Integrierte Werteflüsse mit SAP ERP - ReadingSample · SAP PRESS Integrierte Werteflüsse mit SAP ERP Bearbeitet von Andrea Hölzlwimmer 3., aktualisierte und erweiterte Auflage

SAP PRESS

Integrierte Werteflüsse mit SAP ERP

Bearbeitet vonAndrea Hölzlwimmer

3., aktualisierte und erweiterte Auflage 2015. Buch. 600 S. GebundenISBN 978 3 8362 3071 1

Format (B x L): 18,2 x 24,8 cmGewicht: 1132 g

Weitere Fachgebiete > EDV, Informatik > Datenbanken, Informationssicherheit,Geschäftssoftware > SAP

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LeseprobeMit diesem Buch optimieren Sie den Wertefluss von der Beschaffung über die Produktion bis hin zum Vertrieb. In Kapitel 1 wird zunächst ein gemeinsames Verständnis des Begriffs integrierte Werteflüsse geschaffen. Anschließend werden Ihnen die Grundlagen der Integra-tion vermittelt.

Andrea Hölzlwimmer

Integrierte Werteflüsse mit SAP ERP600 Seiten, gebunden, 3. Auflage 2015 79,90 Euro, ISBN 978-3-8362-3071-1

www.sap-press.de/3719

»Konzept der integrierten Werteflüsse« (Kapitel 1) »Grundlagen der Integration in SAP ERP« (Kapitel 2)

Inhaltsverzeichnis

Index

Die Autorin

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Wissen aus erster Hand.

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Kapitel 1

Oft ist es hilfreich, die Dinge zu betrachten, mit denen man sich tagtäglich befasst. Was bedeutet »integrierter Werte-fluss«? Gibt es Modelle, die das Verständnis von Unterneh-mensprozessen erleichtern? Lesen Sie dieses Kapitel, und geben Sie sich selbst die Antwort.

1 Konzept der »integrierten Werteflüsse«

Wie aus der Gliederung des Buches bereits ersichtlich ist, gibt es inUnternehmen drei große, parallel verlaufende Werteflüsse – jeweilsin den Bereichen Beschaffung, Verkauf und Produktion. Mit diesemKapitel schaffen wir ein gemeinsames Verständnis der integriertenWerteflüsse und der beeinflussenden Faktoren aus Sicht der Be-triebswirtschaftslehre.

Um dies zu erreichen, werden wir zunächst den Begriff integrierterWertefluss als solchen betrachten. Dazu wird geprüft, welche Mo-delle für die Darstellung von Werteflüssen zur Verfügung stehen undwelches dieser Modelle für die Darstellung in diesem Buch am bes-ten geeignet ist.

Ein korrekter Wertefluss ist auf den ersten Blick mindestens für dieBuchhaltung und das Controlling wichtig. Aus Sicht der Buchhaltungist die Zielsetzung klar definiert: Am Ende eines Geschäftsjahresmuss ein testierfähiger Jahresabschluss erstellt werden.

Aber worauf arbeitet das Controlling hin? Auch hierauf findet sichrecht schnell eine kurze und pragmatische Antwort: Das Controllinghat ein sinnvolles und nachvollziehbares Berichtswesen zum Ziel.Was aber ist sinnvoll und somit passend für das individuelle Unter-nehmen? Diese Fragen werden im letzten Abschnitt dieses Kapitelsgestellt – und natürlich beantwortet.

3071.book Seite 31 Dienstag, 6. Oktober 2015 10:33 10

Konzept der »integrierten Werteflüsse«1

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1.1 Begriffsklärung »integrierter Wertefluss«

Keine verbindlicheDefinition

Der Begriff integrierter Wertefluss wird in unserem Arbeitsalltag häu-fig verwendet, dabei ist die Definition des Begriffs weder einheitlichnoch allgemein verbindlich. Selbst bei Diskussionen zum ThemaWertefluss wird dessen integrative Dimension mitunter außer Achtgelassen. Wir möchten deshalb versuchen, uns einer gemeinsamenBegriffsbestimmung anzunähern. Trennen wir hierzu den Begriff inseine zwei Bestandteile: Integration und Wertefluss.

1.1.1 Wertefluss

Verwandte Begriffe Nähern wir uns dem Wertefluss über einen Umweg an: Welche ver-wandten Begriffe finden Sie in Ihrem Arbeitsalltag? Neben demBegriff Wertefluss treffen wir in Praxis und Theorie auch auf dieBegriffe Materialfluss und Informationsfluss. Wie in Abbildung 1.1 zusehen, existieren die drei Flüsse nicht parallel und losgelöst vonein-ander, sondern sind ineinander verwoben.

Abbildung 1.1 Zusammenhang von Material-, Informations- und Wertefluss

Materialfluss Betrachten wir zunächst den Materialfluss. Es handelt sich dabei umphysische Warenbewegungen aller Art. Der Materialfluss beginnt imUnternehmen mit der Beschaffung oder Gewinnung von Materia-lien. Er beinhaltet aber auch die Lagerhaltung, die Verarbeitung undschließlich die Auslieferung von Erzeugnissen. Die Grenze des Mate-rialflusses wird durch das jeweilige Unternehmen gesteckt und istsomit individuell. Wenn wir diese Grenze überschreiten und auchunsere Lieferanten und/oder Kunden betrachten, würden wir voneiner sogenannten Lieferkette – auch Supply Chain genannt – spre-

Unternehmen

Produktions-faktoren

Leistungen

Wertefluss

Informationsfluss

Materialfluss


Begriffsklärung »integrierter Wertefluss« 1.1

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chen. Die Begriffe Materialfluss und Lieferkette beschreiben so dasgleiche Prinzip, bilden aber unterschiedliche Umfänge ab.

Den Materialfluss können Sie in allen produzierenden Unternehmenbetrachten, indem Sie die Produktion beobachten: Materialien wer-den verarbeitet, Produkte werden von Gabelstaplern ins Lager gefah-ren, Lkws werden in der Auslieferung bestückt.

InformationsflussDer Begriff Informationsfluss bezeichnet den Weg, den Daten neh-men, um als Information bei einem Empfänger oder mehreren Emp-fängern anzukommen. Idealerweise führt die Information dann zueiner Reaktion beim Empfänger. Der Informationsfluss ist also ab-strakter als der Materialfluss, korrespondiert dabei aber mit ihm.

Integration von Informations- und Materialfluss

Die Information, dass ein Sicherheitsbestand im Lager unterschrittenwurde, löst im Einkauf den Beschaffungsprozess und als Ergebnis eineBestellung aus. Das Ergebnis von Qualitätskontrollen kann zur Freigabeoder Sperrung von Materialbeständen im Lager führen.

Für die Erhebung, Verteilung und Verarbeitung all dieser Daten undInformationen stehen heute in fast allen Unternehmen mehr oderminder moderne Warenwirtschafts- oder Enterprise Resource Plan-ning-Systeme – ERP-Systeme – zur Verfügung.

BelegflussIn Unternehmen, die SAP-Lösungen einsetzen, fällt häufig auch derBegriff Belegfluss. Darunter versteht man die Kette aller zusammen-gehörigen Belege, die im System zu einem Geschäftsvorgang erstelltwurden. Ein Beispiel ist der Belegfluss im Verkaufsprozess: Im Sys-tem kann dazu z. B. ein Kundenauftrag, eine Lieferung und eine Fak-tura erstellt werden. Ein Belegfluss kann Material- und Werteflussabbilden. So handelt es sich bei der Lieferung um eine Materialbewe-gung, die im System abgebildet wird. Die Faktura beinhaltet nur diereine Rechnungserstellung an den Kunden und ist damit nicht demMaterialfluss, sondern dem Wertefluss zuzurechnen. Der Belegflussstellt damit den Informationsfluss im System dar.

WerteflussKommen wir nach diesem kleinen Exkurs zurück zum Wertefluss.Eine Bedeutung des Werteflusses ist ebenfalls eng mit dem Materi-alfluss verknüpft: Wertefluss schließt auch die Darstellung der Wert-schöpfung entlang der logistischen Kette ein, also entlang des Mate-rialflusses.



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Der Wertefluss beinhaltet darüber hinaus aber auch rein monetäreStröme. Es handelt sich dabei um Geldströme, die nicht mehr mit derBewegung oder Verarbeitung von Waren verknüpft sind. Zu nennensind hier Finanzanlagen bzw. Geldgeschäfte im Allgemeinen. Auchwenn es immer wieder Fälle gibt, in denen Unternehmen außerhalbihrer betrieblichen Geschäftstätigkeit im rein monetären Bereichnennenswerte Erträge erzielen, werden die Themen Finanzgeschäfteund Treasury an dieser Stelle ausgeklammert. In diesem Buch möch-ten wir jedoch die Zahlungsvorgänge am Ende der logistisch gepräg-ten Prozesse Beschaffung und Verkauf berücksichtigen.

Eine integrierte Sichtweise auf die Material- und Informationsflüsseist mittlerweile selbstverständlich geworden. Auf eine ähnlich inte-grierte Weise sollten auch die Werteflüsse betrachtet werden. Wasaber meinen und erwarten wir, wenn wir das Wort Integration ver-wenden?

1.1.2 Integration

Wortbedeutung Das Wort Integration leitet sich aus dem lateinischen Wort integer(= ganz) ab und meint die »Herstellung eines Ganzen«. Integrationbezeichnet also die Zusammenfügung einzelner Teile zu einer Einheit.Wenn wir einen Sachverhalt wie den Wertefluss integriert betrach-ten, werden demzufolge alle Bestandteile des Werteflusses zusam-mengeführt und gemeinsam betrachtet. Alternativ – eben nicht inte-griert – würde man den Wertefluss in seine Bestandteile aufteilen undnur noch die einzelnen Teile gesondert für sich untersuchen.

Bedeutungim IT-Umfeld

Im IT-Umfeld bezeichnet Integration die möglichst automatisierteVerknüpfung verschiedener Bereiche wie Produktion, Vertrieb oderBuchhaltung. Ziel ist es, Daten und Informationen aus verschiedenenQuellen miteinander zu verknüpfen und an Interessenten weiterzu-reichen. Gerade diese Verknüpfung unterschiedlicher Quellen istentscheidend für das Thema Wertefluss. Besonders in der IT werdengroße Anstrengungen unternommen, um eine hohe Integration zuerreichen.

Interessengruppen Integration, ein essenzieller Bestandteil des Werteflusses, wird in die-sem Zusammenhang häufig als selbstverständlich aufgefasst und ge-nau deshalb mitunter vernachlässigt. Dabei müssen wir im Werteflussnicht nur unterschiedliche Quellen miteinander verbinden. Auch das»Ziel« des Werteflusses ist nicht eindeutig, da es verschiedenste Inte-


Begriffsklärung »integrierter Wertefluss« 1.1

35

ressenten gibt, deren Anforderungen erfüllt werden wollen. In Ab-bildung 1.2 sehen Sie die unternehmensinternen Interessengruppenund die zur Verfügung stehende systemische Unterstützung.

Abbildung 1.2 Systemische Unterstützung interner Interessengruppen

LogistikBetrachten wir die verschiedenen Interessengruppen etwas näher.Die Anforderungen der Logistik konzentrieren sich auf den Materi-alfluss. Es werden alle Informationen benötigt, die einen reibungs-losen Ablauf der Produktions- und Lieferprozesse gewährleisten.Ursprung von Informationen kann z. B. das Controlling mit seinerProduktkostenrechnung sein. Nur wenn ein Erzeugnis einen aktuel-len Preis trägt, kann eine Buchung vom bzw. ins Lager erfolgen.

ControllingDas Controlling wiederum ist auf Informationen aus der Logistikangewiesen, um daraus abgeleitete Erzeugniskalkulationen erstellenzu können. Beispielsweise werden Rezepte oder Stücklisten undArbeitspläne aus der Produktionsplanung und Rohstoffpreise ausdem Einkauf benötigt. Das Controlling orientiert sich außerdem aninternen und externen Reportinganforderungen. Ziel ist dabei eineumfassende Darstellung der Unternehmenssituation, um bei even-tuellen Fehlentwicklungen frühzeitig korrigierend eingreifen zukönnen.

IntegrierterWertefluss

Logistik

ControllingFinanz-

wesen

SAP ERP BusinessWarehouse

Material-fluss



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Ausprägung und Blickwinkel des Controllings wirken sich in hohemMaße auf die Gestaltung von Werteflüssen aus. Die Ausprägung desControllings wird dabei von folgenden Faktoren beeinflusst:

� funktionale Anforderungen (z. B. Blickwinkel Vertrieb oder Produktion)

� regionale Anforderungen (z. B. lokal, national oder global)

� Steuerungsanforderungen (operative, taktische oder strategische Ebene)

� Systemspezifika (z. B. durch Controlling)

Finanzwesen Die Anforderungen des Finanzwesens hingegen sind wesentlichdurch gesetzliche (z. B. steuer- oder handelsrechtliche) Rahmenbe-dingungen und sonstige externe Anforderungen wie denen der Kapi-talmärkte oder Banken motiviert. Daneben spielen weitere Aspektewie etwa das Liquiditätsmanagement z. B. durch Cashflow-Optimie-rung eine Rolle.

Unternehmens-prozesse darstellen

Wie Sie festgestellt haben, muss das Controlling eine Vielzahl vonAnforderungen erfüllen. Es wird jedoch auch durch die gewählteDarstellung der Unternehmensprozesse geprägt. Für die Darstellungdieser Prozesse stellt die Betriebswirtschaftslehre unterschiedlicheModelle bereit. Die Tauglichkeit der jeweiligen Modelle hängt vonder individuellen Arbeitsweise und -philosophie ab, die sowohl imGesamtunternehmen als auch bei den verantwortlichen Personenvorherrscht.

1.2 Modelle zur Darstellung von Unternehmensprozessen

Es gibt eine schier unendliche Anzahl von Modellen zur Abbildungvon Unternehmensprozessen. Ein sehr bekanntes, klassischesModell ist Porters Value Chain. Eine aktuell häufig eingesetzteMethode ist das SCOR-Modell. Auf diese beiden Modelle wollen wiran dieser Stelle kurz etwas näher eingehen.

1.2.1 Porters Value-Chain-Modell

Wenn allgemein von einem Wertefluss gesprochen wird, ist häufigvon Porters Value-Chain-Modell die Rede. Wir möchten daher an


Modelle zur Darstellung von Unternehmensprozessen 1.2

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dieser Stelle eine klare Abgrenzung vornehmen bzw. die Beziehungder Porterschen Value Chain zu unserer Definition eines integriertenWerteflusses erklären.

Primäre und sekundäre Aktivitäten

Das von Michael E. Porter entwickelte Value-Chain-Modell ermög-licht eine systematische Erfassung aller strategisch relevanten Tätig-keiten eines Unternehmens. Dabei wird nach primären und sekun-dären (unterstützenden) Aktivitäten klassifiziert (siehe Abbildung1.3). Nach Porter kann aus jeder Aktivität –primär wie sekundär – einWettbewerbsvorteil erzielt werden. Er sieht die Value Chain sowohlals Werkzeug der Wert- und Unternehmensanalyse als auch der Stra-tegieentwicklung.

Abbildung 1.3 Porters Value-Chain-Modell

Erhöhung der Wertschöpfung

Porter geht es bei seiner Theorie vor allem um die Erhöhung derWertschöpfung produzierender Unternehmen. Die Beziehung zwi-schen Porters Value-Chain-Modell und einem integrierten Werte-fluss ist jedoch eng. Porter stellt in seinem Modell die Wertschöp-fungskette dar, die man als Basis integrierten Werteflusses verstehenkann. Der Wertefluss ist somit die bewertete Darstellung der vonPorter identifizierten Aktivitäten.

Unternehmenskultur

Personalwirtschaft

Technologieentwicklung

Beschaffung

Eigenlogistik

Produktion

Marketing

Ausgangslogik

Kundendienst

unterstützende/sekundäre Aktivitäten

primäre Aktivitäten

Gewinn

Lieferanten-wertketten

Wertkette desUnternehmens

Abnehmer-wertkette



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Beschäftigen wir uns aber noch mit einem zweiten Ansatz, der durchdie Logistik und damit durch den Materialfluss geprägt ist.

1.2.2 SCOR-Modell

Als Modell für die materialbezogenen Prozesse, die sogenannte Sach-ebene eines Unternehmens, können wir das SCOR-Modell (SCOR =Supply Chain Operation Reference) verwenden. Dieses Modell zeigteine klare, in Ebenen gegliederte Struktur der Geschäftstätigkeiteneines Unternehmens. Anhand dieser Ebenen ist es möglich, die ent-stehenden Werte darzustellen.

Geschäftsprozesseanalysieren

und beschreiben

Das SCOR-Modell wurde vom Supply Chain Council (SCC), einerunabhängigen Non-Profit-Organisation, entwickelt. Das Modell istTeil einer Standardmethode zur Analyse und Beschreibung allerunternehmensinternen und -übergreifenden Geschäftsprozesse einerSupply Chain. Ziel ist dabei immer die Optimierung der Prozesse. DieMethode ist auf einfache, aber auch komplexe Aktivitäten einesUnternehmens anwendbar.

Folgende Aspekte werden vom SCOR-Modell verknüpft und inte-griert:

� Business Process ReengineeringIstaufnahme und Entwicklung eines Sollzustands wie in PortersValue-Chain-Modell

� BenchmarkingQuantifizierung der operativen Performance und Gegenüberstel-lung mit vergleichbaren Unternehmen sowie Erarbeitung internerZiele auf Basis der Best-in-Class-Ergebnisse

� Best-Practice-AnalysenAnalyse von Managementpraktiken und IT-Lösungen, die zu einerBest-in-Class-Performance führen

Das SCOR-Modell geht über die eigenen Unternehmensgrenzen hin-aus. Lieferanten werden bis zur ersten Produktionsstufe miteinbezo-gen, und auch die eigenen Kunden sowie deren Kunden findenBeachtung. Durch diesen weitreichenden Ansatz sollen alle Optimie-rungspotenziale erkannt und umgesetzt werden.

Mit dem SCOR-Modell befinden wir uns also im Grenzbereich zwi-schen betriebswirtschaftlichen und volkswirtschaftlichen Werteflüs-



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sen. In diesem Buch wollen wir jedoch ausschließlich die innerbe-trieblichen Abläufe betrachten.

Wie Abbildung 1.4 zeigt, basiert das SCOR-Modell auf fünf wesentli-chen Geschäftsprozesskategorien.

Abbildung 1.4 SCOR-Modell – erste Ebene

Geschäftsprozess-kategorien der ersten Ebene

Betrachten wir die fünf Geschäftsprozesskategorien des SCOR-Modells etwas genauer:

1. PlanungDie Planung (Plan) bringt Angebot und Nachfrage in Einklang undist als übergreifende Aufgabe zu verstehen.

2. BeschaffungDie Beschaffung (Source) stellt Material und Dienstleistungen zurVerfügung.

3. ProduktionDie Produktion (Make) stellt Halbfabrikate und Fertigerzeugnisseher.

4. VertriebDer Vertrieb (Deliver) umfasst die Aspekte Lager-, Auftrags- undTransportmanagement in den Kundenbeziehungen eines Unter-nehmens.

5. RückgabeDie Rückgabe (Return) umfasst zum einen das Rücksenden vonMaterial an die Lieferanten sowie den Empfang und die Verarbei-tung von Rücksendungen durch die Kunden. Ursache von Rück-sendungen sind in der Regel Mängel am Material/Produkt.

Diese Geschäftsprozesskategorien sind hilfreich, aber zu groß ge-fasst, um weiter mit ihnen zu arbeiten. Sie können lediglich einen

Planung (Planning)

Beschaffung(Source)

Produktion(Make)

Vertrieb(Deliver)

Rückgabe(Return)

Rückgabe(Return)



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ersten Einstieg in die Betrachtung eines Unternehmens ermöglichen.Daher bezeichnen wir diese fünf Prozesse als erste Ebene des SCOR-Modells. Hier definiert ein Unternehmen den Umfang seiner eige-nen Supply Chain.

Prozesstypen derKonfigurations-

ebene

Auf der zweiten Ebene, der Konfigurationsebene, werden diesenfünf Prozesskategorien drei Prozesstypen zugeordnet:

� PlanungsprozesseDie Planungsprozesse (Planning) sollen der aggregierten Nach-frage innerhalb eines bestimmten Zeitraums nachkommen.

� AusführungsprozesseBei den Ausführungsprozessen (Execution), die durch die Pla-nungsprozesse ausgelöst werden, wird der Status eines Produktsverändert.

