unter dem Haupttitel „Projektmanagement;Projektmanagementsysteme; ...“ enthält diese Nor-menreihe folgende fünf Teile:DIN 69901-1 „...; Grundlagen“DIN 69901-2 „...; Prozesse, Prozessmodell“DIN 69901-3 „...; Methoden“DIN 69901-4 „...; Daten, Datenmodell“DIN 69901-5 „...; Begriffe“

Adrenalin-Junkies und Formular-Zombies - Typi-sches Verhalten in ProjektenTom de Marco u.a.Carl Hanser Verlag GmbH & CO. KG (2007)ISBN-13: 978-3446412545

HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik, H.260 : IT-Projektmanagement im WandelKarsten Hoffmann, Michael MörikeDpunkt Verlag (2008)ISBN-13: 978-3898645089

Projekte managen (Werkzeuge für effizientes Organisieren, Durchführen und Nachhalten von Projekten)Heinz Schulz-WimmerHaufe (2007)ISBN-13: 978-3448047868

Basiswissen Software-ProjektmanagementBernd Hindel, Klaus Hörmann, Markus Müller, Jür-gen Schmied dpunkt Verlag (2009)ISBN-13: 978-3898645614

IT-Projekte strukturiert realisieren: Situationen analysieren, Lösungen konzipieren - Vorgehen systematisieren, Sachverhalte visualisierenRalph BruggerVieweg Teubner (2005)ISBN-13: 978-3834801180

Projektmanagement: Leitfaden für die Planung, Überwachung und Steuerung von Projekten Manfred BurghardPublicis Publishing (2012)ISBN-13: 978-3895783999

Projektmanagement Lexikon: Referenzwerk zu den aktuellen nationalen und internationalen PM-StandardsErhard MotzelWiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA (2010)ISBN-13: 978-3527504718

Die Kunst des IT-ProjektmanagementsScott Berkun, Thomas DemmigO‘Reilly (2006)ISBN-13: 978-3897214705

Literatur

Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3): Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung auf Basis der IPMA Compe-tence Baseline Version 3.0Michael Gessler (Hrsg.)GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanage-ment e.V. (2011)ISBN-13: 978-3924841409

Projektmanagement: Der erfolgreiche Einstieg Hans K WytrzensFacultas Universitätsverlag (2010)ISBN-13: 978-3708906607

Der effektive Projektmanager: Die persönliche Komponente im ProjektmanagementManfred NoéPublicis Publishing (2009)ISBN-13: 978-3895783326

Projektmanagement für kleine und mittlere Un-ternehmen: Das Praxisbuch für den MittelstandUwe BraehmerCarl Hanser Verlag GmbH & CO. KG (2009)ISBN-13: 978-3446419124

Pragmatisches IT-Projektmanagement: Soft-wareentwicklungsprojekte auf Basis des PM-BOK® Guide führenNiklas Spitczok von Brisinski, Guy Vollmerdpunkt Verlag (2010)ISBN-13: 978-3898646512

Handbuch IT-Projektmanagement: Vorgehensmo-delle, Managementinstrumente, Good PracticesErnst TiemeyerCarl Hanser Verlag GmbH & CO. KG (2010)ISBN-13: 978-3446421929

Projektmanagement. Planung und Kontrolltech-nikenRory BurkeMitp-Verlag (2004)ISBN-13: 978-3826614439

Projektmanagement: Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorien-tierten UnternehmenGerold Patzak, Günter Rattay Linde Verlag Ges.m.b.H (2008)ISBN-13: 978-3714301496

Das Projekt eBusiness-Lotse Mittelhessen ist Teil des Förderschwerpunkts Mittelstand-Digital, das

vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) initiiert wurde, um die Entwicklung

und breitenwirksame Nutzung von IKT-Anwendungen in KMU und Handwerk voranzutreiben.

www.ebusiness-lotse-mittelhessen.de

eBusiness-Lotse Mittelhessen ist ein Kompetenzzentrum, welches als neutrale und kompetente Schnittstelle zwischen kleinen

und mittelständischen Unternehmen und den Dienstleistern agiert. Gemeinsam mit dem Konsorti-

alpartner IHK-Verbund Mittelhessen (IHK Gießen-Friedberg, IHK Lahn-Dill, IHK Limburg) wird das

Ziel verfolgt, Unternehmen bei der Verbesserung ihrer Kompetenz im Bereich der Informations-

und Kommunikationstechnologie (IKT) zu unterstützen und eine Digitalisierung der Geschäftspro-

zesse anzustreben.

Schließlich haben sich mit den erweiterten Möglichkeiten der IKT-Anwendungen zudem auch die

wirtschaftlichen Rahmen- und Wettbewerbsbedingungen geändert. Damit kleine und mittelständi-

sche Unternehmen auch weiterhin konkurrenzfähig bleiben und die strukturellen Nachteile gegen-

über großen Unternehmen gemindert werden können, stellen wir, als eBusiness-Lotse Mittelhes-

sen (eBLM), unsere Betreuungsleistungen für Sie unentgeltlich zur Verfügung. Neben neutralen

Informationsgesprächen werden Sie unter anderem auch durch Leitfäden, Praxisbeispiele und

Studien über aktuelle Themen im Bereich des eBusiness informiert. Außerdem freuen wir uns ger-

ne, Sie bei Informations- und Workshopveranstaltungen begrüßen zu dürfen.