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Von Ebay, Bier und Synergien

«Groß, aber ein wenig ver-altet. Kleine Probleme mit Vitaminpreisfixie-

rungen. Keine erwähnenswerte Prä-senz in den USA. Macht mehr Geld mit Finanzgeschäften als mit Pharmaver-käufen. Pipeline ein wenig trocken.» Mit diesem Text bot ein Spaßvogel kürzlich ein großes Schweizer Phar-maunternehmen auf Ebay zur Verstei-gerung an. Startpreis waren stolze 10 brit.-£ (ca. 14,40 Euro). Die Gebote kamen allerdings nur zögerlich: das letzte belief sich auf 12,50 brit.-£ (ca. 18 Euro) – dann bekam die zur Verstei-gerung stehende Pharmafirma Wind von der Sache und sorgte für ein vor-zeitiges Ende der Ebay-Auktion.

Könnte es sich bei dem Verkäufer namens «lexussoarer» um einen frus-trierten ehemaligen Top-Manager des angebotenen Pharmaunternehmens gehandelt haben, der nach seinem Aus-scheiden eine früher erworbene Unter-nehmensbeteiligung wieder abgeben musste? Wohl kaum, doch wer weiß: laut eines Urteils des OLG Frankfurt am Main sollen Managementbeteili-gungsmodelle, die den Begünstigten bei Verlust seiner Geschäftsführerpo-sition zur Rückgabe verpflichten, in Zukunft unzulässig sein. Warum die vermeintliche Ebay-Racheaktion aber vielleicht doch verfrüht war, erklärt Ihnen Dr. Thomas Menke in seinem Beitrag «Managementbeteiligungsmo-delle auf dem Prüfstand».

Derartige Beteiligungsmodelle finden insbesondere im Rahmen heutiger Management Buy-outs weite Verbrei-tung. Mit dem in Deutschland zuneh-mend wachsenden Buy-out-Markt beschäftigen sich in dieser Ausgabe auch Dr. Martina Ecker, Moritz Frei-herr Schenck zu Schweinsberg sowie Dr. Carsten Heckemüller und unter-suchen in diesem Zusammenhang die Beziehung zwischen Private Equity Häusern und Anbietern von Akquisi-tionsfinanzierung.

Doch noch einmal zurück zum Bei-trag von Dr. Thomas Menke, Partner bei Baker & McKenzie LLP. Wir haben uns entschlossen, vorhandene Syner-giepotenziale in Zukunft effektiver zu nutzen: Im Rahmen einer inhalt-lichen Kooperation werden Baker & McKenzie von dieser Ausgabe an der M&A Review ihr juristisches Know-how zur Verfügung stellen und in jedem dritten Heft die Rubriken «Recht & Steuern» sowie «Stand-punkt» betreuen. Auf die Zusam-menarbeit freuen wir uns!

Die Maxime Synergiepotenziale in greifbare Synergieeffekte umzuwan-deln ist auch Angelpunkt der Unter-suchung über integriertes und struk-turiertes Synergiemanagement von Dr. Arnt Meyer und Hubert Lechner. Die Autoren stellen insbesondere Mass-nahmen zur Überwindung von bzw. zum Umgang mit synergiehemmen-

den Anreizkonflikten, unvollständigen Informationen sowie instabilen Rah-menbedingungen vor.

Falls Sie sich an Sylvester zu später Stunde wieder einmal gefragt haben, wo eigentlich all das Bier herkommt – diese Frage beantworten Ihnen Olaf Ehrhardt und Uwe Gronwald in diesem Heft im Rahmen eines Indus-try Special über die deutsche Brau-ereibranche.

Pünktlich zum Jahreswechsel gibt es auch eine Transaktion in eigener Sache zu vermelden: Inga Voss über-nimmt ab nun die Chefredaktion in St. Gallen von Sebastian Frankenber-ger. Bei dieser Gelegenheit möchte sich das M&A Review Team bei Herrn Frankenberger für sein unermüdli-ches Engagement während der letz-ten zwei Jahre herzlich bedanken. Mit ihren journalistischen Kenntnis-sen sowie ihrer zweijährigen Erfah-rung im Verlagswesen, wird Inga Voss dafür sorgen, dass Ihnen die M&A Review auch weiterhin inter-essante, aktuelle und vor allem auf-schlussreichere Ratschläge als Ebay-Auktionen für Ihre M&A-Aktivitäten bietet.

In diesem Sinne wünschen wir Ihnen ein gutes und erfolgreiches Jahr 2005!

Inga Voss

Die M&A Review ist die Fachzeitschrift für M&A Professionals mit fundierten Beiträgen in den Rubriken Strategien & Visi-

onen, Bewertung & Kapitalmärkte, Recht & Steuern, sowie Private Equity. Darüber hinaus liefert sie umfassende Informatio-

nen zum Transaktionsgeschehen im deutschsprachigen Raum. Die M&A Review wird herausgegeben von Prof. Günter Müller-

Stewens, Universität St.Gallen, in Kooperation mit Prof. Gerhard Picot, Universität Witten-Herdecke. Sie erscheint in der

Verlagsgruppe Handelsblatt und wird unterstützt von Baker & McKenzie, einer der weltweit führenden Anwaltskanzleien.

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Reports

Standpunkt 1PPP – Ein Standard für M&A?(Prof. Dr. Gerhard Picot)

Recht & Steuern 2Managementbeteiligungsmodelle auf dem Prüfstand(Dr. Thomas Menke)

Strategien & Visionen 5Vom Potenzial zum Effekt – Integriertes und strukturiertes Synergiemanagement(Hubert Lechner, Dr. Arnt Meyer)

Industry Special 11Börseneinführungen, Going Privates und M&A-Transaktionen deutscher Brauereiunternehmen im Zeitraum 1870 - 2003Olaf Ehrhardt, Uwe Gronwald

Bewertung & Kapitalmärkte 16Der deutsche Leveraged Finance-Markt und die Beziehung zwischen Private Equity-Häusern und Anbietern von AkquisitionsfinanzierungDr. Martina Ecker, Moritz Freiherr Schenck zu Schweinsberg

Austria Column 24VA Tech und Telekom – die Dauerbrenner der österreichischen M&A-SzeneDr. Nikolaus S. Lang, Michael Plankensteiner

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Top Deals

Energiewirtschaft 29 Chemie 30 Pharma 30 Metallverarbeitung/Anlagenbau 32 Maschinenbau 32 Automobilindustrie 33 Elektrotechnik 34 Computerindustrie/Telekommunikation 34 Luft- und Raumfahrtindustrie 36 Baustoffindustrie 37 Holz, Papier und Verpackungen 38 Textil und Bekleidung 39 Nahrungs- und Genussmittel 40 Handel 41 Finanzdienstleistungen 41 Versicherungen 43 Transport und Verkehr 44 Dienstleistungen 45 Medien 47

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5Equity-Markt. Hierbei werden zwei-mal im Jahr die Pläne und Meinun-gen institutioneller Private Equity- Investoren in Nordamerika, Europa und dem asiatisch-pazifischen Raum erhoben.

Forschungsprojekt: Schlechtes Image der Private Equity Anbieter bei Familien-unternehmen

Gegenseitige emotionale Vorbe-halte, tief sitzendes Misstrauen und sich hartnäckig haltende Klischees dominieren nach wie vor das Ver-hältnis von Familienunternehmern und Private Equity-Investoren und verhindern dadurch eine partner-schaftliche Geschäftsbeziehung. Das zeigt ein vom KfW-Stiftungs-lehrstuhl für Entrepreneurial Finance und vom Center for Entrepreneu-rial and Financial Studies (CEFS) an der Technischen Universität Mün-chen in Kooperation mit Apax Part-ners durchgeführtes Forschungspro-jekt. Auslöser für die Analyse war in erster Linie die Frage, warum pri-vates Beteiligungskapital bei Famili-enunternehmern überwiegend auf Ablehnung stößt und beinahe die Hälfte aller Deals scheitert. Ratio-nale Argumente und die objekti-ven Rahmenbedingungen (chroni-sche Eigenkapitalschwäche, Basel II) liefern dafür keine schlüssige Begründung. Deshalb wurde erst-mals mit Hilfe psychologischer Kom-petenz geklärt, wo die Probleme liegen. „Ihr schlechtes Image bei mittelständischen Unternehmern haben sich die Private Equity-Anbie-ter zu einem Großteil selbst zuzu-schreiben“, resümiert Prof. Dr. Dr. Ann-Kristin Achleitner vom KfW-Stiftungslehrstuhl ein zentrales Ergebnis des Forschungsprojekts. „Es ist ihnen bisher nur in geringem Maße gelungen, sich in die Welt und die Kultur von Familienunter-nehmen hineinzuversetzen.“ Etli-che Fehlurteile würde es gar nicht geben, wären die Unternehmer besser über das Geschäft und die Vorgehensweise von Private Equity- Anbietern informiert. Ein aufeina-der Zugehen von beiden Seiten ist hier also in jedem Fall erstrebens- und wünschenswert.

Untersuchung: Wie sind Aktienoptionsprogramme zu bewerten?

Die neue Ausgabe des ZEW-Stock Option Watch befasst sich schwer-punktmäßig mit der Bewertung von Aktienoptionsprogrammen im Rahmen der Managementvergü-tung. Dabei geht es zum einen um die Anreize, die Stock Options auf das Verhalten des Managements ausüben und zum anderen um den Ausgleich der Interessen zwischen den Aktionären und dem Manage-ment. Das Zentrum für Europäi-sche Wirtschaftsforschung (ZEW) in Mannheim gibt zweimal im Jahr den Stock Option Watch als Beilage der ZEWnews heraus. Im ersten Arti-kel des Stock Option Watch stellt Alexander Koeberle-Schmid (Union Investment) neue Kriterien für die Bewertung von Aktienoptionspro-grammen für Mitarbeiter vor und gibt eine aktuelle Einschätzung zu den Aktienoptionsplänen der Unter-nehmen, die sich im EuroStoxx 50-Index befinden. Prof. Dr. Robert M. Gillenkirch (Universität Göttingen) setzt sich im zweiten Beitrag kri-tisch mit diesen Bewertungskriterien und insbesondere deren Anreizwir-kungen auseinander. Dirk Filbert und Michael H. Kramarsch (Towers Perrin) untersuchen in ihrem Bei-trag die langfristigen Anreizwirkun-gen von Stock Options und stellen Alternativen zu Aktienoptionsplä-nen dar. Im vierten Artikel unter-sucht Dr. Bernd Meyer (Deutsche Bank AG) die Transparenz bei so genannten Director’s Dealings, also Wertpapiergeschäften von Unter-nehmensinsidern, und analysiert die neuen europäischen Vorschriften.

EU-Länder einigen sich auf Fusionsrichtlinie

Bei Übernahmen deutscher Unterneh-men durch ausländische Konzerne ist künftig mit Einschränkungen bei der Arbeitnehmer-Mitbestimmung zu rechnen, so eine Meldung des Handelsblatts vom 26.11.2004. Die EU-Wirtschaftsminister beschlos-sen in Brüssel den Entwurf einer Fusionsrichtlinie, die Firmenver-

schmelzungen zwischen den EU-Ländern erleichtern soll. Kernpunkt des Gesetzgebungsprojekts ist die Regelung der Arbeitnehmerrechte bei grenzüberschreitenden Fusionen solcher Länder, die unterschiedliche Mitbestimmungsniveaus haben. Die Bandbreite innerhalb der EU ist über-aus groß. In Deutschland herrscht paritätische Mitbestimmung. Italien, Spanien und Litauen kennen über-haupt keine Arbeitnehmervertretung im Aufsichtsrat. In Zukunft soll in erster Linie der Grundsatz gelten, dass die beteiligten Unternehmen zunächst über das Mitbestimmungs-niveau des neuen Betriebs verhan-deln. Scheitern die Gespräche, bleibt das höhere Schutzniveau auch am neuen Sitz der Gesellschaft nur dann erhalten, wenn mindestens 33% der Belegschaft aus dem Land mit den ausgeprägteren Mitbestimmungsre-geln kommen. Für Länder wie Groß-britannien, Irland und Schweden, die kein System von Vorstand und Auf-sichtsrat haben, wurde vereinbart, dass ab der 33%-Schwelle mindes-tens ein Drittel des Verwaltungs-gremiums aus Arbeitnehmervertre-tern bestehen muss.

Ergebnisse des ersten „Global Private Equity- Barometer“

Institutionelle Anleger planen für 2005 höhere Investments in Pri-vate Equity und Hedge Fonds. Das ergab das erste Global Private Equity Barometer, veröffentlicht von Coller Capital, dem weltweit führenden Investor im Sekundärmarkt für Pri-vate Equity. Mindestens ein Vier-tel aller Anleger (Limited Partners, kurz ‘LP’) in Venture Capital Fonds und Buyout Fonds in Nordamerika, Europa und Asien-Pazifik erwar-ten von den Managern von Private Equity Fonds (General Partners, kurz ‘GP’) im Gegenzug allerdings güns-tigere Konditionen. Der Anteil der Investoren, die ein für sie vorteil-hafteres Konditionengefüge erwar-ten, ist besonders hoch in der Kate-gorie europäische Venture Capital Fonds mit 37% und bei den Gene-ralisten-Fonds bzw. Dachfonds mit 41%. Coller Capitals Global Private Equity Barometer bietet einen Ein-blick in weltweite Trends im Private

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1PPP – Ein Standard für M&A?

Nach Großbritannien, den Nie-derlanden und anderen EU-Mit-gliedstaaten entsteht nun auch

in Deutschland ein beachtlicher Markt für die Public Private Partnership (PPP) und zugleich ein spezifischer Standard für diesen besonderen Bereich der Mer-gers & Acquisitions.

Das bislang wohl größte derartige Pro-jekt einer privat finanzierten öffentli-chen Infrastruktur-Maßnahme ist der als Öffentlich Private Partnerschaft (ÖPP) ver-gebene Auftrag des Landkreises Offen-bach an den Mannheimer Dienstleister SKE GmbH Facility Management Services und die Essener Hochtief AG zur Sanie-rung und zum Betrieb von 90 Schulen mit einem Gesamtvolumen von mehr als 750 Mio. Euro in 15 Jahren. An der zu diesem Zweck als Joint Venture gegründeten Pro-jektgesellschaft Hochtief PPP Schulpart-ner GmbH ist auch der Landkreis Offen-bach mit 5,1% beteiligt.

Nach dem Vorbild von Großbritannien, wo bereits jede fünfte öffentliche Bau-investition als PPP-Projekt vergeben wird, stellt eine derartige langfristige Zusammenarbeit zwischen der öffent-lichen Hand und der Privatwirtschaft nicht zuletzt vor dem Hintergrund der angespannten Wirtschaftslage und dem Investitionsstau in der öffentli-chen Infrastruktur eine – mit Effzienz-gewinnen von 10-20 % – kostengüns-tige Alternative gegenüber dem Betrieb und dem Management der Einrichtun-gen durch die öffentliche Hand dar. Das Augenmerk von Bund, Ländern und Kommunen gilt dabei nach dem Maut-Desaster vornehmlich dem Hochbau. Dabei sind nach einer Darstellung der FAZ vom 03.11.2004 (Nr. 257, S. 14) noch sieben weitere Bau-Allianzen in Hessen und Nordrhein-Westfalen ver-einbart; dazu gehören das Bildungszen-trum Ostend in Frankfurt am Main (42 Mio. Euro), die Sanierung der Schulen Monheim (24 Mio. Euro), das Kreishaus Unna (20 Mio. Euro), der Neubau der

Schule und Sporthalle Frechen (16 Mio. Euro), der Neubau des Rathauses Glad-beck (16 Mio. Euro), die Sanierung und Erweiterung der Schulen in Witten (10 Mio. Euro) sowie die Sporthallen in Müns-ter (6,5 Mio. Euro).

Allerdings gelten die gleichen Überle-gungen auch für das Verkehrswesen, d.h. insbesondere für den öffentlichen Wege-, Straßen-, Autobahn-, Brücken- und Tunnelbau, sowie für die Bereiche der öffentlichen Gesundheit (Kranken-häuser), der Bildung, der öffentlichen Sicherheit, der Abfallwirtschaft und der Wasserversorgung.

Ein kürzlich für das Bundesministe-rium für Verkehr, Bau- und Wohnwe-sen (BMVBW) erstelltes Gutachten „PPP im öffentlichen Hochbau“ enthält kon-krete Vorschläge, wie PPP-Projekte in Deutschland durch

1. Überprüfung der vergabe-, steuer, zuwendungs-, haushalts- und kommunalrechtlichen Rahmen-bedingungen auf PPP-Hemmnisse

2. Etablierung eines standardisierten Wirtschaftlichkeitsvergleichs zwi-schen öffentlicher Lösung und pri-vatwirtschaftlicher Alternative und

3. den Aufbau eines PPP-Kompetenz-

Netzwerkes

erfolgreich ausgebaut werden kön-nen.

Die EU-Kommission hat mit dem „Grün-buch zu öffentlich-privaten Partnerschaf-ten und den gemeinschaftlichen Rechts-vorschriften für öffentliche Aufträge und Konzessionen“ die Diskussion über Public Private Partnerships angestoßen, und zwar zum Zwecke der EU-einheitlichen Regelung und Anwendung der Grund-sätze der Transparenz, der Gleichbehand-lung und der Verhältnismäßigkeit vor dem Hintergrund der Niederlassungsfreiheit und der Dienstleistungsfreiheit.

Angesichts des Strebens nach moder-nem und effizientem Verwaltungshan-deln der öffentlichen Hand sowie den beihilfe-, ausschreibungs- und vergabe-rechtlichen Fragestellungen ist es nicht verwunderlich, dass „PPP“ bislang vor-nehmlich als öffentlich-rechtliche Thema-tik behandelt worden ist. Dies gilt auch für den im Auftrage der Bundesregierung, der Bundesländer und der kommunalen Spitzenverbände sowie der Spitzenver-bände der Bau- und Bankwirtschaft erar-beiteten und von ihnen einstimmig als gemeinsamen Standard angenommenen Leitfaden für PPP-Maßnahmen im öffent-lichen Hochbau.

Allerdings darf dies nicht den Blick dafür verstellen, dass insbesondere der als Öffentlich Private Partnerschaft (ÖPP) vergebene Projektauftrag, gele-gentlich auch als „PPP-Gesellschaftsmo-dell“ oder als „gemischtwirtschaftliches Modell“ bezeichnet, letztlich eine pri-vatrechtliche Konstruktion darstellt, bei der sich die öffentliche Hand unmittelbar an der Projektgesellschaft beteiligt. Inso-fern sind – und dies kann nicht deutlich genug betont werden – bei der Verhand-lung und Gestaltung derartiger Projekt-verträge sämtliche Instrumente und Tech-niken zu berücksichtigen, die bereits aus dem Blickwinkel der Mergers & Acquisiti-ons notwendigerweise zu beachten und zur Erreichung optimaler (Gesellschafts-) Strukturen zu berücksichtigen sind.

Vor allem gilt dies im Hinblick auf die beim (Contractual- und Equity-) Joint Venture und bei der strategischen Alli-anz – als empirisch häufigste Formen der Unternehmenskooperationen – sowie bei Beteiligungen an und Übernahmen von Unternehmen zu beachtenden Beson-derheiten.

Insofern wäre es wünschenswert und zu begrüßen, wenn die PPP-Diskussion nin Zukunft durch die spezifischen wirt-schaftlichen und wirtschaftsrechtlichen M&A-Aspekte angereichert werden könnte.

Gerhard Picot

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Managementbeteiligungsmodelle auf dem PrüfstandDr. Thomas Menke*, Baker & McKenzie LLP, Düsseldorf

1. Einleitung

Ein Urteil des OLG Frankfurt am Main vom 23. Juni 20041 hat jüngst insbesondere die Private Equity-/Ven-ture Capital-Branche in Deutschland in Aufregung ver-setzt. Nach dieser Entscheidung sollen Management-beteiligungsmodelle, die einem Geschäftsführer eines Unternehmens den Erwerb einer Beteiligung an dem von ihm geleiteten Unternehmen ermöglichen, ihn aber zugleich zur Rückgabe dieser Beteiligung im Falle eines Verlustes seiner Geschäftsführerposition verpflichten, unzulässig sein. Die zugrundeliegenden Verträge, so das Oberlandesgericht, verstießen gegen die „guten Sitten“ und seien daher gemäß § 138 BGB nichtig. Damit steht das OLG Frankfurt in offenem Widerspruch zu dem OLG Düsseldorf, dass in einer Entscheidung vom 16. Januar 2004,2 die das gleiche Managementbeteiligungsmo-dell betraf wie die Entscheidung des OLG Frankfurt, die gegenteilige Auffassung vertreten hatte. In beiden Ver-fahren ist nunmehr die Revision beim Bundesgerichts-hof anhängig.

Managementbeteiligungsmodelle, die mit einer gesell-schaftsrechtlichen Beteiligung des Geschäftsführers an dem von ihm geleiteten Unternehmen „auf Zeit“ ver-bunden sind, sind ein verbreitetes Gestaltungsmittel, um dem Management einen Anreiz zur Steigerung des Unter-nehmenswertes zu geben. Eine weite Verbreitung haben derartige Modelle insbesondere im Zusammenhang mit Management-Buy-Outs (MBOs) unter Beteiligung von Pri-vate Equity-/Venture Capital-Investoren. Gegenüber der klassischen Tantieme oder anderen – auf schuldrechtli-cher Ebene einsetzenden – erfolgsabhängigen Vergütun-gen hat die gesellschaftsrechtliche Beteiligung vor allem steuerliche Vorteile.3 Daneben mag eine gesellschafts-rechtliche Beteiligung auch zu einer höheren Identifika-tion des Managers mit „seinem“ Unternehmen führen, insbesondere die Möglichkeit, sich selbst im Geschäftsver-kehr als „geschäftsführender Gesellschafter“ des Unter-nehmens zu bezeichnen.4

Stein des Anstoßes ist für das OLG Frankfurt die Tatsa-che, dass im Falle eines Widerrufs der Bestellung des Geschäftsführers (die nach § 38 Abs. 1 GmbHG jederzeit durch den Mehrheitsgesellschafter beschlossen werden kann) die von ihm gehaltene Beteiligung automatisch an

den Mehrheitsgesellschafter zurückfällt, die Gesellschaf-terstellung damit stets unter dem „Damoklesschwert“ der Beendigung der Geschäftsführerstellung steht.

Dies allerdings ist eine notwendige Bedingung eines jeden Managementbeteiligungsprogramms. Verbliebe die gesell-schaftsrechtliche Beteiligung auch nach dessen Ausschei-den bei dem Geschäftsführer, wäre kein Raum mehr für eine Unternehmensbeteiligung auch der nachfolgenden Geschäftsführergenerationen. Kein Unternehmensinha-ber möchte sich im Übrigen der Gefahr aussetzen, eine vielleicht im Unfrieden als Geschäftsführer ausgeschie-dene Person dauerhaft als (unter Umständen querulato-rischen) Minderheitsgesellschafter im Unternehmen zu behalten. Schließlich wird ein Verbleiben in der Gesell-schafterstellung im Regelfall auch nicht im Interesse des ausscheidenden Geschäftsführers liegen, da die von ihm gehaltene Minderheitsbeteiligung kaum fungibel ist und er nach seinem Ausscheiden auf die Geschäftsführung des Unternehmens und mithin die Wertentwicklung der Gesellschaft sowie der von ihm daran gehaltenen Betei-ligung keinen Einfluss mehr nehmen kann.

Sollte sich das OLG Frankfurt mit seiner Auffassung vor dem Bundesgerichtshof durchsetzen, würden Manage-mentbeteiligungsmodelle der geschilderten Art vom Markt verschwinden. Es bliebe dann lediglich die Möglichkeit, ergebnisabhängige Vergütungen auf schuldrechtlicher Ebene mit dem Management zu vereinbaren (Tantieme-vereinbarungen). 2. Sachverhalt

Ein paar Erläuterungen zu dem den Entscheidungen der Oberlandesgerichte Frankfurt und Düsseldorf zugrunde-liegenden Sachverhalt: Das beklagte Unternehmen (in beiden Fällen identisch) betreibt eine Handelskette; jede

* Autorenkontakt: Thomas.Menke@BAKERNET.com Dr. Thomas Menke ist Partner bei Baker & Mc Kenzie LLP1 ZIP 2004, 1801 ff.2 ZIP 2004, 1804 ff.3 Vgl. Kowalski / Bormann, GmbHR 2004, 1438, 1441.4 Dieses Argument wurde vom OLG Frankfurt in relativ zynischer Weise für irrelevant

erklärt: „Was bleibt ist allein ein möglicherweise gesteigertes Ansehen des örtli-chen Geschäftsführers in den Augen wenig informierter Dritter, das allenfalls seiner Eitelkeit, sollte er zur Eitelkeit neigen, zu schmeicheln geeignet ist, dessen allenfalls geringe motivationsbildende Wirkung der Senat aber nicht als ausreichend betrach-tet, um sie rechtlich zu schützen.“ (ZIP 2004, 1801, 1803)

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3einzelne „Filiale“ der Handelskette ist dabei als eigen-ständige GmbH organisiert, an der die Beklagte jeweils eine Beteiligung von mindestens 90% hält. Bis zu 10% des Stammkapitals der Filiale werden von dem lokalen Geschäftsführer gehalten. Der Geschäftsführer ist am Gewinn der Filiale entsprechend dem Umfang seiner Beteiligung beteiligt; an einem Verlust nimmt er hinge-gen nicht teil. Der auf die Beteiligung des Geschäftsfüh-rers entfallende Gewinn wird jeweils vollständig ausge-schüttet. Die Gesellschaften sind, im Verhältnis zu ihrer Geschäftstätigkeit, unterkapitalisiert; die Finanzierungs-verantwortung liegt vollständig bei der Mehrheitsgesell-schafterin.

Die Übertragung eines Geschäftsanteils auf den Geschäfts-führer erfolgt nach dem Abschluss eines Anstellungsver-trages und zeitgleich mit dem Abschluss eines weiteren Vertrages, in dem der Geschäftsführer dem Mehrheitsge-sellschafter unwiderruflich anbietet, den Geschäftsanteil zurück zu erwerben, wenn der Geschäftsführer aus der Geschäftsführung der Gesellschaft ausscheidet. Der „Ein-stiegspreis“, d.h. der von dem Geschäftsführer bei Über-nahme des Geschäftsanteils zu zahlende Kaufpreis, ist im Wesentlichen identisch mit dem Nominalwert des über-nommenen Anteils. Der „Ausstiegspreis“ hingegen lag in den beiden durch die Oberlandesgerichte Frankfurt und Düsseldorf zu beurteilenden Fällen wesentlich über dem Einstiegspreis, blieb aber immer noch deutlich hinter dem Verkehrswert zurück. Die der Rückübertragung zugrun-deliegenden Verträge sahen insoweit vor, dass der Rück-kaufpreis für die Anteile das zehnfache des Nominalbe-trags der Anteile nicht übersteigen soll. 3. Kritik

Um es vorwegzunehmen: Ich halte die vom OLG Frank-furt vertretene Auffassung für nicht haltbar. Das Gericht beurteilt einen Aspekt von Managementbeteiligungsmo-dellen, nämlich das Zurückfallen der vom Geschäftsführer gehaltenen gesellschaftsrechtlichen Beteiligung an den Mehrheitsgesellschafter im Zeitpunkt seines Ausscheidens aus der Geschäftsführung, isoliert, ohne diese Modelle in ihrer Gesamtheit umfassend rechtlich zu würdigen. 3.1 Die Argumentation des OLG Frankfurt

Das OLG Frankfurt beruft sich zur Begründung seiner Entscheidung auf die Rechtsprechung des Bundesge-richtshofs zu sog. „Hinauskündigungsklauseln“. Darun-ter sind Vereinbarungen in einem Gesellschaftsvertrag zu verstehen, die einem (oder mehreren) Gesellschafter(n) das Recht geben, einen (oder mehrere) andere(n) Gesell-schafter nach freien Ermessen aus der Gesellschaft aus-zuschließen, d.h. ohne dass ein sachlich rechtfertigender Grund für einen derartigen Ausschluss besteht. Derartige Hinauskündigungsklauseln sind nach der Rechtsprechung des Bundesgerichtshofs regelmäßig sittenwidrig und des-wegen gemäß § 138 Abs. 1 BGB nichtig, sofern nicht im Einzelfall für eine solche Regelung wegen „außerge-

wöhnlicher Umstände“ sachliche Gründe bestehen.5 Der Grund, warum der Bundesgerichtshof die Nichtigkeit der-artiger Klauseln annimmt, liegt in der Befürchtung, dass der jederzeit mögliche Ausschluss aus der Gesellschaft als Druckmittel gegenüber den betroffenen Gesellschaf-tern benutzt werden kann, diese daher unter Umstän-den in ihrer Entschließungsfreiheit beeinträchtigt werden und sich letztlich ganz den Wünschen und Vorstellun-gen des Mitgesellschafters, dem das Ausschließungsrecht zusteht, unterordnen.

Das OLG Frankfurt vertritt, wie auch im Ausgangspunkt das OLG Düsseldorf, die Auffassung, dass die von den Geschäftsführern bereits zum Zeitpunkt des Erwerbs ihres Anteils abzugebenden unwiderruflichen Angebote auf Rückübertragung dieses Anteils an den Mehrheitsgesell-schafter für den Fall eines Verlustes ihrer Geschäftsführer-stellung wirtschaftlich Hinauskündigungsklauseln gleich-zusetzen sind. Darüber hinaus ist das OLG Frankfurt im Gegensatz zum OLG Düsseldorf der Ansicht, dass das von der Beklagten verfolgte Managementbeteiligungs-modell keinen hinreichenden sachlichen Grund für eine solche Hinauskündigungsklausel darstelle. Mit einer gesellschaftsrechtlichen Beteiligung des Geschäftsfüh-rers an dem von ihm geleiteten Unternehmen verbundene Managementbeteiligungsmodelle böten, so das Oberlan-desgericht, keine „rechtlich schützenswerten Vorteile“ gegenüber einer Tantiemeregelung; die Tatsache, dass der Geschäftsführer aufgrund eines derartigen Modells die Möglichkeit hat, im Verkehr als „geschäftsführender Gesellschafter“ aufzutreten, sei als bloßes Affektionsin-teresse rechtlich nicht von Belang.6

Eine kleinere Pikanterie am Rande: Auch die Entschei-dung des OLG Frankfurt gab dem klagenden Geschäfts-führer letztlich Steine statt Brot. Obwohl das Gericht dem Geschäftsführer insoweit gefolgt ist, als es die Unwirk-samkeit des Rückübertragungsvertrages aufgrund „Sitten-widrigkeit“ annahm, hat das Gericht letztlich die Klage des Geschäftsführers abgewiesen. Dieser hatte bean-tragt festzustellen, er sei aufgrund der Unwirksamkeit des Rückübertragungsvertrages weiterhin Gesellschafter des Unternehmens. Das Gericht kam jedoch zu der Über-zeugung, dass der Rückübertragungsvertrag mit dem (in engem zeitlichen und sachlichen Zusammenhang abge-schlossenen) Vertrag über den Erwerb des Geschäftsan-teils eine rechtliche Einheit bilde, mit der Folge, dass die Nichtigkeit des Rückübertragungsvertrages auch die Nich-tigkeit des Erwerbsvertrages zur Folge hat (§ 139 BGB). Mit anderen Worten, da der Geschäftsführer nach Auf-fassung des Gerichts zu keinem Zeitpunkt Gesellschafter des Unternehmens geworden war, war seine auf Fest-stellung eben dieser Gesellschaftereigenschaft gerichtete Klage abzuweisen. Im Ergebnis hat der Geschäftsführer das mit seiner Klage letztlich angestrebte Ziel, nämlich

5 Vgl. BGHZ 68, 212, 215; 81, 263, 266 f.; 112, 103, 108; jüngst bestätigt und kon-kretisiert in einer Entscheidung vom 8. März 2004, ZIP 2004, 903, 904.

6 OLG Frankfurt, ZIP 2004, 1801, 1803.

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einen höheren Kaufpreis für seinen Geschäftsanteil zu erzielen, damit nicht erreicht.7

3.2 Stellungnahme

Die Entscheidung des OLG Frankfurt ist nicht haltbar. Die mit Managementbeteiligungsmodellen notwendigerweise verbundene Verpflichtung zur Rückübertragung der von dem Geschäftsführer zu Beginn seiner Tätigkeit über-nommenen gesellschaftsrechtlichen Beteiligung ist nur bei oberflächlicher Betrachtung einer gesellschaftsrecht-lichen Hinauskündigungsklausel gleichzusetzen. Wirt-schaftlich betrachtet handelt es sich bei der Beteiligung des Geschäftsführers an dem von ihm geleiteten Unter-nehmen im Rahmen eines solchen Modells jedoch um etwas völlig anderes als eine „normale“ gesellschafts-rechtliche Beteiligung, nämlich um eine besondere Form der erfolgsabhängigen Vergütung eines angestellten (Fremd-)Geschäftsführers. Diese muss selbstverständlich mit dem Zeitpunkt des Ausscheidens des Geschäftsfüh-rers aus seinem Amt enden. Eine derartige Gestaltung ist rechtlich aus einem anderen Blickwinkel zu betrach-ten als eine gesellschaftsvertragliche Hinauskündigungs-klausel. Solche Managementbeteiligungsmodelle mit dem Kainsmal der „Sittenwidrigkeit“8 zu versehen, erscheint letztlich abwegig.

Dieses Ergebnis lässt sich auch mit einer spezifisch gesell-schaftsrechtlichen Argumentation gut begründen. Zu diesem Zweck muss man sich noch einmal die Ratio der Rechtsprechung des Bundesgerichtshofs zu den (nur aus-nahmsweise zulässigen) gesellschaftsvertraglichen Hinaus-kündigungsklauseln vor Augen führen. Zentrales Argu-ment für die restriktive Behandlung derartiger Klauseln durch den Bundesgerichtshof ist die mit solchen Klauseln regelmäßig verbundene Beeinträchtigung der Entschlie-ßungsfreiheit des Gesellschafters; der von einem jederzei-tigen „Rauswurf“ durch seine Mitgesellschafter bedrohte Gesellschafter läuft Gefahr, sich ganz den Wünschen und Vorstellungen dieser Mitgesellschafter unterordnen zu müssen und daher die mit seiner Beteiligung verbun-denen Rechte und Pflichten nicht auszuüben zu können bzw. zu vernachlässigen. Ist die Hinauskündigungsklau-sel noch dazu mit einer restriktiven Abfindungsregelung verbunden, d.h. erhält der Gesellschafter im Falle seines Ausscheidens nur einen unter dem Verkehrswert seiner Beteiligung liegenden Betrag,9 verstärkt sich der Anpas-sungsdruck auf den Gesellschafter nochmals.

