Instrumente des Controllings - WiWi-TReFF · Die Vorlesung Instrumente des Controllings dient der Vertiefung der Controlling-Kenntnisse im Hauptstudium. Die Veranstaltung ist neu

Vorlesung

Instrumente des Controllings

Sommersemester 2003

PD Dr. Jochen R. Pampel

Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche FakultätUniversität Potsdam

Pampel: Instrumente des Controllings 2Zu dieser Veranstaltung

Zu dieser Veranstaltung

Die Vorlesung Instrumente des Controllings dient der Vertiefung der Controlling-Kenntnisse im Hauptstudium. Die Veranstaltung ist neu entwickelt worden und wird erstmals im Sommersemester 2003 an der Universität Potsdam angeboten. Ihr Ziel ist neben der Vermittlung der Aufgabenstellung für das Controlling vor allem eine Erarbeitung des bedeutsamen Controlling-Instrumentariums. Neben der konzeptionellen Gestaltung und Anwendung der einzelnen Instrumente soll auch die Notwendigkeit des integrierten Einsatzes herausgearbeitet werden. Die Vorlesung schließt mit einer empirischen Betrachtung umfassender Controllinglösungen.

Die Vorlesung ist entweder als fakultativer Bestandteil der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre oder als Veranstaltung im Rahmen des Wahlpflicht-fachesOrganisation und Controlling belegbar und erlaubt den Erwerb von zwei Bonuspunkten. Am Ende des Semesters wird eine Klausur angeboten (90 Minuten Dauer).

Ein erfolgreiches Studium im Sommersemester 2003!Jochen R. Pampel

Pampel: Instrumente des Controllings 3Gliederung der Vorlesung:

1. Grundlagen der Controllingfunktion 5

1.1 Ursprung, Definition und Bedeutung des Controllings 61.2 Unterstützung von Planung und Kontrolle 19 1.3 Koordination der Informationsversorgungsfunktion 35

2. Instrumente für das strategische Controlling 41

2.1 Strategische Analyse 422.2 Frühwarnsysteme 532.3 Performance Measurement 58

2.3.1 Entwicklung des Performance Measurements 582.3.2 Balanced Scorecard 75

2.4 Investitionskalküle 882.5 Wertorientierte Kalküle 1112.6 Kostenmanagement 136

2.6.1 Produktbezogenes Kostenmanagement 1382.6.1 Prozessbezogenes Kostenmanagement 148

Pampel: Instrumente des Controllings 4Gliederung

3. Instrumente des operativen Controllings 157

3.1 Leistungscontrolling 1583.2 Abrechnungstechnischer Gesamtzusammenhang der Kosten- und Erlösrechnung

1733.3 Kostenstellencontrolling 1893.4 Herstellungskostencontrolling 207

3.4.1 Kalkulationsverfahren 2073.4.2 Prozesskostenrechnung 2193.4.3 Herstellkosten-Soll-Ist-Vergleich 244

3.5 Ergebniscontrolling 246

4. Integrierter Einsatz des Controllinginstrumentariums 266

Literaturverzeichnis 282

Pampel: Instrumente des Controllings 5

1. Grundlagen der Controllingfunktion

Pampel: Instrumente des Controllings 61.1 Ursprung, Definition und Bedeutung des Controllings

Controlling als Phänomen der Unternehmenspraxisweite Verbreitung des Berufes des Controllers in produzierenden industriellen Unternehmen und zunehmend auch im DienstleistungsbereichNachweis von Controllingabteilungen in vielen UnternehmensorganisationenController teilweise auch Mitglieder des Top-ManagementsBeschreibung von Controllingaufgaben der Unternehmenspraxis, im Regelfall mit großer Nähe zum Rechnungswesen


historische Entwicklung der Controllingfunktionerstes Aufkommen des Controllings am Ende des 19. Jahrhunderts in US-amerikanischen Großunternehmen (Eisenbahngesellschaften, General Electric Company)umfassender Aufbau des Controllings in den USA nach der Weltwirtschaftskrise in den dreißiger Jahrenzunehmende Übertragung der ergebnisorientierten Planung und KontrolleAufwertung der Controllerpositionen durch Gleichsetzung mit dem Treasurerbereits 1931 Gründung des „Controllers Institute of America“Einführung des Controllings in Deutschland durch Tochtergesellschaften US-amerikanischer Unternehmungen in den 50er JahrenAusweitung um das strategische Controlling Ende der 70er Jahre auf Anregung der Wissenschaftin jüngster Zeit verstärkte Forderung nach Controlling auch in öffentlichen Verwaltungen und Betrieben


Bestimmungsgründe der Entwicklung zum Controllingzunehmende Komplexität von industriellen Unternehmensstrukturen und ansteigende Anforderung an die Koordination von Teilplänenansteigende Bedeutung der umfassenden Steuerung der Wirtschaftlichkeit unter den Bedingungen des Wettbewerbsdruckszunehmende Komplexität des Instrumentariums des Rechnungswesens („Marketing des Rechnungswesens“)

heutiges Controlling als Ergebnis eines Evolutionsprozesses in der PraxisUrsprünge des Controllings in der UnternehmenspraxisWeiterentwicklung des Controllings bis zum heutigen Funktionsumfang als empirisches Phänomenanwendende Unternehmen, Berufsverbände, Unternehmensberatung und Anbieter betriebswirtschaftlicher Software als Träger der praktischen Controllingentwicklungzunehmende Relevanz für und Begleitung dieser Entwicklung durch die Wissenschaft


Controller-Leitbild der „Interessengemeinschaft Controlling“ (IGC)

Controller leisten begleitenden betriebswirtschaftlichen Service für das Management zur zielorientierten Planung und Steuerung. Das heißt:

Controller sorgen für Ergebnis- und StrategietransparenzController koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend zukunftsorientiertes Berichtswesen.Controller sichern die Daten- und Informationsversorgung der Entscheidungsträger.Controller tragen in aktiver sowie innovativer Mitarbeit zu mehr Wirtschaftlichkeit im System bei und müssen erreichen, dass jede Führungskraft in ihrer ökonomischen Verantwortlichkeit sich selbst steuern kann.Controller sind die internen betriebswirtschaftlichen Berater aller Entscheidungsträger und wirken als Lotse zur Zielerreichung.

zitiert nach Hahn, Dietger: Controlling in Deutschland - State of Art, in: Gleich, Ronald - Seidenschwarz, Werner (Hrsg.): Die Kunst des Controlling, Professor Dr. Péter Horváth zum 60. Geburtstag, München 1997, S. 13-46, hier S. 15.


Vielfalt von Controllingdefinitionen in der Wissenschaft als Folge unterschiedlicher Controllingkonzepte

Controllingkonzept als „Gesamtheit von Aussagen im Hinblick auf Ziele, Aufgaben, Instrumente sowie Organisation des Controlling.“ (Hahn 1997, S. 16)Einteilung von Controllingkonzepten nach der Zielorientierung und der Beziehung zur Führungsfunktion in der Unternehmung (nach Hahn 1997, S. 17):

- ergebniszielorientierte Führungsunterstützungskonzeption: Alle Teilplanung umfassende Koordinationsaufgabe unter Berücksichtigung bestimmter Informations-Subsysteme der Führung

- universalzielorientierte Metaführungskonzeption: Sämtliche Subsystemen der Führung umfassende Koordinationsaufgabe


Controlling nach Horváth: „Controlling ist - funktional gesehen - das jenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und system-koppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar: Es ermöglicht ihr, das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltänderungen anzupassen und die Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen. Die wesentlichen Probleme der Controlling-arbeit liegen an den Systemschnittstellen.“ (Horváth 1998, S. 144 f.)Controlling nach Hahn:“Controlling ist primär eine Führungsunterstützungsfunktion zur informationellen Sicherung ergebnisorientierter Unternehmungsführung. Als Führungsphilosophie verlangt es, das gesamte Entscheiden und Handeln in der Unternehmung ergeb-nisorientiert auszurichten. Controller üben zudem als Führungskräfte originäre Führungsfunktionen aus.“ (Hahn 1997, S. 21)


Controlling nach Küpper: „die Controllingfunktion besteht im Kern in der Koordination des Führungsge-samtsystems zur Sicherstellung einer zielgerichteten Leistung.“ (Küpper, 1995, S. 12 f.)Controlling nach Weber: „Controlling steht für die Sicherstellung einer angemessenen Rationalität der Unternehmensführung.“ (Weber 1998, S. 36)


Controllingdefinitionen, insbesondere die Abgrenzung von der Führungsfunktion im Widerstreit von theoretischer Dedukation und empirischer RelevanzDefinitionsvorschlag zur Überwindung dieser Spannung:

Controlling umfasst die ergebnisorientierte und wertorientiertePlanung und Kontrolle als Meta-Führungsfunktion sowie dieKoordination der Informationsversorgungsfunktion

bedeutsame Begriffe zur Umschreibung von Controllingkonzeptionen: Controllingfunktionen, Controllingziele, Controllingsystem, Controllingaufgaben, Controllingorganisation


Controllingsystem nach Horváth1

UnternehmungszieleUnternehmung

Unterneh-mungs-interneund-externeEinfluß-faktoren

FührungssystemFührungsziel:

Spezifikation und Umsetzungder Unternehmungsziele

Controllingziel: Sicherungund Erhaltung der

Koordinations-, Reaktions-und Adaptionsfähigkeit

der Führung

ErgebnisorientierteKoordination

systembildendsystemkoppelnd

Planungs-und

Kontroll-system

Informations-versorgungs-

system

Informationen

Informationen

AusführungssystemGüter

Geld

Controllingsystem:

1 Entnommen aus Horváth, Péter: Controlling, 7. Aufl., München 1998, S. 143.


Systematisierung der ControllingaufgabenEinteilung der Grundfunktionen des Controlling aufgrund empirischer Analysen (in Anlehnung an Männel 1991, S. 199)

- Sicherung der mehrdimensionalen Koordination auf den unterschiedlichen Ebenen des Managements

- Ausbau, Implementierung und Auswertung betriebswirtschaftlicher Steuerungs- und Regelungssysteme sowie

- umfassende Wahrnehmung der InformationsversorgungsfunktionEinteilung der Controllingfunktionen nach Horváth(1998, S. 142)

- Koordination von Planung und Kontrolle sowie- Koordination der Informationsversorgung

bedeutsame Differenzierungsmöglichkeiten der Controllingaufgaben nach Horváth(1998, S. 144)

- Einteilung in operative und strategische Controllingaufgaben- Einteilung in systembildende und systemkoppelnde Aufgaben- Aufgaben bezüglich des Planungs- und Kontrollsystems einerseits und des

Informationsversorgungssystems andererseits


Integration der Controllingziele in die Zielkonzeption der UnternehmungUnterscheidung von Sach- und FormalzielenErgebnis- und Wertorientierung als spezifische Ausprägungen von formalen Erfolgszielen

- Ergebnisziel als Oberbegriff fürperiodisches Betriebsergebnis (Gewinn als Überschuss der Erlöse über die Kosten mit weiterer Unterscheidung je nach Substanzerhaltungs-konzeptionals Gewinn auf Basis von Anschaffungskosten oder Wiederbeschaffungskosten) undGewinn nach handelsrechtlicher Rechnungslegung (Überschuss des periodenbezogenen Ertrages über den periodenbezogenen Aufwand)

- Wertorientierung als Oberbegriff für alle investitionsrechnerisch aus den zukünftigen Zahlungsüberschüssen ermittelten Wertsteigerungen (= Barwert als zukunftsbezogenes, finanzwirtschaftlich betrachtetes Ergebnis)


Differenzierung nach Controllingbereichenganzheitliches ergebnis- und wertorientiertes Controlling der GesamtunternehmungAbgrenzung des Controllings nach Unternehmensfunktion z.B.:

- Beschaffungscontrolling- Produktionscontrolling- Absatzcontrolling- Logistikcontrolling- Forschungs- und Entwicklungscontrolling- Anlagencontrolling- (gelegentlich auch) Finanzcontrolling

Überwindung der Unternehmensgrenze durch Schnittstellencontrolling- zuliefererbezogenes Kooperationscontrolling- Beteiligungscontrolling


Differenzierung nach Controllingbereichen (Fortsetzung)Projektcontrolling als Abgrenzung des Controllings in zeitlicher KategorieFokussierung des Controllings auf bestimmte Erfolgsgrößen

- Erlöscontrolling- Fixkostencontrolling- Gemeinkostencontrolling- Durchlaufzeitencontrolling-

Pampel: Instrumente des Controllings 191.2 Unterstützung von Planung und Kontrolle

systembildende Koordination durch das Controlling bei der Gestaltung des Planungs- und Kontrollsystems („Metaplanung“) nach Horváth

Entwurf des Planungssystems (objektorientierte Differenzierung der Planungs- und Kontrollaufgabe) und Bestimmung der Planungsaktivitäten (verrichtungs-orientierte Differenzierung des Planungssystems) als funktionale AspekteSicherstellung einer adäquaten Aufbau- sowie Ablauforganisation für das Planungs- und KontrollsystemEntwicklung, Bereitstellen und Pflege des Einsatzes von insbesondere DV-gestützten Instrumenten der Planung und Kontrolle als instrumentale Aspektestrategisches Controlling, Budgetierung und operatives Leistungs-, Kosten- und Erlöscontrolling als Schwerpunkte der Koordination von Planung und Kontrolle durch das Controlling


Systembildende Koordination durch das Controlling bei der Gestaltung von Planungs- und Kontrollsystemen („Metaplanung“)1

Instrumentale Aspekte:- Techniken und Methoden zur

Unterstützung des PK-Ab-laufes bestimmen:„Ideelle“ PK-Instrumenteentwerfen

- Computerunterstützungfür den PK-Prozess bestim-men:„reale“ PK-Instrumente ent-werfen

Organisatorische Aspekte:- Planungsaufgaben den Auf-

gabenträgern zuordnen:PK-Aufbauorganisation

- Planungsprozess zeitlich,räumlich entwerfen:PK-Ablauforganisation

Funktionale Aspekte:- Sachlogik des PK-Prozesses

entwerfen:Planungsaufgaben bestimmen

- Sachlogik der Pläne und Kon-trollen entwerfen:System der Pläne und Kon-trollen bestimmen

Koordination mit den IV-System gestalten

- Anforderungen an das PK-System definieren- Struktur des PK-Systems festlegen- PK-System entwerfen und implementieren

Kontext-faktoren

Führungs-philosophie

1 Entnommen aus Horváth, Péter: Controlling, 7. Aufl., München 1998, S. 192.


kontroverse Diskussion der Daseinsberechtigung des strategischen Controllingsgenerelle Gültigkeit der Bestimmungsgründe für das Entstehen des operativen Controllings auch für die Unterstützung der strategischen UnternehmensführungWahrung der personellen Einheit von operativem und strategischem Denken als Berechtigung für das strategische ControllingOptimierung von Erfolgspotentialen in den (schwer monetär quantifizierbaren) Kategorien Chancen und Risiken in Analogie zu erfolgszielorientiertem operativem Controllingbesondere Abgrenzungsprobleme des strategischen Controllings von der strategischen Unternehmensführung in funktionaler und instrumenteller HinsichtSicherstellung eines rationalen Strategiebestimmungs- und Umsetzungs-prozesses als ControllingaufgabeGewährleistung von Durchführungskontrolle und Prämissenkontrolle der Verfolgung der Umsetzung von Strategien als weitere strategische Controllingaufgaben


weitestgehende Identität der dem strategischen Controlling zugeschriebenen Instrumente mit den Instrumenten der strategischen Planung (z.B. Einsatz von Stärken-Schwächen-Profilen, Wertschöpfungskettenanalyse, Portfolio-Analyse, Instrumente der Umweltbeobachtung und Frühwarnsysteme etc.)Dominanz des organisatorischen Aspektes in der systembildenden und systemkoppelnden Aufgabe des strategischen Controlling

- Sicherstellung der erforderlichen Kommunikation- klare Dokumentation der strategischen Planung- Bekämpfung vielfältiger Defizite der Unternehmenspraxis im Bereich der

strategischen Planung und Kontrollemonetäre Quantifizierung von Strategien als Domäne des Controllers[siehe 2. Kapitel dieser Vorlesungsunterlage]


Budget als „formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.“ (Horváth 1998, S. 225)

hohe Bedeutung von Budgets in der Controllingpraxis (häufige Gleichsetzung von „Controllership“ mit „Budgeting“ in US-amerikanischen Unternehmungen)Budgets als zentrales Element der Umsetzung des ergebniszielorientierten ControllingsDifferenzierung von Budgets (in Anlehnung an Horváth 1998, S. 227):

- nach Budgetierungsobjekten◆ Funktionen, Prozesse, Produkte, Regionen oder Projekte als horizontale

Differenzierung◆ Hierarchieebenen der Unternehmung als vertikale Differenzierung

- nach Budgetzeiträumen wie◆ Monatsbudget,◆ Quartalsbudget,◆ Jahresbudget und◆ Mehrjahresbudget


- nach Wertekategorien:◆ Ausgabenbudget,◆ Kostenbudget,◆ Deckungsbeitragsbudget und◆ Umsatzbudget

- nach Verbindlichkeitsgraden:◆ Vorgabe fester Zielgrößen (Etat)◆ Vorgabe von Orientierungsgrößen

- nach Bindung an Bezugsgrößen:◆ starre Budgets für einen bestimmten Beschäftigungsgrad◆ flexible Budgets für schwankende Beschäftigungsgrade

Forderungen nach strategischen Budgets als formalzielorientierte Abbildung von Strategien und damit Eckwerten für taktische operative Budgetierung


Koordination des Budgetierungssystems als ControllingaufgabeBudgetierungssystem als „Subsystem des Planungs- und Kontrollsystems, dem die formalzielorientierte Planung und Kontrolle zugeordnet werden kann.“ (Horváth 1998, S. 229)Budgetierung als Controllingaufgabe analog zur Koordination von Planung und Kontrolleenge Koppelung von Budgets und AktionsplänenBudgetierung als retrograde oder progressive ErfolgsplanungBudgetsystem als Gesamtheit von budgetierter Erfolgsrechnung, Budget der Finanzmittel und budgetierter Bilanz unterschiedliche Verdichtungen von Budgets für unterschiedliche Zeiträume

- hochaggregierte Budgets für längere, insbesondere mehrjährige Zeiträume- stark differenzierte Budgets für unterjährige Vorgaben bis hin zu einzelnen

Kostenstellen und KostenplätzenBudgetfortschreibung und differenzierende Auflösung regelmäßig in rollierender PlanungIsterfassung und Plan-Ist-Vergleich auf allen Ebenen und in allen Kategorien zur erfolgszielorientierten Steuerung aus Abweichungen


Struktur des (Jahres-) Budgetsystems einer kleineren Unternehmung1

Absatzbudget

Produktions-aktionsplan

Fertigungskosten-budgets der

Fertigungsstellen

Standardkalkulationder Herstellkosten

Materialkosten-budget

Forschungs- undEntwicklungs

budget

Verwaltungs- undVertriebsbudget

Investitionsbudget

Beschaffungs-budget

BudgetierteErfolgsrechnung

Budget derFinanzmittel

BudgetierteBilanz

1 Entnommen aus Horváth, Péter: Controlling, 7. Aufl., München 1998, S. 234


Zahlenbeispiele für die Budgetierung einer kleineren Unternehmung1

1.600.000

560.000600.000440.000

80120110

7.0005.0004.000

A*B*C*

VerkaufserlösePreisAbsatzmengeProdukt

Absatzbudget

900200400

Anfangs-bestand

6.8005.3004.000

700500400

7.0005.0004.000

A*B*C*

zu produzie-rende Menge

Soll-Endbestand

AbsatzmengeProdukt

Produktionsaktionsplan

1 Ulrich, H.-Hill, W.: Brevier des Rechnungswesens, 4. Aufl., Bern, Stuttgart 1975 (8. Aufl. 1994), S. 86 f.Entnommen aus Horváth, Péter: Controlling, 7. Aufl., München 1998, S. 235.


Fertigungsbudget der Fertigungsstellen1

1234567

0,11,20,5

p.St.

Standardzeit (Std.)

Fertigungsstelle 3

13.000

6806.3602.0009.0403.960

total

260.00020,-

13.600127.20040.000

180.80079200

fix

Standardkosten

65.0005,-

3.40031.80010.00045.200

varia-bel

1,20,80,2

p.St.

Standardzeit (Std.)

Fertigungsstelle 2

14.000

8.1604.240

80013.200

800

total

56.0004,-

32.64016.9603.200

52.8003.200

fix

Standardkosten

56.0004,-

32.64016.9603.200

52.800

varia-bel

44.0004,-

27.20012.7203.200

43.120

66.0006,-

40.80019.0804.800

64.6801.320

11.000

6.8003.180

80010.780

220

1,00,60,2

varia-belfixtotalp.St.

StandardkostenStandardzeit (Std.)

Fertigungsstelle 1

1234567

389.000

124.440110.240120.400355.080

variabel

510.000

121.040207.76088.000

416.80093.200

fix

Gesamtbudget der Fertigungskosten

0,50,12,0

p.St.

Standardzeit (Std.)

Fertigungsstelle 5

12.000

3.400530

8.00011.930

70

total

48.0004,-

13.6002.120

32.00047.720

280

fix

Standardkosten

144.00012,-

40.8006.360

96.000143.160

varia-bel

899.000

245.480318.000208.400771.88093.200

80.00010,-

20.40042.4008.000

70.800

80.00010,-

20.40042.4008.000

70.8009.200

8.000

2.0404.240

8007.080

920

0,30,80,2

totalvaria-belfixtotalp.St.

StandardkostenStandardzeit (Std.).

Fertigungsstelle 4

1 Ulrich, H.-Hill, W.: Brevier des Rechnungswesens, 4. Aufl., Bern, Stuttgart 1975 (8. Aufl. 1994), S. 86 f.Entnommen aus Horváth, Péter: Controlling, 7. Aufl., München 1998, S. 235.


Fortsetzung

18,-17,-9,-Total

2,---

16,-

2--4

-4,-9,-4,-

-231

4,-2,-3,--

411-

1,-2,-3,-4,-

IIIIIIIV

Standard-wert

Standard-menge kg

Standard-wert

Standard-menge kg

Standard-wert

Standard-menge kg

Standard-preis per kg

Material-sorte

C*B*A*Produkt

Materialkosten

Standardkalkulation der Herstellkosten

70,177,-45,1Standardherstellkosten per Stück

52,130,122,-60,-20,839,236,118,317,8Total

2,-1,612,54,-32,-

0,80,82,52

24,-

1,20,810,-2,-8,-

0,20,20,50,22,0

6,-6,430,-16,-1,6

2,43,26,-8,-1,2

3,63,224,-8,-0,4

0,60,81,20,80,1

10,-9,62,56,-8,-

4,-4,80,53,-6,-

6,-4,82,-3,-2,-

11,20,10,30,5

4,-4,-5,-10,-12,-

6,-4,-20,-10,-4,-

F1

F2

F3

F4

F5

tvftvftvfvar.fix

Standardkosten C*Stan-dard-zeit

(Std.)

Standardkosten B*Stan-dard-zeit

(Std.)

Standardkosten A*Stan-dard-zeit

(Std.)

Standard-kostensatz

per Std.Ferti-

gungs-stelle

Fertigungskosten


Fortsetzung

223.30085.20021.30068.10022.70034.80017.40035.20035.200Materialverbrauch der Produktion

61.20090.10072.000

021.20064.000

05.300

16.000

014

20.40047.700

0

6.80015.900

0

130

13.60021.200

0

6.80010.600

0

120

27.2000

8.000

27.2000

8.000

402

6.8005.3004.000

A*B*C*

(4,- pro kg)Totalpro

St.(3,- pro

kg)Totalpro St.

(2,- pro kg)Totalpro

St.(1,- pro

kg)Totalpro St.

Stan-dard-wert

Standard-menge in kg

Stan-dard-wert


Stan-dard-wert


Stan-dard-wert


Total-Material-kosten

Sorte IVSorte IIISorte IISorte I

Zu produzierende Menge in Stück

Materialmengen und –werte

Materialkostenbudget

182.51559.40014.85055.44918.48338.60019.30029.06629.066= Beschaffungsbudget

223.300

37.21578.000

85.200

14.20040.000

21.300

3.55010.000

68.100

11.34924.000

22.700

3.7838.000

34.800

5.8002.000

17.400

2.9001.000

35.200

5.86612.000

35.200

5.86612.000

Materialverbrauch der Produktion+ Soll-Endbestand = 2mal Monats-

verbrauch- Anfangsbestand

(4,- pro kg)Total(3,- pro

kg)Total(2,- pro kg)Total(1,- pro

kg)Total

Stan-dard-wert

Standard-menge in

kg

Stan-dard-wert

Standard-menge in

kg

Stan-dard-wert

Standard-menge in

kg

Stan-dard-wert

Standard-menge in

kg

Total-Beschaf-

fungs-budget

Sorte IVSorte IIISorte IISorte I

Materialmengen und –werte

Beschaffungsbudget


Fortsetzung

Produkt

Produkt

10 % vom Verkaufserlösvariable Kosten (Provisionen, Frachten, diverse)

80.000,--nicht verteilbar:

20.000,--C*

30.000,--B*

10.000,--A*verteilt auf:

140.000,--Total (fixe) Kosten

Verwaltungs- und Vertriebsbudget

70.000,--E*

40.000,--D*nicht verteilbar:

35.000,--C*

10.000,--B*

25.000,--A*verteilt auf:

180.000,--Total (fixe) Kosten

Forschungs- und Entwicklungsbudget


Fortsetzung

60.600,--115.000,--153.300,--328.900,--Bruttogewinn (DB)

379.400,--485.000,--406.700,--1.271.100,--Total zurechenbare Kosten

44.000,--60.000,--56.000,--160.000,--Verteilbare variable Verwaltungs- und Vertriebskosten (10 % vom Erlös)

20.000,--30.000,--10.000,--60.000,--Verteilbare Verwaltungs- und Vertriebskosten (fix)

35.000,--10.000,--25.000,--70.000,--Verteilbare Forschungskosten

280.400,--385.000,--315.700,--981.100,--Standardherstellkosten der verkauften Produkte

-23.100,--+9.020,---14.080,--Standardherstellkosten der Bestandsveränderung

Bestandsänderung (Menge)

280.400,--408.100,--306.680,--995.180,--Standardherstellkosten der Produktion

77,--Standardherstellkosten per Stück

Produzierte Menge

440.000,--600.000,--560.000,--1.600.000,--Verkaufserlös

110,--120,--80,--Verkaufspreis

Verkaufsmenge

C*B*A*Total

Budgetierte Erfolgsrechnung

7.000 5.000 4.000

6.800 5.300 4.000

45,10 70,10

-200 +300 0

0


Fortsetzung

=

./.

./.

./.

45.700,--Nettogewinn

93.200,--Beschäftigungsabweichung der Fertigungskosten

80.000,--nicht verteilbare Verwaltungs- und Vertriebskosten

110.000,--nicht verteilbare Forschungskosten

210.000,--Total

160.000,--Maschinen und Einrichtungen

50.000,--Gebäude

Investitionsbudget


Fortsetzung

1.597.795,-Total Ausgaben

120.000,-

1.533.000,-

1.600.000,-200.000,-267.000,-

Kasse, Postscheck, BankVerkaufserlöse+ Anfangsbestand Debitoren- Endbestand Debitoren(= 1/4 des Verkaufserlöses)

Anfangsbestand+ Einnahmen

1.657.530,-+35.500,-1.622.030,-

55.205,-267.000,-37.215,-98.110,-

610.000,-590.000,-

-64.795,-+67.000,--40.785,-+14.080,-+70.000,--10.000,-

120.000,-200.000,-78.000,-84.030,-

540.000,-600.000,-

Geld (Kasse, Postscheck, Bank)DebitorenMaterialFertigprodukteEinrichtungen, MaschinenGebäude

Schluss+/-AnfangAktiva

Budgetierte Bilanz55.205,-Endbestand

210.000,-10.200,-

+ Investitionsausgaben+ Abbau der Kreditoren

1.195.080,-

1.345.080,-90.000,-60.000,-

- Abschreibungen Maschinen- Abschreibungen Gebäude

182.515,-771.880,-93.200,-

180.000,-140.000,-160.000,-

Materialeinkauf+ Fertigungskosten total+ Beschaffungsabweichung+ Forschung und Entwicklung+ Verwaltung und Vertrieb fix+ Verwaltung und Vertrieb var.

- Ausgaben

1.653.000,-Total

Budget der Finanzmittel

Pampel: Instrumente des Controllings 351.3 Koordination der Informationsversorgungsfunktion

Systembildende Koordination durch Gestaltung des Informationssystems und systemkoppelnde Koordination durch Gewährleistung des erforderlichen Informationstransfers

Bedarfsorientierte Schaffung der Kongruenz von Informationsangebot, -nachfrage und -bedarf

- von den Anforderungen erfolgszielführender Planung und Kontrolle abgeleiteter Informationsbedarf als Ausgangspunkt

- informationsbedarfsgerechte Gestaltung des Informationsangebots- Einwirkung auf die Informationsnachfrage zur bedarfsgerechten

Informationsnutzung (aber auch Sicherstellung der Mitwirkung des Managements an der Bestimmung des Informationsbedarfs)

- Inhalt, Aggregation und Aktualität als besonders bedeutsame Merkmale des Informationsbedarfs

- Vorrang der von den Entscheidungsproblemen ausgehenden deduktiven Methode der Bedarfsermittlung vor induktiven Methoden

Wirtschaftlichkeit der Informationsversorgung als notwendiges, aber problematisch (wegen Zirkel-, Prognose- und Zurechnungsproblem) zu bestimmendes Gestaltungsziel)


spezifische Koordinationsaspekte (Horváth 1998, S. 346 f.)Verbindung von Informationsversorgungs- und Planung- und KontrollsystemKoordination der Instrumente von Informationsbedarfsermittlung, Informationsbeschaffung, Informationsaufbereitung und InformationsabgabeAbstimmung von Planungs- und Kontrollsystemen mit dem BerichtssystemAbstimmungen innerhalb der rechnungswesenbezogenen Instrumente

- externes Rechnungswesen und internes Rechnungswesen- Investitions- und Kostenrechnung- Einzelkennzahlen und Kennzahlensysteme


Beachtung weit verbreiteter Kritik an der Informationsversorgung in der Unternehmenspraxis als Herausforderung an das Controlling (in Anlehnung an Horváth 1998, S. 357)

verspätete Informationenüberhöhter DetaillierungsgradInformationsüberflutungzu starke VergangenheitsorientierungBeschränkung auf monetär quantifizierte Größenunklare Definition der InformationskategorienInkonsistenz der Information für unterschiedliche Managementebenen und -bereiche


Schaffung von Informationskongruenz als Funktion des Controlling1

Controlling

Rec

hnun

gsw

esen

Management

Aufgaben

Inst

rum

ente

Informationsnachfrage

Info

rmat

ions

ange

bot

Informationsbedarf

Unternehmensziele

Beeinflussungsrichtung des Contolling

1 In Anlehnung an Becker, Wolfgang: Funktionsprinzipien des Controlling, ZfB 60. Jg. (1990), Heft 3, S. 295-318, hier S. 310.


Methoden der Informationsbedarfsermittlung1

BefragungInterviewFragebogenBericht

Organisations-analyse

Daten-technische

Analyse

Dokumenten-analyse

induktiveAnalyse-methoden

Informations-verwender

BetrieblicheDatenerfassung

Betriebliche Dokumente

Informations-quellen

ModellanalyseDeduktiv-logischeAnalyse

deduktiveAnalysemethoden

TheoretischePlanungs-modelle

Planungs-modelle der

Unternehmung

Aufgaben und Zieleder Unternehmung

Informations-quellen

1 Küpper, Hans-Ulrich: Controlling. Konzeption, Aufgaben und Instrumente, Stuttgart 1995 (2. Aufl. 1997), S. 141.


Informationsbedarf ausgewählter Entscheidungsmodelle1

BudgetAnz. ArbeitskräfteAbsatzmengen

PersonalzahlungenInvestitionszahlungenProduktpreise

Kapitalwert-maximierung

Simultane Personal-,Investitions-, Produktions- und Finanzierungsplanung

MaschinenkapazitätMaschinenzahlEin-/Auszahlungen

Endvermögens-maximierungEntnahmestrom-maximierung

Simultane Investitions-und Finanzierungsplanung

Produktions-/Absatzmengen

KostenErlöse

Gewinn-/Deckungs-beitragsmaximierung

Produktions- und Absatzprogramm

sicherer Kapital-marktzins

Erwertungswert/Varianz der Wert-papierverzinsung

optimales Wert-papierportefeuille

PortfolioSelection

PeriodenbedarfLagerungskostenRüstkostenKostenminimierungOptimale Losgröße

sonstigeGrößenMengengrößenErfolgsgröße(n)ZielsetzungModell

1 Küpper, Hans-Ulrich: Controlling. Konzeption, Aufgaben und Instrumente, Stuttgart 1995 (2. Aufl. 1997), S. 145.


2. Instrumente für das strategische Controlling

Pampel: Instrumente des Controllings 422.1 Strategische Analyse

Unterstützung der strategischen Planung und Kontrolle durch Gewinnung von Informationen und Bereitstellung geeigneter AnalyseinstrumenteBerücksichtigung langfristiger ergebnis- und wertzielrelevanter aber nur schwer monetär quantifizierbarer Erfolgsfaktoren als Controllingaufgabe

Übernahme und konkrete Anwendung von Instrumenten der strategischen AnalyseFörderung der Rationalität strategischer Entscheidungsfindung durch dokumentierte, methodisch fundierte EntscheidungsprozesseEinsatz qualitativer Methoden zur Verbesserung der monetären Bewertbarkeit von Entscheidungen

Gebiete der strategischen Analyse mit besonderer ControllingrelevanzMarkt- und Geschäftsfeldanalyse (Wettbewerbsumwelt)Analyse der Stärken und Schwächen

- Ressourcenanalyse- Konkurrentenanalyse

Beurteilung strategischer Optionen- Optionen auf Geschäftsfeldebene- Optionen des Gesamtunternehmens

(Portfoliostrategien)


Bedeutsame Instrumente der Informationsgewinnung des strategischen ControllingsChancen/Risiken-AnalyseSzenario-AnalyseStärken-Schwächen-ProfileErfahrungskurvenanalyseRessourcenanalyse nach FunktionenTechnologiebilanzenPotentialanalyseWertkettenanalysePortfolioanalyse

Vielfältige Unterstützung der Gewinnung erforderlicher zukunftsbezogener Information mit Prognoseverfahren

Delphi-Methode, Szenariotechnik, Relevanzbaum-Methode und historische Analogie als qualitative PrognosemethodenZeitreihenanalyse (z.B. Trendextrapolation und Regression) und Analyse von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen (ökonomische Modelle, Input-Output-Analyse, Lebenszykluskonzept) als quantitative Prognosemethode


1 zitiert nach Horváth, Péter:Controlling, 7. Aufl.,München 1998, S. 372.

