Ausgabe 1 / 2013

Preis 3,- €

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In Zeiten der Globalisierung, neuer Technologien und Flexibilisie-rung verändern sich auch im Handel die Arbeitsbedingungen tief-greifend und mit zunehmender Geschwindigkeit.

Diese Entwicklungen erfordern ein hohes Maß an Flexibilität von Führungskräften und Mitarbeitern. Dazu gehört die Bereitschaft, sich mit ständig neuen Aufgaben und Arbeitsformen auseinan-derzusetzen und gegebenenfalls auch Arbeitsplatz und Wohnort zu wechseln.

Funktionalität und Rationalität sind gefordert, es steigen aber die Klagen über Stress am Arbeitsplatz, hohe Arbeitsintensität, ständige Erreichbarkeit, längere Arbeitszeiten und deren negative Folgen für die Gesundheit. Körperliche Verschleißerscheinungen, Depressionen und Burnout-Syndrom nehmen deutlich zu. Sogar junge Menschen klagen über typische Stressfolgen.

Psychische Beschwerden durch Über- oder auch Unterforderung, durch fehlende Handlungs- und Entscheidungsspielräume oder Zeit-druck nehmen zu. Auch ungünstige Arbeitsbedingungen (Lärm, Licht, Staub usw.) und Arbeitszeitregelungen sowie ein schlechtes Be-triebsklima können dazu beitragen. Dauerhafte Überforderung bewirkt Stress, begleitet von erhöhtem Blutdruck, Angst, fehlende Entspannungsfähigkeit bis hin zu Schlafstörungen. Diese werden durch mangelhafte Unterstützung und Anerkennung, Streit mit den Kollegen und Ärger mit Kunden begünstigt.

Vergebliche Auswege: Der Mensch spürt den Mangel, doch die Versuche, dem durch Genuss von Kaffee, Nikotin, Alkohol oder Essen entgegen zu wirken, laufen ins Leere und schaffen womöglich neue Probleme. Dazu gehören z. B. Magen-Darm-Erkrankungen durch schlechte Ernährungsgewohnheiten z. B. aus Zeitmangel oder um Spannungen abzubauen. Die unvermeidlichen Auswirkungen auf die Gesundheit sind nur noch abhängig von der persönlichen Konstitution.

Während die Zahl der Arbeitsunfälle beständig sinkt, treten heute in erster Linie Atemwegserkrankungen gefolgt von Muskel- und Ske-letterkrankungen auf, insbesondere Rückenschmerzen. Auch dauer-haftes Mobbing führt bei den Betroffenen unweigerlich zu einer starken Gefährdung der psychischen Gesundheit. In letzter Konse-quenz droht die dauerhafte Arbeitsunfähigkeit.

Um diesem zunehmenden Druck standhalten zu können, sind mehr denn je gesunde und motivierte Mitarbeiter gefragt, die sich auf neue Arbeitsformen und Aufgaben einstellen können.

Betrachtet man zusätzlich die demografische Entwicklung, so ist abzusehen, dass das Potenzial an jüngeren Arbeitskräften in der Zukunft deutlich sinken wird. Deshalb ist die Förderung von älteren Mitarbeitern im Gesundheitsmanagement wichtig. Mängel der Arbeitssituation werden von Beschäftigten eher toleriert als Schwä-chen im Führungsverhalten. Vorgesetzte sind meistens gleichzeitig auch Mitarbeiter und unterliegen selbst vielfältigen Belastungen. Im betrieblichen Gesundheitsmanagement nehmen sie eine Schlüssel-funktion ein.

Unternehmensentwicklungen positiv gestalten

Krankheitsbedingte Fehlzeiten und deren Folgen schaden Unterneh-men wie z. B. durch zusätzlichen Organisationsaufwand, die Gefähr-dung von Terminen und die Einhaltung von Qualitätsstandards. Die Arbeit muss von den anwesenden Kollegen übernommen werden, was sich negativ auf Motivation und Betriebsklima auswirkt.

