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Kapitel 1: Grundlagen des Controllings · PDF fileGrundlagen des Controllings 1 1 Grundlagen des Controllings 1.1 Begriffserklärung des Controllings Nach Horváth, P. stellt das Controlling

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  • Grundlagen des Controllings mit Anwendungen

    - vhb-Kurs -

    Kapitel 1:

    Grundlagen des Controllings

    Dozent: Prof. Dr. Konrad Schindlbeck

  • Grundlagen des Controllings

    Inhaltsverzeichnis

    1 Grundlagen des Controllings ..................... ................................................................. 1

    1.1 Begriffserklrung des Controllings .............................................................................. 1

    1.2 Abgrenzung des Controllings ...................................................................................... 6

    1.2.1 Controlling vs. andere Fachbereiche ....................................................................... 6

    1.2.2 Operatives Controlling vs. Strategisches Controlling ............................................... 9

    1.3 Aufgabenschwerpunkte des Controllings ...................................................................10

    1.4 Controllingorganisation ..............................................................................................13

    1.4.1 Aufbauorganisation des Controllings ......................................................................13

    1.4.2 Organisatorische Gestaltungsvariablen des Controllings ........................................16

    1.4.2.1 Zentrales und Dezentrales Controlling....................................................................16

    1.4.2.2 Weitere Gestaltungsvariablen ................................................................................18

    1.5 Exkurs: Profit Center und Profit-Center-Controlling ....................................................19

    1.5.1 Merkmale eines Profit Centers und des Controllings ..............................................19

    1.5.2 Ziele der Profit-Center-Organisation in einem Unternehmen ..................................20

    1.5.3 Voraussetzungen fr eine Profit-Center-Organisation ............................................21

    1.5.4 Profit-Center-Rechnung .........................................................................................21

    1.5.5 Vor- und Nachteile der Profit-Center (PC) ..............................................................22

    1.6 Die Rolle des Controllers im Unternehmen ................................................................24

    1.7 Vorteile und Herausforderungen ................................................................................26

    Literatur ................................................................................................................................29

    Abbildungen .........................................................................................................................31

    Tabellen ...............................................................................................................................32

  • Grundlagen des Controllings

    1

    1 Grundlagen des Controllings

    1.1 Begriffserklrung des Controllings

    Nach Horvth, P. stellt das Controlling eine Funktion dar, welche sich aus der ergebnisziel-

    orientierten Koordination von Planung und Kontrolle sowie der Informationsversorgung zu-

    sammensetzt.

    Der Internationale Controller Verein (ICV) sieht die Funktionen des Controllings in der Pla-

    nung, Information, Kontrolle/Analyse und Steuerung im Rahmen der im Unternehmen vor-

    handenen Ablufe bzw. Prozesse.

    In ihren Grundstzen stimmen diese beiden Definitionen berein, es werden die Grundttig-

    keiten des Controllings genannt. Horvth, P. erweitert diese Grundzge um eine wichtige

    Konkretisierung des Controllings, nmlich die ergebniszielorientierte Vorgehensweise im

    Zuge der Controllingttigkeiten.

    Zum besseren Verstndnis werden die einzelnen Elemente dieser Definitionen im Folgenden

    weitergehend erlutert:

    Koordination/Steuerung: Diese Begrifflichkeiten bezeichnen die Einflussnahme auf

    Handlungen, Entscheidungen oder Prozesse mit dem Zweck der optimalen Zielerrei-

    chung.

    Ergebniszielorientierung: Sie ist ein Sammelbegriff fr alle im Betrieb vorhandenen

    Aktivitten in Bezug auf ihr Verhalten im Rahmen des allgemein gltigen konomischen

    Prinzips (Minimal- oder Maximalprinzip). Je nach Unternehmensart (Bran-

    che/Rechtsform/Absatzmarkt) unterscheiden sich die verfolgten Ergebnisziele. Zumeist

    finden hierbei der Gewinn, die Rentabilitt oder die Produktivitt als Ziele Anwendung.

    Planung: Sie hat grundstzlich die Zielsetzung, mgliche Ereignisszenarien der Zukunft

    zu erfassen und deren Potenzial in qualitativer sowie quantitativer Weise zu bewerten.

    Das heit die jeweils optimalste Handlungsalternative soll durch die Planung gefunden

    werden. Die Planung stellt einen Prozess dar, in dessen Rahmen u.a. die zuknftigen

    Ziele festgelegt werden und die Auswahl sowie Zuordnung der entsprechenden Ma-

    nahmen zur Zielerreichung erfolgt. Sie kann auf beiden Ebenen des unternehmerischen

    Handelns angesiedelt sein, der operativen Ebene und der strategischen Ebene (vertie-

    fend wird die Planung in Kapitel 2 und 3 dargestellt).

