Leitfaden zum Prozessmanage- ment an der Universität Bern · 2020. 2. 13. · Bei der Prozessmodellierung werden zusammenhängende Arbeitsabläufe (Prozesse) analysiert, beschrieben

Leitfaden Prozessmanagement 1.0 September 2011

Stab Universitätsleitung Supportstelle Prozessmanagement

QSE der Universität Bern

Leitfaden zum Prozessmanage-ment an der Universität Bern

Verfasser Bettina Marcolli Marcel Waser Stab Universitätsleitung Supportstelle Prozessmanagement [email protected]


Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung ........................................................................................................................... 1 1.1 Prozessmanagement als Teil der QSE an der Universität Bern .......................................... 1 1.2 Zielgruppe und Verbindlichkeit des Leitfadens .................................................................... 1 1.3 Zertifizierung von Dienstleistungsbetrieben ........................................................................ 2

2. Prozessmanagement ......................................................................................................... 3 2.1 Prozessmanagement .......................................................................................................... 3 2.2 Prozesse ............................................................................................................................. 3 2.3 Vorteile des Prozessmanagements ..................................................................................... 4

3. Organisation / Zuständigkeiten ........................................................................................ 5 3.1 Prozessmanagement im Zentralbereich .............................................................................. 5 3.2 Prozessmanagement in den Fakultäten .............................................................................. 6 3.3 Installation der Software ...................................................................................................... 6 3.4 iGrafx-Wiki ........................................................................................................................... 6 3.5 Schulung ............................................................................................................................. 6

4. Prozesslandschaft: Arbeitsfelder, Arbeitsbereiche und Arbeitsprozesse ................... 7

5. Prozessmodellierung ........................................................................................................ 9 5.1 Arbeitsschritte des Prozessmanagements .......................................................................... 9 5.1.1 Gestaltung des Arbeitsumfeldes ......................................................................................... 9 5.1.2 Auswahl der Prozesse ....................................................................................................... 10 5.1.3 Detailierungsgrad und Abgrenzung der Prozesse ............................................................. 11 5.1.4 Analyse und Dokumentation der Prozesse ....................................................................... 12 5.1.5 Arbeiten mit Prozessen und Pflege der Prozesse ............................................................. 13 5.2 Technische Details zum Verfahren ................................................................................... 14 5.2.1 Software „iGrafx“ ............................................................................................................... 14 5.2.2 Musterprozesse ................................................................................................................. 14 5.2.3 Freigabeverfahren ............................................................................................................. 14 5.2.4 Publikation ......................................................................................................................... 14 5.3 Minimalstandards für die Modellierung .............................................................................. 15

6. Anhang I: Prozess „Prozesse modellieren und dokumentieren“ ................................ 17


7. Anhang II: Referenzmodell Fakultät und Institut .......................................................... 20

8. Anhang III: Das Modellierungstool iGrafx Flowcharter/Process ................................. 21

9. Anhang IV: Glossar ......................................................................................................... 22


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1. Einleitung

1.1 Prozessmanagement als Teil der QSE an der Universität Bern

Im vom Senat am 14.12.2010 genehmigten Konzept für die Qualitätssicherung und die Qualitäts-

entwicklung1 erhebt die Universität Bern Anspruch auf höchste Qualität in Lehre, Forschung und

Weiterbildung, bei der Nachwuchsförderung und in ihren Dienstleistungen. Für den Bereich der

universitären (Selbst-)Verwaltung wird weiterhin am 2006 eingeführten Instrument des Prozessma-

nagements festgehalten: Mit Hilfe dieses prozess- und serviceorientierten Ansatzes werden stan-

dardisierte und stabile administrative Abläufe, Leistungsketten und Prozesse in den zentralen

Diensten (z.B. Immatrikulation, Planung, Finanzen, Personal, Infrastruktur, Bibliotheken) und den

Einheiten transparent gemacht, jährlich intern überwacht und ggf. angepasst.

1.2 Zielgruppe und Verbindlichkeit des Leitfadens

Der vorliegende Leitfaden richtet sich primär an Mitarbeitende des Zentralbereiches. Mit Beschluss

der Unileitung müssen alle Einheiten des Zentralbereichs (Verwaltungsdirektion, Rektoratsdienste,

Generalsekretariat, Zentrum Forschung, Zentrum Lehre) ihre zentralen Prozesse modellieren und

dokumentieren. Als Richtlinien gelten:

• Pro Organisationseinheit sind die Kernprozesse zu modellieren, wobei die Anzahl der Pro-

zesse von der jeweiligen Grösse der Organisationseinheit und der Komplexität der Ge-

schäfte abhängt

• In einem jährlichen Review sind alle Prozesse zu überprüfen und gegebenenfalls anzupas-

sen (vgl. Kap. 5.1.5).

• Die Prozesse werden in einer Datenbank (Repository) gesammelt und elektronisch publi-

ziert (vgl. Kap. 5.2.4)

Interessierten Instituten und Fakultäten steht das Instrument des Prozessmanagements mit der

Verwendung des Modellierungstools iGrafx ebenfalls zur Verfügung. Für Schulungen und die ad-

ministrative Koordination und Organisation innerhalb der Fakultät sind die Q-Assistierenden der

Fakultäten zuständig (vgl. Kap. 3.2).

1 http://www.rektorat.unibe.ch/unibe/rektorat/unistab/content/e362/e1957/e3698/QSEanderUniBern110110Senat_.pdf

http://www.rektorat.unibe.ch/unibe/rektorat/unistab/content/e362/e1957/e3698/QSEanderUniBern110110Senat_.pdf


2

1.3 Zertifizierung von Dienstleistungsbetrieben1

Universitäre Einheiten mit einem Dienstleistungsauftrag (vorwiegend Betriebe und Labors der Hu-

man- und Veterinärmedizin) müssen in der Regel zertifiziert oder akkreditiert sein. Eine Zertifizie-

rung beinhaltet den Aufbau eines umfassenden Managementsystems, was auch die Modellierung

von Prozessen bedeutet. Neben iGrafx steht auch das Tool KW+P-IMS zur Verfügung. Zertifizie-

rungen und Akkreditierungen werden von externen Stellen vergeben und gelten für einen bestimm-

ten Zeitraum, nach dessen Ablauf eine Re-Akkreditierung ansteht. Die Dienstleistungsbetriebe

finanzieren die Zertifizierungen aus eigenen Mitteln.