Ein derartiger Anpassungsdruck ist selbstverständlich auch bei den Managementbeteiligungsmodellen vorhanden; er ergibt sich jedoch nicht – jedenfalls nicht in erster Linie – aus dem jederzeit möglichen Verlust der gesell-schaftsrechtlichen Beteiligung, sondern aus dem mög-lichen Verlust der Geschäftsführerposition (der der Ver-lust der Beteiligung lediglich nachfolgt).10 Die Tatsache wiederum, dass ein Geschäftsführer jederzeit durch die Gesellschafter abberufen werden kann, ergibt sich unmit-telbar aus dem Gesetz (§ 38 Abs. 1 GmbHG). Das Gesetz

erwartet von dem Geschäftsführer, dass er diesem Druck standhält und beispielsweise trotz der Möglichkeit der jederzeitigen Abberufung gesetzeswidrige Anweisungen seiner Gesellschafter nicht befolgt, sondern deren Umset-zung verweigert.11 Im Übrigen ist mit einer Beteiligung von weniger als 10% des Stammkapitals ohnehin kein wesentlicher Einfluss auf die Gesellschaft verbunden, so dass nennenswerte Gesellschafterrechte durch die „Hin-auskündigungsklausel“ nicht betroffen sind.12

Schließlich ist auch die mit der zwangsweisen Rücküber-tragung der Beteiligung an den Mehrheitsgesellschafter im Rahmen eines Managementbeteiligungsmodells ver-bundene Abfindungsbeschränkung nicht zu beanstan-den. Abfindungen unter Verkehrswert sind nicht per se unzulässig; auch insoweit sind die besonderen Umstände des Einzelfalls zu beachten. Der Erwerb der Beteiligung durch die Geschäftsführer erfolgte zu dem Nominalwert des Anteils bzw. zu einem geringfügig darüber liegen-den Betrag. Als Abfindung (nach nur wenigen Jahren Tätigkeit) erhielten die Geschäftsführer als Rückkaufpreis das zehnfache des Nominalwerts. Dies erscheint als eine mehr als angemessene Verzinsung des Kapitaleinsatzes der Geschäftsführer. Der Bundesgerichtshof hat im Jahr 199013 in einem vergleichbaren Fall entschieden, dass in so einer Konstellation darauf abzustellen ist, ob die gesamten (Gehalts- und Gewinn-) Bezüge des Gesell-schafter-Geschäftsführers, die dieser während der Dauer seines Anstellungsverhältnisses erhalten hat, angemes-sen sind. Ist dies der Fall, so ist nicht zu beanstanden, wenn der Geschäftsführer an dem Wertzuwachs seines Anteils während der Dauer seiner Anstellung (ganz oder teilweise) nicht beteiligt wird.

Die gesellschaftsrechtliche Beteiligung ist im Rahmen eines Managementbeteiligungsmodells lediglich Teil eines Kompensationspaketes für den Geschäftsführer, welches aus dem Geschäftsführergehalt, der auf die Beteiligung des Geschäftsführers entfallenden Dividende und schließ-lich der Wertsteigerung der gesellschaftsrechtlichen Betei-ligung besteht. Ist dieses „Gesamtpaket“ angemessenen, ist die Beschränkung der Teilhabe des Geschäftsführers an der Wertsteigerung seines Anteils rechtlich nicht zu beanstanden.

7 Was im Übrigen zu der interessanten Frage führt, wem die durch den Geschäftsfüh-rer während seiner Zeit als „Scheingesellschafter“ vereinnahmten Dividenden zuste-hen und ob der Geschäftsführer den von ihm vereinnahmten Rückkaufpreis für den Geschäftsanteil (ggf. abzüglich des Erwerbspreises) an den Mehrheitsgesellschafter auszukehren hat. Vgl. dazu Kowalski/Bormann, GmbHR 2004, 1438, 1442 f.

8 Nach der Rechtsprechung bereits des Reichsgerichts ist ein Rechtsgeschäft dann wegen eines Verstoßes gegen die guten Sitten gemäß § 138 Abs. 1 BGB nichtig, wenn es gegen das „Anstandsgefühl aller billig und gerecht Denkenden“ verstößt (RGZ 80, 219, 221).

9 Zu der Frage der Zulässigkeit von Abfindungen unter Verkehrswert vgl. Goette, Die GmbH, 2. Aufl. 2002, § 6 Rn. 58 ff; Kort, in: Münchener Handbuch des Gesellschafts-rechts, Band 3, 2. Aufl. 2002, § 24 Rn. 47 ff.

10 So auch Kowalski/Bormann, GmbHR 2004, 1438, 1441. 11 So ausdrücklich § 43 Abs. 3 Satz 3 GmbHG für den Fall von Weisungen der Gesell-

schafter, die gegen den Grundsatz der Kapitalerhaltung gemäß § 30 Abs. 1 GmbHG verstoßen. Der Rechtsgedanke ist jedoch verallgemeinerbar; vgl. Zöllner, in: Baum-bach/Hueck, GmbHG, 17. Aufl. 2000, § 37 Rn. 12.

12 Kowalski/Bormann, GmbHR 2004, 1438, 1441.13 BGHZ 112, 103, 112; vgl. auch Goette, DStR 1997, 336, 338; Schäfer/Hillesheim,

DStR 2003, 2122, 2124.

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5 4. Zusammenfassung

Das Zivilrecht ist von dem Grundsatz der Vertragsfrei-heit beherrscht. Sofern kein ausdrückliches gesetzliches Verbot vorliegt, ist daher jede vertragliche Ausgestal-tung des Verhältnisses zwischen einem Unternehmen und seinem Management rechtlich zulässig. Bei den Manage-mentbeteiligungsmodellen, die Gegenstand der zitierten Entscheidungen der Oberlandesgerichte Frankfurt und Düsseldorf waren, kann allenfalls die Generalklausel des § 138 BGB die Unwirksamkeit der Managementbeteili-gung zur Folge haben. Dass derartige Modelle, insbeson-dere das automatische Zurückfallen der vom Geschäfts-führer gehaltenen gesellschaftsrechtlichen Beteiligung an den Mehrheitsgesellschafter im Zeitpunkt seines Aus-scheidens aus der Geschäftsführung, dem „Anstandsge-

fühl aller billig und gerecht Denkenden“ widersprechen und mithin „sittenwidrig“ sein sollen, erscheint abwegig. Die vom OLG Frankfurt gezogene Parallele zu den gesell-schaftsrechtlichen Hinauskündigungsklauseln ist schon vom Ansatz her verfehlt und hält auch einer spezifisch gesellschaftsrechtlichen Analyse nicht stand.

Es bleibt zu hoffen, dass der Bundesgerichtshof, der das abschließende Wort in dieser Sache haben wird, der hier vertretenen Auffassung folgt. In jedem Fall ist die Tatsa-che, dass der Bundesgerichtshof die Gelegenheit zu einem klärenden Wort erhalten wird, zu begrüßen, weil damit jedenfalls die die Praxis derzeit beherrschende Rechts-unsicherheit aufgrund der sich widersprechenden Ent-scheidungen der Oberlandesgerichte Frankfurt und Düs-seldorf beendet wird.

1. Einleitung

Synergiepotenziale stellen die wesentliche Triebkraft für die meisten Unternehmenszusammenschlüsse, Beteiligungs-käufe und Kooperationen dar. Aus der Existenz dieser Potenziale wird sowohl intern als auch extern die Hoff-nung genährt, die Verbindung der beteiligten Unterneh-men könne für eine Wertsteigerung und eine erhöhte Wettbewerbsfähigkeit sorgen. Verschiedene empirische Studien und praktische Erfahrungen von Unternehmen zeigen jedoch, dass die in der Pre Merger-Phase identifi-zierten Synergiepotenziale in der Post Merger-Phase nicht oder nicht im erhofften Umfang gehoben werden.1 Aus den Potenzialen wurden keine nachvollziehbaren Effekte. Dies liegt ohne Zweifel unter anderem daran, dass die positiven Synergiepotenziale anfangs überschätzt und die negativen Synergiepotenziale entweder unterschätzt oder gar ignoriert wurden.2 Die Gesamtbilanz der Synergiepo-tenziale verschlechterte sich dadurch nachträglich deut-lich. Manche Transaktion wäre dann vielleicht nicht durch-geführt worden.

Im Zentrum des vorliegenden Beitrags steht jedoch das unbefriedigende Management von tatsächlich realisierba-

ren Synergiepotenzialen. Die Praxis zeigt, dass neben einer falschen Einschätzung von Synergiepotenzialen das konse-quente Schöpfen vorhandener Synergiepotenziale erheb-liche Mängel aufweist. So führen mehr als 85% der Prak-tiker enttäuschte Synergiehoffnungen auf Fehler bei der Realisierung zurück.3 Auch halten nur 7% der relevanten Unternehmen das Synergiemanagement und -controlling für eine wichtige Aufgabe.4 In einer anderen Studie bemän-geln 49% der Befragten die Kompetenz des Managements, Veränderungsprozesse in der neuen Organisation durch-zuführen und die erhofften Synergien zu heben.5 Viele Manager scheinen die Auffassung zu vertreten, dass sich

Vom Potenzial zum Effekt -Integriertes und strukturiertes SynergiemanagementHubert Lechner* und Dr. Arnt Meyer, Haarmann Hemmelrath Management Consultants GmbH, München

* Autorenkontakt: hubert.lechner@haarmannhemmelrath.com1 Vgl. beispielsweise Clever, H. (1993): Fusionen erfolgreich gestalten – Prozess eines

erfolgreichen Post-Merger-Management, in: Frank, G. M. / Stein, I.: Management von Unternehmensakquisitionen, Stuttgart, S. 122ff.

2 Vgl. exemplarisch Porter, M.E. (1987): Diversifikation – Konzerne ohne Konzept, in: Harvard Manager, Nr. 4, S. 35; Köppen, J. / zu Knyphausen-Aufseß, D. (2004): Akqui-sitionsprämien und Lebensdauer von Synergien entscheiden über Erfolg eines Mer-gers, in: M&A Review, Nr. 11, S. 467; Towers Perrin (2002): Die Rolle von Human Resources bei Mergers & Acquisitions. Frankfurt am Main, S. 9f.

3 Vgl. Rodermann, M. (1997): Strategisches Synergiemanagement, Wiesbaden, S. 173ff.4 Vgl. Jansen, S. A. (2002): Post Merger Audit: Überlebenstraining, in: M&A Review,

Nr. 5, S. 265.5 Vgl. Towers Perrin (2002): Die Rolle von Human Resources bei Mergers & Acquisiti-

ons. Frankfurt am Main, S. 9f.

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6 die identifizierten Synergiepotenziale schon automatisch einstellen. Tatsächlich ist dieser Automatismus aber häufig nur bei den negativen Synergiepotenzialen zu beobach-ten, während die positiven Synergiepotenziale aktiv und zielgerichtet gehoben werden müssen.6

2. Realisierung von Synergien als Management-Herausforderung

Aus der mangelhaften Realisierung von Synergiepoten-zialen und den dafür geäußerten Gründen kann der Schluss gezogen werden, dass Unternehmen ein syste-matisches Synergiemanagement bisher nicht oder nur ungenügend verfolgen. Dabei kann Synergiemanage-ment grundsätzlich so verstanden werden, dass es die Identifikation von Synergiepotenzialen, die Beurteilung und Quantifizierung von Synergiepotenzialen7 sowie die Generierung von Synergieeffekten durch Realisie-rung von Synergiepotenzialen8 umfasst. Im weiteren soll eine engere Interpretation von Synergiemanage-ment zugrunde gelegt werden. In diesem Sinne dient ein Synergiemanagement dann vor allem dazu, das Pro-blem der Realisierung von Synergien durch die konsis-tente und konsequente Ableitung von erforderlichen Maßnahmen sowie deren permanente Überwachung und ggf. Anpassung zu lösen. Dabei sehen sich die für das Synergiemanagement verantwortlichen Mitarbeiter insbesondere einer internen Anreizproblematik sowie unvollständigen Informationen und instabilen Rahmen-bedingungen gegenüber.

2.1 Anreizproblem

Synergiemanagement bedeutet, gewollte (wertsteigernde) Veränderungen im Unternehmen bewusst und gezielt zu koordinieren. Hierbei sind Widerstände seitens betrof-fener Mitarbeiter unvermeidbar, da die initiierten Ver-änderungen häufig nicht win-win-Situationen darstel-len, sondern mit individuellen Nachteilen verbunden sein können. Einzelne Mitarbeiter werden zur Vermeidung der aus ihrer Sicht nachteiligen Veränderungen diese blockieren oder gar sabotieren. Es konstituiert sich ein wandelbezogenes Anreizproblem, das auf das Synergie-management einwirkt.

Eine zusätzliche und für das Synergiemanagement komplexere Variante der Anreizproblematik ist bei bereichsübergreifenden Synergiepotenzialen zu beo-bachten. Diese zeichnen sich dadurch aus, dass sie nur im Zusammenspiel der für die betroffenen Berei-che zuständigen Personen geschöpft werden können. Sind die zu schöpfenden Synergiepotenziale aber asym-metrisch auf die Bereiche verteilt (und dies entspricht der Regel), wird auch die Motivation für eine bereichs-übergreifende Zusammenarbeit ungleich ausgeprägt sein. Dies kann zu einem zeitlichen und ggf. auch per-sonellen oder materiellen Mehraufwand führen, der die angestrebten Synergieeffekte wertmäßig reduziert. Bereichsübergreifendes Synergiemanagement ist dem-

nach ohne zusätzliche Anreize ein „Nährboden“ für opportunistisches Verhalten.9

Schließlich ist zu beachten, dass das Thema Synergie gern in den Hintergrund gedrängt wird, wenn man sich erst einmal im Tagesgeschäft befindet. Der Druck des Tagesgeschäftes absorbiert das Bemühen, die identifi-zierten Synergiepotenziale in Effekte umzuwandeln. Das mit dem Tagesgeschäft verbundene Anreizsystem kann folglich zu Zielkonflikten mit dem Anreizsystem Syner-giemanagement führen.

2.2 Unvollständige Informationen und instabile Rahmenbedingungen

Synergiemanagement erfolgt in der Praxis häufig unter den Bedingungen unvollständiger Informationen und komplexer, sowohl quantitative als auch qualitative Syn-ergieelemente umfassender Planungssituationen. Das für das Synergiemanagement verantwortliche Management verfügt zumeist nicht über ausreichende Informationen, um den Stand der Synergierealisierung einschätzen und ggf. erforderliche Anpassungsmaßnahmen treffen zu können. Dies kann zum einen auf der als gering ange-sehenen Bedeutung und empirischen Verbreitung eines Synergiecontrollings beruhen.10 Zum anderen ist die Ursa-che auch in der fehlenden Gesamtkoordination und inte-grierten Betrachtung des Synergiemanagements zu sehen: Häufig starten Unternehmen zur Schöpfung der Synergie-potenziale verschiedene Projekte in verschiedenen Berei-chen, die aber unabhängig voneinander bleiben und nicht integriert beobachtet und gesteuert werden. Fehleinschät-zungen und Fehlentscheidungen können die Folge sein. Um sie zu vermeiden, ist die Informationslage sowohl quantitativ als auch qualitativ zu optimieren und zen-tral zu koordinieren.

Instabile Rahmenbedingungen können das Bemühen um eine verbesserte Informationssituation weiter erschwe-ren. Sie begründen sich mit dem komplexen Ursache-Wir-kungsgefüge, in welches das Unternehmen als Ganzes und die ursprünglich identifizierten Synergiepotenziale eingebettet sind. Aus einer systemischen Perspektive gese-hen verändert sich ein Unternehmen ständig, so dass auch Strategie, Strukturen und Prozesse variieren. Diese stellen aber für die Identifikation und Realisierung von Syner-giepotenzialen häufig den Orientierungspunkt dar. Mit zunehmender Dynamik eines Unternehmens steigt auch die Gefahr, dass die im Rahmen des Synergiemanage-ments zu schöpfenden Synergiepotenziale zum beabsich-

6 Vgl. Lechner, H./Meyer, A. (2003): Quantifizierung von Synergiepotenzialen bei Unter-nehmenszusammenschlüssen, in: M&A Review, Nr. 8/9, S. 316.

7 Zur Beurteilung und Quantifizierung vgl. Lechner, H. / Meyer, A. (2003): Quantifi-zierung von Synergiepotenzialen bei Unternehmenszusammenschlüssen, in: M&A Review, Nr. 8/9, S. 311-316.

8 Vgl. Biberacher, J. (2003): Synergiemanagement und Synergiecontrolling, München, S. 96f.

9 Vgl. Rodermann, M. (1997): Strategisches Synergiemanagement, Wiesbaden, S. 228f.

10 Vgl. Jansen, S. A. (2002): Post Merger Audit: Überlebenstraining, in: M&A Review, Nr. 5, S. 267.

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7tigten Zeitpunkt der Schöpfung durch den unternehme-rischen Wandel nicht mehr realisierbar oder lokalisierbar sind. Ein erfolgreiches Synergiemanagement muss folg-lich berücksichtigen, dass Synergien nur schwer isoliert zu betrachten sind und nicht als zeitlich und räumlich konstant angesehen werden können.

Aus den beschriebenen Herausforderungen lässt sich die Notwendigkeit eines strukturierten und in die Unterneh-mensabläufe integrierten Vorgehens ableiten. Nur die Kombination von Synergiemanagement und Synergie-controlling, die klare und integrative Zuweisung von Ver-antwortlichkeiten für das Synergiemanagement sowie die konfliktfreie Gestaltung des Anreizsystems kann die Erfolgsaussichten bezüglich der Schöpfung von Syner-giepotenzialen signifikant verbessern. Dabei sind einige Grundprinzipien zu beachten, wenn sich der Synergie-effekt im Unternehmen voll entfalten soll. Hierzu gehört zum Beispiel, dass Führungskräfte und Mitarbeiter ein gemeinsames Verständnis für das Synergiemanagement und die damit verbundenen Veränderungsprozesse brau-chen. Zudem ist es erforderlich, dass das Management die Rahmenbedingungen für das Synergiemanagement definiert und erforderliche Entscheidungen trifft. Schließ-lich sollten die für ein effektives Synergiemanagement benötigten Informationen über Rahmenbedingungen, Entscheidungswege, Leistungsunterschiede und Status-berichte im Prozess offengelegt und damit den mit dem Synergiemanagement befassten Mitarbeitern zugänglich gemacht werden.11

3. Synergiemanagement

Abgeleitet aus den in Abschnitt 2 genannten Heraus-forderungen sollte ein effektives und effizientes Syner-giemanagement mindestens durch drei Elemente cha-rakterisiert sein:

1. Strukturierter Maßnahmenplan

2. Integration in Planungsprozess sowie interne Anreizstrukturen

3. Umfassendes Synergiecontrolling

Unter der Voraussetzung, dass die identifizierten (posi-tiven und negativen) Synergiepotenziale inhaltlich, zeit-lich und lokal strukturiert und bewertet worden sind, ist ein strukturierter Maßnahmenplan zu erstellen.12

Dieser sollte deutlich machen, durch welche Aktivitäten die Synergiepotenziale in Effekte umgewandelt werden sollen. Gleichzeitig sollte er festlegen, welche Personen die Maßnahmen initiieren und umsetzen und damit die Synergien realisieren sollen (Zuweisung von Verantwort-lichkeiten).

Parallel hierzu muss ein Anreizsystem etabliert werden, mittels dessen die Verantwortung für Maßnahmenumset-zung und Synergierealisierung unterstützt werden kann.

Hierzu ist das Synergiemanagement in die unternehmens-üblichen Planungsprozesse sowie weitere Anreizstruktu-ren zu integrieren. Es ist darauf zu achten, diese Integra-tion vollständig und konfliktfrei vorzunehmen.

Schließlich muss das Synergiemanagement stets trans-parente und zeitnahe Informationen über die realisier-ten und noch zu schöpfenden positiven Synergiepoten-ziale sowie die Kosteneffekte besitzen – am besten unter Nutzung oder Erweiterung vorhandener Berichtsprozesse. Das bereits vorher geforderte umfassende Synergiecon-trolling ist zu etablieren. Nur so können Abweichungen vom Realisierungsplan identifiziert und Gegenmaßnah-men ergriffen werden.

3.1 Strukturierter Maßnahmenplan

Erfahrungsgemäß sind Synergiepotenziale sowohl in der Pre Merger-Phase als auch zu Beginn der Post Merger-Integration häufig in aggregierter Form dargestellt. Sie enthalten kumulierte Werte für Prozesssynergien, Absatz-potenziale, Beschaffungssynergien bzw. die alternativ angewendete Synergiestruktur. Für die Realisierung der Synergiepotenziale ist dies ungenügend, da die Ablei-tung von konkreten Maßnahmen fehlt. Prominente Auf-gabe des Synergiemanagements muss es deshalb sein, die identifizierten Synergiepotenziale in einen struktu-rierten Maßnahmenplan zu überführen.

Der Maßnahmenplan dient dazu, Einzelpotenziale auf-zuspalten, mit bewerteten Maßnahmen zu versehen, Pri-oritäten, Verantwortlichkeiten und Meilensteine für die Umsetzung der Maßnahmen zuzuweisen und eine Kon-trolle der Umsetzung der Maßnahmen zu ermöglichen. Da sich die Einzelpotenziale in der Regel auf Organisa-tionseinheiten als Ort der Potenzialentstehung oder auf bestimmte Synergiedimensionen (wie Marktsynergien, Beschaffungssynergien) beziehen, entspricht der Aufbau einer Maßnahmenplanung meist einer Matrix. Auf einer Seite der Matrix sind die Organisationseinheiten bzw. Syn-ergiedimensionen aufgeführt, auf der anderen Seite sind die abgeleiteten Maßnahmen, Verantwortlichkeiten, Mei-lensteine und Kennzahlen dargestellt (siehe Abb. 1).

Jede einzelne Maßnahme und die Bewertung der Kosten- bzw. Erlöspotenziale sollte bei der Erstellung des Maßnah-menplans nochmals verifiziert werden. Auch Integrations-kosten, d.h. Kosten für die Umsetzung der Maßnahmen, sind an dieser Stelle zu überprüfen. Dabei ist eine Risi-kobetrachtung je Maßnahme unerlässlich.

Definierte Kennzahlen je Maßnahme helfen bei der Früherkennung von Risiken und bei der Steuerung von Abweichungen. Somit kann fortlaufend beurteilt

11 Vgl. Kruse, P. (2003): Kraft der Beharrung in Veränderung umleiten, in: HR Services, Nr. 4, S.11.

12 Vgl. Lechner, H./Meyer, A. (2003): Quantifizierung von Synergiepotenzialen bei Unter-nehmenszusammenschlüssen, in: M&A Review, Nr. 8/9, S. 313.

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werden, ob die Maßnahmen zum gewünschten Ergebnis führen und ob die ursprünglich geplanten Ziele erreicht werden können. Bedeutende Kennzahlen sind daher oft auch Indikatoren, die Aussagen über den Realisierungs-fortschritt, den Ressourceneinsatz oder die Wirkungs-richtung geben.13

Als bedeutend ist die Zuweisung von Verantwortlichkei-ten in der Umsetzungsphase der Maßnahmen einzustufen. Hinter jeder Maßnahme müssen Personen stehen, die für deren Realisierung verantwortlich sind. Um Zielinkongru-enzen zu vermeiden, ist eine Integration der „Synergie-Maßnahmenplanung“ in die Planungs-, Steuerungs- und Reportingprozesse des Unternehmens erforderlich. Dar-über hinaus ist es ratsam, dass das Unternehmen einen Projektleiter für das Synergiemanagement benennt, der einen vollständigen Überblick über alle im Rahmen der Potenzialschöpfung initiierten Maßnahmen besitzt und dadurch eine koordinierte und effiziente Vorgehensweise garantiert.

3.2 Integration in den Planungsprozess sowie die internen Anreizstrukturen

Synergiepotenziale werden insbesondere dann erfolgreich und zeitgerecht in Effekte umgewandelt, wenn die Mit-arbeiter ausreichende Anreize besitzen, die identifizierten Synergiepotenziale auch tatsächlich zu realisieren. Diese Anreize können materieller und immaterieller Natur sein, wobei die Erfahrung zeigt, dass aus materiellen Anreizen eine besondere Motivation gezogen wird.14 Das Anreizsys-tem eines Unternehmens funktioniert üblicherweise über die zumeist interdependenten Variablen Verantwortung und Vergütung. Häufig materialisiert sich das Anreizsystem eines Unternehmens im individuellen variablen Gehalts-bestandteil der Mitarbeiter. Dieser wiederum ist an eine durch quantitative und qualitative Elemente bestimmte

Zielerreichung geknüpft. Je besser es einem Unterneh-men gelingt, die Realisierung von Synergiepotenzialen mit diesen Anreizkomponenten zu verbinden, desto höher ist der Einsatz der betroffenen Mitarbeiter und desto wahr-scheinlicher ist eine Umwandlung von Synergiepotenzia-len in Synergieeffekte. Ein positiver Nebeneffekt besteht darin, dass mit einer Erfolgsbeteiligung zusätzliches Identi-fikationspotenzial der Mitarbeiter bzw. des Managements mit dem Unternehmen erreicht werden kann.15

Die individuelle Zielerreichung orientiert sich bei den meisten Unternehmen an der Erfüllung von verhandel-ten individuellen, bereichsbezogenen und unternehme-rischen Planzielen. Die Planung kann in eine strategische und operative Planung differenziert werden. Dabei dient die strategische Planung dazu, auf Basis von Chancen und Risiken am Markt die Erfolgspotenziale für das Unterneh-men zu bestimmen („doing the right things“). Die ope-rative Planung leitet daraus Maßnahmen, Abläufe und Ressourcen ab („doing things right“). Die Budgetierung ist das zentrale Koordinationsinstrument für die Umset-zung der Planung und iterativ mit den geplanten Maß-nahmen verbunden: Einerseits werden die Budgets aus der Maßnahmenplanung abgeleitet, andererseits lassen sich die Budgets nur durch die Umsetzung der Maßnah-men realisieren16 (siehe Abb. 2).

Budgets können unterschiedliche Ausprägungen haben: Umsatz, Kosten, Deckungsbeiträge, Personalzahlen/

13 Vgl. Biberacher, J. (2003): Synergiemanagement und Synergiecontrolling, München, S. 473.

14 Vgl. Rohloff, S. (1994): Die Unternehmenskultur im Rahmen von Unternehmenszu-sammenschlüssen, Bergisch Gladbach / Köln, S. 136-141 sowie Gut-Villa, C. (1997): Human Resource Managememt bei Mergers & Acquisitions, Bern / Stuttgart / Wien, S. 247ff.

15 Vgl. Gut-Villa, C. (1997): Human Resource Managememt bei Mergers & Acquisitions, Bern / Stuttgart / Wien, S.242ff.

16 Vgl. Küpper, H.-U. (1997): Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente, 2. Auflage, Stuttgart, S. 295.

Produktion

Vertrieb

etc.

Abb. 1: Beispielhafter Aufbau einer MaßnahmenplanungQuelle: Autor

Maßnahmenplanung-Synergiemanagement

Ziele Maßnahmen Kennzahlen Kosten-/Erlöspotenzial Risiko Negative Synergie Verantwortlich

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-kosten etc. Mit der Budgetplanung werden die geplan-ten Maßnahmen in Form von Vorgaben auf die dezen-tralen Einheiten übertragen. Damit wird den betroffe-nen Einheiten die Verantwortung für die Umsetzung, aber auch ein gewichtiger Teil der Entscheidungsbefug-nis übertragen. Die Einhaltung von Budgets kann dann als Beurteilungskriterium für die Leistung der relevan-ten Mitarbeiter (insbesondere Führungskräfte) heran-gezogen werden.

Das Synergiemanagement sollte hinsichtlich Aufbau und Anreizstrukturen ähnlich fungieren und idealer-weise gleichgerichtet wirken. Die operative Synergiepla-nung basiert überwiegend auf der oben angesprochenen Maßnahmenplanung. Hier werden Ziele, Zeit, Maßnah-men und Kennzahlen zur Steuerung und Umsetzung der Synergiepotenziale definiert. Das Ziel sollte darin beste-hen, die synergiebezogene Maßnahmenplanung durch zielgerichtete Koordination über die Synergiebudgets umzusetzen. Der bereits etablierte betriebliche Planungs-prozess ist dabei zu nutzen, um die Synergieplanung in die allgemeine Unternehmensplanung zu integrie-ren. Insellösungen für das Synergiemanagement sind zu vermeiden.

Mit einem integrierten Planungs- und Budgetierungs-prozess kann es gelingen, die Motivation der Mitarbei-ter so zu beeinflussen, dass sie das Synergiemanagement ziel- und ergebnisorientiert angehen. Es kommt darauf an, den Verantwortlichen mittels Planung und Budgetie-rung zu vermitteln, welche Aktivitäten und Maßnahmen zur Erfüllung der Synergieziele relevant sind und worin ihr individueller Beitrag und Nutzen besteht. Dement-sprechend sind die individuellen Anreize der Mitarbeiter zusätzlich an die Erreichung der Synergieziele zu kop-peln. Dies kann bei Kostensynergien relativ simpel eine

Reduktion der Sach- oder Personal-kosten sein. Bei Umsatz- oder Cross-Selling-Synergien ist allerdings zu bedenken, dass deren Realisierung von der konstruktiven Mitwirkung von Mitarbeitern anderer Bereiche abhängig ist. Eine gemeinsame oder übergeordnete Komponente im Anreizsystem der Betroffenen kann hier Sinn machen.

Bedeutend ist die konkrete und nachvollziehbare Bestimmung der erforderlichen Leistungen sowie ihrer Beurteilung. Es muss gelin-gen, die Auswirkungen der Hand-lungen der Mitarbeiter transparent aufzuzeigen. Zudem sind Zielkon-flikte zu vermeiden. Hierbei kann es sich einerseits um konfligie-rende Synergieziele handeln, ande-rerseits können aber auch Syner-gieziele und betriebsgewöhnliche

Ziele im Widerspruch zueinander stehen. Konfliktver-meidung kann durch Priorisierung der Ziele oder eine Berücksichtigung langfristiger Unternehmensaspekte erfolgen.

3.3 Durchgängiges Synergiecontrolling

Damit das Synergiemanagement in einem Unternehmen zielgerichtet und zeitgerecht bleibt, müssen die zuständi-gen Personen stets transparente und zeitnahe Informatio-nen über die realisierten und noch zu schöpfenden posi-tiven Synergiepotenziale sowie die damit verbundenen Kosten der Umsetzung besitzen. Ein umfassendes und aktuelles Synergiecontrolling auf Basis des Maßnahmen-plans und der Vorgaben aus der integrierten Unterneh-mensplanung kann hier Unterstützung liefern. Es dient zunächst der Beschaffung, Verarbeitung und Übermitt-lung von Informationen. Im Sinne einer Steuerungsfunk-tion kommt dem Synergiecontrolling überdies die Planung, Kontrolle und Koordination der aus den Informationen generierten Maßnahmen sowie insbesondere die Identifi-kation von Abweichungen vom Realisierungsplan und die Initiierung von Gegenmaßnahmen zu.18 Damit kann das Synergiemanagement auch auf die in Abschnitt 2 ange-sprochenen instabilen Rahmenbedingungen reagieren.Für die Abweichungsanalyse sind insbesondere die im Maß-nahmenplan definierten Kennzahlen heranzuziehen.

Damit sie sinnvoll interpretiert und zielgenaue Schlüsse daraus gezogen werden können, sollten sie jederzeit

17 Vgl. Biberacher, J. (2003): Synergiemanagement und Synergiecontrolling, München, S. 481.

18 Vgl. Biberacher, J. (2003): Synergiemanagement und Synergiecontrolling, München, S. 349ff.

Abb. 2: Integration der Maßnahmen in den Planungs- und ControllingprozessQuelle: Biberacher, J. (2003): Synergiemanagement und Synergiecontrolling, München, S. 481

Operative Planung (Synergie-Wirkungscontrolling)

Maßnahmenplanung Budgetierung / Planung

� Ziel-/Zeitplanung� Maßnahmen/Aktivitäten

� Kennzahlen/Treiber � Zuweisung der Verantwortung

� Planung � Budgetentwurf � Budgetkoordination � Budgetreporting

Strategische Planung (Synergie-Monitoring)

Integration in den betrieblichen Reportingprozess

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aktuell und frei von Informationsbrüchen sein. Da der Synergiemanagementprozess stark von Dezentralität geprägt ist, kann für die Aggregation und Überprüfung der dezentralen Maßnahmenpläne eine zentrale Syn-ergie-Scorecard ein geeignetes Hilfsmittel sein (siehe Abb. 3). Der Vorteil einer Synergie-Scorecard gegenüber einzelnen Berichtseinheiten liegt in der Offenlegung und Transparenz der Zusammenhänge. Die synergetischen Verflechtungen lassen sich in Form von Kausalmodellen damit besser abbilden. Ursache-Wirkungsbeziehungen werden sichtbar und Auswirkungen auf Finanzkennzah-len des Konzerns transparent. Zwischengespräche ermög-lichen den Verantwortlichen und dem Management, Pro-bleme zu besprechen und darauf aufbauend Korrekturen im Synergiemanagement vorzunehmen. Zusätzlich hilft die Synergie-Scorecard dabei, die Synergie-Ideen und deren Maßnahmen mit der Konzernstrategie abzuglei-chen und zu verknüpfen.

Die in der Synergie-Scorecard enthaltenen Informatio-nen unterscheiden sich im Detailgrad und hinsichtlich des Berichtsweges von der integrierten Berichterstattung. Die Aggregation der Synergie-Scorecard erfolgt zunächst beim Projektleiter für das Synergiemanagement. Dieser erhält von allen mit Synergiemaßnahmen beschäftigten

Mitarbeitern direkt den detaillierten Stand der Maßnah-men einschließlich der monetären Konsequenzen und der diesbezüglichen Ursachenkommentare. Um größtmögli-che Objektivität und ein Vier-Augen-Prinzip zu gewähr-leisten, übermittelt er die nach der Zusammenstellung der Einzelberichte vollständige Synergie-Scorecard an eine vom Synergiemanagement unabhängige Stelle. Vor dem Hintergrund des betriebsüblichen Berichtswesens bietet sich hierfür beispielsweise das zentrale Controlling an.

Das zentrale Controlling erhält im Rahmen der standar-disierten Berichtsprozesse aggregierte Informationen aus den Bereichen über den Stand der Planerfüllung. Wurde ein integrierter Planungsprozess im Sinne des Kapitels 3.2 verwirklicht, ist aus diesen Informationen auch der Stand der Schöpfung von Synergiepotenzialen enthalten (z.B. als erläuternde Kommentare zu einzelnen Planposi-tionen). Das Controlling kann in diesem Fall die vom Pro-jektleiter Synergiemanagement und die von den Bereichen gemeldeten Informationen vergleichen und auf Wider-spruchsfreiheit prüfen.

Die Interpretation der Informationen zum Stand der Schöp-fung von Synergiepotenzialen ist gemeinsam vom zentra-len Controlling und dem Projektleiter Synergiemanage-

Abb. 3: Beispiel für eine integrierte Synergie-ScorecardQuelle: Autor

Synergie Scorecard

Ziele MaßnahmenKennzahlen(Ist/Plan)

Kosten-/Erlöspotenzial(Ist/Plan) Risiko

Negative Synergie(Ist/Plan)

Synergien im Absatzmarkt

Ziele MaßnahmenKennzahlen(Ist/Plan)

Kosten-/Erlöspotenzial(Ist/Plan) Risiko

Negative Synergie(Ist/Plan)

Synergien aus Sachkostenreduktion

Ziele MaßnahmenKennzahlen(Ist/Plan)

Kosten-/Erlöspotenzial(Ist/Plan) Risiko

Negative Synergie(Ist/Plan)

Synergien im Beschaffungsmarkt

Ziele MaßnahmenKennzahlen(Ist/Plan)

Kosten-/Erlöspotenzial(Ist/Plan) Risiko

Negative Synergie(Ist/Plan)

Synergien aus Geschäftsprozessen

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11ment durchzuführen. In strittigen oder unklaren Fällen können die betroffenen Führungskräfte der Unterneh-menseinheiten in den Prozess integriert werden. Nur durch die Zusammenarbeit über mehrere Hierarchiestufen und gemeinsam mit den handelnden Personen kann sicherge-stellt werden, dass die Fortschrittskontrolle und die damit verbundenen Maßnahmen fundiert und für die praktische Arbeit geeignet sind.19

4. Fazit

Der vorliegende Beitrag ging von der Beobachtung aus, dass Synergiemanagement in vielen Unternehmen sowohl mit Bezug auf Strukturierung als auch Konsequenz Opti-mierungspotenziale besitzt. Aufgrund der besonderen Bedeutung der Realisierung von Synergiepotenzialen in unterschiedlichen Unternehmenssituationen ist es jedoch ratsam, das Synergiemanagement in den nächsten Jahren zu professionalisieren. Nur professionelles Synergiemanage-ment kann beim Aufbau dauerhafter Wettbewerbsvorteile unterstützend wirken oder – im Falle von Unternehmens-zusammenschlüssen – bereits bezahlte Akquisitionsprä-mien amortisieren.

