Führung der eigenen Person Change House · Führung der eigenen Person Change House Inhaltsübersicht • Einführung: Führen als Vorbild - Selbstführung als Strategie • Persönliche

Change HouseFührung der eigenen Person

Inhaltsübersicht

• Einführung: Führen als Vorbild - Selbstführung als Strategie

• Persönliche Vision und Balance in den eigenen Zielen (Unternehmensziele, persönliche Ziele im Beruf, private Ziele)

• Methoden der Selbstmotivation (Wertrealisation, Einstellungsveränderung,Verhaltensanforderungen)

• Selbst- und Fremdwahrnehmung

• Selbstorganisation

• Fazit

www.changehousede Professor Dr. Klaus Eckrich; Führung der eigenen Person Folie 2

Change House

„Erkenne Dich selbst“

(Das Orakel von Delphi, ‚Nosce te ipsum‘)


Change HouseFühren durch Vorbild - Warum?

"Sage mir, wie Du Dich selbst führst und ich sage Dir, wie Du Deine Organisation führst“

(sagte das Spieglein an der Wand...)

"Sage mir, wie Du Dich selbst führst und ich sage Dir, wie Du Deine Organisation führst“

(sagte das Spieglein an der Wand...)


Change HouseFühren durch Vorbild - Handlungsfelder

Selbst verantworten

Sich selbst motivieren

Informationen aus der Umwelt auf

sich selbst beziehen / für

sich selbst nutzen

Sich selbst bewusst

wahrnehmen


Change HouseFühren durch Vorbild - Wahrnehmung eigener Verantwortung

Vorbildwirkung

eigene Wahrnehmung

produktiv

kontra-produktiv

bewusst

Lasse ich

Erfolgsfaktoren

brach liegen?

unbewusst

Wie kann ich

den erreichten

Leistungs-

standard

ausbauen?

Welchen

Flurschaden

richte ich an ?

Wie komme

ich aus dieser

Position raus?


Change HouseFühren der eigenen Person – die Gesamtstrategie

Vision

Zielbalance

Werte und Kompetenzen

Selbst- und Fremdwahrnehmung

Selbstorganisation/ Selbstmanagement

‚T U N‘ / A L L T A G


Change House

UF1_VL

Visionäre Führung

Die Vision (= sehen) ist das lebendige Wunschbild von der Zukunft, das sich der Unternehmer, die Führungskraft, das Führungsteam über sein Unternehmen / seine Rolle / seinen Verantwortungsbereich / sein Leben vor Augen führt.

Visionen dienen dazu,Selbstzufriedenheit abzubauen,Aufbruchstimmung zu erzeugen, neue Horizonte zu erschließen, unterschiedliche Zielvorstellungen aufeinander abzustimmen und verkrustete Strukturen und Denkweisen aufzubrechen.

In Anlehnung an: Lipton, M. ( 2003), S. 17


Change House

UF1_VL

Persönliche Vision und Gemeinsame Vision

Quelle: Unveröffentlichte studentische Forschungsarbeit

lebendiges Wunschbild von der Zukunft

Persönliche

Vision

Gemeinsame

Vision


Change HouseHinweise zum Formulieren einer Vision

• persönlich ansprechend

• positiv

• Gegenwartsform

• dynamische, gefühlsbetonende Worte

• erlebnisorientiert

• realistisch (!)

• nicht vergleichend


Change HouseBeispiel: Karrierevorstellungen

Die Linienlaufbahn(Schornsteinkarriere)

Die horizontale Laufbahn

Studium/Ausbildung

Fachkraft/Sachbearbeiter

Gruppenleiter

Abteilungsleiter

Hauptabteilungs-leiter

Vor-stand/Geschäfts-führer Projektleitung

(Teil-)Projektverantwortung Job rotation Auslandseinsatz

Job enrichment

Erste FachverantwortungTrainee

Studium/Ausbildung

Leitbild: “Aufstieg” Leitbild:”Employability”


Change HouseZielbalance: Referenzsystem für die persönliche Entwicklung

Beitrag zu Unternehmenszielen Private Ziele Persönliche Ziele im Beruf

• Leistungsziele der Stelle• Wirtschaftlichkeitsziele• Terminziele• Projektziele• Wachstum• Überleben