Beispiel eines Chancen-Gefahren-Katalogs1

Beurteilung:Gefährlich

Die Erschließung der neuen Absatzkanäle basiert auf der Annahme einer weiteren Substitution durch textile Beläge


Die vorhandenen und geplanten Absatzkanäle sind für eine bessere Bearbeitung des gewerblichen Bausektors wenig geeignet

Beurteilung:Chancenreich

Die vorhandenen und geplanten Absatzkanäle könnten plangemäß ausgenutzt werden

Ausdehnung auf Einzelhandel (Warenhäuser, Einkaufszentren) geplant

SchwachAbsatz-kanäle(sie verlaufen vor allem über den Groß-handel)


Der neue Absatzleiter rechnet mit raschem Aufschwung des textilen Marktes. Er würde bei dieser Entwicklung möglicherweise austreten

Beurteilung:Indifferent

Relativ schlechtes Know-how im gewerblichen Sektor würde durch gutes Know-how im Wohnungsbausektor kompensiert


Der neue Absatzleiter und der Vertreterstab können ihre Kenntnisse des textilen Marktes ausnützen

Neuer Absatzleiter mit Textilerfahrung vorhanden; Vertreterschulung geplant für textile Produkte

StarkKnow-how in der Ver-marktung von Boden-belägen (PVC- und textile Beläge)


Mäßiges Umsatzwachstum und stabile Preise in allen Teilmärkten

Beurteilung:Indifferent

Rückgänge im Wohnbausektor werden durch Zunahme im Sektor gewerblicher Bauten kompensiert

Beurteilung:sehr gefährlich

Umsatzrückgang und starker Preisdruck zu erwarten. Möglicherweise Verluste

Kleinere Rationalisierungs-projekte ohne große Ertragswirkung; Gipfel der Lebenskurve erreicht

MittelmäßigUmsatzent-wicklung und Ertragskraft des traditionellen Sortiments an PVC-Boden-belägen

Beurteilung:Unwahrscheinlich

Beurteilung:wahrscheinlich

Beurteilung:Möglich

Variante III:Keine weitere Substitution durch textile Beläge

Variante II:Substitution nur im Wohnbau-und Ersatzsektor und für gehobenere Ansprüche noch zunehmend

Variante I:Substitution durch textile Beläge in allen Verwendungsbereichen rasch und stark zunehmend

Umweltfaktor: Substitution von PVC-Belägen durch textile BelägeBestehende PläneStärken/ Schwächen-Ausprägung

Unter-nehmungs-

faktoren


Beispiel einer Gap-Analyse1

Ertrag / Umsatz

Jahre76 77 78 79 80 81 82 83 84 85

Planwerte

Prognosewerte

Firm Base

UngedeckteLücke

GedeckteLücke

Projekt in Phase 2od. 3 (a %)

Projekt in Phase 1(b %)

Firm Base: Vorhandene Produkte und bereits initiierte Projekte in der Entwicklungsphase 2 und 3(angenommene Erfolgswahrscheinlichkeit a %)

Gedeckte Lücke: Bereits initiierte Projekte in der Entwicklungsphase 1 (angenommene Erfolgswahrscheinlichkeit b %)

1 Entnommen aus Horváth, Peter: Controlling, 7. Aufl., München 1998, S. 377.


Erfahrungskurve

Kumulierte Menge

Stüc

kkos

ten

200

140

98

0 40 80 160


Das Produktlebenszyklus-Konzept

NiedergangReifeWachstumEinführung

Umsatz


Stärken-Schwächen-Analyse1

Konkursrisiko

Sicherheitsrisiko

Qualitätsrisiko

Personalrisiko

Führungspotenzial

Organisationskonzept

Führungssystem

Maschinelle Flexibilität

ielle Flexibilität

Personelle Flexibilität

Maschinelle Ressourcen

Finanzielle Ressourcen

Personelle Ressourcen

Qualität

Preis

Angebotsvielfalt

Absatzentwicklung

Kriterien

Konkurrent

Eigenes TochterunternehmenBewertungPr

oduk

teR

esso

cen

Führ

ung

Ris

i

1 2 3 4 5

ur

Finanz

Flex

ibili

tät

Legende:

1: als sehr schlecht zu beurteilen

2: als schlecht zu beurteilen

3: als mittelmäßig zu beurteilen

4: als gut zu beurteilen

5: als sehr gut zu beurteilen

ko

1 Vgl. Weber, Jürgen: Einführung in das Controlling, Stuttgart 1993, S. 88.


Die Bosten Consulting Group (BCG)-Portfolio-Matrix1

Marktanteil

Mar

ktw

achs

tum

0

2 %

4 %

6 %

8 %

10 %

12 %

14 %

16 %

18 %

20 %

22 %

1x 0,1x0,2x0,3x0,4x0,5x10x 4x 1,5x

„Stars“

Milchkühe

Fragezeichen

Arme Hunde

1 Zitiert nach Steinmann, Horst – Georg Schreyögg: Management, Grundlagen der Unternehmungsführung, Wiesbaden 1990, S. 180.


Die Branchenattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Matrix1

Branchenattraktivität

Abschöpfen/Liquidieren


Selektion


SelektionSelektivesWachstum

SelektionSelektivesWachstum

Investitionund

Wachstum

Hoch Mittel Gering

Ger

ing

Mitt

el

Wet

tbew

erb

Hoc

h

sstä

rke

1 Zitiert nach Steinmann, Horst – Georg Schreyögg: Management, Grundlagen der Unternehmungsführung, Wiesbaden 1990, S. 185.


Technologie-Portfolio1

Hoc

h

Gering Mittel Hoch

Ger

ing

Mitt

el

Tech

nolo

giea

ttrak

tivitä

tI n v e s t i e r e n

S e l e k t i e r e n

D e s i n v e s t i e r e n

Ressourcenstärke

1 Pfeifer, Werner – Metze, Gerhard – Schneider, Walter – Amler, Robert: Technologie-Portfolie zum Management strategischerZukunftsgeschäftsfelder, 6. Aufl., Göttingen 1991, S. 99.


Technologie-Bilanz für ein Chipkarten-Unternehmen1

98TechnologieüberschussC.

37

1

10

2

24

1

0226

11

121

20

FremdtechnologienTechnologien mit Systemprinzip-Wissen

PrägemaschinenTechnologien mit Gesetzeswissen

AnalogtechnologieRadiofrequenztechnologieAntennenherstellungstechnologie…

Technologien mit Gesetzes- und BeobachtungswissenMagnetstreifenmaterialtechnologieOptokartentechnologie

Technologien mit Beobachtungs- und FertigkeitswissenDruckfarbenmischungDruckfarben für unterschiedliche KunststoffeDruckmaschinen…

B.I.

II.

III.

IV.

100

11

47

38

4

11

91721

14969

22

ProdukteProdukte in der Beobachtungsphase

Hybridkarten: kontaktbehaftete / kontaktlose ChipkartenProdukte in der Entstehungsphase

Hybridkarte: analog / digitalHybridkarte: OptochipkarteMultifunktionale Prozessorkarte

Produkte in der MarktphaseProzessorchipkarteSpeicherchipkarteMagnetstreifenkarte…

Produkte in der EntsorgungsphaseDünnplastikkartePapierkarte

B.I.

II.

III.

IV.

170Summe170Summe

35

3

7

10

15

0210

34

334

122

10

EigentechnologienTechnologie mit Systemprinzip-Wissen

PrägenSoftwarecodierung sequentiellTrenntechnologie…

Technologien mit GesetzeswissenPixeldruckPflichtenheft für Maschinen zur interaktiven Softwarecodierung

Technologien mit Gesetzes- und BeobachtungswissenLaminiertechnik nach Insert-MethodeChip-Implantierung in optische KartenCodierung der Optochipkarte

Technologien mit Beobachtungs- und FertigkeitswissenAnwendung der DrucktechnikAnwendung der LaminiertechnikChip-Implantieren nach Heißklebetechnik…

A.I.

II.

III.

IV.70

17

24

27

2

98

24

332

19

11

ProzesseProzesse in der Beobachtungsphase

Digitales Bedrucken von PlastikInteroperabilität der Kartensysteme

Prozesse in der EntstehungsphaseInteraktive Codierung der Chips

Prozesse in der MarktphaseBedrucken von Plastik nach konventionellen MethodenLaminierenMagnetstreifencodierung…

Prozesse in der EntsorgungsphaseStanzen und SchneidenPrägen von Karten

A.I.

II.

III.

IV.

SummeTechnologie-HerkunftSummeTechnologie-Verwendung

Technologiebilanz für ein Chipkarten unternehmen

1 Hartmann, Matthias: Theorie und Praxis technologischer Unternehmensbeurteilung, ZfB, 68. Jg. (1998), Heft 9, S. 1009-1021, hier S. 1019.

Pampel: Instrumente des Controllings 532.2 Frühwarnsysteme

Hohe Bedeutung von Trendbrüchen für die strategische UnternehmenssteuerungTechnologische, gesellschaftliche, (wirtschafts)politische Trendbrüche in einer dynamischen UmweltNotwendigkeit abgestufter Reaktionen auf im Zeitablauf abnehmender Ungewissheitsgrade von Entwicklungen (Konzept von Ansoff)Verlängerung von Vorwarnzeit durch Identifizierung früher schwacher Signale

Einsatz von Frühwarnsystemen (nach literaturüblicher Einleitung (vgl. Horváth 1998, S. 386f.)):

Erste Generation: Analyse von Kennzahlen des Rechnungswesens (Plan-Wird-Vergleiche)Zweite Generation: Analyse von Umwelt- und Unternehmensveränderung mit erkannter Relevanz von Indikatoren für Unternehmenserfolg (z.B. Auftragseingänge der Industrie)Dritte Generation: „Strategisches Radar“ mit Scanning und Monitoring schwacher Signale im komplexen Unternehmungs-Umwelt-Zusammenhang


Ungewissheitsgrade bei Diskontinuität1

JaNeinNeinNeinNeinWirkung auf den Gewinn und Folgen der Reaktionen sind errechenbar

JaJaNeinNeinNeinReaktion festgelegt: Zeitpunkt, Handlung, Programme, Budgets

JaJaJaNeinNeinMerkmale der Bedrohung, Art der Wirkung, allgemeiner Wirkungs-grad, Zeitpunkt der Wirkung

JaJaJaJaNeinBereich oder Organisation als Ursache der Diskontinuität ist bekannt

JaJaJaJaJaÜberzeugung,dass Diskontinuitäten bevorstehen

(5)Konkretes Ergebnis

(4)Konkrete Reaktion

(3)Konkrete

Bedrohung oder Chance

(2)Ursache der Bedrohung

oder Chance

(1)Anzeichen der

Bedrohung oder Chance

Ungewißheitsgrade

Informationsgehalt

1 Ansoff, Igar H.: Die Bewältigung von Überraschungen und Diskontinuitäten durch die Unternehmensführung – Strategische Reaktion aufschwache Signale – in: Steinmann, Horts (Hrsg.) Planung und Kontrolle. Probleme der strategischen Unternehmensführung, München 1981,S. 233-264, hier S. 241.


Realisierbare Bereiche von Reaktions-Strategien1

Unternehmensinterne Bereitschaft

Direktes Handeln

Externe Flexibilität

Interne Flexibilität

Selbstwahrnehmung

Umwelt-Wahrnehmung

Konkretes Ergebnis

(5)

Konkrete Reaktion

(4)

Konkrete Bedrohung

oder Chance (3)

Ursache der Bedrohung

oder Chance(2)

Anzeichen der Bedrohung oder

Chance(1)

Ungewißheitsgrade

Informationsgehalt

1 Ansoff, Igar H.: Die Bewältigung von Überraschungen und Diskontinuitäten durch die Unternehmensführung – Strategische Reaktion aufschwache Signale – in: Steinmann, Horts (Hrsg.) Planung und Kontrolle. Probleme der strategischen Unternehmensführung, München 1981,S. 233-264, hier S. 248.


Früherkennungsfähigkeit der drei Generationen von Früherkennungssystemen1

Zeit

1. Generation

2. Generation

3. Generation

Ursachen Symptome Wirkungen

1 Bea, Haas 1995, zitiert nach Horváth, Peter: Controlling, München 1998, S. 387.


Netzwerk des Chemieunternehmens mit Feedbackdiagramm1

Image

Umweltbewußtsein

Umweltschädigung

GesellschaftlicheAkzeptanz

Neue Produkte

F & E

Nebenwirkungen

Volksgesundheit Selbstbeschränkung

Verkäufe Erträge

QualitätProduktionsanlagen

QualitätProduktprogramm

QualitätMitarbeiter

Wettbewerbs-position

Konkurrenz

Innovation

InvestitionenKundennutzen

+

-

+

+

++

+

+

+

+

+

++

+

++

+

+

++

+

+

-

--

-

+

1 Gomez, Peter: Wertmanagement. Vernetzte Strategien im Wandel, Düsseldorf u.a.1993, S. 39.

Pampel: Instrumente des Controllings 582.3 Entwicklung des Performance Measurement

Performance Measurement als (angloamerikanisches) Teilgebiet des Rechnungswesens, das umfassend und unter Zusammenführung unterschiedlicher Konzepte Daten zur Leistungssteuerung bündelt (= Leistungsmessung)

zunehmende Bedeutung nichtmonetärer Größen im Performance Measurementursprüngliche Bewertung von Leistungen als Beiträge zum Unternehmensziel der Gewinnmaximierungin den 80er Jahren Entdeckung der Bedeutung nichtmonetärer Indikatoren (z.B. für Steigerung der Leistungsfähigkeit im Rahmen kontinuierlicher Verbesserungsprozesse)gleichzeitig zunehmende Kritik an Standard Costs als Steuerungsgröße

- Tendenz zu einseitigen Auslastungsbestrebungen- Unterschätzung von Kosten der Variantenvielfalt- Verzerrungen durch Gemeinkostenschlüsselungen- mangelnde Berücksichtigung kostenstellenübergreifender Zusammenhänge

Pampel: Instrumente des Controllings 592.3.1 Entwicklung des Performance Measurement

in der Literatur diskutierte bedeutsame Anliegen des Performance Measurements

Brauchbarkeit von Leistungsinformationen für ManagerBeurteilung von TeamarbeitMotivationswirkung von Performance Measurement Berücksichtigung der strategischen Dimension


Forderungen an Performance Measurement-Konzepte von Kaplan (1990, S. 35 f.):

erstens Verzicht auf lokale Performance measures zum Zweck der Leistungsbeurteilung (etwa Maschinenstundensatz), die im Konflikt mit Qualitätsverbesserung, Bestandsreduzierung, Durchlaufzeitenreduzierung und Flexibilitätssteigerung als zentrale Erfolgsfaktoren aus der Kundenperspektive stehen (z.B. mögliche Senkung der Kostensätze durch Auslastung der Kapazität durch Produktion auf Lager oder Senkung von Qualitätsanforderungen)zweitens direkte Maßgrößen für Qualität, Prozesszeit und Lieferzeit drittens monetäre Bewertungen der Inanspruchnahme von Ressourcen für die Fertigungslose oder Abläufeviertens Abbildung der „cost of ownership“ sowie der „cost of quality“


Differenzierung der Anforderungen für unterschiedliche HierarchiestufenKonzentration des Top-Managements auf etwa monatliche und mehrdimensionalaggregierte finanzielle Erfolgsgrößenoperative Steuerung mit Hilfe vorwiegend nichtfinanziellen, operationalen sehr kurzfristigen (z.B. tages- oder schichtbezogenen) Führungsgrößen

Anforderungen der Prozessebene für das Performance Measurement (Jaikumar 1990, S. 216)

Fähigkeit, das Ereignis sowie die Maßgröße in ihre finanzielle Auswirkung zu überführenwissenschaftliches Modell, das Parameter von Produktion und Prozess zusammenführtökonomisches Modell, das Ressourcenverbrauch und Prozesskapazität verbindetErfassung aller steuerbaren Variablen und Restriktionen der ProduktionZeitpläne für die kontrollierbaren Feedback- und Feed-forrward-Schleifen undklarer Bezug der zu steuernden Objekte und Ressourcen


Performance Measurement als Basis für Anreizsysteme

zunehmende Bedeutung des Performance Measurement auch für die externeRechnungslegung


Evolution relevanter produktionswirtschaftlicher Anforderung1

Die wirtschaftlicheProduktion

Die qualitätsbewußteProduktion

Die flexibleProduktion

Die schnelleProduktion

Die innovativeProduktion

Zeit

Einmaligkeit/Innovations- und

Lernfähigkeit

Zeit

Produkt-programm/Flexibilität

Qualität

Preis/Produktivität

Zeit



QualitätQualitätQualität





1 Zahn, Erich: Produktion als Wettbewerbsfaktor, in: Corsten, Hans (Hrsg.): Handbuch Produktionsmanagement. Strategie-Führung-Technologie- Schnittstellen, Wiesbaden 1994, S. 241-258, hier S. 245.


Dimensionen des Performance Measurement

Leitungsdaten(Mengen, Zeiten, Qualität)

Periodenergebnisse

Shareholder Value

Unter-nehmung

Leistungs-prozesse

Mit-arbeiter

Ist

Soll-Ist-

Abweichung

Soll


Führungskreislauf der Prozessführung1

Maßnahmen ableiten

Ziele umsetzen

Zielerreichungmessen

Ziele festlegen

1 Brecht, Leo-Legner, Christine-Muschter, Sebastian – Österle, Hubert: Prozeßführung mit nichtfinanziellen Führungsgrößen.Konzepte und Erfahrungen, in: Controlling Heft 5, 10. Jg. (1998), S. 292.


Führungsgrößen für die Supply Chain im SAP-Prozessinformationssystem1

Prozentualer Anteil der Auftragspositionen, bei denen der Wunschliefertermin des Kunden bestätigt wurde. Der Service Level ergibt sich durch den Vergleich der Meßpunkte:

Wunschtermin des Kunden aus der Auftragsposition,Bestätigter Liefertermin der letzten Teillieferung aus der Auftragsbestätigung.

Prozentualer Anteil der Bestellpositionen, bei denen der Wunschliefertermin vom Lieferanten bestätigt wurde. Der Service Level ergibt sich durch den Vergleich der Meßpunkte:

Wunschliefertermin aus der Bestellung,Bestätigter Liefertermin der letzten Teillieferung aus Auftragsbestätigung oder Lieferavis.

Imple-mentierungim SAP-System

Service Level KundenauftragService Level BestellungFührungs-größe

Kritischer Erfolgsfaktor Flexibilität

Messung der Durchlaufzeit pro Auftragsposition anhand der folgenden Meßpunkte:

Erfassungszeitpunkt der Auftragsposition,Zeitpunkt der Erstellung des Lieferscheins,Zeitpunkt der Warenausgangsbuchung der letzten Teillieferung,Zeitpunkt der Erstellung der Faktura.

Messung der Durchlaufzeit pro Bestellposition anhand der folgenden Meßpunkte:

Erstellung der ersten Bestellanforderung,Erfassungszeitpunkt einer Anfrage,Erfassungszeitpunkt der Bestellung,Zeitpunkt der Wareneingangsbuchung der letzten Teillieferung,Zeitpunkt der Rechnungsprüfung.


Durchlaufzeit eines KundenauftragesDurchlaufzeit einer BestellungFührungs-größe

Kritischer Erfolgsfaktor Zeit

Vertriebslogistik Kunde

BeschaffungslogistikLieferant

1 Brecht, L.- Legner, C.- Mutschter, S. Österle, H.: Prozessführung mit nichtfinanziellen Führungsgrößen. Konzepte und Erfahrungen, in: Controlling,H.5,1 10. Jg. (1998), S. 286-294, hier S. 290 (Auszug aus der Abbildung)


Fortsetzung

Mengeneinhaltungsquote KundenauftragMengeneinhaltungsquote BestellungFührungs-größe

Prozentualer Anteil der Auftragspositionen, bei denen der Warenausgang zum bestätigten Liefertermin erfolgt. Die Berechnung ergibt sich aus dem Vergleich der Meßpunkte:

Bestätigter Liefertermin der letzten Teillieferung aus der Auftragsbestätigung,Datum der Warenausgangsbuchung.

Prozentualer Anteil der Bestellpositionen, bei denen der Wareneingang zum bestätigten Liefertermin erfolgt. Die Berechnung ergibt sich aus dem Vergleich der Meßpunkte:

Bestätigter Liefertermin der letzten Teillieferung aus Auftragsbestätigung oder Lieferavis,Datum der Wareneingangsbuchung.


Prozentualer Anteil der Auftragspositionen, bei denen die bestätigte Liefermenge vollständig geliefert wird, anhand der Meßpunkte:

Bestätigter Liefermenge aus derAuftragsbestätigung,Tatsächliche Liefermenge aus Warenausgangsbuchung.

Prozentualer Anteil der Bestellpositionen, bei denen keine Mengenabweichung vorliegt, anhand der Meßpunkte:

Bestätigter Liefermenge aus Auftragsbestätigung,Tatsächliche Liefermenge aus Wareneingangsbuchung.


Termineinhaltungsquote KundenauftragTermineinhaltungsquote BestellungFührungs-größe

Kritischer Erfolgsfaktor Qualität

Vertriebslogistik Kunde

BeschaffungslogistikLieferant

1 Brecht, L.- Legner, C.- Mutschter, S. Österle, H.: Prozessführung mit nichtfinanziellen Führungsgrößen. Konzepte und Erfahrungen, in: Controlling,H.5,1 10. Jg. (1998), S. 286-294, hier S. 290 (Auszug aus der Abbildung)


Quantum Performance Measurement Matrix von Arthur Andersen1

ReaktionsfähigkeitBeweglichkeit

ZuverlässigkeitGlaubwürdigkeit

Kompetenz

VergütungEntwicklungMotivation

Mitarbeiter

GeschwindigkeitFlexibilität

ÜbereinstimmungProduktivität

InputAktivitäten

Prozess

GeschwindigkeitFlexibilität

ReaktionsfähigkeitBeweglichkeit

EinführungsvermögenProduktivität

ZuverlässigkeitGlaubwürdigkeit

Kompetenz

FinanziellOperationalStrategisch

Organisation

ZeitQualitätKosten

ServiceWert

Quantum Performance

1 Arthur Andersen, zit. n. Klingebiel, Norbert: Performance Measurement. Grundlagen – Ansätze – Fallstudien, Wiesbaden 1999, S. 66.


Phasen und kritische Elemente eines leistungsorientierten Managementsystems1

• Explizites Rahmenmodell

• Systematisch gesammelte, akkurate Daten

• Kontinuierliche Anpassung

• Akzeptanz aller Management-ebenen

• Hilfsmittel zurLeistungsbeurtei-lungund Identifi-zierungvon Ver-besserungsmöglich-keiten

• Entscheidungsge-stützter Planungs-prozess

• Volle Unterstützung durch Geschäfts-leitung

• Hilfsmittel zur Entscheidungsvor-bereitung

• „Best Practices“

• Leistungsdruck und Leistungsanreiz durch Vergleich

• Gezieltes Frühwarn-und Kontrollsystem

• Selbstverbesserung

• Steuergrößen

• Disziplin in der Anwendung

• Integration mit Anerkennungs- und Entlohnungssystem

• Motivation

Verständnis desLeistungspotentials

Zielbestimmung undVerpflichtungen

Leistungsaner-kennung undEntlohnung

Planerreichung und ständige Leistungs-

verbesserung

1 Booz, Allen & Hamilton, zit. n. Klingebiel, Norbert: Performance Measurement. Grundlagen – Ansätze – Fallstudien, Wiesbaden, 1999, S. 75.


Die drei Kategorien von Leistungsfaktoren nach Booz, Allen & Hamilton1

Markt (Exogene)Faktoren Strukturelle Faktoren Durch das Management

kontrollierbare Faktoren

• Faktoren jenseits des Einflusses der Bank

• Typischerweise volks-wirtschaftliche oder demographische Struktur-faktoren

Beispiele:• Marktzinsen, Diskontsätze• Demographie• Einkommensentwicklung• ...

• Faktoren, die kurzfristigund direkt von Managernbeeinflusst werden können

• Typischerweise Personal-einsatz, Preisfestsetzungoder Serviceentscheidung

Beispiele:• Personaleinsatz• Kundensegmentpriori-

sierung• Dauer der Kreditantrags-

bearbeitung• ...

• Faktoren, die nicht kurz-fristig beeinflusst werden

• Typischerweise Markt-positions oder Standort-faktoren

Beispiele:• Anzahl Filialen

(absolut und relativ)• Anzahl Mitarbeiter• Produkte• ...

• Strategisch• Langfristig• Bedeutende Investitionsvolumen• Top-Management

• Taktisch• Kurzfristig• Ressourcenumverteilung• Linien-Management



Exemplarische Leistungsfaktoren in einem Kommunikationsnetz- und Technologiebereich im Konzept von Booz, Allen & Hamilton1


Anzahl (Kunden) Anschluss

Anzahl Kundendienst-einsätze/AnschlussBetriebsinvestitionen

Anzahl Kundendienst-einsätze/AnschlussBetriebsinvestitionen

Nicht-WiederholfälleAnzahl Kundendienst-einsätze

Betriebsinvestitionen

Problemrate:Gemeldete Problem-fälle/Anschluss

Kundenprobleme/AnschlussProblemfälle/Anschluss Einsatzrate

ProblemfälleKundendienstfälle

% Wiederholungsrate% Installations-Nacharbeit

Betriebsausgaben/AnschlussKonstruktionsaus-gaben/AnschlussProdukte & Planung

Betriebsarbeitsstun-den/Anschluss und RegionKosten Techniker

BasisÜberstundenAnderes

Arbeitsstunden/KundenproblemArbeitsstunden/KundeninstallationArbeitsstundenAndere Tätigkeiten

Arbeitsstunden/ProblemArbeitsstunden/Installation

Betriebsausgaben für Netz & Technologie/Anschluss

Betriebsausgaben für Netzbetrieb/Anschluss

Arbeitsstunden/Anschluss im Netz-betrieb der Region AÜberstunden Prozent

Arbeitsstunden/ReparaturArbeitsstunden/InstallationÜberstunden in Prozent

Nicht-kontrollierbare

Leistungsfaktoren

Durch das Management kontrollierbare Leistungsfaktoren

Finanzielle Erfolgsfaktoren

Netz & Technologie

Netzbetrieb

NetzbetriebRegions-

leiter

Außen-dienst

Gruppen-leiter

BetriebsergebnisseLeistungsfaktoren


Key Performance Indicator (KPI)-Baum der British Rail/Network SouthEast1

Punctuality

% Leave on Time

MaintainSchedule

CrewAvailable

% Trains Available

% Trains AvailableRight Formed

Trains Available Wrong Formed

Trains Rejected by Ops

Trains Wrong Location

% TrainsOperational

% Trains Non-Operational

% Trains PendingWheel Sets

% Wheel Sets to Plan

Wheel Lathe Downtime

Strategic BusinessObjective: „...92 % of

trains to arive within 5minutes of published

time“

Managing Director

FunctionalManagers

AreaManagers

Depot Managers

SectionManagers

Work GroupSupervisorand Staff

1 Gouillart, Francis J.-Kelly, James N.: Transforming the organization, New York 1995, S. 89


Rahmenvorgaben des Informationsbedarfs der Unternehmensführung nach KPMG1

Technologyforecasts

Trade mediacoverageStrategic goalsPerformance

commentaryText

Market researchMarket shareCapacity planningOperating performanceNumeric

Non-Financial

Press opinionBroker‘s review5-year planframeworkResults narrativeText

Broker‘s forecastCompetitor‘sresults

Budgets andforecasts

ManagementaccountingNumeric

Financial

FuturePastFuturePast

ExternalInternal

1 Taylor/Graham, zit. N. Klingebiel, Norbert: Performance Measurement. Grundlagen – Ansätze – Fallstudien, Wiesbaden 1999, S. 96.


Häufigkeit von nichtmonetären Indikatoren in US-Geschäftsberichten1

1228Total1782Total5564Total

29000

153160

28

103

152

4

107

33

549

TrainingEducationLearningKnwoledge

R&DNew Product(s)

ProductDevelopmentJoint Venture

Restructuring

Re-engineering

OutsourcingDownsizingAlliance

Acquisitions

50926076870

4775

6

0

0

0

4700

0

OperationsManufacturingProductionEfficiency

ProductivityEmployees

Culture

Diversity

Performance MeasurementEmployeeInvolvementTeamEmpowermentIncentiveComp.Profit Sharing

743157

19370

370

0

552

1654

123

7426126

Customer(s)Market ShareMarket(s)Customer Satisfaction

Customer BaseCustomer Retention

Customer Segments

Customer Service

Product(s)

Quality

Product Line(s)MarketingMerchandising

CountCountCount

Innovation & Change-RelatedInternal & Employee-RelatedCustomer & Product-Related

1 Mavrinac/Boyle, zit. N. Klingebiel, Norbert: Performance Measurement. Grundlagen – Ansätze – Fallstudien, Wiesbaden 1999, S. 87

Pampel: Instrumente des Controllings 752.3.2 Balanced Scorecard

Notwendigkeit der Strategieverfolgung und -umsetzung mit intergrierten monetären und nichtmonetären Steuerungsgrößen

Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem mit vier zentralen Aufgaben (Kaplan/Norton 1997, S. 11)

Klärung und Umsetzung von Visionen in StrategienKommunikation und Verbindung strategischer Vorgaben mit SteuerungsgrößenPlanung, Zielsetzung und Konkretisierung strategischer MaßnahmenVerstärkung des strategischen Feedback und Lernens

Verfolgung von Strategien in vier Perspektiven (Kaplan/Norton 1997)finanzielle Perspektive (financial) Kundenperspektive (costomer)Geschäftsprozessperspektive (internal business process)Lern- und Wachstumsperspektive (learning & growth)


Bestimmung und Verfolgung von Strategien innerhalb der einzelnen Perspektiven jeweils mit Zielen (objectives)Kennzahlen (measures)Vorgaben (targets) undMaßnahmen (initiatives)

von Kaplan/Norton vorgeschlagener Aufbau der Balanced Scorecard als erprobtes Grundmuster für einsatzspezifische Modifikationen

Unterstützung des strategischen Managements durch Identifizierung von Ursache-/Wirkungs-Zusammenhängen durch Expertenschätzungen und empirische Prüfung im Zeitablauf

Identifizierung von Wirkungszusammenhängen innerhalb der Perspektiven (z.B. Auswirkung der Belieferungsgeschwindigkeit auf die Kundenzufriedenheit)Identifizierung von Wirkungszusammenhängen zwischen den Perspektiven (z.B. Auswirkung der Kundenzufriedenheit auf den Gewinn)


Einsatz der Balanced Scorecard für unterschiedliche EbenenEntwicklung der Balanced Scorecard für die Gesamtunternehmung als ganzheitliches InstrumentSchwerpunkt des Einsatzes auf der Ebene von strategischen Geschäftseinheiten„Herunterbrechen“ der Balanced Scorecard auf einzelne Funktionen, Teams oder Mitarbeiter

Integration der Balanced Scorecard in den Managementprozesshäufige Einführung der Balanced Scorecard im Rahmen einer Reorganisation und Neuausrichtung der Unternehmensführunglaufender Einsatz auf unterschiedlichen Managementebenen zur verbesserten Kommunikation und Steuerung der UnternehmenstätigkeitVerbindung von Anreizsystemen zur Mitarbeiterführung mit der Balanced Scorecardunterschiedliche Auffassungen zur Einordnung der Balanced Scorecard als diagnostisches oder interaktives strategisches Steuerungsinstrument


Balanced Scorecard zur Umsetzung einer Strategie in operative Größen1

Ziele

Kennz

ahlen

Vorgab

enMaß

nahm

en

Ziele

Kennz

ahlen

Vorgab

enMaß

nahm

en

Ziele

Kennz

ahlen

Vorgab

enMaß

nahm

en

Ziele

Kennz

ahlen

Vorgab

enMaß

nahm

en

Interne GeschäftsprozesseKunde

Finanziell

Lernen und Entwicklung

„Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?“

„Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziell Erfolg zu haben?“

„In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die Besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?“

„Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstums-potenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?“

Visionen

und

Strategien

1 Kaplan, Robert S. - Norton, David P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen, übers. v. Péter Horváth, Stuttgart 1997, S. 9.