Im Beitrag wurde dargestellt, dass insbesondere Anreizkon-flikte im Unternehmen sowie unvollständige Informationen und instabile Rahmenbedingungen ein effektives und effizi-entes Synergiemanagement erschweren. Um diese Probleme zu bewältigen bzw. in ihrer Intensität zu mindern, wurden drei exemplarische Ansätze vorgestellt. So ist zunächst ein strukturierter Maßnahmenplan zu entwickeln. Er dient dazu, die zur Schöpfung der identifizierten Synergiepotenziale

erforderlichen Aktivitäten detailliert festzulegen und mit Verantwortlichkeiten und kontrollierbaren Meilensteinen bzw. Kennzahlen zu versehen. Darüber hinaus sollten die (auch monetären) Ziele des Synergiemanagements in die unternehmensüblichen Planungsprozesse und Anreizsysteme integriert werden. Hierdurch wird Synergiemanagement zu einem natürlich Teil des Unternehmensgeschäfts. Zielkon-flikte werden transparent und können rechtzeitig entschärft werden. Schließlich ist auf Basis des Maßnahmenplans und der integrierten Planungsprozesse / Anreizsysteme ein sys-tematisches Synergiecontrolling durchzuführen.

Bei diesen Ansätzen ist zu berücksichtigen, dass Syner-giemanagement auch Change Management ist. Die Rea-lisierung von Synergien verlangt Veränderungen von den Mitarbeitern, die zu Unsicherheit führen können.20 Das Change Management muss die Balance zwischen der notwendigen Veränderung und den individuellen emoti-onalen Untiefen der Veränderung schaffen. Der Führung kommt dabei die zentrale Aufgabe zu, die Veränderungs-bereitschaft vorzuleben. Ein gutes Change Management ist bereit, Transparenz zu entwickeln und im Zweifel auch einmal die Kosten der Veränderung zu tragen. Nur so kann ein Klima entstehen, in dem die Messung von Leistung und das Controlling von Synergien (und Prozessen) zur Selbstverständlichkeit wird.21

19 Vgl. Rodermann, M. (1997): Strategisches Synergiemanagement, Wiesbaden, S. 242.

20 Vgl. Hunt, J.W. (1990): Changing Pattern of Acquisition Behaviour in Takeovers and the Consequences for Acquisition Processes, in: Strategic Management Journal, Heft 11, S. 71.

21 Vgl. Kruse, P. (2003): Kraft der Berharrung in Veränderung umleiten, in: HR Services, Nr. 4, S.11.

1. Einleitung Seit mehr als drei Jahren befindet sich der deutsche Bier-markt mit seinen mehr als 1.200 Brauereien erneut im dras-tischen Umbruch.2 Die Branche ist seit Jahren durch eine rückläufige Nachfrage, Überkapazitäten, der Senkung der Promillegrenze sowie der Einführung des Dosenpfandes gekennzeichnet. Einen Ausweg aus dieser schwierigen Lage sehen die meisten Unternehmen nur in externem Wachs-

Börseneinführungen, Going Privates und M&A-Transaktionen deutscher Brauerei-unternehmen im Zeitraum 1870 - 2003Olaf Ehrhardt*, Universität Witten Herdecke / Uwe Gronwald1, Humboldt-Universität zu Berlin

tum, wodurch sie sich Effizienzsteigerungen durch Erhö-hung von Skalenerträgen versprechen.3 Ein solches Wachs-tum wird sich als Folge der Marktsättigung im Inland und

* Autorenkontakt: olaf.ehrhardt@uni-wh.de1 Wir danken Andreas Rütterswörden, Aios Consulting GmbH Berlin, für die umfang-

reiche Unterstützung bei der Anfertigung der Studie.2 Vgl. Neue Züricher Zeitung : Bewegung im deutschen Bierland. Kräftige Konsolidie-

rungswelle an der Marktspitze, 28.07.2003.3 Vgl. ARD-Börse (2003), Dramatischer Umbruch in der Bierbranche, Meldung vom

9.7.2003, URL: http://boerse.ard.de/content.jsp?key=document_21004.htm

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des geringen Konzentrationsgrades in der deutschen Brau-ereiindustrie im Wesentlichen nur durch M&A-Transaktio-nen realisieren lassen. So zeigt eine Analyse der Marktkon-zentration von Benson-Armer et al. (1997), dass nur in zwei der 23 untersuchten Länder die drei größten Brauereien einen nationalen Marktanteil unter 50% haben. Neben China mit 9% folgte Deutschland mit 23%, während in 12 Ländern der Marktanteil bei über 90% lag.4

Der Anfang dieser neuerlichen M&A-Welle war die 80%-ige Übernahme des Altbierproduzenten Diebels durch die belgische Interbrew im Juli 2001, der zehn Tage später die Übernahme des nicht börsennotierten Bremer Traditionsunternehmens Beck & Co. durch den gleichen Käufer folgte.5 Auch die größten deutschen börsennotierten Brauereien blieben von dieser Über-nahmewelle nicht verschont. Im Januar 2004 erfolgte die Übernahme des bis dahin größten deutschen Brau-konzerns Holsten mit einem über 9%-igen Marktan-teil durch den dänischen Carlsberg-Konzern.6 Im Feb-ruar 2004 übernahm der in Familienbesitz befindliche Oetker-Konzern das 61,7%-ige Anteilspaket der Hypo- und Vereinsbank AG an der Brau und Brunnen AG und stieg damit zum größten deutschen Bierkonzern mit einem Marktanteil von 15% auf.7

Die vorliegende Studie zeigt, dass die derzeitige M&A-Welle nur den Höhepunkt einer sich seit Jahrzehnten voll-ziehenden tiefgreifenden Umwälzung des Brauereimarktes darstellt. Solche tiefgreifenden Veränderungen in einem Produktmarkt können sehr anschaulich an der Entwick-lung von Börseneinführungen und Notierungseinstellun-gen im Zeitablauf abgelesen werden, da nach Benninga et al. (2004) das Timing beider Entscheidungen mit einer hohen bzw. niedrigen Marktbewertung der Cash flows und somit mit den künftigen Wachstumsmöglichkeiten in Zusammenhang steht.8

Die substantiellen Veränderungen im Brauereimarkt zeigen sich erstens daran, dass von den im Zeitraum 1870 bis 2003 beobachteten 235 Börseneinführungen deutscher Brauereiunternehmen rund 90% bereits vor 1913 erfolgten. Zweitens stehen den 235 Börseneinfüh-rungen insgesamt 211 Notierungseinstellungen gegenü-ber, die in der Mehrzahl der Fälle (56%) auf M&A-Trans-aktionen zurückzuführen sind. Diese historische Analyse der Entwicklung des deutschen Brauereimarktes erlaubt auch Rückschlüsse auf das Design von Kontrolltransfers der heutigen M&A-Welle, d.h., Kontrolltransfers werden überwiegend durch feindliche Akkumulation von Akti-enpaketen oder durch den Verkauf der Kontrollmehrheit außerhalb der Börse unter Zustimmung der bisherigen Eigentümer erfolgen (vgl. Abschnitt 2).

Der nachfolgende Abschnitt 2 behandelt in einer kurzen Übersicht unterschiedliche Arten von Kontrolltransfers. In Abschnitt 3 werden die empirischen Analysen zu Börseneinführungen und Notierungseinstellungen deut-scher Brauereiunternehmen zwischen 1870 und 2003

gezeigt. Abschnitt 4 enthält für den gleichen Zeitraum eine deskriptive Analyse zu M&A-Transaktionen börsenno-tierter Brauereiunternehmen. Abschnitt 5 fasst die Ergeb-nisse zusammen.

2. Design von Kontrolltransfers

2.1 Feindliche Übernahmen

Empirische Untersuchungen zur Aktionärsstruktur deut-scher Unternehmen zeigen im Durchschnitt eine hohe Konzentration des Anteilsbesitzes.9 Die Unternehmens-kontrolle wird in der Mehrzahl der Fälle entweder durch einen einzigen Mehrheitsaktionär oder gemeinsam durch Koalitionsbildungen mehrerer Blockholder ausgeübt. Unter diesen Bedingungen kann sich kein funktionsfä-higer Markt für Unternehmensanteile entfalten, da ein hauptsächlich an die Minderheitsaktionäre gerichtetes öffentliches Übernahmeangebot aufgrund der im Privat- oder Unternehmensbesitz gehaltenen Aktienblöcke zu keinen Kontrollmehrheiten führen kann. Feindliche Über-nahmen sind deshalb nur für eine kleine Gruppe von Unternehmen denkbar, die eine breit diversifizierte Akti-onärsstruktur aufweisen.

Feindliche Übernahmen unter Abgabe eines öffentli-chen Übernahmeangebotes (tender offer) an die Aktio-näre der Zielgesellschaft waren am deutschen Kapital-markt bislang sehr selten zu beobachten. Dem ersten nicht erfolgreichen Versuch einer feindlichen Übernahme von Thyssen durch ein Übernahmeangebot an die Akti-onäre von Krupp (1997)10 folgten mehrere erfolgreiche Kontrolltransfers (Vodafone/Mannesmann, INA/FAG und Sanofi/Aventis).

2.2 Akkumulation feindlicher Aktienpakete

Vor der spektakulären feindlichen Übernahme von Man-nesmann durch Vodafone AirTouch gab es eine Reihe von Übernahmeversuchen, die in der Öffentlichkeit inten-siv diskutiert wurden. Dazu zählen z.B. die Übernahme-versuche von Continental durch Pirelli (1990), von Feld-mühle Nobel durch die Flick-Brüder (1988) und später durch VEBA (1989) sowie von Hoesch durch Krupp (1991). Diese Übernahmeversuche erfolgten jedoch nicht durch ein öffentliches Übernahmeangebot, sondern durch die Akkumulation feindlicher Aktienpakete.11

4 Vgl. Benson-Armer/Leibowitz/Ramachandran, Global Beer: What’s on Tap?, The McKinsey Quarterly 1999, Number 1, S. 4.

5 Vgl. Financial Times Deutschland, Interbrew kauft Beck´s Bier, 07.08.2001.6 Vgl. Financial Times Deutschland, Carlsberg ordnet Biermarkt neu, 20.01.2004. 7 Vgl. Hamburger Abendblatt, Oetker: Der neue Riese, 14.02.2004.8 Vgl. Benninga/Helmantel/Sarig, The timing of initial public offerings, Journal of Finan-

cial Economics 2004, forthcoming. 9 Vgl. z.B. Franks/Mayer, Ownership and Control of German Corporations, Review of

Financial Studies 2001, S. 943-977.10 Eine detaillierte Beschreibung dieses Übernahmeangebots enthält Schmid/Wahren-

burg, Mergers and Acquisitions in Germany, Working Paper 2002, S. 5ff.11 Vgl. Nowak, Recent Developments in German Capital Markets and Corporate Gover-

nance, Journal of Applied Corporate Finance 2001, S. 39. Jenkinson/Ljungqvist, The Role of Hostile Stakes in German Corporate Governance, Journal of Corporate Finance 2001, Anhang A, S. 432ff, enthält eine umfassende Beschreibung von 17 solcher Übernahmeversuche.

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13Jenkinson/Ljungqvist (2001) sehen in der Akkumulation feindlicher Aktienpakete ein Substitut für den weitest-gehend fehlenden Markt für Unternehmenskontrolle in Deutschland. In den meisten Fällen werden bei der feindlichen Akkumulation von Kontrollblöcken sowohl Aktien durch Kauf an der Börse als auch außerbörs-lich einzelne Aktienblöcke nach Verhandlungen mit dem bisherigen Eigentümer erworben. In mehreren der untersuchten Kontrolltransfers finden Jenkinson/Ljungqvist (2001) Hinweise darauf, dass eine Akkumu-lation feindlicher Aktienpakete mit wechselnden Koali-tionsbildungen zwischen den im Unternehmen vor-handenen Blockholdern einhergehen oder bestehende Vereinbarungen zum Pooling von Stimmrechten gebro-chen werden. Unterstützung eines beabsichtigten feind-lichen Kontrollwechsels erfahren potenzielle Erwerber oftmals durch eine aktive Mitwirkung von Banken.12

2.3 Kontrolltransfers außerhalb der Börse unter Zustimmung der bisherigen Eigentümer

Nach Zingales (1995) trifft der bisherige Eigentümer Entscheidungen über die zukünftige Aktionärsstruktur (z.B. im Rahmen einer Börseneinführung) in einer Weise, die seinen Nutzen aus Cashflow-Rechten und privaten Kontrollrenten maximiert. Entscheidet sich der bisherige Eigentümer dabei für den Verkauf seines Unternehmens, dann wählt er nach Zingales (1995) ein zweistufiges Ver-fahren für den Verkauf seines Unternehmens, um seine Verkaufserlöse zu maximieren. In einem ersten Schritt werden zunächst nur Aktien an Kleinaktionäre unter Beibehaltung der Kontrollmehrheit verkauft, um die Erlöse aus dem Verkauf der Cashflow-Rechte in einem kompetitiven Markt für Kleinaktionäre zu maximieren. In einem zweiten Schritt wird mit einem potentiellen Erwerber über den Verkauf des Kontrollblocks verhan-

delt, der im Allgemeinen nur mit einer entsprechenden Kontrollprämie (als Kompensationszahlungen für private Kontrollrenten aus der Unternehmensbeherrschung) ver-äußert wird.13,14

Das von Zingales (1995) beschriebene Design eines zwei-stufigen Kontrolltransfers wird auch in empirischen Unter-suchungen für den deutschen Markt bestätigt. Für bör-sennotierte Familienunternehmen zeigen Ehrhardt/Nowak (2003), dass die Familie die Kontrollmehrheit in fast allen Fällen vollständig und en bloc an einen neuen kontrollie-renden Großaktionär abgibt. Sukzessive Anteilsverkäufe der Familie über die Börse und eine damit verbundene Entstehung von Unternehmen mit einem breit diversifi-zierten Anteilsbesitz sind nach den Ergebnissen dieser Studie zahlenmäßig zu vernachlässigen.15

3. Börseneinführungen und Notierungseinstellungen deutscher Brauereiunternehmen 1870 - 2003

3.1 Börseneinführungen

Im Zeitraum von 1870 bis 2003 entschlossen sich ins-gesamt 235 Brauereien, ihre Aktien an einer inländi-schen Wertpapierbörse einzuführen. In der Mehrzahl der Fälle (55%) handelte es sich hierbei um Familienunter-nehmen.

12 Vgl. Jenkinson/Ljungqvist (2001), S. 418f. Für die Rolle der Banken bei einzelnen Kon-trolltransfers siehe ebenfalls Schmid/Wahrenburg (2002).

13 Vgl. Zingales, Insider ownership and the decision to going public, Review of Econo-mic Studies 1995, S. 425-448.

14 Es gibt auch eine Vielzahl von Fällen, wo der bisherige Eigentümer eine Kontroll-mehrheit ohne eine vorherige Börseneinführung an einen neuen Großaktionär ver-kauft. In diesem Fall dürften die Kosten der Börseneinführung höher als die erwar-teten Mehreinnahmen bei einem zweistufigen Verkauf sein.

15 Vgl. Ehrhardt/Nowak, Private Kontrollrenten in deutschen Familienunternehmen, DBW 2003, S. 372f.

Abb. 1 Die IPO-Entwicklung deutscher Aktienbrauereien 1870 - 2003Quelle: Autor

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Die ersten Börseneinführungen (IPOs) gehen auf das Jahr 1872 zurück. In jenem Jahr wurden elf Brauereien an einer der deutschen Wertpapierbörsen eingeführt. Diesem Gründungsboom folgte eine Zeit mäßiger IPO-Aktivität. In den darauffolgenden elf Jahren wurden lediglich 15 Neuemissionen beobachtet. Der eigentliche Börsenboom erfolgte in den Jahren 1884 bis zur Jahrhundertwende. Von 1884 bis 1896 wurden in nur zwölf Jahren 132 neue Brauereiunternehmen an der Börse eingeführt, d.h. über die Hälfte (56%) aller IPOs von Brauereiunternehmen fand in dieser Zeit statt.

Die Gründe für diese Entwicklungen lassen sich vor dem Hintergrund der generellen wirtschaftlichen Entwicklung in Deutschland erklären. Den Boomjahren der Gründer-zeit von 1870 bis 1873 folgten Jahre der Depression mit zahlreichen Unternehmenspleiten von erst kürzlich an der Börse eingeführten Unternehmen, die teils durch fehlende gesetzliche Kontrollmechanismen und teils durch kriminelle Machenschaften verursacht wurden. Erst durch die Einfüh-rung neuer Gesetze im Jahre 1884 konnte das Vertrauen der Investoren wieder zurückgewonnen werden.16

Nach der Verabschiedung des neuen Börsengesetzes im Jahre 189617 verringerte sich die Zahl der Börseneinfüh-rungen im Vergleich zur Vorperiode, allerdings blieb die Zahl der Neuemissionen bis 1907 auf einem beachtlich hohen Niveau. Bis Ende 1896 hatten sich die Börsenein-führungen der Branche bereits auf 68%, bis zum Ende des Jahres 1901 auf 79% und bis 1907 auf nahezu 90% aller im Betrachtungszeitraum erfolgten IPOs akkumuliert.

Im Zeitraum zwischen dem Ende des Ersten Weltkrieges und dem Beginn der Weltwirtschaftskrise (1917-1929) haben sich nur elf Unternehmen für eine Börseneinführung entschieden. Nach der Machtergreifung der Nationalsozia-

listen kam der IPO-Markt in der Brauereiindustrie vollkom-men zum Erliegen. Erst mit der Wiedereröffnung der Börse im Jahre 1948 kam es mit acht Neuemissionen letztmalig zu einer größeren Zahl von Börseneinführungen deutscher Brauereiunternehmen. Danach konnten innerhalb von 58 Jahren nur noch vier IPOs beobachtet werden.

Die zeitliche Entwicklung der Börseneinführungen deutscher Brauereiunternehmen zeigt zwei extreme Cluster. Zum einen ist eine ausgeprägte „Hot Issue“-Phase in den 80er und 90er Jahren des 19. Jahrhunderts zu verzeichnen. Die Zahl der Börseneinführungen deutscher Brauereiunternehmen von 1870 bis zum ersten Weltkrieg (212 IPOs) entspricht in etwa der Zahl der IPOs am deutschen Kapitalmarkt von 1960 bis 1993 (229 IPOs) für alle Branchen.18 Zum anderen ist in den letzten 100 Jahren nur noch eine zu vernachläs-sigende Zahl von Börseneinführungen deutscher Brauerei-unternehmen zu beobachten, die Ausdruck des Lebenszy-klus von Brauereiunternehmen sein könnte.19

3.2 Notierungseinstellungen

Die ersten Notierungseinstellungen ereigneten sich erst nach der eigentlichen „Hot Issue“-Phase. Bis 1914 betrug die Anzahl der Notierungseinstellungen lediglich 24 und entspricht somit 11% der bis dahin erfolgten 214 Börsen-einführungen. In der Zeit vor Beginn des Ersten Weltkrie-ges bis Mitte der 20er Jahre kam es zu einer ersten Welle

16 Vgl. Rathgen, K., Aktiengesellschaften. In: Wörterbuch der Volkswirtschaft. Hrsg. Ludwig Elster, 3. Auflage. Jena 1911, S. 61.

17 Vgl. Eube, S., Der Aktienmarkt in Deutschland vor dem ersten Weltkrieg – Eine Indexanalyse, Frankfurt 1998, S. 47-48.18 Vgl. Ehrhardt, Börseneinführungen von Aktien am deutschen Kapitalmarkt, Wiesba-

den 1997, S. 78.19 Siehe hierzu die Evolutionsmodelle von Familienunternehmen: Bhattacharya/Ravi-

kumar, Capital Markets and the Evolution of Family Businesses, Journal of Business 2001, S. 187-220; Bhattacharya/Ravikumar, From Cronies to Professionals: The Evo-lution of Family Firms, Working Paper 2002.

Abb. 2 Die Einstellung der Börsennotierung deutscher Brauereien1870 - 2003Quelle: Autor

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von Notierungseinstellungen. Innerhalb von nur 12 Jahren verschwanden 84 Unternehmen, d.h. 38% aller bis dahin stattgefundenen IPOs, vom Börsenparkett. Eine zweite grö-ßere Delistingwelle von 33 Unternehmen fand kriegsbe-dingt zwischen 1938 und 1947 statt, die zu 70% durch territoriale Verluste begründet war.

In den 70er und 90er Jahren des 20. Jahrhunderts kam es nochmals zu einer erheblichen Zahl von Notierungs-einstellungen. Während 1970 noch Aktien von 62 Brau-ereien an deutschen Börsen gehandelt wurden, stellten insgesamt 21 Unternehmen bis Ende der 70er ihre Notie-rung ein (34% des Bestandes von 1970). Von den noch 1990 notierten 40 Unternehmen wurden 27,5% in den 90er Jahren vom Markt genommen. Innerhalb der letz-ten drei Jahre waren es nochmals fünf Unternehmen. Heute sind noch 24 von 235 Unternehmen börsenno-tiert, von denen sich allerdings sieben Unternehmen während der letzten zehn Jahre von ihrem originären Geschäftszweck des Bierbrauens getrennt haben.

4. M&A-Transaktionen börsennotierter Brauereiunternehmen 1870 - 2003

Die beobachteten Notierungseinstellungen sind vor allem auf M&A-Transaktionen (56%), territoriale Verluste (10%), Konkurse (10%) und Unternehmensstillegun-gen (9%) zurückzuführen. Bei den M&A-Transaktionen handelte es sich bei 65% um Unternehmensübernah-men. Feindliche Übernahmen, wie sie im Abschnitt 2.1 beschrieben werden, konnten im Betrachtungszeitraum nicht identifiziert werden.

Im Jahre 1890 kam es zu ersten Übernahme- und Fusionsaktivitäten, die sich aber bis zum Ersten Welt-

20 Vgl. Glossner, J., Die Konzentrationsbewegung im deutschen Brauereigewerbe, Nürn-berg 1936, S. 54f.

21 Eine detaillierte Analyse über Gründe bzw. Einflüsse auf das externe Unternehmens-wachstum in den frühen 70er Jahren siehe Stötter, T., Unternehmenszusammen-schlüsse als Wachstumsanalyse, Frankfurt 1976.

krieg auf lediglich 12,5% aller M&A-Transaktio-nen akkumulierten. Eine erste Welle von Unterneh-menszusammenschlüssen ereignete sich während des Ersten Weltkrieges und reichte bis Mitte der 20er Jahre. In diesem Zeitraum verloren 52 Unternehmen ihre Selbständigkeit. Diese Entwicklung wurde vor allem durch Rohstoffkontingentierungen verursacht, die zu einer 70%-igen Reduzierung des Gesamtausstoßes und in dessen Folge zu wirtschaftlichen Schwierigkeiten bei vielen Brauereien führten.20

Zwischen 1926 und 1948 folgten lediglich acht M&A-Transaktionen. Größere Bewegung kam erst wieder Mitte der 50er in den M&A-Markt. Die 70er Jahre waren durch eine zweite bedeutende M&A-Welle auf dem deutschen Biermarkt gekennzeichnet. Der Grund für die hohe Zahl von Unternehmenszusammenschlüssen in jener Zeit ist vor allem in stagnierenden Wachstumsraten zu sehen.21 Nach ruhigeren 80er Jahren reduzierte sich nochmals der Bestand von Brauereien in den 90er Jahren durch M&A-Transaktionen um 25% der Anfang 1990 noch bestehenden 40 börsennotierten Brauereien. Innerhalb der letzten vier Jahre wurden fünf weitere Übernahmen börsennotierter Brauereiunternehmen registriert.

5. Schlussbemerkungen

Unsere historische Analyse zeigt, dass der deutsche Brau-ereimarkt schon seit Jahrzehnten durch tiefgreifende Umwälzungen geprägt ist. Dies ist in der vorliegenden

Abb. 3 M&A-Aktivitäten von börsennotierten Brauereien 1870 - 2003Quelle: Autor

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Untersuchung vor allem an der hohen Zahl der beobach-teten Going Private-Transaktionen der börsennotierten deutschen Brauereiunternehmen zu erkennen. Den Notie-rungseinstellungen sind in den meisten Fällen M&A-Trans-aktionen vorausgegangen, die Ausdruck eines sich seit langem vollziehenden und derzeit andauernden Konzen-trationsprozesses in der deutschen Brauereiindustrie sind. Die Entwicklung der letzten Jahrzehnte hat zur Folge, dass es heute – trotz der beobachteten 235 IPOs seit 1870

– kaum noch börsennotierte Brauereiunternehmen am deutschen Kapitalmarkt gibt.

Der andauernde Konzentrationsprozess zeigt sich auch daran, dass mittlerweile der größte Konzern

einen Marktanteil von 15% erreicht hat, nachdem die drei größten deutschen Brauereiunternehmen im Jahre 1997 zusammen nicht einmal 25% erreichten. Ernst&Young (2003) gehen aufgrund einer Verschie-bung der demographischen Bevölkerungszusammen-setzung, sich ändernder Verbrauchergewohnheiten sowie eines fortschreitenden Bevölkerungsrückgangs von einer Reduzierung des Pro-Kopf-Verbrauches und des Gesamtoutputs um 20% bzw. 29% aus.22 Dies dürfte einen weiteren Konzentrationsprozess vor allem bei den heute existierenden nicht börsennotierten Brauereiunternehmen zur Folge haben.

22 Vgl. Ernst&Young (2003), Brauereien 2015: Wege aus der Krise, S. 57, S. 63, S. 74 und S. 75.

1. Einleitung

Buy-outs sind in Deutschland in den vergangenen Jahren verstärkt in den Fokus der allgemeinen Wahrnehmung gerückt und im Besonderen zu einem wesentlichen Bestandteil des deutschen M&A-Marktes geworden.1 Aktuelle Studien zeigen, dass Private Equity-Investoren durch ihr Engagement Wachstum, Profitabilitätsteigerun-gen und Arbeitsplätze in Deutschland schaffen. Zugleich ist der Anteil am deutschen Bruttoinlandsprodukt mit rund 0,1% im internationalen Vergleich jedoch (noch) sehr gering.2

Deutschland wird von Seiten der Finanzinvestoren seit vielen Jahren als interessanter Markt gesehen. Zen-trale Argumente hierfür sind (1) die Restrukturierung der Deutschland AG, (2) Nachfolgeprobleme im Mittel-stand und (3) die Stärkung des Eigenkapitals im Mittel-stand im Zusammenhang mit Basel II. Bis dato konnte Pri-vate Equity nur bei Restrukturierungen großer Konzerne, wie z.B. von Siemens, mg technologies, ThyssenKrupp, RAG oder Degussa, signifikant Fuß fassen. Erwartet wird jedoch auch eine verstärkte Aktivität von Finanzinvesto-ren im Mittelstand.

Im Rahmen dieser zunehmenden Bedeutung sind Buy-outs zudem in den Fokus der akademischen Forschung gelangt. Beispielsweise sei hier auf Untersuchungen der Wertgenerierungshebel in Buy-out-Transaktionen ver-wiesen.3

Trotz des starken Interesses an Finanzinvestoren wurden die Strukturen, Entwicklungen und Trends am Leveraged Finance Markt und deren Auswirkungen auf die Bezie-hung zwischen Finanzinvestoren und Anbietern von Akquisitionsfinanzierung4 bislang weniger beleuch-tet. Obwohl die Verwendung von Leverage ein Kerne-lement jeder Buy-out-Transaktion ist, zeigen die Ergeb-nisse der diesem Artikel zu Grunde liegenden Erhebung eine erstaunlich geringe Fokussierung auf diesen Punkt seitens der Finanzinvestoren:

Der deutsche Leveraged Finance-Markt

und die Beziehung zwischen Private Equity-Häusern und Anbietern von Akquisitionsfinanzierung

Dr. Martina Ecker*, Moritz Freiherr Schenck zu Schweinsberg und Dr. Carsten Heckemüller, KPMG, Bereich Corporate Finance, Frankfurt

* Autorenkontakt: mecker@kpmg.com1 Vgl. insbesondere Statistiken des Bundesverband der deutschen Kapitalbeteiligungs-

gesellschaften e.V. und der European Venture Capital Association. 2 Vgl. bspw. F.A.Z.-Institute (Hrsg): Economic Impact of Private Equity in Germany,

November 2004.3 Vgl. zusammenfassend bspw. Berg/Gottschalg (2004): Wertgenerierungshebel in

Buy-out-Transaktionen, in: M&A Review, S. 207ff.4 Gemeint ist damit die Finanzierung von Buy-outs, die zumeist mit den Mitteln und

unter Ausnutzung der Vermögensgegenstände eines Zielunternehmens erfolgt.

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n Über die Hälfte der Finanzinvestoren gab an, über kein internes „Banking-Team“ zu verfügen,

n bei Akquisitionen ziehen 91% keinen Debt Advisor zu Rate,

n nahezu drei Viertel der Finanzinvestoren denken nicht darüber nach, als taktische Variante eine Transaktion ggf. zunächst ohne Fremdkapital zu unterzeichnen und

n über die Hälfte der Finanzinvestoren kann auf Füh-rungsebene keinen Kontakt zu den Kreditkomitees der finanzierenden Banken aufweisen.

Finanzinvestoren sind stark abhängig vom Akquisitions-finanzierungsmarkt und zwar nicht nur in Bezug auf die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber strategischen Inves-toren, sondern auch im Hinblick auf die Durchsetzungs-stärke eines Finanzinvestors in den immer mehr ver-breiteten Auktionsprozessen. Neue Herausforderungen im Akquisitionsfinanzierungsmarkt ergeben sich insbe-sondere durch Transaktionen mit zunehmend aggres-sivem Leverage, dem stark ansteigenden Wettbewerb von Fremdkapital- und Mezzanineanbietern sowie der hohen Liquidität durch den Mittelzufluss von institutio-nellen Investoren.

Wenig transparent ist im Besonderen die Entwicklung bei kleineren und mittleren Buy-out-Transaktionen und deren Finanzierungsseite, obwohl gemessen an der Anzahl von Transaktionen in diesem Bereich die größte Aktivität fest-zustellen ist. Ein wesentlicher Schwerpunkt der nach-folgenden Darlegungen wird daher auf dieses Segment gelegt. Untersucht werden insbesondere die Interaktion zwischen den Parteien im Rahmen des Transaktionsma-nagements, d.h. bis zum Abschluss der Transaktion, sowie die spätere Zusammenarbeit im Rahmen der Portfoliobe-treuung bis zum Exit. Ziel ist es, Handlungsempfehlun-gen im Sinne einer „Best Practice“ am aktuellen Leve-raged Finance-Markt basierend auf der Erfahrung der Marktteilnehmer zu geben. Zuvor wird im nachfolgen-den Abschnitt kurz die Methode und der Umfang der empirischen Untersuchung skizziert.

2. Methode und Umfang der empirischen Untersuchung

Basierend auf der nunmehr im dritten Jahr durchgeführ-ten KPMG Leveraged Finance-Studie untersuchen die Autoren in diesem Beitrag aktuelle Marktstrukturen und -entwicklungen sowie die Beziehungen der Marktteilneh-mer des deutschen Leveraged Finance-Marktes. In diesem Jahr wurden 42 Banken angeschrieben, um ein aktuel-les Bild vom Akquisitionsfinanzierungsmarkt in Deutsch-land zusammen zu tragen.

Erweitert wurde die Studie in diesem Jahr durch eine Ana-lyse der Beziehung zwischen Private Equity-Häusern und

Fremdkapitalgebern während der Akquisitions- und der Investitionsphase. Hierfür wurden parallel 51 PE-Häuser kontaktiert und diese zu ihren Einschätzungen des aktu-ellen Buy-out-Marktes sowie deren Erfahrung mit der Fremdkapitalfinanzierungsseite befragt. Auch die den PE-Häusern gestellten Fragen beziehen sich ausschließ-lich auf den deutschen Markt.

Die unterschiedlich gestalteten Fragebögen wurden im September und Oktober 2004 an die ausgesuch-ten Banken bzw. PE-Häuser geschickt. Die Fragebögen waren hauptsächlich auf geschlossenen Fragen aufge-baut, wobei jedoch auch die Möglichkeit, Kommentare und Erfahrungen wiederzugeben, vorgesehen wurde.

Auf Bankenseite wurden 24 internationale, zehn natio-nale und acht regionale Banken bzw. Mezzanine-Anbieter befragt, die alle aktive Marktteilnehmer am deutschen Buy-out-Markt sind. Die Rücklaufquote betrug 26,2%.

Bei PE-Häusern wurde eine Rücklaufquote von 21,6% erreicht. Hier wurden 14 PE-Häuser mit small-cap, 26 mit mid-cap und elf mit large-cap Investitionsfokus (LBO-Häuser) zum deutschen Buy-out-Markt und ihrer Bezie-hung zu Akquisitionsanbietern befragt.

3. Empirische Ergebnisse

3.1 Status und Entwicklung des deutschen Buy-out-Marktes

(1) Einschätzungen zum deutschen Buy-out-Markt

Sowohl Banken und Mezzanine-Häuser als auch die Finanzinvestoren wurden nach ihrer Einschätzung zu den vergangenen zwölf Monaten und hinsichtlich der Entwicklung der zukünftigen 18 Monate im deutschen Buy-out-Markt befragt (vgl. Abb. 1, Seite 18).

Beide Seiten betonen insbesondere die an Bedeutung zunehmenden Secondary-Transaktionen5 im deutschen Markt und erwarten auch für die nächsten 18 Monate diesbezüglich rege Aktivität. Ein wenig schwächer, aber von der Tendenz her ähnlich sind die Einschätzungen in Bezug auf Refinanzierungen.

Deutlich konservativer beurteilen die Finanzinvestoren die Wahrnehmung der Mittelzuflüsse von institutionel-ler Seite sowie die Gefahr von Problemen mit den beste-henden Finanzierungsstrukturen.

Ein wichtiger Aspekt der Finanzierungsstruktur, der den deutschen Markt die letzten zwölf Monate beherrscht hat, ist die Änderung der „Thin capitalisation rules“ (§8a

5 Vgl. zu Secondary-Transaktionen, d.h. Weiterverkauf von einem Finanzinvestor an einen weiteren, Ecker (2004): Secondary buy-outs – der neue Exitkanal? in: M&A Review, S. 534ff.

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KStG). Es scheint jedoch, dass sich PE-Häuser und Banken mittlerweile darauf eingestellt haben, da sie für die nächs-ten 18 Monate einen stärkeren Rückgang der Wichtig-keit erwarten.

Relativ ausgeglichen werden die weiteren Aspekte wie die Zurückhaltung von strategischen Investoren, die nied-rigen Zinssätze, „distressed loans“ sowie die Nutzung von Asset Based Lending am deutschen Buy-out-Markt gesehen.

