Innovationsmanagement durch den Einkauf - …...Innovationsmanagement durch den Einkauf 3 Das Design der Studie 4 Die Kernergebnisse im Überblick 6 1. Stellhebel des Einkaufs im Wandel

Innovationsmanagement durch den EinkaufGemeinsame Studie des Fraunhofer-Instituts für Produktionstechnologie IPT und Ernst & Young

In Kooperation mit

2 Innovationsmanagement durch den Einkauf

3Innovationsmanagement durch den Einkauf

Das Design der Studie 4

Die Kernergebnisse im Überblick 6

1. Stellhebel des Einkaufs im Wandel 8

1.1 Die klassischen Einkaufshebel verlieren an Bedeutung 9 1.2 Der Lieferant als Quelle für Innovationen 10 1.3 Der Einkauf unterstützt Forschung und Entwicklung bei der Innovationsförderung 11

2. Innovationsmanagement als strategisches Element 12

2.1 Innovationsmanagement ist im Einkauf auf dem strategischen Vormarsch 12 2.2 Noch herrscht Diskrepanz zwischen strategischer Vorgabe und operativer Umsetzung 14

3. Innovationsmanagement mit Lieferanten 16

3.1 Innovationsfähigkeit hat sich als wichtiger Bestandteil in der Lieferantenbewertung etabliert 16 3.2 Anreize für Lieferanteninnovationen werden sparsam gesetzt 18 3.3 Nur wenige Unternehmen haben den Eingangsprozess von Lieferanteninnovationendefiniert 20

4. Interne und externe Entwicklungskooperationen 23

4.1 Eine beschaffungsgerechte Produktentwicklung stellen Unternehmen durch die Einbindung des Einkaufs sicher 23 4.2 Komplexe Beschaffungsteile erfordern frühzeitiges Einbinden von Systemlieferanten in den Entwicklungsprozess 26 4.3 Strategische Technologieplanung erfolgt zukünftig mit dem Einkauf 28 5. Organisation und Mitarbeiter 29

5.1 Innovationsförderung ist Aufgabe des strategischen Einkaufs 29 5.2 Ingenieure sind die Einkäufer von morgen 31

6. Fazit und Ausblick 32 Die Partner der Studie 34

Kontaktdaten 35

Inhalt


Das Design der Studie

Innovationen stellen einen entscheidenden Faktor für den langfristigen Erfolg eines Un-ternehmens dar. Sie stimulieren nicht nur den Umsatz, sondern eröffnen auch Ein-sparpotenziale bei Produkten, Materialien oder Fertigungsprozessen.

Gleichzeitig führt der verstärkte Wettbe-werb auf den Absatzmärkten zu einer Fo-kussierung auf die Kernkompetenzen der Unternehmen. Dies geht einher mit ver-stärkten Outsourcingaktivitäten. Resultat sind eine stark gesunkene Wertschöpfung-stiefe und ein erhöhter Anteil externer Be-schaffung.

Hierdurch wird die Innovationsleistung des Zulieferers auch für die eigene Wertschöp-fung immer bedeutender. Der Einkauf muss als Schnittstelle zum Beschaffungsmarkt aktiv die Innovationen der Zulieferer för-dern und frühzeitig für das eigene Unter-nehmen nutzbar machen.

Vor diesem Hintergrund führten das Fraun-hofer-Institut für Produktionstechnologie IPT und Ernst & Young gemeinschaftlich die vorliegende Studie durch.

In einem ersten Schritt wurde eine Vorstu-die mit ausgewählten, innovativen Unter-nehmen durchgeführt, um so die relevanten Stellhebel und Erfolgsfaktoren eines effek-tiven Innovationsmanagements durch den Einkaufzuidentifizieren.Basierendaufdie-sen Erkenntnissen wurde ein Fragebogen entwickelt und an ausgewählte Unterneh-men im deutschsprachigen Raum versandt. Die Auswertung der Fragebögen bildet die Basis für die vorliegende Studie. Einzelne Aussagen wurden durch Telefoninterviews weiter gestützt und intensiviert.

Branchen

Abbildung 1

Maschinen- und Anlagenbau

Elektronik

Automobil

Dienstleistungen

Verpackungen

Chemie

Baugewerbe

Energie

Metallverarbeitung

Handel

Medizintechnik

41 %

9 %19 %

4 %

7 %

4 %

4 %

4 %4 %

2 % 2 %

Ziel dieser Studie ist es, Aktivitäten und Initiativen des Einkaufs zur Innovations- förderung zu analysieren, die aktuelle Ver-breitung dieses Themas sowie zukünftige Trends darzustellen und der Praxis erste Entscheidungshilfen bei der zukunftsorien-tierten Gestaltung ihrer Einkaufsorganisa- tion zu geben.

Bei der Auswahl der Teilnehmer wurde auf eine Einschränkung auf bestimmte Branchen bewusstverzichtet.Somitfindensichunterden Probanden verschiedenste Unterneh-men aus Branchen wie beispielsweise dem verarbeitenden Gewerbe, dem Handel, dem Dienstleistungssektor oder der Chemie- und Pharmaindustrie. Den größten Anteil stellen Unternehmen aus dem Maschinen- und An-lagenbau sowie aus der Automobilbranche (Abbildung 1).

Auch hinsichtlich der Unternehmensgrö-ße, gemessen an Umsatz und Mitarbei-

teranzahl, wurde auf eine Einschränkung verzichtet. Der Umsatz der befragten Un-ternehmen reicht von weniger als 250 Mio. EUR bis über 10 Mrd. EUR, die Anzahl an Mitarbeitern von weniger als 250 bis über 10.000 Mitarbeiter. Bezogen auf Umsatz und Mitarbeiter verteilt sich die Anzahl aus-gewerteter Fragebögen gleichmäßig auf die definiertenCluster(Abbildung2und3).

Ebenso gleichmäßig verteilt sich die An- zahl ausgewerteter Fragebögen auf die Größe des Einkaufsvolumens. Unterschie-de bestehen jedoch in der Größe der Ein-kaufsabteilungen gemessen an der Anzahl beschäftigter Mitarbeiter. Große Einkaufsor-ganisationen mit mehr als 1.000 Mitarbei-tern werden lediglich durch 5 % der Befrag-ten repräsentiert, Einkaufsorganisationen zwischen 250–1.000 Mitarbeiter durch 8 % der Befragten (Abbildung 4 und 5).


Ausgaben im Einkauf (in Mio. EUR)

Abbildung 4

< 50

< 250

< 1.000

> 1.000

16 %

34 %28 %

22 %

Umsatz (in Mio. EUR)

Abbildung 2

< 250

< 1.000

< 2.500

< 10.000

> 10.000

36 %

17 %14 %

19 %

14 %

Anzahl Mitarbeiter im Einkauf

Abbildung 5

< 10

< 50

< 250

< 1.000

> 1.000

30 %

37 %

20 %

8 %5 %

Anzahl Mitarbeiter

Abbildung 3

< 500

< 1.000

< 5.000

< 10.000

> 10.000

10 %

20 %

29 %

10 %

31 %


Die Befragung der Unternehmen zum Innovationsmanagement durch den Ein-kauf zeigt, dass bereits viele Unternehmen einen Teil ihrer Innovationsleistung über ihre Zulieferer generieren und die Inno- vationsförderung durch den Einkauf als wichtig erachten. Das größte Potenzial zukünftiger Kosteneinsparungen liegt in der Zusammenarbeit von Einkauf und Ent-wicklung im Produktentwicklungsprozess. Die Teilnehmer der Studie begründen dies durch Realisierung von Einsparpotenzialen in den Entwicklungs- und Materialkosten sowie durch eine Verkürzung der Time-to-Market. Die Studie offenbart jedoch auch Lücken zwischen strategischer Einstellung zur Innovationsförderung und operativer Umsetzung. Die Kernergebnisse der Studie sind nachfolgend aufgeführt:

Innovationsmanagement als strate-gisches Element

• Innovationsförderung wird zur strate-gischen Einkaufsaufgabe. In fast 75 % der Einkaufsstrategien wird die Innova-tionsförderung angesprochen. Damit wird diesem Kriterium immer noch ein geringerer Stellenwert eingeräumt als den traditionellen Strategieelementen Lieferbereitschaft, Kosten und Qualität.

• Zielsysteme werden der hohen Bedeu-tung noch nicht gerecht. Ein Großteil der befragten Unternehmen halten das Kriterium Innovationsförderung für den Einkauf für wichtig oder sehr wichtig. Jedoch gewichten weniger als die Hälfte der Unternehmen die Innovationsförde-rung im Zielsystem des Einkaufs oder des Einkäufers im gleichen Maße.

Innovationsmanagement mit Lieferanten

• Echte Entwicklungspartner werden gezielt gefördert und gefordert. Unternehmen unterscheiden zwischen Entwicklungslieferanten, bei denen die Innovationsfähigkeit intensiv gefördert und gefordert wird, und Nicht-Entwick-lungslieferanten. Dabei wird im Rahmen der Studie davon ausgegangen, dass Entwicklungslieferanten lediglich das zu lösende Problem aufgezeigt bekommen, die technische Konzeption zur Lösung des Problems jedoch selbst entwickeln, also eigene Entwicklungsleistungen erbringen. Zwei Drittel der Befragten sind jedoch der Meinung, dass auch bei Nicht-Ent-wicklungslieferanten die Bedeutung der Innovationsfähigkeit zunehmen sollte.