� UnterstützungsprozesseDie Unterstützungsprozesse (Enable) bereiten Informationen aufund stellen sie zur Verfügung. Die Informationen basieren auf denPlanungs- und Ausführungsprozessen.

Verknüpfung derersten und zweiten

Ebene

Die Verknüpfung von Prozesskategorien der ersten Ebene und derProzesstypen der zweiten Ebene kann in einer Matrix dargestelltwerden (siehe Abbildung 1.5).

Abbildung 1.5 SCOR-Modell – Verknüpfung erste und zweite Ebene

Planung

Einklangvon

Angebotund

Nachfrage

Rück-sendung

fehlerhafterProdukte,Rohstoffe,Materialien

an denLieferanten

Unterstützungsprozesse, die Informationen oder Beziehungen vorbereiten,aufrechterhalten oder verwalten, auf denen die Planungs- und

Ausführungsprozesse basieren

Beschaffungvon (Vor-)Produkten

undDienst-

leistungen

Einkaufs-planung

Lager-fertigung

Kunden-auftrags-fertigung

Projekt-fertigung

Lager-,Auftrags-,Transport-

management

AuslieferunginklusiveLager-,

Auftrags-,Transport-manage-

ment

Produktions-planungPlanung

Prozess-kategorie

Prozess-typen

Ausführung

Unter-stützung

Beschaffung Produktion Auslieferung Rückgabe



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Sie sehen hier, welche Prozesstypen in den fünf Prozesskategorienmöglich sind. Nehmen wir als Beispiel die Kombination der Prozess-kategorie Produktion mit dem Prozesstyp Ausführung. In diesem Fallbietet das SCOR-Modell drei mögliche Ausprägungen an:

� Lagerfertigung

� Kundenauftragsfertigung

� Projektfertigung

Auch ohne Detailwissen zu diesen Prozessausprägungen können Siesich sicher vorstellen, dass die Produktion bei einer Projektfertigung(z. B. einem Kraftwerk) anders gesteuert wird als bei einer Lagerfer-tigung, wie sie bspw. in der Lederwaren-Manufaktur München fürTaschen durchgeführt wird.

GestaltungsebeneUm diese weitere Detaillierung abzubilden, besitzt das SCOR-Modellnoch eine dritte Ebene. Diese bezeichnen wir als Gestaltungsebene.Sie beinhaltet Teilprozesse zu den Hauptprozessen der zweitenEbene. Für jede Prozesskategorie (z. B. Produktion) werden die ein-zelnen Prozessschritte, deren Reihenfolge sowie Input- und Output-informationen getrennt dargestellt.

Die Gestaltungsebene lässt sich durch ein Flussdiagramm beschrei-ben, das bei Bedarf noch weiter detailliert werden kann. Für unsereZwecke ist eine weiter gehende Detaillierung jedoch nicht notwen-dig. Betrachten wir daher, welche weitere Untergliederung wir fürunser Beispiel – der Ausführung in der Produktion – gewählt haben(siehe Abbildung 1.6). Der große Prozess der Produktion wird hierzunächst in die drei Typen Lagerfertigung, Kundenauftragsfertigungund Projektfertigung unterteilt. Der Prozesstyp Lagerfertigung wie-derum ist in folgende Schritte untergliedert:

� Produktionsplanung

� Entnahme von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen (RHB-Stoffe)

� eigentliche Produktion im Sinne von Fertigung

� Einlagerung

� Produktfreigabe

� Abfallentsorgung

Diese Aufteilung ermöglicht es, die einzelnen Aktivitäten, die imGesamtprozess notwendig sind, zwar integriert, aber dennoch diffe-



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renziert, also einzeln, zu betrachten. In der Regel spiegeln diese Teil-schritte auch Verantwortungsbereiche in den Unternehmen wider.

Abbildung 1.6 Produktionsprozess im SCOR-Modell

Implementierungs-ebene

Darunter gibt es noch eine weitere Ebene, die sogenannte Imple-mentierungsebene. Diese ist im SCOR-Modell nicht enthalten, da siesich auf die individuelle Softwareeinführung im Unternehmenbezieht. Hier gilt es, Softwarelösungen einzusetzen, die den Anforde-rungen des Unternehmens entsprechen. Bei den Lesern diesesBuches hat man sich an dieser Stelle wohl für SAP entschieden.

Das SCOR-Modell wurde für die Optimierung der Supply Chain, alsoder Materialflüsse, entwickelt. Aus diesem Grund greift es für unsereZwecke in Teilen zu kurz. Wir wollen daher das Modell erweitern,um den gesamten Wertefluss in Unternehmen darstellen zu können.

1.3 Erweiterung des SCOR-Modells

Ziel unseres erweiterten SCOR-Modells ist die gemeinsame undübergreifende Bewertung aller Geschäftsprozesse eines Unterneh-mens sowie die integrierte Betrachtung der entstandenen Werte.

Turning Actioninto Data

In Projekten, bei denen eine Business-Intelligence-Applikation wiez. B. SAP BW neu aufgebaut oder umgestaltet wird, spricht man häu-

Produktions-planung

EntnahmeRHB-Stoffe

Lager-fertigung

Produktion

Projekt-fertigung

Kunden-auftrags-fertigung

Produktion

Produktion

Produktion

Ein-lagerung

Produkt-freigabe

Abfall-entsorgung

Entwicklung u. Produktions-

planung

Produktions-planung

EntnahmeRHB-Stoffe

Ein-lagerung

Produkt-freigabe

Abfall-entsorgung

EntnahmeRHB-Stoffe

Ein-lagerung

Produkt-freigabe

Abfall-entsorgung


Wechselwirkung von Prozessgestaltung und Controllingphilosophie 1.4

43

fig von »Turning Data into Action«. Damit ist gemeint, dass aus denerhobenen Daten und deren Analysen Reaktionen im Unternehmenfolgen müssen. Nur durch die tatsächliche Umsetzung der gewonne-nen Erkenntnisse kann das Unternehmen einen positiven Effekt inden Geschäftsprozessen erzielen und damit letztlich Produktivitätund Rentabilität steigern. In diesem Buch nehmen wir einen anderenBlickwinkel ein: Es soll der Wertefluss entlang der Material- undInformationsflüsse im Unternehmen dargestellt werden. In diesemSinne können wir bei der Abbildung integrierter Werteflüsse von»Turning Action into Data« sprechen.

Daten weiterleiten und auswerten

Unter Action verstehen wir die sachbezogene Sichtweise eines Unter-nehmens, d. h. den Materialfluss. Wird dieser Fluss innerhalb einesUnternehmens wertmäßig (in Zahlen) nachgebildet, wurden Aktio-nen in Daten umgewandelt. Zur reinen Datenerhebung kommennoch das Weiterreichen und Auswerten dieser Daten, um einen inte-grierten Wertefluss abzubilden. Ebenso wie das SCOR-Modell wol-len wir uns auf die operativen Prozesse beschränken.

Performance Management, also die strategische Unternehmenssteu-erung, ist damit nicht Gegenstand dieses Buches. Aber auch wennwir uns auf das operative Controlling beschränken, so gibt es dochimmer noch viele unterschiedliche Philosophien bzw. Blickrichtun-gen, die unsere Controllingsysteme beeinflussen.

1.4 Wechselwirkung von Prozessgestaltung und Controllingphilosophie

Wir haben in Abbildung 1.6 am Beispiel des Produktionsprozessesbereits gesehen, dass die Gestaltung der Produktion Auswirkungenauf die Teilschritte des Prozesses hat. Bei einer Lager- oder Kunden-auftragsfertigung stellen wir ein uns bekanntes Produkt her und kön-nen sofort mit der Materialbeschaffung beginnen. Bei einer Projekt-fertigung müssen wir im Vorfeld das Produkt entwickeln und dieProduktion planen.

Besonders wenn wir die Lagerfertigung mit der Projektfertigung ver-gleichen, wird schnell klar, dass hier zwei völlig unterschiedlicheControllingansätze angebracht sind.



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Unterschiedliche Controllingansätze bei Lager- und Projektfertigung

Bei einer Fertigung, die ans Lager liefert, wird unser Hauptaugenmerksicherlich auf auftretenden Produktionsabweichungen liegen. Eine Ver-bindung von Fertigungsauftrag und Kundenauftrag können wir nicht her-stellen.

Bei einer Projektfertigung interessieren uns eventuelle Produktionsabwei-chungen natürlich auch, der Fokus wird aber auf der Überwachung desKundenauftrags liegen. Wir wollen bei der Kundenauftragsfertigungsicher sein, dass mit dem individuellen Auftrag Gewinn erzielt wird. Fallswir höhere Produktionskosten haben, können wir aber auch nochmals mitunserem Kunden sprechen. Bei einer Massenfertigung, die an ein Lagergeliefert wird, haben wir diese Möglichkeit nicht.

Daraus ergibt sich, dass Unternehmen ihr Controlling auf sehr un-terschiedliche Art und Weise betreiben. Die Entscheidung für eineControllingphilosophie trifft ein Unternehmen neben der bereits ge-nannten Produktionsgestaltung auch anhand einer Vielzahl weitererEinflussfaktoren wie Größe oder Branche. Im Folgenden betrachtenwir einige Controllingtypen genauer:

� Kundenauftragscontrolling

� Produktionscontrolling

� Lieferantenmanagement und -controlling

Kundenauftrags-controlling

Ein Anlagenbauer führt typischerweise ein Kundenauftragscont-rolling durch. Dabei werden die anfallenden Kosten mit Bezug zumKundenauftrag ermittelt und verbucht. Außerdem muss eine perio-dische Abgrenzung der Kosten möglich sein, wenn Kundenaufträgeeine Bearbeitungszeit von mehreren Monaten oder sogar Jahrenerfordern. Nur so ist es möglich, schon vor Fertigstellung des Auf-trags die aktuellen Kosten und Erlöse zu ermitteln und gegebenen-falls auch zu verbuchen.

Produktions-controlling

Ein Unternehmen, das Massenware auf Lager herstellt, hat im Con-trolling einen anderen Fokus. Es betreibt eher Produktionscon-trolling. Der Schwerpunkt liegt dabei auf den Kalkulationsgrößen,Gemeinkosten und Lagerkosten.

Lieferanten-management und

-controlling

Ein anderes, extremeres Beispiel für eine Controllingphilosophieeines Unternehmens, das Massenware auf Lager herstellt, ist in dergesamten Handelsbranche zu finden. Hier ist kein Produktionscon-trolling nötig. Der Fokus liegt hier auf Einkauf und Absatz der Han-


Zusammenfassung 1.5

45

delswaren. Dies erfordert sowohl ein intensives Lieferantenmanage-ment und -controlling als auch eine gründliche Kunden- undMarktanalyse. Die wichtigsten Stellschrauben zur Gewinnmaximie-rung eines Handelsbetriebs bilden die Einkaufskosten und der zuerzielende Umsatz.

Das soll aber nicht bedeuten, dass ein Unternehmen nur eine einzigeControllingstrategie verfolgt. Nehmen wir unser Beispiel der Leder-waren-Manufaktur München:

� Das Unternehmen produziert Schuhe in Einzelfertigung, d. h. nurnach Kundenauftrag.

� Es stellt Taschen in Kleinserien her.

� Es produziert Ledergürtel als Massenware.

� Zur Komplettierung seines Produktportfolios werden Geldbörsenals Handelsware zugekauft.

� Das Unternehmen ist auf Expansionskurs. Es werden stetig neueFilialen gegründet, deren Gründung als Projekt in einer bestehen-den Gesellschaft abgewickelt und dann an die neu gegründeteGesellschaft fakturiert wird.

Sicherlich werden wir die Rentabilität der Gürtelproduktion andersberechnen als die kundenauftragsgesteuerte Herstellung von Schu-hen. Dazu aber mehr in Kapitel 5, »Produktionsprozess«.

In den folgenden Kapiteln werden wir Handlungsempfehlungen undAlternativen zur systemischen Abbildung der unterschiedlichen Pro-zesse aufzeigen. Im Zentrum stehen dabei zwei Dinge: die Darstel-lung eines möglichst integrativen Werteflusses und die genaueBetrachtung der Gestaltungsmöglichkeiten, die ein SAP-System zu-lässt.

1.5 Zusammenfassung

Zusammenfassend können wir feststellen, dass viele unterschiedli-che Modelle zur Darstellung der Unternehmensprozesse existieren.Wir haben uns hier für ein erweitertes SCOR-Modell entschieden.Das SCOR-Modell bietet gute Darstellungsmöglichkeiten für denMaterialfluss im Unternehmen. Zudem berücksichtigt es in ausrei-chender Weise unterschiedliche Prozessausprägungen wie etwa



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Lagerfertigung versus Kundenauftragsfertigung. Um mit dem SCOR-Modell aber auch die vollständigen Werteflüsse entlang der unter-nehmerischen Prozesse darzustellen, müssen wir das Modell umZahlungsvorgänge erweitern.

Wichtig ist, ein gemeinsames Verständnis vom Begriff integrierterWertefluss erlangt zu haben. Wir verstehen darunter die Darstellungder Wertschöpfungskette entlang der logistischen Kette, erweitertum direkt damit verbundene Zahlungsvorgänge. Dabei fordern wirvon jedem Prozess einen möglichst hohen Grad an Integration undAutomatisierung.


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Kapitel 2

Die Arbeit mit einem SAP-System kann man ganz gut mit einer Expedition in die Ferne vergleichen: faszinierend, span-nend, komplex und zunächst undurchsichtig. Dieses Kapitel soll Ihnen helfen, die Grundlagen der Integration in SAP ERP zu verstehen.

2 Grundlagen der Integration in SAP ERP

Ein Modell zur Abbildung von Unternehmen und deren Werteflüs-sen darf nicht losgelöst vom betrieblichen Alltag aufgebaut werden.»Turning Action into Data« bedeutet, die Vorgänge im Unternehmenin einer IT-Lösung abzubilden und zu verarbeiten (siehe Abschnitt1.3, »Erweiterung des SCOR-Modells«).

Sowohl in Großunternehmen als auch im Mittelstand werden hierzuhäufig SAP-ERP-Systeme eingesetzt. Bereits durch die technischenLösungen und Restriktionen der ausgelieferten Systeme hat die SAPAG ein eigenes Werteflussmodell geschaffen. Grundlegende Pro-zesse wie etwa ein Zahlungseingang werden, bedingt durch die imStandard angebotene Lösung in vielen Unternehmen, die hierfür einSAP-System einsetzen, ähnlich abgewickelt.

Zunächst beschäftigen wir uns mit dem Istzustand vieler SAP-Sys-teme und gehen dann auf das Entitätenmodell ein. Ein Entitätenmo-dell ist die strukturierte Darstellung des Unternehmens und desdamit verbundenen Aufbaus von Organisationseinheiten in einemSAP-System. Im Fokus stehen an dieser Stelle die Strukturen imRechnungswesen. Außerdem beleuchten wir die heute üblichenAnforderungen paralleler Rechnungslegungen und die Stammdaten,denen beim Aufbau eines integrierten Werteflusses besondere Be-deutung zukommt.


Grundlagen der Integration in SAP ERP2

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2.1 Aufbau von SAP-Systemen

SAP ERP ist eine integrierte betriebswirtschaftliche Software, mit derGeschäftsprozesse in Echtzeit abgewickelt werden. Simultan zumMaterialfluss werden Informations- und Werteflüsse aufgebaut, dieihrerseits wiederum auf einem komplett integrierten Belegflussbasieren.

Werteflussmodellin SAP ERP

Der Wertefluss wird im SAP-System vor allem in den ModulenFinanzbuchhaltung (Financial Accounting, FI) und Controlling (CO)abgebildet. Obwohl beide Module Ursprung eines Werteflusses seinkönnen, ist der Startpunkt häufiger in einem der logistischenModule zu finden. Die Materialwirtschaft (Materials Management,MM) bei Warenbewegungen, die Produktion (Production Planningand Control, PP) im Rahmen des Fertigungsprozesses oder auch derVertrieb (Sales and Distribution, SD) bei Fakturen an Kunden könn-ten z. B. den Ausgangspunkt eines Werteflusses darstellen, um nurdie Kernmodule des SAP-Systems zu nennen.

Integration von FIund CO

Daten, die für Bilanz oder Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) rele-vant sind, fließen automatisch aus allen Modulen in das Modul FI undggf. weiter nach CO. Zwischen diesen beiden Modulen findet wiede-rum ein kontinuierlicher Datenaustausch statt. Dabei werden die Kos-ten und Erlöse verschiedenen Kontierungen, etwa Konten und Kos-tenarten, Kostenstellen, Projekten oder Aufträgen, zugeordnet.

FehlendeIntegration

in gewachsenenSAP-Systemen

In der Praxis wird gerade in großen Unternehmen und Unterneh-men mit komplexen Prozessen die sequenzielle Einführung vonModulen dem »Big Bang«, d. h. der gleichzeitigen Einführung vonallen benötigten SAP-Modulen, vorgezogen. Zudem hat sich dieModulpalette im Laufe der Jahre deutlich vergrößert, sodass auchproduktive Kundensysteme immer wieder erweitert werden. Ausdiesen Gründen kommt es in der Praxis häufig vor, dass SAP-Sys-teme wachsen und um verschiedene Module oder Komponentenergänzt werden.

Der integrative Aspekt ging dabei häufig verloren. Als Ergebnissehen wir heute SAP-Systeme, die »historisch gewachsen« sind undkeine stringenten Vorgehensweisen in Customizing und Eigenent-wicklungen erkennen lassen. Nach der SAP-Einführung wurdenimmer nur noch die Prozessausschnitte diskutiert, die gerade neueingeführt wurden oder Probleme bereiteten. Die Stärke von SAP


Aufbau von SAP-Systemen 2.1

49

ERP liegt aber gerade in dem hohen Integrationsgrad der Module(siehe Abbildung 2.1). Die hohe Integration ist Voraussetzung für dieAbbildung eines integrierten Werteflusses und kann nur entstehen,wenn über den gesamten Lifecycle des Systems hinweg die Integra-tion im Vordergrund steht.

Abbildung 2.1 Übersicht über die wichtigsten SAP-Module (Auszug)

Die Abbildung zeigt einen kleinen Ausschnitt der SAP-Modulpalette;die Modulauswahl beschränkt sich vor allem auf die Bereiche, dieaus Sicht von Finanzwesen und Controlling relevant sind. Inzwi-schen gibt es noch viele weitere Module, z. B. im logistischenUmfeld zur Abwicklung der Lagerhaltung (LE = Logistics Executionund WM = Warehouse Management) oder zur Verwaltung undPflege sicherheitsrelevanter Daten (EH&S = Environment, Health &Safety).

Integration von Prozessen

Oft denken wir bei dem Thema Integration nur an Prozesse, diemodulübergreifend im System abgebildet werden. Dabei darf nichtaußer Acht gelassen werden, dass mit der Organisationsstruktur undden Stammdaten bereits einige grundsätzliche Festlegungen für denweiteren Aufbau von System und Prozessen getroffen werden. Auchdie Frage, wo die bestehenden Reportinganforderungen erfüllt wer-den können, ist wichtig. Dieses Thema wird in Kapitel 7, »Zusam-menführen der Werteflüsse«, näher betrachtet.

FinanzwesenFI

ControllingCO

Absatz- und Produktionsgrobplanung

Programm-/Leitteilplanung

Materialbedarfsplanung

Kapazitätsplanung

Fertigungssteuerung

Kalkulation

Prozesssteuerung

PPVertriebVersandFakturierung

SD

EinkaufLagerRechnungsprüfung

MM

PersonalHCM Prüfplanung

Prüfabwicklung

QS

WartungService Mgmt.Instandhaltung

PM

ProjekteNetzpläne

PS



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2.2 Entitätenmodell

Gerade aus Sicht der Finanzbuchhaltung scheint die Definition derOrganisationsstruktur eine einfache Sache zu sein. Auch im Con-trolling wird dieser Diskussion wenig Beachtung geschenkt. Die ein-zige Frage ist dort mitunter, ob das Reporting und damit der Kosten-rechnungskreis buchungskreisübergreifend sein soll oder nicht. EinEntitätenmodell – die Darstellung der Unternehmensstruktur undOrganisation – muss aber immer den Gesamtkontext abbilden. Dasbedeutet, dass die Strukturen des internen und externen Rechnungs-wesens aufeinander abgestimmt sein und dabei sowohl die Ansprü-che der Logistik als auch Reaktionsmöglichkeiten auf zukünftigeStrukturänderungen berücksichtigen müssen.