(2) Der deutsche Buy-out-Markt nach Transaktionsgrößen

Abb. 2 verdeutlicht, dass die Entwicklung des Transakti-onsvolumens am deutschen Buy-out-Markt in den letzten zwei Monaten einen Trend dahingehend gezeigt hat, dass besonders die Transaktionsgrößen unterhalb 50 Mio. Euro und oberhalb 400 Mio. Euro zugenommen haben, was die Vielzahl namhafter Großtransaktionen und die rege Restrukturierungsaktivität der Konzerne bestätigt. Vor-ausblickend wird mehrheitlich insbesondere in den Seg-menten der kleinen Transaktionen unterhalb von 150 Mio. Euro eine weitere Zunahme von Transaktionen erwartet. Getragen wird das erwartete Wachstum durch Transak-tionen im Mittelstand zur Stärkung der EK-Basis sowie zunehmend durch Buy-out-Transaktionen auf Grund der Nachfolgeproblematik.

Die Frage der wahrgenommenen und der erwarteten Transaktionsaktivität wurde weiter differenziert nach den Gruppen deutsche, europäische und nicht-europäische Finanzinvestoren:

n Bei Buy-outs bis 50 Mio. Euro Transaktionswert werden überwiegend deutsche und europäische Finanzinves-toren gesehen. Dies hat sich nach Einschätzung der Banken auch nicht über die vergangenen 12 Monate geändert. Erwartet wird jedoch eine leicht stärkere Aktivität von deutschen Finanzinvestoren in den nächsten Monaten.

n Bei Buy-outs mit einem Transaktionswert zwischen 50 und 150 Mio. Euro sind in den vergangenen 12 Monaten nach Einschätzung der Banken europäische Finanzinvestoren etwas aktiver gewesen und führen zusammen mit deutschen Finanzinvestoren das Buy-out-Geschäft in dieser Transaktionsbandbreite an.

n Bei Buy-outs im Transaktionsbereich zwischen 150 und 400 Mio. Euro führen klar europäische PE-Häuser vor nicht-europäischen, die nahezu gleich aufliegen mit den deutschen Finanzinvestoren. Nicht-europäi-sche Investoren sind jedoch relativ neue Investoren in diesem Segment, die allmählich in das Midmarket-Segment über die letzten 12 Monate vorgedrungen sind. Die Banken erwarten, dass die nicht-europäischen

Abb. 1 Frage an Banken und PE-Häuser – Wie werden die aktuelle und zukünftige Entwicklung des deutschen Buy-out-Marktes gesehen?Quelle: KPMG Leveraged Finance Studie 2004

1.5

2.1

1.4

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1.6

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2.0

2.9

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3.0

0.00.51.01.52.02.53.0

Steigender Zinssatz

Einfluss §8a KStG /thin capitalisation rules

Verwendung von Asset Based Lending

Mangel an strategischerM&A-Aktivität

Anzahl distressed loans

Relativ geringe Anzahl vonCovenants Verstößen

Zunahme Refinanzierung

Mehr Liquidität durchinstitutionale Investoren

Zunahme Anzahl Secondary Buy-outs

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2.3

1.4

2.4

0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0

Banken Finanzinvestoren

Beobachtungen während der letzten 12 Monate

Erwartungen für die nächsten 18 Monate

hochniedrighoch

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Finanzinvestoren ihr Engagement in den kommenden eineinhalb Jahren stark vorantreiben werden. Etwas schwächer, aber auch noch expandierend werden die Aktivitäten der ohnehin schon stark aktiven euro-

päischen Finanzinvestoren eingeschätzt.

n Bei Buy-outs über 400 Mio. Euro Transaktionsgröße sehen Banken aktuell vor allem die europäischen PE-Fonds als sehr aktive Käufer, dicht gefolgt von ihren nicht-europäischen Wettbewerbern, die in den letzten 12 Monaten ihre Aktivitäten stark erweitert haben. Von dieser Seite wird auch zukünftig der stärkste Anstieg erwartet.

3.2 Entwicklung des deutschen Leveraged Finance-Marktes

Der Markt für Akquisitionsfinanzierungen von Banktypen ist im Hinblick auf eine Reihe zentraler Aspekte unter-sucht worden, die im nachfolgenden diskutiert werden sollen. Nach Untersuchung von Bankentypen in Abhän-gigkeit von der Transaktionsgröße werden das Wettbe-werbsumfeld sowie die Margenentwicklung für Senior Debt und Mezzanine, die Structu-ring Fees und die Laufzeiten bespro-chen, bevor abschließend auf die entscheidenden Investitionskriterien eingegangen wird.

(1) Bankentypen nach Transaktionsgrößen

Analog zur Segmentierung der Finanzinvestoren spielen natio-nale Banken bei Transaktionsvolu-mina von über 400 Mio. Euro nur eine untergeordnete Rolle. Natio-nale Banken dominieren den Leve-raged Finance-Markt im Bereich von Transaktionsgrößen zwischen 50 und 150 Mio. Euro. In Bezug auf regionale Fremdkapitalanbieter

sehen Finanzinvestoren nur im Bereich bis 50 Mio. Euro eine Rolle dieser Kapitalgeber.

(2) Einschätzung des Wettbewerbsumfeldes

Gefragt nach ihrer Einschätzung des Wettbewerbsumfel-des im Senior Debt- und im Mezzanine-Bereich des deut-schen Akquisitionsfinanzierungsmarktes in den letzten 12 Monaten und hinsichtlich einer Prognose für die fol-genden 18 Monate, zeigt sich bei den Banken und Mez-zanine-Anbietern das folgende nach Transaktionsgrößen differenzierte Stimmungsbild:

n Der Wettbewerb im Senior Debt ist über alle Transak-tionsgrößen hinweg in den vergangenen 12 Monaten angestiegen. Einig waren sich die Banken darüber, dass sich insbesondere im Transaktionsbereich zwi-schen 50 bis 150 Mio. Euro das Wettbewerbsumfeld stark verstärkt hat. Ähnlich, jedoch etwas schwächer, wird ein zunehmender Wettbewerbsdruck bei Buy-outs zwischen 150 und 400 Mio. Euro und über 400 Mio. Euro gesehen. Weniger stark ist die Einschätzung dahingehend im Bereich der kleinen Transaktions-

Abb. 2 Frage an Banken – Wie wird die Entwicklung der Transaktionsgrößen am deutschen Buy-out-Markt in den letzten 12 und den nächsten 18 Monate gesehen?Quelle: KPMG Leveraged Finance Studie 2004

Entwicklung der letzten 12 Monate

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50% 50%

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20%

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60%

80%

100%

TW < 50 Mio. Euro

TW 50 - 150Mio. Euro

TW 150 - 400Mio. Euro

TW > 400Mio. Euro

Entwicklung für die kommenden 18 Monate

63%56%

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25%

44%

60%

13%0% 0%

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40%50%

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60%

80%

100%

TW < 50Mio. Euro

TW 50 - 150Mio. Euro

TW 150 - 400Mio. Euro

TW > 400Mio. Euro

zunehmend

konstantabnehmend

TW = Tran nswert

zunehmend

konstantabnehmend

TW = Transaktionswert

Abb. 3: Frage an PE Häuser – Welche Bankentypen werden nach Transaktionsgröße am dt. Buy-out-Markt bevorzugt?Quelle: KPMG Leveraged Finance Studie 2004

44%

0% 0% 0%

67%

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0%

11%

33%

60%

100%

44%

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100%

TW < 50Mio. Euro

TW 50 - 150Mio. Euro

TW 150 - 400Mio. Euro

TW > 400

regional

national

international

TW = Transaktionswert

Mio. Euro

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werte unter 50 Mio Euro. Ein identisches Bild wird auch für die nächsten Monate erwartet. Insgesamt geht keiner der Teilnehmer davon aus, dass sich der Wettbewerbsdruck abschwächen wird.

n Bei Mezzanine-Finanzierungen sind sich die Befrag-ten über alle Transaktionsgrößen hinweg einig und mehrheitlich davon überzeugt, dass sich auch dort der Wettbewerbsdruck verschärft hat und dieser Trend auch zukünftig anhalten wird. Ein kleinerer Teil der Marktteilnehmer erwartet hier jedoch im Bereich von Transaktionen unter 50 Mio. Euro einen sich abschwächenden Wettbewerbsdruck – eine Entwicklung, die im Senior Debt-Bereich von keinem gesehen wird.

(3) Einschätzung zu Margenentwicklung, Structuring Fees und Laufzeiten

Hinsichtlich der Einschätzung der Margenentwicklung im Senior Debt- und im Mezzanine-Bereich des deut-schen Akquisitionsfinanzierungsmarktes in den letzten 12 Monaten und einer Prognose für die nachfolgenden 18 Monate gaben Banken und Mezzanine-Anbietern ein stark einheitliches Stimmungsbild ab:

n Über drei Viertel der Studienteilnehmer haben über die letzten 12 Monate im Transaktionsbereich unter 50 Mio. Euro und bis 150 Mio. Euro gleich bleibende Margen im Senior Debt-Bereich beobachtet. Die Mehr-heit erwartet dies auch für die nächsten 18 Monate.

Die Margen bei Transaktionen über 150 Mio. Euro sind in den letzten 12 Monaten hingegen tendenziell eher unter Druck geraten. Bei Buy-out-Transaktionen über 400 Mio. Euro sieht dies sogar die Mehrzahl der Antwortenden. Allgemein wird für mittelgroße und große Transaktionen eine weitere Verschärfung des Margendrucks erwartet.

n Tendenziell sehen die befragten Bankenvertreter eine analoge Entwicklung auch bei Mezzanine-Tranchen für Buy-outs mit Transaktionswerten zwischen 150 und 400 Mio. Euro und größer, wobei ein weitaus intensiverer Wettbewerb wahrgenommen wird. Im Gegensatz zum Senior Debt-Bereich sehen die Befrag-ten in Bezug auf die Entwicklung in den letzten 12 Monaten auch im kleinen Buy-out-Bereich mit Trans-aktionen unter 50 Mio. Euro und zwischen 50 und 150 Mio. Euro einen Margenverfall. Die Mehrzahl prognostiziert hier für die kommenden 18 Monate allerdings, dass das mittlerweile erreichte Margen-niveau konstant bleibt.

Die Structuring Fees zeigen laut der Befragung große Bandbreiten. Im Senior Debt-Bereich reichen diese von 0,75% bis zu 2,50% mit den meisten Angaben bei 2,25%. Für den Mezzanine-Bereich liegen die Bandbreiten zwi-schen 0,75% und 4% mit der Mehrzahl der Angaben im Bereich 2,50% und 2,75%.

Die in der Studie abgefragten Laufzeiten der unterschied-lichen Tranchen zeigen, dass A-Tranchen eine Fristigkeit

Abb.4: Frage an Banken – Investitionskriterien der Banken Quelle: KPMG Leveraged Finance Studie 2004

3,0

3,0

3,0

3,0

3,5

3,6

3,7

3,7

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4,3

4,5

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0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0

Co-Investoren

MIS

Gefahr der Produktsubstitution

Position in der Wertschöpfungskette

Umsatz

Branche / keine "new economy"

Track record des Finanzinvestors

Eigenkapitalquote

Financial track record

Management

Wettbewerbsposition

Due Diligence

Cash Flow

Finanzierungsstruktur

Durchnittliche Klassifizierung

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6 Verschuldungsgrad, der eine maximale Relation von Fremdkapital zu Eigenkapital in den Finan-zierungsverträgen vorsieht, die nicht überschrit-ten werden darf.

von durchschnittlich 6,9 Jahren aufweisen. In diesem Zusammenhang kann zudem festgehalten werden, dass die A-Tranche typischerweise rund die Hälfte des gesam-ten Senior Debt ausmacht. Die typische Laufzeit der B-Tranche des Senior Debt beläuft sich auf 7,8 Jahre und die der C-Tranche auf 8,8 Jahre. Bei Mezzanine liegt die durchschnittliche Laufzeit bei 9,6 Jahren.

(4) Investitionskriterien

Gefragt nach den Investitionskriterien zeigt sich, dass neben dem Cash Flow die Finanzierungsstruktur ein ent-scheidendes Kriterium der Banken für ein Engagement ist (vgl. auch Abb. 4). An dritter Stelle stehen die Due Diligence-Ergebnisse gleichauf mit der Wettbewerbs-position, die insbesondere dann große Bedeutung hat, wenn das Risikoprofil des Sektors nicht von sich aus für ein attraktives Investment spricht, wie z. B. bei zykli-schen Sektoren. Wie in den Vorjahren wird zudem ein großer Wert auf das Managementteam, auf die Bezie-hung zum Finanzinvestor und den Track Record dessel-ben sowie auf die Branche, die Eigenkapitalquote und den Umsatz gelegt. Interessanterweise ist die Finanzie-rungsstruktur in diesem Jahr erstmalig unter den höchs-ten Nennungen der Banken. Hier spiegelt sich u. E. die Wettbewerbintensität und insbesondere das aggres-sive Gearing6 wider, das mit wenigen Ausnahmen durchgängig beobachtet werden kann.

3.3 Beziehung zwischen Finanzinvestoren und Akquisitionsfinanzierungsanbietern

In der zugrundeliegenden Leveraged Finance-Studie wurde eine kleine Auswahl der vielfältigen Beziehungs-aspekte zwischen Finanzinvestoren und Akquisitionsfi-nanzierungsanbietern analysiert. Grundsätzlich lassen sich die Beziehungen in zwei Phasen einteilen; die Ver-

tragsanbahnung bis zum Abschluss und die Phase der tatsächliche Vertragslaufzeit. Bezogen auf das Geschäft von Finanzinvestoren bedeutet dies eine Differenzierung der Betrachtung in die Akquisitionsphase und die Phase als Portfoliogesellschaft. In diesem Sinne werden nach-folgend ausgewählte Aspekte in der zeitlichen Abfolge des Engagements von Finanzinvestoren diskutiert. Kon-kret werden (1) Aspekte im Zusammenhang mit der Aus-wahl der Banken, (2) der Informationsfluss zu Banken während der Transaktion, (3) die Vertragsverhandlung zwischen Finanzinvestor und Bank sowie abschließend (4) die Zusammenarbeit nach Transaktionsabschluss behandelt.

(1) Auswahl von Banken

Die Anzahl an Banken, mit denen PE-Häuser regel-mäßig Investitionsmöglichkeiten diskutieren, liegt bei knapp 75% der Antworten in der Größenordnung von vier bis sechs Banken. Weitere 18% gaben an inten-sive Beziehungen zu sieben bis neun Banken zu pfle-gen. In Bezug auf die konkrete Einladung von Banken zu Akquisitionszwecken gaben nahezu alle Finanzinvesto-ren an pro Transaktion jeweils zwei bis drei Banken ein-zuladen. Lediglich bei Buy-outs mit Transaktionswerten von über 400 Mio. Euro werden oftmals auch mehr als vier Banken angesprochen. Die Ansprache von Banken in Akquisitionsprozessen nehmen die Finanzinvestoren zu über 80% zudem selbst ohne die Einschaltung von Financial Advisors vor.

Zentrale Kriterien für die Einladung einer Bank sind (1) die Erfahrung bei früherer Zusammenarbeit sowie (2) die persönliche Beziehung der handelnden Perso-nen, was sich aus Abb. 5 klar ableiten lässt. Weitere Entscheidungskriterien mit hoher Bedeutung sind die Sektorerfahrung der Bank und Geschäftsbeziehun-

gen, die sich bspw. daraus erge-ben, dass die Bank Investor im Fond des Finanzinvestors ist. Bei rund der Hälfte der Antworten-den spielt zudem noch (3) die all-gemeine Reputation der Bank, (4) die Tatsache, dass die eigentlich bevorzugte Bank bereits „con-flicted“ ist sowie (5) die Bereit-schaft der Bank, einen Teil der Tranchen in die eigenen Bücher zu nehmen, eine Rolle. Weitere vereinzelte Nennungen gab es in Bezug auf (6) die Dokumentati-onserfordernisse, (7) die Zuver-lässigkeit sowie (8) eine konsis-tente Preispolitik.

Abb. 5: Frage an PE-Häuser – Welches sind die Kriterien für die Einladung einer Bank?Quelle: KPMG Leveraged Finance Studie 2004

45%

55%

55%

55%

64%

73%

82%

100%

100%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Sonstiges

Syndizierungspolitik

Reputation

"Hausbank" hat Interessenkonflikt

Beziehungen zum Zielunternehmen/ Verkäufer

Business relationship (z.B. Bank ist Investor im Fonds)

Branchenexpertise

Persönliche Beziehungen

Vorangegangene Erfahrung

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Eine Besonderheit stellt die Nut-zung von Banken dar, die Stapled Finance-Pakete anbieten. Bei Stapled Finance handelt es sich um für die Transaktion entwi-ckelte Finanzierungspakete, die bereits vom Verkäufer in Auf-trag gegeben werden. Ziel dabei ist, den Prozess zu beschleunigen und potenziellen Käufern ein erstes indikatives Finanzierungsangebot bereits mit Versand des Informati-onsmemorandums zur Verfügung zu stellen. Nahezu zwei Drittel der befragten Finanzinvestoren gab an, die Anbieter dieser Stapled Finance-Pakete zunächst zu nutzen und Gespräche mit diesen zu führen. Interessant ist, dass jedoch nur rund ein Fünf-tel der Finanzinvestoren auch tatsächlich die Akquisition mit Hilfe dieser Finanzierungspakete finanziert haben, sodass der Nutzen aktuell kontrovers diskutiert wird. Aus Verkäufersicht sollte ein Stapled Finance-Paket – insbesondere wenn die potentiellen Käufer überwie-gend Finanzinvestoren sind – die Vergleichbarkeit von Angeboten erhöhen, da der wichtige Transaktionstrei-ber Finanzierung über eine vorstrukturierte Finanzierung standardisiert wird.

Wenn Finanzinvestoren vor der Entscheidung stehen, mit welchen Banken sie nach der Erstansprache wei-terarbeiten, gilt es die Term Sheets der Banken zu ver-gleichen. Zentrale Entscheidungskriterien sind an dieser Stelle laut Angaben der Finanzinvestoren (vgl. Abb. 6), das Gearing-Level, d.h. das Ratio von Fremdkapital zu Eigenkapital, der Headroom bei Covenants7, die Gebüh-ren und Margen sowie die Forderung nach Market MAC-Klauseln8.

(2) Informationsfluss an Banken

Neben der Entscheidung eine Bank in den Akquisitionspro-zess auf- bzw. weiterzunehmen, stellt sich die Frage, wie und zu welchem Zeitpunkt Banken in den Informations-fluss eingebunden werden sollen (vgl. dazu auch Abb.7). Die Befragung der PE-Häuser ergab, dass Banken zwar mehrheitlich den gleichen Grad an Informationen wie PE-Häuser erhalten, jedoch nicht immer von Beginn des Akquisitionsprozesses an. Ebenfalls lässt sich die Tendenz erkennen, dass Informationen zwischen den eingeladenen Banken ungleichmäßig verteilt werden. Dies zeigt sich auch in der Praxis, wo regelmäßig einige Banken als „Back-up“ im Prozess gehalten werden. Banken erhalten von Finan-zinvestoren in der Regel die Möglichkeit, den Manage-mentpräsentationen beizuwohnen. In der nachfolgenden Due Diligence wird den Banken zum Großteil kein direkter Zugang zu den Due Diligence-Beratern gewährt, Berichte werden jedoch weitergeleitet, so dass eine Mehrzahl der Finanzinvestoren unter dem Eindruck steht, dass Banken mit dem selben Informationsstand arbeiten.

(3) Vertragsverhandlungen zwischen Finanzinvestoren und Banken

Finanzinvestoren und Banken haben aufgrund unterschiedlicher Risikopositionen unterschiedliche Schwerpunkte in den Vertragsver-

7 Bei Covenants handelt es sich um Nebenabre-den in Kreditverträgen, die sich zumeist an einer eher liquiditätsbezogenen Betrachtung orientie-ren und über Realsicherheiten zur Besicherung von Krediten hinausgehen. Vgl. vertiefend bspw. Schackmann/Behling (2004): Die Bedeutung von Covenants bei der Akquisitions- und Unterneh-mensfinanzierung, in: Finanz Betrieb 12/2004,

S. 789ff.8 MAC = Material Adverse Change; Kreditver-

tragsklausel, die eine vorzeitige Fälligkeit nach sich zieht bzw. einen Kündigungsgrund vorsieht, sofern eine wesentliche Verschlechterung der wirtschaftlichen Umweltbedingungen eintritt.

Abb. 7: Frage an PE-Häuser – Wie sieht der Informationsfluss zu Banken während des Akquisitionsprozesses aus?Quelle: KPMG Leveraged Finance Studie 2004

36%

45%

55%

64%

91%

64%

45%

36%

36%

9%

9%

9%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Haben Banken direktenZugang zu DD-Beratern?

Erhalten Banken bereits zumProjektstart die vollständigenInformationen?

Nutzen SieInformationsgefälle zwischenBanken?

Erhalten Banken den gleichenInformationsstand wie derFinanzinvestor?

Begleiten BankenFinanzinvestoren zuManagementpräsentationen?

JaNeink.A.

Abb. 6: Frage an PE-Häuser – Auf welchen Teil der Terms Sheets basieren Sie Ihre Entscheidung eine Bank weiterzuführen?Quelle: KPMG Leveraged Finance Studie 2004, Top 5 der Nennungen

3,6

3,6

3,7

4,2

4,3

0 1 2 3 4 5

Markt MAC

Zinssatz

Konditionen

Gestaltung der Covenants

Angebotener Leverage

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handlungen für das Akquisitionsfinanzierungspaket. Es zeigt sich jedoch, dass beide Parteien einen Verhandlungs-fokus im Bereich des Headrooms der Financial Covenants9, beim Zugriff auf Cash, den Rückflüssen zum Finanz-investor sowie bei Early Repayment-Klausel sehen.

Finanzinvestoren versuchen zudem das momentan güns-tige Finanzierungsumfeld zu nutzen und wollen das Gearing-Level, die Margen, die Market MAC-Klausel, die Gebühren, Clean-up-Perioden sowie das Konzept von zugesicherter, dedizierter Finanzierung verhandeln. Banken setzen hingegen Schwerpunkte beim Umfang der Due Diligence sowie der Subordination10 von Ver-käuferdarlehen. Tendenziell zeigt die Gegenüberstellung, dass Finanzinvestoren bei wesentlich mehr Vertrags-punkten versuchen wollen ihre Verhandlungsposition durchzusetzen – auch hier spiegelt sich die aktuell ver-schärfte Wettbewerbssituation am deutschen Leveraged Finance-Markt wider.

(4) Zusammenarbeit nach Transaktionsabschluss

Während der Betreuung ihrer Portfoliogesellschaften setzen sich Finanzinvestoren regelmäßig mit den finan-zierenden Banken zusammen und erläutern dabei auch schlechte Nachrichten in Bezug auf die ursprünglich geplante wirtschaftliche Entwicklung des Portfolioun-ternehmens. Ein mögliches Verletzen von Financial

Covenants wird frühzeitig angekündigt. Diese Kontakte werden zumeist auf Top-Level-Ebene gehalten.

Darüber hinaus entwickeln die Mehrzahl der Finanzin-vestoren gemeinsam mit dem Management der Portfo-liogesellschaft eine „Creditor Relations Policy“. Bemer-kenswert ist allerdings, dass im Falle der Verletzung von Covenants bzw. des Finanzierungsvertrages nur knapp über die Hälfte der Finanzinvestoren gemein-sam mit dem Sprecher des Bankenpools eine Lösung der Situation sucht.

4. Zusammenfassung

Erkenntnisse ergaben die Befragungen nicht nur im Hin-blick auf den deutschen Leveraged Finance-Markt, son-dern insbesondere auch in Bezug auf Strategien, Taktiken und Verhandlungsaspekte im Kaufprozess sowie das Ver-hältnis zwischen Fremd- und Eigenkapitalinvestoren.

Neue Marktteilnehmer, zunehmender Wettbewerb und flexiblere Preisstrukturen am Leveraged Finance-Markt führen zu einer hohen Liquidität für Akquisitionsfinan-zierungen. Grundsätzlich ist eine solche Entwicklung zu

Abb. 8 Frage an PE-Häuser und Banken – Wo setzen Sie Ihren Verhandlungsschwerpunkt bei den Vertragsverhandlungen für die Finanzierung?Quelle: KPMG Leveraged Finance Studie 2004

0.00.51.01.52.02.53.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0

Bedeutung

Nachrangigkeit Gesellschafterdarlehen

Umfang Due Dilligence

Syndizierungsprozess

Gewährleistungen

Garantien

Sicherheiten

Cash sweep

Dedizierte Finanzierung

Clean-up periods

Konditionen

Zielunternehmen MAC

Frühzeitige Rückzahlung

Markt MAC

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Finanzinvestoren Banken

hoch niedrig hoch

9 Beim Headroom der Financial Covenants handelt es sich um den Spielraum bei den finanziellen Parametern, die in Kreditverträgen vereinbart werden, um den Verlauf des typischen operativen Geschäft des Kreditnehmers abzubilden.

10 Nachrangigkeit gegenüber anderen Kreditgebern, die durch strukturelle Maßnah-men oder durch Intercreditor-Verträge erreicht werden kann.

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über professionelle Marktteilnehmer und eine Vielzahl von Instrumenten und Varianten verfügt, um situationsab-hängig auf die jeweiligen Investitionsmöglichkeiten einzu-gehen. Die nächsten Jahre werden zeigen müssen, inwie-fern diese Frage bejaht werden kann.

Abb. 9: Frage an PE Häuser – Wie sieht der Informationsfluss zu den Banken aus?Quelle: KPMG Leveraged Finance Studie 2004

Aktive Kommunikation schlechter Nachrichten

Regelmäßige Bankmeetings 91% 9%

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Aktiver Hinweis auf Probleme(z.B. Verstoß gegen convenants)

Pflege von Kontakten auf Top- Bankebene

Finanzinvestor partizipiert in Kommunikation zwischen Portfoliounternehmen und Banken

Gemeinsame Entwicklung der Banken-kommunikationspolitik mit Portfoliounternehmen

In distressed Situation: Aktiver

Work-out mit dem Poolführer

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begrüßen, wenn sich dabei sowohl das Eigen-/Fremdkapital-Verhält-nis als auch die Preisgestaltung an der Bonität des Emittenten orien-tiert und nicht nur Ausdruck eines Angebotsüberhanges ist. Zusam-menfassend verdeutlicht die Studie, dass ausreichend Finanzmittel für die Akquisitionsfinanzierung deut-scher Buy-out-Transaktionen zur Verfügung stehen und Finanzin-vestoren tendenziell eine stärkere Verhandlungsposition gegenüber den Banken aufbauen konnten. Attraktive Gearing-Level bei nied-rigen Zinsen werden es daher auch zukünftig den Finanzinvestoren erlauben, als aktive Marktteilneh-mer die strukturelle Entflechtung der Deutschland AG voranzutreiben und zudem verstärkter den Mittelstand in ihren Investitionsfokus zu nehmen.

Abschließend stellt sich die Frage, ob die neuen Entwick-lungen Kennzeichen eines gereiften Marktes sind, der

Das M&A-Geschehen der Alpenrepublik war auch in den vergangenen Monaten von einem, sehr medienwirksa-men Deal überschattet. Nachdem es im Herbst so aussah, als ob das Übernahmeangebot von Siemens für VA Tech an einer integrierten Abwehrfront von österreichischen Politikern, Managern und Betriebsräten scheitern würde (siehe MAR 10/04), scheint nun der zweite Versuch des deutschen Technologiekonzerns erfolgreicher zu ver-laufen. Obwohl das endgültige Ergebnis noch offen ist, scheinen diesmal die Chancen für einen positiven Abschluss wesentlich besser – ein gutes Zeichen für die langfristige Kredibilität der österreichischen Priva-tisierungspläne.

Top Deals

Finanzdienstleistungssektor

Die Bank Austria Creditanstalt AG (BA-CA) hat Anfang Oktober die Fusion ihrer beiden bosnischen Töchter HVB Bank und Central Profit Banka zur HVB Central Profit Banka abgeschlossen. Das integrierte Institut verfügt nun über eine Bilanzsumme von 378 Mio. Euro, 33 Filialen und rund 100.000 Kunden. Diese neue Einheit auf dem bosnischen Bankenmarkt hat einen Marktan-

VA Tech und Telekom – die Dauerbrenner der österreichischen M&A-SzeneDr. Nikolaus S. Lang, Michael Plankensteiner*, M&A Review

* Autorenkontakt: michael.plankensteiner@unitrain.at

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25teil von rund 9%. Die BA-CA hatte die Central Profit Banka im Oktober 2003 übernommen und die Inte-gration der beiden bosnischen Tochterbanken ein-geleitet. Innerhalb der HVB Group ist die BA-CA für die Märkte in Zentral- und Osteuropa zuständig. Die Banken firmieren trotzdem oft unter der Dachmarke des bayerischen Mutterkonzerns.

Ebenfalls in Zentraleuropa hat die BA-CA die serbische Eksimbanka Anfang November mehrheitlich übernom-men. Das Kreditinstitut verfügt über eine Bilanzsumme von 144 Mio. Euro, 32 Geschäftsstellen und 60.000 Kunden; Eksimbanka ist die Nummer zwölf im serbischen Bankenmarkt. Der Mehrheitsanteil von 58,7% wurde von der Deutschen Investitions- und Entwicklungsgesell-schaft (DEG), der Europäischen Bank für Wiederaufbau und Entwicklung (EBRD), der Fondsgesellschaft Futura Investment sowie der zur Soros-Finanzgruppe gehören-den SEEF Holding verkauft. Ferner wird die BA-CA ein verbindliches, öffentliches Übernahmeangebot an alle Aktionäre legen und den knapp 13%-igen Staatsanteil an der Bank ebenfalls übernehmen. Mit dieser Akquisi-tion soll eine solide Basis für weiteres Wachstum in Ser-bien geschaffen werden; vor allem das Retailgeschäft soll durch das Filial- und Kundennetzwerk von Eksim-banka einen deutlichen Schub erhalten. Die BA-CA ist in Serbien und Montenegro bereits mit der HVB Bank Serbien vertreten. Durch die Akquisition stärkt die BA-CA ihre Marktposition in Serbien und Montenegro und wird zur Nummer fünf im lokalen Bankenmarkt mit einem Marktanteil von 5,3%.

Die Erste Bank hat Anfang November ihre Beteiligung an der Sparkasse Bregenz in Höhe von 43,71% an die Sparkasse Dornbirn verkauft. Die Erste Bank hat bereits in den vergangenen Jahren im Rahmen ihrer Sparkas-senstrategie ihre Beteiligungen in den Bundesländern an die lokalen Regionalsparkassen übergeben. Die Spar-kasse Dornbirn ist nun mit der Übernahme der Erste Bank-Anteile mit 70,48% größter Eigentümer der Spar-kasse Bregenz geworden. Die Sparkasse Bregenz hatte Ende Juni 2004 eine Bilanzsumme von 431,5 Mio. Euro, sieben Filialen und 109 Mitarbeiter ausgewiesen.

Ferner hat der Großaktionär Die Erste Privatstiftung Anfang Oktober rund 2,4 Mio. Aktien an der Ersten Bank der österreichischen Sparkassen AG verkauft; dies entspricht einem Prozentpunkt ihres Anteils von insge-samt 33,4%. Einen konkreten Hintergrund hat es für den Verkauf nicht gegeben; allerdings hat sich die Stif-tung bereits 2003 von einem Prozentpunkt der Papiere getrennt – ein Zeichen für eine langfristige Anpassung der Besitzverhältnisse?

Die Immofinanz Immobilien Anlagen AG hat mit einer Tochter des US-Investmentkonzerns The Carlyle Group 230 Objekte in Norditalien zu einem Kaufpreis von über 320 Mio. Euro erworben. Das von der Sao Paolo IMI Group übernommene Paket umfasst insgesamt

270.000 Quadratmeter. Die Immofinanz-Regionalhol-ding Immowest und die Carlyle Europe Real Estate Part-ners sind zu jeweils 50% an der letztendlich kaufen-den Objektgesellschaft beteiligt. Beide Firmen werden je 12,5% Eigenkapital, also je 40 Mio. Euro, in die Gesellschaft einbringen. Die restlichen 75% werden kreditfinanziert. Rund 70% des erworbenen Portfolios sind Gewerbeimmobilien, rund 30% Wohnobjekte. Die Gebäude stehen in den norditalienischen Städten Mai-land, Turin, Bologna, Padua, Mestre und Venedig. Das Italiengeschäft ist nach dem Erwerb der österreichi-schen BUWOG die größte Akquisition des laufenden Geschäftsjahres.

Nachdem die Mannheimer Holding nun auch dem Ver-kauf der restlichen 49% ihrer Krankenversicherungs-tochter an die Uniqa Versicherungen AG, Wien, zuge-stimmt hat, kontrolliert der österreichische Versicherer jetzt 100% der Mannheimer Krankenversicherung. Das Lebensversicherungsgeschäft der Mannheimer war im vergangenen Jahr zwangsweise von der Auffanggesell- schaft Protektor übernommen worden, nachdem sich die Mannheimer Leben verspekuliert hatte. Die Uniqa hatte mit der Übernahme von gut 75% der Mannhei-mer-Aktien den angeschlagenen Versicherer gerettet.

Andererseits hat die Uniqa über ihre Schweizer Tochter Uniqa Re ihre Minderheitsbeteiligung an der spanischen Cosalud S.A. de Seguros verkauft. Der österreichische Versicherer hat seinen 45%-Anteil an der Krankenversi-cherung für 7,5 Mio. Euro an den Hauptaktionär Grupo Catalana Occidente abgegeben. Dieser Verkauf ent-spricht der Strategie, sich im Rahmen der Wachstums-pläne auf den zentraleuropäischen Raum zu fokussie-ren, wo Uniqa Mehrheitsbeteiligungen in derzeit zehn Ländern hält.

Telekommunikation und IT

Die Telekom Austria AG (TA) hat mit Ende November ein Memorandum of Understanding (MoU) mit den Aktio-nären der Bulgarischen Mobiltel geschlossen, das der TA exklusive Gespräche über den Erwerb des Mobil-funkbetreibers garantiert. Mehr als ein Jahr nachdem sich die TA aus dem Bieterprozess zurückgezogen hatte, konnte damit doch noch ein Durchbruch in den Akqui-sitionsbestrebungen erreicht werden. Die TA wird eine Kaufoption für 100% am Bulgarischen Marktführer im Mobilfunk zu einem maximalen Kaufpreis von 1,6 Mrd. Euro erwerben. Die Finanzierung soll aus dem Cash Flow der TA sowie mittelfristig auch aus einer erhöh-ten Nettoverschuldung erfolgen.

Im letzten Jahr hatten die Aktionäre noch einen Mehr-heitsverkauf der Mobiltel abgelehnt. Nach dem Rückzug der TA waren rund 40% der Anteile an Finanzinvesto-ren um ABN Amro Capital, Citigroup Investments und Communications Venture Partners Ltd. verkauft worden. Neben der TA sollen auch die Deutsche Telekom und

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Mobiltel hat in Bulgarien derzeit einen Marktanteil von 67%. Bei einer steigenden Marktdurchdringung — der-zeit 51,8% — wird erwartet, dass die Mobiltel bis Ende des Jahres auf 3 Mio. Kunden zulegen wird. Damit reicht sie an das Inlandsgeschäft der Mobilkom Austria mit rund 3,1 Mio. Kunden in Österreich heran. Mobiltel hat in Bulgarien derzeit einen Marktanteil von 67%. In den zwölf Monaten vor dem 30. Juni 2004 hat die Mobil-tel rund 455 Mio. Euro umgesetzt und erzielte dabei ein Betriebsergebnis vor Abschreibung und Amortisa-tion (EBITDA) von 290 Mio. Euro. Zum Halbjahr wies Mobiltel eine EBITDA-Marge von 65,4% aus.