1 (S.18) http://www.rektorat.unibe.ch/unibe/rektorat/unistab/content/e362/e1957/e3698/QSEanderUniBern110110Senat_.pdf

http://www.rektorat.unibe.ch/unibe/rektorat/unistab/content/e362/e1957/e3698/QSEanderUniBern110110Senat_.pdf


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2. Prozessmanagement

2.1 Prozessmanagement

Ziel des Prozessmanagements ist es, wichtige und häufige Arbeitsabläufe, also Prozesse, syste-

matisch zu planen, zu steuern und zu überprüfen. Arbeitsabläufe werden bezüglich Qualität, Zeit,

Kosten, Ressourcen und Kundenzufriedenheit analysiert, gestaltet und gegebenenfalls verbessert.

2.2 Prozesse

Prozesse sind Arbeitsabläufe in einem umfassenden Sinn. Ein Prozess kann als System definiert

werden, welches Ressourcen nutzt, um Eingaben (Inputs) in Resultate (Outputs) zu verwandeln.

Dabei werden bestimmte Aufgaben in festgelegter Reihenfolge immer wieder durchlaufen (im Ge-

gensatz zu einem Projekt). Für die Dokumentation eines Prozesses werden diese einzelnen Ar-

beitsschritte bestimmt und beschrieben. Zusätzlich werden Termine, Vorgaben und Verantwortlich-

keiten beschrieben sowie Hilfsblätter und Checklisten miteinbezogen.

Bei der Arbeit mit Prozessen steht im Vordergrund, häufige Fehler verhindern sowie Effizienz,

Praktikabilität wie auch Übersichtlichkeit der Arbeitsabläufe steigern zu können. Jedes Produkt

oder jede Dienstleistung ist ein Ergebnis eines Leistungsprozesses, in dessen Verlauf ein Arbeits-

vorgang mit dem folgenden verknüpft ist. Die Qualität der Einzelprozesse bildet die Grundlage für

die Qualität des Ganzen. Deshalb ist die Überwachung der einzelnen Prozesse von zentraler Be-

deutung.

Das Wichtigste in Kürze Prozessmanagement ist ein Bestandteil der Qualitätssicherung und -entwicklung an

der Universität Bern Prozessmanagement bedeutet die zielorientierte Lenkung der Prozesse einer Instituti-

on Ein Prozess ist jede Art von einzelner oder zusammengesetzter Tätigkeit, die dazu

führt, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu erzeugen


4

Das Prozessmanagement umfasst folgende Schritte (vgl. Kap. 5.1):

1. Gestaltung des Arbeitsumfeldes

2. Abgrenzung und Definition der Prozesse

3. Auswahl der Prozesse

4. Analyse und Dokumentation der Prozesse

5. Arbeiten mit Prozessen und Pflege der Prozesse

2.3 Vorteile des Prozessmanagements

Die Arbeit mit Prozessen bringt folgende Vorteile:

• Arbeitsabläufe, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen sind für alle klar geregelt

• Standards sind verbindlich festgelegt und bei den betroffenen Prozessen hinterlegt

• Know-how wird konzentriert festgehalten und ist so besser übertragbar

• Neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern fällt es wesentlich leichter, sich einzuarbeiten

• Hilfsmittel, Checklisten und Formulare sind einfacher zu finden

• Die Qualität wird durch effizientere und reibungslosere Abläufe besser

• Prozesse können in einheitlicher Form gesammelt und im Intranet zugänglich gemacht

werden


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3. Organisation / Zuständigkeiten

3.1 Prozessmanagement im Zentralbereich

Organisatorisch sind für die Durchführung des Prozessmanagements hauptsächlich die Aufgaben-

träger der QSE-Organisation zuständig:

Q-Beauftragte/r

• koordiniert die Qualitätsbestrebungen des ganzen Zentralbereichs

• löst das jährliche Review aller Prozesse durch die jeweils zuständigen Organisationseinhei-

ten aus

• erstattet jährlich Bericht zuhanden der Unileitung

Q-Coach

• organisiert und koordiniert Gestaltung und Pflege der Prozesse auf Abteilungsebene

• ist verantwortlich für das jährliche Review der Prozesse

• ist für die Verwaltung der abteilungseigenen Prozesse im Repository zuständig

• ist Kontaktperson zur Supportstelle (s. unten)

iGrafx-Modellierer/in (auch als Q-Coach möglich) • zeichnet die Prozesse im Modellierprogramm iGrafx (vgl. Anhang III)

Prozesseigner/in • ist für die Freigabe eines Prozesses vor dessen Publikation oder beim jährlichen Review

zuständig

Supportstelle Prozessmanagement (Stab UL) • schult, betreut und berät die Organisationseinheiten des Zentralbereichs und die Q-

Assistierenden der Fakultäten bei der Umsetzung

• legt in Absprache mit dem/r Q-Beauftragten die einzuhaltenden Minimalstandards fest

• stellt auf einem Wiki Vorlagen und Musterprozesse zur Verfügung

• führt bei Bedarf Reviews durch

• ist für das Repository (u.a. Rechtevergabe) des Zentralbereichs verantwortlich

Vgl. zum organisatorischen Ablauf „Prozesse modellieren und dokumentieren“ (Anhang I)


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3.2 Prozessmanagement in den Fakultäten

Auch in den fakultären Einheiten sind die Personen mit einer Funktion bei der QSE-Organisation

zuständig. Die Funktion der Supportstelle wird in den Fakultäten durch die Q-Assistierenden wahr-

genommen:

Q-Assistierende/r (geschult und betreut durch die Supportstelle des Zentralbereichs) • schult, betreut und berät interessierte fakultäre Institutionen

• führt bei Bedarf Reviews durch

• ist für Koordination und Betreuung einer allfälligen Prozesssammlung zuständig

3.3 Installation der Software Zentralbereich: Mitarbeitende beantragen eine Installation der Software direkt bei der Supportstelle

(Stab UL). Die Informatikdienste installieren dann entweder, wo möglich, iGrafx als virtualisierte Appli-

kation direkt auf dem Computer der Mitarbeitenden oder berechtigen diese für den Zugriff auf einen

Terminal Server.