Steuerungsgrößen für strategische finanzwirtschaftliche Themen1

AmortisationDurchsatz

Einheitskosten(pro Outputeinheit, pro Transaktion)

Rentabilität von Kunden und ProduktlinieProzentzahl der unrentablen Kunden

Kennzahlen für das WorkingCapital(Cash-to-cash-cycle)ROCE pro Hauptver-mögenskategorienAnlagennutzungsrate

Kosten des Unternehmens vs. Kosten bei der KonkurrenzKostensenkungssätzeIndirekte Kosten(Verkauf in Prozent)

Anteil an ZielkundenCross-sellingProzentuale Erträge aus neuen AnwendungenRentabilität von Kunden und Produktlinie

Investitionen (in % des Umsatzes)F&E (in % des Umsatzes)

Ertrag/Mitarbeiter

Umsatzwachstumsrate pro Segment

Produkten, Dienstleistungen und Kunden

Nutzung von VermögenswertenKostensenkung/Produktivitätsverbesserung

Ertragswachstum und -mix

Strategische Themen

Ges

chäf

tsei

nhei

tsst

rate

gie

Ernt

eR

eife


Prozent der Erträge aus neuen

Wac

hstu

m


Kernkennzahlen der Kundenperspektive1

Marktanteil

Kunden-rentabilität

Kunden-zufriedenheit

KundentreueKunden-akquisition

Mißt den Nettogewinn eines Kunden oder eines Sortiments unter Berücksichtigung der für diesen Kunden entstandenen einmaligen Ausgaben.Kundenrentabilität

Untersucht den Zufriedenheitsgrad seiner Kunden anhand spezifischer Leistungskriterien innerhalb der Wertvorgaben.Kundenzufriedenheit

Mißt das Ausmaß, zu dem eine Geschäftseinheit dauerhaft Beziehungen zu seinen Kunden erhält oder gewinnt.Kundentreue

Mißt das Ausmaß, zu dem eine Geschäftseinheit neue Kunden anlockt oder gewinnt (in absoluten oder relativen Zahlen).Kundenakquisition

Drückt den Umfang eines Geschäftes in einem gegebenen Markt aus (als Anzahl der Kunden, ausgegebene Beträge oder verkaufte Einheiten).Marktanteil



Interne Prozessperspektive – der Innovationsprozess1

Innovations-prozess

Betriebsprozesse Kundendienst-prozess

Kun

denw

unsc

hbe

frie

digt

Kun

denw

unsc

hid

entif

izie

rt

Marktidentifi-zierung

Schaffungdes Produkt-/ Dienst-leistungs-angebots

Dem Kundendienen

Herstellungdes Produkts/der Dienst-leistung

Auslieferungdes Produkts/der Dienst-leistung

1 Kaplan, Robert S. - Norton, David P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen, übers. v. Péter Horváth, Stuttgart 1997, S.95.


Rahmen für die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive1

KerngrößenErgebnisse

TechnologischeInfrastruktur

Mitarbeiter-produktivitätMitarbeitertreue

Mitarbeiter-zufriedenheit

Arbeitsklima

Befähiger

Personalpotentiale

1 Kaplan, Robert S. - Norton, David P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen, übers. v. Péter Horváth, Stuttgart 1997, S.124.


Leistungskriterien ausgewählter Sektoren in Abhängigkeit von der verfolgten Strategie nach Ernst & Young1

• Percentage trained• Percentage retrained• Hours/employee/year• Percentage of absenteeism• Integrated product development• Quality function deployment• Statistics• Lost times• Grievances/employee• Suggestions/employee• Dollars given/employee• Families adopted/function or dept• Dollars bond drive/employee

Training

AttendanceTechniques

SafetyMorale

Charity

Work force

Technology

Environment

Community

People board

• Avoidable engineering changes• Release schedules• Scrap and rework costs• Cycle time• Unit costs• Yields• Cycle time• Effictiveness• Report reduction• Efficiency• Adaptability• Reduce number of suppliers• Percentage of suppliers qualified• Inventory accuracy• Inventory turnovers

DesignDelight themReduce costs

Business Process Improvement

Suppliers

JIT

New productsCustomer baseManufacturing excellence

Administrative excellence

Procurement

Productivity/quality board

• Sales/employee• Receivales over 30 days

• Turn 12 times• Profits/employee

ImproveCash-Flow

Inventory Increase

Industry standardSurvive

WinOwner/stockholder financial board

• Percentage share of market• Survey scores• Complaints• Warranty dollars• Delivery• Timing to market• Percentage that met projected sales• Percentage share of target accounts• Discounts• Integrated product dev. Teams• Proposal won• QFD analysis

ImproveDelight them

Quantity developed

Key accounts

Collaboration

Market shareCustomer base

New products

Preference

Parners

Customer board

MeasuresObjectivesStrategy

1 In Anlehnung an Harrington/Talley Klingebiel, Norbert: Performance Measurement. Grundlagen – Ansätze – Fallstudien, Wiesbaden 1999, S. 90.


„Balanced“ Wertschöpfungskette nach Price Waterhouse1

Market, Sell and Service ProductsAverage repair turnaround timeDays sales outstandingDistributor sales versus forecastIncoming orders versus plannedSales dollars and percent growthSelling expenses as a percentage of sales

Manage and Develop PeopleEmployee satisfaction indexSafety, OSHA recordablesPercent training requirements fulfilledEmployee appraisal indexHead count as percentage of forecasted needs

Manage information and initiativesInitiative milestones achievedMIS performance index

Satisfy CustomerBid and quote success rateCustomer satisfaction indexNumber of product failures by product groupNumber/cause of credit memos issuedNumber of canceled ordersNumber of warranty claims

Satisfy ShareholdersCash flow from operationsEarnings per shareGross profit dollars and percent by product lineOperating income dollars and percentDepartmental performance too budgetReturn on net investments

Plan / Design Products and ProcessAverage time to market for new productsDesign for manufacturability indexNew product development expense as a % of salesNew product sales dollars as a % of total sales dollarsNumber of engineering changes after releaseNumber of part numbersPercent of concept-to-customer milestones achievedProduct return on investmentTarget product cost achievement

Acquire Material and ToolingNumber of approved, preferred and certified suppliersSupplier rating program indexTooling milestones achieved

Build ProductsActual versus planned productionDays supply of inventoryLabor productivity variancePercent first time qualityPercent machine and tooling availabilityScrap dollars and percentThroughput timeUnit coast

Distribute ProductsBackordersDays supply of finished goods inventoryPercent excess and slow moving inventoryPercent of orders shipped same day or next

Process MeasuresProcess Measures

1 In Anlehnung an the Price Waterhouse Change Integration Team, Klingebiel, Norbert: Performance Measurement. Grundlagen – Ansätze – Fallstudien; Wiesbaden 1999, S. 110.

Manage and develop people

Manage Information and Initiatives

SatisfyCustomers

SatisfyShareholders

Plan/DesignProducts andProcess

AcquireMaterialsand Tooling

Build Products

Distribute Products

Market, Sell and ServiceProducts


Abbildung einer ressourcenorientierten Strategie mit derBalanced Scorecard1

1 Pampel, Jochen R.: Konzepte und Instrumente für das ressourcenorientierte Management, Habilitationsschrift, Nürnberg 1998, S. 368.

höhere Preise, niedrigere Kosten DB-stärkeres AngebotUmsatzausweitung

Maßnahmen

x %Vorgaben

UnternehmenswertProdukt-DeckungsbeiträgeCash Flow, Discounted Cash Flow

Kennzahlen

Steigerung des UnternehmenswertesVerbesserung der DB-Struktur und des CF

Ziele

Finanzielle Perspektive

Produktinnovations-intensiv zu gemäßigtenPrämiumspreisen

Maßnahmen

deutlich bestes Imagedominanter Anbieterhohe Wiederver-käuferrate

Vorgaben

ImagewertMarktanteilWiederholungs-,insb. Ersatzkäufe

Kennzahlen

Image als TechnologieführerProduktverfügbarkeit, Produktqualität und Produktfunktionalität

Ziele

Kundenperspektive

Einstellung externer ExpertenWeiterbildung von MitarbeiternFreisetzung von anderen Aufgaben

Maßnahmen

50% mehr Experten200 % mehr Innovations-aktivität

Vorgaben

Anzahl der Technologie-expertenZeitanteile von Innovationsprozessen im Fertigungsbereich

Kennzahlen

Kritische Masse für Innovationsführerschaft

Ziele

Interne Perspektive

SVA-Steigerung durch Technologieführerschaft

Vision

Bildung von InnovationsteamsVeränderung des Anreizsystems vor allem durch Präsentationsmöglichkeit

Maßnahmen

Steigerung um 100 %Vorgaben

patentfähige Produktverbesserungen pro JahrProzessverbesserungsvorschläge pro Jahr

Kennzahlen

Verbesserung des Produkt- und Prozess- Know HowsZiele

Lern- und Entwicklungsperspektive


Angenommener Wirkungszusammenhang der Ziele dervier Perspektiven in der Strategieverfolgung1

1 Pampel, Jochen R.: Konzepte und Instrumente für das

ressourcenorientierte Management, Habilitations-schrift, Nürnberg 1998, S. 369.


Herunterbrechen von Bereichszielen in spezifische Teamziele1

Strategische Zielsetzung• F2 Steuerung der Ladenkosten

Kennzahl• Kosten pro LadenausstattungFinanzperspektive

1 Kaplan, R. S. - Norton, D. P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen, übers. v. P. Horváth, Stuttgart 1997, S. 208.

Steuerung der Ladenkosten• Senkung der Kosten für Farbe• Entwicklung leicht montierbarer

Ausstattung• Senkung des Energieverbrauchs

Teammaßnahmen/-kennzahlen• Strukturfarbanstrichh anstatt

Tapete• Kosten für Ausstattung• Nebenkosten

KundenperspektiveStrategische Zielsetzung

• K 4 Partnerschaft mit KundenKennzahl

• Zahl der Kooperationsbemühungen

Kundenpartnerschaft• Entwicklung eines gemeinsamen

Beleuchtungsprogrammes• Bessere Kommunikation von

Regionsmanagern (RM) undBezierksmanagern (BM) überBauvorhaben

• Mehr Reisetätigkeit mit denBetriebsabteilungen zu neueröffneten Geschäften

• Mitarbeit aller Beschäftigten im Laden

Teammaßnahmen/-kennzahlen• Beleuchtungskosten• Kundenfeedback• Anzahl von Reisen mit der

Abteilung• Alle Mitarbeiter arbeiten im Laden

mit

Strategische Zielsetzung• I4 Erstklassige Bauarbeiten

Kennzahl• Einhaltung der Zeit/Qualitäts-

standards

Erstklassige Baumaßnahmen• Verträge zwei Wochen vor geplantem

Baubeginn ausarbeiten• Kostensekungsmöglichkeiten

identifizierung

Teammaßnahmen/-kennzahlen• Vertragsplanung entsprechend Plan• Dokumentation der Einsparungen

Interne Perspektive

Strategische Zielsetzung• L4 Optimierung der Personalressourcen

Kennzahl• Prozentsatz qualifizierter Mitarbeiter

für Schlüsselpositionen

Optimierung der Personalressourcen• Förderung von übergreifender Fortbildung• Arbeit in verschiedenen Läden

Teammaßnahmen/-kennzahlen• Übergreifende Weiterbildungsaufträge

an Mitarbeiter• Trainingsmaßnahmen in verschiedenen Läden

SGE Scorecard

Team Scorecard

Lern- und Ent-wicklungsperspektive

Pampel: Instrumente des Controllings 882.4 Investitionskalküle

Definition des Investitionscontrollings (Männel 1998, S. 11):Dem Investitionscontrolling obliegt die rentabilitätsorientierte Planung, Kontrolle, Steuerung und Koordination der strategischen und operativen Investitionstätig-keit eines Unternehmens. Das weitgespannte Aufgabenfeld des Investitionscon-trollings reicht von der Abstimmung langfristiger Investitionsstrategien bis hin zu investitionsphasenspezifischen Einzelaufgaben.”

Investitionsrechnungen als Instrumente der InformationsversorgungBerücksichtigung unterschiedlicher Sach- und Formalzielkategorien (Vorteil-haftigkeitskriterien) zur EntscheidungsfundierungInvestitionsrechnungen als Sonderrechnungen aufgrund bereits verfügbarer oder erst zu erhebender InformationenInvestitionsrechnungen für unterschiedliche Objekte (Sach-, immaterielle und Finanzinvestitionen), unterschiedliche Zwecke (Gründungs-, Ersatz-, Rational-isierungs-und Erweiterungsinvestitionen) und unterschiedliche Nutzungsdauern


Einteilung der Investitionsrechnungen nach Art der Zielkriterien und Berücksichtigung von Dynamik und Zinseffekten

- qualitative Investitionsrechnung◆ Argumentenbilanzen◆ Stärken-Schwächen-Analysen◆ Portfolio-Methoden◆ Nutzwertanalyse (Scoringmodelle)

- quantitative Investitionsrechnung◆ statische Verfahren

» Kostenvergleichsrechnung» Gewinnvergleichsrechnung» Rentabilitätsvergleichsrechnung» Nutzschwellenanalyse (statische Amortisationsrechnung)

◆ dynamische Investitionsrechnung» dynamische Amortisationsrechnung» Kapitalwertmethode» Endwertmethode» Annuitätenmethode » Methoden des internen Zinsfußes


Besondere Rechnungen für die Koordination von Investitionsprogrammen unter Berücksichtigung der FinanzierungBerücksichtigung von Resterlöswerten, Steuern und Unsicherheit durch Variationen (Erweiterungen) der investitionsrechnerischen ModelleUntermauerung von Investitionsentscheidungen durch den kombinierten Methodeneinsatz zur Abbildung unterschiedlicher Entscheidungskriterien in mehrdimensionalen EntscheidungsfeldernAuswahl, Einsatz und Kontrolle der problemadäquaten (kombinierten) Investitionsrechnung als Controllingaufgabe


Überblick über bedeutsame Methoden der Investitionsrechnung1

Methoden der Investitionsbeurteilung

Von sicheren Erwartungen ausgehende Investitionsrechenmethoden

Beurteilung derSachzielerreichung

Beurteilung derErfolgszielerreichung

Statistische Verfahren Dynamische Verfahren

Von unsicheren Erwartungen ausgehende Investitionsrechenmethoden

Portfolio-Methoden

Argumentenbilanzen

Stärken-Schwächen-Analysen

Nutzwertanalysen

Kostenvergleichsrechnung

Gewinnvergleichsrechnung

Rentabilitätsvergleichs-rechnung (ROI)

Nutzschwellenanalyse

Amortisationsrechnung

Kapitalwertmethode

Endwertmethode

Annuitätenmethode

Methode des internen Zinsfußes

Vollständige Finanzpläne

Entnahmemodelle

Entscheidungsregeln beiUngewißheit

Klassische Entscheidungs-prinzipien bei Risiko

Entscheidungsbaum-verfahren

Sensitivitätsanalyse

Risikoanalyse

1 Männel, Wolfgang: Investitionscontrolling, Lauf a.d.P. 1998, S. 38.


Argumentenbilanz für die Einführung einer neuen Technologie1

1. InnenwirkungenAkzeptanz der Anwendergeringe Kontrolle der EinsparungArbeitsplatzgestaltungAntwortzeitverhaltenSystem-Auswahl der Nicht-AnwenderDiskontierung der Einsparung durchverspätete Produktivität autonome Restarbeitsplätze finanzielles Risiko Einführungsrisiko Kapazitätsrisiko Neuheitsgrad Technologiefixierung

2. AußenwirkungenSoftware-Lieferverzögerung Hardware-Lieferverzögerung großer Anspruch an DV-Programme Programmierkapazität ZuliefererproblemeAkzeptanz des Marktes

3. Argumentengewinn der neuen Technologie

1. InnenwirkungenGleichteileverwendungStandardisierungQualitätssicherung im KonstruktionsbereichKonstruktionsfehlerreduzierungDurchlaufzeitreduzierungProduktivitätssteigerungSystematisierung des ProduktionsprogrammsBildung von FunktionskettenKontinuierliche FertigungInnovationsfreundlichkeitTechnologieanschluss halten

Erhöhung des AutomatisierungsgradesTransparenz in der FertigungUnabhängigkeit von MitarbeiterfachwissenUnfallschutzBehebung von EngpässenKnow-How-Gewinn

2. AußenwirkungenQualitätssteigerung Flexibilität (rasche Marktanpassung) verkürzte Produktanlaufzeiten schnelle Reaktion auf Kundenwünsche Imageeffekt

PassivaAktiva

1 Vgl. Wildemann, Horst: Investitionsplanung und Wirtschaftlichkeitsrechnung für flexible Fertigungssysteme (FFS), Stuttgart 1987, S. 162.


Qualitativer Vergleich von Eigenfertigung und Fremdbezug mit einem Punktwertverfahren1

1,201,006550,20Qualität

0,2Differenz Eigenfertigung zu Fremdbezug

12Rang

4,304,101,00Gesamtpunktwert

0,200,104210,05Sonstige

0,150,203410,05Personalverhalten

0,100,252520,05Personalanpassung

0,200,104220,05Liquidität

0,300,303320,10Elastizität

0,500,30Entscheidungs-spielraum

5320,10Kapazität

0,300,503520,10Unabhängigkeit

0,750,755530,15Versorgungssicherheit

0,600,604440,15Know-How

654321

Fremd-bezug

Eigen-ferti-gung

ausgezeichnet

sehr gut

gut

mittelm

äßig

schlecht

sehr schlecht

Fremd-bezug

Eigen-ferti-gung

Mindest-anfor-derung

Gewich-tungs-faktor

Kriterien

Gewichtete Punkt-werte der Ziel-

erreichungsgradePunktwerte-SkalenMit Punktwerten bewertete

Zielerreichungsgrade

1 Männel, Wolfgang: Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug, 2. Aufl., Lauf a.d.P. 1996, S. 70.


Kostenvergleichsrechnungen zur Auswahl von Investitionsalternativen1

(A) Methodische Grundlagen

Eine Investition ist vorteilhaft, wenn ihre durchschnittlichen Gesamtkosten geringer als die einer anderen zur Wahl stehenden Investitionsalternative sind.

Vorteilhaftigkeitskriterium

Berechnung der durchschnittlich pro Periode anfallenden relevanten Kosten alternativer Investitionen und anschließender Vergleich der periodischen durchschnittlichen Gesamtkosten.

Methode

1 In Anlehnung an Götze/Bloech Männel, Wolfgang: Investitionscontrolling, Lauf a.d.P. 1998, S. 53.


(B) Exemplarischer Vergleich periodenbezogener Durchschnittskosten

8.0008.000Geplante Produktionsmenge [Stück/Jahr]

9.0004.000Abschreibungen

44.80065.000∑ Der proportionalen Kosten

2.4003.000Sonstige proportionale Kosten

36.00040.000Materialkosten

6.40022.000Löhne

80 %100 %Geplante Produktionsauslastung [%]

6.0004.000Sonstige fixe Kosten

5.0005.000Gehälter

2.640960Zinskosten

Ermittlung der durchschnittlichen periodischen Kostenartenbeiträge [EUR/Jahr]

10.0008.000Kapazität [Stück/Jahr]

8 %8 %Kalkulationszinssatz [%]

1.2.Rangreihe der Alternativen

67.44078.960Durchschnittliche Kosten der Investitionsalternativen [EUR/Jahr]

22.64013.960∑ Der Fixkosten

0,300,375Sonstige variable Kosten [EUR/Stück]

4,505Material [EUR/Stück]

0,802,75Löhne [EUR/Stück]

6.0004.000Sonstige fixe Kosten [EUR/Jahr]

5.0005.000Gehälter [EUR/Jahr]

6.0000Resterlöswert [EUR]

66Nutzungsdauer [Jahre]

60.00024.000Anschaffungskosten [EUR]

Investitionsalternative BInvestitionsalternative AAusgangsdaten zur Bestimmung der periodischen Kostenartenbeiträge


Ermittlung der Amortisationsdauer mittels der mehrperiodischen Kumulationsmethode (= statische Amortisationsrechnung)

(A) Mathematische Definition der Amortisationsdauer

( ) 0t

1ttt IAE

a≥−∑

=

Amortisationsdauer

Einzahlungen zum Ende der Periode t

Auszahlungen zum Ende der Periode t

Investitionsauszahlung zum Ende der Periode 0



(B) Exemplarische Berechnung der Amortisationsdauer einer Investition [Beträge in €]

+80.000+50.000+15.000-25.000-70.000-110.000-150.000Investitionsüberschüsse

+230.000+200.000+165.000+125.000+80.000+40.000Kumulierte Periodenüber-schüsse

+30.000+35.000+40.000+45.000+40.000+40.000Periodenüberschüsse

-25.000-25.000-30.000-35.000-35.000-30.000Auszahlungen (At)

+55.000+60.000+70.000+80.000+75.000+70.000Einzahlungen (Et)

-150.000Investitionsauszahlung (I0)

6543210Periode (t)

(C) Ermittlung der Amortisationsdauer unter Berücksichtigung des Resterlöswertes [Beträge in €]

+5.000+10.000+20.000+30.000+60.000+100.000Resterlöswert (REt)

+85.000+60.000+35.000+5.000-10.000-10.000-150.000Investitionsüberschüsse

+230.000+200.000+165.000+125.000+80.000+40.000Kumulierte Periodenüber-schüsse


-25.000-25.000-30.000-35.000-35.000-30.000Auszahlungen (At)

+55.000+60.000+70.000+80.000+75.000+70.000Einzahlungen (Et)


6543210Periode (t)


Dynamische Investitionsrechnung

Grenzen statischer Investitionsrechnungenstatische Rechnungen als Rechnen mit periodischen Durchschnittswerten – seien es Daten der externen Erfolgsrechnung, der internen Erfolgsrechnung oder der Finanzplanung=> nur grobe Annäherung an Wirklichkeitmangelnde Berücksichtigung der Zahlungszeitpunkte hinsichtlich der Zeitpräferenz des Geldes (Zinseszins)=> für längerfristige Investitionsvorhaben nicht geeignet

Anforderungen an dynamische InvestitionsrechnungenZugrundelegung einer vollständigen Erfassung des Zahlungsstromes (Finanzplanung) für das gesamte Investitionsobjekt und dessen DauerBeachtung der finanztheoretischen Grundlagen

Bedeutsame Konventionen für dynamische InvestitionsrechnungenBerücksichtigung der Investitionsauszahlung zum Anfang der ersten PeriodeBerücksichtigung aller Zahlungen einer Periode zum PeriodenendeGleichsetzung von konstantem Soll- und Habenzins


Finanztheoretische Grundlage (erste Einführung)Ermittlung von Endwerten

- Wert einer Einlage in n Jahren:

... Grundstudium !? ...

- Aufzinsung zur Bestimmung des Endwertes (CT) einer Zahlungsreihe bei 8 % Zins (Zahlenbsp. Franz o. J.):

T0 t1 t2 t3 t4 t5-150.00 30.000 30.000 40.000 40.000 55.000

CT = - 150.000 * 1,085 + 30.000 * 1,084 + 30.000 * 1,083 + 40.000* 1,082 + 40.000 * 1,08 + 55.000

CT = - 150.000 * 1,469 + 30.000 * 1,36 + 30.000 * 1,26 + 40.000* 1,166 + 40.000 * 1,08 + 55.000

CT = - 220.399 + 40.815 + 37.790 + 46.640 + 43.200 + 55.000CT = 3.062


Ermittlung von Barwerten (Kapitalwerten)- heutiger Wert einer in n Jahren verfügbaren Einlage

... Grundstudium !? ...

- Abzinsung zur Bestimmung des Kapitalwertes (C0) einer Zahlungsreihe (Zahlenbsp. Franz o. J.)

t0 t1 t2 t3 t4 t5-150.00 30.000 30.000 40.000 40.000 55.000

C0 = - 150.000 + 30.000 * 1,08-1 + 30.000 * 1,08-2 + 40.000* 1,08-3 + 40.000 * 1,08-4 + 55.000 * 1,08-5

C0 = - 150.000 + 30.000 * 0,926 + 30.000 * 0,857 + 40.000* 0,794 + 40.000 * 0,735 + 55.000 * 0,681

C0 = - 150.000 + 27.780 + 25.710 + 31.760 + 29.400 + 37.434C0 = 2.084


- Umwandlung des Kapitalwertes in den Endwert durch Aufzinsen:C0 = CT * (1+i)n => 2.084 1,085 = 2.084 * 1,469 = 3.062

- Umwandlung des Endwertes in den Kapitalwert durch Abzinsen:CT = C0* (1+i)-n => 3.062 1,08-5 = 3.062 * 0,681 = 2.084


Auf die Kapitalwertmethode abstellende dynamische Amortisationsrechnung1

(A) Mathematische Definition der Amortisationsdauer auf Basis der Kapitalwertmethode

( ) ( ) ( ) 0t

1t

tt

ttt Ii1REi1AE

a≥+×++×−∑

=

−−

Kalkulationszinssatz

Amortisationsdauer



Resterlöswert zum Ende der Periode t

Investitionsauszahlungzum Ende der Periode 0



(B) Exemplarische Berechnung der Amortisationsdauer [Beträge in €]

+2.823+6.209+13.660+22.539+49.584+90.910Barwert des Resterlöswertes

+16.935+21.732+27.320+33.809+33.056+36.364Barwerte der Periodenüber-schüsse

0,56450,62090,68300,75130,82640,90911,0Abzinsungsfaktor (i = 10 %)

+5.000+10.000+20.000+30.000+60.000+100.000Resterlöswert (Ret)

+22.039+8.490-5.791-24.232-30.996-22.726-150.000Kapitalwert (C0)

+169.216+152.281+130.549+103.229+69.420+36.364Kumulierte Barwerte der Periodenüberschüsse


-25.000-25.000-30.000-35.000-35.000-30.000Auszahlungen (At)

+55.000+60.000+70.000+80.000+75.000+70.000Einzahlungen (Et)


6543210Periode (t)


Grundmodell der Kapitalwertmethode1

(A) Mathematische Definition des Kapitalwertes einer Investition

( ) ( )∑=

−+×−+−=T

1t

ttt00 i1AEIC


Kalkulationszinssatz

Kapitalwert der Investition

Ende der letzten Teilperiode des Investitionszeitraumes


Investitionsauszahlungzum Ende der Periode 0

Eine Investition ist bei dem für den Kapitaleinsatz vorgegebenen Kalkulationszins dann vorteilhaft, wenn ihr Kapitalwert positiv ist (C0 > 0), wenn also die Summe der Barwerte aller Periodenüberschüsse größer ist als die einmalige Investitionsauszahlung zum Ende der Periode 0.




(B) Exemplarische Berechnung des Kapitalwertes einer Investition [Beträge in €]

+14.337Co = -100.000 + 114.337 =Kapitalwert der Investition

+114.337+28.004+30.053+28.099+28.182Barwerte der Periodenüberschüsse

0,68300,75130,82640,90911,0000Abzinsungsfaktor (i = 0,10)

10,0 %Kalkulationszins (i)

+146.000+41.000+40.000+34.000+31.000Periodenüberschüsse (Et – At)

-100.000-100.000Investitionsauszahlung (I0)

Gesamt43210Periode (t)


Methode des internen Zinsfußes1

(A) Mathematische Definition des internen Zinsfußes

( ) ( ) ( ) 0r1REr1AEICT

1t

TT

ttt00 =+×++×−+−= ∑

=

−−

Einzahlungen am Ende der Periode t

Auszahlungen am Ende der Periode t

Investitionsauszahlung am Ende der Periode 0

Resterlöswert am Ende der Periode T

interner Zinsfuß

Kapitalwert der Investition

Nach der Methode des internen Zinsfußes gilt eine Investition dann als vorteilhaft, wenn ihr interner Zinsfuß größer als der Kalkulationszinsfuß ist (r > i).




(B) Exemplarische Berechnung des internen Zinsfußes mittels Extrapolation[Beträge in €]

Interner Zinsfuß (r):

+4.085Co = -100.000 + 104.085 =Kapitalwert


+104.085+11.384+12.710+21.353+31.887+26.785Barwerte der Periodenüber-schüsse (i = 0,12)

+108.946+12.418+13.660+22.539+33.056+27.273Barwerte der Periodenüber-schüsse (i = 0,10)

0,62090,68300,75130,82640,90911,0Abzinsungsfaktor (i = 0,10)

0,56740,63550,71180,79720,89291,0Abzinsungsfaktor (i = 0,12)

Der interne Zinsfuß beträgt 13,7 % (im Gegensatz zum tatsächlichen internen Zinsfuß von 13,8 %)

+8.946Co = -100.000 + 108.946 =Kapitalwert

-100.000-100.000Investitionsauszahlung

Gesamt543210Periode (t)

137,0946.878,085.4

10,012,0946.810,0r =−

−×−=


Investitionsprogramm-Optimierung nach dem Dean-Modell1

(A) Tabellarische Berechnung [Beträge in €]

20.00015,020.000D

205.000420,0100.000C

80.00026,660.000B

105.00038,025.000A

kumuliertes KapitalangebotPrioritätVerzinsung

[in %]Finanzierungs-

volumenFinanzierungs-quellen

180.000312,0-30.000IV

50.000116,0-50.000III

240.000410,0-60.000II

150.000213,0-100.000I

kumulierter KapitalbedarfPrioritätVerzinsung

[in %]

Anschaffungsaus-zahlung der Investition

Investitions-alternativen



(B) Graphische Lösung

5

10

15

20

Verzinsung[in %]

50 100 150 200 250 T€

optimales Investitions-und Finanzierungsvolumen

A

B

C

D

I

II

III

IV

Kapitalangebotskurve

Kapitalnachfragekurve


Bedeutsame Fragestellungen zum Einsatz von Investitionsrechnungen als Controllinginstrumente (nach Horváth 1998, S. 505):

Standardisierung der Investitionsrechnungen und ihrer PrämissenAbgrenzung des zu planenden bzw. zu analysierenden SystemsKlärung der Zurechenbarkeit von Einflussfaktorenzulässige Vereinfachung der RechnungenBerücksichtigung qualitativer ZielkriterienVerknüpfung mit der UnternehmungsplanungDurchführung von Soll-Ist-Vergleichen und Abweichungsanalysen

Pampel: Instrumente des Controllings 1112.5 Wertorientierte Kalküle

Anlässe für die UnternehmensbewertungEntscheidungsabhängige Bewertungsanlässe (dominierend):

- Unternehmenskäufe und -verkäufe- Gesellschaftereintritte und -austritte- Abfindungen und Enteignungen- weitere Anlässe: Substanzbesteuerung, handelsrechtliche

Informationsanforderungen, Ermittlung des ökonomischen Gewinns, wertorientierte strategische Planung

Methodische Grundsachverhaltekostenorientierte versus nutzenorientierte Bewertungobjektive versus subjektive Unternehmensbewertungsubstanzorientierte versus ertragswertorientierte Verfahren


( ) ( )( )

miti1i

Ri1Ri1REW nmnm

1mt

tt

m

1t

tt +

+

+=

−

=

−

+×++×++×= ∑∑

Vorschlag des Instituts der Wirtschaftsprüfer (bis 2000):

EW = Ertragswert;Rt = Periodenerfolg der ersten, bzw. zweiten Phase;R = nachhaltiger Erfolg der dritten Phase; m = Dauer der ersten Phase (ca. 3 Jahre), n = Dauer der zweiten Phase (ca. 5 Jahre und i = Kalkulationszinssatz


Gründe für den Übergang zu wertorientierten Steuerungsgrößensteigende Relevanz von Eigentümerrenditen für die Unternehmensführung

- stärkere Inanspruchnahme von Kapitalmärkten- Übernahmegefahr im Falle unterbewerteter Aktiva- Erfolge wertorientiert geführter Unternehmungen- Shareholder value als zunehmend bedeutsamer Performance Measure

Überwindung der Grenzen des traditionellen Rechnungswesen als Erfolgsmaßstab- Verzerrungen durch bilanzpolitische Maßnahmen- mangelnde Berücksichtigung von Risiko, Investitionserfordernissen,

Dividendenpolitik und Zeitwert des Geldes


Aufgaben und Alternativen des wertorientierten InstrumentariumsBestimmung des Wertbeitrags einzelner (strategischer) Entscheidungen ex anteBestimmung von periodischen Maßgrößen zur laufenden Beurteilung der Performancealternative finanztheoretisch fundierte wertorientierte Instrumente:

- Economic Value Added (EVA®),- Cash Flow Return-on-Investment (CFROI) und- Discounted Cash Flow (DCF)


)NOA(KapitalesInvestiert)NOPAT(ZinsennachErgebnisoperatives

EVA®-Methode als Bestimmung des aus dem Jahresabschlusses ermitteltenResidualeinkommens (Übergewinn):Bestimmung von EVA:EVAt = (Stewart’s Rt - kGK,t) x Investiertes Kapitalmit:Stewart´s Rt =

kGKt= Kapitalkosten für das Gesamtkapital in t

Rechenbeispiel: EVAt

[ ][ ] [ ] [ ]

( )

€000.500

€000.000.20%10%5,12

€inNOA000.000.20%ink10€inNOA000.000.20€inNOPAT000.500.2

tGK

=

×−=

×−=


EVA wird gegebenenfalls diskontiertEVA kann auch auf Basisjahr standardisiert werden:

Basisjahrttt KapitalesInvestiert

KapitalesInvestiertEVAEVAerdardisierttanS ×=


Bestimmung des operativen Ergebnisses nach Steuern vor Zinsen (NOPAT = Net Operating Profit after Taxes):

Betriebsergebnis vor Steuern und Zinsen+ Erhöhung der Wertberichtigungen auf Forderungen+ Erhöhung der Differenz zwischen Ansatz der Vorräte mit der Lifo-Methode

gegenüber der Fifo-Methode + Abschreibungen von derivativen Geschäftswerten + Erhöhung des Barwertes kapitalisierter F&E-

Aufwendungen + sonstige betriebliche Erträge + Erhöhung der sonstigen Rückstellungen+ „marktwertbildende“ Vorlaufkosten- finanzwirksame Steuern = operatives Ergebnis nach Steuern und vor Zinsen