Die TA hat sich auf die Interessentenliste für die Priva-tisierung der Cesky Telecom setzen lassen. Zum Ver-kauf stehen 51,1% der Anteile am tschechischen Telekomunternehmen. Dabei geht es um ein kolpor-tiertes Volumen von etwa 2 Mrd. US-$. Neben der TA zeigen ebenfalls die Swisscom, die France Telecom sowie die Deutsche Telekom Interesse. Nach Angaben der Tschechischen Regierung ist darüber hinaus auch eine größere Zahl an Private Equity-Fonds unter den Interessenten. Die Tschechische Regierung hat aber nach langem Zögern erst Anfang Dezember beschlos-sen, vorzugsweise an einen strategischen Investor zu verkaufen. Sollten die Unternehmen aber einen zu niedrigen Preis bieten, sollen die Aktien doch noch über die Börse verkauft werden. Cesky Telecom steht für 80% des Festnetzgeschäfts und 44% des Mobil-funkmarktes in Tschechien. Im Mobilfunk ist Cesky Telecom über ihre Tochter Eurotel mit über 4,2 Mio. Kunden Ende 2003 Marktführer in Tschechien. Dahin-ter folgen die Konkurrenten T-Mobile Czech Repub-lik und Cesky Mobil, die zur kanadischen TIW gehört. 94% der Tschechen benutzen ein Handy. Damit weist das Land eine der höchsten Mobilfunkpenetrations-raten der Welt auf.

Die schwedische Tele2-Gruppe übernimmt den öster-reichischen Festnetz- und Internetanbieter UTA Tele-kom AG. Der Kaufpreis beträgt 213 Mio. Euro. Tele2 übernimmt die UTA-Infrastruktur und langfristige Infra-struktur-Leasingverträge mit den Landesenergiegesell-schaften sowie ab 2011 dann schrittweise das gesamte österreichische Backbone. Die bisherigen UTA -Eigentü-mern sind die Landesenergiegesellschaften (75% minus eine Aktie) und die Raiffeisen-Gruppe (25% plus eine Aktie). Ihnen bleiben vom Kaufpreis nach Abzug von Schulden über 20 Mio. Euro netto 193 Mio. Euro. Die Transaktion bedarf noch der Zustimmung der öster-reichischen Kartellbehörde. Aufgrund der Unterneh-mensgröße wird es kein Kartellverfahren auf Ebene der Europäischen Union (EU) geben. Laut früheren TA-Angaben liegt deren österreichischer Marktanteil im Festnetz nach Gesprächsminuten bei 53%, jener von Tele2 bei 14% und der von UTA bei 12%.

Tele2 hat bisher über keine eigene Infrastruktur in Österreich verfügt. Nach eigenen Angaben hat das schwedische Telekomunternehmen über 550.000 Tele-fon-Kunden in Österreich, darunter auch einige Internet-kunden. Mit UTA kommen nun 520.000 Telefonie- und 345.00 Internetnutzer hinzu. Darunter 78.000 Firmen-kunden. Die 1993 in Schweden gegründete Tele2 ist nach eigenen Angaben mittlerweile in 24 Ländern tätig und hat circa 25 Mio. Kunden. 2003 sei ein Konzer-numsatz von 4,08 Mrd. Euro erzielt worden. Das EBITDA wurde für 2003 mit 631 Mio. Euro angegeben, der Cash Flow nach Investitionen mit 378 Mio. Euro.

Maschinen- und Anlagenbau

Nachdem der erste Versuch im Frühherbst am Wider-stand von österreichischen Regierungs- und Wirtschafts-kreisen gescheitert war (siehe MAR 10/04), hat der deut-sche Technologiekonzern Siemens im November seinen zweiten Übernahmeversuch der VA Tech gestartet: Sie-mens hat ein Übernahmeangebot für alle Aktien des österreichischen Anlagenbaukonzerns vorgelegt und wie angekündigt 55 Euro je Aktie geboten. Dieses Gebot bewertet das österreichische Unternehmen mit rund 840 Mio. Euro. Siemens hatte zuvor bereits knapp 17% der VA-Tech-Anteile erworben. Nach dem Meinungs-schwenk in Österreich, der unter anderem durch umfas-sende Arbeitsplatzgarantien durch Siemens herbeige-führt wurde, befürwortet die ÖIAG, die rund 15% der VA-Tech-Anteile hält, die Übernahme im Grundsatz. VA-Tech-Vorstandschef Klaus Sernetz hatte sich zuletzt allerdings wieder kritischer zu dem Vorhaben geäu-ßert und nicht ausgeschlossen, dass sein Unternehmen den Aktionären die Ablehnung der Offerte empfehlen werde. VA Tech erzielt mit rund 17.000 Beschäftigten einen Jahresumsatz von rund 4 Mrd. Euro. In den ver-gangenen Jahren hatte der Konzern mit Verlusten in den Sparten Energieübertragung und -verteilung sowie Wassertechnik zu kämpfen. Siemens will VA Tech ganz übernehmen und von der Börse nehmen.

Die ATB Austria Antriebstechnik AG hat Anfang Okto-ber die britischen Morley Electric Motors gekauft. Die Übernahme der in Leeds ansässigen Firma bedarf noch der Zustimmung der Kartellbehörden. Morley Electric Motors ist auf Motoren für den Bergbau spezialisiert und hat mit ihren Nischenprodukten eine starke Marktstel-lung und hohe Ertragskraft. Morley Electric Motors hat zuletzt einen Umsatz von rund zwölf Mio. Euro erzielt. Für das laufende Geschäftsjahr wird eine deutliche Steigerung bei Umsatz und Ergebnis erwartet.

Der österreichische Kran- und Hebesystemhersteller Pal-finger AG strebt mit der Übernahme der deutschen Bison stematec die europäische Marktführerschaft im Bereich LKW-montierter Hubarbeitsbühnen an. Die Übernahme von Bison stematec entspricht der Strategie von Palfin-ger, über Diversifikation und Internationalisierung zu wachsen. Bison stematec ist mit einem Umsatz von rund

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2713 Mio. Euro pro Jahr der deutsche Marktführer und führende Entwickler von LKW-montierten Hubarbeits-bühnen unterschiedlicher Baugrößen. Anwender der Arbeitsgeräte sind Energieversorger, Telekom-Unter-nehmen und Infrastruktur-Erhalter wie Kommunen oder Straßenverwaltungen. Das Management von Palfinger rechnet mit einer raschen Integration des Unterneh-mens in die Palfinger-Gruppe. Der Standort Löbau in Sachsen wird das Kompetenzzentrum für LKW-mon-tierte Hubarbeitsbühnen im Palfinger Konzern werden. Bison stematec, die rund 130 Mitarbeiter hat, wird als eigenständige Einheit Bison Palfinger GmbH im Seg-ment Hydraulic Systems&Services agieren. Dabei werden jedoch die Potenziale des internationalen Palfinger Ver-triebs- und Servicenetzes genutzt.

Bau und Immobilien

Die Wienerberger AG hat über ihre Tochter Semmel-rock 70% der Anteile am polnischen Pflasterprodu-zenten Kombet Sp.z.o.o. übernommen. Damit baut Wienerberger ihre Stellung in Osteuropa weiter aus. Der weltgrößte Ziegelhersteller hält 75% an Semmel-rock. Mit der Mehrheitsübernahme von Kombet ver-fügt Semmelrock nun mit Danzig neben den beste-henden Werken in Kolbiel (Großraum Warschau) und Gliwice (im Süden Polens) über einen weiteren strate-gisch wichtigen Standort in Nordpolen. Semmelrock ist neben Österreich und Polen auch in Ungarn, der Slo-wakei und in Kroatien mit Werken präsent. Ziel des Unternehmens ist es, innerhalb der nächsten drei Jahre zum zweitgrößten Anbieter von Flächenbefestigungen aus Beton in Polen zu werden. Derzeit ist Semmelrock in Polen noch Nummer Vier.

Neben der Expansion in Osteuropa wächst das Unter-nehmen auch im Westen weiter. Ende September hat Wienerberger den drittgrößten britischen Ziegelprodu-zenten “thebrickbusiness” (TBB) für 132,4 Mio. Euro übernommen. Damit stockt sie den eigenen Markt-anteil von zuvor 3% auf 17% auf. Bisher war Wien-erberger nur mit Importen auf dem britischen Markt vertreten gewesen. Der Kauf wurde vollständig fremd-finanziert.

TBB ist die Nummer drei nach CRH und Hanson in Groß-britannien. TBB ist aus der Fusion von Ambion Brick und Chelwood Brick entstanden und hat im Geschäftsjahr 2003/04 mit 680 Mitarbeitern an neun Standorten einen Umsatz von 93,8 Mio. Euro erwirtschaftet.

Anfang September hat der weltgrößte Ziegelhersteller außerdem zwei Ziegelwerke von der dänischen Wewers Teglvaeker A/S übernommen. Wienerberger hält nach eigenen Angaben derzeit 45% der Anteile an der däni-schen Gesellschaft. Durch die Übernahme der Werke werde Wienerberger Nummer Zwei in Dänemark und der führende Anbieter in Dänemark, Norwegen und Schwe-den. Die Beteiligung an der börsennotierten Wewers

Teglvaerk ist durch die Übernahme der Werke unver-ändert geblieben.

Die beiden erworbenen Produktionsstätten Pedershvile und Prövelyst nördlich von Kopenhagen haben nach Angaben von Wienerberger im vergangenen Jahr einen Umsatz von 14,4 Mio. Euro erzielt und können einen Jahresausstoß von 72 Mio. Vormauerziegeleinheiten (Waalformat) leisten. An den beiden Standorten sind 74 Mitarbeiter beschäftigt.

Energie

Die Energie Baden-Württemberg (EnBW) verkauft ihre Beteiligung an der Österreichischen Elektrizitätswirt-schafts-AG (Verbund). Der komplette Verbund-Anteil von 6,33% soll bei institutionellen Anlegern plat-ziert werden. Der Verbund-Streubesitz wird damit von 15,7% auf rund 22% der Anteile steigen. Ein Verkauf zu einem Preis in der Nähe des aktuellen Aktienkurses würde EnBW einen Erlös von fast 300 Mio. Euro brin-gen. Mit dem Verkauf des Pakets beauftragt sind Merrill Lynch und die Raiffeisen Centrobank. Der österreichi-sche Staat hält über die ÖIAG 51% der Anteile am Ver-bund. Die Energieversorgung Niederösterreich (EVN) und Wienstrom sind mit je 10% beteiligt, die Tiwag hält 7,0%. Ihren gut 10%-igen Anteil an der EVN will die EnBW behalten. Ende Oktober hatte die EnBW ihre Österreich-Vertriebstochter in Wien mit 17 Mitarbeitern geschlossen. Diese hatte sechs Jahre lang Industrieun-ternehmen und Kettenkunden betreut.

Die EVN AG hat Ende Oktober den Kauf der Mehr-heit an zwei südostbulgarischen Energieunternehmen vertraglich fixiert. EVN habe jeweils 67% der Anteile an den bulgarischen Unternehmen Plovdiv und Stara Zagora zu einem Gesamtkaufpreis von 271 Mio. Euro erworben. Den Zuschlag für die beiden Energieunter-nehmen hatte EVN in einem Tenderverfahren im Juli 2004 erhalten. Die regionalen Verteilgesellschaften Plovdiv und Stara Zagora versorgen über ein Leitungs-netz von rund 56.000 Kilometern insgesamt 1,5 Mio. Kunden mit elektrischer Energie. Das Versorgungsge-biet ist mit über 42.000 Quadratkilometern etwa so groß wie die Schweiz. Beide Unternehmen zusammen setzen pro Jahr 6.568 Gigawattstunden (GWh) Strom an Endkunden ab. Bulgarien verkauft noch fünf wei-tere Energieversorger in zwei Paketen an die deut-sche E.ON sowie die tschechische CEZ für insgesamt 700 Mio. Euro.

Im Zuge der Übernahme der rumänischen Petrom hat die OMV AG einen Vorvertrag über den Verkauf ihres 25,1%-Anteils am Petrom-Konkurrenten Rompetrol Group N.V. bekannt gegeben. Der Kaufvertrag tritt in Kraft, sobald OMV den Erwerb von 51% an der rumä-nischen SNP Petrom abgeschlossen hat. Durch den Ver-kauf wird die OMV etwa soviel erlösen können, wie der Kauf 2002 gekostet hat.

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28 Nahrungsmittelindustrie und Einzelhandel

Die österreichische Südzucker-Tochter Agrana baut ihr Geschäft mit Fruchtzubereitungen in Deutschland weiter aus. Im Rahmen dieser strategischen Stossrichtung hat die dänische Agrana-Tochter Vallø Saft die Wink-Gruppe aus Bingen am Rhein übernommen. Wink stellt Frucht-saftkonzentrat her – vor allem Apfelsaft – und betreibt Werke in Polen, Rumänien und Ungarn. Wink hat 2003 mit 200 Mitarbeitern einen Umsatz von 36 Mio. Euro erwirtschaftet. Der Kauf muss allerdings noch von den Kartellbehörden genehmigt werden, was schwierig werden könnte. Zuletzt hatte nämlich das Bundeskar-tellamt die Pläne von Agrana durchkreuzt, den fran-zösischen Frucht- und Zuckerverarbeiter Atys ganz zu übernehmen. Die deutsche Tochter musste daraufhin aus der Übernahme ausgeklammert werden. Agrana hatte zuvor ihre Saftaktivitäten durch Zukäufe stark ausgebaut und neben Vallø Saft die österreichische Steirerobst AG erworben.

Sonstige Top Deals

Die Bayerische Landesbank (BayernLB) hat Anfang November die Ruefa Reisen AG an die Österreichische Verkehrsbüro AG verkauft. Mit dem Verkauf Ruefas bereinigt die BayernLB ihr Beteiligungsportfolio. Die Bayern LB hatte Ruefa vor vier Jahren im Zuge ihres Engagements bei der BAWAG/P.S.K. erworben. Aus ihrer 45%-igen Bank-Beteiligung hat sich die BayernLB bereits vor wenigen Monaten zurückgezogen. Das Ver-kehrsbüro ist Österreichs größter Touristikkonzern mit einem Jahresumsatz von rund 550 Mio. Euro. Darin sind auch Umsätze ihrer Hotel- und Gastronomiebetriebe enthalten. Das Verkehrsbüro ist in erster Linie Vermitt-ler und nur zu einem geringen Anteil auch Veranstal-ter, während Ruefa auch zu den großen Reiseveranstal-tern gehört. Ruefa setzte im Jahr 2003 rund 172 Mio. Euro um und betreibt 120 Vertriebsstellen, vornehm-lich in Österreich, aber auch in den angrenzenden öst-lichen Nachbarländern.

Der Touristikkonzern TUI hat seinen österreichischen Clubanbieter Magic Life zu 100% übernommen. Bisher hielt TUI 51% an dem 1990 gegründeten Unternehmen. Magic Life konnte im vorigen Jahr mit 19 eigenen Club-anlagen 300.000 Urlauber verbuchen und einen Umsatz in Höhe von 123 Mio. Euro erwirtschaften.

Die SEG Stadterneuerungs- und Eigentumswohnungs-gesmbH hat ihren Anteil an der SEG Immo AG auf unter 35% verringert. Die Stadt Wien hatte vor dem Börse-gang der SEG Immo einen Anteil von 59,6% gehal-ten. Zuletzt hielt die SEG weniger als 45% der Stimm-rechtsanteile. Weitere Eigentümer sind die conwert Immobilien AG, die knapp 5% hält und die Raiffei-sen Landesbank Niederösterreich-Wien AG mit 5,05%. SEG Immo-Finanzvorstand Johann Traxler ist mit 0,45% beteiligt.

Die Immobiliengesellschaft Meinl European Land hat ein Fachmarktzentrum in Bukarest erworben. Die Investiti-onskosten für das erste Objekt der Gesellschaft in Rumä-nien belaufen sich auf rund 20 Mio. Euro, die Rendite liegt bei 11%. Das Objekt in Bukarest hat eine Fläche von rund 14.000 Quadratmetern und wird größtenteils an den deutschen Metro Konzern vermietet. Es steht noch eine Expansionsfläche von rund 150.000 Qua-dratmetern zur Verfügung, die Meinl in den nächsten Jahren stufenweise nutzen will. Meinl European Land ist nach dieser Akquisition in fünf osteuropäischen Staaten vertreten.

Die Flughafen Wien AG hat Interesse an der zur Pri-vatisierung anstehenden Brüssel International Airport Company (BIAC). BIAC betreibt den Brüsseler Flugha-fen Zaventem. Die belgische Regierung will ihren Anteil an BIAC von 63,6% auf 30% reduzieren. Die restlichen Anteile an BIAC werden von einer Gruppe von belgi-schen Banken, Versicherungen und Beteiligungsunter-nehmen gehalten. Medienberichten zufolge sollen der Kopenhagener Flughafen, der australische Macquarie Airport, die französische Vinci, die spanische Ferrovial und der Flughafen Wien Angebote für einen Anteil an BIAC gelegt haben. Als Finanzberater der BIAC fun-giert ING.

BIAC hat 2003 ein Betriebsergebnis vor Abschreibun-gen und Amortisation (EBITDA) von 106,9 (98,2) Mio. Euro und einen Jahresüberschuss von 18,9 (0,20) Mio. Euro erwirtschaftet.

VORSCHAU

Strategien & Visionen

M&A-Kommunikation

in Deutschland - im Zeitenwandel seit

Mannesmann-Vodafone?

2/2005

TOP Deals

Top

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Unter dieser Rubrik sollen die spek-

takulärsten und größten Transak-

tionen der einzelnen Branchen im

gesamten deutschsprachigen Raum

dargestellt werden. Dabei werden

auch rein ausländische Deals auf-

geführt, wenn von ihnen Auswir-

kungen auf die Branchenstruktur

zu erwarten sind. Die Zuordnung zu

den Branchen erfolgt i.a. nach der

Branchenzugehörigkeit der über-

nommenen Unternehmen bzw. Un-

ternehmensbeteiligungen. Die nach-

folgende Berichterstattung geht un-

ter anderem auf die Auswertung von

Sekundärquellen zurück.

In diesem Zusammenhang sind ins-

besondere die Acqusitions Monthly,

Bilanz, Börsenzeitung, Bundeskar-

tellamts-Veröffentlichungen, Die

Zeit, Die Financial Times, Frankfurter

Allgemeine Zeitung, Handelsblatt,

Handelszeitung, Independent Re-

search, M&A International, Manager

Magazin, Neue Züricher Zeitung,

Ostwirtschaftsreport, Reuters, Süd-

deutsche Zeitung, trend, The Eco-

nomist, VDI-Nachrichten und Wirt-

schaftswoche zu nennen.

Energiewirtschaft Sven F. Hoffmann

EDF erhöht Anteil an EnBW Begas und Bioenergie Burgenland kooperieren

bei Energiegewinnung aus Biomasse

EDF erhöht Anteil an EnBW

Der französische Staatskonzern Electricité de France S.A. (EDF) hat sein Aktienpaket an der Energie Baden-Württemberg AG (EnBW) am 1. Dezember um 4,5% auf 39% aufgestockt. Diese Anteilserhöhung erfolgte im Rahmen der Kapitaler-höhung vom Juni diesen Jahres, bei der EDF zusagte, seinen Anteil im Dezember aufzustocken. Bis-her waren sowohl EDF als auch der zweite Großaktionär, der Zweck-verband Oberschwäbische Elek-trizitätswerke (OEW), mit jeweils 34,5% an der EnBW beteiligt. Die auf eine Vereinbarung aus dem Mai im Jahre 2000 zurückgehende Parität könnte durch diese Transak-tion in Frage gestellt werden. Die OEW haben zwar noch bis Ende Februar 2005 Zeit zu entscheiden, ob sie sich ebenfalls an der Kapi-talerhöhung beteiligen und somit das Gleichgewicht wieder herstel-

len möchten. Bis zu diesem Zeit-punkt könnte der zunächst in Form eines Gesellschafterdarlehens der OEW in Höhe des Kaufpreises der Aktien gewährte Betrag (rund 325 Mio. Euro) noch in Kapitalanteile gewandelt werden. Die Diskussion in kommunalen Kreisen – im Zweck-verband sind neun Landkreise aus dem südlichen Baden-Württemberg vereinigt – dreht sich derzeit aller-dings um die Grundsatzentschei-dung, ob die OEW generell die Parität mit EDF anstreben sollte, was kreditfinanzierte Aktienkäufe erforderlich machen würde, oder ob der OEW-Anteil sukzessive auf eine Sperrminorität von 25% plus eine Aktie abgebaut werden sollte. Da im kommenden Jahr die Halteverpflich-tungen für EnBW-Anteile der Deut-schen Bank und von HSBC Trin-kaus & Burkhardt von insgesamt 11,88% auslaufen werden, könnten weitere Aktien auf den Markt kom-men, an denen die EDF dem Verneh-men nach interessiert wäre.

Begas und Bioenergie Burgen-land kooperieren bei Energie-

gewinnung aus Biomasse

Das österreichische Gasversorgungsun-ternehmen Begas – Burgenländische Erdgasversorgungs-AG hat gemein-sam mit der Bioenergie Burgenland Service GmbH die Energiewerk GmbH gegründet, welche in gemein-sam errichteten Biomassekraftwerken Wärme und Strom aus Waldhackgut erzeugen soll. An dem Gemeinschafts-unternehmen wird die Begas, die in die Kooperation ihr technisches Know-how einbringt, 49% halten. Die rest-lichen 51% sind im Besitz der Bioe-nergie Burgenland und liegen damit indirekt bei burgenländischen Wald-besitzern, die im Rahmen der Koopera-tion als Rohstofflieferanten fungieren. Die Begas und die Bioenergie Burgen-land sind bereits in drei Kooperations-projekten zur Errichtung von Biomas-sekraftwerken engagiert und planen in diesem Bereich Gesamtinvestitionen von mehr als 60 Mio. Euro.

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Landi Oberland übernimmt Brenn- und Treibstoffgeschäft der HG Commerciale

Die in Interlaken ansässige Landi Gruppe Oberland übernimmt per

1. Januar 2005 das Brenn- und Treib-stoffgeschäft der HG Commerciale, die sich künftig auf das Baumaterialge-schäft konzentrieren wird. Die erwor-benen Aktivitäten werden neu unter der Landi-Marke Agrola betrieben. Das

bestehende Mitarbeiter-Team wird von der Landi übernommen. Als Mitglied der fenaco ist die Landi Gruppe Ober-land ebenso genossenschaftlich orga-nisiert wie die eigenständige Genos-senschaft HG Commerciale.

Chemie Mathias Zürcher

Henkel übernimmt französische Concorde-Gruppe Linde übernimmt Mehrheit an MNS Nippon Sanso Alpine Select verkauft Beteiligung an Schweizerhall

Henkel übernimmt französische Concorde-Gruppe

Der Konsumgüterkonzern Henkel aus Düsseldorf übernimmt die auf die Produktion von Chemikalien für die industrielle Wasseraufbereitung und Rostschutzmittel spezialisierte Con-corde-Gruppe. Durch die Übernahme kann Henkel ihren Industriekunden in Zukunft umfangreichere Leistungen anbieten. Die in Frankreich ansässige Concorde-Gruppe ist in allen größe-ren europäischen Ländern vertreten und erzielte im Geschäftsjahr 2003 mit knapp 100 Mitarbeitern einen Umsatz von rund 100 Mio. Euro.

Linde übernimmt Mehrheit an MNS Nippon Sanso

Der Gasespezialist Linde hat eine Ver-einbarung mit Taiyo Nippon Sanso

zum Erwerb von 51% der Anteile an dem Joint Venture MNS Nippon Sanso unterzeichnet. Damit kann Linde seine Position im Geschäft mit Elektronik-gasen nach eigenen Angaben verstär-ken. Nach der Übernahme wesentlicher Aktivitäten des deutschen Gaseunter-nehmens Messer Griesheim durch Air Liquide hatte die Mehrheit der Anteile zuletzt bei dem französischen Gase-konzern gelegen. Aus kartellrechtli-chen Gründen habe Air Liquide diese Anteile nun an den Joint Venture-Part-ner Taiyo Nippon Sanso veräußert. Das Joint Venture beliefert die euro-päische Elektronikindustrie mit Spezi-algasen wie Silan oder Diboran, mit Flüssiggasen wie Stickstoff und Argon sowie mit dem entsprechenden Service und Equipment. Diese Produkte wer-den beispielsweise zur Herstellung von Speicherchips, Prozessoren, Flachbild-schirmen und Solarzellen eingesetzt.

Unter den neuen Beteiligungsverhält-nissen wird das Gemeinschaftsunter-nehmen künftig als Linde Nippon Sanso GmbH & Co. KG geführt.

Alpine Select verkauft Beteiligung an Schweizerhall

Die Zuger Investmentgesellschaft Alpine Select verkauft ihre 21,4%-Beteiligung an der Schweizerhall Holding zu einem Preis von 1.800 SFr pro Aktie. Die Anteile an Schwei-zerhall werden von den bisherigen Eigentümern der Cimex übernom-men. Die Alpine Select ermöglicht der Schweizerhall durch die Andienung der Aktien die Realisierung einer ange-kündigten Akquisition im Bereich Life Science. Die Alpine Select zieht sich aus ihrem Engagement zurück, da sie eine akquisitorische Expansionsstrate-gie nicht unterstützen kann.

Pharma Mathias Zürcher

Schweizerhall kauft Generika-Zulieferer Cimex Celesio übernimmt portugiesischen Pharmahändler Soquifa Celesio beteiligt sich an Kemofarmacija Fresenius baut Infusionsgeschäft durch Zukauf in Tschechien aus

Schweizerhall kauft Generika-Zulieferer Cimex

Für rund 100 Mio. SFr übernimmt die im Chemie- und Finanzbeteiligungs-geschäft tätige Schweizerhall den

Generika-Zulieferer Cimex zu 80% und steigt damit in das wachstum-strächtige Geschäft mit Nachahmer-medikamenten ein. Durch den Zusam-menschluss entsteht in der Region Basel ein Chemie- und Pharmaun-

ternehmen mit über 300 Mio. SFr Umsatz und rund 350 Angestellten. Mit der Übernahme wird Schweizerhall seine Ertrags-Marge deutlich steigern, erzielt doch Cimex bei einem Umsatz von 71 Mio. SFr eine EBIT-Marge von

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rund 18%, während die Schweizerhall im Chemiehandel eine EBIT-Marge von nur 2% erwirtschaftet. Mit einem erwarteten Umsatzplus von 30% im nächsten Jahr dürfte die Cimex AG auch das Wachstum von Schweizerhall beschleunigen, geht man dort doch nur von einem gerin-gen Umsatzwachstum aus. Mit der Cimex-Akquisition schließt Schwei-zerhall seine im Frühjahr 2004 ange-kündigte Suche nach einem neuen Kerngeschäft ab. Eine solche Neu-ausrichtung wurde gemäß Schwei-zerhall nötig, da im schweizerischen Chemiehandel keine Zukunft gese-hen wurde. Allerdings ist man heute auch in diesem Bereich wieder ver-halten optimistisch. Aus dem durch den Cimex-Verkauf erzielten Erlös übernehmen die bisherigen Eigen-tümer den Schweizerhall-Anteil von Alpine Select, so dass im Prinzip ein Aktientausch stattfindet. Die beiden Cimex-Chefs Jean Lüchin-ger und Eduard Kny werden für die Wahl in den Schweizerhall-Verwal-tungsrat vorgeschlagen. Sie betei-ligen sich, wie auch die Cathey World Investment, mit je 9,7% an Schweizerhall.

Celesio übernimmt portugiesischen Pharmahändler Soquifa

Der Stuttgarter Pharmagroß- und Einzelhändler Celesio übernimmt die portugiesische Soquifa Medi-camentos. Durch die Übernahme rückt Celesio an den portugiesi-schen Marktführer Alliance Uni-chem heran. Die beiden Unter-nehmen ergänzen sich geografisch optimal: die Celesio-Tochter OCP ist vornehmlich im Süden von Portugal aktiv, während die in Braga ansäs-sige Soquifa den Norden abdeckt. 2003 setzte Soquifa 176 Mio. Euro um. Addiert wird es Celesio in Portu-gal auf einen Umsatz von 459 Mio. Euro bringen. Die Genehmigung des portugiesischen Kartellamtes wird im Januar erwartet.

Celesio beteiligt sich an Kemofarmacija

Der größte Pharmahändler Europas, die Celesio AG aus Stuttgart erwirbt 31,4% der Anteile des sloweni-

schen Pharmagroßhändlers Kemo-farmacija mit Sitz in Ljubljana. Ziel ist es, weitere Anteile zu erwerben, um eine Mehrheitsbeteiligung zu erreichen, was aber noch von der Genehmigung der Wettbewerbs-behörde abhängt. Diese wird für Anfang 2005 erwartet. Kemofarma-cija setzte zuletzt 213 Mio. Euro um, erreichte in Slowenien einen Markt-anteil von 40% und ist damit der führende Pharmagroßhändler Slo-weniens. Das Paket an der Kemo-farmacija übernahm die Celesio von der slowenischen Lek, einer Tochtergesellschaft des zu Novar-tis gehörenden Pharmaherstellers Sandoz.

Fresenius baut Infusionsgeschäft durch Zukauf in Tschechien aus

Die Fresenius Tochtergesellschaft Fresenius Kabi übernimmt die tschechische Infusa. Damit baut der Bad Homburger Gesundheits-konzern sein Geschäft mit Ernäh-rungs- und Infusionstherapien sowie seine Position in Mittel- und Osteu-ropa weiter aus. In Europa ist der Konzern in diesem Bereich bereits führend. Die Infusa produziert Infu-sionslösungen und Lösungen zur Ernährung über die Venen. Seine Produkte vertreibt das tschechische Unternehmen in Osteuropa und erwirtschaftet damit im Jahr 2004 voraussichtlich einen Umsatz von 10 Mio. Euro. Mit der Übernahme setzt die Fresenius AG ihre Ankün-digung, sich im Infusionsgeschäft international zu verstärken, um. Fresenius Kabi, neben der im Dax gelisteten Fresenius Medical Care der zweite große Unternehmensbe-reich der Fresenius AG, erwirtschaf-tete 2003 mit 11.400 Mitarbeitern einen Umsatz von 1,46 Mrd. Euro und einen operativen Gewinn von 147 Mio. Euro.

EU genehmigt Bayer Übernahme von Roche-Sparte

Die EU-Kommission hat dem Lever-kusener Bayer-Konzern die Über-nahme des Geschäfts mit ver-schreibungsfreien Arzneimitteln des Schweizer Pharmakonzerns

Roche unter Auflagen genehmigt. Damit entsteht der größte Anbie-ter rezeptfreier Medikamente in Eur-opa. Um den Wettbewerb in kriti-schen Bereichen zu schützen, hat die EU-Kommission die Übernahme jedoch an Bedingungen geknüpft. So muss Bayer regionale Rechte an drei Roche Produkten abgeben. Diese Rechte stehen zusammen für 2,25 Mio. Euro Jahresumsatz, was 0,23% des transferierten Umsatzvo-lumens ausmacht. Konkret geht es dabei um die Rechte an dem Roche-Schmerzmittels „Aspro“ und „Aspro C“ in Österreich sowie Vertriebs- und Markenrechte am Pilzmittel „Caldesene“ und an „Desenex“ von Roche in Irland. Durch die Akqui-sition erhält Bayer solch bekannte Marken wie das Magenmittel „Ren-nie“ oder „Bepanthen“ sowie Vita-minpräparate und Nahrungsergän-zungsmittel. Die Transaktion hat ein Volumen von 2,38 Mrd. Euro und soll bis Ende 2004 abgeschlossen sein. In diesem Preis ist auch der Erwerb des 50%-Anteils von Roche am gemeinsamen OTC-Joint-Ventu-res in den USA inbegriffen. Dieses Geschäft war im ursprünglichen Ver-kaufsangebot von Roche nicht ent-halten. Mit dem Zukauf steigt Bayer zu den drei weltgrößten Anbietern im OTC-Geschäft (over the counter) auf. Die fusionierten Geschäfte wer-den mit 6.700 Mitarbeitern in 120 Ländern einen Umsatz von 2,4 Mrd. Euro erwirtschaften.

VORSCHAU

Strategien

& Visionen

Mergers of Equals – Mythos oder Realität?

Eine empirische Untersuchung

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Metallverarbeitung und Anlagenbau BWT gründet Joint Venture mit Hitachi Vaillant erhöht Beteiligung an Heiztechnik-Hersteller Hermann – Verkauf

der Hepworth Building Products

Constantin Sollberger

BWT gründet Joint Venture mit Hitachi

Die Tochtergesellschaft Aqua Engi-neering GmbH der BWT AG, Mond-see, ist mit einem Anteil von 10% Minderheitspartner beim Joint Ven-ture Hitachi Plant Austria. Hitachi sieht den Schritt als Teil einer Europa-Offensive und möchte das Know-how der BWT-Tochter im Wasserbereich nutzen.

Vaillant erhöht Beteiligung an Heiztechnik-Hersteller Hermann – Verkauf der Hepworth

Building Products

Die Vaillant GmbH, Remscheid, erhöht ihre Beteiligung am Heiz-technik-Hersteller Hermann SRL, Pontenure / Region Piacenza, von 33% auf 67%. Der Kaufpreis für die

Unternehmung mit einem Umsatz von 62 Mio. Euro liegt bei 20 Mio. Euro. Vaillant wird somit im Heiz-technik-Geschäft Marktführer in Italien. Vaillant möchte sich wei-terhin von der nicht zum Kernge-schäft gehörenden britischen Toch-tergesellschaft Hepworth Building Products Ltd., Sheffield, tren-nen. Käufer ist die niederländische Wavin BV in Zwolle. Die Transak-tion soll bis Ende Februar 2005 abgeschlossen sein.

Kurzmeldungen

Die Übernahme der zur VA TECH WABAG GmbH, Wien, gehö-renden Fliessbett Systeme Ravens-burg GmbH durch die Andritz AG, Graz, ist durch die Kartellbehör-den genehmigt worden und somit abgeschlossen.

Die Greiner Extrusionstechnik GmbH, Nussbach, hat per 29. Novem-ber 2004 eine Mehrheit von über 90% an der GRUBER & CO Group GmbH, Pettenbach, erworben. Laut Greiner wird dadurch die bestehende Koo-peration konsequent weitergeführt. Greiner übernimmt die Werke in Pet-tenbach und Pasching und beschäf-tigt nun 966 Mitarbeiter weltweit. Die Gruber-Beteiligungen E-Tech, SPG-Werkzeugbau und powerdat sind von der Transaktion nicht betroffen.

Per 1. Januar 2005 übernimmt die Windirsch AG in Wattwil, Kanton St. Gallen, die Krinauer Firma Früh Heizungen (ebenfalls Kanton St. Gallen). Die Windirsch AG, auf Sani-tär, Lüftung und Spenglerei speziali-siert, schließt damit die letzte Lücke im Bereich Haustechnik und beschäf-tigt ab dann 16 Mitarbeiter.