• Innovation braucht Kommunikation. Bei Entwicklungslieferanten haben die Kriterien Kommunikationsverhalten, Flexibilität und Liefertreue eine höhere Bedeutung als bei Lieferanten, die nicht explizit in den Produktentwicklungspro-zess eingebunden sind.

• Anreize für Innovationen werden sparsam gesetzt. Lediglich die Hälfte der Unternehmen setzen explizite An-reize zur Innovationsförderung. Dies sind überwiegend „weiche“ Anreize wie eine besondereLieferantenklassifizierung,langfristige Partnerschaften oder lang-fristige Verträge. Monetäre Anreize wie etwadiefinanzielleUnterstützungvonLieferanten werden eher selten gesetzt.

• Kanäle zur systematischen Nutzung externer Innovationsquellen sind die Ausnahme. EinvordefinierterKanal,über den Lieferanten Ideen und Inno-vationen einbringen können, existiert zumeistnicht.HäufigwerdenIdeenundInnovationen direkt über die Abteilung Forschung und Entwicklung eingebracht.

Die Kernergebnisse im Überblick

Werden Ideen und Innovationen über den Einkauf in den Produktentwicklungspro-zess eingespeist, stehen zumeist keine Ressourcen zur Prüfung, Bewertung und Umsetzung der Ideen und Innovationen zur Verfügung.

Interne und externe Entwicklungs- kooperationen

• Der Einkauf wird zunehmend in Ent-wicklungsprozesse eingebunden. Die Einbindung des Einkaufs in die frühen Phasen des Produktentwicklungsprozess ist bislang nicht weit verbreitet. Zukünftig soll eine stärkere Einbindung des Einkaufs in den Produktentwicklungsprozesses ins-besondere in den ersten Phasen – Vorent-wicklung, Konstruktion sowie Konzeption und Lastenhefterstellung – angestrebt werden.

• Frühzeitige Mitsprache des Einkaufs reduziert Entwicklungs- und Material-kosten. Die Mehrheit sieht den Nutzen der frühzeitigen Einbindung in der Ein-sparung von Material- und Entwicklungs-kosten sowie in einer Verkürzung der Time-to-Market.

• Über den Einkauf erhalten externe Technologien zunehmend Berück-sichtigung in unternehmensinternen Planungsprozessen. Eine Einbindung des EinkaufsindieTechnologieplanungfindetbei der Mehrheit der Befragten nicht statt. Wobei gerade die Technologieplanung das Ziel verfolgt, eine zielgerichtete Auswahl und Synchronisation technologieorientier-ter Maßnahmen über alle Unternehmens-funktionen zu gewährleisten. Ebenso werden bislang selten Ideen und Inno-vationen vom Einkauf in die Technolo-gieplanung eingebracht. Zwei Drittel der Befragten sehen jedoch zukünftig einen stärkeren Austausch zwischen Technolo-gieplanung und Einkauf.


Organisation und Mitarbeiter

• Organisatorische Voraussetzungen für Innovationsförderung wurden im Ein-kauf bereits geschaffen. Nach Ansicht der Befragten sind bestehende Organisa-tionsformen wie der strategische Einkauf, die entwicklungsnahe Einkaufsabteilung sowie Lead-Buying-Organisationen gut geeignet, um Innovationen über Lieferan-ten zu generieren und für das Unterneh-men nutzbar zu machen. Nahezu alle befragten Unternehmen haben einen stra-tegischen Einkauf als Organisationsform etabliert.

• Ingenieure sind die Einkäufer von morgen. Der Anteil der Einkäufer mit technischem Ausbildungshintergrund, mit technisch-naturwissenschaftlichem Studi-um oder einem Abschluss als Wirtschafts-ingenieur wird in Zukunft laut Befragung zunehmen.


Der Anteil der Lieferanten an der Wert-schöpfung und damit einhergehend die Komplexität der beschafften Güter hat in den letzen Jahren stetig zugenommen. Teilweise beträgt der Anteil der fremdbezo-genen Güter und Dienstleistungen an den Kosten des Endprodukts über 60 %. Mit der Verlagerung der Wertschöpfung auf den Zulieferer verlagert sich auch die Aufgabe, Innovationen zu generieren. Unternehmen sind immer stärker auf die externe Entwick-lungskompetenz und Innovationskraft ihrer Lieferanten angewiesen.

Hierbei nimmt der Einkauf als Bindeglied zu den Lieferanten eine zunehmend strate-gische Position in der Förderung von Inno-vationen ein. Er wird neben seinen klassi-schen Aufgaben zum aktiven Vermittler von Innovationen entlang der Wertschöpfungs-kette. Dies hat Auswirkungen auf die strate-gischen Sichtweisen eines Unternehmens, die Methoden und Prozesse der Zusammen-arbeit und die Organisationsgestaltung. Strategische Orientierung und bereichs-übergreifende Zusammenarbeit sind von

1 Stellhebel des Einkaufs im Wandel

entscheidender Bedeutung zur Realisierung von Kosteneinsparungen durch Innovationen. Aufgabe des Einkaufs dabei ist es, die Innovationen der Lieferan-ten zu managen und „on Demand“ für das Unternehmen nutzbar zu machen. Mit die-sen gesteigerten Ansprüchen an den Ein-kauf gehen jedoch auch gesteigerte Heraus-forderungen an die Einkaufsorganisation, die strategischen sowie operativen Beschaf-fungsprozesse und den einzelnen Einkäu-fer einher.

Durch die Trends im Innovationsmanage-ment eröffnen sich dem Einkauf im Umkehr-schluss auch neue Chancen. Die Beschaf-fung neuer oder im Unternehmen nicht etablierterTechnologienermöglichtsignifi-kante Weiterentwicklungen in den Produkt-funktionen. Ebenso können durch einen gezielten Zukauf von technologischen Kom-petenzen die Entwicklungszeiten verkürzt werden. Externe Entwicklungen sind im Fall eines Know-how-Vorsprungs des Lieferan-teneffizienterunddadurchoftmalskosten-günstiger als eine Eigenentwicklung.


1.1 Die klassischen Einkaufshebel verlieren an Bedeutung

Die Studie zeigt, dass die Hebel für Kosten-einsparungen nicht nur in Preisverhand-lungen liegen, sondern zunehmend in der Integration des Einkaufs in den Produktent-wicklungsprozess (Abbildung 6). Die Be-fragten sind zusätzlich der Meinung, dass dieser Hebel in Zukunft an Relevanz gewin-nen werde. Durch die Integration des Ein-kaufs in den Produktentwicklungsprozess wird eine frühzeitige und nachhaltige Be-einflussungderBeschaffungskostener-möglicht. Durch beschaffungsgerechtes Entwickeln und Konstruieren sowie die kon-sequente Wissensnutzung des Einkaufs über den Beschaffungsmarkt und die Kom-petenzen der Zulieferer lassen sich Kosten-potenziale realisieren. Die Bedeutung von E-Auctions hinsichtlich Kosteneinsparungen nimmt immer mehr ab. Allerdings werden zukünftig weiterhin Maßnahmen zur Stei-

gerung der Kostentransparenz wie Wert-analysen oder Target Costing verstärkt An-wendungfinden.EbensowirdauchdasLowCost Country Sourcing nach Einschätzung der Befragten weiter an Bedeutung gewin-

nen. Dem klassischen Stellhebel zur Er-zielung von Einkaufserfolgen durch Preis-verhandlungen wird nur eine mittlere Bedeutung für die Zukunft prognostiziert.

0 20 40 60 80 100 %

Worin sehen Sie die größten Hebel des Einkaufs für Einsparungen?

Abbildung 6

Low Cost CountrySourcing

Integration desEinkaufs in den Produkt-

entwicklungsprozess

E-Auctions

Wertanalysen/Target Costing

Preisverhandlungen

Lieferantenreduzierung

Trifft nicht zu

Neuvergaben

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Trifft eher nicht zu Neutral Trifft überwiegend zu Trifft voll zu

5 16 772

207 18 52

219 37 33

2

367 29 262

3612 21 31

145 35 28 19

214719 9 5


1.2 Der Lieferant als Quelle für Innovationen

Lieferanten können eine wichtige Quelle für Innovationen darstellen. Sie verfügen über Spezialwissen, eigene Marktkenntnisse und betreiben eigenständig Forschung und Ent-wicklung. Im Rahmen der Studie wurde er-mittelt, dass ein Großteil der befragten Un-ternehmen 20–40 % ihrer Innovationen über Lieferanten generieren, unabhängig von der eigenen Innovationskraft (Abbildung 7). Jedoch wird die Innovationskraft des eige-nen Unternehmens unter den Probanten als gleichwertig oder höher eingeschätzt. Den-noch verfügen die Unternehmen über inno-vative Zulieferer (Abbildung 8).

Zu welchen Anteilen kommen die Innovationen aus Ihrem eigenen Unternehmen bzw. von Ihren Lieferanten?