Organisations-strukturen

In der Praxis zeigt sich überraschend häufig, dass vorhandeneOrganisationsstrukturen nicht nur fachlichen Anforderungen fol-gen, sondern auch aufgrund technischer Notwendigkeiten oderRestriktionen entstanden sind. So findet man in SAP-Systemensogenannte technische Buchungskreise, die durch Altdatenübernah-men entstanden sind oder auch der Abbildung interner Reporting-einheiten dienen.

Die Diskussion um die Darstellung der Unternehmensstruktur istdaher auch für langjährige SAP-Kunden ein wichtiges Thema. Es bie-ten sich verschiedene Umstände an, um die Unternehmensstruktur zuhinterfragen und gegebenenfalls neu zu organisieren. Ein Anlass istdie Migration zum neuen Hauptbuch. Das neue Hauptbuch beinhaltetneue Organisationselemente und gibt damit Anlass, interne Struktu-ren zu überarbeiten. Insbesondere die Ablösung der klassischen Pro-fit-Center-Rechnung durch das neue Hauptbuch erfordert einen Neu-aufbau des kundenindividuellen Profit-Center-Reporting. Bei diesemNeuaufbau können bestehende Berichte hinterfragt werden.

Zunehmend wird auch die bestehende Systemlandschaft auf denPrüfstand gestellt. Eine Vielzahl an Systemen, komplexe Schnittstel-len und ein hoher Anteil an Eigenentwicklungen auch in SAP-Syste-men erschweren die Verschlankung von Prozessen und werdenzunehmend als Restriktion für zukünftiges Wachstum identifiziert.In dieser Situation stellt sich häufig die Frage, ob ein bestehendesSAP-System optimiert oder in einem Greenfield-Ansatz durch einneues ersetzt wird.


Entitätenmodell 2.2

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Unabhängig davon, ob das System optimiert oder komplett ersetztwird, sollte immer berücksichtigt werden, dass die neu gewählte, imSAP-System abgebildete Struktur auch zukunftsfähig ist.

Um die passende Abbildung der Unternehmensstrukturen in SAP zufinden, müssen wir überprüfen, ob sich die von SAP angebotenenOrganisationselemente für den Einsatz im Unternehmen eignen.

2.2.1 Organisationselemente in Finanzwesen und Controlling

Das SAP-System stellt im Standard in den Modulen Finanzbuchhal-tung und Controlling die folgenden Organisationselemente zur Ver-fügung:

� Buchungskreis

� Gesellschaft

� Geschäftsbereich

� Funktionsbereich

� Kostenrechnungskreis

� Profit-Center

� Segment

� Ergebnisbereich

� Kreditkontrollbereich

Um entscheiden zu können, welche Organisationselemente sich fürden Einsatz im Unternehmen eignen, stellen wir sie in den folgen-den Abschnitten im Detail vor.

Buchungskreis

Die wichtigste Entität der Finanzbuchhaltung ist der Buchungskreis.Er ist im SAP-System am besten geeignet, um eine Legaleinheit abzu-bilden. Als Legaleinheit verstehen wir dabei jede Organisationsein-heit mit eigener Geschäftsform und der gesetzlichen Verpflichtung,einen Jahresabschluss zu erstellen. Auf Ebene des Buchungskreiseskann jederzeit eine Bilanz und GuV erstellt werden, ohne dass esdabei zu Zuordnungsproblemen des Buchungsstoffes kommt.



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Gesellschaft

Gesellschaften dienen zur Darstellung der Unternehmensstrukturaus Konsolidierungssicht. Sie werden in den Stammdaten vonBuchungskreisen und Geschäftspartnern hinterlegt und als Einheitenfür die legale Konsolidierung genutzt. Die Managementkonsolidie-rung verwendet dagegen häufig die Profit-Center-Rechnung. Gesell-schaften werden im Stammsatz eines Buchungskreises hinterlegt.Zusätzlich können Gesellschaften in den Stammsätzen von Debito-ren und Kreditoren in das Feld Partner Gesellschaftsnummer –kurz VBUND genannt – eingetragen werden. Wird nun in einemBeleg ein solcher Debitor oder Kreditor angesprochen, wird automa-tisch die hinterlegte Gesellschaftsnummer in den Beleg aufgenom-men. Mit dieser Information können später Intercompany-Beziehun-gen identifiziert und im Rahmen der Konsolidierung berücksichtigtwerden.

Geschäftsbereich

Daneben kennt bereits die klassische Hauptbuchhaltung noch denGeschäftsbereich. Sie können ihn nutzen, wenn Sie Bilanz- und GuV-Zahlen auf einer tieferen Ebene als dem Buchungskreis darstellenmöchten. Eine exakte Darstellung aller Bilanz- und GuV-Werte aufEbene des Geschäftsbereichs war mit der klassischen Hauptbuchhal-tung in der Regel nicht möglich; in Abhängigkeit vom betriebenenAufwand wurden nur mehr oder weniger gute Annäherungenerzielt. So gibt es in einigen Unternehmen die Maßgabe, dass ineiner Faktura immer nur ein Geschäftsbereich enthalten sein kann.Anders wäre die exakte Darstellung von Forderungen, Erlösen undSkonto auf Ebene des Geschäftsbereichs kaum möglich. Aus logisti-scher Sicht ist es jedoch sinnvoll, dem Kunden nur eine einzige,geschäftsbereichsübergreifende Rechnung zu stellen. Um hierbei eineindeutiges Reporting zu gewährleisten, müssen also Prozesse umSystemrestriktionen herum aufgebaut werden.

Die Geschäftsbereiche haben mit der Einführung der Profit-Center-Rechnung (EC-PCA = Enterprise Controlling – Profit Center Accoun-ting) an Bedeutung verloren, da das Modul EC-PCA eine höhere Inte-gration mit der Kostenrechnung aufweist. Bei SAP-Neueinführungwird daher in der Regel auf Profit-Center zurückgegriffen. In beste-henden Systemen gibt es aber keinen Zwang, von der Darstellung



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mit Geschäftsbereichen auf Profit-Center zu wechseln, wenn allebestehenden Reportinganforderungen auch mit Geschäftsbereichenbedient werden können. Daher hält sich der Geschäftsbereich in derPraxis auch hartnäckig, obwohl es bei der korrekten Ableitung zuden beschriebenen Problemen und Kompromissen kommen kann.

Funktionsbereich

Einfacher in der Ableitung ist der Funktionsbereich. Dieser dient derDarstellung der GuV nach Umsatzkostenverfahren (UKV). In den ers-ten, bereits Jahre zurückliegenden UKV-Einführungen war es nochnicht möglich, den Funktionsbereich in den Stammdaten von CO-Kontierungen – insbesondere Kostenstelle und Innenauftrag – zuhinterlegen. Daher musste die Ableitung über komplexe Substitutio-nen abgebildet werden. Die Darstellung erfolgte dann häufig in CO-PA. Nachdem das Hinterlegen des Funktionsbereichs in den CO-Stammdaten möglich wurde, hat sich das UKV-Ledger und auch dieProfit-Center-Rechnung als Standardlösung etabliert.

UKV-LedgerDas UKV-Ledger ist das einzige durch SAP ausgelieferte spezielleLedger (Modul FI-SL). Neben dem Sachkonto wird zusätzlich derFunktionsbereich abgebildet. Mit Einführung des neuen Hauptbuchskann der Funktionsbereich auch direkt im Hauptbuch dargestelltwerden, sodass ein gesondertes UKV-Ledger nun nicht mehr not-wendig ist.

Der Funktionsbereich kann in CO-Objekten, Sachkonten und Kos-tenarten hinterlegt werden. Bei der Festlegung der Ableitungen istdas folgende Ranking unter den Objekten zu beachten:

� schwächstes Objekt: CO-Kontierung

� nächste Ebene: Sachkonto und Kostenarten

� stärkste Ableitung: eigene Substitutionen

Hierarchie der Funktionsbereichsableitung

In einem Buchhaltungsbeleg ist eine Position mit GuV-Konto und Kosten-stellenkontierung enthalten. Ist sowohl im Kostenstellenstamm als auchim Sachkonto ein Funktionsbereich gepflegt, wird der Funktionsbereichdes Sachkontos gezogen. Ist darüber hinaus eine Substitution aktiv, kannauch der Funktionsbereich aus dem Sachkonto überschrieben werden.



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Überschreiben von Funktionsbereichen in Substitutionen vermeiden

Das Überschreiben von Funktionsbereichen in Substitutionen kann ver-hindert werden, indem abgefragt wird, ob der Funktionsbereich leer istund nur in diesem Fall substituiert wird.

Kostenrechnungskreis

Der Kostenrechnungskreis ist die Organisationseinheit, auf derGemeinkostenrechnung, Produktkostenrechnung, Kostenträgerrech-nung und Profit-Center-Rechnung aufbauen. Auf dieser Ebene wirdz. B. entschieden, ob bei der Bebuchung eines Sachkontos in FI aucheine Buchung im Modul CO erfolgt. Verrechnungen über Buchungs-kreise hinweg sind im SAP-Standard nur innerhalb eines Kostenrech-nungskreises möglich.

ÜbergreifenderKostenrechnungs-

kreis

Wie bereits zu Beginn des Kapitels erwähnt, ist die Frage nach derZuordnung von Buchungskreisen und Kostenrechnungskreisen einezentrale Frage in Projekten zu SAP-Einführungen. Buchungskreise ineinem übergreifenden Kostenrechnungskreis können im Controllinggemeinsam ausgewertet werden. Gleichzeitig ist der Kostenrech-nungskreis aber auch die Einheit, in der die Tätigkeiten des internenRechnungswesens abgestimmt erfolgen müssen. Um das Monatsre-porting auf Ebene des Kostenrechnungskreises zu erstellen, müssensämtliche Abschlussbuchungen durchgeführt worden sein. Dasheißt: In einem europaweiten Kreis folgen im besten Fall alle enthal-tenen Buchungskreise einem gemeinsamen Abschlussplan. Nurwenn alle Abschlusstätigkeiten durchgeführt sind, kann man einsinnvolles buchungskreisübergreifendes Reporting aus dem Kosten-rechnungskreis erzeugen. In Zeiten des Fast Close müssen wir dieFrage stellen: Ist es realistisch, dass alle Länder und alle Gesellschaf-ten einem gemeinsamen Zeitplan folgen? In der Regel ist dies nur derFall, wenn Abschlussarbeiten zentral durchgeführt oder mindestensüberwacht werden.

RegionaleOrganisation

Im Ablauf einfacher sind daher Kostenrechnungskreise, die Bu-chungskreise eines Landes oder einer Region umfassen. Innerhalbeines Landes bzw. einer Region können die Controlling- und insbe-sondere die Abschlussprozesse in der Regel ohne größere Schwierig-keiten vereinheitlicht und getaktet werden. Häufig findet man in derPraxis auch eine 1:1-Zuordnung – d. h., dass ein Buchungskreis ei-nem Kostenrechnungskreis entspricht –, die den Vorteil hat, dass die



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Abschlussprozesse der Buchungskreise nicht abgestimmt sein müs-sen. Nachteilig ist jedoch, dass ein übergreifendes Reporting in ei-nem SAP-ERP-System nur im Modul CO-PA (Ergebnis- und Markt-segmentrechnung) (siehe Abschnitt 7.3, »Berichtswesen in CO-PA«.)eingeschränkt möglich ist. Ein globales Reporting findet dann ameinfachsten in einem Data Warehouse statt.

Definition der Zeitzone bei globalen Kostenrechnungskreisen

Trotz der Nachteile eines globalen Kostenrechnungskreises im Abschlussentscheiden sich immer mehr Unternehmen für einen solchen. In derRegel behilft man sich im Periodenabschluss damit, dass »per Definition«global einer Zeitzone – in der Regel der der Konzernzentrale – gefolgtwird. Stellen wir uns folgendes Beispiel vor: Ein Unternehmen mit Kon-zernzentrale in Berlin und weltweiten Niederlassungen arbeitet bei derErstellung des Abschlusses nach Maßgabe der mitteleuropäischen Zeit-zone. Ein Abgabetermin am 02.01. um 12:00 Uhr bedeutet damit, dass

� die relevanten Zahlen in den deutschen Niederlassungen bis zum02.01. um 12:00 Uhr abzugeben sind;

� asiatische Niederlassungen die Daten nach eigener Zeitrechnung erstam 02.01. nachmittags bzw. abends abliefern müssen;

� die Kollegen in den USA ihre Zahlen bereits am 02.01. am frühen Mor-gen bzw. am 01.01. abends bereitstellen müssen.

Buchungskreis-übergreifende Vorgänge

Die Grenze für buchungskreisübergreifende Verrechnungen in CObildet immer der Kostenrechnungskreis. Auch diese Einschränkungist bei der Festlegung der Organisationsstruktur wichtig. Entscheidetman sich für mehrere Kostenrechnungskreise, können übergreifendeGeschäftsvorfälle im Standard nur über Eingangs- und Ausgangs-rechnungen abgebildet werden.

Profit-Center

Profit-Center werden vor Einführung des neuen Hauptbuchs imUnternehmenscontrolling abgebildet (EC-PCA). Sie dienen der Dar-stellung der Unternehmensstruktur aus Sicht des Managements. AusKonzernsicht werden sie häufig für die Managementkonsolidierung,also die interne Sicht auf den Konzern, verwendet, während dieGesellschaften für die legale Konsolidierung (nach rechtlichen Vorga-ben) herangezogen werden. Die übergreifende Stellung der Profit-Center-Rechnung – zwischen FI und CO – macht diese interessantund führt zu einer hohen Integration.



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Bilanz Problematisch ist allerdings die Darstellung der Bilanz auf Profit-Center-Ebene, da bei der Ableitung des Profit-Centers für einigeBilanzpositionen Kompromisse eingegangen werden müssen. AlsBeispiel sind hier Buchungen zu nennen, die nur Bilanzkonten ent-halten. Da das Profit-Center sich in der Regel aus CO-Kontierungenableitet, müssen Sie das Profit-Center bei solchen Buchungen manu-ell mitgeben oder auf Dummy-Kontierungen zurückgreifen.

Ableitung von Profit-Centern bei reinen Bilanzbuchungen

Mithilfe einer Substitution in FI können Sie auch für reine Bilanzbuchun-gen die Profit-Center-Ableitung des SAP-Standards verwenden. Hierzumüssen Sie im Feldstatus des Bilanzkontos die CO-Kontierungen alsKann- oder Muss-Eingabe definieren. Anschließend müssen Sie für diebetroffenen Bilanzkonten in der Transaktion 3KEH die Überleitung nachEC-PCA aktivieren.

Nun wird zwar kein Kostenrechnungsbeleg, dafür aber ein Profit-Center-Beleg erstellt. Das Profit-Center wird aus dem CO-Objekt abgeleitet, dasSie in der Bilanzposition mitgegeben haben.

Die Grenze der Profit-Center-Rechnung stellt der Kostenrechnungs-kreis dar. Eine buchungskreisübergreifende Nutzung von Profit-Cen-tern ist aber möglich.

Segment

Das Segment ist ein Kontierungsobjekt des neuen Hauptbuchs. MitWerkzeugen des neuen Hauptbuchs kann auf Ebene des Segmentseine vollständige Bilanz und GuV erstellt werden. EntscheidenderNachteil der Segmentberichterstattung ist die enge Verknüpfung mitdem Profit-Center. Im SAP-Standard wird das Segment im Stammsatzder Profit-Center hinterlegt. Damit stellt sich Ihnen die Frage, ob Siewirklich Segmente verwenden wollen oder die Darstellung überReportingknoten in der Profit-Center-Struktur wählen. Der Vorteilbei Verwendung von Segmenten ist die Möglichkeit, auf Segment-ebene eine Bilanz mit Saldonull zu erstellen, was bei der Verwen-dung einer Profit-Center-Hierarchie nicht möglich ist.

Profit-Center-Segment-

Verknüpfungaufheben

Die Verknüpfung von Profit-Centern und Segmenten können Siemithilfe von BAdIs aufheben und die Segmentableitung damit völligunabhängig vom SAP-Standard vornehmen. Das bedeutet aber in derPraxis, dass Sie zu jedem erdenklichen Zeitpunkt in der Lage sein



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müssen, über ein BAdI ein Segment zu finden, da sonst kein bzw. nurein Dummy-Segment in den Buchungsbeleg eingetragen wird undsomit die Reportingqualität leidet. Dies ist eine durchaus herausfor-dernde Aufgabe im Rahmen der Einführung des neuen Hauptbuchs.

Ergebnisbereich

Der Ergebnisbereich ist die alles umfassende Einheit der Ergebnis-und Marktsegmentrechnung (CO-PA). Auf dieser Ebene findet dieBerechnung des Deckungsbeitrags statt. Technisch gesehen wirdjeder Ergebnisbereich in eigenen Tabellen abgelegt. Ein Reportingüber die Grenzen der Ergebnisbereiche hinweg ist daher mit Stan-dardmitteln nicht möglich. Sie sollten aus diesem Grund genau prü-fen, ob ein oder mehrere Ergebnisbereiche benötigt werden.

Um über die Gestaltung des Ergebnisbereichs entscheiden zu kön-nen, müssen wir uns den Aufbau des Moduls CO-PA vor Augen füh-ren. Eine detaillierte Ausführung hierzu finden Sie in Abschnitt 7.3,»Berichtswesen in CO-PA«.

Kreditkontrollbereich

Die wichtigsten Fragen bei der Festlegung des Kreditkontrollbe-reichs sind folgende: Auf welcher Ebene sollen Kreditlimits von Kun-den geführt werden? Ist es sinnvoll, dass jeder Buchungskreis einemKunden ein gesondertes Limit gibt und auch nur dieses bei der Limit-überwachung geprüft wird? Letzteres könnte dazu führen, dass einBuchungskreis den Kunden noch beliefert, während ein andererBuchungskreis wegen eines überschrittenen Kreditrahmens bereitsdie Belieferung des Kunden eingestellt hat. Obwohl SAP den Kredit-kontrollbereich dem Modul FI zugeordnet hat, wird über dessenAusprägung häufig im Vertriebsteam (SD) entschieden.

Wenn wir im SAP-Standard bleiben wollen, steht uns also bereitseine Reihe von Kontierungsobjekten und Organisationseinheiten zurVerfügung. Eine zusammenfassende Übersicht über diese Elementezeigt Abbildung 2.2.

Eigene Kontie-rungsobjekte

Zusätzlich ist es im neuen Hauptbuch möglich, kundeneigene Kontie-rungsobjekte einzuführen. Auf diese Weise können Sie auch eigeneManagementstrukturen aufbauen und in FI darstellen.



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Abbildung 2.2 Die wichtigsten Organisationseinheiten in FI und CO

Auswirkungen eigener Kontierungsobjekte

Beachten Sie bei der Erstellung kundeneigener Kontierungsobjekte aberstets die mangelnde Integration und die deutliche Auswirkung auf dieTabellenstrukturen in SAP.

Damit Sie ein Kontierungsobjekt vollwertig nutzen können, ist u. a. eineErweiterung der Tabelle FI-Belegsegmente (BSEG) notwendig. Um die zu-sätzlichen Felder zu befüllen, müssen auch Buchungsroutinen erweitertwerden. Ehe Sie ein eigenes Feld einführen, sollten Sie daher immer prü-fen, ob es nicht alternative Lösungen mit geringeren technischen Auswir-kungen gibt.

Die Ableitung eines eigenen Kontierungsobjekts müssen Sie darüberhinaus vollständig über eigene Programmierungen definieren.

Neben diesen Dingen, die Sie fraglos beachten müssen, sind eigeneKontierungsobjekte aber eine willkommene Alternative, z. B. wennSie für die Managementkonsolidierung zusätzliche Eigenschaften be-richten möchten.

Selbst wenn bei der Implementierung des SAP-Systems die Organisa-tionsstruktur wohldurchdacht war, kann es im Unternehmensalltagerforderlich sein, diese von Zeit zu Zeit zu ändern.