1. Zielauswahl und Teilkoordination

• Gesundheit• Familie• Sport• Hobbies• Gesellschaftl. Engagement• Harmonie Körper und Geist• Mensch sein


• Sichere Stelle• Interessante Arbeit• Gehalt• Soziale Kontakte• Persönliche Anerkennung• Selbstverwirklichung• Geringe Belastung


Harmonisches Ge-samtzielsystem mit guten Realisierungschancen u. minimalen Zielkonflikten

H o h l s p i e g e l

2. Zielauswahl und Gesamtkoordination Einmal pro Jahr überdenken!


Change HouseGruppenarbeit: Koordination der Zielebenen

Gruppenarbeit:

• Bestimmen Sie für Sich selbst je ein bis zwei Ziele auf den Ebenen:- Ziele des Unternehmens, in dem ich arbeite- persönliche Ziele im Beruf- private Ziele

und tauschen Sie sich darüber in Ihrer Gruppe aus!

• Identifizieren und erörtern Sie Zielharmonien und mögliche Zielkonflikte, die Sie

heute erleben bzw. die Sie für Ihre berufliche und persönliche Zukunft sehen!

• Erarbeiten Sie für sich Ihre persönliche Lebensvision!

Hinweis: Sie wollen zu Ihrem 65. Geburtstag anstatt einer langatmigen Rede ein

glaubwürdiges Statement mit max. drei Sätzen zu sich selbst (beruflich, privat,

persönlich) abgeben...


Change House

Unternehmensziele Private Ziele Persönliche Ziele im Beruf

Meine Vision

Datum:

..................

Change HouseRollenvielfalt der Führungskraft

Führungs-rolle

Partner-rolle

Freundes-rolle

Vater/Mutter-rolle

Mitarbeiter-rolle

Kollegen-rolle

Vorgesetzen-rolle

Berufliche Rollen-anforderungen

Rollenanforderungen im Privatleben


Change HouseRollenkonflikte

Welche Situationen erleben Manager konfliktär?

• Forderungen und Einstellungen des Lebenspartners, der Familie

• Mobilitätsbereitschaft - Familie

• Soziale Akzeptanz des eigenen Handelns (z. B. Umweltorientierung, Werte-orientierung) im Freundeskreis

Die Arbeitswelt ist durch Effizienz, Leistung, Rationalität usw. strukturiert, denn Familienleben wird eher dem Begriff “Gefühl” zugeordnet

Wenn die Arbeitswelt des Managers auch im starken Maße das private Erleben bestimmt, werde im Familienleben Gefühle negiert


Change HouseBalance und Spannungsfelder der Managerrolle

Arbeitszeit

Freizeit (‚Ich-Zeit) Familie

Balance??

?

?


Change HouseWozu mir ein eigenes Zielsystem nutzen kann...

...vorbeugen gegen Unzufriedenheit

... schafft Zufriedenheit auf

solider Basis

...Optionen gewinnen

...überprüfen: Stimmen meine Vorstellungen aus der Vergangenheit?

...erleichtert Abspreche und

Kommunikation mit Lebenspartner

...hi

lft b

ei E

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unge

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rück

gäng

ig g

eam

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erde

n kö

nnen

...‚zwingt‘ m

ich,

Entscheidungen zu treffen

...unterstützt bei Entscheidungen in

Konfliktsituationen

...Geld ist wichtig, aber nicht alles

...Zeit

ist ei

n kostbares

Gut


Change HouseZiele - Ausdruck persönlichen Wollens

Ein goldenes Wort der ‚alten Römer‘:

Ducunt fata volentem, nolentem trahunt

Den Willigen führt das Schicksal,

den Unwilligen zerrt es dahin!

Change House

WerteWerte

Einstellungen

Verhalten

... schaffen Motivation, z. B. für ...