Abbildung 7

Eigener Anteil

Ant

eil L

iefe

rant

en

0

20

40

60

80

100

40 60 80 1000

2

4

6

8

10

23 %

34 %

25 %

9 %

Bitte bewerten Sie die Innovationskraft Ihres Unternehmens bzw. Ihrer Lieferanten.

Abbildung 8

Innovationskraft des eigenen Unternehmen

Inno

vatio

nskr

aft L

iefe

rant

en

11

2

3

4

2 3 40

2

4

6

8

10

Gering

Gerin

g

Hoch

Hoc

h 20 %

33 %

7 %

22 %

1 Stellhebel des Einkaufs im Wandel


1.3 Der Einkauf unter-stützt Forschung und Entwicklung bei der Innovationsförderung

Innovationsfördernde Aktionen des Einkaufs sind als Maßnahmen zu sehen, um die Tätig-keiten von Forschung und Entwicklung bzgl. der intensiven Nutzung der Innovationskraft von Lieferanten zu unterstützen. Des Wei-teren können bei kooperativen Entwicklun-gen durch die frühzeitige Einbindung des Einkaufs die Entwicklungszeiten reduziert, die späteren Beschaffungskosten optimiert sowie nachfolgende Änderungskosten re-duziert werden. Somit hat die Innovations-förderung durch den Einkauf nicht das Ziel, Aufgaben von Forschung oder Entwicklung zu übernehmen, sondern rein unterstützen-den Charakter.

Abbildung 9 zeigt, dass die Aufgabe, Pro-duktinnovationen für das Unternehmen nutzbar zu machen, deutlich bei der For-schung und Entwicklung angesiedelt ist. Jedoch wird diese Aufgabe vom Einkauf in einem hohen Maße unterstützt. Neben Un-ternehmens- und Managementprozessen werden auch Produktinnovationen vom Ein-kauf in das Unternehmen eingebracht. Ferti-gungstechnologien spielen in diesem Zusam-menhang eher eine untergeordnete Rolle.

SehrhäufigwerdenProduktinnovatio-nen und Innovationen im Bereich der Ferti-gungstechnologie durch den Lieferanten generiert. Die Produktinnovation zielt auf die Entwicklung neuartiger Produkte ab, um Bedarfsentwicklungen und technischem Fortschritt auf dem Absatzmarkt gerecht werden zu können. Innovationen im Bereich der Fertigungstechnologien und -prozesse berücksichtigen neue Methoden zur Erstel-lung eines wettbewerbsfähigen Angebots. Innovationen hinsichtlich der Unternehmen-

Welcher Fachbereich hat gezielt die Aufgabe, folgende Arten von Innovationen für das Unternehmen nutzbar zu machen?

Abbildung 9

Forschung

Produktion

Marketing/Vertrieb

Entwicklung

Einkauf

Produktinnovation

Fertigungstechnologie/Fertigungsprozesse

Unternehmens-/Managementprozesse

Alle Angaben in %

0

40

6080

90100

Forschung

Produktion

Marketing/Vertrieb

Entwicklung

Einkauf

40

60

80

90

100

0 20 40 60 80 100 %

Mit welcher Häufigkeit erhalten Sie von Ihren Lieferanten folgende Arten von Innovationen?

Abbildung 10

Unternehmens-/Managementprozesse

Produktinnovationen

Fertigungstechnologien/Fertigungsprozesse

Nie

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

0 20 40 60 80 100

Selten Manchmal Häufig Sehrhäufig

20 29 31 20

3624 29 11

41369 11 2

sprozesse werden eher selten vom Zuliefe-rer eingebracht. Bei den Unternehmenspro-zessen handelt es sich um organisatorische Ablaufprozesse. Es ist vorstellbar, dass die Lieferanten beispielsweise Ideen hinsicht-

lich Fernwartung, Austausch von Ersatztei-len oder Produktionssystemen einbringen undsomitzuEffizienzsteigerungenbeitra-gen (Abbildung 10).


Die Einkaufsstrategie gibt die grundsätzliche Ausrichtung des Einkaufs im Unternehmen vor. Abgeleitet werden die Einkaufsstrategie und ihre korrespondierenden Ziele aus der übergeordneten Unternehmensstrategie. Ist es Bestandteil der Unternehmensstrategie, dass sich ein Unternehmen mit innovativen Produkten auf den Absatzmärkten behaup-ten will, sollte sich die Innovationsförderung in der Strategie bzw. im Zielsystem des Ein-kaufswiederfinden.DieVerknüpfungderstrategischen Handlungsempfehlungen mit einer entsprechenden Erfolgsmessung über das Ziel- und Anreizsystem gewährleistet die intendierte Umsetzung durch den Ein-kauf. Die Unterstützung des Einkaufs bei der Innovationsförderung ist bedeutsam, da sie höhere Potenziale hinsichtlich der Preise, der Verfügbarkeit und der Konditio-nen birgt als bei einer ausschließlichen Um-setzung durch die Abteilung Forschung und Entwicklung. Die Einkaufsstrategie muss hierbei im Einklang mit den Kooperations-strategiensowiederunternehmensspezifi-schen strategischen Produkt- und Techno-logieplanung stehen. Die große Bedeutung der Einkaufsstrategie zeigt sich auch darin, dass 93 % der befragten Unternehmen eine Strategie für den Einkauf explizit formuliert haben.

2 Innovationsmanagement als strategisches Element

2.1 Innovationsmanage-ment ist im Einkauf auf dem strategischen Vormarsch

Obwohl in der Einzelbetrachtung die bei- den angesprochenen Themen Innovations-förderung und Einkaufsstrategie als bedeu-tendundwichtigerachtetwerden,findet die Einbeziehung der Innovationsförderung in die Einkaufsstrategie erst langsam statt. Die klassischen Elemente der Einkaufsstra-tegie, wie die Sicherstellung der Lieferbe-reitschaft, Qualitätsverbesserung und Mi-nimierung der Beschaffungskosten sind bei über 90 % derjenigen, die eine Einkaufsstra-tegie formuliert haben, thematisiert (Abbil-dung 11).

Sie dominieren noch klar das Element der Innovationsförderung, das noch nicht den gleichen Stellenwert erreicht. Nur in nahe-zu zwei Dritteln der Einkaufsstrategien wird Bezug auf Innovationen und Ideen der Zu-lieferer genommen, obwohl ein Großteil der Befragten (85 %) dem Element der Innova-tionsförderung hohe oder sehr hohe Rele-vanz beimessen (Abbildung 12).


Bitte geben Sie an, welche Elemente Ihre Einkaufsstrategie enthält.

Abbildung 11

Lieferbereitschaft:Sicherstellung dertermingerechten

Versorgung

Qualität:Sicherstellung

bzw.Optimierung derProduktqualität

Kosten:Beschaffungzu minimalenGesamtkosten

Innovation:Einbringen von

Ideen undInnovationen

von Zulieferern in das eigene Unternehmen

Sonstiges

0

20

40

60

80

100

Alle Angaben in %

10095 93

73

46

Welche Relevanz besitzen die Elemente aus Ihrer Sicht für den Einkauf?

Abbildung 12

Sehr gering

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

0 20 40 60 80 100 %

Gering Hoch Sehr hoch

Kosten: Beschaffung zuminimalen Gesamtkosten

Lieferbereitschaft:Sicherstellung der termin-

gerechten Versorgung

Innovation: Einbringenvon Ideen und Innovatio-

nen von Zulieferern indas eigene Unternehmen

Qualität: Sicherstellungbzw. Optimierung

der Produktqualität

12 86

265 69

55 43

12 52 33

2

2

2


2.2 Noch herrscht Diskrepanz zwischen strategischer Vorgabe und operativer Um- setzung

Der beschriebene hohe strategische Stel-lenwert der Innovationsförderung steht im Kontrast zu dessen operativer Umsetzung und Ausgestaltung. Weniger als die Hälf-te der Befragten (45 %) gewichten im Ziel-system des Einkaufs bzw. des Einkäufers die Innovationsförderung hoch oder eher hoch. Hingegen dominiert die Zielvorgabe der Kostenreduktion deutlich in der Gewich-tung (Abbildung 13). Unter Sonstiges wur-den von den befragten Unternehmen zu-sätzliche Elemente in der Einkaufsstrategie genannt wie bspw. Low Cost Country Sour-cing, USD-Sourcing oder Kostenreduktionen für Rohstoffe (Abbildung 11).

Welche Elemente beinhaltet das Zielsystem Ihres Einkaufs bzw. Ihrer Einkäufer und welche Gewichtung besitzen diese im Zielsystem?

Abbildung 13

Verbesserung der Pro-duktqualität (Minimierung

der Fehlteile, ppm)

Kostenreduktion (Minimierung der

Gesamtkosten, Reduktionder Einstandspreise)

Innovationsförderung(Anzahl der durch denEinkauf eingebrachten

Ideen)

Erhöhung der Liefer-bereitschaft (Termin-

gerechte Anlieferung)

Keine

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

0 20 40 60 80 100 %

Gering Neutral Eher hoch Hoch

402 58

12 2112 56

2 9 19 23 47

1710 29 31 14

2 Innovationsmanagement als strategisches Element


Welchen Zeitanteil nehmen Tätigkeiten zur Innovations-förderung im Verhältnis zu den übrigen Tätigkeiten ihrer Einkaufsorganisation ein?Wie hoch sollte der Zeitanteil Ihrer Meinung nach sein?