Organisation desRechnungswesens

BuchungskreisExterner Charakter, Mindeststruktur in FI, Erstellung von Bilanz und GuV

GesellschaftExterner Charakter, optional, Konsolidierungseinheit, Zuordnung zu Buchungskreisen

GeschäftsbereichMeist Interne Zwecke, optional, Bilanz und GuV, Zuordnung zu CO-Objekten

FunktionsbereichInterne/externe Zwecke, optional, GuV nach Umsatzkostenverfahren, Zuordnung zu Konten, Kostenarten und CO-Objekten

KostenrechnungskreisInterne Zwecke, nur GuV, Mindeststruktur in CO, Zuordnung von Buchungskreisen

Profit-CenterInterne/externe Zwecke, optional, Bilanz und GuV, Zuordnung zu Kosten-rechnungskreisen

SegmentInterne/externe Zwecke, optional, Bilanz und GuV, Zuordnung zu Profit-Centern

ErgebnisbereichInterne Zwecke, optional, nur GuV, Zuordnung von Kostenrechnungskreisen

KreditkontrollbereichInterne Zwecke, optional, Zuordnung von Buchungskreisen



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2.2.2 Änderungen der Organisationsstruktur

Änderungen der Organisations-struktur

In vielen Unternehmen kommt es regelmäßig zu Änderungen in deninternen Strukturen. Dies kann strategische Gründe wie An- oderVerkäufe von Unternehmensteilen, Neustrukturierung von Kosten-stellen oder eine Neuausrichtung der Profit-Center haben. Aber auchauf operativer Ebene sind Strukturänderungen notwendig, z. B. dieÄnderung eines Profit-Centers im Kostenstellenstamm, weil die Kos-tenstelle falsch angelegt wurde, oder die Verschmelzung von Kosten-stellen aus datenschutzrechtlichen Gründen.

Bei Strukturänderungen stellt sich immer wieder die Frage, ab wanndie Änderung gültig sein soll. Gilt die Änderung ab einem bestimm-ten Stichtag, z. B. ab der aktuellen Periode, oder muss die Strukturrückwirkend geändert werden?

Transaktion KENDEin SAP-ERP-System unterstützt organisatorische Änderungen bishernur eingeschränkt. Nur das Modul CO-PA kennt eine technischeUnterstützung in Form der Transaktion KEND. Hiermit können Siebspw. eine geänderte Zuordnung von Profit-Centern nachträglichumsetzen. Dabei nimmt die Transaktion KEND nur Änderungen aufObjektebene vor, die Einzelposten in CO-PA werden nicht ange-passt. Sie existieren unverändert, bspw. mit Kontierung auf das alteProfit-Center. Außerdem können Sie keinen Stichtag angeben. ImReporting hat es die alte Struktur damit quasi nie gegeben. Sie verän-dern auf diese Weise also auch Berichtszahlen, die u. U. schon in einData Warehouse, wie SAP Business Warehouse (SAP BW), weiterge-reicht und bereits intern oder extern gemeldet wurden.

Die Gemeinkostenrechnung und die Profit-Center-Rechnung kenneneine Funktion wie die Transaktion KEND in CO-PA nicht. Nacheinem KEND-Lauf in CO-PA ist daher eine Abstimmung innerhalbvon CO nicht mehr möglich. Wenn man konsequent sein möchte,muss man Änderungen der Organisationsstruktur auf ein Minimumbeschränken und nur zu definierten Zeitpunkten ab der aktuellenPeriode zulassen.

Auswirkungen auf das Hauptbuch

Die Buchhaltung bleibt in der Regel von diesem Thema relativ unbe-rührt, da eine Änderung von Buchungskreisen seltener vorkommtund diese, falls doch notwendig geworden, vornehmlich ein größe-res Projekt erforderlich macht (siehe Kapitel 8, »Beispiele aus derPraxis«).



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Eine interessante Möglichkeit im neuen Hauptbuch (New GeneralLedger – NewG/L) ist die Integration der Profit-Center-Rechnung indie Hauptbuchhaltung. Neben den Vorzügen dieser Möglichkeitmachen Sie interne Umstrukturierungen auf diese Weise aber auchzu einer Aufgabenstellung, die sich nicht nur im Controlling abspielt,sondern nun auch in das Finanzwesen durchschlägt. Folgerichtigwerden die Auswirkungen im Umfeld von internen Umstrukturie-rungen auch aus der Gewinn- und Verlustrechnung in die Bilanz wei-tergereicht.

Technisch gesehen unterbindet das SAP-System Zuordnungsände-rungen von Stammdaten zu Profit-Centern und Segmenten durcheine Fehlermeldung. Diese Fehlermeldung kann zwar in eine War-nung umgestellt werden, damit wird aber das fachliche Problemeiner Umstrukturierung nicht gelöst. Betrachten wir die Problematikam Beispiel des Materialbestands.

Änderung der Profit-Center-Zuordnung

Wir nehmen an, dass wir einen Zugang für ein Material haben, dem imStammsatz das Profit-Center A zugeordnet ist. Im Anschluss ändern wirdie Profit-Center-Zuordnung zugunsten von Profit-Center B und buchenden Warenausgang (siehe Tabelle 2.1).

An diesem einfachen Beispiel erkennen Sie, dass der Materialbe-stand in Summe korrekt ausgewiesen wird. Wenn Sie aber denBestandswert auf Ebene der einzelnen Profit-Center betrachten,erkennen Sie den Fehler. Profit-Center A weist einen zu hohenBestand aus. Profit-Center B führt einen negativen Bestandswert.

Hier zeigt sich, dass mit Einführung des neuen Hauptbuchs neuefachliche Fragen entstehen, die nur individuell im Projekt beantwor-tet werden können.

Profit Center A Profit Center B Gesamt

Bestandszugang 10.000,00 EUR 10.000,00 EUR

Warenausgang –4.000,00 EUR –4.000,00 EUR

Materialbestand 10.000,00 EUR –4.000,00 EUR 6.000,00 EUR

Tabelle 2.1 Auswirkungen einer Änderung der Profit-Center-Zuordnung



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Lösung mit SAP-Erweiterungs-paket 5

SAP unterstützt die Umorganisation auf der Profit-Center-Ebenemit Business Function FIN_GL_REORG_1. Um diese nutzen zu kön-nen, benötigen Sie das SAP-Erweiterungspaket 5 für SAP ERP 6.0(SAP_APPL 605). Die von SAP entwickelte Lösung setzt die Nutzungeines SAP-Portals voraus. Mithilfe dieser Funktion kann die Zuord-nung von Profit-Centern bspw. in Materialstammdaten, Aufträgen,Bestellungen oder Anlagen geändert werden, und gleichzeitig kön-nen notwendige Korrekturbuchungen erzeugt werden.

Nutzung von Reorganisations-plänen

Grundannahme ist dabei, dass die Reorganisation ab einem zu defi-nierenden Reorganisationsdatum erfolgt. Dieses Datum muss in derZukunft und jenseits der aktuellen Periode liegen. Entscheiden wiruns also am 10.01. für eine Reorganisation, so kann als nächsterStichtag frühestens der 01.02. gewählt werden. Zu diesem Stichtagwird ein sogenannter Reorganisationsplan definiert. Dieser Planbestimmt neben dem Umstellungstermin auch den Umfang der zuberücksichtigenden Objekte. Mit dem Abschluss des Reorganisati-onsplans wird das gesamte Reorganisationsprojekt technisch abge-schlossen.

Rollen im Reorga-nisationsprojekt

Die notwendigen Arbeitsschritte werden auf zwei Rollen verteilt:den Reorganisationsmanager und den Objektverantwortlichen. DieAufgaben des Reorganisationsmanagers sind:

� die Koordination des zeitlichen Ablaufs eines Reorganisations-projekts

� das Erstellen der Arbeitsvorräte für die Objektverantwortlichen

� das Anstoßen der technischen Neuzuordnung, inklusive der not-wendigen Umbuchungen

� der technische Abschluss des Projekts

Der Objektverantwortliche prüft für alle Objekte seines Aufgabenge-biets, also bspw. für Kostenstellen, Innenaufträge oder Materialien,die Korrektheit der Zuordnung. Falls erforderlich, ordnet er dieObjekte neuen Profit-Centern zu. Dabei wird die Neuzuordnungnicht direkt im SAP-ERP-System umgesetzt, sondern zunächst quasi»vorgemerkt«.

UmkontierungDie eigentlichen Umkontierungen werden zentral durch den Reorga-nisationsmanager zum Stichtag durchgeführt. Mit diesem Schrittwerden die von den Objektverantwortlichen festgelegten Neuzuord-



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nungen in die Stammsätze von z. B. Anlagen, Materialien und Kos-tenstellen eingetragen.

Umbuchungen In einem nächsten Schritt müssen Umbuchungen vorgenommenwerden, um die bereits beschriebenen Schiefstellungen in der Bilanzzu bereinigen. Die jeweiligen Umbuchungen finden ausschließlich inder Bilanz statt und betreffen die Bestandskonten für Anlagen undVorräte (inklusive Ware in Arbeit) sowie die Forderungen und dieVerbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen.

Dadurch, dass der Reorganisationsstichtag beim Anlegen eines Reor-ganisationsplans immer in der Zukunft und am Periodenbeginn lie-gen muss, kann auf Umbuchungen in der GuV verzichtet werden.Innerhalb von Vorgängen mit einem Buchungsdatum vor dem fest-gelegten Stichtag verwendet das System automatisch die »alte« Pro-fit-Center-Zuordnung. Ab Buchungsdatum = Stichtag wendet dasSystem die neue Zuordnung an. Dadurch gewährleistet SAP, dass imRahmen des Periodenabschlusses, bspw. in Umlagen oder Abrech-nungen, zum Reorganisationsdatum noch die alten Zuordnungenverwendet werden, während bspw. für Rechnungseingänge in deraktuellen Periode bereits die neuen Profit-Center abgeleitet werden.

Mit dieser Funktion zur Reorganisation hat SAP eine Möglichkeitgeschaffen, um auch außerhalb des CO-PA Strukturänderungenabzubilden und die Abbildung der Profit-Center-Rechnung im neuenHauptbuch zu vereinfachen.

Bereits diese kurzen Ausführungen zeigen, dass die Einführung desneuen Hauptbuchs zu Diskussionen um das Entitätenmodell führenkann: Nicht alles, was fachlich gewünscht und möglich ist, kann auchproblemlos und ohne nachteilige Effekte auf Organisation und Pro-zesse umgesetzt werden.

2.3 Anforderungen der parallelen Rechnungslegung

Ein Themenkreis, der mit der Einführung des neuen Hauptbuchsebenfalls wieder an Aktualität gewinnt, ist die Abbildung parallelerRechnungslegungen in der Finanzbuchhaltung. Diese Anforderungbesteht nicht nur international, sondern auch auf nationaler Ebene,


Anforderungen der parallelen Rechnungslegung 2.3

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denken wir in Deutschland nur an das Handelsgesetzbuch (HGB) unddas Steuerrecht (StR).

Ursprüngliche Ausrichtung auf den deutschen Markt

Führen Sie sich zunächst vor Augen, dass das SAP-System in seinenAnfängen eine auf den deutschen Markt ausgerichtete Buchhaltungs-und Kostenrechnungssoftware war. In der Finanzbuchhaltung wurdedieser ursprüngliche, national ausgerichtete Ansatz mit dem Rufnach paralleler Rechnungslegung zu einer Herausforderung. DieSoftware war nur eingeschränkt in der Lage, diese Anforderungen zuerfüllen.

Zunehmende Inter-nationalisierung

Das Problem trat zunächst in großen, international tätigen Konzer-nen auf, die sich frühzeitig und weltweit sowohl Eigen- als auchFremdkapital beschafften. Mit der zunehmenden Internationalisie-rung erhöhte sich auch für den Mittelstand der Druck, Abschlüssenach IAS/IFRS oder US-GAAP zu liefern.

Verpflichtende Rechnungslegungsvorschriften

Die International Accounting Standards (IAS) sind ein Teilbereich der inter-nationalen Rechnungslegungsvorschriften International Financial Repor-ting Standards (IFRS). Die amerikanischen Rechnungslegungsvorschriftenwerden unter dem Titel United States Generally Accepted Accounting Prin-ciples (US-GAAP) zusammengefasst.

2.3.1 Parallele Rechnungslegung mit dem klassischen Hauptbuch

Mit dem klassischen Hauptbuch gab es drei Möglichkeiten, eine par-allele Rechnungslegung abzubilden:

1. Abbildung über parallele Buchungskreise

2. Abbildung mit einem zusätzlichen speziellen Ledger

3. Abbildung mithilfe paralleler Konten

Diese Möglichkeiten möchten wir Ihnen im Folgenden genauer er-läutern.

Abbildung über parallele Buchungskreise

Das Konzept der Abbildung über parallele Buchungskreise gehtdavon aus, dass der überwiegende Teil der Buchungen nach beidenRechnungslegungen identisch ist. Das tägliche Geschäft wird in demoperativen Buchungskreis abgebildet, der integriert mit den logisti-schen Modulen arbeitet. In diesem Buchungskreis wird nach derjeni-



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gen Rechnungslegung gearbeitet, die auch im Controlling verwendetwird, nach der also das Unternehmen gesteuert wird. Für eine wei-tere Rechnungslegung, die nur in Abschlüssen der Buchhaltung dar-gestellt wird, muss ein weiterer Buchungskreis angelegt werden, derkeine Integration zur Logistik besitzt und vorwiegend für manuelleAbschlussbuchungen genutzt wird. Für die Auswertung der zusätzli-chen Rechnungslegung müssen beide Buchungskreise gemeinsamausgewertet werden: der operative Buchungskreis sowie der weitereBuchungskreis mit den manuellen Anpassungsbuchungen. DieserAnsatz wird technisch nur von der Anlagenbuchhaltung unterstützt,hatte in der Praxis aber nie eine große Bedeutung.

Abbildung miteinem zusätzlichen

speziellen Ledger

Die Grundidee beim Einsatz eines speziellen Ledgers für eine zweiteRechnungslegung ähnelt dem Konzept der Abbildung über paralleleBuchungskreise. Das Hauptbuch bildet nur eine Rechnungslegungab, die zweite Rechnungslegung wird in diesem Fall in ein speziellesLedger ausgegliedert. Der Vorteil dieser Methode ist, dass alleBuchungen, die im Hauptbuch erfolgen, auch in das spezielle Ledgerübergeleitet und dort mithilfe lokaler Buchungen angepasst werdenkönnen. Das spezielle Ledger zeigt somit einen kompletten Datenbe-stand. Dennoch wurde auch diese Variante eher selten umgesetzt.

Abbildung mithilfeparalleler Konten

Am häufigsten finden wir die Abbildung über parallele Konten vor.Dabei werden alle Rechnungslegungen im Hauptbuch und im opera-tiven Buchungskreis abgebildet. Zum Zweck dieser Abbildung wer-den alle operativen Konten, die je nach Rechnungslegung unter-schiedliche Werte zeigen können, identifiziert und vervielfältigt. DieSelektion der Rechnungslegung erfolgt im Reporting, indem die Kon-ten der jeweils anderen Rechnungslegung ausgegrenzt werden. Füreine Bilanz nach Handelsrecht müssen bspw. alle im Kontenplan ent-haltenen IFRS-Konten unter den nicht zugeordneten Konten erschei-nen. Alle Konten, deren Buchungsstoff nicht durch die angewendeteRechnungslegung beeinflusst wird, wie z. B. Kassenkonten, werdenals gemeinsame Konten bezeichnet und müssen im Reporting nachallen Rechnungslegungen gezeigt werden.

Mickey-Mouse-Modell

Die eben beschriebene Kontenlogik lässt sich am besten mithilfe dessogenannten Mickey-Mouse-Modells zeigen, das in Abbildung 2.3dargestellt ist. In diesem Beispiel soll zum einen eine Bilanzierungnach dem Handelsgesetzbuch (HGB) sowie nach IFRS erstellt wer-den. Eine Bilanz kommt in dem Modell immer dann zustande, wennSie ein »Ohr« sowie das »Gesicht« gemeinsam betrachten – bspw. das



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rechte Ohr mit den reinen IFRS-Konten sowie die gemeinsamenKonten. Die Konten des jeweils zweiten Ohrs werden nicht berück-sichtigt. Wichtig ist hierbei, dass jedes »Ohr« für sich genauso wiedas »Gesicht« jeweils zu null saldiert.

Abbildung 2.3 Mickey-Mouse-Modell

DeltatechnikNeben dieser Mickey-Mouse-Technik gibt es eine zweite Ausprägungder Kontenlösung, die sogenannte Deltatechnik. Hier werden nicht,wie in Abbildung 2.3 gezeigt, für beide Rechnungslegungen volleBeträge gebucht, sondern nur für die führende Rechnungslegung.Um die Gesamtwerte der zweiten Rechnungslegung zu erhalten,werden die Werte der ersten berücksichtigt und mittels Deltabu-chungen erhöht bzw. reduziert. In Abbildung 2.3 würden sich dem-nach Bilanz und GuV durch die Addition von »Gesicht« und »linkemOhr« ergeben. Im »rechten IFRS-Ohr« werden nun Anpassungsbu-chungen durchgeführt. So umfasst die IFRS-Bilanz und -GuV allebestehenden Konten – also das »Gesicht« und beide »Ohren«. Nach-teil dieser Methode ist, dass Anpassungen im Wertansatz in der füh-renden Rechnungslegung automatisch Anpassungen der Deltawertefür die zweite Rechnungslegung erfordern.

2.3.2 Verwendung paralleler Ledger im neuen Hauptbuch

Parallele LedgerMit dem neuen Hauptbuch wird die Liste der parallelen Rechnungs-legung um die Möglichkeit ergänzt, parallele Ledger innerhalb der

Reportingnach HGB

Reportingnach IFRS

reineHGB-Konten

reineIFRS-Konten

gemeinsameKonten



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Hauptbuchhaltung abzubilden. Die Grundidee entspricht dabei derdes bereits seit Langem etablierten Moduls FI-SL: Es können meh-rere Ledger parallel zueinander aufgebaut werden, die alle einegemeinsame Summentabelle verwenden. Im neuen Hauptbuch mussimmer mindestens ein Ledger, das sogenannte führende Ledger, ein-gesetzt werden. Alle weiteren Ledger sind optional.

Bebuchung derLedger

Geschäftsvorfälle, die in einem anderen SAP-Modul erfasst werdenund zu einem Beleg in der Hauptbuchhaltung führen, versuchenimmer in alle Ledger zu buchen. Nur innerhalb des Moduls FI ist esmöglich, eine Buchung zu erzeugen, ohne dabei das führende Ledgeranzusprechen.

Abbildung 2.4 zeigt die Buchungslogik unter Verwendung von zweiparallelen Ledgern: dem führenden Ledger 0L sowie dem LedgerD1.Buchungen in der Hauptbuchhaltung, die aus logistischen Vor-gängen resultieren, werden nicht ledgerspezifisch gebucht und sindsomit in beiden Ledgern 0L und D1 auswertbar. Die Anlagenbuch-haltung hingegen unterstützt die parallelen Ledger dahingehend,dass die einzelnen Ledger 0L und D1 gesondert bebucht werden.

Abbildung 2.4 Parallele Rechnungslegung mit NewG/L

Ledger 0L� führendes Ledger� IFRS

Controlling

Hauptbuchhaltung

Logistik Anlagen-buchhaltung

Ledger D1� weiteres Ledger� lokales Recht

Integration

Integration

lokaler undDeltabereich

führenderBewertungs-

bereich



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Die hier angewendete Buchungstechnik wird detailliert in Abschnitt6.4.1, »Werteflüsse bei der Nutzung von parallelen Ledgern«, erläu-tert. Bei der Verwendung paralleler Ledger ist ferner zu berücksich-tigen, dass nur für das führende Ledger 0L eine Integration mit demControlling, z. B. über Echtzeitintegration, möglich ist.

SegmentbilanzenAuch die Möglichkeit zur Erstellung von Segmentbilanzen ist einwichtiger Schritt zur Internationalisierung des SAP-ERP-Systems.Wie bereits beschrieben, ist das Segment ein Kontierungsobjekt, dasim neuen Hauptbuch zur Verfügung steht. Die Segmentberichterstat-tung ermöglicht die Erstellung von Bilanzen über einzelne Geschäfts-felder ohne Rücksicht auf Buchungskreisgrenzen. Segmente sinddabei eindeutig voneinander abgrenzbare Einheiten.

Fast CloseEin weiteres Schlagwort, das im internationalen Umfeld häufig fällt,ist Fast Close. Übersetzt würden wir darunter einen »schnellenAbschluss« vermuten, also eine kürzere Zeitspanne von Beginn bisEnde des Abschlussprozesses. In der Praxis verbirgt sich hinter demBegriff Fast Close aber meist ein vorgezogener Abschluss. Ein vorge-zogener Abschluss wird umgesetzt, indem die Buchungsperiodenvon den Kalendermonaten entkoppelt werden.

Vorgezogener Abschluss

Lassen wir bspw. die Buchungsperiode bereits am 27. August statt am31. August enden, können wir am letzten Tag des Monats – also am31. August – bereits Zahlen melden. Eine Beschleunigung des Abschluss-prozesses selbst hat dadurch aber nicht stattgefunden.