Maschinenbau Steffen Brunner

Siemens gründet Joint Venture in China Rodenstock geht mehrheitlich an Pemira Nord Holding steigt bei LMF ein

Siemens gründet Joint Venture in China

Zur Unterstützung seines wachsen-den Gasturbinen-Geschäfts in China, gründet der Siemens-Bereich Power Generation (PG) mit der Shanghai Electric Group Co., LTD. (SEG), Shanghai/China, ein Joint Venture für die Fertigung von Schlüsselkom-ponenten für Siemens-Gasturbinen

modernster Technik. Siemens wird 51% und SEG 49% der Anteile an dem Gemeinschaftsunternehmen hal-ten. Das Unternehmen mit dem Namen “Siemens Gas Turbine Parts Ltd.“ hat seinen Sitz in Shanghai und soll Anfang 2005 an den Start gehen. Sie-mens und SEG werden insgesamt 55 Mio. Euro in das Joint Venture inves-tieren. Erst vor wenigen Wochen hatte Siemens im Konsortium mit SEG aus

China Aufträge im Wert von 210 Mio. Euro zur Lieferung von neun Gasturbi-nen für vier Gas- und Dampfturbinen (GUD)-Kraftwerke erhalten.

Rodenstock geht mehrheitlich an Pemira

Der Brillenkonzern Rodenstock wird vom britischen Finanzinvestor Pemira mehrheitlich übernommen. Nachdem

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Automobilindustrie Jochen N. Diel

VW und Siemens gründen Gemeinschaftsunternehmen bei Chemnitz DaimlerChrysler besiegelt China-Projekt Cerberus kauft insolvente Peguform

VW und Siemens gründen Gemeinschaftsunternehmen bei Chemnitz

Der deutsche Automobilkonzern Volkswagen sowie eine Toch-terfirma des Technologiekonzern Siemens haben gemeinsam eine neue Fabrik eröffnet. Das Gemein-schaftsunternehmen in Stollberg bei Chemnitz dient der Fertigung von Einspritzelementen für Diesel-motoren. Die Konzerne investieren gemeinsam 270 Mio. Euro und wol-len so die derzeit 200 Beschäftig-ten der VW Mechatronic GmbH & Co. KG um knapp 500 weitere bis Mitte 2007 erhöhen. Dem neuen Gemeinschaftsunternehmen sollen zudem rund 80 Mio. Euro von Bund und Land zufließen, die bereits von der EU genehmigt wurden. Mit den Investitionen möchte man den Ein-satz der Dieseltechnologie weiter verbessern und den hohen Anteil bei PKW-Neuzulassungen von der-zeit rund 60% nutzen.

DaimlerChrysler besiegelt China-Projekt

Der deutsche Automobilhersteller DaimlerChrysler wird gemeinsam mit drei chinesischen Partnerunter-nehmen zwei Gemeinschaftsunter-nehmen gründen. Hierfür wurden bereits alle notwendigen Koope-rationsverträge unterzeichnet und bereits 2005 sollen die ersten Autos vom Band rollen. Die Kooperation mit der chinesischen Beijing Automo-tive Industry Holding Company Ltd. soll die Mercedes-Benz Limou-sinen der C- und E- Klasse fertigen. Am Stadtrand von Peking wird hier-für eine neue gemeinsame Fabrik erstellt. Im Bereich Nutzfahrzeuge wird DaimlerChrylser zukünftig mit China Motor Corporation und der Fujian Motor Industry Group ein neues Werk in der Provinz Fujian erstellen. Dort sollen jährlich 40.000 Einheiten des Transporters Mercedes-Benz Sprinter und der neuen Van- Familie Viano/Vito gefertigt werden.

An beiden Gemeinschaftsunterneh-men wird DaimlerChrysler jeweils 50% halten mit einer Vertragslauf-zeit bis zum Jahr 2034.

Cerberus kauft insolvente Peguform

Der amerikanische Finanzinvestor Cer-berus Capital Management hat den im Insolvenzverfahren befindlichen Autozulieferer Peguform übernom-men. Der Gläubigerausschuss hat den Verkauf bereits genehmigt. Peguform hatte im Mai 2002 Insolvenz bean-tragt, nachdem dessen frühere ameri-kanische Muttergesellschaft Venture Holdings Liquidität abgezogen hatte und damit Peguform zahlungsunfä-hig wurde. Nach der Insolvenzanmel-dung hatten wichtige Peguform-Kun-den wie VW, DaimlerChrysler oder Porsche dem Unternehmen mittels Krediten über die Liquiditätsnöte hinweggeholfen. Peguform erzielte mit seinen sieben deutschen Wer-ken sowie weiteren ausländischen

Pemira bereits im Juni 2003 mit 49% bei Rodenstock eingestiegen war, erhöhten die Briten ihren Anteil nun auf 85% und verschafften sich somit die Kontrolle über das Münchner Tra-ditionsunternehmen. Der langjährige Unternehmenschef Randolf Roden-stock soll jedoch auch weiterhin den Vorsitz des Aufsichtsrates innehaben. Nach der Transaktion werden Familie Rodenstock 10% und das Manage-ment 5% der Unternehmensanteile halten. Das Unternehmen erzielte zuletzt mit 4.500 Mitarbeitern einen Umsatz von 390 Mio. Euro.

Nord Holding steigt bei LMF ein

Die deutsche Nord Holding über-nimmt 50% an der österreichischen

Leobersdorfer Maschinenfabrik (LMF). „Wir sind für den Maschi-nenbau aufgeschlossen. LMF ist ein interessantes Engagement“, sagt Thomas Freitag von der Nord Hol-ding. Der Kompressoren-Herstel-ler LMF erlöste zuletzt mit um die 200 Mitarbeitern einen Umsatz von 34,7 Mio. Euro.

Kurzmeldungen

BASF – Verkauf der Drucksysteme an CVC abgewickelt

Ende November schloss die BASF AG den Verkauf ihrer Drucksys-tem-Sparte an die Beteiligungsge-sellschaft CVC Capital Partners ab

(vgl. MAR 12/04). Das Unternehmen erwarte zudem, dass die Übernahme der Pigmentproduktion am Standort Shanghai durch CVC in 2005 vollzo-gen werde. Die zuständigen Behör-den hätten bereits ihre Genehmi-gung erteilt.

Auslandsmeldungen

Der österreichische Hersteller von Glückspielautomaten, Atronic, wird zu 50% von der US-amerikanischen GTech übernommen. Die Transak-tion wird in Etappen bis zum Jahre 2007 vollzogen und schätzungs-weise 100 - 150 Mio. US-$ kosten. Zudem besteht eine Kaufoption über die restlichen 50% an Atronic bis 2012.

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Beteiligungen zuletzt einen Jahresum-satz von etwa 1,4 Mrd. Euro. Für die Restrukturierung wurde bereits ein Sanierungstarifvertrag mit Beschäf-tigungsgarantie von fünf Jahren ver-einbart. Die Investition in Peguform ist für Cerberus die erste industrielle Investition in Deutschland. Bisher hat Cerberus vor allem in Immobilien, notleidende Kredite und die Restruk-turierung von insolventen oder finan-ziell angeschlagenen Unternehmen investiert. Insgesamt verwaltet Cer-berus 13 Mrd. Euro an Vermögen. Im Vergleich zu anderen Private Equity-Gesellschaften hält Cerberus seine

Beteiligungen eher längerfristig, im Schnitt etwa zehn Jahre.

Barclays kauft Gutbrod und Hügel

Der britische Finanzinvestor Barclays Private Equity übernimmt von der in Frankfurt ansässigen Beteiligungs-firma Finatem die Mehrheit an den zwei süddeutschen Autozuliefe-rern Gutbrod GmbH & Co. KG aus Dettingen sowie die Hügel GmbH & Co. KG aus Birkenfeld. Hierbei handelt es sich um Lieferanten für Stanz- und Umformteile sowie wei-

terer Komponenten für Motoren und Getriebe. Die größten Kun-den sind Audi, BMW, DaimlerCh-rysler und VW. Gemeinsam erzie-len die zwei Unternehmen in 2004 voraussichtlich einen Jahresumsatz von 150 Mio. Euro. Barclays Private Equity ist seit 1998 mit einem Büro in München vertreten und konzentriert sich auf den deutschen Mittelstand. Das bisherige Transaktionsvolumen reicht von 40 bis 400 Mio. Euro. An der Beteiligungsgesellschaft Finatem ist unter anderem DZ Equity Part-ner, eine Tochtergesellschaft der DZ Bank, beteiligt.

Elektrotechnik Thomas Böschen

Koenig & Bauer AG übernimmt Metronic AG Carl Zeiss Meditec plant Übernahme der Laser Diagnostic

Technologies aus San Diego

Die KST Beteiligungs AG betei-ligt sich mit mehr als 5% an dem seit Ende Oktober an der Frankfur-ter Börse notierten Elektronikunter-nehmen Inticom AG. Nach eigenen Angaben verfügt KST mit dem Vor-standschef Kurt Ochner über einen Anteil von 5,076%. Ochner gilt als einer der Galionsfiguren des Inter-

netbooms und beteiligte sich damals als Fondsmanager an kleinen, wenig liquiden Börsenunternehmen.

Die Wampfler AG, ein Spezialist für Energie- und Datenübertragungs-systeme aus Weil am Rhein verkauft zum 01.01.2005 ihre Geschäfts-sparte Safety Systems mit den Berei-

chen Schaltleisten und Signalübertra-gungssysteme für Toranlagen an die Mayser GmbH & Co.KG aus Ulm. Diese ist im Bereich Sicherheitssys-teme tätig. Wamplfer begründet den Verkauf von Safety Systems mit der neuen strategischen Ausrichtung auf das Kerngeschäft der Energie- und Datenübertragung.

Computerindustrie

Die Tiroler Datacon geht an die holländische Firma BE Semiconductor

Das Tiroler Unternehmen Datacon wurde zu 100% an die holländische

Firma BE Semiconductor (Besi) ver-kauft. Die bisherigen Eigentümer, die drei Vorstände Helmut Rutterschmidt, Karl Schweitzer und Gerhard Zeindl, bekamen für ihre Anteile 72,6 Mio. Euro. „Wir haben uns zum Verkauf entschlossen, weil unser Markt sehr hohen Volatilitäten unterliegt. Mit

einem größeren Unternehmen kann man dem besser begegnen“, erklärt Datacon-Chef Gerhard Zeindl. Unter den verschiedenen Interessenten ist die Entscheidung schließlich für Besi gefallen, weil sie sich klar zum Fir-menstandort Radfeld bekennt. „Die Holländer haben eine Standortgaran-

Computerindustrie und Telekommunikation Philippe Renfer

Die Tiroler Datacon geht an die holländische Firma BE Semiconductor Die Österreichische Industrieholding AG platziert Telekom Austria Aktien im Markt Übernahme der UTA durch Tele2 genehmigt

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tie für 18 Monate abgegeben. Sie haben sogar das Grundstück mitge-kauft.“, sagte Zeindl. Auch die Anzahl der in Tirol beschäftigten Datacon-Mitarbeiter soll mit 270 konstant blei-ben. Die BE Semiconductor notiert an der Euronext und gilt als drittgrößter niederländischer Hersteller von Halb-leiter-Ausrüstung. Der Jahresumsatz belief sich im Geschäftsjahr 2003 auf 85,5 Mio. Euro, 2000 waren es noch knapp 200 Mio. Euro. Das letzte Jahr musste zudem mit einem Ergebnismi-nus abgeschlossen werden. Im dritten Quartal dieses Jahres befindet sich Besi wieder auf dem Weg ins Plus. Datacon erzielte bei einem Umsatz von 58,3 Mio. Euro einen Nettoge-winn von 2,2 Mio. Euro.

Die NorCom Information Tech-nology AG übernimmt die restli-chen 49% der Gesellschaftsanteile an der Tochter MaxiMedia Tech-nologies GmbH, München. Maxi-Media ist ein Start-up Unternehmen mit eigener Software für Rich Media Content Management and Produc-tion. Auf Basis der neuesten Tech-nologie ermöglicht das Produkt die Suche, Editierung, Publizierung und Archivierung von Daten verschiedens-ter Formate. NorCom sieht in der voll-ständigen Übernahme von MaxiMe-dia einen Weg, sich zügig ein neues Geschäftsfeld und eine neue Branche zu erschließen.

Der IT-Dienstleister S&T gibt seine erste größere Akquisition nach der Kapitalaufstockung der letzten Woche bekannt. Gekauft wurde die slowenische IT-Firma IST Intertrade Sistemi. Das Unternehmen erzielt mit 150 Mitarbeitern rund 15 Mio. Euro Umsatz. IST, das auch in Kroa-tien, Serbien und Montenegro Nie-derlassungen hat, soll bereits im nächsten Jahr einen positiven Ergeb-nisbeitrag liefern. Mit dem Zukauf verstärkt S&T seine Marktführer-schaft in Slowenien. Bereits jetzt kommen rund 15% des Gesamtum-satzes aus der Region. IST führt zu einer rund 50%-igen Steigerung des S&T-Umsatzes in Slowenien.

Der belgische Spezialist für Gra-fiksysteme Agfa-Gevaert hat eige-nen Angaben zufolge den auf das Gesundheitswesen spezialisierten

IT-Dienstleister GWI aus Bonn über-nommen. Für den Erwerb wende Agfa zunächst 256,5 Mio. Euro in bar auf. Bis zu 95 Mio. Euro wür-den je nach Entwicklung der über-nommenen Firma zusätzlich bezahlt. Agfa, das unter anderem diagnos-tische Bildsysteme für Krankenhäu-ser entwickelt, bezifferte die Belas-tungen der Akquisition für seinen Gewinn je Aktie auf drei bis fünf Cent in den ersten zwei Jahren. Die in Bonn ansässige GWI ist eines der führenden europäischen Unterneh-men im Bereich Informationssys-teme für Krankenhäuser. GWI ent-wickelt und vertreibt unter anderem IT-Lösungen für Verwaltung und klinischen Betrieb von Krankenhäu-sern. In der Gruppe werde GWI 2004 rund 118 Mio. Euro umsetzen und ein Betriebsergebnis von 20 Mio. Euro erwirtschaften.

Der Essener Energie- und Che-miekonzern RAG hat seine Tochterge-sellschaft für Informationstechnologie an den Siemens-Konzern verkauft. Siemens Business Services werde die RAG Informatik GmbH für rund 25 Mio. Euro übernehmen und an ihren Standorten weiterführen. Der dem vereinbarten Kaufpreis zugrunde gelegte Multiplikator – das Zwölffa-che des Ergebnisses vor Zinsen, Steu-ern und Abschreibungen – übersteige weit die derzeit marktüblichen Mul-tiplikatoren. Die RAG Informatik ein-schließlich der Saar Data GmbH kommt mit rund 800 Beschäftigten auf 108 Mio. Euro Jahresumsatz. Die RAG soll dem neuen Eigentümer, der bereits 4,7 Mrd. Euro umsetzt, für sieben Jahre 66 Mio. Euro Umsatz garantiert haben.

Die GAP AG für GSM Applika-tionen und Produkte verkauft ihre Symfoni-Produktlinie. Der Kaufpreis beläuft sich auf 1,75 Mio. Euro. Der Betrag wird in jährlichen Tranchen bis 2009 bezahlt. GAP reduziert somit die Kosten einer – ausschließlich auf den norwegischen Markt ausgerich-teten – Entwicklung und konzent-riert ihre Produktentwicklung auf die Standorte in Deutschland und Finn-land. Ebenfalls Bestandteil des Ver-kaufes ist die norwegische Entwick-lungsgesellschaft GEDYS Software AS mit Sitz in Oslo.

Das in Konkurs geratene burgen-ländische Softwareunternehmen ETM wird auf neue Beine gestellt. Firmen-gründer Andreas Mühlgassner, das Management, die Mitarbeiter sowie der Fonds HTA III des Wiener Risiko-finanzierers GEP wollen nach dem Management-Buy-out die Präsenz auf den Märkten Österreich, Deutschland, Schweiz und Benelux ausbauen.

Telekommunikation

Die Österreichische Industrieholding AG platziert Telekom Austria Aktien im Markt

Die staatliche Österreichische Industrieholding AG (ÖIAG) hat 85 Mio. Aktien der Telekom Aus-tria AG (17%) zu einem Preis von 13,05 Euro je Aktie erfolgreich im Markt platziert. Nach als gut ein-gestuften Zahlen zum dritten Quar-tal, der Ankündigung einer höheren Dividende und zuletzt dem Beginn von exklusiven Verhandlungen über den Kauf der bulgarischen Mobiltel sei die „Wachstumsstory“ der Tele-kom Austria (TA) wieder intakt, so ein Analyst. An der Wiener Börse hat die TA-Aktie seit Jahresanfang knapp 38% zugelegt, während der Eurostoxx Telecom-Index 13% im Plus liegt. „Mit dieser erfolgreichen Transaktion haben wir eine win-win Situation für alle Beteiligten geschaf-fen. Die deutlich höhere Liquidität der Aktie und der Wegfall des „Over-hang“ werden die Attraktivität der TA-Aktie bei Investoren nachhaltig steigern. Der österreichische Kapital-markt profitiert von der Stärkung des Streubesitzes dieses wichtigen Titels. Schließlich hat die ÖIAG einen weite-ren, entscheidenden Schritt zur Erfül-lung ihres Privatisierungsauftrages gesetzt.“, so ÖIAG-Vorstand Peter Michaells.

Übernahme der UTA durch Tele2 genehmigt

Die geplante Übernahme der UTA durch Tele2 für 213 Mio. Euro wurde von der Bundeswettbewerbsbehörde (BWB) abgesegnet (vgl. MAR 1/2005). Bei dieser Entscheidung kooperierte die BWB mit dem Telekom-Regula-tor, der Wettbewerbskommission

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und dem Bundeskartellamt. Die Mit-bewerber verzichteten auf einen Ein-spruch, obwohl sie von der Behörde sogar auf diese Möglichkeit hinge-wiesen wurden. Die Behörde begrün-dete die Entscheidung damit, dass die Telekom Austria nach wie vor die bei weitem stärkste Stellung im Fest-netzbereich einnehmen wird. Zudem würden sich die Angebote von Tele2 und UTA ergänzen. Schließlich sei Tele2 bisher reiner Dienstleister, während die UTA über eine eigene Infrastruktur verfüge.

Die Münchener Varetis AG hat heute alle Anteile des Auskunfts-anbieters Telix AG übernommen. Damit kann Varetis jetzt sämtliche Inhalte ihrer neuen Findmaschine GoYellow.de auch unter der eige-nen Auskunftsnummer 11810 über Sprache und SMS anbieten. Die Telix AG verfügt neben der 11810 über zwei weitere Auskunftsnummern: 11884 und 11886. Die Dienste, die derzeit unter beiden Nummern ange-boten werden, sollen zunächst wei-tergeführt werden und auf längere Sicht umgestaltet oder veräußert werden.

Die Übernahme von Topcall durch die Dicom Group geht nun ohne gerichtliches Nachspiel über die Bühne (Vgl. MAR 10/2004). Das Soft-ware-Haus Brain Force Software hat seine Klagen gegen Topcall zurückge-zogen. In dem drohenden Rechtsstreit sollten Hauptversammlungsbeschlüsse angefochten beziehungsweise fest-gestellt werden, ob Beschlüsse recht-mäßig zu Stande gekommen sind. Konkret ging es darum, eine Kapita-lerhöhung zu verhindern, um so zu vermeiden, dass Topcall durch die Einbringung von Aktien eines ande-ren Unternehmens übernommen wird, begründete Brain-Chef Helmut Fleischmann die Klagen. Ursprünglich wollte Brain Force selber bei Topcall einsteigen. Das Software-Haus erwarb im Mai 2004 5% der Topcall-Aktien und stockte in den folgenden Wochen auf 8,5% auf. Im Juni bot Brain Force 3,5 Euro je Aktie. Nachdem sich die Aktionäre bei der Hauptversammlung gegen das Angebot aussprachen und Brain Force die Offerte zurückgezogen hatten, trat Ende August Dicom auf den Plan und bot 4 Euro pro Aktie. Wegen mangelnden Erfolgs musste die Offerte jedoch erhöht werden.

Arvato mobile, Tochterunter-nehmen der arvato Bertelsmann AG, hat zum 15. November 2004 das Unternehmen sonicson über-nommen und stärkt somit weiter ihre Position als Europas führen-der Mobile Entertainment-Provider. Arvato mobile entwickelt vor allem mobile Lösungen für Netzbetreiber, Medienunternehmen sowie Internet-Portale und bietet seinen Kunden das komplette Content-, Kategorie- und Royalty-Management in mittler-weile 13 europäischen Ländern an. Die sonicson GmbH bietet Gesamt-lösungen für die digitale Musiksuche an. Sonicson Lösungen stehen für die einfache, komfortable und schnelle Musiksuche sowie die automatische Identifikation von Musikdateien im Internet. Im Fokus der Zusammenar-beit liegt die Integration der automa-tischen Analyse von Musikstücken, die charakteristische Eigenschaften extrahiert und mit Daten aus dem World Wide Web anreichert. Darauf basierend ist die sonicson Technolo-gie nicht nur in der Lage Musik zu klassifizieren, sondern kann darüber hinaus auch ähnlich klingende Titel erkennen.

Luft- und Raumfahrt Christian Pahls

Star Alliance baut Partnerschaften aus Lufthansa und Rolls Royce bauen Motorenwerft in Thüringen Cirrus übernimmt Konkurrenten Augsburg Airways

Star Alliance baut Partnerschaften aus

Das von der Deutschen Lufthan- sa geführte internationale Luft-fahrtbündnis Star Alliance baut seine Partnerschaften aus. Aller-dings gelten im Gegensatz zu den bisherigen Mitgliedsunternehmen die neuen Mitglieder lediglich als Regionalpartner. Nach der finni-schen Blue 1 unterzeichneten jetzt auch die slowenische Adria Air-ways sowie die Croatia Airlines die Beitrittsverträge zur Allianz. Mit diesem Schritt beabsichtigt das

Luftfahrtbündnis eine Stärkung seiner Position in Osteuropa.

Lufthansa und Rolls Royce bauen Motorenwerft in

Thüringen

Das im vergangenen Jahr von Rolls Royce und Lufthansa Technik gegründete Gemeinschaftsunter-nehmen N3 Engine Overhaul Ser-vice GmbH & Co. KG errichtet seinen Betrieb zur Wartung von Flugzeug-motoren in Thüringen. Der Betrieb werde bis Anfang 2007 in Arnstadt, südlich von Erfurt, seine Arbeit auf-

nehmen. Am Standort würden 100 Mio. Euro investiert und 500 Mitar-beiter beschäftigt. In der geplanten 12.000 Quadratmeter großen Halle soll Deutschlands größter Triebwerk-sprüfstand mit einer Kapazität von 200 Stück pro Jahr entstehen. Dabei handelt es sich vorwiegend um Trieb-werke aus den Airbus Langstrecken-flugzeugen und der neuen Groß-raummaschine A380. Erfurt hatte die europäische Standort-Ausschreibung insbesondere wegen seiner Nähe zum Flughafen Frankfurt und einer mit den Gewerkschaften vereinbarten 40 Stunden-Woche gewonnen.

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Cirrus übernimmt Konkurrenten Augsburg Airways

Die Saarbrücker Cirrus Airlines Luft-fahrtgesellschaft mbH hat zum Dezember 2004 den kleineren Kon-kurrenten Augsburg Airways von der

Baustoffindustrie Niklas Lang

Neue Eigentümerin: Hebel Haus wird von Kampa übernommen Wienerberger ist 2,5 Mrd. Euro wert – und der Konzernausbau geht weiter

Neue Eigentümerin: Hebel Haus wird von Kampa übernommen

Der Alzenauer Fertighaus-Herstel-ler Hebel Haus GmbH wird zum 1. Januar 2005 von der Kampa AG aus Minden übernommen. Die Aufsichts-gremien der bisherigen Eigentümerin, der Haniel Bau-Industrie GmbH aus Duisburg, sowie der neuen Eigentüme-rin Kampa stimmten der Übernahme zu. Nach eigenen Angaben erzielte die Hebel Haus GmbH im vergange-nen Jahr einen Umsatz von 75,7 Mio. Euro mit rund 100 Mitarbeitern. Für Kampa war insbesondere die starke Marke Hebel, die auch im Kampa Kon-zern eigenständig weitergeführt wer-den soll, attraktiv. Hinzu kommt die sehr hohe Kundenzufriedenheit bei Hebel und die Innovationsführerschaft beim Passivhaus-Bau, die sich Hebel durch die Spezialisierung auf den Bau-stoff Porenbeton erworben hat. Diese Massivhäuser sind hoch Wärme däm-mend und Grundlage für das Hebel-Energiesparhaus und das massive Hebel-Haus, das ohne Zentralheizung auskommt. Für Kampa geht es künftig darum, die bereits von Haniel in Alze-nau begonnene Restrukturierung der Geschäftsprozesse fortzusetzen und im weiteren Verlauf Synergien mit Kampa zu nutzen. Der Hebel-Geschäftsfüh-rer Carsten Hille wurde als operativer Geschäftsführer bestätigt; zweiter Hauptverantwortlicher wird Bernd Pelz, seines Zeichens Vorstandsvorsitzen-der der Kampa AG, sein. Pelz erwar-tet von der Übernahme, den Anspruch

des Unternehmens als Deutschlands bekanntestem Anbieter von Ein- und Zweifamilienhäusern zu bestätigen. Die derzeitige Produktpalette der Kampa-Gruppe reicht von vorgefertigten Aus-bauhäusern über massiv gebaute Pas-sivhäuser bis hin zu exklusiven Villen und Landhäusern. Mit bisher mehr als 60.000 gebauten Häusern – und einem Außenumsatz von 169 Mio. Euro bei 978 Mitarbeitern im letzten Jahr – rechnet sich Kampa zu den führenden Eigenheimanbietern im deutschspra-chigen Raum. Zum börsennotierten Konzern gehören die Marken Kampa, ExNorm, Libella, Creativ sowie Novy (Österreich). Dienstleistungsunterneh-men für die gesamte Gruppe sind die Montagegesellschaft Kampa Baulo-gistik GmbH, die Finanzgesellschaft Hausbau-Finanz GmbH sowie die MB Keller- und Massivbau GmbH.

Kurzmeldungen

Der weltweit viertgrößte Zementher-steller HeidelbergCement über-nimmt die bisher als Gemeinschafts-unternehmen geführte Glens Falls Lehigh Cement Co. im Bundesstaat New York komplett. Damit rundet sie ihr Geschäft im Nordosten der USA ab. HeidelbergCement betreibt in Norda-merika 13 Zementwerke. Glens Falls Lehigh war von HeidelbergCement und Dyckerhoff 1999 gegründet worden. Dazu gehören ein Zement-werk, ein Mahlwerk und drei Verla-destationen im Nordosten der USA. Zum Übernahmepreis der restlichen

50% an Glens Falls Lehigh, die bis-her im Besitz von Glens Falls Cement Co., einer Tochter von Dyckerhoff und Buzzi Unicem sind, wurden keine Angaben gemacht.

Die Walter Bau AG kommt bei der Übernahme des Stuttgar-ter Konkurrenten Züblin AG weiter voran. Nachdem nach jahrelangen Verhandlungen und immer wieder neuen Wendungen im Übernahme-streit um Züblin gelang Walter Bau mit dem Erwerb des Aktienpakets der Industriellenfamilie Lenz der Durch-bruch (vgl. MAR 12/04). Mit diesen 43% und weiteren 4,9% von einem industriellen Investor, dessen Name allerdings nicht bekannt wurde, da der Anteil unterhalb der Meldepflicht liegt, hält Walter Bau nun knapp 97% aller Aktien an Züblin. Ein mögliches Abfindungsgebot für die ausstehen-den Aktien sei noch kein Thema, so ein Sprecher von Walter Bau. Ziel bleibe jedoch weiterhin die komplette Übernahme von Züblin.

Der größte europäische Boden-belagshersteller Tarkett, Frankenthal, übernimmt den britischen Wettbe-werber Marley Floors von der bel-gischen Etex SA. Marley Floors hat im vergangenen Jahr umgerechnet 62,3 Mio. Euro umgesetzt. Das Unter-nehmen hat sich auf Bodenbeläge für gewerbliche Anwendungen, wie z. B. in Kliniken, Schulen, Einkaufszentren, spezialisiert. Tarkett setzte 2003 rund 1,4 Mrd. Euro um.

Unternehmerfamilie Haindl gekauft. Zuzüglich der 15 Turboprop-Maschinen mit je 50 bis 70 Sitzen sowie der 350 Mitarbeiter von Augsburg Airways wird Cirrus nun auf 45 Flugzeuge und rund 1.000 Mitarbeiter wachsen. Zusam-men kommen die Fluggesellschaften

auf einen Umsatz von 150 Mio. Euro. Im Flugbetrieb soll Augsburg Airways eigenständig bleiben und auch weiter-hin Regionalpartner der Lufthansa sein. Cirrus erhoffe sich nach Reuters-Anga-ben insbesondere Kosteneinsparungen bei der Wartung und im Einkauf.

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Auslandsmeldungen

Porr, Österreichs zweitgrößte Bau-firma, hat die im Hochbau bekannte Wiener Baufirma Wibeba mit ihren 800 Mitarbeitern übernommen. Ver-käufer war die der Bank Austria Cre-ditanstalt nahe B&C-Stiftung, die auch mit 37% an Porr beteiligt ist. Mit der Wibeba wird Porr 2005 die 2 Mrd.-Euro-Umsatzgrenze deutlich übersteigen. Beide Firmen ergänzen sich nach Aussagen von Porr-Chef Pöchhacker. Interessant für Porr ist insbesondere der Bereich Kommu-nalservice, in dem die Wibeba mehr als ein Viertel ihres Gesamtumsatzes von zuletzt 113 Mio. Euro erzielt. „Mit einer Strukturbereinigung hat die Übernahme freilich nichts zu tun. Durch die EU-Wettbewerbsrichtlinien und die seit einem Jahr massiv nach Österreich drängenden deutschen Baufirmen hat es keine Bedeutung für den Wettbewerb, wenn einer weg-fällt“, so Pöchhacker zur Übernahme. Die Wibeba soll ab Beginn des nächs-ten Jahres zunächst als Beteiligungs-firma an die Porr-Holding angehängt und später in die Unternehmensstruk-

tur eingebaut werden. Eine vierte Säule im Porr-Konzernorganigramm – neben Teerag-Asdag, Porr-Techno-bau und Porr Projekt-/Hochbau – ist nicht geplant.

Wienerberger ist 2,5 Mrd. Euro wert – und der Konzernausbau geht weiter

Der Unternehmenswert der an der Wiener Börse notierten Wienerber-ger AG erreichte dieser Tage erstmals den Wert von 2,5 Mrd. Euro. „Schwe-rer“ sind in Wien nur noch Telekom Austria, OMV, BA-CA und Erste Bank notiert. Der Anstieg des Akti-enkurses lässt sich auf zwei weitrei-chende Unternehmensentscheidun-gen zurückführen. Der weltgrößte Ziegelhersteller hat in den USA über seine dortige Tochter General Shale den Baustoffhändler Wittichen Lime & Cement Co. zum Vertrieb seiner Produkte gekauft und will bei dieser Gelegenheit auch die Fertigungskapa-zitäten in Nordamerika ausbauen. Wit-tichen betreibt fünf Vertriebszentren und Schauräume in Tennessee, Mis-sissippi und Arkansas. General Shale

hat jedoch bereits bisher verstärkt in den Ausbau des Vertriebsnetzes inves-tiert mit den Akquisitionen der Han-delsunternehmen Carolina Brick & Block und Colonial Brick. Im Werk Brickhaven, einem von drei General Shale Standorten, will Wienerberger außerdem 13 Mio. Euro in den Ausbau der Fertigung investieren. Nach dem Umbau, der im 4. Quartal 2005 been-det sein soll, werde der Ausstoss des Werks um 90 Mio. SBE (Standartfor-mat für Vormauerziegeleinheiten) auf 270 Mio. SBEs gestiegen sein, so Wie-nerberger-Angaben. Neben dem US-amerikanischen Markt steht aber auch weiterhin der osteuropäische Markt bei Wienerberger im Vordergrund (vgl. MAR 10/04 und 12/04). In Polen sol-len weitere Kapazitäten für Vormau-erziegel geschaffen werden. Noch ist allerdings nicht entschieden, ob das Werk Torun erweitert wird oder an einem bereits gesicherten Standort in Südpolen ein neues Werk errich-tet wird. Polen ist für Wienerberger deshalb ein interessanter Markt, weil hier großer Nachholbedarf im Woh-nungsbau bestehe, so Wienerberger-Vorstand Johann Windisch.

Holz, Papier und Verpackungen Tabea Preißl

Ewe von Nobia übernommen Blackstone kauft Gerresheimer Pfleiderer übernimmt Werk von Hornitex

Ewe von Nobia übernommen

Der schwedische Küchenprodu-zent Nobia übernimmt Österreichs zweitgrößten Küchenhersteller Ewe Küchen GmbH von der bisherigen Eigentümerfamilie Pacher. Geschäfts-führung, Standorte sowie Belegschaft des österreichischen Unternehmens mit der Zweitmarke FM werden im Zuge der Übernahme nicht verändert. Ewe beschäftigt derzeit 470 Mitar-beiter und erreichte zuletzt einen Umsatz von 63 Mio. Euro. Durch Zukäufe verschiedener europäischer

Marken konnte Nobia seine Markt-stellung kontinuierlich ausbauen und gilt heute mit 6.200 Mitarbeitern und einem im Geschäftsjahr 2003 gene-rierten Umsatz von 1,2 Mrd. Euro als größter Küchenproduzent Europas. In Österreich besaß Nobia mit sei-nen 17 Marken (darunter Poggenp-ohl, Magnet, Optifit, sowie Pronorm) bis dato einen Marktanteil von 1%, der mit der Übernahme von Ewe auf 17% gestiegen ist. Zu den bisheri-gen Stammärkten des schwedischen Unternehmens gehören die skandina-vischen Länder mit einem Marktanteil

zwischen 26% und 34% sowie der britische Markt mit 14%. Aber nicht nur in Österreich, sondern auch in der Schweiz, Italien, Deutschland sowie in den neuen EU-Ländern erhöht sich der Marktanteil von Nobia durch die Übernahme, da Ewe ein Viertel ihres Umsatzes in diesen Ländern erwirt-schaftet. Mit der Übernahme durch Nobia beabsichtigt Ewe den Fortbe-stand des Unternehmens zu sichern, indem einerseits Aufträge innerhalb der Gruppe vergeben und anderer-seits Kosteneinsparungen beim Ein-kauf genutzt werden.

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Textil und Bekleidung Tabea Preißl

Adidas verkauft Erima Palmers-Verkauf ohne Auflagen

Frantschach geht in Mondi Packaging auf

Österreichs größter Verpackungs-konzern Frantschach AG fusioniert mit seinem Schwesterunternehmen Mondi Packaging und tritt mit die-sem künftig gemeinsam unter dem Namen Mondi Packaging weltweit auf. Parallel dazu wird das Schweste-runternehmen Neusiedler in Mondi Business Paper umbenannt. Mondi Packaging zählt durch die Fusion nun 14.000 Mitarbeiter und erwar-tet einen Umsatz von 2,6 Mrd. Euro. Konzernzentrale des Unternehmens wird Wien und nicht London sein, wo sich die Zentrale von Mondi Packaging bisher befand. Nachfol-ger des langjährigen Frantschach-Vorstandschefs Veit Sorger, welcher seinerseits in den Mondi-Aufsichts-rat wechselt, ist Peter Oswald. Das in Mondi Packaging übergehende Kern-geschäft von Frantschach umfasst die Produktion von Industriesäcken (bspw. für Zement) und erreichte damit auch die weltweite Marktfüh-rerschaft. In Zukunft beabsichtigt Mondi Packaging zum einen auch mit den beschichteten Verpackun-gen weltweit die führende Position einzunehmen; zum anderen will man künftig nicht nur Papierverpackun-gen sondern auch Verpackungslösun-gen jeglicher Art (u.a. aus Kunststoff) anbieten. Um dies zu erreichen sind weitere Zukäufe in den USA und in Asien geplant. Die Mondi-Gruppe ist eine Tochter der britisch-süd-

afrikanischen Anglo-American-Gruppe, welche hauptsächlich im Minengeschäft operiert und deren bekannteste Konzernschwester der Diamantenkonzern De Beers ist.