(NOPAT)


Bestimmung des investierten Kapitals(NOA = Net Operating Assets):

Buchwert des Anlagevermögens+ Buchwert des Umlaufvermögens - nicht verzinsliche, kurzfristige Verbindlichkeit- marktgängige Wertpapiere- Anlagen im Bau+ (passivische) Wertberichtigungen auf Forderungen + Differenz zwischen Bewertung der Vorräte mit der Lifo-

Methode gegenüber der Fifo-Methode+ kumulierte Abschreibungen von derivativen

Geschäftswerten+ kapitalisierte Miet- und Leasingaufwendungen + kapitalisierte F&E-Aufwendungen (Abschreibung über 5

Jahre) + kapitalisierte „marktwertbildende“ Vorlaufkosten+ kumulierte außerordentliche Verluste nach Steuern+ Erhöhung der sonstigen Rückstellungen = Investiertes Kapital (NOA)


CFROI-Methode als am Jahresabschluss orientierte Kontrollrechnung in Form des internen Zinsfußes:

Vergleich der Summe aller abgezinsten Cash Flows + Wert nicht abschreibbarer Aktiva mit Bruttoinvestitionsbasis

Bruttoinvestitionsbasis = Anlagevermögen./. kumulierter Abschreibung+ stille Reserven + Umlaufvermögen./. nichtzinstragendes Kapital


Darstellung der prinzipiellen Vorgehensweiseder CFROI-Methodik

Barwert als Summe der diskontierten Cash Flowsund nicht ab-schreibbarerAktiva

Brutto-investitions-basis

mit Zins bei dem Brutto-investitions-basisgleich Barwert

diskontiert

diskontiert

nicht abschreibbare Aktiva

!=

Brutto-Cash-FlowPeriode 1

Brutto-Cash-FlowPeriode 2

Brutto-Cash-FlowPeriode n


Ermittlung der Bruttoinvestitionsbasis im detaillierten Schema:Monetäres Umlaufvermögen (ohne Vorräte)

+ aktive Rechnungsabgrenzungsposten

+ Finanzanlagevermögen

- nichtverzinsliche Verbindlichkeiten

+ Vorräte

+ Grundstücke → ∑ nichtabnutzbare Aktiva

+ Anschaffungswert des abschreibbarenSachanlagevermögens

+ kumulierte Abschreibungen auf dasabschreibbare Sachanlagevermögen

+ Inflationsanpassung → ∑ abnutzbare Aktiva

+ kapitalisierte Mietaufwendungen

+ evt. selbsterschaffenes oder erworbenesimmaterielles Anlagevermögen → ∑ Korrekturen wg. Vergleichs

= Bruttoinvestitionsbasis


Ermittlung der Nutzungsdauer

Ermittlung des Brutto-Cashflows:Ergebnis nach Steuern gemäß (DVFA/SG)

+ planmäßige Abschreibungen+ Zinsaufwand+ Miet- und Leasingaufwendungen+ evt. Anpassung von Fifo und Lifo+ evt. Inflationsgewinn/-verlust auf Nettoliquidität= Brutto-Cashflow

ngAbschreibulinearejährlichegskostenAnschaffuneHistorischuerNutzungsdattlicheDurchschni =


Beurteilung der vorgestellten AnsätzeAnwendbarkeit beider Ansätze mit Daten des externen Rechnungswesensrelative einfache Implementierbarkeit beider AnsätzeGrenzen von EVA

- perioden- und vor allem jahresergebnisbezogene Datenbasis- gesamtkapitalbezogene Betrachtung- Bestimmung der Kapitalkosten- Bevorzugung bereits abgeschriebener Investitionsfelder

Grenzen von CFROI- problematische Ermittlung/Abgrenzung des Brutto-investitionswertes- problematische Ermittlung der durchschnittlichen Nutzungsdauer- Rechnen mit konstanten Cashflows


Shareholder-Value-Ansatz auf der Basis der Discounted Cash Flow-MethodeDCF-Methode als spezifische auf das Eigenkapital konzentrierte und kapitalmarktbezogen objektivierte Kapitalwertmethode auf der Basis zukünftiger ZahlungsströmeSV = Marktwert der Geschäftstätigkeit + Marktwertbörsenfähiger

Wertpapiere ./. Marktwert des Fremdkapitals

fCFt = freier Cash flow in Periode t,k = Kapitalkosten nach Kapitalstruktur gerichtete Kapitalkosten

(WACC) unter Bestimmung der Eigenkapitalkosten in der Regel nach Capital Asset Pricing Model (CAPM) undT = Planungszeitraum

Markt-wertder Ge- =schäfts-tätigkeit

( )( ) ( )

mitk11stwertRe

k11fCF Tt

T

0tt

+×+

+×∑

=


Identifizierung von fünf zentralen WertgeneratorenUmsatzwachstumsrateBetriebsgewinnmargeErtragssteuerrateInvestitionen ins Nettoumlauf-/Anlagevermögen undKapitalkosten

Nutzen der WertgeneratorenUnterstützung der Abschätzung zukünftiger Cashflows

- Cashflow des Jahres t ==[(Umsatz des Vorjahres) * (1 + Wachstumsrate des Umsatzes) * (betriebliche

Gewinnmarge) * (1 – Cash-Gewinnsteuersatz)]./.[(Umsatz des Vorjahres) * (Wachstumsrate des Umsatzes) * (Zusatzinvestitionsrate

ins Anlage- und Umlaufvermögen)]- Cashflow des Jahres 1 im Beispiel (siehe S. 219): [(100) * (1 + 0,16) * (0,13) * (1 –

0,5)] ./. [(100) * (0,16) * (0,21 + 0,15)]Beurteilung realwirtschaftlicher und finanzwirtschaftlicher Wertsteigerungsstrategien (siehe S. 220-222)


Exemplarische Berechnung des Shareholder Value1

(A) Ausgangsdaten

Anzahl von Prognoseperioden

Umsatz (letzte Vergangenheitsperiode)

Wachstumsrate des Umsatzes

Betriebliche Gewinnmarge

Zusatzinvestitionsraste ins Anlagevermögen

Zusatzinvestitionsrate ins Umlaufvermögen

Cash-Gewinnsteuersatz

Cash-Gewinnsteuersatz des Residualwertes

Kapitalkostensatz

Marktwert börsenfähiger Wertpapiere

Wert des Fremdkapitals und sonstiges Verbindlichkeiten

5 Jahre

100 Mio. €

16 %

13 %

21 %

15 %

50 %

50 %

20 %

3 Mio. €

10 Mio. €

1 Vgl. Rappaport, Alfred: Shareholder Value: Wertsteigerung als Maßstab für die Unternehmensführung, übers. v. Wolfgang Klien, Stuttart 1995, S. 68ff. Beträge im Original in Mio. $, entnommen aus Männel, Wolfgang: Investitionscontrolling, Lauf a.d.P. 1998, S. 122.


(B) Ermittlung des Shareholder Value [Beträge in €]

1 Der Gegenwartswert des Residualwertes ergibt sich durch Division des Cash Flows vor Neuinvestitionen durch den Kapitalkostensatz. Dieser Wert muss anschließend auf den Gegenwartszeitpunkt abdiskontiert werden.

27,371= Shareholder Value

10,000./. Fremdkapitaleinsatz

37,371= Unternehmenswert

3,000+ Börsenfähige Wertpapiere

= 1,871

0,34934,37127,4336,9381,2953,2235

0,36134,02228,3795,6431,3402,7784

0,37433,66029,3574,3031,3862,3953

0,38733,28730,3692,9171,4342,0652

0,40032,90031,4171,4831,4831,7801

Wert-steigerung

Kumulierter Gegenwartswert+ Residualwert

Gegenwartswert des

Residualwertes1

Kumulierter Gegenwarts-

wert

Gegenwarts-wertCash FlowPeriode

(t)


Identifizierung der Werttreiber im Shareholder Value-Netzwerk1

Zielsetzung des Unternehmens

Bewertungs-komponenten

Wertreiber

Führungs-entscheidungen Operating Investition Finanzierung

geschaffener Shareholder

Value

Eigentümerrendite

• Dividenden

• Kursgewinne

betrieblicher Cash-Flow Diskontsatz Fremdkapital

• Dauer der Wertsteigerung

• Umsatzwachstum

• betriebliche Gewinnmarge

• Gewinnsteuersatz

• Investitionen ins Umlaufvermögen

• Investitionen ins Anlagevermögen

• Kapitalkosten

1 Rappaport, Alfred: Shareholder Value. Wertsteigerungen als Maßstab für die Unternehmensführung, übers. v. Wolfgang Klien, Stuttgart 1994, S. 79.


Wettbewerbsanalyse und Strategiebewertung1

Branchenattraktivität

• Verhandlungsmacht des Lieferanten• Verhandlungsmacht der Abnehmer• Bedrohung durch neue Konkurrenten• Bedrohung durch Substitutionsprodukte• Rivalität unter den bestehenden Konkurrenten

Identifikation von WettbewerbsvorteilenWertkettenanalyse

• Kostenführerschaft• Differenzierung

Bewertung von GeschäftsstrategienWertsteigernde Performance

Werttreiber

• Operating-Werttreiber• Investment-Werttreiber• Finanzierungs-Werttreiber

Wettbewerbsposition innerhalb einer Brache

• Branchensegmentierung• Merkmale des Segments• Position innerhalb des Segments

1 Rappaport, Alfred: Shareholder Value. Wertsteigerungen als Maßstab für die Unternehmensführung, übers. v. Wolfgang Klien, Stuttgart 1995, S. 91.


Verbindung zwischen Wertkette, betrieblichem Cash Flow und Shareholder Value1

Installation- Schulung- Wartung- Rücknahme

- Außendienst- Werbung- Verkaufsun-terstützung

- Administration

- Material-transport

- Lagerhaltung- Warenausgang- Administration

- Bearbeitung- Montage- Testen- Verpacken

- Material-transport

- Lagerhaltung- Wareneingang- Administration

KundendienstMarketing &Vertrieb

Ausgangs-logistikOperationsEingangs-

logistik

Beschaffung

Technologieentwicklung

Personalwesen

Unternehmensinfrastruktur

./. Zunahme desAnlagevermögens

BetrieblicherCash Flow

./. Zunahme des Netto-Umlauf-vermögens

= Betriebsgewinn./. Gewinnsteuern= Betriebsgewinn

nach Steuern+ Abschreibungen

und andere nicht-zahlungswirksame Aufwendungen

./. Betriebskosten

Umsätze

Ermittlung desbetrieblichen

Cash Flow

GesamtunternehmenswertDiskontierungssatz

Shareholder Value1 Vgl. Rappaport, Alfred: 1995, S. 88f., in Männel, 1998, S. 123.

- Serviceein-richtungen

- Transportflotte- Servicegeräte

- Vertriebsein-richtungen

- Autos desAußendienstes

- Computer undandere unter-stützende Aus-Stattung

- Lager- Transportflotte- Ausstattung

- Produktions-anlagen

- Ausstattung

- Lager- Transportflotte- Ausstattung

- Ersatzteilelager- Kreditoren ausServiceerlösen

Kreditoren- Fertigfabrikate-lager

- Halbfertig-fabrikatelager

- Kreditoren

- Rohmaterial-lager

- Debitoren

./. Fremdkapitaleinsatz


Verbreitung der AnsätzeAnwendung für wichtige Unternehmensentscheidung in Deutschland bei 91 % der größeren Industrieunternehmungen, davon 71 % DCF-Methode (Coopers & Lybrand1996)mutmaßliche Hinderungsgründe für weitergehende Anwendung, insbesondere in der mittelständischen Unternehmenspraxis

- fehlende zukunftsbezogene Finanzplanung als Implementierungshürde- geringere (wahrgenommene) Bedeutung von kapitalmarktorientierten Maßstäben

als Motivationsfaktor- geringerer Informationsstand über relevante Werttreiber


Pragmatische Ermittlung des freien Cashflowsnur gesamtunternehmensbezogene Ableitung des Cash-flows aus externer Rechnungslegung nach direkter und in-direkter Methodehäufig mangelnde Verfügbarkeit hinreichend detaillierter Finanzplänenäherungsweise Ableitung des freien Cashflows aus dem internen Betriebsergebnis:

Betriebsergebnis+ im Betriebsergebnis angesetzte Abschreibungen+ im Betriebsergebnis angesetzte Kapitalkosten+ (ggf.) im Betriebsergebnis enthaltene sonstige

kalkulatorische Kosten+ Erhöhung (./. Auflösung) von langfristigen Rückstellungen= Brutto-Cashflow - Investitionen in das Anlagevermögen

(./. Desinvestitionen)- Erhöhung (./. Senkung) des Working capital- Steuerzahlungen= Freier Cashflow


Kapitalmarktorientierte Bestimmung der KapitalkostenBerücksichtigung der Kapitalstruktur im Mischzinsfuß

( )GKFKrs1

GKEKrr FKEK ××−+×=

r = WACC (Mischzinsfuß)s = Grenzsteuersatz des zu bewertenden UnternehmensrEK = Renditeforderungen Eigenkapitalgeber (Eigenkapitalkosten)rFK = Renditeforderungen Fremdkapitalgeber (Fremdkapitalkosten)EK = Marktwert des EigenkapitalsFK = Marktwert des FremdkapitalsGK = Marktwert des investierten Gesamtkapitals (EK+FK)


Fortsetzung

- Kapitalmarktobjektivierung der Eigenkapitalkosten

[ ]( ) β×−+= fmfEK rrErr

rf = risikofreier ZinsatzE[rm] = Erwartungswert der Rendite des Marktportfolios (Marktrendite)E[rm] - rf = Marktpreis für die Risikoübernahmeß = Beta-Faktor (Kursschwankungskoeffizient)


pragmatische Verfahren zur Restwertbestimmung (Residualwert)- häufig größter Teil des Unternehmenswertes (kompensiert vielfach in reiferen

Geschäftsfeldern negative Cashflows)- Bestimmung des Residualwertes der Geschäftstätigkeit nach Ablauf des

Prognosehorizonts nach dem Konzept der ewigen Rente unter Verwendung des Free Cash Flows der letzten Periode des Prognosehorizonts

- Bewertung des Residualwertes der Geschäftstätigkeit der Unternehmung (oder deren Teile) nach der Optionspreistheorie

tensatzKapitalkosCashflowewigersidualwertRe =

DM000.000.101,0

DM000.000.1=

(unter der Annahme, dass wettbewerbsbedingt nur noch die Kapitalkosten im Geschäftsfeld verdient werden)

Beispiel

Pampel: Instrumente des Controllings 1362.6 Kostenmanagement

Ziele und Aufgaben des KostenmanagementsDefinition:Kostenmanagement als eine am Leistungszusammenhang von Produkten, Prozessen und Ressourcen ansetzende systematische Beeinflussung von Kostenniveau, Kostenstruktur, Kostenverhalten und Kostentransparenz strukturelle Veränderung der Produktions- und Kostenfunktion anstelle deren bloßen Verfolgung (Controlling)zielorientierte frühzeitige und nachhaltige KostenbeeinflussungVerstärkung des Kostenbewusstseins in der UnternehmungInnovations-, Kooperations-, Qualitäts- und Logistikkosten sowie übergreifend Komplexitätskosten als besondere Einsatzfelder

Ressourcen, Prozesse und Produkte sowie deren Leistungszusammenhang als AnsatzpunkteStrategische Kostenanalysen für das Produktkostenmanagement (siehe 2.6.1)Prozessbezogenes Kostenmanagement (siehe 2.6.2 sowie Prozesskostenrechnung in 3.4.2)Ressourcenbezogenes Kostenmanagement siehe Vorlesung Ressourcenorientiertes Controlling im WS 2002/2003

Pampel: Instrumente des Controllings 1372.6 Kostenmanagement

Effektiver und effizienter Einsatz spezifischer Instrumente für das Kostenmanagement als Controllingaufgabe

Zielkostenrechnung (Target Costing)LebenszykluskostenrechnungProzesskostenrechnungBenchmark CostingKaizen CostingLeistungsrechnungFixkostenobligorechnung

Pampel: Instrumente des Controllings 1382.6.1 Produktbezogenes Kostenmanagement

Methodeneinsatz im Produktentstehungsprozess bei DaimlerChrysler1

AuslaufMarkt-

einführungSerien-beginn

Design-Entscheid

Lasten-heft

Rahmen-heft

Fahrzeug-steckbrief

Anlaufphase

Vermarktungs-phase

Technologie-phase

Strategie-phase

Fahrzeug-phase

1 Steiner Michael: Controllingmethoden zur kostenoptimalen Produktentwicklung in: moderne industrie - Plaut (Hrsg.): Controlling in der Automobil- und Zuliefererindustrie, Unterlage zur Fachtagung in Frankfurt am 13./14.4.1999.

Z ie le K o s t e n -

le i t p la n k e K o s t e n -

z ie l Z ie l -

A d r e s s ie r u n gR e n d i t e k o n f o r m e Z ie l f o r t s c h r e ib u n g K V P -

S e r ie n z ie le

K a lk u la t io n s a u s s a g e n K o s t e n -

t r e n d K o s t e n -

s c h ä t z u n g P r o j e k t -

k a lk u la t io n V o r -

k a lk u la t io n N a c h -

k a lk u la t io n

M a ß n a h m e n Z ie le r r e ic h u n g ( b e is p ie lh a f t ) A l t e r n a t iv e P r o z e ß p la n u n g e n B e n c h m a r k in g W e r t t e c h n is c h e K a u f p r e is - R u n d e T is c h e

( G r ü n e W ie s e ) B e z u g s a r t - U n t e r s u c h u n g e n a n a ly s e n A l t e r n a t iv e P r o d u k t k o n z e p t e v e r g le ic h e M a t e r ia l - O f f e n s iv e n K a iz e n


Target Costing als umfassendes Konzept für ein produktbezogenes Zielkosten-management

Vision: marktorientierte Kostenpolitik statt kostenbezogener PreispolitikStrategie: Zusammenführung funktionaler und qualitativer Kundenerwar-tungen in Verbindung mit der Zahlungsbereitschaft in der Produktkosten-festlegung durch die EntwicklungZiel: ergebnisoptimale Produktgestaltung und Beschleunigung des Innovationsprozesses durch Vermeidung von Feedbackschleifen

Aufgaben des ZielkostenmanagementsAusschöpfung der Gestaltungspotentiale in früher Entwicklungsphase(Phase der Kostenfestlegung)Bestimmung und Berücksichtigung von Kundenwünschen bezüglich Funktio-nalität und Qualität sowie der Zahlungsbereitschaft (Orientierung am vertret-baren Preisniveau)Strukturierung der Produkte und Bestimmung der Kosten entsprechend der Gestaltungsmöglichkeiten


Methodik des ZielkostenmanagementsKonfrontation der unter Berücksichtigung einer marktorientierten Erlös- und Gewinnplanung bestimmten zulässigen Kosten mit den durch Anwendung der bestehenden Technologien erreichbaren Kosten zur Ableitung von differenzierten und dynamisierten Kostenzielenalternative Ansätze der Zielkostenbestimmung für Produkte: Market into company, out of company, into and out of company, out of competitor und out of standard costssystematische Vorgehensweise bei der ZielkostenspaltungDynamisierung der Kostenvorgabe mit Hilfe von Lern- und Erfahrungs-kurvenkonzeptenVerbindung zur entwicklungs- und kalkulationsbegleitenden Kalkulationhohe Relevanz von Prozesskosteninformationen für den Target Costing-Prozess


Grundkonzept markt- und rentabilitätsorientierter Zielkostenrechnung1

1 Männel, Wolfgang: Kostenrechnung als Führungs-instrument, 3. Aufl., Lauf a.d.P. 1993, S. 121.

Marktorientierte Gewinnplanung

unter Berück-sichtigung der

Marktbedingung-en zunächst angestrebtes Preisniveau

anteilig geplante Rentabilität als

durchschnittlicheUmsatzrentabili-tät im Produkt-lebenszyklus

400 EUR/ME ./. (10 %) 40 EUR/ME

vom Markt erlaubte Kosten als Differenz aus erzielbarem Marktpreis und

angestrebtem Gewinn oder Deckungsbeitragsvolumen

(allowable costs)

Zulässige Kosten 360 EUR/ME

bestehende Technologien

zur Zeit erreichbare Standardkosten unter Anwendung gegebener Produkt-

und Prozesstechnologien (drifting costs)

erreichbare Kosten 420 EUR/ME

Kostenintervall zur Zielkostenfestlegung

Managemententscheidung

anfängliche Zielkosten 370 EUR/MEKostenvorgabe für das Gesamtprodukt unter

Berücksichtigung von Wettbe-werbsintensität, verfolgter Wettbewerbs-strategie, zukünftigen Technologien undmotivationalen Aspekten (target costs)

ZielkostenspaltungHerunterbrechen der Zielkosten auf Produktfunktionen und Produktkom-ponenten zur Operationalisierung der Zielkostenvorgabe und Einleitung von Maßnahmen zur Zielkostenerreichung

Dynamische Zielkostenvorgabe

kontinuierliche Anpassung der Zielkosten-vorgabe zur Realisierung der aufgrund

statischer und dynamischer Skaleneffekte möglichen Kostensenkungspotentiale


Integration der Kostenanalyse in die frühe Produktentwicklung als ZielSimultane Optimierung von „Produktkosten, Produktgestalt und Funktionalität, Produktnutzen, Produktpreis und Produkterfolg“ (Männel)Unterstützung des „kostengünstigen Konstruierens“ (Ehrlenspiel) durch Entscheidungsunterstützung und Verhaltensbeeinflussung mit geeigneten KosteninformationenBeschleunigung von Innovationsprozessen

Aufgaben der Konstruktionsbegleitenden KalkulationKalkulation bevor sichere Kalkulationsunterlagen (Stücklisten, Arbeitspläne und ggf. Kostensätze) vorliegenNutzung noch unbestimmter und nicht kalkulationsspezifisch beschaffener Informationen (kostenrelevante Anhaltspunkte)Erhöhung der Kalkulationsgenauigkeit mit zunehmenden Entwicklungs-fortschrittAdressatengerechte Präsentation von Kosteninformationen im Entwicklungsbereich


Anteile unterschiedlicher Funktionalbereiche anKostenfestlegung und Kostenanfall1

18 %3 %Verwaltung und Vertrieb

40 %7 %Einkauf und Materialwirtschaft

36 %20 %Arbeitsvorbereitung und Fertigung

6 %70 %Entwicklung und Konstruktion

KostenanfallKostenfestlegungFunktionalbereiche

1 Vgl. VDI (Hrsg.): VDI-Richtlinie 2235, Wirtschaftliche Entscheidungen beim Konstruieren, Düsseldorf 1985, S. 3.


Methodik der konstruktionsbegleitenden KalkulationSchätzkalkulationen (fachmännisches Erfahrungswissen)Kalkulation mit Kostenfunktionen (deduktiv mittels Kostenwachstumsgesetzen oder Bemessungsgleichungen) sowie empirisch mittels neuronaler NetzeModulare ÄhnlichkeitskalkulationenRelativkosten-Kataloge


Datenbasis und Methodik frühzeitiger Produktkostenkalkulationen1

fachmännisches Erfahrungswissen(z.B. Baukosten je m³ umbauter Raum)

deduktiv oder empirisch ermittelte funktionale Kostenabhängigkeiten (z.B. Kostenfunktionen für Materialkosten in Abhängigkeit von der

Materialdichte)

ordinale Abstufungen für konstruktive und fertigungswirtschaftliche Alternativen in Relativkostenkatalogen

Stücklisten- undArbeitsplaninformationen

empirisch bestätigte Kostenentwicklungen zur Berücksichtigung nicht primär durch technische Produktmerkmale gegebener Kosteneinflussgrößen (z.B. Kostenentwicklung gemäß

Erfahrungskurve)

Istmengen und Istzeiten der Betriebsdatenerfassung und Vertriebsdatenerfassung

Datenbasis zur Produktkostenkalkulation

grobe Überschlagsrechnung ohne Differenzierung der Kosteneinflussgrößen und Kostenstrukturen

Schätzkalkulation

planmäßig-analytische Kostenkalkulation für Baugruppen und Bauteile unter Berücksichtigung mehrerer Kosteneinflussgrößen und unter

differenziertem KostenartenausweisKalkulation mit Kostenfunktionen

auf einzelnen Baugruppen und Bauteile abstellendemodulare Ähnlichkeitskalkulation

(Variantenkalkulation)

Baukastenkalkulation,Vorkalkulation als Plankalkulation

(Standardkalkulation)

nach einzelnen Lebenszyklusphasendifferenzierende

dynamisierte Vorkalkulation

produktions- und absatzbegleitendeNachkalkulation

entwicklungs-, konstruktions-, produktions-und absatzbegleitende Kostenkalkulation

1 Männel, Wolfgang: Kostenrechnung als Führungsinstrument, 3. Aufl., Lauf a.d.P. 1993, S. 170.


Abbildung der Amortisation von Vorleistungskosten als Aufgabe von Lebenszykluskostenrechnungen

Problematik vollkostenrechnerische Schlüsselungen von Vorleistungskosten auf die Lebenszyklus- oder PeriodenmengeInterpretation von Vorleistungskosten heutiger Perioden als Deckungslasten für heute vermarktete ProdukteLebenszykluskalkulationen als entscheidungsunterstützende Amortisationsrechnung im Sinne einer projektbezogenen Kosten-, Erlös- und ErgebnisrechnungAntizipationen von Nachleistungskosten (insbesondere Entsorgungskosten) in lebenszyklusorientierten Rechnungen


K os ten , E rlös e , E rge bn is

V o rlau f-p h a se 1 . Ja h r 2 . Ja h r 3 . Ja h r 4 . Ja h r

P ro d u k tio n s- u n d V er m a rk tu n g sp h a se N ach lau f-p h a se

N ac h le is tu ng s-k os te n

E rlö se

V o r le is tu ngs -k os te n

fixe K o sten 2 . J ah rp rop o rt ion a le K os ten 2 . Ja h r

E rlö se , p ropo rtion a le K os te n ,F ix e K os te n , J ah re sd eck un gs be iträge

D ec ku ngs be itrag 2 . J ah r

D ec ku ngs be iträge , V or le is tu ngs k os te n ,N ac h le is tu ng sk os ten

P ro duk tions - un dV erm ark tung sp ha se

N ac h le is tu ng sk os ten

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G e sa m tk os ten

P ro duk tions - un dV erm ark tung sp ha se

Berücksichtigung von Innovationskosten in einer lebenszyklus-orientierten Kosten-, Erlös- und Ergebnis-

rechnung1

1 Männel,Wolfgang:Kosten-rechnungals Führungs-instrument,3. Aufl.,Lauf a.d.P.1993,S. 170.

Pampel: Instrumente des Controllings 1482.6.2 Prozessbezogenes Kostenmanagement

Benchmarking als „kontinuierlicher Prozess, in dem Produkte, Dienstleistungen und insbesondere Prozesse und Methoden betrieblicher Funktionen über meherer Unternehmen hinweg verglichen werden“ (Horváth/Herter 1992)

Orientierung der Wirtschaftlichkeit in einem Teilbereich an dem „Besten der Besten“Ursprünglich Ende der siebziger Jahre von dem Kopiererhersteller Rank Xerox systematisch angewandt und inzwischen auch im Malcolm Baldrige National Quality Award verankertZunächst nicht direkt auf Kosten, sondern vor allem auf Qualität und Performance bezogen

Überwindung der Grenzen wettbewerbsbezogener Kostenvergleiche durch die Methodik desBenchmark Costing

Branchendurchschnitt als Vergleich von „Schlendrian mit Schlendrian“Problematischer Zugang zu Kosteninformationen direkter WettbewerberKostenvergleiche mit Wettbewerbern innerhalb eines Marktes ohne Chance zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen


Vorteile des kostenbezogenen BenchmarkingDifferenzierung des Kostenvergleichs nach Funktionen und ProzessenVergleich mit Besten der Funktionsbeherrschung (z.B. Vergleich der Rank Xerox Fakturierung mit Amercian Express oder der Rank Xerox Kundendienste mit Zustelldisposition des Pharmagroßhandels)Direkter, offener und ursachenbezogener analytischer Vergleich (z.B. identifizierter Cost driver oder Vergleich von Verfahren und Methoden)Systematische Vorgehensweisen in mehreren SchrittenZerlegung der Wertschöpfung in vergleichbare StufenBeitrag zum Produktkostenmanagement: laufende Senkung der Herstellungskosten nach Identifizierung von Kostensenkungsspielräumen; Ableitung der Target cost im Entwicklungsprozess; Information für die Steuerung der Trifting cost (Know how zur erforderlichen Kostensenkung)


Benchmarking-Prozess1

Wiederholung des Benchmarking

Fortschrittskontrolle

Implementierung

Aktionspläne

Ziele und Strategien

Umsetzung

Ursachen der Leistungslücken

Leistungslücke

Analyse

Informationsquellen

Vergleichsunternehmen

Leistungsbeurteilungskriterien

Gegenstand des Benchmarking

Vorbereitung

1 Horváth, Peter – Herter, Roland N.: Benchmarking – Vergleich mit den Besten der Besten, in: Controlling, 4. Jg. (1992), Heft 1, S. 8.


Beispiel für ein Cost Benchmarking der Herstellkosten1

CarMoto AG

direkte Herstellkosten/Stück 177,80 EUR

Lücke = 18,10 EUR= 11,4 %

KostenMaterial# 1...4

38,50 EUR

KostenKaufteile# 1...10

108,- EUR

KostenKostenplatz # 1

(Masch. k. +Personalk.)

12,- EUR



8,60 EUR



10,70 EUR

japanischer Konkurrent


11,20 EUR


127,- EUR



9,70 EUR



11,80 EUR

direkte Herstellkosten/Stück 159,70 EUR Ursachen?

1 Horváth, Peter – Lamla, Joachim: Cost Benchmarking und Kaizen Costing, in: Handbuch Kosten- und Erfolgscontrolling, hrsg. von Thomas Reichmann, München 1995, S. 70.


Cost Benchmarking mit gesamtheitlicher Wertkettenbetrachtung1

japanischer Konkurrent


11,20 EUR


127,- EUR



9,70 EUR



11,80 EUR

Prozesskosten

„Material ein- undauslagern“ 20,- EUR

„Wareneingans-kontrolle durchf.“ 5,20 EUR

Prozesskosten

„Arbeitsplan erstellen“ 208,- EUR

„Fertigung steuern“ 52,- EUR

Prozesskosten

„Aufträge verwalten/abwickeln“ 43,- EUR„Preise und Rahmenverträge über jährl.Absatzmengen festlegen“ 2.460,- EUR

„best-practice-Unternehmen“

„best-practice-Unternehmen“

1 Horváth, Peter – Lamla, Joachim: Cost Benchmarking und Kaizen Costing, in: Handbuch Kosten- und Erfolgscontrolling, hrsg. von Thomas Reichmann, München 1995, S. 70.


Der Cost Benchmarking-Prozess im Gesamtkontext1

Bestimmung wichtigerKostentreiber Daten für Kostentreiber

von VergleichsunternehmenDaten für eigene

Kostentreiber

Kostenmodell

Benchmarking-Prozess Kosten derVergleichsunternehmen

Eigene Kosten

Benchmarking-Metriken

Benchmarking-Praktiken

Leistungslücken:Wie groß?

Wo?Warum?

Schließen der Lücken:Verbessertes Wissen!Verbesserte Praktiken!Verbesserte Prozesse!

Verpflichtung desManagements

Kommunikationder Erkenntnis

Mitarbeiterorientierung

Spitzenleistung

1 In Anlehnung an Camp, Robert C.: Benchmarking, München 1994, S. 6 und Kaiser Associates (Hrsg.): Beating the Competition: a practical guide to benchmarking, ohne Ort 1988, S. 78.


Zahlenbeispiel zur Vorgehensweise des Benchmark Costing in der Telekommunikationsausstattungs-Branche1

8 %operativer Verlust

4 %Verwaltung

15 %Vertrieb

12 %Installation und Instandhaltung

32 %Eingekaufte Ausrüstung und Materialien

45 %

Garantien und Ausfälle

- Mitarbeiter- Gehaltsniveau- Sozialleistungen- Produktivität

- Lieferanten- Einkaufsvolumeneiber:- Preispolitik

Kosten-tr 77 % Arbeit 83 % Arbeit 70 % Arbeit

1 Das folgende Beispiel wurde erstellt in Anlehnung an Kaiser Associates (Hrsg.): a practical guide to benchmarking, ohne Ort 1988, S. 97-99.