Durch gezielt eingesetzte betriebliche Gesundheitsförderung können Unternehmen alle Einflussfaktoren positiv steuern und negativen Entwicklungen wie z. B. geringe Identifikation mit dem Unternehmen, Flucht in die Krankheit, Demotivation, innere Kündi-gung und ein schlechtes Betriebsklima gegensteuern.

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In dieser Ausgabe

Handeln im Handel ... … auch im betrieblichen

Gesundheitsmanagement 1/2

Kaufmann/-frau für

Büromanagement 2013 2

Nur eine Aufgabe oder

schon ein Projekt? 3

Wie Sie Teams vor Burnout

schützen 4

Handeln im Handel ... … auch im betrieblichen Gesundheitsmanagement

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Ausgabe 1 / 2013, Seite 2 News News

Fortsetzung von Seite 1

Strategisch und ganzheitlich

Das betriebliche Gesundheitsmanagement muss mehr beinhalten als gut gemeinte, aber nur sporadisch durchgeführte Maßnahmen wie Gesundheitstage, Rückenschulen oder Kurse zur Stressbewältigung. Betriebliche Gesundheitsförderung ist eine moderne Unternehmens-strategie, die Erkrankungen am Arbeitsplatz vorbeugt, Gesundheits-potenziale stärkt und das Wohlbefinden am Arbeitsplatz verbessert. Mit einer konsequenten Ausrichtung auf die Gesundheit im Betrieb lassen sich Betriebsklima und Arbeitsatmosphäre positiv beeinflus-sen. Heute stellen zwischenmenschliche Kommunikation und Füh-rungsqualität in Unternehmen wesentliche Aspekte für Gesundheit und Effizienz dar.

Betriebliche Gesundheitsförderung als Gesundheitsmanagement ist die bewusste Steuerung und Integration aller betrieblichen Aktivitä-ten, die die Erhaltung und Förderung der Gesundheit und des Wohl-befindens der Beschäftigten zum Ziel haben. Es integriert die Aktivi-täten zum Arbeitsschutz, zur gesundheitsförderlichen Gestaltung von Arbeitsbedingungen und -inhalten sowie personenbezogene Maßnahmen zur Bewältigung des Arbeitsalltags und wird in die Un-ternehmensphilosophie eingegliedert.

Die Gesundheit der Mitarbeiter wird zu einer strategischen Aufgabe, die vor allem im Verantwortungsbereich der Führungskräfte liegt.

Ein gutes Führungsklima wirkt sich günstig auf den Krankenstand aus. Ausschlaggebend ist neben gezielten Maßnahmen zur Personal- und Organisationsentwicklung die Gestaltung der betrieblichen Kommunikation. Während eine ungünstige Personalführung eher Mobbing, innere Kündigung und hohe Fluktuation zum Ergebnis hat, schafft ein vertrauensbildender Führungsstil die Basis für einen ech-ten Wettbewerbsvorteil.

Win-Win Situation

Es gibt aus betriebswirtschaftlicher Sicht eine ganze Reihe von guten Argumenten für ein betriebliches Gesundheitsmanagement. Es lohnt sich für alle Beteiligten.

Wolfgang Fögen

WIN für Unternehmen

Produktivität und Qualität der Arbeit werden gesteigert

Die Wettbewerbsfähigkeit wird dauerhaft gesichert

Image und Kundenzufrieden-heit werden erhöht

Fehlzeiten und Fluktuation werden vermindert

WIN für Mitarbeiter

Arbeitspensum wird leichter bewältigt

Gesundheit und Zufrieden- heit am Arbeitsplatz fördern die Motivation und Leistungs-fähigkeit

Eine gesunde Kommuni-kationskultur stärkt das Wohlbefinden und fördert das Betriebsklima

Kaufmann/-frau für Büromanagement (Start 01.08.2013)

Einer der teilnehmerstärksten Ausbildungsbereiche in der dualen Ausbildung der Bundesrepublik Deutschland wird grundlegend refor-miert: die Büroberufe.