Fakultäten: EDV-Beauftragte der Institute/Dekanate bestellen iGrafx über den Software-Shop der Uni

(http://www.software.unibe.ch) und sind für die Installation zuständig.

3.4 iGrafx-Wiki Auf dem iGrafx-Wiki (https://webapps.unibe.ch/wiki4ubigrafx) werden sowohl Installations- und Bedie-

nungsanleitungen für iGrafx und das Repository wie auch Prozessvorlagen, Musterprozesse und Re-

ferenzmodelle zum Download zur Verfügung gestellt. Der Zugriff auf das Wiki muss per E-Mail an

[email protected] beantragt werden und erfolgt darauf mit den Login-Daten des Campus Ac-

counts.

3.5 Schulung Bei Bedarf bietet die Supportstelle (Stab UL) für Organisationseinheiten des Zentralbereichs und inte-

ressierte Q-Assistierende technische Schulungen (individuell oder in Gruppen) zum Modellierungstool

iGrafx an.

http://www.software.unibe.ch/

https://webapps.unibe.ch/wiki4ubigrafx

mailto:[email protected]


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4. Prozesslandschaft: Arbeitsfelder, Arbeitsbereiche und Arbeits-prozesse

Die Prozesslandschaft dient dazu, alle Tätigkeitsbereiche der universitären Einheiten in einer pro-

duktorientierten Struktur zu gliedern. Dabei stellen folgende Arbeitsfelder die oberste Ebene dar:

• Leitung und Management

• Lehre und Weiterbildung

• Forschung und Beratung

• Dienstleistungen

• Support und Administration

Innerhalb dieser Arbeitsfelder sind auf einer zweiten Ebene Arbeitsbereiche definiert.

Arbeitsbereiche in der Prozesslandschaft des Zentralbereichs:

• Leitung/Management: Führung, Planung, Personal, Finanzen, Berichtwesen, Qualitätssi-

cherung und -entwicklung, Diverses

• Lehre/Weiterbildung: Organisation und Administration, Angebot und Information, Angebot

durchführen, Prüfungen, Qualitätssicherung, Diverses

• Forschung/Beratung: Fundraising, Publikationen, Nachwuchs fördern, Administration, Qua-

litätssicherung, Diverses

• Dienstleistungen: Leistungen, Administration, Diverses

• Support/Administration: Personal, Finanzen, Kommunikation, Bibliotheken, Raumplanung,

Raumbewirtschaftung, Infrastruktur, Informatik, Transport und Umzüge, Sicherheit, Rechts-

fragen und Vertragswesen, Projektmanagement, Diverses

Das Wichtigste in Kürze Die Prozesslandschaft wird untergliedert in Arbeitsfelder, Arbeitsbereiche

und Arbeitsprozesse Die meisten universitären Einheiten haben fünf Arbeitsfelder: Lei-

tung/Management (1), Lehre/Weiterbildung (2), Forschung/Beratung (3), Dienstleistungen (4) und Support/Administration (5)

Jedes Arbeitsfeld ist in Arbeitsbereiche (z.B. „Finanzen“, „Kommunikati-on“, „Raumbewirtschaftung“) unterteilt, die ihrerseits die einzelnen Pro-zesse enthalten


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Die einzelnen Arbeitsbereiche ihrerseits beinhalten die diversen Arbeitsprozesse. So finden sich

beispielsweise im Arbeitsbereich „Finanzen“ der Support-/Administrationsprozesse u.a. die zu-

sammenhängenden Prozesse:

Bank-/Postkonti eröffnen

Konto- und Kreditübersichten kontrollieren

Geldkonti abrechnen

Geldkontiabrechnung verbuchen

Für Fakultäten und Institute stehen eigens für sie entwickelte Referenzmodelle von Prozessland-

schaften zur Verfügung (vgl. Anhang II), die als Strukturvorlage übernommen und den eigenen

Bedürfnissen angepasst werden können, wobei die oberste Ebene (d.h. die Arbeitsfelder) für die

gesamte Universität identisch bleiben.

Abb. „Prozesshaus“ des Zentralbereichs mit Arbeitsfeldern (links) und Auswahl von Arbeitsberei-

chen mit den dazugehörigen Prozessen aus dem Arbeitsfeld „Support/Administration“ (rechts):


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5. Prozessmodellierung

5.1 Arbeitsschritte des Prozessmanagements

5.1.1 Gestaltung des Arbeitsumfeldes Beim Vorgehen werden folgende Schritte empfohlen:

• Information aller Mitarbeitenden über das Vorhaben (z.B. anlässlich einer Team-Sitzung)

• Auswahl der geeigneten Personen, die im Projekt mitarbeiten sollen (evtl. Gruppenarbei-

ten)

• Verteilen der Aufgaben nach den entsprechenden Kompetenzen und Kapazitäten

• Erstellen eines Zeitplans

• Fokussierung auf Einfachheit und Effizienz

• Information aller Mitarbeitenden über die Ergebnisse und die Anwendung der Prozesse

Es empfiehlt sich, möglichst die ganze Einheit einzubeziehen, wenn es um die Auswahl und Defini-

tion der Prozesse geht. Dasselbe gilt für die anschliessende Diskussion und die Optimierung der

Prozesse. So kann die Akzeptanz erhöht und die Chance verbessert werden, dass die Prozesse

auch „gelebt“ werden. Mindestens sollten alle Mitarbeitenden informiert werden, wie die Prozesse

erstellt worden sind, wo sie zu finden sind und wie und wann sie geändert wurden. Nur so kann

sichergestellt werden, dass tatsächlich nach den festgelegten Standards gehandelt wird.

Das Wichtigste in Kürze Bei der Prozessmodellierung werden zusammenhängende Arbeitsabläufe

(Prozesse) analysiert, beschrieben und grafisch festgehalten. Der Prozessansatz ermöglicht es, Verantwortlichkeiten zu klären, Ar-

beitsabläufe effizienter zu gestalten und angereichertes Know-how zu si-chern.

Die zentralen Arbeitsprozesse werden ausgewählt, wo nötig optimiert und systematisch nach bestimmten Vorgaben dokumentiert.