Fortsetzung

11 %4 %9 %- 8 %Operativer Beitrag

2 %2 %3 %3 %Garantien

1 %1 %2 %1 %Forderungsausfälle

11 %13 %8 %15 %Verwaltung

10 %8 %7 %12 %Vertrieb

35 %28 %29 %23 %Brutto-Beitrag

24 %24 %27 %32 %Installation und Instandhaltung

41 %48 %44 %45 %Einkauf

100 %100 %100 %100 %Umsatz

DCBAUnternehmen


Fortsetzung

14 %22 %- 8 %Operativer Beitrag

o Qualitätskontrollsystem installieren2 %1 %3 %Garantien

1 %-1 %Forderungsausfälle

o Gemeinkostensenkung10 %5 %15 %Verwaltung

o Veränderung der Gehaltszusammensetzung und Provision8 %4 %12 %Vertrieb

35 %12 %23 %Brutto-Beitrag

o Produktivitätsverbesserung24 %8 %32 %Installation und Instandhaltung

o Reduzierung der Varianten41 %4 %45 %Einkauf

o Umsatzerweiterung um 25 %100 %-100 %Umsatz

Maßnahmen zur Schließung der LückeZiel 1988

Lücke gegen-über

Klassen-besten

1986Eigene Daten


3. Instrumente des operativen Controllings

Pampel: Instrumente des Controllings 1583.1 Leistungscontrolling

Ausbau der Leistungsrechnung für das Controllingbisher rudimentäre Leistungsrechnung in der Unternehmenspraxisteilweise begriffliche Belegung von Leistungen als monetäre Wertkategorieisolierte Gewinnung, Verarbeitung und Speicherung von Leistungsdaten durch steuernde und administrative Systemehohe Bedeutung von Leistungsdaten für das dezentrale Selbstcontrollingvereinzelte Vorschläge für branchenspezifische Leistungsrechnungen


Systematik bedeutsamer Kerngrößen der Leistungsrechnung für die Druckindustrie1

Maximale Arbeitskapazität (Arbeitstage x 24 Std.)Tarifliche Arbeitskapazität (1 Schicht, 35 Stunden pro Woche)Mannkapazität (Maschinenführer)

Für die notwendige Planleistung bereitgestellte Kapazität

Tatsächlich genutzte Arbeitskapazität

Fertigungszeit Hilfszeit Ausfall-zeit

Rüstzeit Ausführungszeitsonstige

Fertigungs-zeit

arbeits-platzbed.

HZ

HZdurchtechn.

Störung

HZdurchorgan.

Störung

Nutzungsgrad

Rüstzeitanteil

Ausführungszeitanteil

− eitFortdruckz

DruckbogenszeitAusführung

gsmengeAusbringun;Hilfszeit.uFertigungs

DruchbogenitnutzungszeKapazitäts

gsmengeAusbringun.B.z;Zeiten

Mengen

eitFortdruckz

DruckbogengsmengeAusbringun

Rüstzeit;eDruckplatt

.StdgsmengeAusbringun

eitFerigungsz.B.z;Zeiten

Mengen

Beschäftigungsgrad (tarifliche Arbeitskapazität)

Beschäftigungsgrad (maximale Arbeitskapazität)

Ken

nzah

len

zur

Men

gena

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1 Bundesverband Druck e.V. (Hrsg.): Kosten- und Leistungsrechnung Druckindustrie. Neue Richtlinie für die betriebliche Praxis, bearbeitet von Wolfgang Männelund Bernd Warnick, 2. Aufl., Wiesbaden 1995, Teil V Leistungsrechnung, S. 23.


Vorschlag für eine umfassende integrierte LeistungsrechnungVerbindung strategischer, taktischer und operativer Informationen zur LeistungssteuerungZusammenführung ressourcen- und marktorientierter strategischer SichtweisenStrukturierung der Leistungsdaten auf der Basis eines allgemeingültigen Modells des Leistungszusammenhangsvierstufiger Grundaufbau der Leistungsrechnung zur Gewährleistung von

- Geschlossenheit hinsichtlich unterschiedlicher betriebswirtschaftlicher Perspektiven

- Geschlossenheit hinsichtlich der Berücksichtigung mehrstufiger Leistungsprozesse- Vollständigkeit durch umfassende leistungsstellen-

bezogene Abbildung


Mehrstufiger Leistungszusammenhang von Ressourcen, Kapazitäten,Leistungsprozessen und Leistungsergebnis1

z.B.- Produktion- Umrüsten- Administration- Serviceleistung- andere

Prozesse

• Menschliche Potenzial-faktoren

- Mitarbeiter- Betrater- andere Vertrags-

verhältnisse

• immaterielle Potenzial-faktoren

- Software- Arbeitspläne- Lizenzen- andere

• sachliche Potenzial-faktoren

- maschinelle Anlagen- Gebäude- Lager und Transport-

mittel- andere Potenzial-

faktoren

• Bauteile• Komponenten• Roh-, Hilfs- u.

Betriebsstoffe• Energie• andere Repetier

faktoren

Strategische Ressourcen

Leistungsbereitschaftin Prozessarten und–mengen in derPeriode

z.B.- Integration in Produkt- abzuarbeitende Pläne- bereitgestellte

Werkzeuge- einsatzbereite

Software- reparierte Anlagen

Leistungs-ergebnis

Leistungs-prozess

KapazitätRessourcen(des Potenzialfaktor-

systems)PotenzialfaktorenRepetierfaktoren

falls Restriktion

1 Pampel, Jochen R.: Konzepte und Instrumente des ressourcenorientierten Management, unveröffentl. Habilitationsschrift, Nürnberg 1998, S. 150.


Grundaufbau der integrierten Leistungsrechnung1

Ausschöpfung des Ressourcenpotentials

Beitrag zur strategischen Ressource

Ressourcenmerkmale

Bestände an Rohstoffen und Vorprodukten und (Vor-) Leistungen

PotentialfaktorenRessourcen-arten

relevante strategische Ressourcen

Potenzialität der Ressourcen – Ist

Flexibilität des Leistungsprogramms

Kennzahlensystem zur Leistungsstelleneffizienz

Kapazitätsangebot (disponierte Kapazität) und Kapazitätsbedarf durch das Leistungsprogramm

Stufenweise Kapazitätsermittlung:- nutzbare Produktionszeit

(Verfügbarkeitsverluste)- realisierte Ausbringungsmenge

(Intensitätsverluste)- qualitätskonforme Leistungen

(Qualitätsverluste)

Maximale Leistungsabgaben einzelner Ressourcenquanten

Kapazitäten der Ressourcen – Ist

Leistungsprozess – Ist

Leistungsergebnis – Ist

... - Plan... - Abweichung




... – Kumulierte Ergebnisse - Ist



... – Kumulation - Ist

1 Pampel, Jochen R.: Konzepte und Instrumente des ressourcenorientierten Management, Habilitationsschrift, Nürnberg 1998, S. 265.


Elemente der integrierten Leistungsrechnung„Ressourcen“:

- primär für das strategischer Ressourcenmanagement- jährliche oder anlassbezogene Erfassung der Dimensionierung von Ressourcen- Bestimmung des Beitrags zu den strategischen Ressourcen und der Ausschöpfung

des Ressourcenpotentials„Kapazitäten“:

- Bestimmung der maximalen Kapazität einzelner Ressourcenquanten- Analyse der Kapazität des Potentialfaktorsystems- Abstimmung von Kapazitätsangebot und -nachfrage- Verfolgung der Leistungsstelleneffizienz


„Leistungsprozess“- umfassende Verfolgung von Grundleistungen als Teile des Leistungsprogramms- Beschreibung von Prozessen mit Input und Output sowie

Transformationsbedingungen„Leistungsverwendung“

- Abbildung des Leistungsgeflechts- Verfolgung von Termintreue und Lagerzeit


„Potenzialität der Ressourcen“ als erste Stufe der Leistungsrechnung1

Relevante strategische Ressourcen

Res

sour

cenm

erkm

ale

Quan- tität

disponierte Größe

kurzfristig erwei- terbar auf

Quali- tät

Einsetzbarkeit

Einsatzspektrum

Flexi- bili tät

Bindungs- merkmale

Flexibilität des Einsatzes

Probleme? Harmo- nie

Ressourcenarten

X Einheit à Y m 2

(ggf. m 3 )

Grundstücke/ Gebäude

sachliche Potenzialfaktoren

technische Anlagen

immaterielle Potenziale (insbes.

Software)

X Einheit à Y m 2

(ggf. m 3 )

X Einheit à Y LE

X Einheit à Y LE

Maßgröße für Um- fang des Einsatzes

Maßgröße für Um- fang des Einsatzes

Zustand

Leistungspro- gramm und Ein- satzschwerpunkt

Nutzungs- möglichkeit

Zustand Performance

* Abbaubarkeit von Eigentumspotenzialen * Dispositionsmerkmale von Vertragspotenzialen - disponierbare Quanten - Bindungsintervalle - Kündigungstermine

Rüstzeiten

Festhalten gegebenenfalls auftretender ressourcenbedingter Koordinationsprobleme hinsichtlich qualitativen Leistungs- programms,Potenzialquanten, technologische Integration, Implementierungs-Service oder Entsorgungsanforderungen

menschliche Potenzialfaktoren

X Mitarbeiter à Y Std./Woche

X Mitarbeiter à Y Std./Woche

Qualifikationsspektrum

Leistungsfähigkeit / -bereitschaft

Dispositionsmerkmale von Arbeitsverträgen - Kündigungsfrist - Kündigungstermin Beschreibung der Arbeitszeitflexi- bilität mit Modus und Parameter

Repetierfaktoren Bedeutsame Bestände an Roh- stoffen und Vorprodukten Vorleist-ungen anderer Leistungsstellen

X ME à Y Lagerbestand X ME/Std. Lieferleistung

X ME/Std. Lieferleistung

Beschaffenheit (relevante technisch-natur- wissenschaftliche Spezifikation)

* Dispositionsmodalitäten bei Lieferungen

Beitrag zur strategischen Ressource Potenzial- aus- schöpfung

Prüfung der auf Relevanz und Begründung Skalierende Beurteilung

* Ressource trägt zur strategischen Ressource bei * Ressource könnte zur strategische Ressource beitragen * Ressource entwertet strategische Ressource * Ressource ist bedeutsamer Bestandteil von Unternehmensstruktur / -kultur Skalierende Beurteilung (Skala: voll-teilweise-kaum-gar nicht) der Ausschöpfung der qualitativen Leistungsfähigkeit mit dem geplanten und tatsächlichen Einsatz

* Art der strategischen Ressource: * Art des daraus resultierenden Nutzenpotenzials: * Grundlage der Unternehmensspezifität: * Grundlage der Nichtimitierbarkeit: * Grundlage der Nichtsubstituierbarkeit:

Ressourcen (Abweichung)

Ressourcen (Plan)

Ressourcen (Ist) Leistungsstelle: ...

Checkliste

1 Quelle: Pampel, Jochen R.: Konzepte und Instrumente für das ressourcenorientierte Management, unveröffentl. Habilitationsschrift, Nürnberg 1998, S. 271.

Pampel: Instrumente des Controllings 1662. Bewertung von Ressourcen mit integriertem Einsatz des internen Rechnungswesens3.1 Leistungscontrolling

„Kapazität der Ressourcen“ als zweite Stufe der Leistungsrechnung1

1.Aufgabe: Bestimmung der Kapazität einzelner Potenzialquanten

verbale Charakterisierungdes LeistungsspektrumsZuordnung von Vorbe-reitungsgraden auf be-deutsame Leistungsarten

5. Aufgabe: Flexibilität desLeistungsprogrammes

generelle Steuerungsgrößen(Verfügbarkeitsgrad xIntensitätsgrad xQualitätsgrad =Leistungsstelleneffizienz)Bildung weiterer geeigneterRelationen

4. Aufgabe: Kennzahlen zur Leistungsstelleneffizienz

Kapazitätsangebot(disponierte nutzbare Zeit)Kapazität als Leistungs-programm (= Kapazitäts-bedarf)

3. Aufgabe: Abstimmung von Kapazitätsangebot und

–bedarf

= qualitätskonforme Leistung [LE]Qualitäts-verluste

./. nicht qualitätskonforme Leistung [LE]

= realisierte Ausbringungsmenge [LE]

Intensitäts-verluste

X optimale Leistung [LE/Std.]= maximale Leistungsmenge

./. Intensitätsverluste durch: [LE]- niedrige Arbeitsgeschwindigkeit- Kurzstopps und Anläufe

./. Rüstzeit [Std.]= produktiv genutzte Zeit [Std.]

= nutzbare Produktionszeit [Std.]

Verfügbar-keits-

verluste

Totalkapazität der Periode./. rechtliche Restriktionen./. Instandhaltungszeit geplant./. Instandhaltungszeit ungeplant= technische Produktionszeit [Std.]

./. Sonn- und Feiertage

./. Urlaubstage

./. Ungenutzte Tageszeit

./. nicht kompensierte Fehlzeit+ für Instandhaltung genutzte mitarbeiterbedingte Zeitverluste= wirtschaftliche Periodenkapazität

./. Stillstand durch Auftragsmangel

./. Stillstand durch mangelnde Rohstoffe und Vorleistungen

./. Stillstand durch mangelnde Einsatzbereitschaft der Steuerung+ auf Brachzeit gelegte mitarbeiterbedingte Zeitverluste

2. Aufgabe: Kapazitätsrechnung

Leistungsstelle: ... Kapazität (Ist)Leistungsstelle: ... Kapazität (Plan)

Leistungsstelle: ... Kapazität (Abweichung)

Max

imal

e Le

istu

ngsa

bgab

e de

r Res

sour

cenq

uant

e

Anlage:- Nutzungsdauer [Std.]

- Querschnitt [LE/Std.] xIntensität [%]

- Leistungskennziffer [LE/Std.]

Mitarbeiter:- verfügbare Arbeitszeit

- Verteilung der Arbeitszeit

- mitarbeiterbedingteIntensitätsrestriktionen

Rohstoffe, Vorprodukte, Vorleistungen:- Belieferungszeit

- Zulieferungszeit [ME/Std.]

Organisation, Software:- zeitliche Einsatzbereitschaft

- steuerbare Leistungsmenge

1 In Anlehung an Pampel, Jochen R.: Konzepte und Instrumente des ressourcenorientierten Management, Habilitationsschrift, Nürnberg 1998, S. 282f.


Monatlicher Bericht über Kapazität und Kapazitätsnutzung einerKosten- und Leistungsstelle in der Kunststoffspritzerei1

Leistungsstelleneffizienz 13,84 %

103.000 LE= qualitätskonforme Leistung (Qualitätsgrad 83,20 %)

20.800 LE./. nicht qualitätskonforme LeistungQualitäts-verluste

123.800 LE= realisierte Ausbringungsmenge (Intensitätsgrad 97,48 %)

1.000 LE / Std.127.000 LE

3.200 LE

x optimale Leistung= maximale Leistungsmenge./. Intensitätsverluste (8 Std. á 400 LE)

13 Std.127 Std.

./. Rüstzeiten= produktiv genutzte Zeit (Verfügbarkeitsgrad 17,07 %)

Intensitäts-verluste

140 Std.= nutzbare Produktionszeit (Anteil an der Totalkapazität der Periode (18,82 %)

142 Std.2 Std.

= wirtschaftliche Produktionszeit ./. Stillstand durch Werkzeugmangel

4 Std.10 Std.

730 Std.240 Std.348 Std.

./. Instandhaltung geplant

./. Instandhaltung ungeplant= technische Produktionszeit./. Sonn- und Feiertrage./. ungenutzte Tageszeit (1 Schicht / 37 Std. /Woche)

Verfügbar-keits-verluste

744 Std.Totalkapazität der Periode

Organisation: 2 Std. durch Problem im Werkzeugmanagement

Rohstoffe: konstante Zulieferung von Kunststoffgranulat gewährleistet

37 Std. / Woche20 Std. / Woche

Mitarbeiter: 1 Meister: Bedienung, Rüsten und Wartung2 Angelernte: Bedienung unter Anleitung, Materialzufuhr

Spritzgußmaschine: Output j mit Werkzeug i: konstante Maschinenleistung läuft mit 2 Std. Wartung 375 Betriebsstunden

Maximale Kapazität Ressourcen

1998Leistungsstelle: FKSS07



Fortsetzung

20 Std.10 Std.

3 Std.

á 1/1000 Std.á 15 min.á 20 min.

20.00040

9

- geplanter Ausschuss- Farbwechsel- Werkzeugwechsel

allgemeiner Vorbereitungsgrad: für Teil A-C blau, rot, schwarz, grünspezieller Vorbereitungsgrad: für Teile S, denn Spezialwerkzeug erfordert neue Justierungzusätzlicher Vorbereitungsgrad: Granulatwechsel erfordert Modifikation der Anlage

Flexibilität des Leistungsprogramms

140 Std.∑ Kapazitätsbedarf

35 Std.29 Std.20 Std.13 Std.10 Std.

á 1/1000 Std.á 1/1000 Std.á 1/1000 Std.á 1/1000 Std.á 1/1000 Std.

35.00029.00020.00013.00010.000

blaurotschwarzgrünblau

AB

C

- Teil- Teil

- Teil

für Leistungsprogramm

Kapazitätsbedarf des Leistungsprogramms

140 Std.disponierte ProduktionszeitKapazitätsangebot

Abstimmung von Kapazitätsangebot und -bedarf


Beispiel einer leistungsstellenbezogenen Kapazitätsrechnung1

KAPAZITÄTSRECHNUNG BETRACHTUNGSZEITRAUM: EIN MONAT

Kostenstelle 1 2 3

Totalkapazität der Periode 2976 Std. (100%) 7440 Std. (100%) 3720 Std. (100%)

./. Instandhaltungszeit 50,3 Std. (1,7%) 108,5 Std. (1,5%) 59 Std. (1,6%)

= technische Produktionszeit [Std.] 2925,7 Std. (98,3%) 7331,5 Std. (98,5%) 3661 Std. (98,4%)

./. Sonn- und Feiertage 632 Std. (21,2%) 1627,5 Std. (21,9%) 800 Std. (21,5%)

./. Urlaubstage 312 Std. (10,5%) 112,5 Std. (1,5%) 82,5 Std. (2,2%)

./. ungenutzte Tageszeit 240 Std. (8,0%) 2008,5 Std. (27,0%) 702 Std. (18,9%)

persönliche Verteilzeit 90,5 Std. (3,0%) 162 Std. (2,2%) 92,2 Std. (2,5%)

./. nicht kompensierte Fehlzeit

Krankheit 24 Std. (0,8%) 262,5 Std. (3,5%) 30 Std. (0,8%)

Hilfslohn (Kommunikation) 0 Std. (0%) 15 Std. (0,2%) 0 Std. (0%)

= wirtschaftliche Periodenkapazität [Std.] 1627,2 Std. (54,8%) 3143,5 Std. (42,3%) 1954,3 Std. (52,5%)

./. Stillstand durch ...

sachliche Verteilzeit 90,5 Std. (3,0%) 162 Std. (2,2%) 92,2 Std. (2,5%)

Hilfslohn (Organisation) 0 Std. (0%) 1 Std. (0,01%) 3 Std. (0,1%)

= nutzbare Produktionszeit [Std.] 1536,7 Std. (51,6%) 2980,5 Std. (33,1%) 1859,1 Std. (49,9%)

./. Rüstzeit [Std.] 127 Std. (4,3%) 145 Std. (1,9%) 49 Std. (1,3%)

Mehraufwand 87 Std. (2,9%) 74 Std. (1,0%) 73 Std. (2,0%)

= produktiv genutzte Zeit [Std.] 1322,7 Std. 2761,5 Std. 1737,1 Std.

(Verfügbarkeitsgrad 44,4% 37,1% 46,7%)

x optimale Leistung [LE/Std.] 0,385 LE/Std. 3,962 LE/Std. 1,319 LE/Std.

= maximale Leistungsmenge [LE] 509 LE (100%) 10941 LE (100%) 2291 LE (100%)

./. Intensitätsverluste durch .... [LE]

Hilfslohn 13 LE (2,6%) 1241 LE (14,0%) 8 LE (0,4%)

Mehraufwand 19 LE (3,7%) 234 LE (2,6%) 53 LE (2,4%)

= realisierte Ausbringungsmenge [LE] 477 LE (100%) 9466 LE (100%) 2230 LE (100%)

(Intensitätsgrad 93,7% 86,5% 97,3%)

./. nicht-qualitätskonforme Leistung [LE] 2 LE (0,4%) 89 LE (1,2%) 14 LE (0,7%)

= qualitätskonforme Leistungsmenge [LE] 475 LE 9377 LE 2216 LE

(Qualitätsgrad 99,6% 99,1% 99,4%)

Leistungsstelleneffizienz 41,5% 31,8% 45,2%

1 Quelle: Günther, M. - Pampel, J. R.: Ressourcen besser nutzen! Implementierung eines Konzepts zur Kapazitätsrechnung als Element

einer Integrierten Leistungsrechnung, in: Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Industrial Engineering (FB/IE), 49. Jg. (1999), Heft 6, S. 300-306, hier S. 304.


„Leistungsprozess“ als dritte Stufe der integrierten Leistungsrechung1

Grund von nicht Konformität

Output Anteil nicht qualitätskonformer ErgebnisseQualitätskonformität

Art- und mengenmäßiges Artikelergebnis

Erfahrungskurvenbedingte Leistungsverbesserungsrate

Art und Umfang der Störungen /AbweichungenProzesssicherheit

Durchlaufzeit

Leistungsergebnisbezogener Materialbedarf

Intensitätsgrad

Repetierfaktorverbrauch je Ressourcenart in Maßgröße

Kapazitätsinanspruchnahme in ZeitInput

verbale Beschreibung / Nummer im Leitungskatalog /TeilprozesstypArt der Leitung

Leistungsstelle...

Leistung-Ist-Einzelprozess

Proz

essk

oste

n(T

rans

form

atio

ns-

bedi

ngun

gen)

Einz

elle

istu

ngLe

istu

ngim

Kon

text

Leistung-Kumulation-Abweichung

Leistung-Kumulation-Plan

Leistung-Kumulation-Ist

Leistung-Abweichung-Einzelprozess

Leistung-Plan-Einzelprozess



„Leistungsverwendung“ als vierte Stufeder integrierten Leistungsrechung1

Lagerdauer

Termintreue / Qualitätssicherheit logistische Dimension

Potentialfaktor

(Vor-)Leistungandere Leistungsstelle

Zwischenprodukt

EndproduktProdukt

sachliche Empfänger-beziehung

siehe Output des LeistungsprozessesArt des Leistungs-ergebnisses

Leistungsstelle:...

Leistungsverwendung-Einzelleistung-Ist

Leistungsverwendung-Einzelleistung-Plan

Leistungsverwendung-Einzelleistung-AbweichungLeistungsverwendung-kumuliert-Ist

Leistungsverwendung-kumuliert-Plan

Leistungsverwendung-kumuliert-Abweichung


Pampel: Instrumente des Controllings 1723.2 Abrechnungstechnischer Gesamtzusammenhang ...

Kostenrechnung als Teil des internen Rechnungswesens- Abbildung des Betriebsgeschehens zur Planung- und Kontrolle sowie

Dokumentation als zentrale Funktionen der Kostenrechnung- Kostenrechnung als Abbildung des Betriebsgeschehens in den Kategorien Kosten,

Erlöse und Ergebnisse- Leistungsrechnung als Grundlage der Kostenrechnung

Beschreibung von Kostenrechnungssystemen mit den Teilgebieten Kostenartenrechnung, Kostenstellenrechnung, Kostenträgerrechnung und KostenträgerergebnisrechnungKosten-, Erlös- und Ergebnisrechnung als Teil eines integrierten Rechnungswesens


Teilgebiete der Kosten-,Erlös- und Ergebnis-rechnung und deren abrechnungstechnischeVerknüpfung1



Stellung der Kosten-, Erlös- und Ergebnisrechnung im integrierten Rechnungswesen1

Erlös- undErgebnis-rechnung

Kosten-träger-

rechnung

Kosten-stellen-

rechnung

Vertriebsplanungs- und-steuerungssystem (VPS)

Kreditoren-buchhaltung

Material-buch-

haltung

Buch-haltung

der Fremd-potentiale

Debitoren-buchhaltung

Personal-buch-

haltung

Anlagen-buch-

haltung

Betriebsdaten-erfassungssysteme (BDE)

Produktionsplanungs- und-steuerungssystem (PPS)

Jahresabschluß

Finanz-buchhaltung

System der gesamtbetrieblichen Planung

Kalkula-tionen

Kosten-sätze

Istmengen

Planmengen

Istzeiten

Planzeiten

Fakturierung undVertriebsdatenerfassung (VDE)

1 Männel, Wolfgang: Kostenrechnung als Führungsinstrument,3. Aufl., Lauf a.d.P. 1993,S. 73.


Datenflüsse von vorgelagerten Buchungs-, Planungs- und Erfassungs-systemen zur Kosten-, Erlös- und Ergebnisrechnung1

AufträgeProjekteKostenstellen

Bewertete Materialverbräuche(Materialverbrauchserfassung ggf. im Zusammenwirken mit dem BDE-System)

Materialbuch-haltung

KostenstellenKosten für Güter und Dienstleistungen, an die das Unternehmen vertraglich über längere Zeiträume gebunden ist(z.B. Mieten, Leasinggebühren, Wartungsentgelte, Lizenzen)

Buchhaltung derFremdpotentiale

AufträgeKostenstellen

Lohn- und Gehaltskosten einschließlich zeitlich abgegrenzter PersonalnebenkostenPersonalbuch-

haltung

KostenstellenKalkulatorische Abschreibungen und kalkulatorische Zinsen

Anlagenbuch-haltung

KostenstellenAufträgeProjekte

Kosten für Güter und Dienstleistungen, die nicht in Spezialbuchhaltungen erfasst werden (z.B. Fremdleistungen für Instandhaltung, Werkzeuge, Frachtkosten)

Finanzbuch-haltung

Zurechnungsobjekteder KostenrechnungBeschreibung der DatenDatenliefernde

Systeme



Fortsetzung

AufträgeKostenstellen

Reale Verbrauchs- und Leistungs-daten (Mengen und Zeiten destatsächlichen Produktionsvollzugs)

Betriebsdaten-Erfassung (BDE)

ProdukteKostenstellen

Planmäßige Verbrauchs- und LeistungsdatenProduktionsplanungund -steuerung (PPS)

KundenauftragspositionenUnternehmens-bereiche

Bruttoerlöse und bereits zumZeitpunkt der Rechnungsstellungbekannte Erlösschmälerungen

Fakturierung

KundenaufträgeKostenstellen

Planmäßige Verbrauchs- und Leistungsdaten (z.B. Auslieferungsart und Entfernungskilometer)Vertriebsplanung

und -steuerung (VPS)

Zurechnungsobjekteder KostenrechnungBeschreibung der DatenDatenliefernde

Systeme


Gestaltungsdeterminanten der Kosten-, Erlös- und ErgebnisrechnungUnternehmenszieleFührungskonzeptUnternehmensgrößeOrganisationLeistungsstrukturFertigungstypKostenrechnungssoftware und integrierte kaufmännische sowie technische AnwendungssystemeHardwareplattform


RechenzweckeInterne Rechenzwecke

- Planung und Kontrolle von Kostenstellen:Planmäßig-analytische Kostenspaltung auf der Grundlage von Bezugsgrößen; bezugsgrößenabhängige Planung von fixen und variablen Kosten; Verrechnungssatzermittlung; Istkostenerfassung; Wirtschaftlichkeitskontrolle mit Abweichungsanalysen

- Kalkulation und Unterstützung der Preispolitik:Ermittlung von Herstellkosten für die interne Bewertung von Produktions-leistungenund Beständen; Definition von Preisuntergrenzen und Deckungs-vorgaben für die Preispolitik

- Differenzierende mehrdimensionale Erfolgsermittlung:Planung und Kontrolle des Unternehmenserfolges; Planung und Kontrolle der Erfolgsbeiträge einzelner Produkte, Kunden, Vertriebsgebiete und Vertriebskanäle sowie weiterer Ergebnisobjekte


RechenzweckeInterne Rechenzwecke (Forts.)

- Unterstützung des Kostenmanagements:Frühzeitige am Zusammenhang von Produkten, Prozessen und Ressourcenansetzende systematische und nachhaltige Beeinflussung von Kostenniveau, Kostenstruktur, Kostenflexibilität, Kostenverhalten und Kostentransparenz

- Kostenrechnung zur Verhaltenssteuerung:Berücksichtigung der Verhaltenswirkung unterschiedlicher Kosten-informationen, Analyse der Gestaltung von Anreizsystemen im Rahmen der Anreiz-Beitrags-Theorie

Extern vorgegebene Rechenzwecke- Herstellkostenkalkulation für Handels- und Steuerbilanzen- Selbstkostenkalkulation für öffentliche Aufträge- Ermittlung von Konzernverrechnungspreisen


Entwicklung der Kostenrechnung bis zum derzeitigen Stand als unmittelbares Instrument der Unternehmensführung

anfängliche Dominanz der Dokumentations- und Kontrollfunktion gefolgt vonSchwerpunktverlagererung auf Unterstützung der Preispolitik in der Anfangszeit der KostenrechnungInterne Rechenzweckebesondere Ausprägung der Kostenrechnung durch entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre in den 60er Jahrenspäterer Ausbau der Kostenrechnung als Instrument zur Steuerung und Koordinationspäterer Ausbau der Kostenrechnung als Instrument zur Steuerung und Koordinationzunehmende Bedeutung kostenrechnerischer Tools für das Kostenmanagement


Integrierte Planungs-, Dokumentations- und Kontrollrechnungen für die Steuerung des Unternehmensgeschehens1

Budget-Ist-Vergleiche

Kontrollrechnungen

Plan-Soll-Ist-Vergleiche

Integrierte Planungs-, Dokumentations- und Kontrollrechnungen für das Controlling

DokumentationsrechnungenPlanungsrechnungen

Nutzschwellen-rechnungen

Optimierungs-rechnungen

Sensitivitätsanalysen

Simulations-rechnungen

Zeit-vergleiche

zwischenbetrieblicheVergleiche

InnerbetrieblicheVergleiche

Struktur-vergleiche

Prognose-rechnungen



Wesensimmanente Mängel der Vollkosten- und Nettoergebnisrechnung (Männel 1993, S. 94):

Annahme, man könne die Gesamtkosten als Summe der (addierbaren) Kosten einzelner Zurechnungsobjekte darstellenzu weite Auslegung des final interpretierten VerursachungsprinzipsVernachlässigung der Verbundenheit von Leistungen über die von ihnen gemeinsam verursachten Kostenkeine Planung und Dokumentation der Abhängigkeit der Kosten vom Leistungsvolumen (fehlende Kostenspaltung)Schlüsselung (anteilige Anlastung) von Perioden-, Kostenstellen-, Auftrags- und KostenträgergemeinkostenAnpassung der Kostensätze an Änderungen des Beschäftigungsgrades (zumindest auf lange Sicht)keine differenzierenden Aussagen zur situativen Entscheidungsrelevanz von Kosten


Generelle Bedeutung der Diskussion der Mängel der Vollkostenrechnung für die Gestaltung moderner Kostenrechnungslösungen

vollkostenrechnerische Elemente als kaum vermeidbare Bestandteile in der Methodik von Kostenrechnungslösungen der PraxisKenntnis der Mängel der Vollkostenrechnung als Voraussetzung der Interpretation von Aussagekraft der Kosteninformationen

Zusammenhänge von Gemeinkostenschlüsselung und Fixkostenpropor-tionalisierung

Gemeinkosten und Fixkosten als Begriffe für unterschiedli-che Sichten auf KostenstrukturenVerbindung der Begriffe im Falle von variablen bzw. fixen GemeinkostenGemeinkostenschlüsselung als Zurechnung von Kosten auf Objekte trotz fehlender ZuordnungsmöglichkeitFixkostenproportionalisierung als Unterstellung von Anpassungen an eine Bezugsgröße trotz Dispositionsrestriktionen


Gefahr des Eliminierens scheinbarer „Verlustprodukte“ auf Basis einer nettoergebnisorientierten Programmplanung1

A) Ausgangsituation

Erzeugnissparten Sparte 1 Sparte 2

Erzeugnisarten M N O R1 R2 R3

1 Produktions- und Absatzmengen [LE] 650 830 460 440 180 260

2 Materialeinzelkosten 55.978 102.588 98.749 257.315 110.124 46.504 86.168 242.796

3 Materialgemeinkosten (5,0 %) 2.799 5.130 4.937 12.866 5.506 2.325 4.309 12.140

4 Materialkosten 58.777 107.718 103.686 270.181 115.630 48.829 90.477 254.936

567

Stelle KS 101 (56,00 DM/Std.) Stelle KS 201 (62,00 DM/Std.) Stelle KS 202 (48,00 DM/Std.)

13.10456.420

-

32.53641.168

-

30.912 45.632

-

76.552143.220

-

24.640-

19.008

6.048-

24.192

11.648-

14.976

42.336-

58.176

8 Fertigungskosten 69.524 73.704 76.544 219.772 43.648 30.240 26.624 100.512

9 Herstellkosten 128.301 181.422 180.230 489.953 159.278 79.069 117.101 355.448

10 Vertriebseinzelkosten 24.018 20.128 9.209 53.355 8.430 3.856 7.483 19.769

11 Vertriebsgemeinkosten (Sparte 1: 12,0 %; Sparte 2: 10,0 %)

15.396 21.771 21.628 58.795 15.928 7.907 11.710 35.545

12 Vertriebskosten 39.414 41.899 30.837 112.150 24.358 11.763 19.193 55.314

13 Verwaltungsgemeinkosten (10,0 %) 12.830 18.142 18.023 48.995 15.928 7.907 11.710 35.545

14 Selbstkosten in der Periode 180.545 241.463 229.090 651.098 199.564 98.739 148.004 446.307

15 Nettoerlös in der Periode 179.400 255.640 235.382 670.422 206.800 113.040 149.422 469.262

16 Umsatzergebnis der Periode -1.145 14.177 6.292 19.324 7.236 14.301 1.418 22.955

17 Umsatzergebnis je Leistungseinheit -1,76 17,08 13,68 16,45 79,45 5,45

18 Rangfolge 6. 2. 4. 3. 1. 5.

∑∑



B) Nachteilige kosten- und erfolgsmäßige Konsequenzen der Eliminierung des scheinbaren “Verlustproduktes” M aus dem Produktionsprogramm

1 Produktions- und Absatzmengen [LE] 830 460 440 180 260

2 Materialeinzelkosten 102.588 98.749 201.337 110.124 46.504 86.168 242.796

3 Materialgemeinkosten (5,5 %) 5.642 5.431 11.074 6.057 2.558 4.739 13.354

4 Materialkosten 108.230 104.181 212.411 116.181 49.062 90.907 256.150

5 6 7

Stelle KS 101 (60,00 DM/Std.) Stelle KS 201 (88,00 DM/Std.) Stelle KS 202 (48,00 DM/Std.)