Respekt für die Person und Leistung von anderen

Vertrauen

Die Arbeit desKollegenist für

michwichtig

Rechzeitiginfor-

mieren

Nicht sofort Miss-trauen

... Aufgaben und Ziele bekommen Vorrang vor persönlichen Streitigkeiten

...Konzentration auf interne und externe Kunden legen, statt Ignoranz zeigen oder heimliche Messerstechereien anzetteln

... schnellere Lösung von Problemen

... tragfähigere Problemlösungen

Meine Arbeit ist auch für den Kollegen wichtig

erst denKollegen fragen,

anstatt zu ver-

urteilen

Selbstmotivation - Beispiel für das System

Change House

WerteWerte

Einstellungen

Verhalten

... schaffen Motivation, z. B. für ...

Qualität der eigenen Arbeit

Eigenverantwortung

proaktiv

Qualitativhoch-wertige

Resultate

... kontinuierliche Verbesserung

... Produktqualität als Standard

... geringe Fehlerraten

... Beitrag zur Strategie der Qualitätsführerschaft

Selbstmotivation - Beispiel für das System


Change HouseGruppenarbeit: Werteorientierung

Gruppen zu 3 Personen

Einigen Sie sich auf 1 Gruppenmitglied, das bereit ist, eine Rangfolge seiner persönlichen, für seine berufliche Entwicklung relevanten Werte aufzustellen.

Die beiden anderen unterstützen dieses Gruppenmitglied bei der folgenden Aufgabenstellung.

1) Nennen Sie die 4 - 6 Werte, auf deren Realisation Sie im Beruf besonderen Wertlegen. Stellen Sie eine persönliche Werterangfolge auf (auf Flip).

2) Nennen Sie die 4 - 6 Werte, von denen Sie vermuten, dass sie in Ihrem Unternehmen besonders zählen (auf Flip).

3) Stellen Sie Übereinstimmungen und Abweichungen der Soll-Wertvorstellungen (Ergebnis der Frage 1) und der realisierten Wertvorstellungen im Unternehmen (Ergebnis der Frage 2) und interpretieren Sie das Ergebnis!


Change HouseEinstellungen - versteckte Erfolgsfaktoren im Managementalltag

�� Einstellungen bezeichnen die Grundhaltungen des Menschen zu bestimmten Dingen/in bestimmten Situationen.

�� Sie beantworten die Frage, wie stehe ich zu den Dingen?

Beispiele und typische Einstellungsvariablen von Menschen im Berufsalltag:

�� reaktiv - aktiv - proaktiv

�� positiv - negativ

�� Offenheit für ... z. B. ... Innovationen, ...Veränderungen, ... Neues, ... Unbekanntes etc.

�� Bereitschaft ... z. B. ... zur Zusammenarbeit, ... Kritik entgegen zu nehmen etc.

�� usw.


Change House

ZukunftVergangen-heit

Gegenwartto

t1 t1 + N

?

Problem-Denker

Optional-Denker

Lösungs-Denker

reagieren

agieren

proaktivhandeln

Finales Denken


Change HouseGruppenarbeit: Einstellungen zur Verbesserung der Erfolgschancen

Gruppen zu 4 - 5 Personen

1) Beschreiben Sie typische Einstellungen, die Sie in Ihrem beruflichen Umfeld erkennen. Inwiefern halten Sie diese für erfolgsfördernd (+) oder erfolgshemmend bzw. anpassungsbedürftig (��).

2) Welchen Charme haben für Sie die Denkmuster

‚Problemdenker‘ (reaktive Einstellung)‚Lösungsdenker‘ (aktive Einstellung)‚Optionaldenker‘ (proaktive Einstellung)?

3) Wie schätzen Sie die aktuelle prozentuale Verteilung der drei Denkmuster bei Ihnen selbst ein und inwiefern sehen Sie ggf. Anpassungsbedarf?


Change House‚Managen‘ und ‚Führen‘

‚Managen‘: Eigenverantwortlich handeln, sich kümmern, Machen (lassen), Dinge (mit Hilfe von anderen) zum Laufen bringen bzw. am Laufen halten, verbessern

Systeme, Prozesse, Funktionen gestalten

Instrumente: Ziele setzen, planen, kontrollieren, Problemlösetechniken einsetzen

‚Führen‘: Wege aufzeigen, vorausgehen, inspirieren

Einfluss auf Menschen (deren Verhalten, Einstellungen und Werte)nehmen

Instrumente: Richtung geben, z. B. durch Ziele und Visionen, Kontakt und Gespräch, Symbole verwenden, auf Gefühle ansprechen etc.