Für die Dokumentation steht das Modellierungstool „iGrafx“ zur Verfü-gung, welches eine einfache Darstellung und ein übersichtliches Ma-nagement der erarbeiteten Prozesse ermöglicht.


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5.1.2 Auswahl der Prozesse Es müssen nicht alle Prozesse der jeweiligen Einheit systematisch erfasst werden. Im Zentralbe-

reich sind in einem ersten Schritt die zentralen Arbeitsprozesse zu dokumentieren.

Bei der Auswahl, die idealerweise im Team erfolgt, können die Referenzmodelle (vgl. Kap.3.4)

herangezogen werden.

Primär sollten dabei diejenigen Prozesse für eine Modellierung ausgesucht werden, die

• für die tägliche Arbeit relevant sind und häufig zum Einsatz kommen

• abteilungsüberschreitend und/oder besonders komplex sind (Schnittstellen beach-

ten!)

• oft zu Fehlern oder Beanstandungen führen

• bezüglich der Abläufe und/oder Zuständigkeiten noch unklar geregelt sind.

Auch Ergebnisse aus Workshops oder Mitarbeitergesprächen, Evaluationen, Reklamationen oder

Rückmeldungen Dritter sollen bei der Auswahl in Betracht gezogen werden.

Bei der Prozessauswahl kann man sich an der unten skizzierten Matrix orientieren:

Probleme kurzfristig und pragmatisch

beheben Sofort und mit

Nachdruck starten

Unwichtiges nicht berücksichtigen

Mittelfristig starten

Verbesserungspotenzial

Bedeutung für die uni- versitäre Einheit

Wichtige Hinweise: • Informieren Sie Ihre Mitarbeitenden umfassend während des ganzen Vorganges!

• Beziehen Sie möglichst alle Mitarbeitenden für das Erarbeiten der Prozesse mit ein!


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Erstellen von Leistungsketten zum Finden der zentralen Prozesse (fakultativ) Die von den universitären Einheiten erbrachten Leistungen lassen sich oft wie eine Kette aneinan-

der reihen (Vorlage „Leistungskettendiagramm“). In der Lehre sind dies beispielsweise:

Einzelne Bereiche können noch feiner untergliedert werden. Eine Leistungskette für den Teilpro-

zess der Prüfungsdurchführung könnte dann wiederum folgendermassen aussehen:

Mit Hilfe solcher Leistungsketten wird ein Instrument für die systematische Überprüfung der eige-

nen Leistungen und Abläufe geschaffen: Als erstes werden diejenigen Einzelleistungen in der Ket-

te identifiziert, bei deren Erbringung häufig Fehler und Missverständnisse vorkommen. Darauf wer-

den diese Teile als Prozesse modelliert und infolge dessen konkrete qualitative Verbesserungspo-

tenziale aufgedeckt und entsprechende Massnahmen eingeleitet. Mit Hilfe von abgestuften

Prioritäten kann zudem die Wichtigkeit der einzelnen Massnahmen zum Ausdruck gebracht wer-

den.

5.1.3 Detailierungsgrad und Abgrenzung der Prozesse Prozesse können in fast beliebig viele Arbeitsschritte aufgeteilt und mit unterschiedlichem Detaillie-

rungsgrad festgehalten werden. Es ist deshalb wichtig, einen sinnvollen Grad der Detaillierung zu

bestimmen, damit einerseits wichtige Schritte nicht vernachlässigt und anderseits Beschreibungen

respektive Darstellungen nicht unübersichtlich werden. Prozesse können auf verschiedenen Ebe-

nen abgegrenzt und in Teilprozesse untergliedert werden. Einzelne Arbeitsschritte (Aufgaben) sind

Wichtige Hinweise: • Wählen Sie die zentralen Arbeitsprozesse aus!

• Berücksichtigen Sie dabei jene Prozesse aus der täglichen Arbeit mit grossem Verbes-

serungspotenzial und/oder vielen Schnittstellen!

Noten melden

Prüfung durchführen

Lehrveranstal-tung evaluieren

Lehrveranstal-tung vorbereiten und durchführen

Studierende informieren

Lehrangebot planen

Prüfung ausschreiben

Prüfung vorbereiten

Prüfungabhalten

Prüfung korrigieren

Prüfung besprechen


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entweder mit eigenem Symbol in das Diagramm eines Prozesses integriert oder werden diesem in

Form von Hilfsblättern oder Checklisten etc. angehängt. Zwischen den Prozessen bestehen nor-

malerweise etliche Schnittstellen. Bei jedem Prozess gibt es einen Beginn (ausgelöst durch einen

Input) und ein festgelegtes Ende (mit Output).

5.1.4 Analyse und Dokumentation der Prozesse Alle relevanten Schritte eines Arbeitsablaufs werden beschrieben und bei jedem Schritt wird fest-

gelegt, wer für die Erledigung dieser Aufgabe zuständig ist. Hilfsmittel wie Checklisten, Beschrei-

bungen, Formulare etc. werden integriert. Auf Webseiten und Dokumente, die für den Prozess

wichtig sind, wird verwiesen.

Beim Beschreiben und Modellieren der Prozesse soll die Gelegenheit genutzt werden, die Arbeits-

abläufe zu überdenken. Die Diskussion über die Prozesse und ihre Verbesserung bilden einen

Bestandteil der Modellierung. Die Erfahrung zeigt, dass schon bei der Darstellung der Prozesse im

Flussdiagramm Fragen bezüglich Inhalt und Verantwortlichkeiten auftauchen. Häufig stellt man

erst während der Modellierung fest, ob ein Prozess von allen Mitarbeitenden gleich und mit der

gleichen Effizienz ausgeführt wird. Dieser Arbeitsschritt bietet also Gelegenheit, Unklarheiten zu

bereinigen, Verfahren zu standardisieren und Qualitätsstandards festzulegen.

Die Arbeitsschritte sollen so präzis formuliert sein, dass neue Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter die

zugewiesenen Aufgaben korrekt erledigen können. Sie sollen aber auch so offen sein, dass dort,

wo Handlungsspielraum gewünscht ist, keine unnötigen Einschränkungen entstehen.

Vor der Modellierung sind folgende Fragen zu reflektieren:

• Welches Ziel verfolgt der gewählte Arbeitsprozess?

