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Geschäftsführer Bernhard Herzig, Finanzchef Bertram Brückner, Produktion in Güglingen: Das Unternehmen setzte frühzeitig auf Expansion im Ausland

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MÄRKTE_Best Practice

 Güglingen, eine Kleinstadt im W einbaugebiet

Zabergäu: ein Bäcker, zwei Lebensmittelhänd-

ler, ein Museum und eine Handvoll Gaststätten –

gut 6000 Menschen leben hier. Ein schönes Fleckchen

Erde. Aber ein Standort für einen international ausge-

richteten Produktionsbetrieb? Eine Stunde fahren die

mit Material oder Ware beladenen Lkws bis zur Auto-

bahn – ob gen Norden Richtung Mannheim oder gen

Süden Richtung Stuttgart. Bernhard Herzig lehnt sich

gelassen in seinen Ledersessel zurück. „Nicht optimal“,

sagt er. „Aber auch kein K.o.-Kriterium.“

Herzig muss es wissen. Seit acht Jahren leitet er die

Geschicke der Weber-Hydraulik GmbH, die hier ihren

Stammsitz hat. Jahre, in denen das Unternehmen sei-

nen Umsatz fast verdreifachte – von gut 100 Millionen

auf über 300 Millionen Euro. Was den Standort angeht,

ist er pragmatisch. „Man kommt hin“, sagt er lächelnd.

Und fügt hinzu, dass Güglingen zwar das Herz des

Unternehmens, aber doch nur einer von elf Standorten

sei. „Das Werk in Polen steht direkt an der Autobahn.“

Keine Frage: Das Management des Güglinger Hy-

draulikspezialisten ist alles andere als verschlafen.

Weber hat frühzeitig Produktions- und Servicestandor-

te fern der Heimat aufgebaut. Produziert wird in Öster-

reich und Polen, aber auch in Br asilien, wo wichtige

Abnehmer der Automobilindustrie sitzen. „Gerechnet

hatte sich Brasilien für uns zunächst nicht“, sagt Ber-

tram Brückner, der das Finanz- und Rechnungswesen

des Unternehmens leitet. Dennoch ging Weber diesen

Schritt, um die global aufgestellten Kunden auf den

Auslandsmärkten zu begleiten.

Eins und eins macht manchmal drei. „Wir haben nicht

kurzfristige Erfolge, sondern langfristige Perspektiven im

Blick“, sagt Herzig. Ohne Wachstum, das ist für ihn klar ,

kann ein Unternehmen nicht überleben. Aber Wachstum

taugt nur dann, wenn es Effi zienzgewinne gibt.

Um ans Ziel zu kommen, ist bei Weber deshalb

jeder Schachzug wohlüberlegt. Und bisweilen sogar

Zurückhaltung gefragt. So 2005, als der Finanzinvestor

Centre Partners Management LLC die Hyco International

zum Kauf anbot. „Für uns ein interessantes Unternehmen,

das sehr gut zu unserem Geschäft passte“, sagt Herzig.

Mit der Akquisition hätte Weber mehrere Fliegen

mit einer Klappe geschlagen: Hyco war vor allem in

Nordamerika und Brasilien stark und bot Weber da-

mit Wachstumsmöglichkeiten. Zum anderen bot die

amerikanische Firma den Zugang zu neuen Kunden-

gruppen. Denn das Sortiment beider Unternehmen

überschneidet sich nur zu 20 Prozent. Während Weber

im Kerngeschäft Hydraulikzylinder und -komponenten

für die Bereiche Landtechnik und Nutz- sowie Flurför-

derfahrzeuge entwickelt, ist Hyco auf Lösungen für die

Ölindustrie, Bau- und Forstmaschinen sowie Abfallent-

sorgung spezialisiert.

Hyco passte gut ins Konzept . Doch die Begeiste-

rung bekam einen Dämpfer, als Herzig und Brückner

die Preisvorstellungen der Equity-Gruppe hörten. „Wir

rechnen konservativ. Und so schön sich die Fusion

auch anhörte – letztlich muss sie sich rechnen“ , sagt

Herzig. Nach langen Diskussionen entschied sich die

Weber-Firmenleitung gegen das Geschäft.

ThesenExpansion: Die Güglinger Weber-

Hydraulik setzt auf Wachs-

tum – regional ebenso wie durch

innovative Produkte. Doch

wie viele Mittelständler standen

die Manager vor dem Problem:

Wie teuer dürfen Zukäufe sein?

Entscheidungen: Mit der Über-

nahme der Hyco International

direkt nach der Krise verschaffte

sich der Hydraulikspezialist

erfolgreich Zugang zu neuen

Märkten.

Finanzierung: Ein Konsortial-

kredit unter Führung der

Deutschen Bank fi nanzierte

den Deal, die Zinsen sicherte

Weber ab – das schafft

Planungssicherheit.