Abbildung 14

< 10 % 10 – 19 %

30 %

0 % 0 %

48 %

30 %

23 %20 %

50 %

20 – 30 % >30 %

Ist Soll Alle Angaben in %

0

10

20

30

40

50

In welchem Maße unterstützen die Zielsysteme der anderen Fachbereiche die Aufgabe des Einkaufs, gezielt Innovationen der Lieferanten zu fördern?

Abbildung 15

Produktion

Forschung undEntwicklung

Qualitätsmanagement

Gar nicht

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

0 20 40 60 80 100 %

0 20 40 60 80 100


7 11 2332 27

29145 35 19

371216 29 7

Die Diskrepanz zwischen strategischer For-mulierung und operationalisierter Vorgabe hat zur Folge, dass der Fokus des Einkäufers nicht im erwarteten Maße auf der Innova-tionsförderung liegt. So liegt bei der Mehr-heit der Befragten der derzeitige Zeitanteil für Innovationsförderung bei 10–19 %. In Zukunft soll nach der Mehrheit der Befrag-ten dieser Anteil bei 20–30 % liegen (sie-he Abbildung 14). Betrachtet man die Ein-zelwerte genauer, so soll sich im Mittel der Zeitanteil für Innovationsförderung mehr als verdoppeln.

Die Aufgabe des Einkaufs, Lieferanteninno-vationen zu fördern, sollte im Zielsystem anderer Fachbereiche ebenso enthalten sein und berücksichtigt werden. Dies gewährleis-tet eine Unterstützung des Einkaufs in der Bewertung der vom Zulieferer eingebrach-ten Ideen und fördert eine schnelle Umset-zung und Implementierung von Lieferante-ninnovationen. Weiter wird der Austausch in funktionsübergreifenden Teams geför-dert.

Insgesamt ist die Unterstützung des Einkaufs durch andere Fachbereiche in den jeweiligen Zielsystemen schwach ausgeprägt. Wird die Aufgabe des Einkaufs, Innovationen zu fördern, von anderen Fachbereichen unter-stützt, dann hauptsächlich durch die Abtei-lung Forschung und Entwicklung. Teilweise kommt auch das Qualitätsmanagement dieser Aufgabe nach (siehe Abbildung 15).


Sollen zukünftig vermehrt Innovationen vom Zulieferer ins eigene Unternehmen ein-gebracht werden, so ist die Bewertung der Innovationsleistung ein bedeutendes Krite-rium zur Auswahl der Lieferanten und zur Steuerung der Lieferantenbasis. Das Inno-vationspotenzial kann so bei der Auswahl neuer Lieferanten wie auch bei der Bewer-tung bestehender Lieferantenbeziehungen

3 Innovationsmanagement mit Lieferanten

müssen auch entsprechende Anreize für Lieferanten gesetzt werden, um im vollen Umfang an deren Innovationspotenzial par-tizipieren zu können. Die prozessuale Ein-bindung über den Einkauf rundet das Inno-vationspotenzial, das über die Lieferanten gewonnen werden kann, ab.

Welche Bedeutung haben die folgenden Kriterien bei der Bewertung Ihrer Lieferanten (Nicht-Entwicklungslieferanten)?

Abbildung 16

Kosten

Lieferqualität

Kommunikations-verhalten

Innovationsfähigkeit

Liefertreue

Risikopotenzial

Compliance/Code of conduct

Keine

Flexibilität

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

0 20 40 60 80 100 %

0 20 40 60 80 100

Gering Eher hoch Hoch Sehr hoch

7 11 82

305 66

419 50

145 45 36

197 7 35 33

187 16 34 35

43259 23

3432162 16

Wie sollte sich Ihrer Meinung nach deren Bedeutung verändern?

Tendenz fallend gleichbleibend steigend

0 % 67 % 33 %

0 % 74 % 26 %

7 % 67 % 27 %

0 % 56 % 44 %

6 % 41 % 53 %

0 % 47 % 53 %

3 % 42 % 55 %

3 % 33 % 64 %

••••••••

berücksichtigt werden. Dabei wird die ein-satzspezifischeAuswahlundSteuerungderLieferanten durch eine Differenzierung in Entwicklungslieferanten und Nicht-Entwick-lungslieferanten bei der Bewertung unter-stützt.

Neben der Berücksichtigung der Innovati-onsfähigkeit in der Lieferantenbewertung


3.1 Innovationsfähigkeit hat sich als wichtiger Bestandteil in der Lieferantenbewertung etabliert

Welche Bedeutung haben die folgenden Kriterien bei der Bewertung Ihrer Lieferanten(Entwicklungslieferanten)?

Abbildung 17

Flexibilität

Lieferqualität

Kosten

Compliance/Code of conduct

Liefertreue

Kommunikations-verhalten

Risikopotential

Keine

Innovationsfähigkeit

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

0 20 40 60 80 100 %

Gering Eher hoch Wie sollte sich Ihrer Meinung nach deren Bedeutung verändern?


Kosten 3 % 42 % 55 %

Lieferqualität 3 % 66 % 31 %

Liefertreue 3 % 60 % 37 %

Flexibilität 3 % 55 % 41 %

Innovationsfähigkeit 0 % 47 % 53 %

Kommunikationsverhalten 3 % 57 % 40 %

Compliance/Code of conduct 6 % 55 % 39 %

Risikopotential 6 % 48 % 45 %

Sonstige 0 % 40 % 60 %

Wie sollte sich Ihrer Meinung nach deren Bedeutung verändern?


Hoch Sehr hoch

3 % 66 % 31 %

3 % 60 % 37 %

3 % 55 % 41 %

0 % 47 % 53 %

3 % 57 % 40 %

6 % 48 % 45 %

3 % 42 % 55 %

6 % 55 % 39 %

••••••••

5 12 81

1252

2

81

3092 58

95 33 53

375 12 47

215 5 26 43

5510 36

2821127 33

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass grundsätzlich die Innovationsfähigkeit bei der Bewertung sowohl von Entwicklungs- lieferanten als auch von Nicht-Entwicklungs-lieferanten erfasst wird, wobei die Bedeu-tung dieses Kriteriums bei den Entwick-lungslieferanten deutlich höher bewertet wird. Zusätzlich nehmen Kommunikations-fähigkeit und Flexibilität bei den Entwick-

lungslieferanten einen höheren Stellenwert in der Bewertung ein. Kostengesichtspunk-te sind zwar von Bedeutung, jedoch mit ei-nem geringeren Stellenwert als bei Nicht-Entwicklungslieferanten. Weiter werden das Risikopotenzial und die Liefertreue bei der Bewertung von Entwicklungslieferanten als bedeutender eingeschätzt als bei Nicht-Ent-wicklungslieferanten (siehe Abbildung 16 und 17).

Bei Nicht-Entwicklungslieferanten wird dem Kriterium der Innovationsfähigkeit die höchste steigende Tendenz prognostiziert. Dies lässt darauf schließen, dass aus Sicht des Einkaufs der Innovationsbeitrag von Nicht- Entwicklungslieferanten zunehmend an Bedeutung gewinnen wird.


3.2 Anreize für Lieferanteninnovationen werden sparsam gesetztEin Lieferantenportfolio mit hohem Inno-vationspotenzial kann durch eine entspre-chende Lieferantenbewertung gewährleistet werden. Es muss aber trotzdem sicherge-stellt werden, dass Unternehmen auch tat-sächlich am Innovationspotenzial der Lie-feranten partizipieren können. Dies kann erreicht werden, indem den Lieferanten ent-sprechende Anreize für einen Innovations-beitrag gesetzt werden – zum einen, damit der Lieferant seine Innovationen und Ide-en offenlegt, und zum anderen, um den Lie-feranten überhaupt anzuhalten, neue Ide-en bzw. Innovationen zu generieren. Zuvor könnten Lieferanten beispielsweise auf Lie-ferantentagen über die aktuellen beschaf-fungsrelevanten Themen eines Unterneh-mens informiert werden. Im Umkehrschluss ist es bedeutsam, dass Lieferanten gezielt die Möglichkeit erhalten, in regelmäßigen Abständen ihre Innovationen und Kompe-tenzen den Fachbereichen im Unternehmen vorzustellen.SeitensdesEinkaufsempfiehltsich die Erstellung spezieller Technologie- und Kompetenzportfolios für die einzelnen Lieferanten. Hieraus lassen sich Ansätze für eine strategische Lieferantenentwicklung ableiten.

Bisher gewähren lediglich etwas mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen ih-ren Lieferanten besondere Anreize, Inno-vationen bereitzustellen (Abbildung 18). Hierbei sind sowohl „harte“ Anreize durch monetäre Kompensation gemeint als auch „weiche“ Anreize wie z.B. Auszeichnungen oder langfristige Partnerschaften.

Geben Sie Ihren Lieferanten besondere Anreize, damit diese Innovationen für Sie bereitstellen?