• Welche In- und Outputgrössen resp. welche vor- und nachgelagerten Prozesse gibt es?

• Wer arbeitet hauptsächlich mit dem Prozess?

• Welche Arbeitsschritte müssen wie detailliert aufgeführt werden?

• Wer ist wo mit welchen Aufgaben in den Prozess involviert?

• Wo gibt es Verzweigungen im Prozess?

• Welche Schnittstellen bestehen zu welchen anderen Prozessen?

• Welche Vorgaben und Qualitätsstandards gelten für den Prozess?

Wichtige Hinweise: • Wählen Sie einen sinnvollen Detaillierungsgrad für die Prozessabgrenzung!

• Behalten Sie jeweils In- und Outputgrössen sowie Schnittstellen im Auge!


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• Auf welche unterstützenden Dokumente kann verwiesen werden?

• Welche Indikatoren eignen sich zur Überprüfung des Prozesses? (nicht zwingend)

Vorgaben Das Modellierungstool iGrafx soll dafür sorgen, dass bei der Modellierung der Arbeitsprozesse eine

einheitliche Darstellung und Sprache zur Anwendung kommen. Die Verwendung der Vorlagen und

der korrekten Symbole sowie die Einhaltung minimaler sprachlicher Konventionen sind hierbei

obligatorisch (vgl. Kap. 5.3). Zu Inhalt und Detaillierungsgrad werden jedoch keine Vorgaben ge-

macht.

5.1.5 Arbeiten mit Prozessen und Pflege der Prozesse Sind die Prozesse einmal festgehalten, ist damit die Qualitätsentwicklung nicht abgeschlossen.

Änderungen, die den Prozess vereinfachen oder effizienter gestalten, sollen laufend vorgenommen

werden. Verbesserungsvorschläge können zum Beispiel von Mitarbeitenden angeregt werden,

durch Umstrukturierungen bedingt sein oder durch neue Regelungen zwingend werden. Jedoch

darf nicht jede Mitarbeiterin oder jeder Mitarbeiter einen Prozess individuell gestalten oder persön-

lich Änderungen vornehmen. Es muss bestimmt werden, wer Änderungen in den Dokumenten vor-

nehmen darf. Zudem müssen alle Änderungen – bevor sie in Kraft treten – von der Leitung der

universitären Einheit freigegeben werden. Neben der Prüfung durch die tägliche Arbeit mit den

Prozessen müssen die Prozesse auch regelmässig und systematisch überprüft werden. Zudem

werden alle Prozesse einem jährlichen Review, das vom Q-Beauftragten ausgelöst wird, unterzo-

gen.

Wichtige Hinweise: • Stellen Sie sicher, dass nur mit den aktuellsten Versionen gearbeitet wird!

• Legen Sie fest, wer Verbesserungsvorschläge sammelt und die Prozesse bei Bedarf

anpasst!

Wichtige Hinweise: • Halten Sie die Prozessbeschreibung kurz (maximal drei A4-Seiten) – unterteilen Sie

ggf. die Arbeitsprozesse in Teilprozesse!

• Formulieren Sie präzise, aber verständlich!

• Integrieren Sie Hilfsblätter, Checklisten, Formulare etc.!


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5.2 Technische Details zum Verfahren 5.2.1 Software „iGrafx“ Die Prozesse werden nach einem einheitlichen Verfahren mit dem Software-Tool iGrafx Flowchar-

ter/Process dargestellt. Anweisungen und Hilfe zur Modellierung mit iGrafx und zur Benützung des

Repository sind im Anhang III aufgeführt. Es ist ratsam, die Prozesse vorerst auf Papier zu entwer-

fen und dann in iGrafx zu übertragen.

5.2.2 Musterprozesse Auf dem iGrafx-Wiki (vgl. Kap. 3.4) können Musterprozesse, die überall ähnlich verlaufen, abgeru-

fen werden. Diese Prozesse dürfen übernommen und an die institutionseigenen Bedürfnisse ange-

passt werden. Zusätzlich bieten die Finanzabteilung sowie die Abteilung Personal die von ihnen

modellierten Prozesse, die das IKS (Internes Kontrollsystem) betreffen, ebenfalls als Vorlage an.

Alle andern Prozesse, die für die universitäre Einheit spezifisch sind, müssen von Grund auf bear-

beitet werden.

5.2.3 Freigabeverfahren Bevor die Prozessbeschreibungen im Inter-/Intranet oder als Qualitätshandbuch abgelegt werden,

müssen sie von dem/der Eigner/in (Institutsleiter/in, Abteilungsleiter/in) gesichtet und „freigegeben“

(elektronisch im Repository oder von Hand in Papierform) werden. Dadurch werden sie gültig und

für alle Beteiligten verpflichtend.

5.2.4 Publikation Modellierte Prozesse des Zentralbereichs werden in einem Repository (Datenbank) gespeichert

und nach der elektronischen Freigabe automatisch auf der Webseite www.prozesse.unibe.ch pu-

bliziert. Für die fakultären Organisationseinheiten besteht die Möglichkeit, ihre Prozessdokumenta-

tion in webtauglicher Form (HTML, PDF) zu veröffentlichen (auf der eigenen Homepage oder auf

dem Abteilungslaufwerk/-server). Die Prozessdarstellungen sowie alle angehängten Hilfsblätter

und Formulare können aber auch ausgedruckt und in einem oder mehreren Ordnern als Qualitäts-

handbuch zur Verfügung gestellt werden.