34.86058.432

-

30.91264.768

-

65.772 123.200

-

26.400-

19.008

26.480-

24.192

12.480-

14.976

65.360-

58.176

8 Fertigungskosten 93.292 95.680 188.972 45.408 50.672 27.456 123.536

9 Herstellkosten 201.522 199.861 401.383 161.589 99.734 118.363 379.686

10 Vertriebseinzelkosten 20.128 9.209 29.337 8.430 3.856 7.483 19.769

11 Vertriebsgemeinkosten (Sparte 1: 14,6 %; Sparte 2: 9,9 %)

29.422 29.180 58.602 15.997 9.874 11.718 37.589

12 Vertriebskosten 49.550 38.389 87.939 24.427 13.730 19.201 57.358

13 Verwaltungsgemeinkosten (11,1 %) 22.369 22.185 44-564 17.936 11.071 13.138 42.145

14 Selbstkosten in der Periode 273.441 260.435 533.876 203.952 124.535 150.702 479.189

15 Nettoerlös in der Periode 255.640 235.382 491.022 206.800 113.040 149.422 469.262

16 Umsatzergebnis der Periode -17.801 -25.053 -42.854 2.848 -11.495 -1.280 -9.927

17 Umsatzergebnis je Leistungseinheit -21,45 54.46 6,47 -63,86 -4,92

18 Rangfolge 3. 4. 1. 5. 2.


Grundstruktur von KostenrechnungssystemenErfassung von Erlösen in der Struktur der Erlösarten für einzelne ErlösträgerErfassung von Kosten in der Struktur der Kostenarten für Kostenstellen und KostenträgerKostenverrechnung als verursachungsgerechte Allokation von Kostenträgergemeinkosten über die Kostenstellenrechnung auf den KostenträgerZusammenführung von Erlösen und Kosten in der differenzierenden Ergebnisrechnung


Gesamtzusammen-hang der Erfassung und Verrechnungvon Kosten und Erlösen1


Pampel: Instrumente des Controllings 1883.3 Kostenstellencontrolling

Kostenstellenbezogene Plankostenrechnung

Gründe für die Entwicklung von PlankostenrechnungenVergangenheitsbezug traditioneller Konzepte der Istkostenrechnung erlaubt keine PlanungWirtschaftlichkeitskontrolle ohne Planung nicht möglich: Istvergleich für unter-schiedliche Unternehmensbereiche und Zeitvergleich führen zu “Vergleich von Schlendrian mit Schlendrian” (Schmalenbach)

Hauptziele von PlankostenrechnungskonzeptenPlanung und Prognose von Kosten(kostenstellenbezogene) WirtschaftlichkeitskontrolleBasis für Plankalkulation (Vorkalkulation) etwa für Angebotsabgabe und Entscheidungen über AuftragsannahmeBasis für Ergebnisrechnung

Entwicklungslinie der Plankostenrechnung als Abfolge von starrer Plankosten-rechnung, flexibler Plankostenrechnung und Grenzplankostenrechnung


Konzeptionelle Merkmale und Informationsgehaltunterschiedlicher Entwicklungsstufen der Plankostenrechnung1

S t a r r e P la n k o s t e n r e c h n u n g

Z u k u n f t s o r ie n t ie r t e K o s te n v o r g a b e n o h n e s y s te m a t is c h e B e r ü c k s ic h t ig u n g d e r K o s te n v a r ia b i l i t ä t ; A n n a h m e e in e s f ü r d ie D a u e r d e s A b r e c h n u n g s z e i t r a u m e s k o n s ta n t ( s t a r r ) g e h a l t e n e n B e s c h ä f t ig u n g s g r a d e s ; p r o K o s te n s te l le u n d d i f f e r e n z ie r t n a c h K o s te n a r t e n w e r d e n f ü r d ie f e s tg e le g te P la n b e - s c h ä f t ig u n g d ie P la n k o s te n b e s t im m t .

G e g e n ü b e r s te l lu n g v o n I s t k o s te n m it d e n P la n k o s te n e r m ö g l ic h e n e in e s in n v o l le , w e d e r n u r a n d e r V e r g a n g e n h e i t n o c h a n a n d e r e n U n te r n e h m e n o d e r U n te r n e h m e n s te i lb e r e ic h e n a n s e t z e n d e K o s te n - k o n t r o l le , P la n k o s te n s in d n ic h t a ls K o n t r o l lm a ß s ta b g e e ig n e t , w e n n d ie I s t - B e s c h ä f t ig u n g v o n d e r P la n b e s c h ä f t ig u n g a b w e ic h t ; U m r e c h n u n g d e r P la n k o s te n in S o l lk o s te n is t n ic h t m ö g l ic h .

F le x ib le P la n k o s t e n r e c h n u n g

Z u r U m r e c h n u n g v o n P la n k o s te n in S o l lk o s te n d e r r e a l is ie r t e n B e s c h ä f t ig u n g w e r d e n V a r ia t o r e n ( K e n n z a h le n d e r K o s te n v a r ia b i l i t ä t ) v e r w e n d e t , d ie d e n g e s c h ä t z te n A n te i l d e r v a r ia b le n K o s te n a n d e n G e s a m tk o s te n z u m A u s d r u c k b r in g e n ( k e in e K o s te n s p a l t u n g ) , B e s t im m u n g d e r V a r ia t o r e n f ü r je d e K o s te n a r t e in e r K o s te n s te l le .

F le x ib le K o s te n v o r g a b e ( S o l lk o s te n ) f ü r u n te r s c h ie d - l ic h e B e s c h ä f t ig u n g s s i t u a t io n e n m ö g l ic h ; G ü te d e r S o l lk o s te n f u n k t io n is t d u r c h M ä n g e l d e r V a r ia t o r e n e r f a s s u n g e in g e s c h r ä n k t ; s e t z t s t e t ig e l in e a r e K o s te n v e r lä u f e v o r a u s u n d m u s s im F a l le s p r u n g f ix e r K o s te n e r w e i t e r t w e r d e n .

K a lk u la t io n d e r K o s te n t r ä g e r a u f B a s is v o n V o l lk o s te n

M a n g e lh a f t e F u n d ie r u n g v o n E n t s c h e id u n g e n

G r e n z p la n k o s t e n r e c h n u n g

p la n m ä ß ig - a n a ly t is c h e K o s te n s p a l t u n g in f ix e u n d p r o p o r t io n a le K o s te n ; f ü r je d e K o s te n s te l le w e r d e n ( g g f . m e h r e r e ) K o s te n e in f lu s s f a k to r e n ( B e z u g s -g r ö ß e n ) f e s tg e le g t ; f ü r je d e K o s te n a r t w ir d a n a ly t is c h je K o s te n s te l le d ie A b h ä n g ig k e i t d e s P r o d u k t io n s f a k to r v e r z e h r s v o n d e r B e z u g s g r ö ß e n m e n g e ü b e r p r ü f t . K o s te n p la n u n g , K o s te n s p a l t u n g u n d E r m it t lu n g d e r S o l lk o s te n f u n k t io n s t e l le n e in e n V o r g a n g d a r .

S y s te m a t is c h e P la n - S o l l - I s t - V e r g le ic h e d e r K o s te n in B e z u g a u f m e h r e r e K o s te n e in f lu s s g r ö ß e n ; A b w e ic h u n g e n z w is c h e n S o l l - u n d I s t k o s te n ( V e r b r a u c h s a b w e ic h u n g e n ) s in d v o n d e n K o s te n s te l le n le i t e r n z u v e r a n tw o r te n .

D ie K a lk u la t io n v o n K o s te n t r ä g e r n u n d H a n d lu n g s -a l t e r n a t iv e n k a n n s o w o h l a u f B a s is v o n P r o p o r t io n a lk o s te n s ä t z e n ( G r e n z k o s te n k a lk u la t io n e n ) a ls a u c h a u f B a s is v o n V o l lk o s te n s ä t z e n e r f o lg e n .

F u n d ie r u n g v o n E n t s c h e id u n g e n a u f B a s is r e le v a n te r G r e n z k o s te n ; M ö g l ic h k e i t d e r V o r k a lk u la t io n ( z .B . f ü r d ie b i la n z ie l le B e s ta n d s b e w e r tu n g )



Differenzierung von Abweichungsarten in Abhängigkeit von der Plankostenrechnungskonzeption

pauschale Erfassung einer Gesamtabweichung (Plan minus Ist) in einfachen starren PlankostenrechnungskonzeptenZerlegung der Gesamtabweichung in Preisabweichung, Verbrauchsabweichung und Beschäftigungsabweichungen als zentraler Bestandteil moderner Abweichungsanalysenweitere Differenzierung in Spezialabweichungen durch entsprechende Rechenoperationen


Durchführung der PlankostenrechnungStrukturelle Festlegung der Kostenplanung und Kontrolle

- differenzierende Kostenstellenbildung- Analyse des Tätigkeitsspektrums der Kostenstellen- Wahl und Festlegung der Bezugsgrößen der Kostenstellen- Festlegung der Methodik der Kostenspaltung

jährliche Durchführung der Kosten-, Erlös- und Ergebnisplanung und rechnerische Ableitung monatlicher Planwerte

- Einbindung der Kosten-, Erlös- und Ergebnisplanung in die Gesamtunternehmensplanung

- marktorientierte Absatz- und Produktionsmengenplanung- Planung der zur Erstellung der Marktleistung erforderlichen Leistungs-

volumina der Kostenstellen (Planung der Bezugsgrößenmengen)- kostenarten- und kostenstellenbezogene Kostenplanung mit analytischer

Kostenspaltung in leistungsproportionale und fixe Bestandteile- Ermittlung der Plankostensätze der Kostenstellen- rechnerische Ableitung monatlicher Planwerte


Prinzip des monatlichen Plan-Soll-Ist-Vergleichs als Grundlage des Kostencontrollings

- Erfassung der Istleistungen und Istkosten- Ermittlung der Sollkosten als Plankosten der Istleistung- Gegenüberstellung von Plan-, Soll- und Istkosten und differenzierende

Abweichungsermittlung


Integration der Kostenplanung in die UnternehmensplanungAbleitung des Produktionsprogramms aus der AbsatzplanungAbleitung des Teile- und Materialbedarfs aus der Produktionsmenge durch StücklistenauflösungBerücksichtigung der in Anspruch genommenen Kostenstellen (Planung mit Durchlauffolge)Ableitung des Leistungsvolumens der einzelnen Kostenstellen unter Berücksichtigung der Arbeitspläne


Differenzierung von Abweichungsarten in Abhängigkeit von der Plankostenrechnungskonzeption

pauschale Erfassung einer Gesamtabweichung (Plan minus Ist) in einfachen starren PlankostenrechnungskonzeptenZerlegung der Gesamtabweichung in Preisabweichung, Verbrauchsabweichung und Beschäftigungsabweichungen als zentraler Bestandteil moderner Abweichungsanalysenweitere Differenzierung in Spezialabweichungen durch entsprechende Rechenoperationen


Durchführung der PlankostenrechnungStrukturelle Festlegung der Kostenplanung und Kontrolle

- differenzierende Kostenstellenbildung- Analyse des Tätigkeitsspektrums der Kostenstellen- Wahl und Festlegung der Bezugsgrößen der Kostenstellen- Festlegung der Methodik der Kostenspaltung

jährliche Durchführung der Kosten-, Erlös- und Ergebnisplanung und rechnerische Ableitung monatlicher Planwerte

- Einbindung der Kosten-, Erlös- und Ergebnisplanung in die Gesamtunternehmensplanung

- marktorientierte Absatz- und Produktionsmengenplanung- Planung der zur Erstellung der Marktleistung erforderlichen Leistungs-volumina

der Kostenstellen (Planung der Bezugsgrößenmengen)- kostenarten- und kostenstellenbezogene Kostenplanung mit analy-tischer

Kostenspaltung in leistungsproportionale und fixe Bestandteile- Ermittlung der Plankostensätze der Kostenstellen- rechnerische Ableitung monatlicher Planwerte


Prinzip des monatlichen Plan-Soll-Ist-Vergleichs als Grundlage des Kostencontrollings

- Erfassung der Istleistungen und Istkosten- Ermittlung der Sollkosten als Plankosten der Istleistung- Gegenüberstellung von Plan-, Soll- und Istkosten und differenzierende

Abweichungsermittlung


Integration der Kostenplanung in die UnternehmensplanungAbleitung des Produktionsprogramms aus der AbsatzplanungAbleitung des Teile- und Materialbedarfs aus der Produktionsmenge durch StücklistenauflösungBerücksichtigung der in Anspruch genommenen Kostenstellen (Planung mit Durchlauffolge)Ableitung des Leistungsvolumens der einzelnen Kostenstellen unter Berücksichtigung der Arbeitspläne


Ableitung von Leistungs-plänen der Kostenstellen

aus der Produktions-programmplanung1

Planung des Absatz- und Produktionsprogramms Produktart A B C

Produktvariante A1 A2 B1 B2 B3 C1 C2

erwartete Absatzmenge 300 geplante Bestands-veränderung

-20

Produktionsmenge 280

Planung des Teile- und Materialbedarfs durch Stücklistenauflösung Produktvariante A1 Art 07 122 Menge 1 Art 07-17 07-20 Menge 2 1 Art R1 R2 Menge 8 2

Planung der Durchlauffolge

Produktvariante Kostenstelle

A1

Planung der Arbeitsgänge der Kosten- und Leitungsstellen

Kostenstelle Arbeitsgänge als Bezugs- größen bzw. Prozessarten

Planzeit

Werkzeug montieren 5 Min. Drehteil einspannen 3 Min.

Drehen 25 Min. Drehteil ausspannen 2 Min.

Fräserei Dreherei Montage

Baugruppe

Bauteil

Rohmaterial

Dreherei 1 Männel, Wolfgang: Kostenrechnung als

Führungsinstrument, 3. Aufl., Lauf a.d.P. 1993, S. 150.

3.3 Kostenstellencontrolling


Zur Leistungsmessung, Kostenplanung und Kostenkontrolle geeignete BezugsgrößenEignung von Bezugsgrößen in Abhängigkeit von der Leistungsart der KostenstelleBerücksichtigung der Kostenabhängigkeit von der Bezugsgröße unter zeitlichen GesichtspunktenUnterscheidung direkter und indirekter Bezugsgrößen“Doppelte Funktionalität” als Anforderung an Bezugsgrößen nach Kilger: gleichzeitiger Maßstab für Ressourcenverbrauch und Output der Kostenstellennach Kilger sehr restriktive Einsatzmöglichkeit für Bezugsgrößen überwiegend im Fertigungsbereich indirekte Bezugsgrößen als Ausweichungsmöglichkeit

Planung von proportionalen fixen und Gesamtplankosten aufgrund der analysierten Abhängigkeit von der Bezugsgröße


Zur Leistungsmessung, Kostenplanung und Kostenkontrolle1

Beispiele für bezugsgrößen- abhängige Kosten

kurzfristig

mittel- und langfristig

Akquisition Anzahl Kundenbesuche Reisekosten Vertriebsgehälter

Konstruktion Anzahl Produktänderungen Büromaterial Konstruktionsgehälter

Auftragsbearbeitung Anzahl Aufträge Anzahl Angebote

Büromaterial Gehälter der Sacharbeiter

Einkauf

Anzahl Rahmenverträge Anzahl Bestellungen Anzahl Angebote

Postgebühren Büromaterial

Gehälter der Sacharbeiter

Fertigung

Maschinenstunden Fertigungsstunden Rüststunden (separate Bezugsgrößen bei inhomogener Kosten- verursachung)

Akkordlöhne Energiekosten Werkzeugkosten Betriebsstoffkosten Einrichterlöhne

Lager

Wertmäßiger Lagerbestand Anzahl Materialbewegungen

kalk. Zinsen auf das Umlaufvermögen Energiekosten

Löhne der Lagerarbeiter

Versand Fahrleistung in km Fahrleistung in Stunden

Treibstoff Fahrerlöhne

Wertminderung der Fahrzeuge

Kosten- und Leitungsstellen der

Unternehmensbereiche

Ausgewählte Beispiele für Bezugsgrößen als Leistungsmaßgrößen

unterschiedlicher Leistungsbereiche

1 Männel, Wolfgang:Kostenrechnungals Führungsinstru-ment, 3. Aufl., Laufa.d.P. 1993, S. 151.


Kostenstelle Kostenstellenleiter Kst.-Nr. NC-Drehmaschinen Schmidt 2012 Bezugsgröße Bezugsgrößenmenge (Leistung) Fertigungsstunden 4.200 FStd. Mengen- Ver- Plankosten

einheit(ME)

brauchs-menge

DM/ ME

prop. fix Gesamt

Akkordlöhne Hilfslöhne Vorarbeiter Hilfslöhne Einrichter Spätzulagen Nachtzulagen Lohnnebenkosten

FStd. Std. Std. Std. Std. DM

4.200320640

1.296600

69.024

11,2019,0019,001,503,000,75

47.0402.850

12.1601.9441.800

49.346

-3.230

---

2.422

47.0406.080

12.1601.9441.800

51.768 Löhne 115.140 5.652 120.792 Meistergehälter Gehaltsnebenkosten

DM DM 5.000 0,42

--

5.0002.100

5.0002.100

Gehälter 7.100 7.100 Wendeplatten Stahlhslzrt sonstige Werkzeuge

Stück Stück DM

1.600450

9,506,30

15.2002.835

800

--

15.2002.835

800 Werkzeuge 18.835 - 18.835 Kühlemulsion Getriebeöl Reinigungsmaterial

Ltr. Ltr. DM

300100

1,509,00

450-

800

-900400

450900

1.200 Betriebsstoffe 1.250 1.300 2.550 Ersatzteile Fremdreparaturen

DM DM

4.0005.000

2.5003.000

6.5008.000

Fremdinstandhaltung 9.000 5.500 14.500 Abschreibungen - 60.000 60.000 Zinsen - 15.000 15.000 Betriebshandwerker Sozialdienst Räume und Heizung Transport Fertigungsleitung

20.000----

-5.000

15.00010.00030.000

20.0005.000

15.00010.00030.000

Innerbetriebliche Leistungen 20.000 60.000 80.000 Gesamtkosten Plan 164.225 154.552 318.777 Bezugsgrößenmenge Plan 4.200 FStd. Proportionalkosten-Verrechnungssatz Plan 39,10 Vollkosten-Verrechnungssatz Plan 75,90

Fertigungskostenstelle

Kostenstellenleistung

Kostenarten derKostenstelle

3.3 Kostenstellencontrolling

Zahlenbeispielzur analytischenKostenplanung1

1 Männel, Wolfgang: Kostenrechnungals Führungsinstrument, 3. Aufl.,Lauf a.d.P. 1993, S. 152.


Vorgehensweise der Abweichungsanalysezentrales Instrumentarium der Wirtschaftlichkeitskontrolle (Kostencontrollings)Systematik kostenstellenbezogener Abweichungen infolge von Preisänderungen, Verbrauchsänderungen und Beschäftigungsänderungengraphische Darstellung der Ermittlung von AbweichungenFixkostenabweichung und Beschäftigungsabweichung in der flexiblen Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis (Grenzplankostenrechnung)?

- Eliminierung von Beschäftigungsabweichungen durch Kostenspaltung- Interpretation der Beschäftigungsabweichung als Reduktion von variablen Kosten

oder nicht verrechneten Fixkosten im Sinne einer Kapazitätsauslastungsabweichung

- Integration der “Beschäftigungsabweichung” als Differenz von Sollkosten und verrechneten vollen Plankosten aus flexibler Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis in die Grenzplankostenrechnungen

- “Beschäftigungsabweichung” kann durch Plankosten minus Sollkosten also als Delta der verrechneten proportionalen Plankosten definiert sein

- Fixkostenabweichungen sollten ebenfalls separat kostenstellenbezogen erfasst werden

- (theoretisch) Kontrolle von Fixkosten direkt im ErgebnisZahlenbeispiel zum Plan-Soll-Vergleich


Systematik kostenstellenbezogener Abweichungen1

Vergleichs-daten

Kosten- einflussfaktoren

Plankosten

Sollkosten

Istkosten zu Planpreisen

Istkosten zu Istpreisen

Leistung (Beschäftigung,Bezugsgrößenmenge) Plan Ist Ist Ist

Kapazitätsaus- lastungsabweichung

Verbrauchsmengen der Kostengüter Plan Plan Ist Ist

Verbrauchsabweichung

Preise der Kostengüter Plan Plan Plan Ist

Preisabweichung



Graphische Darstellung der Ermittlung von Abweichungen1

K o s te n[D M ]

K a p a z itä ts a u s la s tu n g s a b w e ic h u n g

B ) E rm itt lu n g d e r K a p a z itä ts a u s la s tu n g s a b w e ic h u n g

A ) E rm ittlu n g d e r P la n k o s te n

L e is tu n g(z .B . M a s c h in e n s tu n d

L e is tu n g(z .B . M a s c h in e n s tu n d

K o s te n[D M ]

Is t-b e s c h ä f-

t ig u n g

P la n -b e s c h ä f-

tig u n g

S o llk o s te n

P la n k o s te n

P la n b e s c h ä ftig u n g

P la n k o s te n



Fortsetzung

Kosten[DM]

Preisabweichung

D) Ermittlung der Preisabweichung

C) Ermittlung der Verbrauchsabweichung

Leistung(z.B. Maschinenstunden)

Leistung(z.B. Maschinenstunden)

Kosten[DM]

Ist-beschäf-tigung

Plan-beschäf-

tigung

Istkosten zu Istpreisen


Sollkosten

Plankosten

Ist-beschäf-tigung

Plan-beschäf-tigung


Sollkosten

Plankosten

Kapazitätsauslastungsabweichung

Verbrauchsabweichung


Zahlenbeispiel zum Plan-Soll-Ist-Vergleich1

Kostenstellenbezogener Kostenstelle Kst.-Nr. Plan-Soll-Ist-Vergleich NC-Drehmaschinen 2012

Kostenstellenleiter Bezugsgrößen Planleistung Istleistung Schmidt Fertigungsstunden 4.200 FStd. 3.990 FStd.

Auslastungsgrad 95 % Kostenarten der

Kostenstelle Plan-

kosten Anteil

prop. % Soll-

kosten Ist-

kosten Soll-Ist-Ab-weichung

%

Löhne Gehälter Werkzeuge Betriebsstoffe Fremdinstandhaltung Abschreibungen Zinsen

120.7927.100

18.8352.550

14.50060.00015.000

95,30,0

100,049,062,1

0,00,0

115.035 7.100

17.893 2.488

14.050 60.000 15.000

117.5207.210

16.9002.610

18.10060.00015.000

2.486-110-993+122-

4.050-

2,2-1,5-5,5+4,9-

28,8-

Primärkosten 238.777 60,4 231.566 237.340 5.775- 2,5- Betriebshandwerker Sozialdienst Räume und Heizung Transport Fertigungsleitung

20.0005.000

15.00010.00030.000

100,00,00,00,00,0

19.000 5.000

15.000 10.000 30.000

16.5005.000

15.00010.00030.000

2.500+ 13,2+

Sekundärkosten 80.000 25,0 79.000 76.500 2.500+ 3,2- Gesamtkosten 318.777 51,5 310.566 313.840 3.275- 1,1- Vollkosten-Verrechnungs- satz (DM/FStd.)

75,90 78,66

Kapazitätsaus- lastungsabwei-chung gesamt

8.213

Verbrauchs- abweichung gesamt

3.276


Pampel: Instrumente des Controllings 2073.4.1 Kalkulationsverfahren

Abhängigkeit des Ausbaus der Kalkulation vom KostenrechnungssystemVerzicht auf Kalkulationsmethoden in der konsequenten Riebelschen relativen Einzelkosten- und DeckungsbeitragsrechnungRelevanz der in Literatur diskutierten Kalkulationszwecke für die Unternehmenspraxis

Typen von Kalkulationssaufgaben Einfachster Typ: pro Jahr wird nur ein einziges Produkt bzw. Projekt erstellt (Periodenkosten = Kostenträgerstückkosten)Einfacher Typ: Produktion und Absatz einer einzigen Produktart in größerer Menge (Periodenkosten : Produktmenge = Kostenträgerstückkosten)Schwieriger Typ: Produktion mehrerer Produktarten in mehreren Fertigungs- stufen (Kostenträgerstückkosten nur durch auf der Kostenstellenrechnung aufsetzende Kalkulation)

Einflussgrößen für die KalkulationsverfahrenAnzahl der KostenträgerVerschiedenartigkeit der KostenträgerZahl der Fertigungsstufen


Systematik verfügbarer KalkulationsverfahrenKalkulation von Nichtkuppelprodukten: Divisionskalkulation, Äquivalenz-ziffernrechnung, Zuschlagskalkulation und VerrechnungssatzkalkulationKalkulation von Kuppelprodukten: Restwertrechnung versus Schlüsselung-verfahren (Marktpreisverhältnisrechnung, Gewichtsrechnung und Schlüsselung nach technischen Maßstäben)

Regelungen der Leitsätze für die Preisermittlung aufgrund von Selbstkosten (LSP) für die Kalkulation öffentlicher AufträgeBranchenspezifische Kalkulationsvorschläge in von Wirtschaftsverbänden herausgegebenen Richtlinien

Pampel: Instrumente des Controllings 2093.4 Herstellungskostencontrolling

Wesensmerkmale bedeutsamer Verfahren der Industriekalkulation1

1 Männel, Wolfgang: Grundlagen der Kostenrechnung, 8. Aufl., Lauf a.d.P. 1997, S. 107.

Pampel: Instrumente des Controllings 2103.4 Herstellungskostencontrolling

Fortsetzung


Verbesserung der Zuschlagskalkulation und ihre Ablösung durchmoderne Kalkulationsverfahren

Erhöhung der Kalkulationsgenauigkeit durch Berücksichtigung der Leistungsbeziehungen von Ressourcen, Prozessen und ProduktenAblösung von Zuschlagskalkulationen durch moderne KalkulationsverfahrenErhöhung der Kalkulationsgenauigkeit durch differenzierende Zuschlagssätze

- Vermeidung der Gemeinkostenschlüsselung auf Produktartenebene- Notwendigkeit zusätzlicher Kostenstellenbildung- Verbleibende Proportionalisierung von stückfixen Kosten- Fehlende analytische Kostenstellenkostenplanung

Maschinenstundensatzkalkulation, Systemstundensatzkalkulation und Vorgangskalkulation als unterschiedliche Ausprägungen der Bezugsgrößen-kalkulation


Erweiterung leistungsbezogener Kalkulationen durch die Prozesskostenkalkulation- Leistungsbezogene Berücksichtigung der Kosten indirekter Bereiche- Überwindung der Restriktionen aus der doppelten Funktionalität von Bezugsgrößen

durch die Ressourceninanspruchnahme als Zurechnungsprinzip- Trennung von Kosten unterschiedlicher Prozesse innerhalb einer Kostenstelle- Kostenstellenübergreifende Zusammenfassung von Teilprozessen aufgrund

gemeinsamer KostentreiberVerlängerung des Kalkulationsschemas durch die Prozesskostenrechnung


Prozessorientierte Erfassung und

Weiterverrechnung von Gemeinkosten1

Datenverarbeitung Rechnungswesen Einkauf

Teileart B (Bestelllosgröße 1.000 Stck)

500 DM

1.000 = 0,50 DM / Stück

Teileart A (Bestelllosgröße 50 Stck)

500 DM

50 = 10 DM / Stück

Prozesskostensatz 500 DM/Bestellung

Prozesskosten 500.000 DM

Kostentreibermenge 1.000 Bestellungen

kostenstellenübergreifende Zusammenfassung aller Kosten, die durch den gleichen Kostentreiber verursacht werden

Kostentreiber: Anzahl der Bestellungen

Rechnungsprüfung

Lieferanten betreuen

Ermittlung von Preisobergrenzen

Wareneingangs- prüfung

Preisverhand- lungen führen

Zahlung der Lieferanten

Wareneingangs- erfassung

Angebote einholen und bearbeiten

Stammdaten erfassen und pflegen

LKW entladen Bestellungen aufgeben

Wareneingang

1 Männel,Wolfgang:Kosten-rechnungals Füh-rungs-instru-ment,3. Aufl.,Lauf a.d.P.1993, S. 117.


Prozesskosten-rechnerisch erweitertes

Kalkulations-schema1

Bedeutsame Kalkulationspositionen Kalkulationsgrundlage Materialeinzelkosten EK Materialmengen gemäß Stücklisten und

Aufschreibungen Bestellabwicklungskosten

Wareneingangsabwicklungskosten Wareneingangsprüfungskosten Ein- und Auslagerungskosten Lagerhaltungskosten

PK PK PK PK PK

Zeitbedarf gemäß materialartspezifischer Prozesspläne, Anzahl der Bestellungen, Anzahl der Wareneingänge und Entnahmen, Lagerwert, Lagerdauer, Lagerraum

Materialgemeinkosten PK

Materialkosten Fremdleistungskosten EK Rechnungsbeträge

Rüstkosten Produktionskosten

FK FK

Umrüstvorgänge und Fertigungszeiten

direkte Fertigungskosten Werkzeugkosten SEK nach Inanspruchnahme Produktionsplanungs- und steue-

rungskosten Produktionslogistikkosten

PK

PK

Anzahl der Arbeitsplanpositionen Anzahl der Bauteile

Kosten der produktionsunterstützenden Bereiche Fertigungskosten Herstellkosten im engeren Sinne

Entwicklungskosten Konstruktionskosten Qualitätssicherungskosten

PK PK PK

Stundenaufschreibungen der Entwickler und Konstrukteure Anzahl und Umfang der Prüfpläne

Vorleistungskosten Herstellkosten im weiteren Sinne

Verkaufsprovision Verpackungsmaterialkosten Fremdversandkosten

EK SEK SEK

Provisionsabrechnung Materialmenge gemäß Stückliste Rechnungsbeträge

Vertriebseinzelkosten Akquisitionskosten

allgem. Verkaufsabwicklungskosten ZGK ZGK

produktgruppenbezogene Zuschlagssätze

Vertriebsgemeinkosten Vertriebskosten Verwaltungskosten ZGK produktgruppenbezogene Zuschlagssätze Selbstkosten

EK: Kostenträgereinzelkosten FK: Fertigungskosten PK: Prozesskosten

SEK: Sondereinzelkosten der Kostenträger ZGK: Zugeschlagene Kostenträgergemeinkosten



Notwendigkeit der Parallelkalkulation durch Relevanz von Vollkostenrechnung erfordernder Kalkulationszwecke neben den Gründen für eine entscheidungs-orientierte Ergebnisrechnung (siehe S. 153)

entscheidungsorientierte Produktkostenrechnung für die Deckungsbeitragsrechnungparalleler Ausweis der vollen KostenträgerkostenUnterscheidung von entscheidungsrelevanten und vollkostenrechnerischen Kalkulationspositionenparalleles Rechnen mit teilkostenrechnerischen und voll-kostenrechnerischen Verrechnungssätzen


Notwendigkeit der Parallelkalkulation durch Relevanz von zu Vollkostenrechnung führender Kalkulationszwecke neben den Gründen für eine entscheidungsorientierte ErgebnisrechnungEntscheidungsorientierte Produktkostenrechnung für die DeckungsbeitragsrechnungParalleler Ausweis der vollen KostenträgerkostenUnterscheidung von entscheidungsrelevanten und vollkostenrechnerischen KalkulationspositionenParalleles Rechnen mit teilkostenrechnerischen und vollkostenrechnerischen Verrechnungssätzen


Parallelkal-kulation von

proportionalen und vollen

Kosten1

Bezugsgrößen Kostensätze Kosten

Einh. Menge prop. voll prop. voll

Material- verbrauch lt.Stücklisten

(Plan)

Materialart 1 Materialart 2 Materialart 3

kg Stück

kg

2,52,0

10,0

10,02,57,0

10,02,57,0

25,05,0

70,0

25,05,0

70,0

Material- preise aus

der Material-buchhaltung

Materialeinzelkosten 100,0 100,0

Materialgemeinkosten % v.MEK 3% 7% 3,0 7,0

Materialkosten 103,0 107,0

Fremdleistungs- kosten

0,0

0,0

Leistungs-bedarf aus

Arbeits- plänen (Plan)

Kostenstelle 1 Kostenstelle 2 Kostenstelle 3 Kostenstelle 4

Ftg-Min

Ftg-Min.

M.-Min.