Abbildung 18

Ja

Nein

54 %46 %



Abbildung 19

Welche Anreize wollen Sie zukünftig ausbauen oder reduzieren?


0 % 56 % 44 %

0 % 62 % 38 %

0 % 71 % 29 %

0 % 68 % 32 %

0 % 60 % 40 %

0 % 56 % 44 %

0 % 65 % 35 %

9 % 52 % 39 %

8 % 73 % 19 %

•••••••••

Welche Anreize nutzen Sie?

Aufnahme imLieferantenpool

LangfristigePartnerschaft

Teilung des Nutzens/Einsparungen

Lieferantenauszeichnung

Finanzielle Lieferanten-unterstützung

Langfristige Verträge

Besondere Berücksich-tigung bei NeuvergabenBesondere Lieferanten-

klassifikation

Nie

Darstellung des Einkaufsggü. Lieferanten

(fairer Umgang)

0 20 40 60 80 100 %

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100


522 34 56

29105 5 51

13 2810 18 31

58 28 28 31

1520 38 28

233 26 21 28

29227 24 17

8182831 15

5 3204330

Für den Fall, dass Anreize angeboten wer-den, wurde des Weiteren nach deren Art gefragt.AmhäufigstenwurdendabeidiePunktebesondereLieferantenklassifikation,langfristige Partnerschaften und langfristi-ge Verträge genannt. Die „klassische“ Lie-

ferantenauszeichnungfindetderzeitkeineoder nur gelegentliche Anwendung. Eine finanzielleUnterstützungderLieferantenfindetindenseltenstenFällenstatt(sieheAbbildung 19). Folglich werden bisher fast ausschließlich „weiche“ Anreize von der

Praxis genutzt. „Harte“ Anreize wie eine finanzielleUnterstützungodereinePartizi-pation an den erzielten Einsparungen sind kaum verbreitet, bieten jedoch aus Sicht des Lieferanten einen großen Anreizeffekt.


3.3 Nur wenige Unter-nehmen haben den Eingangsprozess von Lieferanteninnovationen definiert Eine wichtige Voraussetzung zur Nutzung von Ideen und Innovationen der Zuliefe-rer ist die Sicherstellung, dass diese zielge-richtet an relevante Stellen im Unterneh-men vermittelt werden und überhaupt an das einkaufende Unternehmen adressiert werden können. Gleichzeitig ist es jedoch für den Einkauf wichtig, von diesem Pro-zess nicht ausgeschlossen zu sein. Nur so können frühzeitig Kostenaspekte in der Be-schaffung berücksichtigt werden. Zudem wird es so dem Einkauf ermöglicht, sein ei-genes Beschaffungsmarktwissen in die Ent-scheidungsprozesse mit einzubringen. Wei-ter gilt eine klare Bewertung von Ideen und Innovationen durch funktionsübergreifen-de Stellen als Erfolgsfaktor für Innovatio-nen.DefinierteKanäleundProzessefürden Eingang, die Bewertung und die Umset-zung von Ideen und Innovationen der Zu-lieferer unter Beteiligung des Einkaufs sind eine Möglichkeit, diesen Erfolgsfaktor zu ge-währleisten.

Die Befragung ergab, dass weniger als die Hälfte (47 %) aller teilnehmenden Unter-nehmeneinensolchenvordefiniertenPro-zess oder Kanal etabliert haben (siehe Ab-bildung 20).

Bei den meisten Unternehmen handelt es sich dabei um eine Ideensammlung, die spä-ter durch ein entsprechendes Gremium be-wertetwird.Amzweithäufigsten(26%)wurde genannt, dass Ideen bzw. Innovatio-nen an einen einzelnen Mitarbeiter herange-tragen werden, der diese im Anschluss be-wertet (siehe Abbildung 21).

Gibt es einen definierten Kanal/Prozess in Ihrem Unternehmen, wie Lieferanten ihre Innovationen einbringen können?

Abbildung 20

Ja

Nein

47 %53 %

Wie ist der Kanal/Prozess ausgestaltet?

Abbildung 21

Mitarbeiter bewertet

Ideensammlung

Zentrale Stelle

Sonstiges

26 %

48 %

10 %

16 %



In der Regel werden Ideen bzw. Innovatio-nen der Lieferanten direkt über die Abtei-lung Forschung und Entwicklung in die Un-ternehmen eingebracht. Dies kann zur Folge haben, dass der Einkauf gar keinen oder nur indirektenEinflussaufdenspäterfolgen-den Einkaufsprozess und die entsprechen-den Beschaffungskosten hat. Eine syste-matischeLieferantenauswahlfindethäufignicht mehr statt, da die Sourcingentschei-dung schon durch die Forschung und Ent-wicklung-Abteilung getroffen wurde. Durch die Festlegung des Entwicklungspartners durch die Abteilung Forschung und Entwick-lung wird auch der spätere Lieferant bereits determiniert. Hierbei rücken Kostenaspek-te in den Hintergrund, Entwicklungskompe-tenzen und technische Lösungen treten in den Vordergrund. Jedoch kann durch einen vordefiniertenKanal,derfestlegt,dassLie-feranteninnovationen unter Einbeziehung desEinkaufseinfließensollen,diesevorge-zogene Sourcingentscheidung verhindert werden. Eine derartige Gestaltung des Ide-en- und Innovationskanals existiert jedoch nur in wenigen Unternehmen (siehe Abbil-dung 22).

EindefinierterKanalfürdasEinbringen von Lieferanteninnovationen und -ideen über den Einkauf setzt jedoch Ressourcen und Kapazitäten zur Prüfung dieser Ideen in ausreichendem Maße voraus. Die einge-brachten Ideen und Innovationen müssen auf ihre Möglichkeiten zur Umsetzung und Implementierung geprüft werden. Entspre-chendes Fachwissen steht hierbei in Fachab-teilungen zur Verfügung. Ressourcen zur Prüfung von Ideen und Innovationen kom-men überwiegend aus dem Bereich For-schung und Entwicklung. Hierbei stellen 37 % der Entwicklungsabteilungen und 51 % der Forschungsabteilungen nur manchmal oder selten Ressourcen zur Verfügung (siehe Abbildung 23). Dies kann dazu führen, dass Ideen und Innovationen der Zulieferer nur bis in den Einkauf gelangen und so evtl. Kosten-vorteile erkannt, jedoch nicht in die Produkte und Prozesse implementiert werden.

In welchem Maße wenden sich die Lieferanten mit Innovationen an die verschiedenen Fachbereiche?

Abbildung 22

Produktion

Forschung undEntwicklung

Produktmanagement/Marketing/Vertrieb

Einkauf

Nie

0 20 40 60 80 100

0 20 40 60 80 100 %


4014 12 35

3528 23 14

23 37 19 219

12 58 214 14

In welchem Maße stellen andere Fachbereiche Ressourcen zur Prüfung der Ideen von Lieferanten zur Verfügung, die durch den Einkauf aufgenommen wurden?

Abbildung 23

Produktion

Entwicklung

Produktmanagement/Marketing/Vertrieb

Forschung

0 20 40 60 80 100

0 20 40 60 80 100 %


409 28 23

2616 35 23

26 36 535

38 36 224


Um gezielt Innovationen der Lieferanten für das eigene Unternehmen verfügbar zu ma-chen, werden überwiegend gemeinsame Workshops und die Vermittlung der Anfor-derungen an das Gesamtprodukt genutzt (siehe Abbildung 24). Rund zwei Drittel der Befragten gaben an, diese Instrumen-tezukünftighäufigernutzenzuwollen,wo-bei alle Instrumente bei über 50 % der Be-

Abbildung 24

Welche Anstrengungen wollen Sie zukünftig intensivieren bzw. reduzieren?


0 % 33 % 67 %

0 % 24 % 76 %

0 % 44 % 56 %

3 % 45 % 52 %

0 % 48 % 52 %

9 % 50 % 41 %

••••••

In welchem Maße unternimmt der Einkauf Ihres Unternehmes Anstrengungen, um Innovationen Ihrer Zulieferer für das Unternehmen verfügbar zu machen?

Lieferantentage

Vermittlung derAnforderungen an das

Gesamtprodukt

Gemeinsame inter-disziplinäre Workshops

Ideenwettbewerbe

Ausleihen von Expertenan den Lieferanten

Gar nicht

Externes Vorschlagswesen


0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

0 20 40 60 80 100 %

7 7 30 28 28

16 11 3914 20

14 20 2525 16

1442 1223 9

1834 1427 7

23 21 28 26 2


fragten in Zukunft verstärkt zur Anwendung kommen sollen. Insbesondere die Durchfüh-rung gemeinsamer interdisziplinärer Work-shops soll bei über 75 % der Befragten in Zukunft noch weiter verstärkt werden. Le-diglich das Ausleihen von Experten an den Lieferanten wollen nur 41 % der Befragten ausbauen, 9 % der Befragten wollen es zu-künftig weniger nutzen.