Werden Prozessbeschreibungen geändert, müssen die entsprechenden Seiten in den Ordnern

ausgewechselt werden. Änderungen müssen allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mitgeteilt

werden.

http://www.prozesse.unibe.ch/


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5.3 Minimalstandards für die Modellierung

Für die konkrete Beschreibung der Prozesse sind folgende Minimalstandards zu beachten:

1. Bestimmen Sie für jeden Prozess eine Prozessbezeichnung, ein Startereignis, ein Ender-

eignis und die am Prozess Beteiligten (in Funktionen). Prozesse beginnen und enden in

der Regel bei den Anspruchsgruppen. Mögliche Anspruchsgruppen (Kunden) sind Studie-

rende, Patienten, Auftraggeber, Behörden, Partner, Presse oder auch Mitarbeiter des eige-

nen oder anderer Institute. Manchmal werden Prozesse statt durch Anspruchsgruppen

auch durch ‚fixe Termine’ ausgelöst, z.B. beim Prozess „Jahresbericht erstellen“ durch das

Erreichen des Endes des Berichtjahres

2. Benennen Sie den Prozess immer in der Form OBJEKT + VERB (Infinitiv): z.B. „Prüfungs-

anmeldung durchführen“, „Jahresbericht erstellen“ oder „Rechnung kontieren“

3. Versehen Sie jeden Prozess mit einer Nummer. Diese enthält vorab die Nummer der uni-

versitären Einheit aus dem Finanzsystem (Kostenstelle), gefolgt von einer dreistelligen

Laufnummer: z.B. „00-001-12-001 Prozesse modellieren und dokumentieren“ (Stab UL),

„02-020-11-211 Personal gewinnen“ (Abteilung Personal)

4. Benennen Sie jede Aufgabe in der Form OBJEKT + VERB (Infinitiv): z.B. „Sitzung vorberei-

ten“, „Publikation versenden“, „Rechnung bezahlen“ (weder substantivierte Formen wie

„Sitzungsvorbereitung“, „Versenden der Publikationen“ oder „Bezahlung Rechnungen“

noch einzelne Substantive wie „Sitzung“, „Publikation“ oder „Rechnung“)

5. Benennen Sie das Startereignis in der Form SUBJEKT + VERB + OBJEKT: z.B. „Student

meldet sich zur Prüfung an“

6. Benennen Sie das Endereignis (Resultat) in der Form OBJEKT + VERB (Part. Perfekt):

z.B. „Prüfungsanmeldung (ist) bestätigt“

7. Ereignisse können auch während des Prozessablaufs eintreten (Termine, Fristen, Eintref-

fen von Lieferungen, Formularen, Aufforderungen etc.): z.B. „Letzter Tag des Monats“,

„Bestellung trifft ein“

8. Verwenden Sie beim Aufführen der Beteiligten bzw. Verantwortlichen keine Namen, son-

dern Funktionen. Mögliche Funktionen sind Mitarbeiter/in, Abteilungsleitung, Professor/in,

geschäftsführende/r Direktor/in, Dozent/in, Assistent/in, Technisches Personal, Sekretariat,

Bibliothekar/in u.a.

9. Wird ein Linksymbol verwendet, das zu verknüpften Dateien führt, ist darauf zu achten,

dass beschrieben wird, was für eine Datei verknüpft wurde: z.B. „Website Abteilung Perso-

nal – Formulare“, „Checkliste Sitzungsvorbereitung“, „Briefvorlage Absage“ (nicht nur

„Checkliste“ oder „Vorlage“)


16

10. In das Repository importierte Zusatzdokumente wie Checklisten, Hilfsblätter etc. werden

mit einem Dateinamen abgespeichert, der eine eindeutige Zuordnung zur jeweiligen Orga-

nisationseinheit zulässt (Beginn mit Abkürzung der Einheit): z.B. „STAB_xyz.doc“,

„FIN_xyz.pdf"

11. Versehen Sie Ihre Prozesse mit dem jeweiligen Bearbeitungsdatum (Fusszeile rechts).

Prozessbeschreibung

Support und Administration - Prozessmanagement

6. Anhang I: „Prozesse modellieren und dokumentieren“

Stab UL

Seite 1/3

Eigner/in:

Q-Beauftragte/r Zentralbereich

Ersteller/in:

Q-Coach Stab UL 27.09.2011

InputsQ-Coach, Prozessv erantwortliche / r, Mitarbeiter, Kunden

Beschreibung

Verantwortung

Neuer Prozess, Rückmeldungen zu Prozessen, jährliche

Prüf ungLief eranten,Vorgelagerte

Prozesse

Das Vorgehen zur Dokumentierung v on Prozessen v on der Modellierung über das Rev iew bis zur Integration in das Prozessrepository .

Q-Coach ZentralbereichGeltungsbereich

00-001-12-001 Prozesse modellieren und dokumentieren

Diagramm Weiterf ührende Beschreibungen und Inf ormationenWer

Neuer Prozess soll

modelliert und dokumentiert

werden

Prozess muss angepasst

od. im jährl. Review geprüft

werden

Prozess im Team prüfen

Grundle-gende Verän-

derungen?

Grund-legende

Anpassungs-wünsche?

Nein

ANach Seite 2

A

Von Seite 1

Nein

Ggf. Detailan-passungen vornehmen

Ja

Grundlegende Veränderungen: Zusätzliche auf wändige Auf gaben, Änderung der Verantwortung / Ausf ührung v on wichitgen Tätigkeiten u.ä.

Bei kleineren Anpassungen (Orthographie, zusätzliche weiterf ührende Beschreibungen / Inf ormationen u.ä.) braucht es keine weitere Besprechung mit Beteiligten.

Ja

Q-Coach Abteilung

Mit den am Prozess beteiligten PersonenQ-Coach Abteilung

Q-Coach Abteilung

Ausgewählten Prozess im

Team modellieren

1. Version liegt auf

Papier vor

Workshop mit Entscheidträgern organisieren

Vorgehensschritte Workshop

Prozess in iGrafx

dokumentieren bzw.

anpassen

Übersicht über die Prozessv orlagen der Uni Bern

Prozessmodellierung mit iGraf x

Prüfung durch Support-

stelle (StabUL)?

DNach Seite 2

DVon Seite 1

Nein

Prozess per Mail an

Supportstelle Prozessma-nagement

senden

Ja

Entwurf Prozess

Prozess prüfen

Prozess ohne dazugehörige Dokumente schicken. Links müssen noch nicht f unktionieren, aber sichtbar sein

Entwurf Prozess

Prozessmodellierung mit iGraf x

- Ist der Prozess v erständlich?- Werden die Notationsregeln eingehalten?

Review-bericht

Supportstelle Pro-zessmanagement

(Stab UL)

E

Nach Seite 2

E

Von Seite 1

Checkliste Prozessrev iew

Gründe f ür Anpassungen:- Interne / externe Hinweise auf bestehende Probleme- Veränderte Rahmenbedingungen- Organisatorische Änderungen

Q-Coach Abteilung

Grundlegende Veränderungen: Zusätzliche auf wändige Auf gaben, Änderung der Verantwortung / Ausf ührung v on wichitgen Tätigkeiten u.ä.