Change HouseWas Manager auszeichnet und womit

sie sich schwer tun

Was Manager auszeichnet...

• Aktionsorientiert

• Geschäftssinn

• Entscheidungsqualität

• Ergebnisse

• Funktionspezifische, ‚technische‘ Fertigkeiten

• Interlektuelle ‚Pferdestärken‘

• Arbeit organisieren

• Probleme lösen

• Ethik und Werte

• Integrität und Vertrauen

Womit Manager sich schwer tun...

• Teamgeist erzeugen

• Informieren

• Andere motivieren

• Verhandeln

• Über den Tellerrand blicken

• Strategisch denken und handeln

• Mit Unsicherheit und Widersprüchen umgehen

• Mitarbeiter entwickeln

• Personalmanagement

Quelle: In Anlehnung an Lombardo und Eichinger, 1997


Change HouseEffektive Führungskräfte verfügen über ‚Emotionale Intelligenz‘

5 Komponenten

Emotionaler Intelligenz

Selbstreflexion

SelbstkontrolleSelbstmotivation

Empathie

Soziale Kompetenz


Change HouseVerhaltens- und Kompetenzanforderungen

der Management-Praxis


Change HouseVerhaltens- und Kompetenzanforderungen

der Management-Praxis

Veränderungen 2000 gegenüber 1993 in Prozent (N = 600 Manager):

Quelle: Studie der Höselbarth Personalberatung, in: Wirtschaftswoche, Nr. 6, 3.2.2000, S.162


Change HouseKernkompetenzen für den Führungserfolg

Management-kompetenz

Management-kompetenz

PersönlicheKompetenz

Fach-kompetenz

Fach-kompetenz

Sozial-kompetenz

Sozial-kompetenz

Fachkompetenz

Kompetenz in der Lösung vonSach-/Fachaufgaben

Managementkompetenz

Kompetenz im Gestalten von Systemen, Prozessen, Funktionen

Sozialkompetenz

Kompetenz im Umgang mit Menschen

persönliche Kompetenz

Kompetenz, sich selbst besser zu kennen, zu steuern und zu entwickeln

Quelle:INPUT/RS 1990


Change House

Managementkompetenz

Fachkompetenz Sozialkompetenz

z. B.

• Fähigkeit, eigene undübergeordnete Ziele zuverfolgen

• Organisationsgeschick

• Problemlösefähigkeit

• Zeitbewusstsein

• Ganzheitliches Denken

• Veränderungsfähigkeit undInnovation

• usw.

z. B.

•Fachliches Problembewusstsein

• Fachliche Problemlösekompetenz,z. B. im Vertrieb, im Controlling,in der Produktion etc.

• Abstraktes, logischesDenkvermögen, usw.

z. B.

• Loyalität

• Lern-bereitschaft

• Initiative

• Dynamik

• Ziel-strebigkeit

• Qualitäts-bewusstsein

•

z. B.

• Kommunikative Fähigkeiten

• Überzeugungskraft

• Einfühlungsvermögen

• Fähigkeit zur Zusammenarbeit

• Mitarbeiter führen und motivieren

• Konfliktfähigkeit, usw.

Beispiele für Anforderungen in den Kernkompetenz-Bereichen

PersönlicheKompetenz

• Glaubwürdigkeit

• Verbindlichkeit

• Belastbarkeit

• Entscheidungs-sicherheit

• Souveränität

• Weisheit

• usw.


Change HouseGruppenarbeit: Kernkompetenzen für Erfolg im Unternehmen

Gruppen zu 4 - 5 Personen

1) Welche Verhaltens- und Kompetenz-Anforderungen stellt Ihr Unternehmen an ie?

2) Welches sind die Ihrer Meinung nach wichtigsten Kompetenzen für Ihren zukünftigen Erfolg im Unternehmen?

3) In wiefern erfüllen Sie die Anforderungen bereits heute, inwiefern sehen Sie Kompetenzlücken, die Sie zukünftig schließen möchten?


Change House

Wissenszuwachs

Lerndauer

Management der persönlichen Lernrate

A !

B ?