Echtzeitinte-gration (EZI)

Ungeachtet dessen bietet das neue Hauptbuch jedoch auch Möglich-keiten, um den Abschlussprozess zu verkürzen, etwa die Echtzeitin-tegration (EZI). Die Echtzeitintegration ist der Quasi-Nachfolger desAbstimmledgers (Transaktion KALC). Die Vorgehensweisen von EZIund der Transaktion KALC sind ähnlich: Sobald ein CO-Beleg zueiner für FI relevanten Zuordnungsänderung führt, wird diese Ände-rung in das Modul FI übergeleitet. Während das Abstimmledgerdiese Überleitung aber nur bei einem Wechsel von Funktionsbe-reich, Geschäftsbereich sowie bei buchungskreisübergreifendenBuchungen ermöglicht, deckt die Echtzeitintegration eine breiterePalette ab. Im Standard berücksichtigt die Echtzeitintegration denWechsel von Funktionsbereich, Profit-Center, Segment und Ge-schäftsbereich sowie buchungskreisübergreifende Vorgänge. Es ist



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aber auch möglich, alle Vorgänge der Gemeinkostenrechnung nachFI überzuleiten oder die Überleitung mithilfe eines BAdI komplett ei-genständig zu gestalten.

Überleitung vonEinzelbelegen

Während aber das Abstimmledger periodisch, also in der Regel zumMonatsende, gestartet wird und summarische Buchungen in FIerzeugt, überprüft die Echtzeitintegration jeden Vorgang in CO imMoment der Verbuchung und leitet die relevanten Belege einzeln indas Modul FI über. Dies erspart beim Abschluss zum einen den Laufdes Abstimmledgers an sich und reduziert zum anderen denAbstimmaufwand zwischen FI und CO. Auf diese Weise ist es mög-lich, FI und CO nicht nur unmittelbar nach dem Lauf des Abstimm-ledgers abzustimmen, sondern permanent und auch innerhalb einerPeriode.

Mit Abstimmledger und Echtzeitintegration bewegen wir uns thema-tisch im Bereich des Periodenabschlusses und sind damit bereits beiden Prozessen angekommen. Zu Beginn des Kapitels wurde bereitsdarauf hingewiesen, dass für die integrative Darstellung von Werte-flüssen aber nicht nur die Organisationsstruktur und die Prozesseentsprechend ausgerichtet sein müssen. Ein weiterer wichtiger Bau-stein sind die Stammdaten, denen wir uns nun zuwenden.

2.4 Werteflussorientiertes Stammdatenkonzept

Mit der Definition der Stammdaten wird ein wesentlicher Bausteinfür die Integration eines SAP-Systems gelegt. Hier sprechen wirsowohl von Stammdaten, die gemeinsam mit der Logistik genutztwerden, als auch von reinen FI- und/oder CO-Stammdaten.

2.4.1 Sachkonto und Kostenart

Sachkonto –Abbildung der

Hauptbuchhaltung

Das Sachkonto dient primär zur Abbildung der Hauptbuchhaltungim externen Rechnungswesen. Die Kostenart ist das entsprechendePendant in der Kostenrechnung. Die technische Darstellung ist fürbeide Objekte ähnlich aufgebaut: Es gibt ein sogenanntes A-Segment,das die kontenplanabhängigen Daten enthält. Dieses wird erweitertum das B-Segment, das die buchungskreis- bzw. kostenrechnungs-kreisabhängigen Daten enthält.


Werteflussorientiertes Stammdatenkonzept 2.4

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A-Segment – kein Einfluss auf den Wertefluss

Betrachten wir zunächst das Sachkonto. Auf Kontenplanebene wer-den hier grundlegende Einstellungen getroffen, die jedoch kaumAuswirkungen auf den Wertefluss haben. Wichtigste Einstellung istin diesem Zusammenhang die Festlegung, ob es sich um ein Bilanz-oder GuV-Konto handelt. Des Weiteren werden hier die Kontonum-mer und die Bezeichnung hinterlegt.

OP-Steuerung und Belegaufteilung

Auf Buchungskreisebene wird eine Reihe von Einstellungsmöglich-keiten angeboten, von denen jedoch nur wenige zur Steuerung desWerteflusses beitragen. So stellt bspw. die Möglichkeit, auf KontenEinzelposten anzeigen oder offene Posten (OP-Steuerung) verwaltenzu können, nur eine Erleichterung der täglichen Arbeit des Buchhal-ters dar. Diese Möglichkeiten haben aber keine Auswirkung auf denWertefluss.

Der OP-Steuerung kommt allerdings mit Nutzung der Belegauftei-lung im neuen Hauptbuch große Bedeutung zu, da sie eine wesentli-che Einflussgröße bei der Belegaufteilung ist.

Belegaufteilung im neuen Hauptbuch

Die Belegaufteilung ermöglicht es, eine Bilanz auf einem anderen Objektals auf dem Buchungskreis zu erzeugen – ohne im großen Stil mit Nähe-rungswerten arbeiten zu müssen. Um die Funktion zu verstehen, müssenwir die beiden Formen der Belegaufteilung anhand eines Beispiels derProfit-Center-Ableitung genauer betrachten:

� aktive BelegaufteilungDie aktive Belegaufteilung ermöglicht es, einen Verbindlichkeitspostenzu splitten und auf mehrere Profit-Center zu verteilen, wenn dieGegenkontierung ebenfalls unterschiedliche Profit-Center enthält. DasSplitting basiert auf Aufteilungsregeln, die fest im System hinterlegtsind. Diese Regeln definieren, welche Belegzeilen als Basis derBelegaufteilung dienen und welche Positionen prozentual, d. h. ent-sprechend dem Verhältnis in den Basiszeilen, aufzuteilen sind.

� passive BelegaufteilungDie passive Belegaufteilung kommt bei OP-geführten Konten zum Tra-gen. Hierbei ist es bspw. möglich, die Profit-Center-Kontierung einerEingangsrechnung aus dem offenen Rechnungsposten zu übernehmenund bis auf das Bankverrechnungskonto weiterzureichen.

Primäre und sekundäre Kostenarten

Kostenarten sind die kostenrelevanten Positionen des Kontenplans.Im Allgemeinen werden alle Erfolgskonten auch als Kostenartendefiniert. Wir sprechen dann von sogenannten Primärkostenarten,also Kostenarten, deren Kosten ihren Ursprung außerhalb der Kos-



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tenrechnung haben. Im Gegensatz dazu stehen die sekundären Kos-tenarten, die nur innerhalb der Kostenrechnung zur Verfügung ste-hen und damit nicht in FI bebucht werden können.

Sachkonto undKostenart

Den Zusammenhang von Sachkonto und Kostenart verdeutlichtIhnen Abbildung 2.5.

Abbildung 2.5 Zusammenhang Sachkonto und Kostenart

Hier sehen Sie, dass nicht alle GuV-Konten als Kostenarten in COangelegt werden müssen. Wenn wir zu einem GuV-Konto keine Kos-tenart anlegen, sprechen wir von neutralen Aufwänden oder Erträ-gen. Aufgrund der fehlenden Kostenart werden Werte, die auf dasSachkonto gebucht werden, nicht in die Gemeinkostenrechnungübergeleitet. In der Regel werden Gewinn bzw. Verlust parallel in FIund CO ermittelt. Während z. B. in FI auch das Finanzergebnisberechnet wird, ist der EBIT (Earnings Before Interests and Taxes)zunächst die letzte Zeile der Ergebnisermittlung in CO. Möchten wirdas Ergebnis in FI und CO vollständig abgleichen – und das solltenwir –, so dürfen neutrale Konten in FI nur unterhalb des EBITs in die

Kostenrechnung

Finanzbuchhaltung

Kostenart

kalkulatorischeKosten/Erlöse(= sekundäreKostenart)

betrieblicherAufwand/Ertrag

(= primäre Kostenart)

neutralerAufwand/Ertrag

Sachkonto



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Erfolgsrechnung einfließen. Alternativ verzichten wir auf neutraleKonten und leiten auch das Sonstige betriebliche Ergebnis, dasAußerordentliche Ergebnis und das Finanzergebnis nach CO über.

Reine Lehre versus Praxis

Abbildung 2.5 zeigt die »reine Lehre«, übertragen in die Konten- undKostenartenlogik im SAP-System. Dabei muss beachtet werden, dass diestrikte Trennung in neutrale, betrieblich veranlasste und kalkulatorischeVorgänge aus technischen Gründen nicht immer möglich ist. Als Beispielsind die Konten für die kalkulatorischen Abschreibungen zu nennen. Dadie Anlagenbuchhaltung nicht direkt in das CO buchen kann, sondern denUmweg über das Hauptbuch nimmt, wird hier ein Sachkonto mit primärerKostenart benötigt. Bei der Darstellung von Bilanz und GuV in FI werdendie Konten für die kalkulatorischen Abschreibungen als »nicht relevante«Konten eingestuft, die zu null saldieren müssen.

In SAP ERP können Sie an zwei Faktoren erkennen, ob eine Kosten-art primär oder sekundär ist:

� über die Nummer der KostenartWird beim Anlegen einer Kostenart eine Nummer eingegeben, diebereits für ein Sachkonto in FI vergeben ist, kann die Kostenartnur noch als primäre Kostenart angelegt werden.

� über den KostenartentypDie detaillierte Steuerung erfolgt über den Kostenartentyp, einFeld im Stammsatz der Kostenart. Hier wird zum einen darüberentschieden, ob es sich um eine primäre oder sekundäre Kostenarthandelt, zusätzlich wird aber auch die Verwendbarkeit der Kosten-art innerhalb von CO und in der Integration mit anderen Modulenfestgelegt. Die wichtigsten Kostenartentypen sind im Folgendenaufgeführt:

– 01 (Primärkosten/kostenmindernde Erlöse)Typ für Primärkostenarten. Ein Großteil der primären Kosten-arten wird in der Regel mit dem Typ 01 angelegt. Kostenarten,die mit diesem Typen angelegt werden, können aus anderenSAP-Modulen wie FI oder MM bebucht werden.

– 11 (Erlöse) und 12 (Erlösschmälerungen)Typ für Primärkostenarten. Die Kostenartentypen 11 und 12 wer-den in der Regel für die primären Kostenarten der Erlöskonten-findung verwendet. Nur damit ist eine Überleitung von Umsät-



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zen nach CO-PA möglich. Kostenarten dieser Typen können zwarauf Innenaufträge oder PSP-Elemente (PSP = Projektstruktur-plan), nicht aber auf Kostenstellen gebucht werden. Auf Kosten-stellen ist nur das statistische Führen dieser Posten möglich.

– 21 (Abrechnung intern)Typ für Sekundärkostenarten. Der Kostenartentyp 21 wird beiAbrechnung von CO-Kontierungen an andere CO-Objekte ver-wendet.

– 41 (Gemeinkostenzuschläge)Typ für Sekundärkostenarten. Wenn Sie mit Gemeinkostenzu-schlägen arbeiten, müssen Sie die dafür verwendeten Kostenar-ten mit dem Typ 41 anlegen.

– 42 (Umlagen)Typ für Sekundärkostenarten. Für Umlagen in CO verwendenSie Kostenarten mit dem Typ 42.

– 43 (Verrechnung von Leistungen/Prozessen)Typ für Sekundärkostenarten. Für die interne Leistungsverrech-nung in CO gibt es ebenfalls einen eigenen Kostenartentyp, eshandelt sich dabei um den Typ 43.

– 90 (Bilanzkonten)Typ für Primärkostenarten. Kostenarten zu Bilanzkonten wer-den mit dem Typ 90 angelegt.

Besonderer Kostenartentyp 90

Bisher sind wir davon ausgegangen, dass es sich bei den Sachkonten, dieals Kostenart in CO angelegt werden, um GuV-Konten handelt. Es ist aberauch möglich, Kostenarten zu Bilanzkonten anzulegen. Hierzu ist im SAP-Standard der Kostenartentyp 90 vorgesehen.

Wenn Sie Anlagen- oder Bestandswerte im CO-Reporting auswertenmöchten, können Sie die entsprechenden Konten mit einer Kostenart desTyps 90 versorgen. Allerdings sind auf diese Kostenarten nur statistischeBuchungen möglich.

Ein Anwendungsbeispiel ist die Auswertbarkeit von bewertetem Kunden-auftragsbestand auf der jeweiligen Vertriebsbelegposition.

Sie sehen also, dass der Kostenartentyp nicht nur zwischen primärenund sekundären Kostenarten unterscheidet, sondern durchaus auchAuswirkungen auf den Wertefluss hat. Kostenarten, die mit dem fal-schen Typ angelegt sind, können den Wertefluss unterbrechen.



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Unterbrechung des Werteflusses

Beispielsweise dürfen Sie das Konto für die Verbuchung von Lieferanten-skonto nicht mit Typ 12 anlegen und anschließend auf eine Kostenstellekontieren, denn damit würden Sie in der Gemeinkostenrechnung nur einestatistische Buchung erzeugen. Eine solche statistische Buchung könntenSie anschließend aber nicht mehr sinnvoll weiterverarbeiten, d. h. Siekönnten sie bspw. nicht an CO-PA weiterleiten.

Finanzbuch-haltung und Kostenarten-rechnung

Durch die enge Verknüpfung von Sachkonto und Kostenart muss derKontenplan zwangsläufig ein gemeinsames Produkt von Buchhal-tung und Controlling sein. Eine grundsätzliche Entscheidung istjedoch, ob und wofür Sie neutrale Konten verwenden möchten.

Verzicht auf neutrale Konten

Wenn Sie auf neutrale Konten verzichten, erreichen Sie einerseitseine absolute Abstimmung zwischen Finanzbuchhaltung und Kosten-artenrechnung, was ohne Frage ein Vorteil ist. Andererseits müssenSie auf diese Weise aber jede Buchung auf ein GuV-Konto mit einerCO-Kontierung versorgen – was vom SAP-System nicht immer unter-stützt wird. Ein wichtiges Beispiel für die fehlende Unterstützung istdie Logistikintegration über die MM-Kontenfindung (siehe Kapitel 3,»Beschaffungsprozess«). Wenn Sie bspw. alle Bestandsveränderungs-konten als Kostenart anlegen, müssen Sie für den Warenausgang anKunden eine Dummy-Kontierung hinterlegen. Es stellt sich also dieFrage, ob man hier nicht auf die Abstimmbarkeit von FI und CO ver-zichtet, da die Buchungen in CO nicht sinnvoll ausgewertet werdenkönnen.

2.4.2 Kontenplan

Stellenwert des Kontenplans

Gerade im Hinblick auf die zunehmende Internationalisierung wirddie Definition des Kontenplans wieder zu einem Thema, dem wirerhöhte Aufmerksamkeit zukommen lassen müssen. Den Stellen-wert, den SAP dem Kontenplan zubilligt, erkennen wir an der Positi-onierung: Der Kontenplan befindet sich direkt auf Mandantenebene,und zwar über dem Buchungskreis und den Organisationselementender Logistik. Jeder Buchungskreis muss genau einem operativenKontenplan zugeordnet werden.

Der Kostenrechnungskreis ist entweder indirekt über den zugeord-neten Buchungskreis (bei einer 1:1-Zuordnung) oder direkt über dasCustomizing einem Kontenplan zugeordnet. Der Kontenplan istdamit auch ein Ordnungskriterium im Controlling. Er enthält nicht



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nur die Erfolgskonten des externen Rechnungswesens, die den pri-mären Kostenarten entsprechen, sondern auch die sekundären Kos-tenarten, die nur im Controlling zur Verfügung stehen.

ZusätzlicheKontenpläne

Die zentrale Stellung des Kontenplans führt jedoch auch zu Proble-men: Es besteht häufig der Wunsch nach zusätzlichen Kontenplänen.Diesem Wunsch kann man aber nicht so leicht entsprechen, da sichein Buchungskreis operativ eben nur einem Kontenplan zuordnenlässt. SAP löst dieses Problem, wie wir im Folgenden sehen werden,über die Verbindung mehrerer Kontenpläne. Dadurch werden imSachkontenstammsatz die zusätzlichen Felder Konzernkonto undalternative Kontonummer bereitgestellt, mit denen Zusatzanforde-rungen abgebildet werden können (siehe Abbildung 2.6).

Abbildung 2.6 Hierarchie der Kontenpläne

Operativer Kontenplan

Der Kontenplan, dessen Sachkonten Sie in der täglichen Arbeitansprechen, ist der operative Kontenplan. Jedem Buchungskreis istgenau ein operativer Kontenplan zugeordnet. Der Einsatz eines ope-rativen Kontenplans ist die Minimalanforderung im Customizing.

Konzernkontenplan

Dem operativen Kontenplan kann ein Konzernkontenplan zugewie-sen werden, wobei es sich hier um eine n:1-Beziehung handelt, wasbedeutet, dass ein Konzernkontenplan unterschiedlich vielen opera-tiven Kontenplänen zugeordnet werden kann. Dieses Vorgehen istsinnvoll, wenn im Konzern unterschiedliche operative Kontenpläneverwendet werden. Da ein Konzernkontenplan nie direkt einemBuchungskreis zugeordnet werden kann, besitzen die Konten nur dieDaten des A-Segments.

operativer Kontenplan

Sachkontenstamm

Konzernkonto

alternative Kontonummer

Customizing des Kontenplans– Zuordnung des Konzern-

kontenplan

Customizing des Buchungskreises– Zuordnung des Landes-

kontenplan



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Eine Auswertung nach Konzernkontonummer ist in diversen Berich-ten und bei der Konsolidierung – bspw. beim Abzug in SAP SEM-BCS, einem BI-/BW-basierten Konsolidierungswerkzeug von SAP –möglich. Auch eine Bilanz kann darüber aufgerufen werden. Diesermöglicht, vergleichbare Bilanzen für Buchungskreise ohne großenzeitlichen Aufwand aufzurufen, selbst wenn diese mit unterschiedli-chen operativen Kontenplänen arbeiten.

Konzern-kontenplan einführen

Bei der Einführung eines Konzernkontenplans sollten Sie den Auf-wand für das Mapping der operativen Konten nicht unterschätzen.Sie müssen ebenfalls berücksichtigen, dass der Konzernkontenplanin der Lage sein muss, unterschiedliche internationale Gegebenhei-ten abzubilden.

Hindernisse bei der Einführung eines Konzernkontenplans

Wir rollen ein SAP-ERP-System europaweit aus und möchten dabei einendeutschen Kontenplan als Konzernkontenplan einsetzen. In Frankreichtreffen wir jedoch auf die uns nicht vertraute Quellensteuer, in Italienbenötigen wir ein Einkaufskonto und in Spanien werden wir auf einenhohen Bestand an Wechseln stoßen.

Wir werden feststellen, dass wir für alle diese Geschäftsfälle Konten benö-tigen, die in einem deutschen Kontenplan in der Regel nicht vorhandensind. Ein Konzernkontenplan muss aber in der Lage sein, die Anforderun-gen aller beteiligten Buchungskreise abdecken zu können.

Dies ist nur ein willkürlich gewähltes Beispiel, um Ihnen zu verdeut-lichen, welche Schwierigkeiten Sie bei der Einführung eines Kon-zernkontenplans erwarten können.

Alternative: gemeinsam genutzter operativer Kontenplan

Es gibt jedoch einen alternativen Ansatz zum Mapping eines operati-ven Kontenplans auf einen Konzernkontenplan. Dabei werden alleBuchungskreise gezwungen, operativ auf den Konzernkonten zubuchen. Der vom Konzern vorgegebene Kontenplan erfüllt so dieRolle des operativen Kontenplans. Dieses Vorgehen hat den Vorteil,dass im gesamten Unternehmen mit den gleichen Kontonummerngearbeitet wird. Leider ist damit aber noch nicht sichergestellt, dassauch alle Buchhalter die Konten identisch nutzen. In der Praxis stelltsich vielmehr regelmäßig heraus, dass ein Konto in den verschiede-nen Unternehmensteilen mit den verschiedensten Geschäftsfällenbebucht wird. Damit sind Aussagekraft und Vergleichbarkeit derZahlen, die diese Konten liefern, natürlich infrage zu stellen.



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Einführung eines Kontierungshandbuchs

Besonders wenn der Konzernkontenplan auch als operativer Kontenplanin unabhängigen Unternehmensbereichen genutzt werden soll, ist eswichtig, ein Kontierungshandbuch zu haben. Darin müssen für alle vor-handenen Geschäftsvorfälle die zulässigen Buchungstechniken und die zuverwendenden Konten beschrieben werden.