Die aus den frühen 1990er Jahren stammenden drei Ausbildungs-gänge mit gut 90.000 Ausbildungsverhältnissen und einer Quote von fast 3/4 weiblicher Auszubildender werden in einem dreijährigen Ausbildungsberuf zusammengefasst. Dabei werden nicht nur die Inhalte an die veränderten Anforderungen der Büroarbeit angepasst sondern das gesamte Berufsbild modernisiert und flexibilisiert.

Betroffen davon sind etwa 35.000 Ausbildungsbetriebe.

Wie schon aus anderen – bereits reformierten – Berufsbildern be-kannt, startet die Ausbildung mit einer gemeinsamen zweijährigen Grundqualifikation zu Büro- und Geschäftsprozessen. Danach wird die Möglichkeit der Vertiefung der berufsprofilgebenden Qualifikati-on in Form einer Auswahl von „2 aus 10“ Wahlqualifikationen gege-ben. Diese sind dann für je fünf Monate Bestandteil der betriebli-chen Spezialisierung.

Sie werden als ein probates Mittel angesehen, um…

unterschiedliche, aber vergleichbare Qualifikationsanforderungen darzustellen;

die in den ersten beiden Jahren erworbenen Grundqualifikationen zu erweitern und zu vertiefen;

den Qualifikationsbedarf spezifisch zum gewählten Arbeitsplatz zu decken;

die aktuellen Differenzierungen der verschiedenen Wirtschafts-zweige und Betriebsgrößen zu berücksichtigen.

Als mögliche Wahlqualifikationen sind dabei im Gespräch:

Nummer 10 wird dabei gleichwertig zu anderen Wahlqualifikationen angesehen und ist vom Ausbildungsbetrieb zu definieren. Sie wird dann von der zuständigen Stelle genehmigt. Beispiele dazu werden noch entwickelt.

Aller Voraussicht nach wird es auch eine „gestreckte Abschlussprü-fung“ geben. Das bedeutet, dass der erste Teil der Abschlussprüfung (ehemals Zwischenprüfung) bereits nach ca. zwei Jahren durchge-führt wird und schon mit etwa einem Drittel zum Gesamtergebnis zählt. Wünschenswert sind dann rechtzeitige und umfangreiche Informationen und gut ausgearbeitete Formulare für die vielen Prüfungsausschüsse bei den zuständigen Stellen, die dann den prak-tischen Teil der Abschlussprüfung genauso „modern“ durchführen können, wie es das neue Ausbildungsberufsbild verdient.

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Anteil der Auszubildenden (Stand 2009)

Edmund Wolf

1. Auftragssteuerung und -koordination

2. Kaufmännische Steuerung und Kontrolle

3. Betrieblich-monetäre Prozesse

4. Einkauf und Logistik

5. Personalwirtschaft

6. Vertrieb, Marketing, Kundendienst

7. Assistenz und Sekretariat

8. Finanzwirtschaft

9. Verwaltungshandeln, Rechtsanwendung

10. Betriebsspezifische Wahlqualifikation

Ausgabe 1 / 2013, Seite 3

Andere Mitarbeiter und Führungskräfte erledigen bestimmte Aufga-ben – nebenbei im Tagesgeschäft – und dies oft von „Hand zu Fuß“. Nicht selten werden gar keine Planungstechniken angewendet und selbst auf vorhandene technologische Möglichkeiten wird verzichtet. Zettelwirtschaft, Mails in „cc“ oder Kurzgespräche auf dem Flur die-nen dabei als Instrumente zur Aufgabenerfüllung. Das Erinnerungs-vermögen eines Mitarbeiters muss somit an die Stelle von technolo-gischer Unterstützung treten. Aufgaben, die einen bestimmten Um-fang erreichen, werden immer häufiger nicht zu einem guten Ende geführt, weil im Zeitverlauf „zu viel auf der Strecke bleibt“, wie man gelegentlich so schön sagt.

Zur gleichen Zeit können in ein und demselben Unternehmen zwei Prozesse in der gleichen Angelegenheit völlig unterschiedlich ablau-fen. Die Verantwortlichen des einen Prozesses wenden dabei ein professionelles Projektmanagement an und die anderen erledigen ihre Aufgaben ohne entsprechende Hilfsmittel. Sie verlassen sich auf ihre Erinnerung, auf zeitliche Freiräume und Gelegenheiten, die sich im Alltag ergeben. Die einen sind in der Lage zu jeder Zeit Auskunft über den Projektfortschritt zu geben, die anderen fühlen sich darin überfordert, eine klare Beschreibung des Realisierungsgrades zu geben.