Egana übernimmt Porzellanmanufaktur

Der an der Hongkonger Börse notierte Luxusmarkenkonzern Egana-Gold-pfeil übernimmt mit 77,5% die Mehr-heit der Gesellschafteranteile an der Porzellanmanufaktur Ludwigsburg (PML). Mit jeweils 5% sind des Wei-teren Berthold Leibinger, Seniorchef der Trumpf-Gruppe und Carl Her-zog von Württemberg an der Unter-nehmung beteiligt. Die Stadt Lud-wigsburg hält darüber hinaus 12,5% der Anteile. Neben der über das Jahr 2006 hinausgehenden Bestandsgaran-tie für den Betrieb und seiner ca. 30 Mitarbeiter, bleibt Christiane Bethke-Krauß mit der Geschäftsführung wei-terhin beauftragt. Mit der Übernahme durch Egana-Goldpfeil wird vor allem eine Chance zur Erschließung inter-nationaler Märkte für das Produkt-angebot von PML gesehen. Dazu soll hauptsächlich an der Verbesserung des Vertriebes der Porzellanmanufaktur gearbeitet werden.

Blackstone kauft Gerresheimer

Fonds der US-Investmentgesellschaft Blackstone übernehmen den Düssel-dorfer Spezialverpackungshersteller Gerresheimer Glas AG von seinen

bisherigen Eigentümern, den Invest-mentgesellschaften Investcorp und JP Morgan Partners. Die beiden Investmentgesellschaften kauften im Jahr 2000 die Mehrheitsbeteiligung an dem deutschen Unternehmen von Viag, welche sich im Zuge ihrer Fusion mit Veba zu E.ON von der Beteili-gung trennte. Der damalige Kaufpreis belief sich auf 215 Mio. Euro. Über den von Blackstone gezahlten Betrag wurden keine Angaben gemacht, in Finanzkreisen wurde er auf mehr als 600 Mio. Euro einschließlich Schul-den beziffert. Gerresheimer erzielte im vergangenen Jahr einen Umsatz von 543 Mio. Euro mit 5.300 Beschäf-tigten. Nach dem Rückzug aus der Produktion von Massenglas konzen-triert sich das Unternehmen auf die Herstellung von Spezialverpackungen. Der wichtigste Abnehmer des Unter-nehmens ist die Pharmaindustrie.

Pfleiderer übernimmt Werk von Hornitex

Der an der SDAX notierte Oberpfäl-zische Mischkonzern Pfleiderer AG übernimmt auf dem Wege einer so genannten übertragenen Sanierung ein Werk für mitteldichte Faserplat-ten (MDF) vom insolventen Konkur-renzunternehmen Hornitex Werke Nidda Kunststoff- und Holzwerk-stoffplatten GmbH & Co. KG. Das Werk in Nidda beschäftigt 180 Mitar-beiter, welche Kunststoff- und Holz-platten für die Möbelindustrie und den Gebäudeinnenausbau herstellen.

Adidas verkauft Erima

Die Adidas-Salomon AG verkauft den Sportartikelhersteller Erima an den bisherigen Minderheitsgesell-schafter und Geschäftsführer Wolf-ram Mannherz. Als Grund dafür gab

Adidas an, dass Erima nicht zur lang-fristigen Strategie des Sportartikel-konzerns paßt. Im Jahr 2000 erwarb Mannherz 49% der Anteile mit der Option zur kompletten Übernahme. Die restlichen 51% gehen zum Jah-reswechsel an Mannherz über. Vor

sechs Jahren wurde Mannherz im Zuge der Sanierung von Erima mit dem Management der seit 1976 zum Adidas-Konzern gehörenden Unter-nehmung beauftragt. Hauptbestand-teil der Sanierungsstrategie stellte die Neuausrichtung und Fokussie-

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Nahrungs- und Genussmittel Wilhelm Steinmark

Schörghuber und Heineken kaufen Hoepfner Oetker übernimmt Pizza-Geschäft von Unilever Nestlé erwirbt 49% an Wagner

rung des Unternehmens auf den Mannschaftssport dar, woraus die Streichung mehrerer Einzelsportar-ten aus dem Produktangebot resul-tierte. Mit seinem Sortiment belegt Erima eher die mittleren Preislagen und Adidas die oberen. Derzeit beschäftigt Erima 150 Mitarbeiter und erwartet für 2004 einen Umsatz von 40 Mio. Euro.

Palmers-Verkauf ohne Auflagen

Der Verkauf der Palmers Textil AG an die beiden Beteiligungsfondge-sellschaften Quadriga Capital und Lead Equities wurde nun auch von der österreichischen Kartellbehörde ohne Auflagen genehmigt. Mit 72% hält Quadriga Capital die Mehrheit der Aktien. Daneben sind Lead Equities mit

25% und der Vorstandschef von Pal-mers Thomas Weber mit 3% beteiligt. Der Aufsichtsrat des Unternehmens setzt sich neu aus den Quadriga-Part-nern Max Römer und Burkhard Bon-sels sowie dem Lead Equities-Partner Norbert Doll zusammen. Dieses Team soll in den kommenden drei Monaten um drei Konsumgüter- bzw. Handels-experten ergänzt werden.

Schörghuber und Heineken kaufen Hoepfner

Die Brau Holding International AG (BHI) der Konzerne Schörghuber und Heineken hat die badische Privat-brauerei Hoepfner erworben. Damit schreitet sowohl die allgemeine Kon-solidierung der deutschen Bierbranche, als auch die aggressive Übernahmepo-litik von BHI weiter voran. „Wir wollen auch in Baden weiterkommen“, kün-digt BHI-Vorstandssprecher Wolfgang Salewski weitere Zukäufe an. Nach eigenen Angaben verkaufte Hoepf-ner im vergangenen Jahr 200.000 Hektoliter und setzte damit rund 23 Mio. Euro um. Ab kommenden Jahr soll Geschäftsführer Friedrich Georg Hoepfner, der vergeblich einen Nach-folger in der Familie suchte, zusätzlich die kürzlich übernommene Fürsten-berg Brauerei für die BHI führen (vgl. MAR 10/04). Zu den Marken von BHI, an dem die Münchner Schörghuber 50,1% und die holländische Heineken 49,9% hält, gehören unter anderem auch Paulaner, Kulmbacher, Hacker-Pschorr und Thurn und Taxis.

Oetker übernimmt Pizza-Geschäft von Unilever

Durch die Übernahme der Tiefkühl-Pizza-Sparte von Unilever baut der Bielefelder Oetker Konzern seine Marktführerschaft im Pizza-Geschäft

weiter aus. Oetker übernimmt die Marke Bistro in Deutschland und ver-schiedene Pizza-Marken in den Bene-lux-Staaten. Oetker sieht sich selbst neben Deutschland in acht Ländern als Marktführer von Tiefkühl-Pizza. Ver-gangenes Jahr erreichte das Nahrungs-mittelgeschäft einen Umsatz von 1,42 Mrd. Euro, was ungefähr einem Fünf-tel des Gruppenumsatzes von Oetker entspricht.

Nestlé erwirbt 49% an Wagner

Die Nestlé AG kauft 49% des Her-stellers von Tiefkühlprodukten Wag-ner. Mit einem Umsatz von rund 200 Mio. Euro hält Wagner derzeit ein Drit-tel des deutschen Marktes für gefro-rene Pizza. Das operative Geschäft werde wie bisher aus der Region Trier fortgeführt, die strategische Ausrich-tung steuert ein paritätisch besetzter Gesellschafterausschuss unter Vorsitz des Vorstandvorsitzenden von Nestlé Deutschland. Laut Nestlé belief sich das Marktvolumen im Jahre 2003 von Tiefkühl-Pizza in Deutschland auf über 700 Mio. Euro, bei einem durch-schnittlichen Wachstum in den ver-gangenen fünf Jahren von 7%. Nach eigenen Angaben sei man momen-tan mit der Marke Buitoni Marktfüh-rer in Frankreich, Italien, Spanien, Por-tugal und der Schweiz. Im deutschen Markt steigt Nestlé durch die Betei-

ligung an Wagner hinter Oetker zu Nummer Zwei auf.

Henderson kauft Homann

Die britische Henderson Private Capital übernimmt für rund 140 Mio. Euro den Lebensmittelhersteller Homann-Feinkost. Homann erzielte im vergangenen Jahr einen Unsatz von 260 Mio. Euro. Der zur Invest-mentgruppe Henderson Global Investors gehörende Käufer setzte sich mit seinem Gebot gegen andere Private Equity-Häuser wie EQT, 3i, und Quadriga durch.

Auslandsmeldungen

Heineken übernimmt Ittinger Klosterbräu

Die holländische Heineken über-nimmt die Ittinger Klosterbräu aus dem schweizerischen Chur. Das „Kultbier“ aus dem Kloster-garten der thurgauischen Kartause erreicht einen Ausstoß von 14.000 Hektolitern und soll in Zukunft von Heineken in der gesamten Schweiz vermarktet werden.

Al-Qahtani kauft Güssinger

Die saudi-arabische Abdel Hadi A. Al-Qahtani & Sons Company hat den insolventen österreichischen Mineral-

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Handel Melchior von Engelhardt

3i steigt bei Gries Depot ein Metro reduziert seine Extra-Märkte Apax beteiligt sich an LR International

Finanzdienstleistungen Uwe Reiner

Übernahme von Sauerborn Trust DAB wird größte deutsche Direktbank

wasser-Abfüller Güssinger für 2,31 Mio. Euro ersteigert. Die Investoren-gruppe, die in verschiedenen Indus-triebeteiligungen allein in Saudi-Ara-bien 4.500 Mitarbeiter beschäftigt,

ist in Österreich bereits mit der Firma Oxy Beverages mit Sitz in Innsbruck vertreten. Eine Kooperation zwischen Güssinger mit dem Produzenten von sauerstoffangereichertem Wasser sei

3i steigt bei Gries Depot ein

Die britische Beteiligungsgesellschaft 3i ist bei der Handelskette „Das Depot“ eingestiegen. Für 10 Mio. Euro erwarb das Unternehmen einen Minderheits-anteil von 40% an der Gries Depot Company. Ein Teil des Kaufpreises soll direkt in das Unternehmen fließen, das seine 60 Filialen in Deutschland in den nächsten drei bis vier Jahren um 150 Filialen erweitern will. Der Umsatz des Unternehmens mit 300 Mitarbeitern hat sich seit 2001 auf 35 Mio. Euro verdreifacht.

Metro reduziert seine Extra-Märkte

Deutschlands größter Handelskon-zern Metro verkauft 119 Filialen ihrer Extra-Verbrauchermärkte an die Köl-ner Rewe-Handelsgruppe. Weitere 18 Verbrauchermärkte sollen geschlos-sen werden. Auf die betroffenen 137 Filialen entfällt ein Umsatz von rund 550 Mio. Euro. Die bei Metro ver-bleibenden Extra-Märkte konzentrie-

ren sich auf die Regionen Nord- und Westdeutschland. Mit dem Verkauf der Märkte und der Schließung von Filialen will die Metro ihre Verschul-dung senken.

Apax beteiligt sich an LR International

Die von Apax Partners betreuten Investment Fonds haben 49% der Anteile an der Ahlener LR-Internati-onal Cosmetic & Marketing GmbH erworben. Das Unternehmen ist ein im Direktvertrieb für Kosmetika und Nahrungsergänzungsmittel mit über 190.000 Beratern im Multi-Level-Mar-keting. Seit seiner Gründung im Jahr 1985 erzielte das Unternehmen zwei-stellige Wachstumsraten pro Jahr. Der Umsatz im Jahr 2003 belief sich auf rund 250 Mio. Euro.

AVA stockt Anteil an Optikerkette Krane auf

Der Handelskonzern AVA hat seinen Anteil an der Optikerkette Krane um

weitere 25% aufgestockt. Die AVA war 1989 bei Krane eingestiegen und hatte 75% der Anteile übernommen. Die Optikerkette hatte 2003 mit 600 Mitarbeitern und 91 Filialen einen Umsatz von 66 Mio. Euro erzielt.

Spar veräußert Discountmärkte

Die defizitäre Lebensmittelkette Spar veräußerte im Zuge eines Sanierungs-plans die Konzerntochter Netto Schels und die 50%-ige Beteiligung an der Netto Stavenhagen an ihren franzö-sischen Großaktionär ITM Enterprises S.A. Käufer der Michael Schels & Sohn GmbH & Co. KG ist die TIWI Vermö-gensverwaltungsgesellschaft mbH, Hamburg, eine 100%-ige Tochterge-sellschaft der ITM Enterprises. Netto Stavenhagen geht zu je 50% an TIWI und ITM. Netto Schels führt Ange-ben zufolge rund 1.000 Discount-märkte und hatte im Jahr 2003 rund 2,8 Mrd. Euro zum Spar-Konzernum-satz von 6,8 Mrd. Euro beigetragen. Netto Stevenhagen erzielte mit etwa 200 Märkten 800 Mio. Euro.

Übernahme von Sauerborn Trust

Der größte Vermögensverwalter der Welt, die Schweizer UBS, baut sein

Privatkundengeschäft in den europäi-schen Nachbarländern weiter aus. Die deutsche Tochtergesellschaft UBS Wealth Management in Frank-

furt kauft die Sauerborn Trust AG in Bad Homburg und gliedert diese in ihre Organisation ein. Sauerborn betreut mit 90 Mitarbeitern rund 100

denkbar, verkündete Alexander Mau-rer, Manager von Oxy Beverages. Zunächst solle aber das südburgen-ländische Unternehmen so weiterge-führt werden wie bisher.

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reiche Familien und verwaltet dabei ein Vermögen von 6 Mrd. Euro. Die UBS rückt damit zum Marktführer im deutschen Family-Office Geschäft auf, das als Teil des Private Banking besonders vermögende Kunden betreut. Sauerborn entstand 1987, mit Hilfe der Familie Quandt (BMW), aus der Feri GmbH und akzeptiert in der Vermögensverwaltung nur Man-danten mit mindestens 30 Mio. Euro. Einen Kaufpreis nannte die UBS nicht, doch dürfte dieser bei mindestens 200 Mio. Euro liegen, wenn man die üblichen Werte bei vergleichbaren Transaktionen zugrunde legt.

DAB wird größte deutsche Direktbank

Die Münchner DAB Bank wird neuer Marktführer im Wertpapiergeschäft unter den deutschen Direktbanken. Wie das Finanzhaus mitteilte, über-nimmt sie zum Jahresbeginn die Fonds Service Bank (FSB) und ver-doppelt dadurch die Zahl ihrer verwal-teten Wertpapierkonten auf 874.000 Depots. Das verwaltete Kundenvermö-gen wächst um 3,8 Mrd. auf 16,65 Mrd. Euro. Zum Vergleich: Die bishe-rige Nummer eins, die zur Frankfur-ter Commerzbank gehörende Com-direct, verwaltet derzeit rund 540.000 Depots. Verkäufer der FSB sind der DAB-Großaktionär HypoVereinsbank (HVB) und eine Untergesellschaft des Finanzkonzerns Münchener Rück. Die beiden Schwergewichte sind auch die Hauptkunden der FSB. Der nicht genannte und in bar beglichene Kauf-preis für die DAB liegt offenbar maxi-mal bei 12,8 Mio. Euro, der Höhe des Eigenkapitals.

Otto verkauft Mehrheit an Hanseatic Bank

Der Handelskonzern Otto hat 75% der Hanseatic Bank an die französische Bankengruppe Société Générale ver-kauft. Gleichzeitig gehen die beiden Unternehmen eine langfristige Part-nerschaft über 30 Jahre ein. Kunden-kredite im Versandgeschäft von Otto sollen exklusiv an die Hanseatic Bank gehen. Als Kaufpreis haben die Unter-nehmen 190 Mio. Euro vereinbart – mehr als das Doppelte des Eigenkapi-tals der Bank in Höhe von 92 Mio. Euro. 25% der Anteile bleiben bei Otto. Der

Handelskonzern hatte bereits seit län-gerem nach einem Partner für die Han-seatic Bank gesucht, da die Finanzie-rung von Kundenkrediten nicht zum Kerngeschäft der Gruppe gehört. Nach Medienberichten war auch die Post-bank an der Otto-Bank interessiert. Die Hanseatic Bank wird ihr Geschäft unter dem gleichen Namen fortset-zen und ihren Sitz in Hamburg behal-ten. Das Institut beschäftigt bei einer Bilanzsumme von 1,7 Mrd. Euro 331 Mitarbeiter.

Kurzmitteilungen

Die Kölner Privatbank Sal. Oppenheim hat die Übernahme der ING BHF-Bank vom niederländischen Finanzkonzern ING für 600 Mio. Euro abgeschlossen (vgl. MAR 11/2004). Damit will Oppenheim das Geschäft mit vermögenden Kunden stärken, interna-tionaler ausrichten und die Eigenkapi-talrendite nachhaltig steigern.

Die Dresdner Bank wird ihr Konsumentengeschäft künftig ganz über ein Gemeinschaftsunternehmen mit der zur französischen BNP Pari-bas gehörenden Cetelem abwickeln. „Es gibt bereits ein Joint Venture mit den Franzosen, wir stocken unseren Anteil daran von 30% auf 49,9% auf“, sagte ein Sprecher der Dresd-ner Bank. Die Banktochter der Alli-anz hat derzeit ein Volumen von Kon-sumentenkrediten in Höhe von 500 Mio. Euro. Diese werden vollständig auf die Cetelem GmbH übergeleitet. Cetelem ist mit Ausleihungen von 29 Mrd. Euro (per Ende 2003) der größte Anbieter in Kontinentaleuropa.

Die Bankgesellschaft Berlin hat 5% des Finanzdienstleisters MLP gekauft. Hintergrund für die Transak-tion sei eine mögliche Kooperation mit MLP, hieß es aus Bankenkreisen. Ana-lysten glauben allerdings nicht an einen größeren Einstieg der Bankgesellschaft, da dafür die Kooperationsmöglichkei-ten als zu gering angesehen werden.

Die Deka-Bank hat ihre Sparte für Wohnungsbaufinanzierung an die Deutsche Kreditbank (DKB), eine Tochter der BayernLB, verkauft. Laut einem Deka-Sprecher übernimmt die DKB das gesamte Portfolio im Volumen von 290 Mio. Euro. Die Deka verklei-

nert damit ihr Baufinanzierungsport-folio von insgesamt 8 Mrd. Euro, das das Institut in seiner Banksparte und nicht in seiner Fondssparte betreibt. Nach Informationen aus Bankenkreisen liegt der Verkaufspreis in der Nähe des Buchwerts. Aus strategischer Sicht spie-len Rentabilitätsgründe eine wesentli-che Rolle, da für die Deka in der Woh-nungsbaufinanzierung das Verhältnis zwischen Zinsmarge und Risiko nicht befriedigend ist.

Die Bankgesellschaft Ber-lin hat die Hälfte der Anteile an der Bankgesellschaft Berlin Invest-ment GmbH (BB Invest) erworben und besitzt diese nun vollständig. Das Institut begründet die Übernahme von der Gothaer Finanzholding mit der Verstärkung seiner Vermögensverwal-tung. Die Vertriebskooperation mit der Gothaer bleibt jedoch bestehen. BB Invest hat nach Angaben der Bank Publikumsfonds in Höhe von 1,5 Mrd. Euro und Spezialfonds von über 8,5 Mrd. Euro aufgelegt. 1988 war BB Invest als gemeinsame Beteiligung der damaligen Berliner Bank AG und der Gothaer gegründet worden.

Die Fusion der Volks- und Raif-feisenbank Main-Kinzig mit der VR Bank Wächtersbach / Bad Soden ist perfekt. Dafür votierten jetzt die Vertreterversammlungen der beiden Banken. Die insgesamt 38 Geschäfts-stellen in 18 Kommunen werden ab kommendem Januar unter dem neuen Namen VR Main-Kinzig firmieren. Das neue Geldinstitut mit nunmehr rund 77.300 Kunden erhält einen Zuwachs in der Bilanzsumme um rund ein Drit-tel auf 1,13 Mrd. Euro.

Die NordLB und die WestLB wollen zum Start ihres geplanten Gemeinschaftsunternehmens zur Verwertung fauler Kredite zusam-men 400 Mio. Euro dieser Not lei-denden Forderungen aus ihren Bilan-zen verkaufen. Sie sollen in die so genannte Bad Bank eingebracht wer-den, teilten beide Institute mit. Dabei handelt es sich um Immobilienkredite der NordLB und der WestLB-Tochter Westdeutsche Immobilienbank.

Der Finanzinvestor Florian Homm ist bei der Berliner Beteiligungsgesell-schaft Spütz eingestiegen. Homms

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Versicherungen Uniqa stockt Anteil an Mannheimer auf

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Uniqa stockt Anteil an Mannheimer auf

Nachdem der österreichische Versiche-rungskonzern Uniqa vor kurzem erst 51% der Anteile an der Mannheimer

Krankenversicherung für geschätzte 50 Mio. Euro von der Continentale erworben hatte, wurde nun auch der Kauf der verbleibenden 49% der Kran-kenversicherung von der Mannheimer Holding vereinbart. Im Gegensatz zu

ihrer Mutter kann die Mannheimer Krankenversicherung mit guten Zahlen aufwarten und gilt als hochprofitabel. Im Geschäftsjahr 2003 erwirtschaftete sie mit 75 Mitarbeitern ein Prämien-volumen von 122,4 Mio. Euro. Nach

auf den Cayman Islands ansässige Hedge-Fonds-Gesellschaft FM Fund Management kaufte 23,6% der Anteile vom Spütz-Großaktionär Newmedia Spark, der nun noch 14,2% hält. Der Börsenwert des Homm-Pakets beträgt rund 5 Mio. Euro. Der Einstieg wird damit begrün-det, dass die Spütz-Aktie an der Börse ungefähr 45% unter ihrem inneren Wert gehandelt werde.

Das Düsseldorfer Bankhaus HSBC Trinkhaus & Burkhard wird mit der Telekom-Tochter T-Systems ein Gemeinschaftsunternehmen zur Abwicklung von Wertpapiertrans-aktionen gründen und so für neue Wachstumsimpulse sorgen. „Ziel ist es die beste Abwicklungsbank Deutsch-lands aufzubauen“, sagte der betei-ligte Gesellschafter Paul Hagen. Damit gehe erstmals in Deutschland eine Bank mit einem bankenunabhängigen IT-Dienstleister eine Kooperation ein. An dem Joint Venture, das im Oktober 2005 das operative Geschäft aufneh-men soll, werde Trinkhaus zunächst 51% halten. Später soll T-Systems die Mehrheit übernehmen.

Deutschlands größte Hypotheken-bank Eurohypo hat mit der amerika-nischen Bank Citigroup ein Gemein-schaftsunternehmen gegründet, das sich auf die Betreuung Not leiden-der Kredite spezialisiert. Dazu hat die neue Gesellschaft, an der die Citigroup mit 67% und die Eurohypo mit 33% beteiligt ist, ein 2,4 Mrd. Euro schwe-res Portfolio Not leidender Immobi-lienkredite der Eurohypo gekauft. Deren Vorstandssprecher Bernd Kno-bloch sagte, dass es sich um ein inno-

vatives Geschäftsmodell handelt, das auf einem international viel verspre-chenden Markt aktiv ist. Beide Banken haben zusätzlich eine Service-Gesell-schaft gegründet, die sich als profes-sioneller Betreuer von Problemkre-diten auch für Dritte etablieren soll. Zu ihr wechseln rund 140 Mitarbeiter der Eurohypo, die bisher im Privatkun-dengeschäft tätig waren. Die Citigroup betrachtet die Allianz als einen guten Ausgangspunkt für eine Kooperation in der Immobilienfinanzierung.

Auslandsmeldungen

Die Schweizer UBS, hat wenige Tage nach der Übernahme der deut-schen Sauerborn Trust AG (s. o.) eine weitere Transaktion getätigt. Sie erwarb die Vermögensverwal-tung ihres kleineren Zürcher Konkur-renten, der Privatbank Julius Bär, in Nordamerika. Dazu zählen 55 Mitar-beiter in New York und vier weiteren Städten, die private Vermögen von rund 3 Mrd. Euro verwalten. Die Bär Gruppe will sich zukünftig verstärkt auf Europa konzentrieren. In Deutsch-land wird dafür im nächsten Jahr die Julius Bär (Deutschland) AG in Frank-furt eröffnet, die neben der instituti-onellen Vermögensverwaltung eine umfassende Palette von Privatbank-Dienstleistungen anbieten wird. Für die UBS, die für Privatkunden rund 900 Mrd. Euro verwaltet, ist dies zwar eine kleine Transaktion, doch sie zeigt, dass in diesem Geschäft eine Konsolidierung stattfindet.

Die Wiener WBB Beteiligungs-AG – ehemals Waagner-Biro-Binder – wird mit der Waagner Biro AG ver-

schmolzen. WBB verschwindet im Februar vom Kurszettel. Geplant ist ein neues Listing der Waagner Biro AG. Ein Syndikat rund um den Industriel-len Herber Liaunig hält 70% der WBB-Aktien. Ein Angebot für den Streube-sitz von 30% soll es nicht geben, hieß es laut Konzernangaben.

Auf dem flauen österreichischen Venture Capital-Markt kommt es zu einer Transaktion. Die zwei Unter-nehmensfinanzierungs-Spezialisten Ventacc und Lenox haben sich zu einer gemeinsamen Venture-Firma zusammengeschlossen. Gemeinsam möchte man das Vertrauen der Inves-toren zurückgewinnen und zum „Top-Ansprechpartner für Mittelstandsfinan-zierung werden“, sagte Ventacc-Chef Florian Dietz.

Die Bank Austria-Creditanstalt (BA-CA) hat den Kauf der serbischen Eksimbanka bekannt gegeben. Das Kreditinstitut ist mit 144 Mio. Euro Bilanzsumme, 32 Geschäftsteilen und 60.000 Kunden die Nummer zwölf in Serbien. Der Kaufpreis liegt im zwei-stelligen Mio.bereich, teilte die BA-CA mit. Der Buchwert des Eigenkapitals habe Ende Juni 2004 15,9 Mio. Euro betragen. Verkäufer des Mehrheits-anteils von 58,7% sind die Deutsche Investitions- und Entwicklungs-gesellschaft (DEG), die Europäi-sche Bank für Wiederaufbau und Entwicklung, die Fondsgesellschaft Futura Investment sowie die zur Soros-Finanzgruppe gehörende SEEF Holding, teile die BA-CA weiter mit. Die Expansion österreichischer Ban-ken in die Balkan-Region geht dem-nach weiter.

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Transport und Verkehr Jörg Lennertz

Verlage steigen in das Briefgeschäft ein Hotelbetreiber RIU wird größter Aktionär bei TUI

Logistik

Verlage steigen in das Briefgeschäft ein

Die Verlagshäuser Axel Springer AG in Berlin und Georg von Holtzbrinck GmbH in Stuttgart wollen künftig der Deutschen Post AG im Briefgeschäft stärker Konkurrenz machen. Die bei-den Medienhäuser übernehmen dafür jeweils 30% der Anteile beim Post-dienstleister Pin AG. Mit dem Erwerb der Mehrheit beim größten deutschen Briefdienstleister nach der Deutschen Post bauen Springer und Holtz-brinck ihre bereits bestehende Ver-triebslogistik für die Briefzustellung weiter aus. Geplant ist eine Aufsto-ckung der gemeinsamen Beteiligung an der Pin AG auf 75%. Die Verlage betreiben bereits gemeinsam einen Zustelldienst in Berlin und Springer hat einen Zustelldienst in Hamburg. Die Pin AG ist in Berlin, Leipzig und Köln vertreten und verteilt dort täg-lich rund 250.000 Sendungen, vor allem Behördenpost. Pin hat im letz-ten Jahr 23,5 Mio. Euro umgesetzt. Das Engagement der Verlagshäuser ist vor dem Hintergrund des Wegfal-les des Postmonopols im Jahr 2007 als ein Schritt hin zu einem bundes-weiten Briefdienst zu werten. Zuvor waren Gespräche über einen Einstieg der beiden Verlage bei EP Europost AG & Co. KG gescheitert, da der Post-Konkurrent zwar einer Beteili-gung, nicht aber einem ausreichen-den Mitspracherecht zustimmte.

Die Deutsche Post expandiert in Indien. Die Express- und Logistik-tochter DHL erwirbt 68,2% des indi-schen Marktführers für Expressdienst-leistungen Blue Dart Express Ltd. für 128 Mio. Euro von der Investoren-gruppe Schroder Capital Partners Ltd. und den Gründungsmitgliedern von Blue Dart. Nach indischem Recht beinhaltet der Kauf des Aktienpake-tes ein vorgeschriebenes Angebot an die Minderheitsaktionäre für weitere 20% der Aktien. Insgesamt strebe DHL eine Beteiligung von 88,2% an. Bisher ist die Post im indischen Markt über DHL Express India Private Ltd. sowie die DHL Danzas Lemuir Pri-vate Ltd. vertreten. Die 1983 gegrün-dete Blue Dart hat im vorigen Jahr mehr als 35 Mio. Sendungen beför-dert und deckt mit 3.700 Mitarbei-tern 13.700 inländische Standorte ab. Mit dem Erwerb schließt die Deut-sche Post eine weitere Lücke im asia-tischen Raum. Im Gegensatz zum sto-ckenden amerikanischen Markt laufen die Geschäfte in Asien gut. DHL ist in China und Südkorea mit eigenen Lan-desgesellschaften vertreten und inves-tierte in Japan, Hongkong, Singapur, Malaysia und auf den Philippinen in neue Umschlagplätze, Drehkreuze und Kooperationen.

Der Logistikkonzern Kühne & Nagel International AG übernimmt die Häring Service Company AG mit Hauptsitz im bayerischen Grafe-nau. Mit dem Erwerb des mittelstän-dischen Logistikunternehmens, dessen

Preis nicht bekannt ist, baut K+N seine Landverkehrsaktivitäten in Deutsch-land weiter aus. Strategisch bedeu-tend ist der Kauf des Logistiker Häring mit einem Jahresumsatz von 170 Mio. Euro durch die Mitgliedschaft in dem mittelständischem Speditionsver-band IDS. Die 1982 gegründete Inte-ressensgemeinschaft von 40 Mittel-ständlern bietet K+N ein wichtiges flächendeckendes Netzwerk.

Touristik

Hotelbetreiber RIU wird größter Aktionär bei TUI

„Die Gefahr einer feindlichen Über-nahme ist vorüber“, sagte Dr. Michael Frenzel, Vorstandsvorsit-zender der TUI AG. Das Rätselraten um den 31,3%-Anteil der WestLB AG an Europas größtem Touristik-konzern ist beendet. Ein Konsor-tium um die spanische Hotelkette RIU Hotels erwirbt 17%, die restli-chen 14% werden bei institutionel-len Anlegern platziert. Die Deutsche Bank AG hat überraschenderweise den Verkauf der Aktien als Zwischen-händler abgewickelt. Dabei zahlte die Deutsche Bank der WestLB 17 Euro je Aktie, insgesamt 950 Mio. Euro. Zwar hätte die WestLB die Anteile an Riu auch direkt verkaufen kön-nen, jedoch fehle die Platzierungs-kraft, um die übrigen 14% schnell zu veräußern. „Dieser Leistung konnte keine andere internationale Bank das Wasser reichen“, sagte WestLB-Vor-

dem Kauf der Krankenversicherung verbleibt lediglich der Sachversiche-rer in der börsenotierten Holding. Die Wiener Uniqa hatte durch ihre Über-nahme von gut 75% der Mannheimer Aktien den angeschlagenen Versiche-rer vor dem Konkurs gerettet. Dabei wurde die Leben-Sparte bereits im ver-gangenen Jahr auf die Auffanggesell- schaft Protektor übertragen.

Kurzmeldungen

Die niederländische Aon Hol-dings B.V., Europa-Zentrale des zweitgrößten Versicherungsmak-ler der Welt hat die Übernahme des österreichischen Versicherungsmakler-büros Hans Windisch-Graetz GmbH angekündigt. Wird die Übernahme wie erwartet vom Kartellgericht sank-

tioniert, so wird Alfred Schönburg, Enkel des Firmengründers Hans Win-disch-Graetz, in die Geschäftsführung der Österreich-Tochter Aon Jauch & Hübner rücken. Diese erzielt im ver-gangen Jahr mit 140 Mitarbeitern einen Rohertrag von 11,44 Mio. Euro. Windisch-Graetz zählt seinerseits 25 Mitarbeiter und verbuchte 2003 einen Umsatz von 2,45 Mio. Euro.

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Dienstleistungen Janosch Novak

Britischer Investor kauft Tank & Rast WCM trennt sich von MAAG Aus WCM wird Klöckner Niedersachsen trennt sich von Spielbanken

standsvorsitzender Dr. Thomas R. Fischer. Riu ist jetzt mit 10% größ-ter Aktionär des Reisekonzerns. Ein Weiterverkauf der Anteile sei nicht vorgesehen; Ziel sei es vielmehr, die seit Jahren bestehende Hotelpartner-schaft auszubauen. Bis zuletzt war von Interessenten die Rede, welche das Geschäftsmodell der TUI verän-dert hätten. Mit dem Verkauf ihrer wichtigsten Industriebeteiligung ver-zeichnet die WestLB einen Buchge-winn von rund 32 Mio. Euro. Durch die Veräußerung von nicht strate-gischen Beteiligungen will sich die

WestLB klarer als reine Geschäfts-bank positionieren. Seit Jahresbeginn vollzieht der neu besetzte Vorstand ein radikales Sanierungsprogramm, nachdem das Institut in den vergan-genen zwei Geschäftsjahren einen Verlust von rund 3,6 Mrd. Euro aus-wies. Die WestLB hofft dadurch auf eine bessere Bewertung ihrer Kre-ditwürdigkeit durch Rating-Agentu-ren. Wie alle Landesbanken muss die WestLB ab Juli 2005 auf staatliche Garantien verzichten, welche bislang ein sehr gutes Ranking und damit niedrige Zinskosten sicherten.

Der Touristikkonzern TUI AG hat mit Wirkung zum 31. Oktober 2004 seine Beteiligung an dem österreichischen Clubanbieter Magic Life von 51% auf 100% aufgestockt. Magic Life mit Sitz in Wien hatte im vorigen Jahr mit 19 Clubanlagen und 300.000 Urlaubern 123 Mio. Euro umgesetzt. Damit baut TUI sein Clubsegement weiter aus. „Der Zukauf soll unsere Kompetenz im wichtigen Wachstumsmarkt Clu-burlaub stärken“, sagte Karl J. Pojer, als Direktor TUI Hotels & Resorts für alle Hotelbeteiligungen der World of TUI verantwortlich.