Q-Coach Abteilung

Bei neuen Prozessen und / oder Unsicherheiten in der Modellierung?

Q-Coach Abteilung

i-Grafx

Prozessbeschreibung



Stab UL

Seite 2/3

Eigner/in:


Ersteller/in:



Freigabe-verfahren

elektronisch in Repository einleiten

Ggf. Prozess als pdf

weiteren Beteiligten zur

Freigabe unterbreiten

ANach Seite 2

A

Von Seite 1

Prozess im Repository

freigeben oder zurückweisen

Prozess per Mail oder auf

Papier freigeben oder

ablehnen

BNach Seite 3

B

Von Seite 2

C

Nach Seite 2

CVon Seite 3

Q-Coach Abteilung

Q-Coach Abteilung

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Freigabe-berechtigte

Anleitung iGraf x-Repository



Prozess ins Repository importieren

und Links auf Grundgerüst

setzen

Berechti-gungen und

Freigabe-gruppen fest-

legen bzw. prüfen, ggf. anpassen

v .a. bei neuen Prozessen. Mit Beteiligten, insb. Abteilungs-leitung besprechen (Eigner/in, Verantwortliche/r. ggf . weitere Beteiligte), f ormelle Prüf ung: Supportstelle Prozessmanagement (Stab UL)

DNach Seite 2

DVon Seite 1

Prozess gemäss

Reviewbericht anpassen

E

Nach Seite 2

E

Von Seite 1

Review-bericht

Fertig modellierter

ProzessAnpassungen

vornehmen


pdf erstellen, in Repository importieren

und im Prozess

verknüpfen

Q-Coach Abteilung

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Prozess im Grundgerüst

verlinken

Nur neue Prozesse

X


(Stab UL)

Wird auf Anf rage auch durch die Supportstelle Prozess-management v orgenommen:

E-Mail an [email protected]

Wichtig: Vor dem Start des Freigabev erf ahrens muss eineDruckv ersion v orhanden und v erlinkt sein!

Prozessbeschreibung



Stab UL

Seite 3/3

Eigner/in:


Ersteller/in:


Zustim-mung aller Be-

teiligten?

BNach Seite 3

B

Von Seite 2

Nein

Anpassungen vornehmen

C

Nach Seite 2

CVon Seite 3

Freigabe-benachrichtigung trifft automatisch

ein

Prozess ist im Verzeichnis

verlinkt und im Webcentral automatisch

publiziert

Wenn einem Prozess v on allen elektronisch (über Repository ) zugestimmt worden ist, wird er automatisch v eröf f entlicht.

OutputsProzessbeteiligte

Datum letzte Beurteilung

Überschreitung in Tagen

Dokumentierter, f reigegebener Prozess

ZielgrössenJährliche Überprüf ung aller Prozesse

Verf ahrensdauer: Je max 1 Woche / Überprüf ung, Beurteilung

Kunden,Nachgelagerte

Prozesse

Messgrösse


pdf (Druck-version) ggf. neu machen

Ja

Q-Coach Abteilung


(Stab UL)


20

Anhang II: Referenzmodell Fakultät und Institut


21

7. Anhang III: Das Modellierungstool iGrafx Flowcharter/Process

Die folgenden Dokumente können im iGrafx-Wiki heruntergeladen werden:

• Anleitung „Prozessdokumentation der Universität Bern – Prozessmodellierung mit iGrafx“

• Vorlagenübersicht „Prozessdokumentation der Universität Bern – Aufbau und Vorlagen iGrafx“

• Anleitung „iGrafx Repository – Aufbau und Verfahren in der Prozessablage der Universität Bern“

https://webapps.unibe.ch/wiki4ubigrafx


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8. Anhang IV: Glossar

Ablauforganisation Auch: Prozessorganisation oder funktionale Organisation. Beschäftigt

sich mit der Frage, wie und womit Aufgaben und Tätigkeiten erfüllt

werden. Wird in modernen Organisationsmodellen als Grundlage für

die Aufbauorganisation gesehen.

Arbeitsfeld Oberste Abgrenzung der Tätigkeiten. Jede Tätigkeit gehört zu einem

der folgenden fünf Arbeitsfelder: „Lehre und Weiterbildung“, „For-

schung und Beratung“, „Dienstleistungen“, „Leitung und Management“

und „Support und Administration“.

Arbeitsbereich Die einzelnen Arbeitsfelder werden wiederum in Arbeitsbereiche aufge-

teilt. Die meisten Arbeitsbereiche kommen in allen universitären Ein-

heiten vor. Es gibt aber auch solche, die spezifisch sind für eine ein-

zelne universitäre Einheit.

Arbeitsprozess In jedem Arbeitsbereich können mehrere Arbeitsprozesse unterschie-

den werden. Einzelne Arbeitsschritte sind entweder in einem Arbeits-

prozess integriert oder werden diesem in Form von Hilfsblättern oder

Checklisten etc. angehängt. Bei jedem Arbeitsprozess gibt es einen

Beginn (Input) und ein festgelegtes Ende (Output).

Aufbauorganisation Auch: Struktur oder institutionelle Organisation; gibt Antworten auf die

Frage, wer wofür zuständig ist oder besser: wer was macht. Wird zu-

meist in Form eines Organigramms dargestellt.

Aufgabe Aufgaben sind Aufforderungen, etwas Bestimmtes zu tun. Dabei ist

festzulegen, was womit woran und bis wann zu tun ist.

Flussdiagramm Technik zur Darstellung eines logischen Ablaufs

Führungsprozess siehe Managementprozess

Geschäftsprozess Eine Abfolge von Tätigkeiten, die zur Schaffung eines Produktes oder

einer Dienstleistung dienen und in einem direkten Zusammenhang ste-

hen.

iGrafx Elektronisches Modellierungstool zur grafischen Darstellung geschäftli-

cher Prozesse und Abläufe, zur Organigrammdarstellungen von Per-

sonaldaten oder zur visuellen Aufbereitung von Zahlenmaterial.

Indikator Quantifizierbare Messgrösse zur Beurteilung eines Prozesses oder

Ergebnis, die das Mass der Erfüllung beschreibt.