Ohne zentrale Vorgabe läuft man Gefahr, dass die Konten unterschiedlichgenutzt werden und damit die Zahlen auf Konzernebene nicht vergleich-bar sind.

Gegenargument:rechtlicheVorgaben

Neben der Tatsache, dass die Zahlen nur unter Vorbehalt zu betrach-ten sind, gibt es auch andere Beweggründe, die gegen einen gemein-sam genutzten operativen Kontenplan sprechen. Ein häufig genann-tes Argument gegen diesen Ansatz sind die rechtlichen Vorgabenbezüglich des Kontenplans. Die Lösung hierfür kann aber ein Lan-deskontenplan sein.

Landeskontenplan

Landeskontenplan In einigen Ländern gibt es tatsächlich Vorgaben für die Nummerie-rung der Sachkonten, Frankreich war in der Vergangenheit ein Bei-spiel hierfür. So wie Frankreich haben viele Länder die Regelungaber entschärft, sodass nun nicht mehr explizit verlangt wird, dassoperativ auf landesrechtlich vorgegebene Kontonummern gebuchtwird. Lediglich Meldungen müssen noch unter Verwendung defi-nierter Kontonummern erfolgen. Hierfür stellt SAP den Landeskon-tenplan zur Verfügung.

Der Landeskontenplan wird nicht im operativen Kontenplan, son-dern im Buchungskreis hinterlegt. Damit wird im Sachkontenstammdas Feld Alternative Kontonummer zur Verfügung gestellt. Bilan-zen können auf diese Weise auch unter Verwendung des Landeskon-tenplans erstellt werden, sodass ein Reporting nach Landesrechtmöglich ist.

IndividuelleEntscheidung

Wir stellen fest, dass wir letztlich bis zu drei Kontenpläne für einenBuchungskreis verwenden können: den operativen Kontenplan, denKonzernkontenplan und den Landeskontenplan. Die Entscheidung,welche Kontenpläne in einem Unternehmen eingesetzt werden,hängt von den jeweils individuellen Gegebenheiten ab. Der Einsatzeines international verwendeten operativen Kontenplans erfordert



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eine starke Zentrale, die »ihren« Kontenplan in den Landesgesell-schaften durchsetzen kann. Nationale Unterschiede in der Darstel-lung von Bilanzwerten führen hier oft zu langwierigen Diskussionen.In Einzelfällen, wie etwa der sogenannten Einkaufskontenabwick-lung vieler südeuropäischer Länder, gibt es zudem rechtlich bin-dende Vorgaben, die es zu berücksichtigen gilt.

Während wir uns bei Sachkonten, Kostenarten und Kontenplänenbisher ausschließlich in FI und CO bewegt haben, gibt es natürlichweitere Stammdaten, die in der Integration mit den logistischenModulen von Interesse sind. Wichtigstes integratives Objekt istdabei der Materialstamm.

2.4.3 Materialstamm

Vielfältige Verknüpfungen

Der Materialstamm muss die Bedürfnisse vieler Fachbereiche undSAP-Module befriedigen. Es gibt Verknüpfungen zu Stücklisten,Rezepten, der Fertigung, Disposition, dem Warehouse Management,dem Qualitätsmanagement sowie zur Finanzbuchhaltung und zumControlling.

Den vielen unterschiedlichen Anforderungen wird der Material-stamm über seine verschiedenen Sichten gerecht. Mindestanforde-rung für ein Material ist dabei die allgemeine Sicht, die vor allem dieMaterialnummer und die Bezeichnung enthält. Die jeweilige Ver-wendung des Materialstamms entscheidet darüber, welche weiterenSichten benötigt werden. Dadurch wird vermieden, dass Redundan-zen in der SAP-Datenhaltung entstehen, und es wird zudem eine Ska-lierbarkeit ermöglicht, falls einzelne Anwendungen (z. B. Produk-tion) nicht oder erst nachträglich genutzt werden.

Notwendige Sichten

Welche Sichten notwendig sind, hängt vom Einzelfall ab. So sind z. B. füreinen Rohstoff die Vertriebssichten nicht relevant, da das Rohmaterialnicht verkauft, sondern in der Fertigung genutzt wird. Ein eigenproduzier-tes Fertigerzeugnis wird hingegen keine Einkaufssicht, sehr wohl aber eineVertriebssicht haben.

Da eine ausführliche Diskussion des Materialstamms zu umfangreichwäre, beschränken wir uns an dieser Stelle auf die für den integrier-ten Wertefluss relevanten Bereiche.



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Aus Sicht von Buchhaltung und Controlling sind die Felder rund umdie Materialbewertung von großem Interesse. Die Angaben hierzufinden wir im Materialstamm auf den Reitern Buchhaltung undKalkulation. Wir beschäftigen uns nun mit den folgenden Themen:

� Bewertungsklasse

� Preissteuerung

� Kalkulation

Bewertungsklasse

Bewertungsklasse– Ordnungskri-

terium von FI/CO

Grundlegend ist die Festlegung der Bewertungsklasse, da hierüberdie Klassifizierung für die Kontenfindung bei Warenbewegungenerfolgt. Die Anforderungen für die Bewertungsklassen sollten immeraus der Buchhaltung und dem Controlling kommen. Entscheidendist dabei die gewünschte Aggregationsstufe für die Darstellung derWerte in Bilanz und GuV. Sollen alle Rohstoffe gemeinsam auf einemBestandskonto geführt werden? Gibt es einzelne Materialien, die Sieaufgrund des hohen Werts oder starker Preisschwankungen im Con-trolling gesondert betrachten möchten? Diese und andere Fragenmüssen hier zur Sprache kommen.

Eine detaillierte Beschreibung der Rolle der Bewertungsklasse findenSie in Abschnitt 3.5, »Integration von MM und FI/CO«.

Mit der Bewertungsklasse wird definiert, an welcher Stelle in Bilanzund GuV Materialbewegungen und -bestände gezeigt werden. Wich-tig ist natürlich auch, zu welchem Wert die logistischen Vorgängebilanziell angesetzt werden. Dies legen wir u. a. mit der Preissteue-rung fest.

Preissteuerung

Die Preissteuerung definiert, wie der Preis eines Materials gebildetwird. Im SAP-Standard können wir zwischen Standardpreis (S-Preis)und gleitendem Durchschnittspreis (V-Preis) wählen.

V-Preis –gleitender Durch-

schnittspreis

Der V-Preis pro Materialeinheit berechnet sich aus dem Gesamtwertdes Bestands, dividiert durch den Materialbestand. Der Preis kanndabei durch Warenzugänge und Rechnungseingänge beeinflusst wer-den. Interne Warenbewegungen, wie etwa eine Warenentnahme fürdie Produktion, können den Preis nicht beeinflussen. Sie erfolgen zu



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dem Preis, der zum jeweiligen Zeitpunkt der Materialbewertung gül-tig ist. Die Berechnung erfolgt automatisch. In Tabelle 2.2 sehen Sieein solches Beispiel für die Berechnung eines gleitenden Durch-schnittspreises bei Kofferschlössern.

Wie hier exemplarisch gezeigt wird, ändert sich der Preis der Schlös-ser nicht infolge des Verbrauchs, sondern nur beim Zugang einesMaterials. Der neue Warenwert ergibt sich als Mischkalkulation ausneuer und vorhandener Ware. In der dritten Zeile des Beispielssehen Sie, dass noch ein Warenbestand von 60 Schlössern auf Lagerliegt 1, der insgesamt einen Wert von 480,00 EUR hat 2. Es erfolgtein Zugang von weiteren 100 Schlössern 3 à 10,00 Euro, also voninsgesamt 1.000,00 EUR 4. Damit liegen nun 160 Schlösser miteinem Gesamtwert von 1.480,00 EUR auf Lager. Daraus ergibt sichein neuer Stückpreis von:

1.480,00 EUR : 160 Stück = 9,25 EUR/Stück 5

Rohstoffe werden in produzierenden Unternehmen meist mit glei-tendem Durchschnittspreis geführt. Unterliegt allerdings ein Roh-stoff wie z. B. manche Metallsorten hohen Preisschwankungen, istzu überlegen, ob man nicht doch einen Standardpreis fixiert, um dieRohstoffe mit einem fixen Wert in die Produktionskosten einfließenzu lassen.

Vorgang Bestand (Stück)

Wert pro Stück

Wert gesamt Gleitender Durch-schnittspreis

Anfangsbestand 100 8,00 EUR 800,00 EUR 8,00 EUR

Warenausgang an Produktion

–40 –320,00 EUR 8,00 EUR

Warenbestand 1 60 2 480,00 EUR 8,00 EUR

Wareneingang zu Bestellung

3 100 10,00 EUR 4 1.000,00 EUR

Warenbestand 160 9,25 EUR 1.480,00 EUR 5 9,25 EUR

Warenausgang an Produktion

–90 –832,50 EUR 9,25 EUR

Endbestand 70 647,50 EUR 9,25 EUR

Tabelle 2.2 Beispiel für eine V-Preisberechnung



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S-Preis –Standardpreis

Der Vorteil dieser S-Preissteuerung liegt in seiner Stabilität. Ein S-Preis ergibt sich durch eine Preisänderung in der Logistik (z. B. überTransaktion MR21) oder durch eine Neukalkulation im Produktcon-trolling. In beiden Fällen finden eine Änderung des Materialstammsund gleichzeitig eine bilanzwirksame Umbewertung des aktuellenLagerbestands statt. Die Stabilität des S-Preises kann gerade beiextern beschafften Materialien auch als Nachteil verstanden werden,da das Material eben nicht den aktuellen Marktpreis widerspiegelt.

PeriodischerVerrechnungspreis

Bei Verwendung des Material-Ledgers kann mithilfe der V-Preissteu-erung auch ein periodischer Verrechnungspreis erstellt werden. Die-ser periodische Verrechnungspreis ist gewissermaßen eine Mischungder bisher dargestellten V- und S-Preise. Innerhalb einer Periodewird dabei mit einem Standardpreis gearbeitet. Zum Periodenendeerfolgt dann eine Bewertung aller Materialbewegungen der Periode,basierend auf den Istkosten. Dieses Vorgehen wird in jeder Periodewiederholt.

Führen parallelerPreise möglich

Bei Verwendung von Standardpreisen entsteht der Preis in der Regeldurch Kalkulationsläufe, die jeweils im Rahmen der Planung zum Jah-resende für das Folgejahr bzw. die Folgeperiode festgelegt werden.SAP stellt die Preise, die sich aus Kalkulationen ergeben, parallel alszukünftigen, aktuellen und vergangenen Kalkulationswert dar. Durchdiese parallele Darstellung von Preisen kann man auf einen Blick denPreisverlauf eines Materials nachvollziehen, wie Sie in Abbildung 2.7erkennen können.

Abbildung 2.7 Preishistorie im Materialstamm



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Bilanzielle Bewertung zu Inventurpreisen

Im SAP-System gibt es aber nicht den Preis eines Materials. Vielmehrkönnen im Materialstamm je nach Verwendung unterschiedlichePreise hinterlegt sein. Dafür stellt das SAP-System noch weitere Fel-der zur Verfügung, in denen Planpreise, steuerrechtliche und han-delsrechtliche Preise fortgeschrieben werden können. Diese Preisewerden im SAP-System als sogenannte Inventurpreise bezeichnet.

Diese Inventurpreise werden nicht laufend erzeugt, sondern nurdurch die Funktion der Bilanzbewertung fortgeschrieben. Bei derBewertung kann zwischen Niederstwertermittlung, Wiederbeschaf-fungsbewertung sowie Bewertung nach LIFO- oder FIFO-Methode(LIFO = Last In – First Out, FIFO = First In – First Out) unterschiedenwerden. Alle diese Preisermittlungen führen aber nicht zur Buchungvon Belegen und einer damit verbundenen Änderung der Bestands-werte in der Finanzbuchhaltung. Um den bilanziell ausgewiesenenWarenwert zu ändern, gibt es im Standard zwei Möglichkeiten:

� Verbuchung einer Preisänderung und Fortschreibung als S-Preis

� manuelle Buchung in der Finanzbuchhaltung

Bewertungsverfahren

Das Bewertungsverfahren entscheidet darüber, welcher Preis für dieBestandsbewertung angewendet wird. Als Alternativen stehen in derRegel mindestens der Zugangspreis sowie der aktuelle Preis zur Auswahl.Die Zulässigkeit des jeweiligen Bewertungsverfahrens ist abhängig vonden Rechnungslegungen.

� Niederstwertprinzip (NWP)Hier wird nochmals zwischen dem strengen und dem gemildertenNWP unterschieden. Nach dem strengen NWP muss von zwei mögli-chen Preisen der niedrigste gewählt werden; nach dem gemildertenNWP kann zwischen dem aktuellen und dem niedrigeren Preis gewähltwerden.

� LIFO-BewertungDas Kürzel LIFO (Last In – First Out) besagt, dass aufgrund der Lager-haltung eines Materials immer die zuletzt gelieferte Menge zuerst ver-braucht wird. Als Beispiel können wir uns den Papierstapel im Kopier-raum vorstellen: Neue Papierkartons werden obenauf gestapelt, undbei Bedarf wird das Papier auch von oben wieder entnommen. Dies istnur dann möglich, wenn das Material durch lange Lagerzeiten nicht anQualität verliert. Man setzt hier für den Materialbestand die Material-preise der ältesten Zugänge an.



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� FIFO-BewertungFIFO (First In – First Out) bedeutet genau das Gegenteil von LIFO: Nunwird die zuerst auf Lager gelegte Ware auch als Erstes entnommen.Beispiel hierfür ist eine Silo-Lagerhaltung, bei der das Silo von obenbefüllt, die Ware aber von unten entnommen wird. Hier werden diePreise der letzten Zugänge für die Bewertung herangezogen.

� Bewertung zum WiederbeschaffungswertBei dieser Bewertungsmethode wird der aktuell auf dem Markt aufzu-bringende Marktpreis für die Bewertung herangezogen. Dieser Wert hatsomit keinen Zusammenhang mit dem ursprünglichen Zugangspreis.

Wir sehen also, dass die Inventurpreise im Standard nicht operativverwendbar sind, sondern informativen Charakter besitzen.

Spricht man über »Werte«, sind beim Materialstamm natürlich auchdie Felder in der Feldgruppe Steuerdaten des Reiters Vertrieb: Ver-

kOrg 1 zu nennen. Darüber wird die Steuerrelevanz des Materialsbei der Faktura gesteuert. Diese Felder und ihre Auswirkung werdenin Kapitel 5, »Produktionsprozess«, detailliert beschrieben. Dortwird auch die Kontierungsgruppe Material diskutiert.

Im Reiter Vertrieb:AllG.Werk finden Sie auch das Feld PROFIT-

CENTER. Mithilfe dieses Feldes können Sie ein Profit-Center beiallen Materialbewegungen finden.

Pflegen der Preiseinheit

Achten Sie bei der Pflege von Materialstämmen stets darauf, dass in allenMaterialsichten mit der gleichen Preiseinheit gearbeitet wird. So könnenSie Fehleingaben verhindern.

Unterschiedliche Preiseinheiten

Betrachten wir ein Beispiel.

In der Einkaufssicht wird als Bestellmengeneinheit »1 Stück«, in der Buch-haltung werden aber als Preiseinheit »1.000 Stück« gepflegt. Es bestehtdabei die Gefahr, dass es zu Preis- und Mengenabweichungen in derRechnungsprüfung kommt, die durch die Steuerung der Preiseinheit imMaterialstamm verursacht wird.

Kalkulation

Daten derKalkulation

Für die Daten der Kalkulation sind im Materialstand die zwei ReiterKalkulation 1 und Kalkulation 2 vorgesehen. Es wird mit ihrer


Zusammenfassung 2.5

83

Hilfe gesteuert, wie das Material zu kalkulieren ist. Dabei finden sichVorgaben über die Behandlung von Gemeinkosten (Gemeinkosten-gruppe) ebenso wie für die Ermittlung und Behandlung von Abwei-chungen in der Produktion (Abweichungsschlüssel). Weitere Infor-mationen hierzu finden Sie in Kapitel 5, »Produktionsprozess«.

2.5 Zusammenfassung

Bei der Definition der Organisationsstrukturen ist es wichtig, einenreportingorientierten Ansatz zu wählen. In den Modulen MM, PP,WM und SD werden die Strukturen durch logistische Anforderun-gen geprägt. In der Finanzbuchhaltung folgen die Strukturen vor-nehmlich legalen Zwängen. Im Controlling hingegen kann die Orga-nisation weitgehend nach internen Gesichtspunkten aufgebautwerden. Hier müssen Sie z. B. berücksichtigen, inwiefern Sie Leis-tungsverrechnungen zwischen den Buchungskreisen abbilden wol-len. Bei all dem sollten Sie die Integration als wichtigen, aber nichtals einzigen Einflussfaktor verstehen. Zum Beispiel ist aus Sicht desReportings ein möglichst übergreifender Kostenrechnungskreiswünschenswert. Allerdings erfordert er auch abgestimmte Aktivitä-ten im Abschlussprozess, was nicht immer möglich und wünschens-wert ist.

Hier spielen auch die zunehmenden internationalen Anforderungeneine wichtige Rolle. Das Ergebnis sind nicht geänderte, sondernerweiterte Reportingaufgaben, die ein SAP-System bis zur Einfüh-rung des neuen Hauptbuchs nur behelfsweise erfüllen konnte. Mitdem neuen Hauptbuch verfügt das SAP-System nun über ein sehrstarkes Werkzeug. Dennoch ist es immer noch »nur« ein Hauptbuch.Selbst wenn das SAP-System nun in der Lage wäre, eine rudimentäreKostenstellenrechnung im neuen Hauptbuch abzubilden, wäre eswohl nach wie vor der Regelfall, dass Unternehmen Buchhaltungund Controlling – also die Module FI und CO – parallel im Einsatzhaben. Und damit sind wir wieder bei der Grundsatzentscheidungangelangt, welche Konten wir in CO überleiten, sprich, welche GuV-Konten als Kostenarten angelegt werden. Hierauf kann keine allge-meingültige Antwort gegeben werden – außer vielleicht der etwasunbefriedigenden Antwort, dass dies reine Geschmackssache ist.



84

Damit ist die Diskussion um Stammdaten jedoch noch nicht beendet,denn gerade der Materialstamm nimmt eine zentrale Rolle imgesamten SAP-System ein. Hier – wie in vielen anderen Bereichen –ist eine enge Zusammenarbeit von Experten für logistische Modulesowie FI und CO notwendig. Denn die Integration eines Systemskann nur erreicht werden, wenn bereits das Projektteam modulüber-greifend – also integrativ – arbeitet.