Britischer Investor kauft Tank & Rast

Der britische Finanzinvestor Terra Firma Capital Partners Ltd. hat am 17. November den Zuschlag für die Bonner Autobahn Tank & Rast Holding AG erhalten. Der Kaufpreis beträgt nach Angaben aus Finanzkrei-sen 1,1 Mrd. Euro. Zusätzlich über-nehmen die Briten alle Schulden des größten deutschen Autobahn-Rast-stätten-Betreibers. Terra Firma machte bereits vor drei Jahren einmal auf sich aufmerksam, als sie den Bieterwettlauf um den Kauf von 64.000 Eisenbah-nerwohnungen gewann. Das Engage-ment bei Tank & Rast soll von langfris-tiger Natur sein. „Wir werden Tank & Rast als unabhängiges Unternehmen fortführen und mindestens fünf Jahre halten“, sagte Terra-Firma-Geschäfts-führer Georg Kulenkampff der FTD. Danach könnten Börsenpläne wieder aufgegriffen werden. Das sei jedoch nur eine Option von vielen. Der Finan-zinvestor will zunächst das Dienstleis-tungsangebot ausbauen und die Besu-cherfrequenz von jährlich 500 Mio. in höhere Umsätze ummünzen. „Die Steuerung von Tank & Rast ist komplex, weil sowohl Bund wie auch Mineralöl-

gesellschaften und andere Pächter ihre Interessen haben“, fuhr Kulenkampff fort. Daher werde sich der Wachstums-prozess langsam gestalten. Tank & Rast biete aber in jedem Fall nicht uner-hebliches Potenzial. Deutschland sei ein Transitland, und das Verkehrsauf-kommen auf den Autobahnen werde zunehmen. Zudem sei der größte Investitionsstau bereits in den vergan-genen zwei Jahren durch Ausgaben von rund 440 Mio. Euro abgebaut wor-den. In den Ausbau der Services soll aber weiterhin Kapital fließen. Tank & Rast erwirtschaftete mit seinen 12.000 Mitarbeitern 2003 Umsätze von 206 Mio. Euro. Die Erlöse aller Pächter sum-mierten sich auf rund 3,3 Mio. Euro. In den ersten neun Monaten des lau-fenden Jahres kletterte der Umsatz der Holding um knapp 2,3% auf 157 Mio. Euro. Das Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen lag mit 97,8 Mio. Euro leicht über dem des Vorjahres. Die vor sechs Jahren privatisierte Tank & Rast betreibt mit einem franchise-ähn-lichen Pächtersystem und Eigenbetrie-ben 338 Tankstellen und 382 Raststät-ten einschließlich 51 Hotels. Das sind 90% der deutschen Autobahn-Rast-stätten. Trotz der guten Umsatzrendite waren die drei bisherigen Hauptgesell-

schafter Apax Partners, Allianz Capi-tal Partners und Lufthansa AG schon seit Monaten auf der Suche nach einer Verkaufsmöglichkeit. Für die Lufth-ansa zählte die Beteiligung von 30,6% nicht mehr zum Kerngeschäft, so dass man einen Verkaufsprozess angesto-ßen hatte. Darüber hinaus bereitete das Autobahngeschäft den Kapitalge-bern immer weniger Freude, wie Insi-der betonten. Hauptgrund dafür war neben der Konsumflaute vor allem die wachsende Konkurrenz der Auto-höfe in der Nähe von Autobahnaus-fahrten. Inzwischen machen dort rund 200 Wettbewerber den mehr als 400 Traditionsbetrieben an der Autobahn das Leben schwer. Sie bieten nicht nur billigeres Benzin sondern meist auch ein angegliedertes Hotel mit Restau-rant. Um sich daher aus dem Geschäft zurückzuziehen, hatten die Eigentü-mer der Tank & Rast zunächst einen Verkauf an der Börse erwogen. Mit dem Verkauf an der Börse vorbei kön-nen die drei nun aber ihren Eigenka-pitaleinsatz mehr als verdoppeln. Sie hatten das ehemalige Bundesun-ternehmen 1998 für 600 Mio. Euro erworben. Ein möglicher Börsengang hätte in einem schwachen Marktum-feld allenfalls zu einem ähnlich hohen

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Preis geführt. Das Nachsehen bei der Veräußerung hat Bäckereiunternehmer Heiner Kamps, der mit der Tank & Rast ins operative Geschäft zurückkehren wollte und sogar einen zweistelligen Millionbetrag mehr als Terra Firma bot. „Kamps hatte einfach Pech“, sagte ein Banker. Denn sein Konsortial-partner sei in den vergangenen Tagen abgesprungen.

Stadt Wiesbaden privatisiert IT-Abteilung

Die hessische Landeshauptstadt Wies-baden verlagert ihre IT-Abteilung ab sofort in ein Joint Venture mit der Sie-mens Business Services GmbH & Co. OHG - die Wivertis Gesellschaft für Intelligenz- und Kommunikati-onsdienstleistungen mbH. Für die kommenden zehn Jahre zahlt die Stadt dem Unternehmen 82 Mio. Euro für die technische Betreuung von Com-putern und Telefonen. Die Stadt wird dabei von der großen Siemens Exper-tise profitieren. An den neu gegrün-deten Unternehmen hält Siemens Business Services (SBS) mit 50,1% der Anteile die Mehrheit. Außer der kompletten Informations- und Kom-munikationstechnik soll Wivertis auch die 64 Mitarbeiter der IT-Abteilung im Wiesbadener Rathaus überneh-men. Dieses Modell ist in Deutsch-land bislang einzigartig. „Wir woll-ten einen Partner mit Erfahrung und Know-how an unserer Seite haben“, sagt Detlev Bredel, verantwortlicher Dezernent der Stadt. Nach seinen Worten verspricht sich die Kommune eine moderne technische Ausstat-tung und geringere Personalkosten von der Ausgründung. Die Siemens-Tochter will nach eigenen Angaben in Wiesbaden ein Kompetenz-Center für deutsche Kommunen einrichten und dort über die Erfahrung der Lan-deshauptstadt informieren. Nach den Worten eines SBS-Sprechers will SBS im Bereich kommunaler IT-Auslage-rung weiter expandieren. Mit öffentli-chen Auftraggebern erwirtschafte das Unternehmen rund ein Viertel seines Umsatzes von 5,2 Mrd. Euro.

WCM trennt sich von MAAG

Die Frankfurter Beteiligungs- und Immobilien Gesellschaft WCM Betei-ligungs- und Grundbesitz AG trennt

sich weiter von ihren Immobilienbe-ständen und hat ihren 38,72%-Anteil an der MAAG Holding AG in Zürich für mehr als 75 Mio. SFr (gut 49 Mio. Euro) verkauft. Dies entspreche 190 SFr pro Aktie, teilte WCM mit. Die MAAG Holding AG ist eine börsen-notierte Schweizer Immobiliengesell-schaft mit einem Immobilienportfo-lio von u. a. 90 Gebäuden, von denen ein wesentlicher Teil im Besitz der UBS waren und heute an die UBS vermie-tet sind. WCM plant weitere Verkäufe von Gewerbeimmobilien und Finanz-beteiligungen, um sich künftig auf das Geschäftsfeld Industrie zu konzent-rieren. Der Anteil gehe an die Swiss Prime Site AG, sagte ein Sprecher. Weiter hieß es, der Anteil fließe voll-ständig der WCM zu und ein Teil davon solle zur Schuldenreduzierung verwendet werden.

Aus WCM wird Klöckner

Neben dem Verkauf der MAAG hat WCM noch 31.000 Wohnungen an den US-Finanzinvestor Blackstone Groupe verkauft. Um die Umstruk-turierung und die Konzentration auf die Industriesparte abzuschließen, wurde außerdem die Verschmelzung mit der Tochter Klöckner-Werke AG beschlossen. Der Konzern soll zukünf-tig Klöckner heißen. Das einst mit 3,4 Mrd. Euro hochverschuldete Beteili-gungsunternehmen WCM richtet sich damit endgültig strategisch neu aus. Durch den Verkauf sollen die Verbind-lichkeiten auf 200 Mio. Euro zurück-geführt werden und in Kürze sogar bei null liegen. Die Abgabe der Immobilien führe 2004 zu einer Ergebnisbelastung von voraussichtlich rund 30 Mio. Euro. Wichtigstes Geschäftsfeld mit rund 75% Umsatzanteil ist damit künftig der Dortmunder Abfüll- und Verpa-ckungsspezialist KHS Maschinen-bau und Anlagenbau AG. Zudem gehören mehrere Spezialmaschinen-bauunternehmen zu dem Konzern.

Niedersachsen trennt sich von Spielbanken

Der österreichische Casinobetreiber Casinos Austria International Hol-ding GmbH hat von der Landesregie-rung in Niedersachsen den Zuschlag für die Übernahme der staatlichen Spiel-banken Niedersachsen GmbH (SNG)

erhalten. Für den Zukauf aller zehn Standorte von SNG zahlt das öster-reichische Unternehmen 90,6 Mio. Euro. Zusätzlich hat sich die Casino Austria-Gruppe verpflichtet, in den kommenden Jahren mehr als 40 Mio. Euro in den Ausbau der Spielban-ken zu investieren. „Wir fassen damit erstmals in Deutschland Fuß“, hieß es aus Firmenkreisen von Casinos Aus-tria. Das Unternehmen gehört öster-reichischen Banken und Versicherun-gen. Mit einem Konzernumsatz von 2,32 Mrd. Euro zählt es zu den größ-ten Casinoanbietern weltweit. Bei dem Deal in Deutschland handelt es sich um die größte Akquisition in der Unter-nehmensgeschichte. Casinos Austria konnte sich in Niedersachsen gegen mehr als 20 Mitbewerber aus Frank-reich, Großbritannien und den USA durchsetzen. Die Österreicher legten ein Konzept für die Weiterführung aller zehn Spielbanken vor. Der Kauf muss noch vom Niedersächsischen Landtag abgesegnet werden. Auch die Genehmigung durch die Spielbanken-aufsicht steht noch aus. Im Geschäfts-jahr 2003/04 erwirtschaftete die SNG einen Bruttospielertrag von rund 108 Mio. Euro. Als Ziel wurde genannt, den rückläufigen Spielertrag mit einem erweiterten Unterhaltungsangebot zu erhöhen und damit die 500 Arbeits-plätze zu sichern.

Viterra strebt in lukrative Ballungsräume

Die E.ON AG treibt die Vorbereitung für die Trennung von seiner Immo-bilientochter Viterra AG voran. Viterra stockt den Anteil an der Firma Deutschbau Immobilien-Dienstleis-tungen GmbH von 50% auf 99% auf und stärkt damit ihren Wohnungsbe-stand in lukrativen Ballungsräumen. Die E.ON-Tochter wird auf diese Weise attraktiver für Kaufinteressenten, so das Kalkül. E.ON wird Viterra voraus-sichtlich gegen Mitte kommenden Jah-res abgeben. „Wir verfolgen bei Viterra beide Wege parallel: Börsengang oder Verkauf an einen Finanzinvestor“, sagte E.ON-Vorstand Wulf Berno-tat kürzlich. Viterra ist mit 152.000 Wohnungen größter Wohnungsbe-sitzer der Bundesrepublik. Das Unter-nehmen bezifferte den Verkehrswert seiner Immobilien zum Ende vergan-genen Jahres auf 6,1 Mrd. Euro. Für

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Deutsche Bank arbeitet an Senator Entertainment Gruner + Jahr erweitert Portfolio DDVG trennt sich von HSI

Medien Tobias M. Baumann

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Deutsche Bank arbeitet an Senator Entertainment

Bei der seit April insolventen Senator Entertainment AG geht die Restruk-turierung weiter. Über einen Forde-rungsaufkauf hat sich die Deutsche Bank AG ca. 35% des Aktienkapitals angeeignet. Es wird erwartet, dass der Anteil durch eine Aktienneuaus-gabe, bei der die Deutsche Bank ein-zig bezugsberechtigt ist, auf 50% steigen soll. Gegen das Vorgehen bestehen erhebliche Bedenken von Aktionärsseite. Die Geschäftsfüh-rung jedoch hofft, 2005 einen Neu-

start außerhalb des Insolvenzrechts zu wagen.

Über einen Management-Buy-out haben Robert Judtmann und Chris-toph Pridun sich die Kontrolle über die Werbagentur Unique Agen-tur für Kommunikation Gmbh & Co.KG angeeignet. Der letzte Schritt war dabei die Übernahme von 43%, die bisher beim Kreativstudio Mark + Nevosad Werbeagentur GmbH aus Wien gehalten wurden. 2005 soll nun im Zeichen einer Wachstumsof-fensive in den Bereichen Telekom und Banken stehen.

Der deutsche Marktführer für Außenwerbung Ströer Out-of-

Home-Media AG aus Köln hat die restlichen 74,9% an infoscreen GmbH von Thyssen-Krupp-Services der Thyssen-Krupp AG für einen nichtgenannten Preis übernommen. 25,1% besaß Ströer schon seit der Übernahme der Deutsche Städte Medien GmbH. Infoscreen bie-tet elektronische Werbeflächen an Bahnhöfen und Flughäfen an.

Die Kanal 1 Fernsehbetriebs-gesellschaft mbh hat einen neuen Finanzier. Die Mitsui Securities Eas-tern Europe Fund AG aus Liech-tenstein besitzt nun 49% an der Gesellschaft, die die einzige Gesell-schafterin des krisengeschüttelten Senders TV.Berlin Produktions-

E.ON ist die Abgabe von Viterra einer der letzten Schritte beim Verkauf von Randsegmenten. Die Viterra-Vorläu-ferin Veba Immobilien AG hatte die Deutschbau 1998 mit damals 38.000 Wohnungen im Wert von 1 Mrd. Euro gemeinsam mit der Deutschen Bank AG übernommen. Deutschbau verfügt derzeit über rund 42.000 Wohnun-gen, unter anderem in Berlin, Mün-chen und Im Rhein-Main-Gebiet. Das Unternehmen fließt rechnerisch bereits bisher voll in den Viterra-Abschluss ein. 90.000 Wohnungen von Viterra befin-den sich im strukturschwachen Ruhr-gebiet. Das Geschäftmodell von Viterra sieht den Kauf größerer Bestände ab etwa 10.000 Wohnungen, die Bewirt-schaftung und anschließende Einzel-vermarktung vor.

Auslandsmeldungen

Carlyle investiert in Italien

Die amerikanische Carlyle Group, mit 18,4 Mrd. US-$ eine der füh-renden Private Equity-Gesellschaf-ten der Welt, und die Immofinanz

Immobilien Anlagen AG in Wien, eine der großen europäischen Immo-biliengesellschaften, haben gemein-sam 320 Mio. Euro in die Übernahme von 230 italienischen Immobilien aus dem Bestand der San Paolo IMI SPA investiert. Die Immobilien umfassen eine Grundfläche von 270.000 Qua-dratmetern und befinden sich haupt-sächlich in guten Lagen norditalie-nischer Städte. Ungefähr 30% der Fläche entfallen auf Wohnungen, 70% auf Gewerbeimmobilien. Die Immofinanz-Regional-Holding Immo-west und die Carlyle-Tochter Car-lyle Europe Real Estate Partners seien zu jeweils 50% an der letzt-endlich kaufenden Objektgesellschaft beteiligt, sagte Immofinanz-Chef Karl Petrikovics. Carlyle will einen Teil der Immobilien, die alle langfristig ver-mietet sind, im kommenden Jahr als Portfolio wieder veräußern.

Schweizer Post übernimmt Document Services

Die Schweizerische Post übernimmt den Bereich Document Services von

der Telekurs Group. Nach der Unter-zeichnung einer entsprechenden Ver-einbarung zwischen Post und Telekurs im November wurde die Vermögens-übertragung per 1. Dezember 2004 erfolgreich vollzogen. Die neue Firma mit Namen DocumentServices AG, die zu 100% der Schweizerischen Post gehört, will sich mit ihren rund 120 Mitarbeitern im Document Manage-ment-Bereich erfolgreich positionie-ren. Mit dem Kauf will die Post ihre Marktposition verbessern, indem sie der Kundschaft ein umfassen-des Document Management-Ange-bot kombiniert mit anderen Leis-tungen der Post anbieten will. Die Schweizerische Post bietet mit Hyb-ridPost bereits eine ähnliche Dienst-leistung an. Es ist geplant HybirdPost in DocumentServices AG zu integrie-ren. Bei der HybridPost können Kun-den der Post Daten – zum Beispiel Rechnungen – elektronisch übermit-teln. Die Dokumente werden dann ausgedruckt, verpackt und in die Ver-arbeitung eingeschleust. Das Ange-bot eignet sich besonders für Rech-nungssteller und Verwaltung.

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gesellschaft mbH ist. Jedoch sieht es nicht so aus, als ob es zu großen Änderungen kommen wird. Der ehe-malige Mehrheitseigentümer Hanno Soravia wird weiterhin 9% an dem Unternehmen halten. Die Geschäfts-führerin von TV.Berlin, die vor dem Wechsel 49% an Kanal 1 besaß, ist nun mit 40% beteiligt, verwaltet aber treuhändlerisch den Anteil von Mit-sui. Auch der ehemalige Berater von Hanno Soravia, Peter Kölbel, wird weiterhin an dem Unternehmen als Berater von Kabel 1 fungieren. Ein-ziger Gesellschafter der Mitsui ist eine Familienstiftung aus Liechtent-stein, die bisher keine Aktivitäten im Medienbereich getätigt hat.

Printmedien

Gruner + Jahr erweitert Portfolio

Die Gruner + Jahr AG hat die Kon-zentration auf dem deutschen Markt vorangetrieben und eine Erweiterung

des eigenen Portfolios fertiggestellt. Für die Transaktion hat Gruner + Jahr 45,7% der Vereinigten Motor Ver-lage GmbH & Co.KG, an denen Gru-ner + Jahr schon 17,5% hielt, von der Würzburger Vogel Business Medien GmbH & Co.KG übernom-men. Gleichzeitig wird VMV mit dem Motor-Presse-Verlag zur zukünftigen Motor Presse Stuttgart GmbH & Co. KG zusammengeführt. Durch den Kauf von 6% der MPV vom Eig-ner Troeltsch wir G+J damit 54,9% an MPS halten. Die MPS verlegt Zeit-schriften wie auto motor und sport, Men’s Health, Motorrad oder con-nect und ergänzt damit das Portfo-lio von G + J. Der Zusammenschluss steht allerdings noch unter kartell-rechtlichen Vorbehalten.

DDVG trennt sich von HSI

Seit einigen Monaten steht die HSI Hamburger Stadtillustrierte Gesell-schaft mbH unter Untersuchung

durch die Staatsanwaltschaft wegen verfälschter Auflagenzahlen. Die Deut-sche Druck und Verlagsgesellschaft mbH, in der die SPD ihre Medieninter-essen bündelt, hat sich jetzt von ihrem 75%-Anteil an HSI getrennt. Neuer Besitzer ist die Hamburger Newmex Ventures GmbH. Die ehemaligen Geschäftsführer der HSI sind, seitdem die Vorwürfe bekannt geworden sind, bei der DDVG angestellt, der Schul-dige für die verfälschten Angaben ist bekannt, wird aber nicht namentlich genannt.

Der Burda Media Holding AG Konzern hat die wöchentliche Fern-sehzeitschrift Super TV, mit der Bur-don einst in den Markt der neuen Länder eingetreten ist, an den Esse-ner WAZ Konzern verkauft. Die Pro-grammzeitschrift geht speziell auf die Bedürfnisse der Zuschauer in den neuen Bundesländern ein. Zum Kaufpreis wurden keine Angaben gemacht.

Literaturhinweis

Unternehmenskauf im Steuerrechtvon Harald Schaumburg (Hrsg.)

Schriftenreihe Der Betrieb, ISBN 3-7910-2011-0Preis: 69,95 Euro

Nach US-amerikanischem Vorbild hat sich auch in Deutschland eine «M&A-Branche» etabliert, die vor dem Hintergrund der komplexen Strukturen eines Unternehmenskaufs entsprechende Beratungsleistungen ins-besondere unter betriebswirtschaftlichen, rechtlichen und steuerlichen Aspekten anbietet. Unter steuerli-chen Aspekten sind neben der eher auf Risikoanalyse angelegten Tax Due Diligence steuerorientierte Gestal-tungsmaßnahmen sowohl vor als auch nach dem Unternehmenskauf von Bedeutung. Genaue Kenntnisse der in Betracht kommenden Gestaltungsmaßnahmen und der damit verbundenen Steuervorteile sind für Käufer und Verkäufer gleichermaßen vorteilhaft.

Zielsetzung dieses Werkes ist es, unter Einbeziehung der rechtsformspezifischen Besonderheiten die Ansatz-punkte für eine steueroptimale Gestaltung bei Unternehmenserwerb und -veräußerung aufzuzeigen. Kon-krete Fallanalysen und Gestaltungsempfehlungen ermöglichen die Umsetzung in der Unternehmens- und Beratungspraxis.

Neben einer durchgehenden Überarbeitung und Aktualisierung der Beiträge der Vorauflage befassen sich die in der 3. Auflage des Werkes neu aufgenommenen Beiträge mit Themenbereichen wie Organschafts-fragen beim Unternehmenskauf, postakquisitorische Verlustnutzung, Besteuerung des Unternehmenskaufs von der Börse sowie steuerliche Aspekte des Kaufs und Verkaufs ausländischer Unternehmen durch Steu-erinländer. Darüber hinaus behandelt ein neuer Beitrag die steuerlichen Aspekte des Unternehmenskaufs in Frankreich.

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/200

5

Symbole

3i 41

3i Group PLC 40

A

Abdel Hadi A. Al-Qahtani & Sons

Company 40

Adidas-Salomon AG 39

Adria Airways 36

Agfa-Gevaert 35

Alliance Unichem Plc 31

Allianz AG 42

Allianz Capital Partners 45

Alpine Select AG 30, 31

Andritz AG 32

Anglo-American-Gruppe 39

Aon Holdings B.V. 44

Aon Jauch & Hübner 44

Apax Partners 45

Apax Partners Beteiligungsberatung

GmbH 41

Aqua Engineering GmbH 32

arvato Bertelsmann AG 36

arvato mobile 36

Atronic 33

Audi 34

Augsburg Airways 37

Autobahn Tank & Rast Holding AG 45

AVA 41

Axel Springer AG 44

B

B&C-Stiftung 38

Bad Bank 42

Bankgesellschaft Berlin 42

Bankgesellschaft Berlin Investment

GmbH 42

Bank Austria-Creditanstalt AG 43

Bank Austria Creditanstalt 38

Barclays Private Equity 34

BASF AG 33

Bayerische Landesbank 42

Bayer AG 31

Begas Burgenländische Erdgasversor-

gungs-AG 29

Beijing Automotive Industry Holding

Company Ltd. 33

BE Semiconductor 34

Bioenergie Burgenland

Service GmbH 29

Blackstone 39

Blackstone Groupe 46

Blue Dart Express Ltd. 44

BMW 34

BNP Paribas 42

Brain Force Software 36

Brau Holding International AG 40

Burda Media Holding AG 48

Buzzi Unicem 37

BWT AG 32

C

Carlyle Europe Real Estate Partners 47

Carlyle Group 47

Carolina Brick & Block 38

Casinos Austria International Holding

GmbH 46

Cathey World Investment 31

Celesio AG 31

Cerberus Capital Management 33

Cetelem GmbH 42

China Motor Corporation 33

Cimex AG 30

Cirrus Airlines Luftfahrtgesellschaft

mbH 37

Citigroup 43

Colonial Brick 38

Comdirect Bank 42

Commerzbank AG 42

Concorde-Gruppe 30

Continentale 43

Croatia Airlines 36

CVC Capital Partners 33

D

DAB Bank 42

DaimlerChrysler 33

Datacon 34

Deka-Bank 42

Deutsche Bank AG 29, 44, 47

Deutsche Druck und Verlagsgesell-

schaft mbH 48

Deutsche Investitions- und

Entwicklungsgesellschaft 43

Deutsche Kreditbank 42

Deutsche Lufthansa 36

Deutsche Post AG 44

Deutsche Post Euro Express Deutsch-

land GmbH & Co. OHG 44

Deutsche Städte Medien GmbH 47

De Beers 39

DHL Danzas Lemuir Private Ltd. 44

DHL Express India Private Ltd. 44

Dicom Group 36

DocumentServices AG 47

Dr. August Oetker KG 40

Dresdner Bank 42

Dyckerhoff AG 37

DZ Bank 34

DZ Equity Partner 34

E

E.ON AG 39, 46

Egana-Goldpfeil 39

Eksimbanka 43

Electricité de France S.A. 29

Energiewerk GmbH 29

Energie Baden-Württemberg AG 29

EP Europost AG & Co. KG 44

EQT Partners Beteiligungsberatung

GmbH 40

Erima 39

Erste Bank 38

ETM 35

Eurohypo 43

Europäische Bank für Wiederaufbau

und Entwicklung 43

Ewe Küchen GmbH 38

F

fenaco 30

Feri GmbH 42

Finatem 34

Firma Deutschbau Immobilien-Dienst-

leistungen GmbH 46

Fliessbett Systeme

Ravensburg GmbH 32

FM Fund Management 43

Fonds Service Bank 42

Frantschach AG 39

Fresenius AG 31

Firm

enin

dex

VI

M&

A 1

/200

5

Fresenius Kabi 31

Fresenius Medical Care 31

Früh Heizungen 32

Fujian Motor Industry Group 33

Fürstlich Fürstenbergische

Brauerei KG 40

Futura Investment 43

G

GAP AG 35

GEDYS Software AS 35

General Shale 38

Georg von Holtzbrinck GmbH 44

GEP 35

Gerresheimer Glas AG 39

Glens Falls Cement Co. 37

Gothaer Finanzholding 42

Greiner Extrusionstechnik GmbH 32

Gries Depot Company 41

GRUBER & CO Group GmbH 32

Gruner + Jahr AG 48

GTech 33

Güssinger Mineralwasser GmbH 41

Gutbrod GmbH & Co. KG 34

GWI 35

H

Haniel Bau-Industrie GmbH 37

Hanseatic Bank 42

Hans Windisch-Graetz GmbH 44

Häring Service Company AG 44

Hausbau-Finanz GmbH 37

Hebel Haus GmbH 37

HeidelbergCement AG 37

Heineken N.V. 40

Henderson Global Investors Ltd 40

Henderson Private Capital Ltd 40

Henkel KGaA 30

Hepworth Building Products Ltd. 32

Hermann SRL 32

HG Commerciale 30

Homann Feinkost GmbH & Co. KG 40

Hornitex Werke Nidda Kunststoff- und

Holzwerkstoffplatten GmbH &

Co. KG 39

HSBC Trinkaus & Burkhardt KGaA 29

HSBC Trinkhaus & Burkhard 43

HSI Hamburger Stadtillustrierte Gesell-

schaft mbH 48

Hügel GmbH & Co. KG 34

HypoVereinsbank AG 42

I

Immofinanz Immobilien Anlagen AG

47

Immowest 47

infoscreen GmbH 47

Infusa 31

ING BHF-Bank 42

ING Group 42

Inticom AG 34

Investcorp 39

IST Intertrade Sistemi 35

ITM Enterprises S.A. 41

J

JP Morgan Partners 39

Julius Bär 43

K

Kampa AG 37

Kampa Baulogistik GmbH 37

Kanal 1 Fernsehbetriebsgesellschaft

mbh 47

Kemofarmacija 31

KHS Maschinenbau und Anlagenbau

AG 46

Klöckner-Werke AG 46

Krane 41

KST Beteiligungs AG 34

Kühne & Nagel International AG 44

L

Landi Gruppe Oberland 30

Lead Equities 40

Lek 31

Lenox 43

Leobersdorfer Maschinenfabrik AG 33

Linde AG 30

Linde Nippon Sanso GmbH &

Co. KG 30

LR-International Cosmetic & Marketing

GmbH 41

Lufthansa AG 45

Lufthansa Technik 36

M

MAAG Holding AG 46

Magic Life der Club International Hotel-

betriebs GmbH 45

Mannheimer Holding 43

Mannheimer Krankenversicherung 43

Mark + Nevosad Werbeagentur

GmbH 47

MaxiMedia Technologies

GmbH 35

Mayser GmbH & Co.KG 34

MB Keller- und Massivbau GmbH 37

Messer Griesheim GmbH 30

Metro AG 41

Michael Schels & Sohn GmbH &

Co. KG 41

Mitsui Securities Eastern Europe Fund

AG 47

MLP AG 42

MNS Nippon Sanso 30

Mobiltel 35

Mondi-Gruppe 39

Mondi Business Paper 39

Mondi Packaging 39

Motor Presse Stuttgart GmbH &

Co. KG 48

Münchener Rück AG 42

N

N3 Engine Overhaul Service GmbH &

Co. KG 36

Nestlé AG 40

Netto Supermarkt mbH & Co. 41

Neusiedler 39

Newmedia Spark 43

Newmex Ventures GmbH 48

Nobia 38

NorCom Information

Technology AG 35

NordLB 42

Nord Holding 33

Novartis AG 31

O

OMV 38

Firm

enin

dex

VII

M&

A 1

/200

5

Original Ittinger Klosterbräu 40

Österreichische Industrieholding AG 35

Otto GmbH & Co. KG 42

Oxy Beverages Handels GmbH 41

P

Palmers Textil AG 40

Peguform 33

Pemira 32

Pfleiderer AG 39

Pin AG 44

Porr 38

Porsche 33

Porzellanmanufaktur Ludwigsburg 39

Postbank AG 42

Privatbrauerei Hoepfner GmbH &

Co. KG 40

Protektor 44

Q

Quadriga Capital 40

Quadriga Worldwide Ltd. 40

R

RAG 35

RAG Informatik GmbH 35

Rewe 41

RIU Hotels 44

Roche AG 31

Rodenstock 32

Rolls Royce 36

S

S&T 35

Saar Data GmbH 35

Sal. Oppenheim jr. & Cie. 42

Sandoz 31

San Paolo IMI SPA 47

Sauerborn Trust AG 41, 43

Schörghuber Stiftung & Co.

Holding KG 40

Schroder Capital Partners Ltd. 44

Schweizerhall AG 30

Schweizerische Post 47

SEEF Holding 43

Senator Entertainment AG 47

Shanghai Electric Group Co. Ltd. 32

Siemens AG 32, 33, 35

Siemens Business Services 35

Siemens Business Services GmbH &

Co. OHG 46

Siemens Gas Turbine Parts Ltd. 32

Société Générale SA 42

sonicson GmbH 36

Soquifa Medicamentos S.A. 31

Spar Handels-Aktiengesellschaft 41

Spielbanken Niedersachsen GmbH 46

Spütz AG 42

Star Alliance 36

Ströer Out-of-Home-Media AG 47

Swiss Prime Site AG 46

T

T-Systems 43

Taiyo Nippon Sanso 30

Tele2 35

Telekom Austria AG 35, 36, 38

Telekurs Group 47

Telix AG 36

Terra Firma Capital Partners Ltd. 45

Thyssen-Krupp AG 47

TIWI Vermögensverwaltungs-

gesellschaft mbH 41

Topcall 36

Trumpf-Gruppe 39

TUI AG 44, 45

TV.Berlin Produktionsgesellschaft

mbH 48

U

UBS AG 41, 43

UBS Wealth Management 41

Uniqa 43

Unique Agentur für Kommunikation

Gmbh & Co.KG 47

UTA 35

V

Vaillant GmbH 32

Varetis AG 36

VA TECH WABAG GmbH 32

Veba 39

Veba Immobilien AG 47

Ventacc 43

Venture Holdings 33

Vereinigte Motor Verlage GmbH &

Co. KG 48

Viag 39

Viterra AG 46

Vogel Business Medien GmbH &

Co.KG 48

Volkswagen AG 33

VR Main-Kinzig 42

VR Wächtersbach 42

VW Mechatronic GmbH & Co. KG 33

W

Waagner Biro AG 43

Wagner Tiefkühlprodukte GmbH 40

Walter Bau AG 37

Wampfler AG 34

Wavin BV 32

WBB Beteiligungs-AG 43

WCM Beteiligungs- und

Grundbesitz AG 46

Westdeutsche Immobilienbank 42

WestLB 42

Wibeba 38

Wienerberger AG 38

Windirsch AG 32

Wittichen Lime & Cement Co. 38

Wivertis Gesellschaft für Intelligenz-

und Kommunikationsdienstleistungen

mbH 46

Z

Züblin AG 37

Zweckverband Oberschwäbische

Elektrizitätswerke 29

Im

pre

ssu

m

Vo

rsch

au

M&

A 1

/200

5

VIII

Vorschau FEBRUAR 2005:

Herausgeber:Prof. Dr. Günter Müller-Stewens, St. GallenProf. Dr. Gerhard Picot, Köln/Witten-Herdecke

Redaktion St. Gallen:Dipl. Kulturw. Inga VossUniversität St. Gallen, Institut für Betriebswirtschaft, Dufourstraße 40a, CH-9000 St. Gallen Telefon 00 41/71/224 23 61, Fax 00 41/71/224 23 55, E-Mail: inga.voss@unisg.ch

Redaktion Witten/Herdecke:Prof. Dr. Stephan A. JansenZeppelin University GmbHAm Seemooser Horn 20, D-88045 Friedrichshafen | BodenseeTel.: 07541 - 39 90 99-11, Fax: 07541 - 39 90 99-12E-Mail: sjansen@zeppelin-university.de

Redakteure:T. Baumann, T. Bethge, T. Böschen, S. Brunner, J. Diehl, M. von Engelhardt, S.-F. Hoffmann, C. Kaufmann, Dr. N. S. Lang, J. Lennertz, J. Novak, C. Pahls, M. Plankensteiner, T. Preißl, U. Reiner, P. Renfer, M. Schweizer, C. Sollberger, W. Steinmark, M. Zürcher

Inhaltliche Kooperation:Baker & McKenzie LLPWilhelm HebingRechtsanwalt und NotarFriedrichstr. 79-80D-10117 Berlin

Verlag:Verlagsgruppe Handelsblatt GmbHKasernenstraße 67, D-40213 Düsseldorf, Telefon 02 11/8 87-14 48, Fax 02 11/8 87-15 00

Geschäftsführung:Geschäftsführung: Harald Müsse (Vorsitzender), Patrick Ludwig (stv. Vorsitzender), Uwe Hoch

Vorsitzender des Aufsichtsrates: Michael Grabner

Verlagsleitung Fachverlag:Johannes Höfer

Projektmanagement:Andreas Walter, E-Mail: ma-review@vhb.de

Gesamtanzeigenleitung/Anzeigenleitung/-verwaltung:Sandro Cristofoli, Rolf P. Kluthausen, Beate DohmenTelefon 02 11 / 8 87 14 96E-Mail: r.kluthausen@vhb.de

Vertriebsleitung: Wolfgang ErndPostfach 10 27 1640018 Düsseldorf

Leser-Service: Tel. 0 180/2 782 782 ( 0,06 € je Anruf ) Neubestellung und Probeanforderung

Abo-Service: Tel.: 0 180/2 889 889 (0,06 € je Anruf ), Fax: 02 11/8 87-17 37

Bezugspreise: Einzelheft: € 38,– zzgl. VersandkostenJahresvorzugspreis Inland: € 428,– inkl. € 28,– MwSt. einschl. Versandkosten

Jahresvorzugspreis Studenten €156,– Auslandsabonnement jährl. € 416,– zzgl. € 16,– Versandkosten

Ansichtsexemplare nur als Mini-Abo: € 38,– (= 2 Hefte).

Für EU-Länder zzgl. MwSt., Luftpostgebühren auf Anfrage.

Abonnementkündigungen sind nur mit einer Frist von 21 Tagen zum Ende des berechneten Bezugszeitraumes möglich.

Titelbild + Realisation:S3 Advertising KG, newspaper & magazine experts, Bilker Allee 216, D-40215 Düsseldorf,Telefon 02 11/86 28 990, Fax 02 11/86 28 991E-Mail: experts@s3-advertising.com

Druck:Medienhaus Ortmeier,Industriestraße 8, 48369 Saerbeck

Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung des Verlages.

ISBN: 3-7754-0057-9, ISSN: 1616-0878

Strategien & Visionen:Mergers of Equals – Mythos oder Realität?Eine empirische Untersuchung

Strategien & Visionen: M&A-Kommunikation in Deutschland – im Zeitenwandel seit Mannesmann-Vodafone?

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