Ftg-Min

15,0 10,0 40,0 50,0

0,360,170,661,13

0,560,772,262,07

5,4 1,7

26,456,5

8,4 7,7 90,4

103,5

Kosten- sätze aus der

Kostenstellen-rechnung

Fertigungskosten 90,0 210,0

Herstellkosten 193,0 317,0

Verpackung Verkaufsprovision

m² %v.Preis

2,0 1,0 3%

1,0 3%

2,0 12,0

2,0 12,0

Vertriebseinzelkosten 14,0 14,0

Vertriebsgemein- kosten

%v.HK

4%

7%

7,7

22,2

Vertriebskosten 21,7 36,2

Verwaltungskosten 0% 8% 0,0 25,4

Selbstkosten 214,7 378,6

Verkaufspreis 400,0 400,0

Deckungsbeitrag 185,3

Nettoergebnis 21,4

Kostenart

Betriebs-daten-

erfassung (Ist)


Pampel: Instrumente des Controllings 2183.4.2 Prozesskostenrechnung

Unterschiedliche Adaptionen und Begriffsvielfalt von Activity-Based Costing und Prozesskostenrechnung

Activity-Based Costing; Prozesskostenrechnung, prozessorientierte Kostenrechnung; ressourcenorientierte Kostenrechnung (Ressourcenverfahren); Vorgangskalkulationen; prozesskonforme GrenzplankostenrechnungUnterschiede in der Methodik und im Umfang der KostenverrechnungKostenplanung, -erfassung und –verrechnung aufgrund einer prozessorientierten Abbildung des Betriebsgeschehens als Gemeinsamkeit

Entwicklung des Activity-Based Costing in den USAKaum differenzierte Kostenstellenrechnung als HintergrundFeststellung eines immer geringeren rein produktvolumenabhängigen Kostenanteils (im Sinne des Direct Costing) und der Bedeutung weiterer Kosteneinflussgrößen (Cost driver)Kritische Analyse der bestehenden Kostenrechnung und Entwicklung des Activity-Based Costing für sämtliche nicht als Kostenträgereinzelkosten verrechnete Kosten; zunächst Schwerpunkt auf Overhead der Fertigung, dann auch indirekte LeistungsbereicheBedeutsame Arbeiten: Miller/Vollmann: The Hidden Factory, 1985, Johnson/Kaplan:Relevance Lost, 1987; dann Cooper/Kaplan (90er Jahre)


Entwicklung der Prozesskostenrechnung in DeutschlandVerlagerung der Kostenschwerpunkte auf indirekte Leistungsbereiche fördern Überlegungen zur Übertragung und Erweiterung der ausgefeilten leistungs-orientierter Kostenrechnungsmethodik (z.B. Grenzplankostenrechnung) auf diese BereicheBereits 1975 Arbeitsgruppe zur prozessorientierten Kostenrechnung bei Siemens, Anfang der 80er Jahre Einführung bei SchlafhorstFormulierung der „Prozesskostenrechnung“ von Horváth/Mayer 1989Anwendungsversuche in der (vorwiegend großindustriellen) Praxis und Integration in Standardsoftware für die KostenrechnungTrend zum integrierten, vollkostenrechnerischen Einsatz für indirekte Leistungsbereiche

Begriffe der ProzesskostenrechnungProzesse: eine auf Erbringung eines Leistungsoutputs gerichtete Kette von AktivitätenHauptprozess: Kette homogener Aktivitäten, die demselben Kosteneinflussfaktor (Kostentreiber) unterliegen und für die Prozesskosten ermittelt werden sollenTeilprozess: Kette homogener Aktivitäten einer Kostenstelle, die einem oder mehreren Hauptprozessen zugeordnet werden können und für die Prozess-kosten ermittelt werden sollen


Prozesstypen: Vorleistungsprozesse: administrativplanerische Aktivitäten in der Produktentwicklungsphase;Betreuungsprozesse: Aktivitäten, die grundsätzlich durch die Existenz eines Produktes, Teils, Lieferanten oder Kunden anfallen;Abwicklungsprozesse: alle logischen und administrativen Aktivitäten, um Material und Teile zu beschaffen, Teile, Baugruppen und Produkte zu produzieren und Kundenaufträge abzuwickelnDifferenzierung von Prozesskosten:

- Leistungsmengeninduzierte (lmi) Prozesskosten- Leistungsmengenneutrale (lmn) Prozesskosten- Prozessunabhängige Kosten (d.h. keine Prozesskosten)

Prozesskostensatz:Prozesskosten (i.d.R. lmi + lmn): ProzessanzahlKostentreiber sind sowohl Maßgrößen für die Kostenverursachung bzw. Ressourceninanspruchnahme als auch Maßgrößen für den Leistungsoutput;Differenzierungen von Kostentreibern: nach Cooper: volumenorientierte undvolumenunabhängige Kostentreiber; bei Siemens: mengen-(Anzahl-) und wert-(EUR-) abhängige Kostentreiber; nach Foster/Gupta: volumen-, komplexitäts- und effizienzabhängige Prozessgrößen; nach Renner: ablaufabhängige, komplexitätsabhängige und auftragsspezifische Kostentreiber


Schritte der Prozesskostenkalkulation:Analyse des Tätigkeitsspektrums von UnternehmensbereichenIdentifizierung von KostentreibernStrukturierung von Haupt- und TeilprozessenErfassung (bzw. Planung) von ProzessmengenErfassung (bzw. Planung) der ProzesskostenBildung von ProzesskostensätzenKalkulation aufgrund der Erfassung der Prozessinanspruchnahme durch Kalkulationsobjekte (Materialarten, Baugruppen, Aufträge, Produkte, Kunden etc.)

Unterstützung des Kostencontrollings und KostenmanagementsProzessbezogenes Kostencontrolling durch prozesskostenrechnerische AbweichungsanalysenUnterstützung des Kostenmanagements mittels Kostenprognosen und -simulationen (für Entscheidungen über den Gemeinkostenbereich) über die Hauptprozesse/Kostentreiber


Beispiel einer kapazitätsbezogenen Deckungsbeitragsanalyse auf der Grundlage des Activity-Based Costing1

GehälterMaschinenlaufzeitBeschaffungWareneingangProduktionssteuerungKundenbetreuungTeileverwaltung

MaterialEnergie

2.800 T€Periodenerfolg

9.000 T€800 T€8.200 T€Gesamtkosten an bereitgestellten Res.

200 T€

100 T€50 T€

100 T€200 T€150 T€

1.400 T€3.200 T€

700 T€450 T€

1.000 T€700 T€750 T€

ungenutztbenötigt

abzügl. Activity-Based-ermittelte Kosten der insges. bereitgestellten Kosten

11.800 T€Deckungsbeitrag

8.200 T€7.600 T€

600 T€

abzügl. variable Kosten

20.000 T€Umsatzerlöse

2.000 x 50 € = 100 T€Kosten der ungenutzten Kapazität

14.000 x 50 € = 700 T€Kosten der genutzten Kapazität

14.000 BestellungenGeplante Kapazität

800 T€ / 16.000 = 50 € Prozessverrechnungssatz

16.000Verfügbare Kapazität (Prozessmengeneinheiten, hier Bestellungen)

800 T€Kostenvolumen

Beispiel zur Berechnung der kapazitätsbezogenen Kosten anhand des Bereichs Beschaffung:

1 Kaplan, Robert S.: Das neue Rollenverständnis für die Controller, in: Controlling, t. Jg. (1995), Heft 2, S. 60-70, hier S. 66.


Charakterisierung der Wirkung der Prozesskostenrechnung gegenüber einer konventionellen Rechnung in der Literatur durch

AllokationseffektDegressionseffektKomplexitätseffekt

Prinzip der Prozesskostenrechnung: Prozesse verbrauchen Ressourcen; Produkte verbrauchen Prozesse

Zweistufige Kostenallokation als Charakteristikum der ProzesskostenrechnungInterpretation der Hauptprozesse/Kostentreiber als zusätzliche Rechenebene zwischen Kostenstellen und Kostenträger (Männel)Ersatz der Verursachungsgerechtigkeit durch die Ressourceninanspruchnahme als Zurechnungsprinzip der Prozesskostenrechnung

Prozesskostenrechnung als Teil einer zweistufigen Unterstützung des ressourcenorientierten Kostenmanagements:

Activity-based costs erklären „Resource consumpton“ undZusätzliche Notwendigkeit zur Erklärung von „Resource spending“ durch zusätzliche entscheidungsorientierte Kalküle (Fixkostenobligorechnung)


Zurechnung von Prozesskosten auf Varianten1

70 %

100 %

0 %

30 %

0 %

100 %

250,-

20,-

1.000,-

1.200

3.500

100

Angeboteeinholen

Bestellungenaufgeben

Reklamationen bearbeiten

Varian-tenzahl-abhängigeProzess-menge

Produk-tions-volumen-abhängigeProzess-mengen

Prozess-kosten-satz(lmi)

Plan-prozess-mengen

ProzesseAusgangs-situation

3 Varianten10.000 Ein-heiten

A: 8.000B: 1.500C: 500

Szenario

2 Varianten10.000 Ein-heiten

A: 8.500B: 1.500

9.00 + 140.00

0.00 + 046.66

10.00 + 000.00

9.00 + 46.66

0.00 + 15.56

10.00 + 00.00

9.00 + 8.75

0.00 + 8.92

10.00 + 0.00

205.6681.2230.42

VarianteC

VarianteB

VarianteA

9.00 + 46.66

0.00 + 15.56

10.00 + 00.00

9.00 + 8.75

0.00 + 8.92

10.00 + 0.00

81.2230.42

VarianteB

VarianteA

560,-

2333,-

360

100

Angeboteeinholen

Bestellungenaufgeben

Reklamationen bearbeiten

Anzahl der Var.-Zahl ab-hängigen Prozesse

AnzahlderProd.-Vol. ab-hängigenProzesse

Prozesse

1 Horváth, Peter – Mayer, Reinhold: Prozesskostenrechnung. Der neue Weg zu mehr Kostentransparenz und wirkungsvolleren Unternehmensstrategien, in: Controlling, 1. Jg. (1989), Heft 4, S. 214-219.


Fallbeispiel: Struktur und Systematik der Teil- und Hauptprozesse

Vorserienlauf durchführen

Projektbetreuung

Dokum

entation erstellen

Detailkonstruktion

Entwürfe anfertigen

Pflichtenheft erstellen

Konstruktion

Auditierung Zulieferer

Mitarbeiterschulung

Auditierung Fertigungsbereich

Prüfplan erstellen

Endprüfung Kundenauftrag

Stichprobenprüfung Wareneingang

Qualitätssicherung

Stamm

datenpflege

Auftragssteuerung

Auftragsauflösung

Kapazitätsplanung

Fertigungs-steuerung

Public Relations

Messen durchführen

Marktuntersuchungen

Werbeplanung

Produktmanagem

ent

strat. Marketing-planung

Marketing

Sonderverkäufe durchführen

telefonische Beratungen

Um

tauschaktionen durchführen

Reklam

ationen bearbeiten

Aufträge annehmen

VerkaufVersandfertig m

achen

Zwischenlagern

Disposition

Terminüberw

achung

Distributions-logistik

Erfassung der Teilprozesse in den K

ostenstellen

Neue Aufträge akquirieren

Berichte schreiben

Kundenbesuche

Vertriebs-planung

Vertriebs-außen-dienst

Lieferanten beurteilen

Rechnungsprüfung

Bestellungen aufgeben

Preisverhandlungen führen

Angebote einholen und bearbeiten

strat. Beschaffungs-planung

Beschaffung

Planung, Erfassung und Verfolgung über H

auptprozesse

Planung, Erfassung und Verfolgung auf Teilprozessebene

Planung, Erfassung und Verrechnung nur auf Teilprozesskonten

Hauptprozess:

Routinemäßige Kleinteilebestellung

Hauptprozess:

Bearbeitung von Eilaufträgen

Hauptprozess:

Fertigungsauftrags-überwachung

Hauptprozess:

Vorbereitung für die Einführung eines

Neuproduktes

Hauptprozess:

Bearbeitung von Normalaufträgen

Hauptprozess:

BearbeitungsintensiveSpezialteilebestellung

Hauptprozess:

Teilekonstruktion

Hauptprozess:

Großkundenbetreuung


Fallbeispiel:Kostenerfassung für die Teilprozesse der Kostenstelle Beschaffung

656,7065,2755,38514,28245,27Prozesskostensatz (Imi + Imn)

241,7024,0220,38189,2890,27Prozesskostensatz (Imn)

2.900,411.921,961.630,752.271,401.805,48Imn (58,24 % der Imi)

10.530∑ Imn-Kosten

415,0041,2535,00325,00155,00Prozesskostensatz (Imi)

1280801220Prozesskosten

18.080∑ Imi-Kosten

3.2307.3004.9803.3002.8003.9003.10028.610∑

510510sonstige Kosten

8080Werbekosten

210210Energiekosten

500500Betriebsstoffkosten

120120Fremdinstandhaltung

1.1601.160Raumkosten

730730Abschreibungen

7.3004.9003.3002.8003.9003.10025.300Gehaltskosten

-Lohnkosten

prozess-neutrale Imn-Kosten

strategische Beschaff.-planung

Lieferanten betreuen

Rechnungs-prüfung

Bestellungen aufgeben

Preisver-handlungenführen

Angebote einholen und bearbeiten∑

Kosten einzelner in der Kostenstelle angefallener Teilprozesse (in € / Monat)

Kostenstelle Beschaffung (BE)


Fallbeispiel:Kostenerfassung für die Teilprozesse der Kostenstelle Konstruktion

11,07

115,3296,7966,37143,5895,13177,26Prozesskostensatz (Imi + Imn)


442,66371,54254,77688,94821,63680,45Imn (10,62 % der Imi)

3.260∑ Imn-Kosten

104,2587,5060,00129,8086,00160,25Prozesskostensatz (Imi)



3.2604.1703.5002.4006.4907.7406.41033.970∑

--sonstige Kosten

--Werbekosten

720720Energiekosten



950950Raumkosten


4.1702.1006.270Gehaltskosten

3.5002.4006.4307.7404.31024.380Lohnkosten


Projekt-betreuung

Vor-serienlauf durchführen

Dokumen-tationerstellen

Detail-konstruktion

Entwürfe anfertigen

Pflichtenheft erstellen∑


Kostenstelle Konstruktion (KO)


Fallbeispiel:Kostenerfassung für die Teilprozesse der Kostenstelle Qualitätssicherung

203,06

2.833,06700,19969,4973,2594,2631,24Prozesskostensatz (Imi + Imn)


406,12200,75138,98210,01270,23223,91Imn (7,72 % der Imi)

1.450∑ Imn-Kosten

2.630,00650,00900,0068,0087,5029,00Prozesskostensatz (Imi)



1.4505.2602.6001.8002.7203.5002.90020.320∑


--Werbekosten

8030110Energiekosten

--Betriebsstoffkosten


720720Raumkosten


2.6001.8002.7003.5002.90013.500Gehaltskosten

5.2305.230Lohnkosten


Mitarbeiter-schulung

Auditierung Zulieferer

Auditierung Fertigungs-bereich

Prüfplan erstellen

Endprüfung Kunden-auftrag

SP-prüfung Waren-eingang∑


Kostenstelle Qualitätssicherung (QS)


Fallbeispiel: Kostenerfassung für die Teilprozesseder Kostenstelle Fertigungssteuerung

102,40250,8895,36121,60Prozesskostensatz (Imi + Imn)

22,4054,8820,8626,60Prozesskostensatz (Imn)

896,072.195,38834,471.064,09Imn (28,00 % der Imi)

4.990∑ Imn-Kosten

80,00196,0074,5095,00Prozesskostensatz (Imi)



4.9903.2007.8402.9803.80022.810∑


--Werbekosten

140140Energiekosten



-260260Raumkosten


3.2007.3602.9803.80017.340Gehaltskosten

-Lohnkosten


Stamm-datenpflege

Auftrags-steuerung

Auftrags-auflösung

Kapazitäts-planung∑


Kostenstelle Fertigungssteuerung (FS)


Fallbeispiel: Kostenerfassung für die Teilprozesseder Kostenstelle Marketing

3.575,823.101,613.779,37765,782.147,69Prozesskostensatz (Imi + Imn)


1.629,102.826,101.377,46348,88978,46Imn (10,03 % der Imi)

7.160∑ Imn-Kosten

3.250,002.819,003.435,00696,001.952,00Prozesskostensatz (Imi)

510455Prozesskosten


1.8105.35016.25028.19013.7403.4809.76078.580∑

-50110706012080490sonstige Kosten

-12.61020.2407.8904.96045.700Werbekosten

580580Energiekosten



-604050150Raumkosten


5.2403.5307201.2803.3204.67018.760Gehaltskosten

6.8704.51011.380Lohnkosten


strategische Marketing-planung

Public Relations

Messen durchführen

Marktunter-suchungen

Werbe-planung

Produkt-manage-ment∑


Kostenstelle Marketing (MA)


Fallbeispiel: Kostenerfassung für die Teilprozesseder Kostenstelle Distributionslogistik

353,96270,61116,32101,49Prozesskostensatz (Imi + Imn)

18,4614,116,075,29Prozesskostensatz (Imn)

738,30564,46242,62264,62Imn (5,50 % der Imi)

1.810∑ Imn-Kosten

335,50256,50110,2596,20Prozesskostensatz (Imi)



1.81013.42010.2604.4104.81034.710∑

92041030901501.600sonstige Kosten

--Werbekosten

-1.20018050401.470Energiekosten

-320320Betriebsstoffkosten


-20040240Raumkosten


3.0304.5807.610Gehaltskosten

10.6607.8501.24019.750Lohnkosten


versand-fertig machen

zwischen-lagern

DispositionTerminüber-wachung∑


Kostenstelle Distributionslogistik (DL)


Fallbeispiel: Kostenerfassung für die Teilprozesseder Kostenstelle Verkauf

100,44115,02144,76147,29207,15Prozesskostensatz (Imi + Imn)


656,111.001,88472,84641,451.127,73Imn (12,22 % der Imi)

3.900∑ Imn-Kosten

89,50102,50129,00131,25184,60Prozesskostensatz (Imi)



3.9005.3708.2003.8705.2509.23035.820∑

-17020030140140680sonstige Kosten

--Werbekosten

1.4701.470Energiekosten



240240Raumkosten


4.3003.7304.57012.600Gehaltskosten

5.2003.7003.8401.3804.52018.640Lohnkosten


Sonder-verkäufe durchführen

telefonische Beratung

Umtausch-aktion durchführen

Reklama-tionen bearbeiten

Aufträge annehmen∑


Kostenstelle Verkauf (VK)


Fallbeispiel: Kostenerfassung für die Teilprozesseder Kostenstelle Vertriebsaußendienst

239,97118,33237,07Prozesskostensatz (Imi + Imn)

94,9746,8393,82Prozesskostensatz (Imn)

5.698,033.746,297.505,68Imn (65,49 % der Imi)

16.950∑ Imn-Kosten

145,0071,50143,25Prozesskostensatz (Imi)

808080Prozesskosten


7.2509.7008.7005.72011.46042.830∑

-4601403405401.480sonstige Kosten

-110110Werbekosten

7409020130980Energiekosten



-190190Raumkosten


9.2408.2705.10010.60033.210Gehaltskosten

10.6607.8501.240-Lohnkosten


Vertriebs-planung

neue Aufträge akquirieren

Berichte schreiben

Kunden-besuche∑


Kostenstelle Vertriebsaußendienst (VT)


Fallbeispiel: Kalkulation des Hauptprozesses Teilekonstruktion

957,9690,16867,80Hauptprozesskostensatz Teilekonstruktion

115,3211,07104,251115,32104,25Projektbetreuung (KST KO)

73,255,2568,00173,2568,00Prüfplan erstellen (KST QS)

96,799,2987,50196,7987,50Vorserienlauf durchführen (KST KO)

66,376,3760,00166,3760,00Dokumentation erstellen (KST KO)

143,5813,78129,801143,58129,80Detailkonstruktion (KST KO)

285,3927,39258,00395,1386,00Entwürfe anfertigen (KST KO)

177,2617,01160,251177,26160,25Pflichtenhefterstellen (KST KO)

vollImnImivollImi

Kosten der für den Hauptprozess benötigten Teilprozesse (in €)

Prozess-mengeProzesskostensatz(€ / Prozess)

in den Hauptprozess eingehende Teilprozesse einzelner Kostenstellen

Hauptprozess Teilekonstruktion


Fallbeispiel: Nach Bestellvorgängen differenzierende Kalkulationvon Teilebestellungen als Hauptprozesse

151,8946,64105,25Hauptprozesskostensatz Kleinteilebestellung

31,242,2429,00131,2429,00Stichprobenprüfung Wareneingang (KST QS)

65,2724,0241,25165,2741,25Rechnungsprüfung (KST BE)

55,3820,3835,00155,3835,00Bestellung aufgeben (KST BE)

vollImnImivollImi




Hauptprozess Kleinteilebestellung

(A) Routinemäßige Kleinteilebestellung

1.433,23508,98924,25Hauptprozesskostensatz Spezialteilebestellungen

62,484,4858,00231,2429,00Stichprobenprüfung Wareneingang (KST QS)

65,2724,0241,25165,2741,25Rechnungsprüfung (KST BE)

55,3820,3835,00155,3835,00Bestellung aufgeben (KST BE)

514,28189,28325,001514,28325,00Preisverhandlungen führen (KST BE)

735,82270,82465,003245,27155,00Angebote einholen und bearbeiten (KST BE)

vollImnImivollImi




Hauptprozess Spezialteilebestellung

(B) Bearbeitungsintensive Spezialteilebestellung


Fallbeispiel: Kalkulation des Hauptprozesses Fertigungsauftragsüberwachung

562,10109,10453,00Hauptprozesskostensatz Fertigungsauftragsüberwachung

94,266,7687,50194,2687,50Endprüfung Kundenauftrag (KST QS)

250,8854,88196,001250,88196,00Auftragssteuerung (KST FS)

95,3620,8674,50195,3674,50Auftragsauflösung (KST FS)

121,6026,6095,001121,6095,00Kapazitätsplanung (KST FS)

vollImnImivollImi




Hauptprozess Fertigungsauftragsüberwachung


Fallbeispiel: Nach Auftragstypen differenzierende Kalkulation von Kundenauftragsbearbeitungen als Hauptprozesse

(A) Bearbeitung von Normalaufträgen

1.760,33347,781.412,55Hauptprozesskostensatz Normalauftrag durchführen

236,6693,66143,002118,3371,50Berichte schreiben (KST VT)

474,14187,64286,502237,07143,25Kundenbesuche (KST VT)

353,9618,46335,501353,96335,50versandfertig machen (KST DL)

270,6114,11256,501270,61256,50zwischenlagern (KST DL)

116,326,07110,251116,32110,25Disposition (KST DL)

101,495,2996,201101,4996,20Terminüberwachung (KST DL)

207,1522,55184,601207,15184,60Aufträge annehmen (KST VK)

vollImnImivollImi




Hauptprozess Normalauftrag durchführen


Fallbeispiel: Nach Auftragstypen differenzierende Kalkulation von Kundenauftragsbearbeitungen als Hauptprozesse

(B) Bearbeitung von Eilaufträgen

1.794,19349,541.444,65Hauptprozesskostensatz Eilauftrag durchführen



353,9618,46335,501353,96335,50versandfertig machen (KST DL)

116,326,07110,251116,32110,25Disposition (KST DL)

405,9621,16384,804101,4996,20Terminüberwachung (KST DL)

207,1522,55184,601207,15184,60Aufträge annehmen (KST VK)

vollImnImivollImi




Hauptprozess Eilauftrag durchführen


Fallbeispiel: Kalkulation des Hauptprozesses Großkundenbetreuung

1.296,24446,99849,25Hauptprozesskostensatz Großkundenbetreuung

230,0425,04205,002115,02102,50telefonische Beratung (KST VK)



vollImnImivollImi




Hauptprozess Großkundenbetreuung

Fallbeispiel: Kalkulation des Hauptprozesses Vorbereitung für die Einführung eines Neuproduktes

4.545,15414,154.131,00Hauptprozesskostensatz Vorbereitung für die Einführung eines neuen Produktes

3.779,37344,373.435,0013.779,373.435,00Marktuntersuchungen (KST MA)

765,7869,78696,001765,78696,00Werbeplanung (KST MA)

vollImnImivollImi




Hauptprozess Vorbereitung für die Einführung eines neues Produktes


Fallbeispiel: Dokumentation der Prozessdurchführung auf dem Teilprozesskonto Reklamationsbearbeitung

5.891,60Gesamtkosten der Reklamationsbearbeitung (in €)

Entlastung des Teilprozesskontos Reklamationsbearbeitung und Belastung des Betriebsergebniskontos

5.891,60441,8748,12393,7534738104283012

5.449,73294,5832,08262,5022769103753095

5.155,15441,8748,12393,7537119181823859

4.713,28441,8748,12393,7534351113602110

4.271,41589,1664,16525,0041612135113357

3.682,25147,2916,04131,2514351196823927

3.534,96441,8748,12393,7533182113173190

3.093,09294,5832,08262,5022769103512018

2.798,51441,8748,12393,7532218152123588

2.356,64294,5832,08262,5021612167163687

2.062,06589,1664,16525,0047119103512010

1.472,90441,8748,12393,7533182112703168

1.031,03294,5832,08262,5022218100253048

736,45147,2916,04131,2514738118353147

589,16441,8748,12393,7534351100253058

147,29147,2916,04131,2513182104313072

kumuliert(in €)

gesamt(in €)

Imn-Kosten (12,22 %, in €)

Prozess-kosten(lmi, in €)

Prozess-mengeProduktVertriebs-bereich

Kunden-nummer

Belastung des Teilprozesskontos Reklamationsbearbeitung und Entlastung der Kostenstelle Verkauf

Reklamationsbearbeitung


Fallbeispiel: Vollkostenrechnerische Kundenauftragskalkulationauf Grundlage von Prozesskosten

34.423,73prozessorientierte Selbstkosten

871,99

Gemeinkostenzuschlag für allg. Verwaltung (3% der prozess-orientierten Herstellkosten)

2.027,48

Zuschlag für nicht produktbezogen kalkulierte Teilprozesse (7% der prozessorientierten Herstellkosten)

1.760,331.760,331Normalauftrag durchführen

800,00Vertriebseinzelkosten

28.963,93prozessorientierte Herstellkosten

6.103,93Prozesskosten der Herstellung

562,10562,101Fertigungsauftragsüberwachung

2.866,461.433,232Spezialteilebestellung

759,45151,895Kleinteilebestellung

1.915,92957,962Teilekonstruktion

Prozesskosten (Imi + Imn)Prozesskostensatz (Imi + Imn)Prozessmenge

22.860,00Herstellungskosten(ohne Prozesskosten)

900,00Sondereinzelkosten der Fertigung

11.360,00Fertigungskosten

10.600,00Materialeinzelkosten

volle Kosten

Kalkulation des Kundenauftrags Nr. 10078


Fallbeispiel: Für die prozessbezogene Kalkulation zugrundegelegten geplanten und erfassten Leistungsbeziehungen

Vertriebsaußendienst2Berichte schreiben

Vertriebsaußendienst2Kundenbesuche

Distributionslogistik1Versandfertig machen

Distributionslogistik1Zwischenlagern

Distributionslogistik1Disposition

Distributionslogistik1Terminüberwachung

Verkauf1Aufträge annehmen

KostenstelleAnzahlTeilprozesse

Teilprozessplan des Hauptprozesses „Normalauftrag durchführen“

1Normalauftrag durchführen

1Fertigungsauftragsüberwachung

2Spezialteilebestellung

5Kleinteilebestellung

2Teilekonstruktion

AnzahlHauptprozesse

Prozessaufbau des Auftrags

Kalkulationsobjekt: Kundenauftrag

prozesse

Haupt-

pläne der

Teilprozess-

60Sonderverkäufe durchführen

80telefonische Beratung

30Umtauschaktionen durchführen

40Reklamationen bearbeiten

50Aufträge annehmen

AnzahlTeilprozesse

Teilprozessplan der KostenstelleVerkauf

-Vertriebsplanung

60neue Aufträge akquirieren

80Berichte schreiben

80Kundenbesuche

AnzahlTeilprozesse

Teilprozessplan der KostenstelleVertriebsaußendienst

40Versandfertig machen

40Zwischenlagern

40Disposition

50Terminüberwachung

AnzahlTeilprozesse

Teilprozessplan der KostenstelleDistributionslogistik

Pampel: Instrumente des Controllings 2433.4.3 Herstellungskosten-Soll-Ist-Vergleich

Herstellkosten-Soll-Ist-Vergleich im Rahmen des Ausbaus der Plankosten-rechnung von den Kostenstellen bis hin zur Kostenträgerebene

Steuerung des Produkt- und Auftragsmanagements durch kostenträgerbezogene AbweichungenGrenzen der Weiterverrechnung von Abweichungen auf Kostenträger in der UnternehmungspraxisVorteilhaftigkeit des unterjährigen Rechnens mit Standardkosten und pauschalen jahresbezogenen Erfassens von Abweichungen (idealtypische Situation)

Pampel: Instrumente des Controllings 2443.4.3 Herstellungskosten-Soll-Ist-Vergleich

Beispiel eines auftragsbezogenen Herstellkosten- und Auftragsergebnis-Plan-Ist-Vergleichs

+34Fertigungskostenabweichung (geringere Fertigungszeiten)

+26Materialverbrauchsabweichung (geringerer Materialverbrauch)

-121Ausbringungsmengenabweichung (verminderter Verkaufsüberschuss)

Durch die Produktion zu verantwortende Abweichungen:

-69Verkaufspreisabweichung (Angebotspreis ./. Kalkulierter Preis)

Durch den Vertrieb zu verantwortende Abweichungen:

-611.9502.011Deckungsbeitrag

+341.8481.882Prop. Fertigungskosten gesamt

FertigungszeitFertigungszeit

Fertigungszeit

+40+14

-200

1.120148

5800

1.160162

5600

Prop. Fertigungskosten VorstufenProp. Fertigungskosten DruckProp. Fertigungskosten VerarbeitungSondereinzelkosten der Fertigung

-953.7983.893Produktionsüberschuss

Materialverbrauch+260

92060

94660

MaterialeinzelkostenFremdleistungseinzelkosten

Liefermenge-1214.7784.899Verkaufsüberschuss

Liefermenge+40

970

1010

ErlösschmälerungenVertriebseinzelkosten

Liefermenge-1254.8755.000Bruttoverkaufserlös

Verkaufspreis-695.000Angebotspreis

5.069Kalkulierter Preis

-2007.8008.000Bestell-/ Liefermenge

UrsacheAbweichungAuftragsabrechnungAuftragskalkulation

Pampel: Instrumente des Controllings 2453.5 Ergebniscontrolling

Grundprinzip der DeckungsbeitragsrechnungErlöse minus Kosten als Grundschema der ErgebnisrechnungBerücksichtigung unterschiedlicher Kostenkategorienbildung in Abhängigkeit vom Kostenrechnungssystem (besser: Ergebnisrechnungskonzeption)Entwicklungslinie der Ergebnisrechnung

- Nettoergebnisrechnung als historischer Ausgangspunkt- Direct Costing mit pauschaler Trennung fixer und variabler (produkt-bezogener)

Kosten - Fixkostendeckungsrechnung: stufenweise Deckung der Fixkosten einzelner

Erzeugnisarten, -gruppen, -sparten und des Gesamtunter-nehmens- Moderne Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung (Riebel)

◆ Zurechnung gemäß Identitätsprinzip◆ Unterscheidung von Leistungs- und Bereitschaftskosten◆ konsequente relative Einzelkostenrechnung◆ mehrdimensionale Hierarchie der Bezugsobjekte◆ Differenzierung von Kosten auch nach sachlichen Kriterien (wie Absatz-,

Auftrags- und Produktionsabhängigkeit) sowie zeitlichen Kriterien (wie Monat, Quartal und Jahr)


Bruttoerlös 40.000 100 %

Sofortrabatte Kundenskonti Debitorenausfälle Mängelrügen Boni

0800400360

1.400

0 % 2,0 % 1,0 % 0,9 % 3,5 %

Erlösschmälerungen 2.960 7,4 %

Nettoerlös 37.040 92,6 %

Verkaufsprovisionen Versand Ausgangsfracht

1.5201.280

840

3,8 % 3,2 % 2,1 %

Vertriebseinzelkosten 3.640 9,1 %

Proportionale Vertriebsgemeinkosten 840 2,1 %

Proportionale Vertriebskosten 4.480 11,2 %

Verwertungsüberschuss 32.560 81,4 %

Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe/Teile (einschließlich Beschaffungsnebenkosten) 8.360

20,9 %

Materialeinzelkosten 8.360 20,9 %

Proportionale Materialgemeinkosten 1.520 3,8 %

Materialkosten 9.880 24,7 %

Fremdleistungskosten 1.920 4,8 %

Produktionsüberschuss 20.760 51,9 %

Proportionale Fertigungskosten der Be- und Verarbeitung (gegliedert nach Fertigungsbereichen) 3.760

9,4 %

Sondereinzelkosten der Fertigung (z.B. Werkzeugkosten) 800 2,0 %

Proportionale Kosten der Arbeitsvorbereitung und sonstiger fertigungsnaher Aktivitäten 720

1,8 %

Proportionale Fertigungskosten 5.280 13,2 %

Sonstige proportionale Kostenanteile 1.360 3,4 %

Deckungsbeitrag 14.120 35,3 %

Detailliertes Schemaund Beispiel zurErmittlung vonDeckungsbeiträgen1

1 Männel, Wolfgang: Kostenrechnung alsFührungsinstrument, 3. Aufl., Lauf a.d.P.1993, S. 182.


Deckungsbeitragsrechnung als Methode des ErgebniscontrollingErgebnisplanung (abgeleitet aus Absatzplanung)Ergebnisprognose und -simulationenErgebnisanalyse (differenziert gemäß Bezugsobjekthierarchie, sparten-bezogene Ergebnisanalyse, absatzsegmentbezogene Ergebnisanalyse)

Deckungsbeitragsrechnungen für die EntscheidungsfundierungProgrammplanung Preispolitik (Preisuntergrenzen/Preisabsatzfunktionen)InvestitionsentscheidungenPreisobergrenzen für die Beschaffung, Wahl Eigenfertigung/FremdbezugErfolgsbeurteilung des Managements


Simulationen und Erfolgsprognosen für Variationen der Determinanten im Gewinnschwellenmodell für EinproduktsituationenEinproduktunternehmung als vereinfachende Prämisse bzw. produktbezogene Zuordnung der Kostenkategorien als AbgrenzungsaufgabeUnterstützung der erfolgsorientierten Programmsteuerung mit Deckungs-beitragsinformationen im Mehrproduktfall


Simulation von Erfolgsveränderungen im Grundmodell derDeckungsbeitragsrechnung für Einproduktbetriebe1