Was fehlt den einen, was die anderen haben?

Zunächst fehlt die Klarheit, ab welchem Umfang eine Aufgabe „förmlich“ projektiert werden muss.

Es fehlt häufig die Kenntnis, welche Hilfsmittel für welche Aufgaben angemessen sind.

Es fehlt der Zugang zu Technologien und entsprechenden Hilfsmitteln.

Es fehlt gelegentlich an Routinen und Übung.

Es fehlt an Klarheit, was von Vorgesetzten erwünscht oder wenigstens akzeptiert wird.

Es fehlt an innerem Antrieb und Commitment.

Die möglichen Folgen und Fernwirkungen werden unter-schätzt.

Fazit und Herausforderung

Projektmanagement scheint immer tiefer in den Alltag von allen Beschäftigten einzudringen. Viele Mitarbeiter müssen aber erst mit-hilfe von Qualifizierungsmaßnahmen darauf vorbereitet werden, durch ein routiniertes Selbstmanagement den eigenen Arbeitsalltag sowie die Anforderungen von außen, zeitlich und inhaltlich sinnvoll zu gliedern und eigenverantwortlich zu organisieren. Es gehört ver-mutlich künftig in vielen Unternehmen zu den Kernkompetenzen von Mitarbeiten, die Organisation der Aufgabenerfüllung selbst in die Hand zu nehmen, um die Dinge nach vorne zu bringen, die man von ihnen erwartet.

Diese Form von Selbständigkeit und Organisationsgeschick fällt aller-dings nicht vom Himmel, sondern muss als integraler Bestandteil in die Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern und Führungskräften einfließen.

Nur eine Aufgabe oder schon ein Projekt?

Wie oft hören Mitarbeiter „… bitte kümmern Sie sich mal darum ...“.

Ist so eine Bitte schon die Initiierung eines Projektes? Ist der Gebetene damit schon ein Projektleiter?

Projektmanagement ist in vielen Unternehmen zu einer Routine geworden. Entsprechende Tools für die sachliche und zeitliche Gliederung der zu erledigenden Aufgaben sind reichlich vorhanden. Die meisten Hilfsmittel sind anwenderfreundlich und im Aufbau und der Bedienung ähnlich. Für einige ausgewählte Mitarbeiter und Führungskräfte gibt es sogar eine entsprechende Profi-Software, zum Beispiel „MS Project“, eine professionelle Anwendung von Microsoft. Entsprechendes Personal zur Unterstützung steht ebenfalls zur Verfügung oder kann gegebenenfalls abgerufen werden.

Rolf Karges

Ausgabe 1 / 2013, Seite 4 News News

Impressum

Herausgeber TOP GmbH BDU, Pestelstraße 2, 66119 Saarbru cken, Tel.: 0681-9 54 54 0, Fax: 0681-9 54 54 54, www.top-saarbruecken.de,

info@top-saarbruecken.de Inhalt Rolf Karges, Oliver Zimmermann Layout Sabine Bu ch Redaktion Rolf Karges, Sabine Bu ch ISSN 1439-510X

Diese sind:

1. Sich beweisen wollen, verstärkter Einsatz, Vernachlässigung der eigenen Bedürfnisse

2. Verdrängung, Zynismus, Verleugnung

3. Rückzug, Verhaltensänderungen

4. Abstumpfung, Leere, Burnout

Teams brauchen Ziele und funktionieren umso besser, je tiefer das jeweilige Ziel mit Werten im Sinne einer Vision verbunden ist. Sind die Vision und die damit verbundenen Ziele jedoch überzogen, wer-den diese Werte „entwertet“ und kehren sich ins genaue Gegenteil. Darin liegt einer der Hauptgründe für Zynismus. Werte sind die Basis unseres Tuns und damit entscheidender Schlüssel zu Leistung und Motivation. Durch überzogene Ziele werden diese jedoch konterka-riert und wirken nicht mehr leistungsfördernd, sondern hemmend. Dies bedeutet für die Formulierung von Visionen und Zielen: immer schön auf dem Teppich bleiben.