7

Inhalt

Vorwort zur dritten Auflage ....................................................... 13Vorwort zur zweiten Auflage ..................................................... 15Vorwort zur ersten Auflage ....................................................... 17Einleitung .................................................................................. 21

1 Konzept der »integrierten Werteflüsse« ................ 31

1.1 Begriffsklärung »integrierter Wertefluss« ................. 321.1.1 Wertefluss ................................................. 321.1.2 Integration ................................................ 34

1.2 Modelle zur Darstellung von Unternehmensprozessen ......................................... 361.2.1 Porters Value-Chain-Modell ...................... 361.2.2 SCOR-Modell ............................................ 38

1.3 Erweiterung des SCOR-Modells .............................. 421.4 Wechselwirkung von Prozessgestaltung

und Controllingphilosophie ..................................... 431.5 Zusammenfassung ................................................... 45

2 Grundlagen der Integration in SAP ERP ................. 47

2.1 Aufbau von SAP-Systemen ...................................... 482.2 Entitätenmodell ...................................................... 50

2.2.1 Organisationselemente in Finanzwesen und Controlling ..................... 51

2.2.2 Änderungen der Organisationsstruktur ...... 592.3 Anforderungen der parallelen Rechnungslegung ..... 62

2.3.1 Parallele Rechnungslegung mit dem klassischen Hauptbuch .............................. 63

2.3.2 Verwendung paralleler Ledger im neuen Hauptbuch ................................................ 65

2.4 Werteflussorientiertes Stammdatenkonzept ............ 682.4.1 Sachkonto und Kostenart .......................... 682.4.2 Kontenplan ............................................... 732.4.3 Materialstamm .......................................... 77

2.5 Zusammenfassung ................................................... 83


Inhalt

8

3 Beschaffungsprozess ............................................... 85

3.1 Beschaffungsprozess im SCOR-Modell ..................... 863.2 Kreditorenstamm als integratives Element ............... 893.3 Bestellung als Basis des Beschaffungsprozesses ........ 93

3.3.1 Bestellanforderung ..................................... 933.3.2 Bestellung .................................................. 94

3.4 Fortschreibung von Obligos ..................................... 1013.5 Integration von MM und FI/CO ............................... 107

3.5.1 Grundlegende Einstellungen ....................... 1093.5.2 Einstellungen zur Bewertungsklasse ............ 1133.5.3 Vorgänge finden ......................................... 1183.5.4 Ablauf beim Neuaufbau der

Kontenfindung ........................................... 1283.6 Wareneingang ......................................................... 1333.7 Rechnungsprüfung .................................................. 136

3.7.1 Vorgang der Rechnungsprüfung ................. 1383.7.2 Berücksichtigung von Toleranzen ............... 1453.7.3 Automatische Freigabe gesperrter

Rechnungen ............................................... 1483.8 WE/RE-Konto .......................................................... 149

3.8.1 Bebuchung des WE/RE-Kontos ................... 1493.8.2 Ausgleich des WE/RE-Kontos ..................... 1513.8.3 Pflege des WE/RE-Kontos .......................... 1533.8.4 Umgliederung des WE/RE-Kontos .............. 155

3.9 Einkaufskontenabwicklung ...................................... 1573.10 Integration der Kreditorenbuchhaltung .................... 158

3.10.1 Rechnungseingang ohne MM-Integration ......................................... 158

3.10.2 Dauerbuchungen ....................................... 1593.10.3 Zahlungsausgang ........................................ 165

3.11 Darstellung der Umsatzsteuer .................................. 1703.12 Zusammenfassung ................................................... 174

4 Vertriebsprozess ...................................................... 177

4.1 Vertriebsprozess im SCOR-Modell ........................... 1784.2 Kundenauftrag als Basis der weiteren Kontierung .... 181

4.2.1 Profit-Center-Ableitung .............................. 1814.2.2 Ableitung des Segments ............................. 183

4.3 Preiskalkulation als Basis der Wertermittlung ........... 184


Inhalt

9

4.3.1 Konditionen und Kalkulationsschema ........ 1854.3.2 Preisbildende Elemente ............................. 1904.3.3 Kalkulatorische Elemente .......................... 1934.3.4 Spezielle Geschäftsvorfälle ......................... 194

4.4 Warenausgang ........................................................ 1974.5 Besteuerung von Verkäufen .................................... 201

4.5.1 Grundlagen der Besteuerung ..................... 2024.5.2 Steuerfindung/Abbildung des

Umsatzsteuerrechts ................................... 2094.6 Darstellung von Forderungen .................................. 215

4.6.1 Debitorenkonto ......................................... 2164.6.2 Abstimmkonto finden ................................ 2204.6.3 Integration von SD und

Debitorenbuchhaltung ............................... 2274.6.4 Abbildung von Nebengeschäften ............... 2284.6.5 Mahnwesen ............................................... 2294.6.6 Zahlungseingang ........................................ 231

4.7 Abbildung von Umsatzerlösen ................................ 2404.7.1 Rechtliche Anforderungen ......................... 2404.7.2 Zeitpunkt der Erlösrealisierung .................. 2414.7.3 Darstellung der Umsatzerlöse .................... 2434.7.4 Überleitung in die

Gemeinkostenrechnung ............................. 2544.7.5 Fehleranalyse zur Erlöskontenfindung ........ 2564.7.6 Abbildung eines Streckengeschäfts ............ 258


5 Produktionsprozess ................................................. 265

5.1 Produktionsprozess im SCOR-Modell ...................... 2675.2 Relevante Stammdaten ........................................... 269

5.2.1 Stückliste ................................................... 2705.2.2 Arbeitsplatz ............................................... 2735.2.3 Arbeitsplan ................................................ 2745.2.4 Ressourcen und Rezepte ............................ 2765.2.5 Leistungsarten ........................................... 2785.2.6 Tarife ......................................................... 280

5.3 Customizing der Kalkulationsvariante ...................... 2805.3.1 Steuerung .................................................. 2815.3.2 Mengengerüst ........................................... 2955.3.3 Additive Kosten ......................................... 297


Inhalt

10

5.3.4 Verbuchung ............................................... 2985.3.5 Zuordnungen ............................................. 2995.3.6 Sonstiges .................................................... 307

5.4 Produktkostenplanung ............................................ 3075.4.1 Arten der Produktkostenplanung ............... 3085.4.2 Materialkalkulation mit Mengengerüst ....... 3115.4.3 Simulations- und Musterkalkulation ........... 319

5.5 Kostenträgerrechnung ............................................. 3265.5.1 Funktionen der Kostenträgerrechnung in

SAP ERP ..................................................... 3265.5.2 Einstellungen für den Periodenabschluss .... 3335.5.3 Auftragsbezogenes Produktcontrolling ....... 3525.5.4 Kundenauftragscontrolling ......................... 3625.5.5 Periodenbezogenes Produktcontrolling ...... 373

5.6 Projektfertigung ...................................................... 3815.6.1 Grundeinstellungen im Modul PS ............... 3825.6.2 Aufbau eines Projektes ............................... 3845.6.3 Abwicklung von Projekten ......................... 387


6 Abschlussprozess in SAP ERP ................................. 397

6.1 SAP-Lösungen für die Module FI und CO ................ 3986.2 Einfluss der Echtzeitintegration von CO nach FI ....... 4006.3 Vorbereitende Tätigkeiten ....................................... 410

6.3.1 Übernahme der HR-Daten .......................... 4116.3.2 Materialinventur ........................................ 414

6.4 Tätigkeiten in der Anlagenbuchhaltung ................... 4166.4.1 Werteflüsse bei der Nutzung von

parallelen Ledgern ...................................... 4176.4.2 Abrechnung von Anlagen im Bau ............... 4226.4.3 Abschreibungslauf ...................................... 4266.4.4 Periodische Bestandsbuchung .................... 4306.4.5 Inventur der Anlagenbuchhaltung .............. 4316.4.6 Technische Arbeiten ................................... 431

6.5 Periodensteuerung .................................................. 4336.5.1 Periodenverschiebung für den

Materialstamm ........................................... 4336.5.2 Öffnen und Schließen der

Buchungsperioden ..................................... 4366.6 Fremdwährungsbewertung ...................................... 438


Inhalt

11

6.7 Umgliederung von Forderungen und Verbindlichkeiten ................................................... 444

6.8 Wertberichtigung auf Forderungen ......................... 4476.9 Saldovortrag ........................................................... 4476.10 Manuelle Buchungen .............................................. 4496.11 Umlagen und Verteilungen ..................................... 4506.12 Abrechnung ............................................................ 4566.13 Abstimmung ........................................................... 457

6.13.1 Abstimmung von Debitoren-, Kreditoren- und Hauptbuchhaltung .............................. 458

6.13.2 Abstimmung von Buchhaltung und Bestandsführung ........................................ 459

6.13.3 Abstimmung von Buchhaltung und Controlling ................................................ 459

6.14 Konsolidierungsvorbereitung .................................. 4616.14.1 Voraussetzungen bei

Tochtergesellschaften ................................ 4616.14.2 Intercompany-Abstimmung ....................... 4656.14.3 Datenlieferung an den Konzern ................. 471


7 Zusammenführen der Werteflüsse .......................... 473

7.1 Berichtswesen im Finanzwesen ............................... 4747.2 Berichtswesen im Controlling .................................. 4807.3 Berichtswesen in CO-PA ......................................... 481

7.3.1 Formen von CO-PA ................................... 4827.3.2 Struktur des kalkulatorischen CO-PA ......... 4837.3.3 Anlegen und Ableiten von Merkmalen ...... 4857.3.4 Anlegen und Befüllen von Mengen- und

Wertfeldern ............................................... 4897.4 Aufbau der Deckungsbeitragsrechnung ................... 491

7.4.1 Darstellung von Mengen ........................... 4977.4.2 Umsätze und Erlösschmälerungen .............. 4987.4.3 Material- und Fertigungskosten ................. 5017.4.4 Gemeinkosten ........................................... 5067.4.5 Darstellung von Abweichungen ................. 5127.4.6 Berechnung unterhalb des operativen

Ergebnisses ................................................ 5157.4.7 Mehrdimensionale Auswertungen ............. 520



Inhalt

12

8 Beispiele aus der Praxis .......................................... 525

8.1 Redesign der Ergebnisrechnung ............................... 5258.1.1 Ausgangssituation ...................................... 5268.1.2 Vorgehensweise bei der Istanalyse ............. 5278.1.3 Umsetzung der Erkenntnisse aus der

Istanalyse ................................................... 5318.1.4 Fazit ........................................................... 536

8.2 SAP-ERP-Optimierung bei einem Energieversorger ...................................................... 5378.2.1 Ausgangssituation ...................................... 5378.2.2 Definition der Controlling-Grundsätze ........ 5388.2.3 Vorgehensweise ......................................... 5408.2.4 Fazit ........................................................... 545


Anhang ........................................................................... 547

A Beispiel für einen Abschlussplan ........................................ 549

B Transaktionen und Menüpfade .......................................... 555

C Die Autorin ....................................................................... 585

Index ......................................................................................... 587


587

Index

A

abgeleiteter Bewertungsbereich 420Abgrenzung 395, 449Abgrenzungskostenart 338Abgrenzungsschlüssel 337, 365Abgrenzungsversion 338Ableitungsregel 488Abrechnung 347, 361, 534

Profil 424von Kostenträgern 490

Abrechnung � AuftragAbrechnung � PSP-ElementAbrechnungsprofil 347, 365,

533, 534Abrechnungsvorschrift 361, 365,

393, 456Abschlag 189, 190Abschluss, vorgezogener 67Abschlussplan 410, 549Abschreibungslauf 426Absetzung für Abnutzung (AfA) 426Abstimmkonto 220, 444

debitorisches 221kreditorisches 90

Abstimmledger 400Abstimmung 457

Buchhaltung und Bestands-führung 459

FI - CO 459FI - FI-AA 431Forderung/Verbindlichkeit 466Ledger 459offener Posten 466

Abweichung 345Darstellung 512

Abweichungsermittlung 345, 360, 371, 379, 534

Abweichungskategorie 346, 490, 513Abweichungsschlüssel 345Abweichungsvariante 346Accrual Engine 450additive Kosten 283, 297

im Kalkulationslauf 298Ad-hoc-Kalkulation 311AfA-Lauf 427

AfA-Schlüssel 427Akontozahlung 240aktive Anlage 99Aktivität

primäre 37sekundäre 37

aktuelle Kalkulation 283Allokation 450

Information vererben 453pflegen 453

Anforderung, internationale 62Anlage 98

aktive 99Anlage im Bau (AiB) 98, 422, 535

Abrechnen 422Aktivierung 423Aufteilungsregel 423Rückführung in Aufwand 423

AnlagenbuchhaltungBerichtswesen 479Kontenfindung 425

Anlagengitter 479Anlagenzugang 134anlegen, Bilanzstruktur 477Anschaffungs- und Herstellkosten

(AHK) 426Anzahlung 222Application Link Enabling (ALE) 413Arbeitsplan 274

Linienplan 275Normalarbeitsplan 275Standardarbeitsplan 275Standardlinienplan 275

Arbeitsplanselektion 292Arbeitsplatz 273Arbeitszeitblatt 387

Zeiterfassung 388Auflösungssteuerung 291, 293Aufteilungsregel (AiB-Abrech-

nung) 423Auftrag, Abrechnung 456auftragsbezogene Faktura 258auftragsbezogene Kostenträger-

rechnung 327auftragsbezogenes Produktcon-

trolling 327, 352


588

Index

Auftragsmenge 497auftragsneutrale Produkt-

kostenplanung 327Aufwand/Ertrag aus Konsignations-

materialverbrauch (AKO) 123Aufwand/Ertrag aus Umbuchung

(AUM) 123Ausführungsplan 160Ausführungsprozess 40Ausgleich

Beleg 152maschineller 151

Auslieferung 179Auswertung, mehrdimensionale 520automatische Freigabe 148automatisches Transportwesen 111

B

BAdIACC_DOCUMENT 430FAGL_COFI_ACCIT_MOD 403FAGL_COFI_LNITEM_SEL 402FAGL_DERIVE_SEGMENT 183

Bankenfindung 165Baukasten 270Bedarfsart 365, 387Bedarfsklasse 250, 362, 387

Ableitung 365Customizing 365

Beleg-/Einzelpostenbericht 478Belegart 228Belegaufteilung 69Belegfluss 33

SD 199Belegnummernvergabe 141Belegsplit 152Belegverdichtung 403Bemessungsgrundlage 207Benchmarking 38Berechnungsbasis 287Berechnungsmotiv 504Berechtigungsgruppe 436Beschaffungsprozess 85Bestandsbuchung (BSX) 124

periodische 430Bestandsmehrung 476Bestandsminderung 476Bestandsveränderung (BSV) 123, 476

Bestandsveränderungskonto 201Bestandswert 158Bestandswertliste 459Bestellanforderung (BANF) 93, 259Bestellentwicklung 135Bestellstatus 134Bestellung 93, 94Besteuerung 201, 202Best-Practice-Analyse 38betriebswirtschaftlicher Vorgang 518Bewegungsart 118, 120Bewegungskennzeichen 119bewerteter Kundenauftrags-

bestand 366bewerteter Wareneingang 134Bewertung, getrennte 112Bewertungsbereich

abgeleiteter 420Delta 417

Bewertungsebene 109, 128Bewertungsklasse 78, 113, 128

anlegen 116Customizing 115zuordnen 116

Bewertungskreis 110gruppieren 111

Bewertungsmodifikationskonstante (BMK) 110zuordnen 112

Bewertungsvariante 285, 289, 315, 346

Bewertungsverfahren 81Bezugsnebenkosten 143, 285

ungeplante 127Bezugsnebenkosten-Rückstellung

(RUE) 127Bezugsquelle 94Bezuschlagung 333, 358, 535Bilanz 56, 474Bilanz und GuV/Cashflow 478Bilanzstruktur anlegen 477Bilanzvorbereitung 440Bonus 194Bruttorabatt 191Bruttoschema 195

Entsteuerung 195SAP-Standard 195

buchhalterisches CO-PA 482Buchungskreis 51

paralleler 63


589

Index

Buchungskreis (Forts.)übergreifende Vorgänge 408

Buchungskreisverrechnungs-konto 408

Buchungsperiode 436Buchungsregel 233, 533Buchungstechnik 226Budget 87, 101

Überwachung 101Business Process Reengineering 38

C

CA-TS 387Controlling, operatives 480Controllingansatz 44Controllingart 327Controllingphilosophie 43CO-PA 366, 481

Abrechnung Kostenträger 529Bestandsveränderung 529Bewertung 532buchhalterisches 482Direktkontierung FI 528Fakturaüberleitung 528Form 482Istanalyse 529kalkulatorisches 482, 484, 526Merkmal 531Rechenelement 529Reporting 529Stammdaten 528Struktur 483, 528User Exit 532

CS-Auftrag 504Customizing 231

D

Dauerbuchung 159dauerhafte Zahlsperre 169Debitorenbuchhaltung 216

Berichtswesen 479Debitorenkonto 216

Abstimmkonto 220allgemeiner Teil 217Buchungskreisdaten 219Vertriebsdaten 217

debitorischer Kreditor 444

Deckungsbeitrag 1 501Deckungsbeitrag 2 501Deckungsbeitragsrechnung 491, 530

Beispiel 493Defaultregel 354Definieren

Entlastung 288Leistungsart 279Verrechnungsschema 349Vorgabewertschlüssel 273Zeilen-Identifikation 343

Deltabewertungsbereich 417Deltatechnik 65Direktkontierung FI nach CO-PA 516doppelte Rechnung 92

E

Earnings Before Interests and Taxes (EBIT) 70, 215

Easy Cost Planning 311Echtzeitintegration (EZI) 67, 400

Kontenfindung 405, 407Variante festlegen 402

Einfuhrumsatzsteuer 206Einkaufsdaten 92Einkaufsinfosatz 96Einkaufskonto 157Einteilung 259Einzelbeleg überleiten 68Einzelkalkulation 319Einzelnachweis 298elektronischer Kontoauszug 231

Buchungsregel 233externer Vorgangscode 233Kontensymbol 235Nummernlogik der Bankkonten 235Vorgangstyp 233

Element 301, 494kalkulatorisches 185preisbildendes 185, 190

Elementegruppe 302Elementeschema 299Elementesicht 284, 303Empfänger 511Engineer-to-Order 268

Controllingansatz 44Enjoy-Transaktion 173Entitätenmodell 50


590

Index

Entlastung definieren 288Entsteuerung 195Erfassungshilfe 518Ergebnis, operatives 492Ergebnisbereich 57, 485

generieren 488Ergebnisermittlung 345, 372, 394Ergebnisrechnung, Aussagekraft 526Ergebnisschema 351, 490, 502,

517, 533Ergebnisvortragskonto 448

parallele Rechnungslegung 448Erlös 255

kostenmindernder 255Erlöskontenfindung 243

Fehleranalyse 256Konditionstechnik 247Kontenfindungsart 249Kontenfindungsschema 251Kontierungsgruppe Debitor 244Kontierungsgruppe Material 245Neuaufbau 255

Erlösminderung 241, 498Erlösrealisierung 242, 395

Methode 242Zeitpunkt 241

Erlösschmälerung 499Ertrag/Aufwand aus Umbewertung

(UMB) 127Erwerb, innergemeinschaftlicher 206europäisches Steuerschema 171externer Vorgangscode 233

F

Faktura 180, 262Überleitung 499

Fakturaplan 389Fakturatermine 390Fakturierungsplanart 390

Fakturarelevanz 258, 390Fakturatermine � Fakturaplanfakturierte Menge 497Fakturierungselement � PSP-ElementFakturierungsplanart � FakturaplanFast Close 67Fehlersteuerung 307Feldsteuerung 132

Fertigungsauftrag 328CO-Fertigungsauftrag 329

Fertigungskosten 501Fertigungstypologie 330Fertigungsverfahren 268Filiale 219First In – First Out (FIFO) 82Fixkontierung 124, 198Forderung 215Fortschreiben des Material-

preises 309Frachteinkaufskonto 157Fragenkatalog

CO-PA 528Freigabe, automatische 148Fremdbearbeitung 286Fremdwährungsbewertung 438Funktionsbereich 53, 477Funktionsbereichsableitung 53

G

Gegenbuchung zur Bestandsbuchung (GBB) 125

Gemeinkosten 506Gemeinkostenrechnung 254Gesamtkostenverfahren 474, 529Geschäftsjahresvariante 485Geschäftsjahreswechsel 432Geschäftsprozesskategorie 39Geschäftsvorfall

regelmäßiger 222spezieller 194

Gesellschaft 52, 463Gestaltungsebene 41getrennte Bewertung 112Gewinn- und Verlustrechnung (GuV-

Rechnung) 474Gittergruppe 480GKV 474gleitender Durchschnittspreis 78Grundformel 495Gruppieren der Kostenart 349

H

Handelsgesetzbuch (HGB) 240Hauptbuch, neues 477Hauptleistung 204


591

Index

Hauptschichtung 301Hausbank 166Herkunftsgruppe 303Herstellkostenschichtung 301HR-Stamm 388

I

IFRS 474Implementierungsebene 42indirekte Leistungsverrechnung 507Informationsfluss 33Initialisierung 489Inland 205Innenauftrag

Obligofortschreibung 102Saldo 535

innergemeinschaftlicher Erwerb 206Integration 34

in SAP ERP 47Interessengruppe 34MM und FI/CO 106, 107SD und Debitorenbuchhaltung 227

Integrationsgrad 265integrierter Wertefluss 32Intercompany-Abstimmung 465International Accounting Standards

(IAS) 63International Financial Reporting Stan-

dards (IFRS) 63internationale Rechnungslegung 428Internationalisierung 63interne Rechnungsstellung 409interne Verrechnung 409Inventur 414

Anlagenbuchhaltung 431genehmigungspflichtige Ver-

fahren 415permanente 415Stichprobeninventur 415Stichtagsinventur 415verlegte 415

Inventurkalkulation 282Inventurpreis 81Istanalyse CO-PA 529Istbesteuerung 208

J

Jahresabschluss 432

K

Kalkulation 82, 324Ad-hoc-Kalkulation 311aktuelle 283auflösen 324buchungskreisübergreifende 306Inventurkalkulation 282mit Mengengerüst 310, 311mitlaufende 332, 357Muster- und Simulationskalkulation