C ??


Change HouseDer Kolbsche ‘Learning-Cycle’

ERFAHREN

TESTEN NACHDENKEN

PRINZIPIEN ERKENNEN


Change HouseAktivität und Effektivität alternativer

Lernverfahren

Aus der psychologischen Forschung ist bekannt,

dass der Mensch ...

... 10 % von

dem behält, was

er liest,

... 20 % von dem,

was er nur hört,

... 30 % von dem,

was er beobachtet,

... 50 % von dem, was er hört und sieht,

... 70 % von dem, was er selbst sagt,

... 90 % von dem, was er selbst tut.Quelle: Spinola, R., in: Weiterbildung 4/88


Change HouseSelbstwahrnehmung

Beispiel: Die Typenlehre des Hippokrates

Der Sanguiniker ...

ist der meist fröhliche, extravertierte Alleinunterhalter

Der Melancholiker...

Ist der tiefgründige, gewissenhafte Detailarbeiter

Der Choleriker ...

ist ein ehrgeiziger, optimistischer Macher

Der Phlegmatiker ...

Ist ein stiller, zufriedener und einfühlsamer

Genießer


Change House360 ° - Feedback

Übersicht:

� 360 ° Feedback - Was ist das?

� Was wird zurückgemeldet?

� Wie funktioniert das Verfahren?

� Mein Ergebnis

� Welche Entwicklung kann ich verfolgen?


Change House

360°-Feedback...

... ist ein Verfahren, mit dem Sie sich Rückmeldungen aus Ihrem Umfeld zuspezifischen Fähigkeiten einholen;

... liefert Ihnen Informationen über Kompetenzen, die für Ihren beruflichen Erfolgwichtig sind und über 'Problembereiche, die die berufliche Entwicklung hemmenkönnten';

... holen Sie über Fragebögen von Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern undPartnern ein.

Ziele: 360°-Feedback ermöglicht Ihnen...

... konkrete Informationen über Ihr wahrgenommenes Verhalten zu bekommen,

... das Bild über Ihre Stärken und Schwächen weiter zu differenzieren,

... Ansatzpunkte über mögliche Veränderungen zu erkennen

... Chancen für Ihre weitere Entwicklung zu erkennen und Entwicklung einzuleiten,zielgerichtet weiterzuführen oder zu intensivieren.

360°-Feedback - Was ist das?


Change House

Selbst

Kollegenaus anderenBereichen

LinienvorgesetzterMatrixvorgesetzter

Kollegen ausgleichemBereich

Mitarbeiter

Kunden Lieferanten

Bitte überlegen Sie:

"Welche Personen, mit denen ich zu tun habe, sind für meine Arbeitsbeziehung besonders wichtig?"

"Von welchen Personen wäre ein Feedback hilfreich?" �� Wählen Sie bitte 5 - 8 Personen aus.

Wer gibt Feedback?


Change House360°-Feedback - Sichtweisen der Praxis


Change House

Auf den Biorhythm us achten

Leistungsfähigkeit

in %

140 XX

XX

120X

XX X X

X X X X X

100X X

X XX

80 X X

60 X

40 XX

20

0 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4

Uhrzeit

Tageszeitliche Schwankungen der individuellen Leistungsfähigkeit


Change House

Dahmen-Breiner, M. Dobat, R.: „Beruf kontra Familie“. Berlin. 1993.

Frei, H.: Fabelhaftes Coaching. „Tiegeschichten für Manager“, München. 2003.

Handy, L., Holton, V. and Wilson, A.: „The Ashridge Management Index 1997“. Berkhamsted/GB. 1997.

Kälin, K.; Müri, P. : „Sich und andere führen“. Thun. 1989.

Schein, Edgar: „Karriereanker. Die verborgenen Muster in ihrer beruflichen Entwicklung“. 5. Auflage. 1998.

Seiwert, Lothar J.: „Life-Leadership“.Campus Verlag. 2001.

Streich, Richard K.: „Managerleben im Spannungsfeld von Arbeit, Freizeit und Familie“. München. 1994.

Walther, Petra: „Starker Auftritt“, aus „manager Seminare“, Heft 31999, S. 35 ff.

Literatur

Documents

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