Im Rahmen der Studie werden interne und externe Entwicklungskooperationen unter-schieden. Die interne Entwicklungskoopera-tion bezeichnet die frühzeitige Einbindung des Einkaufs in einen funktionsübergreifen-den Entwicklungsprozess. Daneben berück-sichtig sie die Integration des Einkaufs in die unternehmensinterne Technologiepla-nung. Ziel der internen Entwicklungskoope-ration ist es, die Markt- und Verhandlungs-kenntnisse des Einkaufs zu nutzen, anstatt ihn ausschließlich als Bestellabwickler am Ende des Produktentstehungsprozesses fun-gieren zu lassen. Da bereits in den frühen Phasen des Produktentwicklungsprozesses die Gesamtkosten des Produkts über den Lebenszyklus determiniert werden, kann der Einkauf hier einen entsprechend ho-hen Wertbeitrag liefern. Die Marktkenntnis-se des Einkaufs und der bereits bestehen-de Kontakt zu einer Vielzahl von Lieferanten können dazu führen, dass sich der Prozess von der Idee bis zur Markteinführung eines neuen Produkts beschleunigen lässt.

Bei der externen Entwicklungskooperati-on handelt es sich um eine frühzeitige Ein-beziehung von Lieferanten in den Produk-tentstehungsprozess. So kann der Lieferant seine Ideen und sein Know-how besser ein-bringen, da wesentliche Parameter der Pro-duktgestaltungnochnichtfestdefiniertsind.

Ein erfolgreiches Innovationsmanagement beinhaltet beide Kooperationsformen glei-chermaßen.

4 Interne und externe Entwicklungskooperationen

4.1 Eine beschaffungsgerechte Produkt-entwicklung stellen Unternehmen durch die Einbindung des Einkaufs sicher

Im Einklang mit dem eben beschriebenen Ziel interner Entwicklungskooperationen gaben die Befragten an, dass der größte Nutzen einer frühzeitigen Einbindung des Einkaufs in den Produktentwicklungspro-

Worin sehen Sie den Nutzen einer frühzeitigen Einbindung des Einkaufs in den Produktentwicklungsprozess?

Abbildung 25

Variantenreduktion/Modulstrategien

Reduktion derMaterialkosten (Zukauf)

Time-to-Market

Reduktion derFertigungskosten

(eigene Fertigung)Verbesserung

der Produktqualität

Erhöhung derProduktfunktionalität

Trifft nicht zu

Reduktion derEntwicklungskosten

Trifft eher nicht zu Neutral Trifft überwiegend zu Trifft voll zu 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

0 20 40 60 80 100 %

0 20 40 60 80 100

12 37 51

26 2114 39

17 3619 29

49247 21

335 14 31 17

10 29 45 17

53838172

zess in einer Reduktion der Material- und Entwicklungskosten sowie in einer Verkür-zung der Time-to-Market (TTM) zu sehen ist (siehe Abbildung 25).


Die Abbildungen zu Frage 26 bzw. 27 zei-gen, in welchen Phasen des Produktentste-hungsprozesses der Einkauf eingebunden wird. Es zeigt sich, dass in den Phasen For-schung und Konzeption die Einbindung des Einkaufs gering ist. Bei den befragten Un-ternehmen kann man folglich nicht von ei-ner Früheinbindung des Einkaufs in den Ent-wicklungsprozess sprechen. Jedoch sehen mehr als 60 % der Befragten eine stärkere Einbindung des Einkaufs in den Phasen For-schung/Vorentwicklung und Entwurf/Kons-truktion zukünftig vor. Auch wünschen sich 75 % der Befragten eine stärkere Einbin-dung des Einkaufs in die Konzeption bzw. Ausarbeitung des Lastenhefts. Bemerkens-wert ist, dass der Einkauf in den Phasen For-schung und Konzeption stärker eingebun-den ist als die Fachbereiche Produktion und Qualitätsmanagement.

Welche Fachbereiche Ihres Unternehmens sind in den einzelnen Phasen des Entwicklungsprozesses beteiligt?

Abbildung 26

Forschung/Vorentwicklung

100 %

80 %

60 %

40 %

20 %

0 %Konzeption/

AusarbeitungLastenheft

Entwurf/Konstruktion

Realisierung/Prototypen-

bau

Tests/Vorserie

Start ofProduction/

Serie

Einkauf Entwicklung Produktion Qualitätsmanagement

0

20

40

60

80

100



Betrachtet man die Intensität der Einbin-dung des Einkaufs über die Phasen des Entwicklungsprozesses genauer, so lässt sich feststellen, dass der Einkauf erst ab der Phase Realisierung/Prototypenbau bedeut-sam eingreift. Dies lässt vermuten, dass sich der Einkauf in diesen Phasen primär mit den Aktivitäten der Lieferantenauswahl und Terminverfolgung im positiven Sinne beschäftigt.

Abbildung 27

Wie sollte sich die Einbindung des Einkaufs in den einzelnen Phasen Ihrer Meinung nach verändern?


0 % 36 % 64 %

0 % 25 % 75 %

0 % 38 % 62 %

3 % 53 % 44 %

0 % 68 % 32 %

0 % 74 % 26 %

••••••

Wie sollte sich die Einbindung des Einkaufs in den einzelnen Phasen Ihrer Meinung nach verändern?



Konzeption/AusarbeitungLastenheft

Tests/Vorserie

Start of Production/Serie

Gar nicht

Realisierung/Prototypenbau


0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

0 20 40 60 80 100 % 0 20 40 60 80 100

14 43 1026 7

21 37 269 7

45 2610 14 5

40337 2 17

375 14 19 26

5 5 14 19 58


4.2 Komplexe Beschaffungsteile erfordern frühzeitiges Einbinden von System-lieferanten in den EntwicklungsprozessUm am Innovationspotenzial der Lieferan-ten partizipieren zu können, ist es erfor-derlich, den Lieferanten möglichst eng an den eigenen Entwicklungsprozess zu bin-den.NursokannderLieferantseinespezifi-schen Ideen und Innovationsvorschläge an-gemessen und zeitgerecht einbringen.

Zunächst wurde im Fragebogen zur Studie nach den verschiedenen Lieferantentypen und deren Einbindung in den Produktent-wicklungsprozess gefragt.

Wie intensiv binden Sie folgende Lieferantentypen in Ihren Entwicklungsprozess ein?

Abbildung 28

Lieferanten vonZeichnungsteilen

(EntwicklungsleistungIhres Unternehmens)

Lieferanten vonModulen/Systemen

Katalogteile-/Normteile-Lieferanten

Lieferanten vonZeichnungsteilen

(EntwicklungsleistungIhres Zulieferers)

Nie

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

0 20 40 60 80 100 %

Selten Manchmal Häufig Immer

3014 57

26 372 35

5 14 20 36 25

30 42 16 9 2



Nach Angaben der Unternehmen werden alle Lieferantentypen, mit Ausnahme der Kataloglieferanten, bereits überwiegend in den Entwicklungsprozess mit einbezogen (siehe Abbildung 28). Des Weiteren nimmt mit steigendem Komplexitätsgrad auch der Grad der Einbindung zu. So werden Liefe-rantenvonSystemenundModulenhäufi-ger eingebunden als Lieferanten von Zeich-nungsteilen. Innerhalb der Lieferanten von Zeichnungsteilen lässt sich unterscheiden,

Abbildung 29

Wie sollte sich die Einbindung in den verschiedenen Phasen zukünftig verändern?


0 % 35 % 65 %

0 % 38 % 62 %

3 % 38 % 59 %

3 % 44 % 53 %

3 % 53 % 44 %

3 % 67 % 30 %

••••••

In welchem Maße binden Sie Ihre Lieferanten in den verschiedenen Phasen des Entwicklungsprozesses ein?



Konzeption/Ausarbeitung Lastenheft

Tests/Vorserie

Start of Production/Serie

Nie

Realisierung/Prototypenbau

Selten Manchmal Häufig Immer

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

0 20 40 60 80 100 % 0 20 40 60 80 100

5 33 28 19 16

23 33 262 16

26 355 35

142 44 40

265 14 56

72 9 14 67

ob die Entwicklung der Zeichnungsteile eine Leistung des Lieferanten selbst ist oder eine Leistung des eigenen Unternehmens. Fest-zuhalten bleibt, dass Lieferanten, die auch die Entwicklungsleistung durchführen, häu-figereingebundenwerden.

Abbildung 29 stellt die derzeitige Einbin-dung von Lieferanten in den verschiede-nen Phasen des Entwicklungsprozesses dar. Es zeigt sich, dass die Einbindung der Lie-

feranten in den Phasen Forschung und Kon-zeption weniger intensiv betrieben wird. EineFrüheinbindungderLieferantenfindetdemzufolge bei den befragten Unterneh-men kaum statt. Ca. 60 % der befragten Un-ternehmen geben jedoch an, dass zukünf-tig der Fokus der Einbindung auch auf den frühen Phasen des Produktentwicklungs-prozesses, also Forschung, Konzeption und Entwurf, liegen sollte.