309, 320ohne Mengengerüst 296, 309Periodenabschluss 333sichern 298Sollkalkulation 283Vorkalkulation 331, 355

Kalkulationsart 281, 282Kalkulationsdatum 291Kalkulationslauf 311, 312

Analyse 316anlegen 312Arbeitsschritt 313Arbeitsvorrat 313Freigabe 317Vormerkung 317

Kalkulationsrelevanzfaktor 289Kalkulationsschema 186, 189,

286, 289Preisfindung 186Zwischensumme 189

Kalkulationsvariante 280, 320Kalkulationsverfahren 309Kalkulationsversion 304Kalkulationswert übernehmen 370kalkulatorisches CO-PA, Struktur 483kalkulatorisches Element 185, 193Kategorie 344Kleindifferenzen Materialwirtschaft

(DIF) 126Komponente kalkulieren 294Kondition zuordnen 490Konditionsart 186, 499

Customizing 187PR00 186


592

Index

Konditionsart (Forts.)RA01 189

Konditionsausschluss 191Konditionssatz 187Konditionstabelle 247Konditionstechnik 247Konsolidierungsbewegungsart 462Konsolidierungsvorbereitung 461Konten

neutrale 73parallele 64

Kontenfindung 172, 214Anlagenbuchhaltung 425EZI-Kontenfindung 405, 407Fremdwährungsbewertung 440Korrekturkonto 440MM 129, 287Neuaufbau 128SD 243

Kontenfindungsart 249Kontenfindungsschema 251Kontengruppe 217

Debitor 217Kontenklassenreferenz defi-

nieren 115Kontenlösung, Deltatechnik 65Kontenplan 73

Konzernkontenplan 74Landeskontenplan 76operativer 74zusätzlicher 74

Kontenschlüssel 252Kontensymbol 235Kontierte Bestellung (KBS) 126Kontierung 95

Falschkontierung 98Kontierungselement � PSP-ElementKontierungsgruppe 244

Debitor 244Material 245

Kontierungsobjektklassisches 330kundeneigenes 57

Kontierungstyp 98, 99, 250, 364Kontoklassenreferenz 114

zuordnen 116Kontokorrent 479Kontomodifikation 119, 122Kontoschlüssel 191Konzernkontenplan 74

Korrekturkonto, Kontenfindung 440Kosten

additive 283bereichsfixe 492produktfixe 492unternehmensfixe 492

Kostenart 68, 69, 279, 504gruppieren 349Nummer 71primäre 71Typ 71Typ 90 72

Kostenartenfindung pro Empfänger-typ 350

Kostenartengruppe 490, 503, 533Kostenartenintervall 504Kostenelement 301kostenmindernder Erlös 255Kostenrechnungsbeleg 519Kostenrechnungskreis 54

global 55Kostenschichtung 299, 376

Hauptschichung 301Herstellkosten 301Nebenschichtung 301primäre 301

Kostenstelle, sendend 388Kostenstellensaldo 506Kostenträger 328, 353, 367, 373

allgemeiner 329, 330Kostenträgerhierarchie 329, 334Kostenträgerknoten 329Kostenträgerrechnung 267, 326, 373Kostenwälzung 302Kreditkontrollbereich 57Kreditlimitberechnung 224Kreditorenbuchhaltung 158

Berichtswesen 479Kreditorenstamm 89kreditorischer Debitor 444kreditorisches Nebengeschäft 158Kulanztag 169Kundenauftrag 181, 367

Profit-Center-Kontierung 200Kundenauftragsbestand

bewerteter 366unbewerteter 532

Kundenauftragscontrolling 44, 328, 362, 483

Kundenauftragsfertigung 268


593

Index

Kundenauftragskalkulation 368Kundenerweiterung 489Kundengutschrift 498Kundenhierarchiezugriff 489Kundenservice 535Kursrundungsdifferenz Material-

wirtschaft (KDR) 126

L

Lagerabgang Kontenfindung 200Lagerfertigung � siehe Make-to-StockLandeskontenplan 76Last In – First Out (LIFO) 81laufende Einstellung, Bankenfin-

dung 166Lease Accounting Engine (LAE) 416Lebenszyklus 308Lederwaren-Manufaktur München 25Ledger

bebuchen 66spezielles 64UKV-Ledger 53

Ledger-Gruppe 421Legaleinheit 51Leistung, sonstige 204Leistungsart 278

definieren 279planen 280Vorgabewertschlüssel 276

Leistungseinheit 204Leistungsverrechnung, indirekte 507Lieferantenauswahl 87Lieferantenkonsignation 136Lieferantenmanagement und

-controlling 44Lieferung 204

Ort 204Linienplan 275Listbild 322logistische Rechnungsprüfung 137Lohnart 412Lohnbearbeitung 286Losgröße 295

M

Mahngebühr 230Mahnwesen 229

Mahnzinsen 230Make-to-Order 268Make-to-Stock 268

Controllingansatz 44maschineller Ausgleich 151Maskierung 304, 343Materialart 114, 116, 117Materialbewertung 282Materialfluss 32Materialkosten 501, 517Material-Ledger 269Materialpreis fortschreiben 309Materialstamm 77

Sicht 77mehrdimensionale Auswertung 520Mengenfeld 489, 497Mengenfortschreibung 116Mengengerüst 290Merkmal 485

Ableitungsregel 488anlegen 485fortschreiben 483zuordnen 487

Merkmalsgruppe 517Merkmalswert herleiten 488Merkposten 223Mickey-Mouse-Modell 64Mini-HR-Stamm 388mitlaufende Kalkulation 332, 357,

371, 376MM-Beleg 108MM-Kontenfindung 108, 287

Aufbau 108Simulation 130Vorgang 118

MM-Periodenverschieber 318Einstellungen 433

Muster- und Simulationskalku-lation 309

Musterkalkulation 319

N

Nachbewertung Isttarife 333Nebengeschäft 228

Ausgangsrechnung verbuchen 228debitorisches 228kreditorisches 158

Nebenkosten darstellen 124


594

Index

Nebenleistung 204Nebenschichtung 301Nettorabatt 191Nettoschema 195Neubewertung 324neues Hauptbuch 477Neuzuordnung

Profit-Center 61Niederstwertprinzip 81, 283Normalarbeitsplan 275

O

Objektverantwortlicher 61Obligo 101, 225Obligoberechnung 104Obligofortschreibung

ändern 104Auftrag 102Kostenstelle 102sperren 103

Obligoverwaltung 101operativer Kontenplan 74operatives Controlling 480operatives Ergebnis 492OP-Steuerung 69Organisationseinheit in FI/CO 58Organisationsstruktur 50

ändern 59

P

parallele Buchungskreise 63parallele Konten 64parallele Ledger 65parallele Rechnungslegung 63

klassisches Hauptbuch 63Partnerbanktyp 167Partnergesellschaft 531Partnerrolle 227Partnerschichtung 284Partnerversion 284Pauschalwertberichtigung 447Performance Management 43Periodenabschluss 358, 377periodenbezogenes Produkt-

controlling 373Periodensteuerung 433Periodenverschieber MM 318

periodische Bestandsbuchung 430periodische Kostenträger-

rechnung 328periodischer Verrechnungspreis 80Personalwesen 411Pflegen der Allokation 453Planauftrag 370Planen der Leistungsart 280Plangruppe 275Plangruppenzähler 275Planintegration 382Plankalkulation 282Plankostenermittlung 331, 354Plantyp 275Planungsprozess 40Planungsrezept 278Porters Value-Chain-Modell 36Positionstyp 95, 322Preis, fortschreiben 110preisbildendes Element 185

Artikel 190Kunde 190Vertrieb 190

Preisbildung 185Preisdifferenzen (PRD) 126Preiseinheit pflegen 82Preisfindung

anstoßen 197Kalkulationsschema 186

Preisfindungsstrategie 285Preisfortschreibung 298, 317Preiskalkulation 184Preissteuerung 78primäre Aktivität 37primäre Kostenart 71Primärkostenschichtung 301Produktcontrolling

auftragsbezogenes 327, 352kundenauftragsbezogenes 328periodenbezogenes 373

Produkthierarchiezugriff 489Produktion, mehrstufige 297Produktionsabweichung 513Produktionsauftrag 328Produktionscontrolling 44Produktionsprozess 265Produktkosten-Controlling, Kunden-

auftragscontrolling 362Produktkostenplanung 267, 307

Art 308


595

Index

Produktkostenplanung (Forts.)auftragsneutrale 327

ProduktkostenrechnungGrundeinstellung 280zeitlicher Ablauf 331

Produktkostensammler 329, 374anlegen 374

Produktlebenszyklus 308Profit-Center 55, 477

Matrixorganisation 182Umorganisation 61

Profit-Center-Ableitung 56, 181aus dem Materialstamm 181Substitution 182

Profit-Center-Segment-Verknüp-fung 56

Profit-Center-Zuordnung ändern 60Pro-forma-Rechnung 252Project Builder 385Projekt 381

Aufbauorganisation 385Projektedition 383Projektfertigung 381Projektfertigung � Engineer-to-OrderProjektprofil 382, 393Projektstrukturplan 384Projektstrukturplan-Element � PSP-

ElementProtokoll

sichern 298speichern 307

Provision 193Provisionsempfänger 194Prozentsatz festlegen 288Prozessauftrag 328Prozessgestaltung 43Prozessindustrie 276Prozesskosten 507Prozesstyp 179Prüftabelle 486Prüfungsablauf Umsatzsteuer 202PSP-Element 381, 385

Abrechnung 394Abrechnungsvorschrift 393anlegen 385Ergebnisermittlung 394Fakturierungselement 386Kontierungselement 386Periodenabschluss 392

Pufferung deaktivieren 141

R

Rechenelement 529Rechenschema 494Rechnung, doppelte 92Rechnungprüfung, WE-bezogene 138Rechnungseingang 88, 96, 261Rechnungslegung 444

IFRS 474internationale 428US-GAAP 474

Rechnungslegungsvorschrift 63, 441Rechnungsprüfung 136

logistische 137sachliche 137Vorgang 138

Rechnungsstellung 136interne 409

Referenzvariante 294regelmäßiger Geschäftsvorfall 222Regulierer 228Reiter

additive Kosten 297Bewertung 312Buchhaltung 78Detail 144Empfängerbezugsbasis 510Gemeinkosten 286Grunddaten 273Kalkulation 78, 273Kalkulation 1 82, 181Kalkulation 2 82Kostenrechnung 375Mengengerüst 295Parameter 142Rechnung 138Sender/Empfänger 508Sonstiges 283, 307Steuerung 281, 290, 353Steuerungsdaten 208Termine 312Verbuchung 283, 298Vertrieb Allg./Werk 82, 181Vertrieb VerkOrg 1 82Zahlungsverkehr 238Zuordnungen 299Zusatzprotokoll 169

Reorganisation 61Reorganisationsmanager 61Reorganisationsplan 61


596

Index

Reportingdimension 521Ressource 276Rezept 276Roll-out-Template 526

S

Sachkonto 68, 70Saldenliste 478Saldovortrag 447SAP Simple Finance 399SAP-ERP-Werteflussmodell 48SAP-System

Aufbau 48Module 49Organisationselement 51

Schichtung in Kostenrechnungskreis-währung 305

Schnittstelle 191SCOR-Modell 38

Beschaffung 86erste Ebene 39Geschäftsprozesskategorie 39Gestaltungsebene 41Konfigurationsebene 40Produktionsprozess 42, 267Vertrieb 178zweite Ebene 40

SD-Kondition 533Segment 56, 183, 477

Berichterstattung 241Bilanz 67definieren 452

Segmentableitung, BAdI 183sekundäre Aktivität 37sekundäre Kostenart 71Selektions-ID 292SHB-Kennzeichen 223

Anzahlungsforderung 225Eigenschaft 224

SHB-Umsatz 225Sicht Kreditorenstamm 92Simulationskalkulation 319Sollkalkulation 283Sollkosten 327, 336

berechnen 327Sonderbeschaffungsart 293Sonderbestand 121

Sonderhauptbuchvorgang 222integriert in SD 227

sonstige Leistung 204Ort 204

Sparten 520Speichern

endgültiges 323zwischenspeichern 323

spezieller Geschäftsvorfall 194spezielles Ledger 64Stammdaten, logistische 270Stammdatenbericht 478Stammdatenkonzept, werteflussorien-

tiertes 68Standardarbeitsplan 275Standardlinienplan 275Standardpreis 126Steuerart 202steuerbarer Umsatz 203Steuerbefreiung 207Steuerberatung 202Steuerfindung 209Steuerkennzeichen 170, 209Steuerklasse (Materialstamm) 212Steuerklassifikation

Debitorenstamm 212Materialstamm 211

Steuerpflicht 207Steuerrelevanz

Debitorenstamm 213Materialstamm 211

Steuersatz 207Steuerschema, europäisches 171Steuerstandort 210Steuertyp 210Strategiegruppe 387Streckengeschäft 258Strukturänderung 59, 62Strukturauflösung 314Stückliste 270

fehlerhafte 272Stücklistenanwendung 292Stücklistenauflösung 271, 272Substitution 182Summentabelle FAGLFLEXT 404Supply Chain 32Supply Chain Council (SCC) 38symbolisches Konto 412


597

Index

T

TabelleANLC 431T042A 166T042D 166T156SY 122

Tabellenzugriff 488Tarif pflegen 280Teilzahlung 239Template Roll-out 526Terminsteuerung 290, 316Toleranz 145Toleranzgrenze 145Toleranzgruppe 237Toleranzschlüssel 146

BD 147Transaktion

0KEM 1833KEH 56ABST2 431AFAB 426AJAB 432AJRW 432AO73 422AO90 425AO93 427ARAL 432ASKB 430ausgleichen 152C201 277CAT2 388CAT7 388CJ20N 385, 393CJ44 393CJ45 393CJ88 394CJ8G 394CJB1 393CJB2 393CK11N 319CK24 319CK40N 311CKMATSEL 313CO01 353CO02 356CO08 370CO42 378CO43 358, 378CO88 361, 380

Transaktion (Forts.)CR01 273CRC1 276CS01 270CS11 271Enjoy-Transaktion 173F.07 448F.13 151F.14 162F.15 164F.19 155F110 167FAGL_EHP4_T001B_COFI 437FAGL_FC_VAL 438, 442FAGLF03 458FAGLF101 445FAGLGA15 454FAGLGVTR 448FB01 173FB02 169FB50 173FB60 164, 173FBD1 160FBD3 164FBIC020 467FBICA1 467FBICR1 467FBICS1 467FBKP 223FTXP 171GCAC 460KAH1 504KALC 67, 400KE4G 518KE4I 499KE4M 497KEA0 487, 488KEA5 485KEA6 490KEAT 459KEAW 459KEI1 502, 514KEND 59KEPA 517KER1 494KEU5 507KGI2 358KK87 380KKA3 372KKAO 359, 378


598

Index

Transaktion (Forts.)KKAS 378KKAX 359KKE1 320KKEB 324KKF6N 374, 378KKS1 360KKS2 360KKS5 379KKS6 379KO12 104KO88 361KOT2_OPA 102MB5L 459ME51N 93MF30 375MIGO 120MIGO_GI 120MIGO_GO 120MIGO_GR 120MIGO_TR 120MIRO 140, 145MMPV 433MR11 153MR21 80MRBR 148OABC 422OABN 427OB52 436OB58 477OBA5 92OBC4 517OBZT 173OC08 462OKA2 103OKB9 124, 145, 198, 238OKG1 337OKG3 395OKG8 340OKG9 338OKGB 343OKKI 281OKKM 294OKKO 326OKKP 101OKO7 424, 505OKOG 334OKP1 437OKTZ 301OKVW 346

Transaktion (Forts.)OKYD 305OKYV 306OKYW 305OKZ2 334OKZ5 335OKZ6 335OME9 101OMQW 97OMSF 97OMWB 130OMWN 123OMWO 157OPL8 354OPSA 382OPSJ 383OV25 248OVF3 198OVZG 362, 363OX15 463OX16 464SM35 163V/08 186VA03 199VA44 372VA88 373VF03 256VFX3 256VK32 187VOFA 228

Transportwesen, automatisches 111Turning Action into Data 42

U

übergreifender Kostenrechnungs-kreis 54

ÜbernahmeGemeinkosten 512Vorzeichen 500

Übernahmesteuerung 294UKV-Ledger 53Umbewertung 283Umbuchung, manuelle 406Umgliederung 444Umlage 450

nach CO-PA 507Umlagerung 306Umlagezyklus 507


599

Index

Umorganisation 61Umsatz 498

steuerbarer 203Umsatzerlös 240Umsatzkostenverfahren (UKV)

53, 474in CO-PA 482

Umsatzsteuer 170, 202Prüfungsablauf 202Zeitpunkt der Entstehung 208

Umsatzsteuer-Identifikationsnummer (USt-IdNr.) 205, 208

Umsatzsteuer-Kennzeichen transpor-tieren 172

unbewerteter Kundenauftrags-bestand 366, 532

unbewerteter Wareneingang 134ungeplante Bezugsnebenkosten

(UPF) 127verbuchen 144

United States Generally Accepted Accounting Principles (US-GAAP) 63, 474

Unterstützungsprozess 40Urbeleg, Dauerbuchung 161Ursprung 503Ursprungskostenart 349User Exit CO-PA 532

V

Verbindlichkeit 91Verbrauchsbuchung 121Verbuchung

automatische 341WIP-Verbuchung 341

Verfügbarkeitskontrolle 106Verfügbarkeitsprüfung, Toleranz 106Verkaufsbelegposition 329Verrechnung, interne 409Verrechnungspreis, periodisch 80Verrechnungsschema 349, 533

definieren 349Version 284Verteilung 450Verteilungszyklus definieren 452Verwaltungskosten 492Verwendung, Stückliste 270Vorgabewertschlüssel definieren 273

Vorgang 119, 122, 123betriebswirtschaftlicher 518

Vorgangscode, externer 233Vorgangsschlüssel 119Vorgangstyp 233vorgezogener Abschluss 67Vorkalkulation 331, 355, 368, 375

Produktkostensammler 375Vorzeichen, Beeinflussung 501Vorzeichenübernahme 500

W

Ware in Arbeit (WIP) 335, 359, 378Customizing 344Ermittlung 533Verbuchung 341

Warenausgang bewerten 200Warenausgangsbuchung 197

buchhalterischer Wert 198Wareneingang 88, 95, 133, 259

bewerteter 134statistischer 259unbewerteter 134

Warengruppe 93, 97WE/RE-Konto 149

Kontensteuerung 157WE/RE-Verrechnung (WRX) 127Werke im Ausland 215Wertefluss 32

Beginn im Kundenauftrag 179Verkaufsprozess 180

Werteflussanalyse 526Werteflussmodell in SAP ERP 48Wertestring 122Wertfeld 489, 490

befüllen 490zuordnen 504

Wertfortschreibung 116Wertschöpfung 37Wiederbeschaffungswert 82

Z

Zahllauf 165Zahlsperre

aufheben 149dauerhafte 169

Zahlungsart 231


600

Index

Zahlungsausgang 88Zahlungsbedingung 220Zahlungsdifferenz 237

Kleindifferenz 237Toleranzüberschreitung 239

Zahlungseingang 180, 231Zahlvorschlag 169Zahlweg 92, 165Zeilen-Identifikation 343Zeiterfassung � ArbeitszeitblattZeitzone 55Zentrale 219Ziel-Ledger definieren 421

Ziel-Ledger-Gruppe 442Zugangskennzeichen 121Zugangswert 158Zugriffsfolge 188, 249

KOF1 249PR00 188

Zuordnung 503Zuschlag 189, 190, 333Zuschlagsart 288Zuschlagsbasis 284Zuschlagsschlüssel 288, 334Zuweisung 489Zyklus 508


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Andrea Hölzlwimmer ist Senior Manager in einer international tätigen Beratung. Im Anschluss an eine kaufmännische Ausbildung und ein betriebswirtschaft-liches Studium war Sie zuvor im SAP-Financials-Team eines namhaften internationalen Konsumgüterherstel-lers angestellt.

Andrea Hölzlwimmer

Integrierte Werteflüsse mit SAP ERP600 Seiten, gebunden, 3. Auflage 2015 79,90 Euro, ISBN 978-3-8362-3071-1

www.sap-press.de/3719

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Integrierte Werteflüsse mit SAP ERP - ReadingSample · SAP PRESS Integrierte Werteflüsse mit SAP ERP Bearbeitet von Andrea Hölzlwimmer 3., aktualisierte und erweiterte Auflage