1 Männel, Wolfgang: Kosten-rechnung als Führungs-instrument, 3. Aufl.,Lauf a.d.P. 1993, S. 183.


Fortsetzung


Gesamtunternehmen Gesamtprogramm

Produktsparte Sparte A Sparte B

Produktart A1 A2 A3 B1 B2

Basiserlöse 660.000 503.118 426.315 1.589.433 257.400 134.818 392.218 1.981.651

+ Zuschläge 21.879 23.685 45.564 8.098 8.098 53.662

Bruttoerlöse 660.000 524.997 450.000 1.634.997 257.400 142.916 400.316 2.035.313

./. Erlösschmälerungen 66.000 62.997 67.500 196.497 20.592 11.916 32.508 229.005

Nettoerlöse 594.000 462.000 382.500 1.438.500 236.808 131.000 367.808 1.806.308

Vertriebseinzelkosten 61.420 44.016 24.461 129.897 14.691 4.406 19.097 148.994

proport. Vertriebsgemeinkosten 52.320 33.204 28.714 114.238 12.513 10.784 23.297 137.535

./. proportionale Vertriebskosten 113.740 77.220 53.175 244.135 27.204 15.190 42.394 286.529

Verwertungsüberschüsse 480.260 384.780 329.325 1.194.365 209.604 115.810 325.414 1.519.779

Materialkosten 75.718 70.957 43.757 190.432 38.178 20.108 58.286 248.718

proportionale Fertigungskosten 100.370 65.498 58.003 223.871 46.662 28.934 75.596 299.467

./. proportionale Herstellkosten 176.088 136.455 101.760 414.303 84.840 49.042 133.882 548.185

Deckungsbeitrag I der Produktarten

(Rang)

304.172

(1)

248.325

(2)

227.565

(3)

780.062

-

124.764

(4)

66.768

(5)

191.532

-

971.594

-

./. einzelnen Produktarten direkt zurechenbare Fixkosten 94.800 26.300 61.200 182.300 50.000 24.000 74.000 256.300

Deckungsbeitrag II der Produktarten

(Rang)

209.372

(2)

222.025

(1)

166.365

(3)

597.762

-

74.764

(4)

42.768

(5)

117.532

-

715.294

-

./. einzelnen Produktsparten direkt zurechenbare Fixkosten

230.200 56.150 286.350

Deckungsbeiträge der Produktsparten

(Rang)

367.562

(1) 61.382

(2)

428.944

-

./. nur dem Gesamtunternehmen direkt zurechenbare Fixkosten

267.600

Deckungsbeitrag des Gesamt- unternehmens des Jahres

161.344

∑ ∑ ∑

3.5 Ergebniscontrolling

Nach Produkt-spartenund Produkt-artendifferen-zierendeDeckungs-beitragsrechnungdes gesamten Jahres1

1 Männel,Wolfgang:Kostenrech-nung alsFührungs-instrument,3. Aufl.,Lauf a.d.P.1993, S. 198.


Kundenauftragsposition als zentraler Informationslieferant für differenzierende Ergebnisrechnungen1)

Kundentyp Vertriebs-gebiet Vertriebs-organ Vertriebs-weg

Kunde

Auftrag

Produkt

Auftrags-größe

Erstauftrag/Wiederhol-

auftrag

Produktart

System/Baugruppe/

Komponente/Ersatzteil

Eigenprodukt/Handelsware

Individual-produkt/

Standard-produkt



Für das Ergebniscontrolling bedeutsame Verdichtungs- und Auswertungshierarchien1)

(A) Eindimensionale Verdichtungs- und Analysehierarchien

Auftragspositionen

Produktarten

Produktgruppen

Gesamtumsatz

Produktstruktur

Auftragspositionen

Aufträge

Auftragsarten

Gesamtumsatz

Auftragsstruktur

Aufträge

Kunden

Kundengruppen

Gesamtumsatz

Kundenstruktur

Aufträge

Kunden

Vertriebsgebiete

Gesamtumsatz

Vertriebsgebiet

Aufträge

Kunden

Vertriebswege

Gesamtumsatz

Vertriebswege

Aufträge

Kunden

Vertriebsorgane

Gesamtumsatz

Vertriebsorgane



Für das Ergebniscontrolling bedeutsame Verdichtungs- und Auswertungshierarchien1)

(B) Gemischte Verdichtungs- und Analysehierarchien

Aufträge

Kunden

Kundengruppen

Produktgruppen

Gesamtumsatz

Produkte undKunden

Aufträge

Kunden

Vertriebgebiete

Produktgruppen

Gesamtumsatz

Produkte und Vertriebswege

Auftragspositionen

Produktarten

Produktgruppen

Kundengruppen

Gesamtumsatz

Kunden undProdukte



Verknüpfung unterschiedlicher Kostenträgerhierarchien zum Zweck der Ermittlung von Absatzsegmentergebnissen1)

Produkt A1-1001

Produkt A1-1002

Produkt A1-1003

Produkt A1-2001

Produkt A1-2002

Produkt A1-2003

Produkt A2-1001

Produkt A2-1002

Produkt A2-1003

Produkt B -1002

Produkt B -1001

Produkt B -1003

USA-Ost

USA-Wes

t

Italie

n

Frankre

ich

sons

t. EU-A

uslan

d

Bezirk

Nord

west

Bezirk

Nord

ost

Baden

-Würt

tembe

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Bayern

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Han

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∑Vert

r.-weg

e∑

Vertrie

bs-

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∑Vert

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kanä

le

∑ Vertriebsgebiete

Ausland Inland

USA Europa Nord Süd

∑Pr

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ppe

A1

Prod

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typ

A1-1

Prod

ukt-

typ

A1-2

∑Pr

oduk

t-gr

uppe

A2

∑Sp

arte

B

∑Sp

arte

A

∑G

esam

tpro

gram

m

Bayern

Verkaufsfiliale Nürnberg

Produkt A1-1001



Verknüpfung von Kostenstellen- und Kostenträgerhierarchien durch Untersuchung der Tätigkeitsspektren1)

Kostenstellenhierarchie Kostenträgerhierarchie

Gesamt-unternehmen

Gesamt-programm

Beschaffung Fertigungs-leitung

Vertriebs-leitung

K-Stelle 1K-Stelle 2K-Stelle n

Fertigungs-linie B2

Fertigungs-linie B1

Fertigungs-linie A

Fertigungs-linie B

VertriebSparte A

VertriebSparte B

ProduktartB1

ProduktartB2

Produktsparte BProduktsparte A



Vorgehensweise nach Produktarten differenzierender stufenweiserDeckungsbeitragsrechnung1)

NettoerlöseDBME Deckungsbeiträge der sonstigen

Mengeneinheiten der Produktartproportionale Vertriebskosten

proportionale Herstellkosten

J F M A M J J A S O N D

Fixkosten der Produktart A1

Stückdeckungsbeiträge

A1DBA1

Deckungsbeiträge der sonstigen Produktart

Deckungsbeiträge der Produktsparte B


Fixkosten der Produktsparte A

Deckungsbeiträge der Produktarten A1, A2, A3

DBA3 DBA

DBA1

DBA2


Unternehmensfixkosten

Deckungsbeiträge der Produktsparten A und B

DBBDeckungsbeitrag des Gesamtunternehmens

DBA

sonstige Mengeneinheitenpro MengeneinheitProduktarten A2 und A3

Produktart A1 Produktsparte B

Produktsparte A

Gesamtunternehmen



Fortführung monatlicher Deckungsbeitragsrechnungen zur Deckungsbeitragsrechnung des Jahres1)

Arbeitstage Arbeitstage Arbeitstage

DeckungsbeiträgeFixkosten [EUR]



Fixkosten desMonats Januar

Fixkosten desMonats Februar

Fixkosten desMonats März

Januar Februar März


MonateJ F M A M J J A S O N D

Deckungsbeiträge der Monate April bis Dezember

kumulierte Monats-deckungsbeiträge

Fixkosten des Jahres

Jahresdeckungsbeitrag

1 Männel, Wolfgang:Kostenrechnung alsFührungsinstrument,3. Aufl., Lauf a.d.P. 1993,S. 70.


Hochrechnung des Jahresergebnisses durch Gegenüberstellung von Ist-/Plan-Deckungsbeiträgen und Fixkosten1)

(A) Hochrechnung des Jahresergebnisses auf Basis der Istdaten bis einschließlich MärzKosten, Deckungs-beiträge, Ergebnisse[EUR]

Istdeckungsbeitrag

Plandeckungsbeitrag


ErgebnishochrechnungPlanergebnis des Jahres

J F M A M J J A S O N MonateD

(B) Hochrechnung des Jahresergebnisses auf Basis der Istdaten bis einschließlich JuniKosten, Deckungs-beiträge, Ergebnisse[EUR]

Istdeckungsbeitrag

Plandeckungsbeitrag



1 Männel, Wolfgang:Kostenrechnung alsFührungsinstrument,3. Aufl., Lauf a.d.P. 1993,S. 72. F M A M JJ J A S O N MonateD


Fortsetzung1)

(C) Hochrechnung des Jahresergebnisses auf Basis der Istdaten bis einschließlich SeptemberKosten, Deckungs-beiträge, Ergebnisse[EUR]

Istdeckungsbeitrag

Plandeckungsbeitrag




(D) Realisiertes Jahresergebnis

Kosten, Deckungs-beiträge, Ergebnisse[EUR]

Istdeckungsbeitrag

Plandeckungsbeitrag


Ist-ErgebnisPlanergebnis des Jahres

1 Männel, Wolfgang:Kostenrechnung alsFührungsinstrument,3. Aufl., Lauf a.d.P. 1993,S. 72.



Entscheidungsrechnungen als ControllingaufgabeAuswertungsrechnungen auf der Basis der Grundrechnung einerseits und Entscheidungsrechnungen mit Sondererhebungen andererseitsEntscheidungsrelevanz von Kosten nach Maßgabe des IdentitätsprinzipsEntscheidungsrechnungen am Beispiel der Programmplanung

- Relevanz von Kosten in Abhängigkeit von der Fristigkeit der Entschei-dung und der Beschäftigungssituation für die Programmplanung

- Optimierung des Produktionsprogramms unter Berücksichtigung von Engpässen


Produktprogrammplanung

Preisbildung

St rat egische Planung

Ergebnisplanung

Preisuntergrenzen

Planung/Kont rolle Profit -Center

Vert riebsbewertung

Kundenbeurteilung

Deckungsbeit ragsrechnung

produktbezogene Ent scheidungen

Personal

Make or buy

Kostenreduzierung

Angebotskalkulat ion

Invest it ionen

Sort iment sbeurteilung

operat ive Produkt ionsplanung

8%22%

8%10%

8%12%

6%6%6%

8%6%

28%8%

43%28%

11%6%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Produktprogrammplanung

Preisbildung

St rat egische Planung

Ergebnisplanung

Preisuntergrenzen

Planung/Kont rolle Profit -Center

Vert riebsbewertung

Kundenbeurteilung

Deckungsbeit ragsrechnung

produktbezogene Ent scheidungen

Personal

Make or buy

Kostenreduzierung

Angebotskalkulat ion

Invest it ionen

Sort iment sbeurteilung

operat ive Produkt ionsplanung

Einsatz der Kostenrechnung für Planungs-und Entscheidungsrechnungen1

1 Entnommen aus:Währisch, Michael: Kostenrechnungspraxis in der deutschen Industrie: Eine empirische Studie, Diss. Bochum, Wiesbaden 1998, S. 160.


Für Entscheidungen über das Produktionsprogrammrelevante Kosten- und Ergebnisinformationen1

Programmplanung

Kurzfristige

Entscheidung Langfristige

Entscheidung

Unter-

beschäftigung Voll-

beschäftigung Unterbeschäftigung

(Kapazitätsabbau) Vollbeschäftigung (Kapazitätsaufbau)

Ermittlung der absoluten Stückdeckungsbeiträge und Aufnahme aller Pro-dukte mit positiven ab-soluten Deckungsbeiträ-gen in das Produktions-programm

Ermittlung der engpaß-bezogenen Deckungs-beiträge durch Division der absoluten Stückde-ckungsbeiträge durch die in Anspruch genom-menen Engpasseinhei-ten und Aufnahme der Produkte in der Reihen-folge abnehmer eng-passbezogener De-ckungsbeiträge in das Produktionsprogramm; bei Vorliegen mehrerer Engpässe Ermittlung des optimalen Produkti-onsprogramms mit Hilfe der linearen und nicht-linearen Programmie-rung

Ermittlung und Vergleich der bei jeder Alternative der Programmbereini-gung entgehenden De-ckungsbeiträge und der unter Berücksichtigung der Disponierbarkeit und des Quantencharakters abbaubaren Fixkosten; zur Optimierung des Produktionsprogramms ist grundsätzlich eine simultane Kapazitäts- und Programmplanung durchzuführen und das Entscheidungskalkül als Desinvestitionsrechnung aufzubauen

Ermittlung und Vergleich der bei jeder in Frage kommenden Ausweitung des Produktionspro-gramms zusätzlich an-fallenden Deckungsbei-träge und zusätzlichen Fixkosten; zur Optimie-rung des Produktions-programms ist ebenfalls eine simultane Kapazi-täts- und Programmpla-nung durchzuführen und das Entscheidungskalkül als Investitionsrechnung aufzubauen

Programmentscheidungen bei unveränderlicher Kapazität

Programmentscheidungen bei veränderlicher Kapazität

entfallende Deckungsbeiträge

und abbaubare Fixkosten

zusätzliche Deckungsbeiträge

und zusätzliche Fixkosten

engpaßbezogene Stückdeckungs-

beiträge

absolute Stückdeckungs-

beiträge

1 Männel, Wolfgang: Kosten-rechnung als Führungsin-strument, 3. Aufl., Laufa.d.P. 1993, S. 214.


Optimierung des Produktionsprogramms eines sechs Produkteherstellenden Unternehmens mit einem Engpass1

1. Ermittlung der absetzbaren Produktarten und möglichen Absatzmengen 1 absetzbare Endproduktarten M N O P Q R 2 mögliche Absatzmengen [ME] 650 830 460 440 180 260

2. Ermittlung des Stückbeitrages [DM/ME] 3 Nettoerlös 276,00 308,00 511,70 470,00 628,00 574,70 4 ./. proportionale Vertriebskosten 36,95 24,25 20,02 19,38 22,16 28,67 5 Verwertungsüberschuss 239,05 283,75 491,68 450,62 605,84 546,03 6 ./. proportionale Herstellkosten 118,02 159,58 291,92 417,71 419,43 305,41 7 Deckungsbeitrag je Leistungs-

einheit (Stückbeitrag) 121,03 124,17 199,76 32,91 186,41 240,62

Alle Produktarten bringen einen positiven Deckungsbeitrag.

3. Kapazitätsanalyse [Std.] Kapazität Kapazitätsbedarf ∑

8 Stelle I Engpaß! 2.000 234 581 552 440 108 208 2.123 9 Stelle II 2.700 910 664 738 2.310 10 Stelle III 1.500 396 504 312 1.212 Die Kapazität der Stelle I ist zu knapp bemessen. Läßt sie sich nicht erweitern, können nicht alle Absatzmöglichkeiten genutzt werden.



Fortsetzung

4. Ermittlung der engpassbezogenen Deckungsbeiträge

11 Bedarf an Engpassstunden (Stelle I)[Std./ME]

0,36 0,70 1,20 1,00 0,60 0,80

12engpassbezogener Deckungsbeitrag (Zeile 7/Zeile 11)[DM/Std.]

336,19 177,39 166,47 32,91 310,68 300,78

5. Ermittlung der Produktrangfolge 13 Rangfolge für die Aufnahme in

das Produktionsprogramm 1. 4. 5. 6. 2. 3.

6. Produktions- und Absatzprogramm sowie Deckungsbeitrag der Planungs-periode

14 15

optimale Produktions- und Absatz-mengen [ME] a) voll genutzte Absatzmöglich- keiten b) nicht voll genutzte Absatz- möglichkeiten

650 830

460

317

180 260

16 Nutzung des Engpasses [Std.] 234 581 552 317 108 208 2.000

17Deckungsbeitrag in der Planungsperiode [DM, gerundet] 78.670 103.061 91.890 10.432 33.554 62.561 380.168


4. Integrierter Einsatz des Controlling-instrumentariums

Pampel: Instrumente des Controllings 2674. Integrierter Einsatz des Controllinginstrumentariums

Redimensionierung der Kostenrechnung als ControllingaufgabeVeränderte Bedeutung der Kostenrechnung im Rahmen einer veränderten Arbeitsteilung im Einsatz von Instrumenten des RechnungswesensKostenrechnung im Spannungsfeld zwischen Forderungen nach Vereinfachung und Leistungssteigerung

Stellung der Kostenrechnung im Rahmen einer neuen Arbeitsteilung im RechnungswesenIntegrierte Ergebnissteuerung durch konvergente interne und externe ErgebnisseZusammenführung interner und externer Rechnungen durch die Bildung externer Monatsabschlüsse für die unterjährige ErfolgssteuerungAbnehmende relative Bedeutung der traditionellen Kostenrechnung als ControllinginstrumentKonzentration des Einsatzes der Kostenrechnung auf Felder mit großen KostengestaltungspotenzialenNutzung der Allokationsmechanismen und des Zeit- und Mengengerüstes der Ergebnisplanung auch für wertorientierte KalküleUmfassendere Ergänzung von Jahresabschlussinformationen mit Daten der Kostenrechnung zur internen Steuerung und externen Information


Stellung des Lean Costing im integrierten Rechnungswesen

Integration

ExternesRech-

nungs-wesen

Investi-tions-

rechnung

tradition-elle

Kosten-rechnung

Investitions-rechnung

Leistungs-rechnung

Kosten-management

neue Instrumentefür neue Einsatzfelder

Externes ReWe

Lean Costing

Vereinfachung beimethodischer Verbesserung

+

Ersatz

traditionelles Controlling modernes Controlling


Vereinfachungsforderung und Kritik an der Kostenrechnung als Instrument des Kostencontrollings

Dominanz des Fertigungscontrollings als falscher (überholter) Einsatzschwer-punktStarrheit von stark differenzierten KostenrechnungsstrukturenÜberhöhter Aufwand der Kostenplanung und –kontrolleScheingenauigkeit komplexer KostenverrechnungenRelevanzverlust für die Steuerung aus Plan-Soll-Ist-VergleichenDirekte Leistungsinformation (Mengen, Ziele, Qualität) für das dezentrale Selbstcontrolling anstelle von verspäteten und verzerrten Kostendaten

Ausbauforderung für die Kostenrechnung in neuen EinsatzbereichenStärkere Differenzierung des marktorientierten Ergebniscontrollings

- Hohe Bedeutung vertriebsbezogener Ergebnissteuerung- Notwendigkeit mehrstufiger und mehrdimensionaler Absatzsegment-rechnungen

Verlagerung des Einsatzschwerpunktes auf indirekte BereicheAusbau der Kostenrechnung für das Kostenmanagement


- Frühzeitigkeit der Kostenbeeinflussung durch entwicklungs- und konstruktionsbegleitende Beeinflussung der Produktkosten

- Nachhaltigkeit durch lebenszyklusbezogene Produktkostenbeeinflussung, Vermeidung von nichtwertschöpfenden Prozessen sowie Reduzierung des Prozessvolumens und Vermeidung von überdimensionierten Ressourcen

Grundsätze für das Lean CostingVorrang der Reorganisation vor der Abbildung von Komplexität durch das RechnungswesenVorrang der genauen Planung vor der Steuerung aus AbweichungenVorrang der nachhaltigen Kostenbeeinflussung vor der kurzfristigen Kostenkontrolle

Auswirkung reorganisierter schlanker Unternehmensstrukturen auf die Abbildungs-strukturender Kostenrechnung

Abnahme des SekundärkostenanteilsVereinfachung der Kostenstellenrechnung

- Rückgang der Kostenstellenanzahl infolge der Produktionstiefenreduzierung- größere Kostenstellen für integrierte Wertschöpfungsketten- Reduktion von Kostenplätzen durch homogene Kapazitätsstrukturen


Vereinfachung der Verrechnung der Kosten innerbetrieblicher Leistungen- Reduzierte innerbetriebliche Leistungskomplexität durch Ausgliederung und

Integration indirekter Leistungen- Reduktion einzeln abzurechnender Innenaufträge

Vereinfachung der Kalkulation- Transparente Beziehung zwischen Ressourcen, Prozessen und Produkten durch

Wertschöpfungskettenorganisation- Steigender Anteil der Produkteinzelkosten mit sinkender Fertigungstiefe- Reduzierung des Anteils nicht produktbezogen erfassbarer Kosten durch

Reduzierung der Variantenvielfalt- Reduzierung der Produktkomplexität (Gleichteile, Baukastenprinzip)

Erleichterungen für die Ergebnisrechnung- Erhöhte Ergebnistransparenz durch direkt zurechenbare Fixkosten- Zuverlässigere Ergebnisplanung durch Wertschöpfungskettenorganisation


Aktive Vereinfachungen der laufenden KostenrechnungZusammenfassung von gemeinsam steuerbaren KostenartenVereinfachung der Verrechnung innerbetrieblicher Leistungen

- Verzicht auf komplexe Modelle der Verrechnung der Kosten innerbetrieb-licherLeistung durch prozesskostenrechnerische Erfassung des ver-bleibenden Leistungstransfers

- Optimierung der Betriebsdatenerfassung zur Messung interner LeistungsströmeVerzicht auf umfassende Abweichungsanalysen

- Verzicht auf Weiterwälzung der Kostenabweichung von Hilfskostenstellen- Begrenzung der Differenzierung und der Häufigkeit von Abweichungs-analysen

Zusammenfassende Kostenerfassung und –verrechnung verketteter Fertigungsanlagen mit SystemstundensätzenZusammenfassung von ähnlichen Kalkulationsobjekten

- Benutzung von Referenzprodukten für Variantenkalkulationen- Verzicht auf separate Kalkulation von Varianten mit geringer Kosten-bedeutung


Verwendung von Standardkostenkalkulationen für die unterjährige Ergebnissteuerung- Rechnen mit Standardkostenkalkulationen für bestehende Produktions- und

Absatzproduktprogrammteile- Beibehaltung von Standardkosten- und Deckungsbeitragskalkulationen in möglichst

großen IntervallenVereinfachung von Ergebnisrechnungen

- Konzentration der Differenzierung von Ergebnisrechnung auf ergebnisrelevante Dimensionen

- Zuverlässige Fixkostenplanung nach vorausgehender Koordination der betroffenen Unternehmensbereiche

- DV-technisch unterstützte Simulationen und Generierung von differenzierten Plänen durch Umrechnungen

- Definition von „Standardanalyse-Pfaden“ (Männel)- Unterstützung der Analyse und Generierung von Berichten durch moderne MIS-

Konzepte- Unterstützung der Ergebnisanalyse durch automatisierte Routinen des Data-Mining


Relevanz der externen Rechnungslegung für das ControllingUnterschiedliche Rechnungszwecke als Ursache der traditionellen Differenzierung des Rechnungswesens

- Handelsrechtliche Rechnungslegung versus interne Entscheidungsfundierung und Unternehmenssteuerung◆ Externer Erfolgsausweis versus Ergebniscontrolling◆ Sachliche und zeitliche Differenzierung nur für die interne Steuerung◆ Spezieller Ansatz und Bewertung von Positionen für gläubigerschutzorientierte

handelsrechtliche Jahresabschlüsse oder für Kalkulationen öffentlicher Aufträge

- Kurzfristige ergebnisorientierte Steuerung versus Fundierung langfristiger Entscheidungen◆ Gegenwarts- und vergangenheitsbezogene Betriebsergebnisrechnung versus

zukunftsbezogene Investitionsrechnungen und Finanzpläne◆ Dynamisierung von Ein- und Auszahlungsströmen und Berücksichtigung der

Zinseszinsen in InvestitionsrechnungenGründe für eine Reintegration des Rechnungswesens

- Vermeidung divergenter Ergebnisse der verschiedenen Rechenkreise für ein wirksames integriertes Ergebniscontrolling


- Gefahr des Verkennens steuerlicher Auswirkungen von nicht aufwandsgleichen kalkulatorischen Kosten

- Steigerung der Glaubwürdigkeit von Informationen des Rechnungswesens nach innen und außen

- Vermeidung von Komplexität im Rechnungswesen- Reduktion von Aufwand im Rechnungswesen

Einsatz des externen Rechnungswesen als Steuerungsinstrument- Zwingend verfügbares Steuerungsinstrument- Externe Rechnungslegung relevant für „Perception“ der Performance der

Unternehmung von außen- Internationalisierungstendenzen führen zur verstärkten (kapitalmarktorientierten)

Steuerungsanforderung- Externes Rechnungswesen als ausbaubare Basis für die Unternehmungssteuerung

◆ Zeitliche Differenzierung durch unterjährige Rechnungen (z.B. Monatsabschlüsse)

◆ Sachliche Differenzierungen nach Unternehmensfunktionen und Geschäftsbereichen (Segmentberichtserstattung)

◆ zweckmäßige Steuerung kleiner und mittlerer Unternehmen mit geringen Kalkulationsanforderungen („Betriebsauswertung“)

◆ Ausbau zu wertorientierten Kalkülen


Gliederung der Gewinn- und Verlustrechnung nach dem Gesamtkosten- und dem Umsatzkostenverfahren mit Ausweis der Erfolgsspaltung1

1 Schraffierte Felder zur Verdeutlichung der Erfolgsspaltung eingefügt.

1 bis 4 ./. 5 bis 8 = Betriebsergebnis

5. Materialaufwand:a) Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und

für bezogene Warenb) Aufwendungen für bezogene Leistungen

6. Personalaufwand:a) Löhne und Gehälterb) soziale Abgaben und Aufwendungen für

Altersversorgung und Unterstützung, davon für Altersversorgung

7. Abschreibungen:a) auf immaterielle Vermögensgegenstände des

Anlagevermögens sowie auf aktivierte Aufwendungen für die Ingangsetzung und Erweiterung des Geschäftsbetriebs

b) auf Vermögensgegenstände des Umlaufvermögens, soweit diese die in der Kapitalgesellschaft üblichen Abschreibungen überschreiten

8. sonstige betriebliche Aufwendungen

= Gesamtleistung

1. Umsatzerlöse2. Erhöhung oder Verminderung des Bestandes an fertigen

und unfertigen Erzeugnissen3. andere aktivierte Eigenleistungen4. Sonstige betriebliche Erträge

Gesamtkostenverfahren § 275 Abs. 2 HGB

3 ./. 4 bis 7 = Betriebsergebnis

4. Vertriebskosten5. Allgemeine Verwaltungskosten6. sonstige betriebliche Erträge7. sonstige betriebliche Aufwendungen

3. Bruttoergebnis vom Umsatz

1. Umsatzerlöse2. Herstellungskosten der zur Erzielung der Umsatzerlöse erbrachten Leistungen

Umsatzkostenverfahren § 275 Abs. 3 HGB


Gliederung der Gewinn- und Verlustrechnung nach dem Gesamtkosten- und dem Umsatzkostenverfahren mit Ausweis der Erfolgsspaltung

(Fortsetzung)1

20.

18.19.

17.

15.16.

14.

9.10.

11.12.13.

Jahresüberschuss / Jahresfehlbetrag

Steuern vom Einkommen und vom Ertragsonstige Steuern

außerordentliches Ergebnis

außerordentliche Erträgeaußerordentliche Aufwendungen

Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit

Finanzergebnis

Erträge aus Beteiligungen, davon aus verbundenen UnternehmenErträge aus anderen Wertpapieren und Ausleihungen des Finanzanlagevermögens, davon aus verbundenen Unternehmen

Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge, davon aus verbundenen UnternehmenAbschreibungen auf Finanzanlagen und auf Wertpapiere des Umlaufvermögens

Zinsen und ähnliche Aufwendungen, davon an verbundene Unternehmen

19.

17.18.

16.

14.15.

13.

8.9.

10.11.12.

= 8 bis 10 ./. 11 und 129 bis 11 ./. 12 bis 13 =

1 Schraffierte Felder zur Verdeutlichung der Erfolgsspaltung eingefügt.


Berechnung des Operating Profit auf Centerebene1

Zielgrößen Einflußgrößen

Währungsergebnis

Bilanz. Abschreibungen

Zuführung sonstige Rückstellungen*

Zuführung Rückstellungen für Drohverluste

Sonstige Gemeinkosten

Leistungsbezug sonstige Leistungen

Bezug interne Kostenstellenleistung

Gemeinkosten-Material

Personalgemeinkosten

Sonstige Einzelkosten

Personal-Einzelkosten

Material-Einzelkosten

Bezug interne Kostenträgerleistungen

LV für sonstige Leistungen

Interne Kostenstellenleistung (LV)

Interne Kostenträgerleistung (LV)

SonstigeAufwandspositionen

Gemeinkosten

Einzelkosten

Bestands-veränderungen

Centerumsatz

Centeraufwand

Interner Umsatz

Externer Umsatz

Operating Profit

+

+/-

-

+

+

+

+

+

+

+

+/-

+

+

+

+

+

+

1 Nebel, Martin – Brandl, Max – Arnaout, Ali: Centersteuerung mit Größen des externenRechnungswesens, in krp, 42. Jg. (1998), Heft 5, S. 274-281, hier S. 277. * Gewährleistungen, Restrukturierung, Pension


Berechnung des Capital Employed auf der Centerebene1

Zielgrößen Einflußgrößen

sonstige Rückstellungen***

Rückstellungen Abrechnungsrisiken**

Rückstellungen Nachlaufkosten*

Drohverluste im Auftragbestand

erhaltene Anzahlungen

Verbindlichkeiten aus L&L

sonstige Vermögensgegenstände

immaterielle Vermögensgegenstände

Forderungen aus L&L (PoC)

Fertigwaren

unfertige Erzeugnisse (work in process)

RHB, Halbzeuge

Maschinen

Gebäude, Flächen

Sonstige

Operative Aktiva

Operative Passiva

Sachanlagen

Vorräte

Capital Employed

+

-

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

* z.B. fehlende Selbstkosten

** z.B. noch fehlende Lohnkarten, Preisprüfung

*** Gewährleistungen1 Nebel, Martin – Brandl, Max – Arnaout, Ali: Centersteuerung mit Größen des externenRechnungswesens, in krp, 42. Jg. (1998), Heft 5, S. 274-281, hier S. 277.


Bilanz. Abschreibungen

Zuführung Rückstellungen

Leistungsbezug sonstige Leistungen

Bezug interne Kostenstellenleistung

Gemeinkosten-Material

Personalgemeinkosten

Sonstige Einzelkosten

Personal-Einzelkosten

Material-Einzelkosten

Bezug interne Kostenträgerleistungen

LV für sonstige Leistungen

Interne Kostenstellenleistung (LV)

Interne Kostenträgerleistung (LV)

Fertigwaren

Halbzeuge

Rohmaterial

Maschinen

Gebäude, Flächen

Mehrkosten, Überstd.,...

Anzahl Mitarbeiter

Personalnebenkosten

+

+

nein

schwach

entfällt

mittel

stärker

mittel

schwach

mittel

nein

mittel

mittel

mittel

stark

mittel

schwach

mittel

schwach

mittel

schwach

mittel

schwach

schwach

schwach

Kapa-zitäts-aus-lastung

Um-schlags-häufig-keit

Liefer-treue

Durch-laufzeit

QualitätBeein-flussungdurch Center möglich

SonstigeAufwen-dungen

Gemein-kosten

Einzel-kosten

Bestandsver-änderungen

Center-umsatz

Center-aufwand

InternerUmsatz

ExternerUmsatz

OperatingProfit

+/-

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Return onCapitalEmployed

Sonstige

OperativeAktiva

OperativePassiva

Sach-anlagen

Vorräte

CapitalEmployed

+

+

+

:

1 Nebel, Martin – Brandl, Max – Arnaout, Ali: Centersteuerung mit Größen des externenRechnungswesens, in krp, 42. Jg. (1998), Heft 5, S. 274-281, hier S. 280.

Interdependenzen der Ziel- und Stellgrößen auf Centerebene1


Reintegration/Konvergenz des RechnungswesensVermeidung von Divergenzen zwischen den Rechenkreisen

- Vermeidung überhöhter kalkulatorischer Abschreibungen in der Kostenrechnung infolge des Ansatzes von Wiederbeschaffungswerten

- Rechnen nur mit Fremdkapitalzinsen als Zinskosten- Ausweis rein kalkulatorischer Kosten als Komponenten des kalkulatorischen

Gewinns- Einheitliche monatliche Abgrenzung von Erlösschmälerungen und Vertriebskosten

im internen und externen Rechnungswesen- Einheitliche Erfassung des Materialverbrauchs sowie der Werkzeugabnutzung als

Einzelkosten einerseits und periodenbezogener Aufwand andererseits- Monatsgenaue Abgrenzung unregelmäßig anfallender Aufwendungen in der

Finanzbuchhaltung und Übernahme in die Kostenrechnung- Übernahme von Kostenabweichungen in das Betriebsergebnis

Transparenz durch Überleitungsrechnung zwischen internem und externem Betriebsergebnis

- Erklärung verbleibender Divergenzen durch unterschiedliche Abschreibungsmethodik

- Offenlegung von Divergenzen in der Bewertung von Beständen an Halbfertig- und Fertigfabrikaten

- Aufnahme aller weiteren nicht vermiedenen Divergenzen in die Überleitungsrechnung

Pampel: Instrumente des Controllings 282Literaturverzeichnis

Literaturverzeichnis


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Brecht, Leo-Legner, Christine-Muschter, Sebastian – Österle, Hubert: Prozeßführung mit nichtfinanziellen Führungsgrößen. Konzepte und Erfahrungen, in: Controlling 10. Jg. (1998), Heft 5, S. 286-294.

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Instrumente des Controllings - WiWi-TReFF · Die Vorlesung Instrumente des Controllings dient der Vertiefung der Controlling-Kenntnisse im Hauptstudium. Die Veranstaltung ist neu