4.3 Strategische Technologieplanung erfolgt zukünftig mit dem Einkauf

Eine Integration des Einkaufs in die Techno- logieplanung eines Unternehmens ermög-licht dem Einkauf ein frühzeitiges Ausrich-ten der Beschaffungsmarktforschung auf die zukünftigen Anforderungen des Unter-nehmenssowieeinefrühzeitigeDefinitionder Anforderungen an Lieferanten. Er kann Lieferanten unter technologischen Gesichts-punkten entwickeln und den Bedarf an neu-enLieferantenidentifizieren.DieIntegra- tion des Einkaufs in die Technologieplanung bildet demnach die Voraussetzung für eine zukunftsorientierte Strukturierung der Lie-ferantenbasis. Im Gegenzug kann der Ein-kauf sein derzeitiges Wissen über den Be-schaffungsmarkt in die Technologieplanung einbringen. Hierdurch wird eine Berücksich-tigung von Trends und Innovationen der Zulieferer bei der Technologieplanung ge-währleistet und so eine Make-or-Buy-Ent-scheidung unterstützt. Ebenso können bei redundanten Technologiegebieten zwischen Hersteller und Lieferant Synergien realisiert werden.

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass eine frühzeitige Einbindung des Einkaufs in die Technologieplanung nicht selbstverständ-lich ist (Abbildung 30). Jedoch geben 78 % der Befragten an, dass der Einkauf in Zukunft stärker in die Technologieplanung integriert werden sollte.

In welchem Maße binden Sie Ihre Lieferanten in den Entwicklungsprozess ein?

Abbildung 30

Nie Selten Manchmal Häufig Sehrhäufig

0 20 40 60 80 100 0 20 40 60 80 100

11 % 19 % 25 % 22 % 22 %

35 %

40 %

56 %

67 %

23 %

16 %

In welchem Maße werden Innovationen aus demBeschaffungsmarkt durch den Einkauf in die Technologie-planung des Unternehmens eingebracht?

Abbildung 31

Nie Selten Manchmal Häufig Sehrhäufig

0 20 40 60 80 100 0 20 40 60 80 100

5 % 33 % 21 % 29 % 12 %

35 %

40 %

In noch geringerem Maße werden Innovatio-nen aus dem Beschaffungsmarkt durch den Einkauf in die Technologieplanung des Un-ternehmens eingebracht. 86 % der Befrag-ten sind sich jedoch einig, dass zukünftig eine größere Anzahl Innovationen auf die-sem Weg in die Unternehmen gelangen soll-ten (siehe Abbildung 31).



Neben der Verankerung der Innovations- förderung in Strategie, Anreizsystemen und Prozessen haben auch die Wahl der Orga-nisationsform des Einkaufs und die Ausbil-dung der Mitarbeiter eine Auswirkung auf den Erfolg des Innovationsmanagements.

Die Organisationsform ist entscheidend, da sie die gemeinsame Nutzung von In-formationen und Know-how zwischen ver-schiedenen Fachbereichen im Unternehmen forcieren kann. Als Grundvoraussetzung gilt die Trennung zwischen operativen und stra-tegischen Einkaufstätigkeiten. Weiter kann die Organisationsform den interdisziplinä-ren Austausch zwischen Einkauf und Ent-wicklung unterstützen. Organisationsfor-men wie das Lead Buying in Verbindung mit dem Lead Engineering ermöglichen ei-nen fach- und regionsübergreifenden Aus-tauschmitdefiniertenAnsprechpartnern.Hierauf zielen auch abteilungsübergreifen-de Steuerungsgremien ab. Weiter kann ein Austausch zwischen Einkauf und Entwick-lung durch entwicklungsnahe Einkaufsabtei-lungen erfolgen. Hierbei kann sich die Nähe nicht nur in der Aufgabe (Projekteinkauf), sondern auch physisch in gemeinsamen Büros ausdrücken.

Die Ausbildung der Mitarbeiter im Einkauf gewinnt an Bedeutung, da ein erhöhter An-teil der Fremdbeschaffung durch die Reduk-tion der Leistungstiefe dazu führt, dass der Einkauf einem komplexeren Aufgabengebiet gegenübersteht. Nur mit einem fundierten technischen Wissen, einer entsprechenden Entscheidungs- und Beurteilungskompetenz sowie mit einer Akzeptanz technischer Stel-len kann der Einkäufer der notwendigen In-novationsförderung angemessen nachkom-men.

Welche der folgenden Organisationsformen haben sich in Ihrem Unternehmen etabliert?

Abbildung 32

StrategischerEinkauf

EntwicklungsnaheAbteilung

des Einkaufs(Projekteinkauf)

88 %

25 %

67 % 67 % 67 %

Lead BuyingOrganisation

Abteilungs-übergreifendePlanungs- und

Steuerungsgremien

Lead-Buying-und Lead-

Engineering-Organisation

0

5

10

15

20

25

5 Organisation und Mitarbeiter

5.1 Innovationsförderung ist Aufgabe des strategischen Einkaufs

Auf die Frage, welche Organisationsformen die befragten Unternehmen etabliert haben, gaben 88 % den strategischen Einkauf an (sieheAbbildung32).Häufiggenanntwur-den ebenfalls die abteilungsübergreifenden Planungs- und Steuerungsgremien, der Pro-

jekteinkauf (entwicklungsnahe Abteilung des Einkaufs) und das Lead Buying. Das Zusammenspiel aus einer Lead-Buying- und einerLead-Engineering-Organisationfindethingegen nur bei jedem vierten Unterneh-men Anwendung.


Entsprechend dieser etablierten organi-satorischen Ausgestaltung wurden auch der strategische Einkauf sowie der Projekt-einkauf als Organisationsformen genannt, die nach eigener Einschätzung am besten zur Innovationsförderung beitragen (siehe Abbildung 33).

In welchem Maße tragen die folgenden Organisationsformen zur Innovationsförderung bei?

Abbildung 33

Abteilungsüber-greifende Planungs-

und Steuerungsgremien

StrategischerEinkauf

Lead-Buying-Organisation

Lead-Buying- und Lead-Engineering-Organisation

Sehr gering

EntwicklungsnaheAbteilung des Einkaufs

(Projekteinkauf)

Gering Hoch Sehr hoch

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

0 20 40 60 80 100 %

0 20 40 60 80 100

12 22 29 37

19 1925 36

36 2217 25

339 39 18

3330 22 15

5 Organisation und Mitarbeiter


5.2 Ingenieure sind die Einkäufer von morgen

Obwohl das Aufgabengebiet des Einkaufs aufgrund des erhöhten Anteils an Fremd- beschaffung immer komplexer wird, gab die Mehrheit der Probanten an, derzeit hauptsächlich Mitarbeiter mit kaufmänni-scher Ausbildung im Einkauf zu beschäfti-

Abbildung 34

Wie sollte sich der Anteil zukünftig verändern?


20 % 60 % 20 %

0 % 46 % 54 %

0 % 22 % 78 %

4 % 56 % 40 %

9 % 55 % 36 %

•••••

Bitte bestimmen Sie den Anteil der Mitarbeiter Ihrer Einkaufsorganisation nach den folgenden Ausbildungshintergründen

Wirtschaftsingenieur-studium

KaufmännischeAusbildung

Technisches undnaturwissenschaftliches

Studium

BetriebswirtschaftlichesStudium

Gar nicht

Technische Ausbildung

Wenige Einzelne Mehrere Viele0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

0 20 40 60 80 100 %

0 20 40 60 80 100

235 21 28 23

28 19 1221 21

23 3016 14 18

345 30 20 11

3112 21 29 7

gen. Jedoch war schon die am zweithäu-figstengenannteGruppeMitarbeitermitWirtschaftsingenieurstudium (siehe Abbil-dung 34).

Des Weiteren ist eindeutig der Trend zu mehr Einkaufsmitarbeitern mit techni-schem Hintergrund, d. h. mit technischem oder wirtschaftsingenieurwissenschaftli-chem Studium, zu sehen. Mitarbeiter mit

verstärkt technischem Wissen sind besser in der Lage, Innovationen zu bewerten; so kann das Innovationsmanagement effek-tiver umgesetzt werden. Ein weiteres Plus liegt in der höheren Akzeptanz durch tech-nische Stellen bei der Einbringung von tech-nischen Ideen und Innovationen durch den Einkauf.


Mit sinkenden Fertigungstiefen, steigender Produktkomplexität und verstärktem Out-sourcing von Modulen und Systemen steigt die Bedeutung der Innovationsleistung der Zulieferer. Nach Aussagen dieser Studie liegt der Anteil der Ideen und Innovationen, die durch Zulieferer generiert werden, bei 20 % – 40 %. Soll der Einkauf die Rolle eines aktiven Vermittlers in der Wertschöpfung übernehmen, so sind erweiterte strategi-

6 Fazit und Ausblick

Unternehmen mit innovativen Produkten benötigen...

Abbildung 35

… eine bereichsübergreifende Zusammenarbeitdes Einkaufs.

… die Einbindung von Lieferanten in denProduktentwicklungsprozess über den Einkauf.

… hochausgebildete Mitarbeiter im Einkaufmit technischem Know-how.

… die Erfassung der Innovationsfähigkeitdes Lieferanten in der Lieferantenbewertung.

… eine explizite Adressierung derInnvoationsförderung in der Einkaufsstrategie.

… eine Ausbildung der Innovationsförderungim Zielsystem des Einkaufs.

… eine wertschöpfungsübergreifendeTechnologieplanung.

…einendefinierten Kanal oder Prozess für Innovationenvom Zulieferer in die eigene Organisation.