    Kontrolle: Dieser Begriff ist eng mit der Planung verbunden, denn die in der Planung

    gesetzten Ziele bzw. Manahmen erfordern eine berprfung in Hinblick auf ihre Einhal-

    tung bzw. Wirkung (sog. Soll-Ist-Abweichungsanalyse). Es kann nur dann etwas ber-

    wacht bzw. berprft werden, wenn eine Planung vorhanden ist. Neben dieser Abwei-

    chungsanalyse ist Kontrolle auch eine Mglichkeit bereits whrend der Manahmen-

  • Grundlagen des Controllings

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    durchfhrung zur Zielerreichung regulierend aufzutreten und einzuwirken (berwa-

    chung). Dadurch erst ist es fr Organisationen oder Einzelpersonen mglich einen Lern-

    effekt aus den Ttigkeiten zu ziehen. Auch hier ist eine operative und strategische Per-

    spektivenausrichtung mglich (siehe zur Vertiefung Kapitel 2 und 3).

    Informationsversorgung: Bereitstellung aller bentigten Informationen im erforderlichen

    Detaillierungsgrad und zum richtigen Zeitpunkt. Das Controlling versorgt die Unterneh-

    mensfhrung mit relevanten Informationen, damit das Management die passenden Ma-

    nahmen zur Zielerreichung ergreifen kann.

    Die gerade erluterten Begrifflichkeiten der Planung und Kontrolle, der Koordination sowie

    die Informationsversorgung sind zentrale Aufgaben des unternehmerischen Fhrungssys-

    tems und gleichzeitig Gegenstand der Controllingfunktion, d.h. das Controlling ist ein Sub-

    system des im Unternehmen vorhandenen Fhrungssystems.

    Zur Verdeutlichung dient folgende Abbildung (Abb.) 1.1:

    Abb. 1.1: Controllingsystem

    Aus Abb. 1.1 wird deutlich, dass die zuvor definierte Controllingfunktion durch ein spezifi-

    sches Controllingsystem in das Fhrungssystem des Unternehmens integriert ist. Dieses

    Controllingsystem bernimmt die ergebniszielorientierte Abstimmung der Planung, Kontrolle

    und Informationsversorgung in Form von systembildender und systemkoppelnder Koordina-

  • Grundlagen des Controllings

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    tionsmanahmen. Systembildende Koordination bedeutet die Schaffung einer Struktur

    (Prozesse), welche die Abstimmung zwischen den einzelnen Aufgaben zulsst und unter-

    sttzt. Bezogen auf die Controllingfunktion ist die Errichtung eines funktionierenden Pla-

    nungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssystems erforderlich.

    Die Systemkoppelnde Koordination umfasst smtliche Koordinationsaktionen, welche im

    vorhandenen Systemgebilde ablaufen und so die Funktionsweise gewhrleistet bleibt. Dabei

    werden z.B. existierende Informationswege angepasst oder zustzliche geschaffen.

    Das hier dargestellte Fhrungssubsystem Controlling fhrt seine Funktion (Aufgaben) mit der

    Zielsetzung aus, dass die Unternehmensfhrung seine Fhigkeiten zur Koordination, Reak-

    tion und Adaption erhalten und ausben kann.

    In Hinblick auf die immer schneller ablaufenden Marktgeschehnisse, bedingt u.a. durch Inno-

    vationen und/oder den globalen Wettbewerb, steigt die Bedeutung der Controllingfunktion

    und auch die Anforderungen nehmen stetig zu. Welche Entwicklungsschritte das Controlling

    in Reaktion auf diese Wandlungen unternimmt ist ausfhrlich in Kapitel 7:Trends und interna-

    tionaler Fokus dieses Kurses nachzulesen. Dies bedeutet in der Unternehmenspraxis, dass

    die Wahrnehmung einer Controllingfunktion nicht mehr nur in groen Konzernunternehmen

    als Selbstverstndlichkeit gesehen wird, sondern ebenfalls in kleinen und mittelstndischen

    Unternehmen zur Grundausstattung gehrt.

    Grnde fr den geringeren Verbreitungsgrad von Controllingttigkeiten in kleinen und mittel-

    stndischen Unternehmen sind Ressourcenmangel (Personal, Geldmittel) und ein Missver-

    stndnis hinsichtlich der Rolle des Controllings und des Controllers im Unternehmen. Diese

    Fehlinterpretation entsteht durch die Gleichsetzung des Controllings mit dem Begriff Kon-

    trolle . Kontrolle bedeutet im betriebswirtschaftlichen Sinne die Durchfhrung eines Soll-Ist-

    Vergleichs und die Feststellung einer daraus resultierenden Abweichung. Der Controller wird

    dadurch als reiner Kontrolleur abgestempelt, der nur die Befehle Stopp oder Weiter so

    erteilt. Doch die Controllingfunktion greift viel weiter, wie die vorangegangene Definition be-

    reits zeigte. Besser zur Ableitung und Einordnung des Controllings ist der englischsprachige

    Wortstamm Control geeignet. Er umfasst die Lenkung, Steuerung sowie Regelung von

    Managementprozessen und kann somit als Unternehmenssteuerung bersetzt we