Erst abwarten, dann zuschlagenWie wächst ein Mittelständler erfolgreich durch Zukäufe? Manchmal einfach durch Nichtstun. Bernhard Herzig und Bertram Brückner machten mit Geduld und Entschlossenheit die Weber-Hydraulik GmbH fi t für den internationalen Wettbewerb – unterstützt von einem Konsortialkredit unter Führung der Deutschen Bank

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Ende der Geschichte? Überhaupt nicht. Die Mana-

ger blieben auf der Lauer. Fünf Jahre lang verfolgten sie

die Märkte und das US-Unternehmen, beobachteten die

Auswirkungen der Wirtschaftskrise auf die USA – und

nahmen schließlich 2010 erneut Kontakt zum Eigentü-

mer auf. Ein idealer Zeitpunkt. Der US-Anbieter hatte in

den Krisenjahren deutlich abgespeckt, das drückte den

Preis. Mit je einem Standort in Deutschland und Kanada

waren zwei Unternehmensteile in die Insolvenz gegan-

gen, die Zahl der Mitarbeiter hatte sich von 1300 auf 600

reduziert. Übrig geblieben waren die Filethäppchen.

„Das hat die Übernahme attr aktiver und verdaulicher

gemacht“, freut sich Finanzmanager Brückner. Seit Juli

2011 gehört Hyco zu Weber-Hydraulik.

In den Jahren zuvor war Weber auch zu Hause nicht

untätig gewesen, hatte das Kerngeschäft entwickelt

und durch weitere Zukäufe gestärkt . Weil klassische

Zylinder allein für die Zukunft nicht reichten, hatte Her-

zog frühzeitig begonnen, die Hydraulik mit Intelligenz

zu spicken. Dafür übernahm er 2007 die LOG Hydraulik

GmbH und die Fluid Team Automationstechnik GmbH,

Spezialisten in Sachen Steuerungstechnik und System-

lösungen. Diese helfen, Effi zienz zu steigern, zum Bei-

spiel in der Solarindustrie. Dank Regeltechnik richten

sich Photovoltaikanlagen automatisch so aus, dass sie

ein Maximum an Sonnenstrahlen einfangen können.

Klare Strategie, solide Umsetzung. Genauso solide

wie die Unternehmensführung ist die Finanzplanung

des Mittelständlers, der potenziell vom Eigen kapital

lebt. Hyco allerdings war eine andere Nummer. Mit der

Übernahme kletterte der Umsatz des Hydraulikspezia-

listen mit einem Schlag um 50 Prozent auf gut 300 Mil-

lionen Euro. Der Deal wurde mit einem Konsortialkre-

dit unter Führung der Deutschen Bank fi nanziert, die

Zinsrisiken abgesichert. Der Vertrag läuft bis 2016 – und

ist für den profi tablen Mittelständler gut zu stemmen.

„Bezogen auf die Eigenkapitalquote sind wir weiterhin

fl exibel und atmungsfähig“, so Finanzmanager Brückner.

Mit der Größe wachsen die An for derungen an das

Management. Statt Zahlen in selbstgestrickten Syste-

men zu erfassen, wird SAP eingeführt . Zusätzlich

hat Brückner sein Finanzteam um zwei Controlling-

Spezialisten verstärkt. Von einer strikten zentralen

Steuerung aber hält der Mittelständler nicht viel. „Fla-

che Hierarchien und lokale Eigenverantwortung sind

zwei wichtige Erfolgsfaktoren“, glaubt Herzig.

Wachstum steht auch in Zukunft auf der Agenda.

Bis 2016 soll der Umsatz um gut 65 Prozent auf 500 Mil-

lionen Euro steigen. Eine „Hyco“ oder ein „Hyco-Deal“

in China wären dafür bestens geeignet . Doch die Su-

che nach einem Partner vor Ort gestaltete sich bisher

schwierig. „Uns hat das Vertrauen gefehlt“, sagt Herzig.

„Manchmal ist es teurer, etwas falsch zu machen, als

gar nichts zu machen.“

Also wartet Weber lieber wieder ab. Und bis dahin

gibt es andere Betätigungsfelder. Kürzlich hat Weber ein

Tochterunternehmen in Indien gegründet – „mit einem

Partner, den wir seit Jahren als Lieferanten kennen“, sagt

Herzig. Aber er ist sich sicher: „Auch in China gibt es wie-

der Chancen. Wenn eine kommt, schlagen wir zu.“

BIRGIT WETJEN

Produktion von adaptiven Kabinenfederungssystemen: Weber setzt zunehmend auf System lösungen. Das schafft Effi zienzsteigerungen

Konsortialkredit fi nanzierte die Übernahme

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