Ziele sind dann realistisch, wenn Sie sich mit gegebenen Prozessen und Ressourcen erreichen lassen. Sind diese Voraussetzungen nicht gegeben, müssen die Ziele korrigiert werden. Dies gilt jedoch oft-mals als betriebliches Sakrileg. Der Widerspruch zwischen Zielebene und prozessoraler Wirklichkeit muss von den betroffenen Teams ausbalanciert und ausgehalten werden. Die beliebten Strategien hierzu sind: Verdrängung, Zynismus, Leugnung.

In diesem Stadium ist es umso wichtiger, die vorhandenen Ressour-cen und Prozesse auf die Möglichkeiten genau zu prüfen und damit Routinen und Sicherheit zu schaffen. Genau dies passiert jedoch häufig nicht. Es muss gehen, egal wie. Die Mittel und Wege der Ziel-erreichung werden dadurch jedoch nicht klarer, sondern immer un-berechenbarer. Das Risiko von Prozessversagen und Fehlern steigt.

Je weniger fehlertolerant das Team ist, desto destruktiver die Aus-wirkungen. Diese bewegen sich im Regelfall zwischen Anklage und den bekannten Mustern der Verdrängung und Leugnung. Beide Muster verstärken die Abfolge der Stadien im Burnout-Prozess. Die Folge ist Rückzug, der mit eklatanten Verhaltensänderungen und Abstumpfung einhergeht. Dadurch werden jedoch die wichtigsten Regulationsmechanismen der Kommunikation im Team außer Kraft gesetzt.

Im vierten und damit letzten Zyklus stellen sich Abstumpfung, Leere und Stillstand ein. Erstarrung tritt an die Stelle von Dynamik im Team. Die gegenseitige Unterstützung, die geforderte Synergie und der Zusammenhalt im Team gehen verloren. Das Team ist ausge-brannt und funktioniert nicht mehr. Es steht zu vermuten, dass die-ser kollektive Team-Burnout dem individuellen vorangeht. Damit ist das Augenmerk möglicher Prävention auf die Ebene der Teament-wicklung gerichtet und trägt den vier Team-Dimensionen nach Bor-rill und West (Borrill & West, vgl. Brodbeck, Anderson & West, 2000) Rechnung. Folgende Fragen sind dabei zu beantworten:

Inwieweit hat das Team eine gemeinsam geteilte Vision? Welche Ziele wurden definiert und wie realistisch und erreich-bar sind diese Ziele aus der Sicht des Teams?

Welche Ressourcen und Prozesse stehen zur Verfügung und inwieweit sind diese hinreichend und geeignet, die Ziele zu er-reichen? Hat jeder im Team Zugriff auf diese Mittel und werden diese konsequent eingesetzt?

Inwieweit ist das Team fehlertolerant. Wie konstruktiv werden Fehler aufgearbeitet? Werden aus Fehlern Rückschlüsse auf die Anforderungen an die Ressourcen und Prozesse gezogen?

Wie hoch ist das Maß an gegenseitiger Unterstützung? Hilft man sich in schwierigen Situationen oder ist jeder mit seinen Problemen allein gelassen?

Das Instrument des Team-Klimas hilft, diese vier Dimensionen Vision, Aufgabenorientierung, Fehlertoleranz und Unterstützung sichtbar zu machen und konkrete Ansatzpunkte abzuleiten.

Teamentwicklung leistet somit einen wichtigen Beitrag zur Präventi-on von Burnout.

Oliver Zimmermann

Wie Sie Teams vor Burnout schützen

Denken wir einmal an die vier Entwicklungsstufen des Burnout-

Zyklus auf der Ebene eines Teams. Alle Stadien sind im Rahmen

der professionellen Organisationsentwicklung hinlänglich bekannt

und wurden, übrigens nicht erst seit gestern, in der Literatur weit-

reichend thematisiert.