… gezielte Anreize für innovative Lieferantenund Lieferanteninnovationen.

… spezifischeOrganisationsformenfür den Einkauf.

Trifft nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft überwiegend zu Trifft voll zu 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

0 20 40 60 80 100 %

7 18 75

5 30 65

11 32 65

16 30 55

5 20 30 45

5 20 34 41

14 51 35

5 16 45 34

5 19 49 28

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sche Sichtweisen in der Organisation und angepasste Methoden und Prozesse im Zusammenspiel zwischen Forschung und Entwicklung, Einkauf und den Zulieferern notwendig. Hierdurch eröffnen sich neue Chancen zur Kostenreduzierung. Der Hebel für zukünftige Kosteneinsparungen wird maßgeblich in der Integration des Einkaufs in den Produktentwicklungsprozess gese-hen.

Werden die einzelnen Ergebnisse an der direkten Einschätzung der Befragten (Abbildung 35) gespiegelt, so zeigt sich, dass ein Großteil der befragten Unterneh-men die Wichtigkeit der Innovationsförde-rung für den Einkauf zwar erkannt haben, jedoch den Einzelaussagen dieser Studie zufolge eine Umgestaltung des Einkaufs weitestgehend noch nicht erfolgt ist.


So wird die Innovationsförderung bei der Mehrheit der Befragten in der Einkaufsstra-tegie thematisiert und für wichtig erachtet. Jedoch gewichten weniger als die Hälfte der Befragten die Innovationsförderung entsprechend in ihrem Zielsystem für den Einkauf oder Einkäufer. Die Bedeutung der Innovationsförderung im Zielsystem des Einkaufs und die explizite Berücksichtigung in der Einkaufsstrategie werden jedoch für innovative Unternehmen nahezu als gleich wichtig eingeschätzt.

Ebenso wird die Bewertung der Innovations-fähigkeit des Lieferanten als wichtig erach-tet. Hierbei wird in der Lieferantenbewer-tung zwischen Entwicklungslieferanten und Nicht-Entwicklungslieferanten unterschie-den. Insbesondere die Innovationsfähigkeit von Nicht-Entwicklungslieferanten scheint in Zukunft zunehmend an Bedeutung zu gewinnen. Neben dem hohen Stellenwert der Innovationsfähigkeit in der Bewertung der Entwicklungslieferanten sind die Krite-rien Flexibilität, Kommunikationsverhalten sowie Liefertreue von besonderer Bedeu-tung. Dies lässt darauf schließen, dass bei Entwicklungslieferanten hohe Ansprüche an die Zusammenarbeit während des Entwick-lungsprozesses gestellt werden.

Abbildung 34 zeigt die besondere Bedeu-tung einer bereichsübergreifenden Zu-sammenarbeit des Einkaufs sowie die Einbindung von Lieferanten in den Pro-duktentwicklungsprozess. Die Studie ergab, dass hierdurch zukünftig die größten Kos-teneinsparpotenziale generiert werden sol-len. Den klassischen Einkaufshebeln wie bspw. Preisverhandlungen oder E-Auctions wurden geringere Potenziale beigemessen.

Insbesondere Einsparungen in den Materi-al- und Entwicklungskosten sowie eine Ver-kürzung der Time-to-Market können durch eine frühzeitige Einbindung des Einkaufs erzielt werden. Diesen Potenzialen stehen jedochderzeitnochDefiziteinderfrüh-zeitigen Einbindung des Einkaufs in den Produktentwicklungsprozess gegenüber. Zukünftig soll nach Meinung der Befragten eine Intensivierung der Zusammenarbeit im Produktentwicklungsprozess in den Pha-sen der Vorentwicklung, Konstruktion sowie Konzeption/Lastenhefterstellung erfolgen.

Dass eine wertschöpfungsübergreifende Zusammenarbeit in der Technologieplanung für innovative Unternehmen von Bedeutung ist, verneinen lediglich 14 % der Befragten. Eine Integration des Einkaufs in die Tech-nologieplanung erfolgt hingegen bei der Mehrheit der Befragten derzeit nicht. Eben-so werden selten Ideen und Innovationen der Zulieferer vom Einkauf in die Technolo-gieplanung eingebracht. Eine stärkere Ein-bringung des Einkaufs in die Technologie-planung wünschen jedoch zwei Drittel der Befragten.

Der Meinung, dass explizite Anreize zur För-derung von Innovationen angeboten wer-den sollen, wird eher zugestimmt. Jedoch setzen lediglich die Hälfte der befragten Unternehmen explizite Anreize zur Förde-rung von Innovationen bei ihren Lieferan-ten. Werden Anreize gesetzt, so sind dies „weiche“ Anreize wie eine besondere Lie-ferantenklassifizierung,langfristigePart-nerschaften oder langfristige Verträge. Mo-netäre Anreize durch Beteiligungen oder Investition werden überwiegend nicht an-geboten.

DieStudiezeigtauf,dasseindefinierterKa-nal oder Prozess für Ideen und Innovationen der Zulieferer von großer Wichtigkeit ist. Dieser Kanal oder Prozess sollte nach Mög-lichkeit nicht am Einkauf vorbeigehen. Nur so kann gewährleistet werden, dass der Ein-kauf sein Wissen über den Beschaffungs-markt in die Produktentwicklung einbringen kann und die Forschungs- und Entwicklungs-abteilungen nicht die Sourcingentscheidung durch Benennung eines Entwicklungspart-ners vorwegnehmen. Ergebnis der Studie istjedochauch,dassdieserdefinierteKanaloder Prozess zumeist nicht existiert oder ungenügend ausgeprägt ist. Ebenso werden oftmals Ideen und Innovationen direkt vom Zulieferer an die Abteilung Forschung und Entwicklung adressiert. Eine Ursache hier-für kann in der inhaltlichen Nähe des Liefe-ranten zur Forschung und Entwicklung-Ab-teilung im Unternehmen liegen. Weiterhin zeigt sich, dass die vom Einkauf eingebrach-ten Ideen und Innovationen der Zulieferer aufgrund von Ressourcenmangel in den For-schung und Entwicklung-Abteilungen mög-licherweise ungeprüft bleiben. Hierdurch gehen Potenziale zur Kostenreduzierung verloren.

DerNutzenspezifischerOrganisations- formen zur Innovationsförderung wird nur in geringem Maße gesehen. Hingegen wird der Anteil an Einkäufern mit technischem Hintergrund in der Ausbildung – insbeson-dere Wirtschaftsingenieure und Einkäufer mit technisch-naturwissenschaftlichem Stu-dium – in Zukunft steigen.


tet ist. Beratungsschwerpunkte liegen ins-besondere auf der nachhaltigen Schaffung einereffizientenundeffektivenBeschaf-fungsfunktion. Dies geschieht stets mit dem übergeordneten Ziel, Kosten zu reduzieren und die Liquidität im Unternehmen zu erhö-hen. Ergänzt wird das Leistungsspektrum durchMethodenzurIdentifikationundRe-duktion von Supply-Chain-Risiken.

Die Partner der Studie

„Innovationsmanagement durch den Ein-kauf“ ist eine kooperative Studie der Ernst & Young AG und dem Fraunhofer Institut für Produktionstechnologie IPT.

Das Fraunhofer IPT verfügt über besonde-re Kompetenzen im Bereich des Technolo-gieeinkaufs. Der Beratungsansatz zielt auf ein integriertes Materialgruppen- und Lie-ferantenmanagement für technologieorien-tierte Unternehmen sowie eine Optimierung des Innovations- und Technologiemanage-

ments über die gesamte Lieferkette. Fokus-siert wird dabei die Schnittstelle zwischen Einkauf, Forschung und Entwicklung und Lieferanten, um hier existierende Informati-onsasymmetrien abzubauen und die Trans-parenz über Kosten und technische Leis-tungsgrade der beschafften Produkte zu erhöhen.

Ernst & Young bietet einen Lösungsansatz, der auf eine ganzheitliche Optimierung des Supply Chain Managements ausgerich-


Ansprechpartner

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Ernst & Young

Professor Günther Schuh Steinbachstraße 17 52074 Aachen Telefon +49 241 8904 114 Telefax +49 241 8904 6114 [email protected]

Christoph HaagSteinbachstraße 1752074 AachenTelefon +49 241 8904 275Telefax +49 241 8904 [email protected]

Michael Hoppe Steinbachstraße 17 52074 Aachen Telefon +49 241 8904 163 Telefax +49 241 8904 6163 [email protected]

Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPTAbteilung Technologiemanagement

Ernst & Young

Assurance | Tax | Transactions | Advisory

Ernst & Young in DeutschlandErnst & Young ist einer der Marktführer in der Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Trans-aktionsberatung sowie Risiko- und Management-beratung. Unsere über 6.000 Mitarbeiter sind durch gemeinsame Werte und unseren hohen Qualitätsanspruch verbunden. Gemeinsam mit den 130.000 Kollegen der internationalen Ernst & Young-Organisation betreuen wir unsere Mandanten überall auf der Welt. Das gemein-same Ziel aller Mitarbeiter ist es, unter Einsatz all ihrer Fähigkeiten das Potenzial unserer Mandanten zu entfalten.

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