Kernprozess Prozess zur Erzeugung von Produkten oder Erbringung von Dienstleis-

tungen, welche die Kernkompetenz der Organisation repräsentiert; be-


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schreibt die Aufgaben, zu deren Erfüllung die Organisation überhaupt

existiert.

Kompetenz Fähigkeit (psychologisch) oder auch Zuständigkeit eines Menschen

(oder eines Organs), bestimmte Aufgaben selbstständig durchzufüh-

ren.

Leistungserbringung Wertschöpfender Teil eines Geschäftsprozesses

Leistungserstellung Alle Aktivitäten, die dazu führen, dass der Kunde die vereinbarte Leis-

tung in der vereinbarten Qualität erhält.

Leistungskette Aneinanderreihen von Arbeitsbereichen, die in Arbeitsprozesse unter-

gliedert und bezüglich der Erwartungen der Anspruchsgruppen über-

prüft werden können.

Leistungsvereinbarung Generell: Vereinbarung zwischen Akteuren, die einander gleich geord-

net sind, über die Erbringung von Leistungen und ggf. die dafür zu be-

rechnenden Entgelte oder anderen Gegenleistungen.

Universitätsspezifisch: Vereinbarung zwischen Abteilungsleitenden und

Dozierenden, wissenschaftlichen Mitarbeitenden und Assistierenden

über die Erbringung von Leistungen in einem festgelegten Zeitraum.

Managementprozess Alle grundlegenden Managementaufgaben zur Gestaltung, Lenkung

und Entwicklung einer zweckorientierten soziotechnischen Organi-

sation.

Messgrösse siehe Indikator

Musterprozess Zur Verfügung gestellte Prozessmodellierung eines Prozesses, der in

mehreren Institutionen gleich oder ähnlich verläuft. Kann als Vorlage

übernommen und den institutionseigenen Gegebenheiten angepasst

werden.

Prozess Im engeren Sinne: Jede Art von einzelner oder zusammengesetzter

Tätigkeit, die dazu führt, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu er-

zeugen. Jeder Prozess hat einen Anfangs- und Endpunkt, einen mess-

baren Input und Output, fügt Wert hinzu und ist wiederholbar.

Im weiteren Sinne: Besteht aus miteinander verbundenen Aktivitäten

oder Teilprozessen zur Bearbeitung einer Aufgabe oder aus einer ein-

zelnen Aktivität.

Prozessanalyse Prozessanalyse dient der Ermittlung und Beurteilung von Arbeitsabläu-

fen, der Erkundung und Begutachtung eingeführter und benutzter Pro-

zesse sowie als Grundlage zur Gestaltung verbesserter Prozesse.

Hauptaufgabe ist die IST-Aufnahme oder IST-Analyse.


24

Prozessarchitektur Jede Organisation kann als System von Prozessen verstanden wer-

den, zwischen denen eine Vielzahl wechselseitiger Abhängigkeiten be-

steht.

Prozessdesign Umfasst die Modellierung, Darstellung und Beschreibung von Prozes-

sen.

Prozesseigner Der/die Prozesseigner/in plant, steuert und kontrolliert die Betriebsab-

läufe und trägt somit die Gesamtverantwortung für einen Geschäfts-

prozess.

Prozesslandkarte Gibt einen grafischen Überblick über die wichtigsten Prozesse auf der

Makroebene und ihrer Vernetzung zu anderen Prozessen innerhalb

und ausserhalb der Organisation. Unterschieden werden Manage-

ment-, Kern- und Supportprozesse.

Prozessmanagement Gestaltung von Prozessen mit den Zielen der Optimierung, Klärung

oder Vereinfachung. Wird auch als zielorientierte Lenkung der Prozes-

se eines Unternehmens oder einer Institution bezüglich Qualität, Zeit,

Kosten und Mitarbeiter und Kundenzufriedenheit verstanden.

Prozessphasen Teilprozesse eines Prozesses, bestehend aus Aufgaben

Prozesssteuerung Gesamtheit des Einsatzes von Instrumentarien zur Gewährleistung

wirkungsvoller Prozesse: Messungen, Kontrolle, Dokumentation, Reak-

tionen.

Prozessstruktur Die Prozessstruktur beschreibt die Zusammensetzung von Prozessen

aus Subprozessen und Aktivitäten.

Qualität Qualität bezeichnet die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit (d.h.

einer Leistung oder Teilleitung) bezüglich ihrer Eignung, festgelegte

und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen. Qualität bezeichnet die

realisierte Beschaffenheit einer Einheit bezüglich der an sie gestellten

Qualitätsanforderungen.

Qualitätsbewertung Massnahmen zur Bewertung der Qualität eines Produktes oder einer

Dienstleistung, wie beispielsweise Evaluation, Kundenbefragung etc.

Qualitätssicherung Mittel im Rahmen des Qualitätsmanagements mit der primären Funkti-

on, die Qualität des „Einzelfalls der Inanspruchnahme einer Leistung

zu gewährleisten.

Qualitätsentwicklung Mittel im Rahmen des Qualitätsmanagements mit der Funktion, durch

laufende Verbesserungsprozesse eine hohe Qualität sicher zu stellen.

Qualitätsmanagement Alle Tätigkeiten des Managements, welche die Qualitätspolitik, die

Ziele und Verantwortungen der einzelnen Beteiligten festlegen sowie


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diese durch Qualitätssicherung, Qualitätsentwicklung und Qualitäts-

steuerung verwirklichen.

Qualitätsmanagement- Aufbau- und ablauforganisatorische Gesamtgestaltung einer Institution

system im Hinblick auf das Qualitätsmanagement.

Repository verwaltetes Verzeichnis zur Speicherung und Beschreibung von digita-

len Objekten. Das Repository des Zentralbereichs fungiert als Daten-

und Dokumentenserver und beinhaltet zudem Funktionen der elektro-

nischen Freigabe, der Publikation und der Versionsverwaltung der

Prozesse.

Subprozess Logisch abgeschlossener Teil eines Prozesses, der von einem ande-

ren Prozess oder Subprozess aufgerufen wird. Wichtig für das Definie-

ren wieder verwendbarer Prozesse.

Supportprozess Dienen der Bereitstellung der Infrastruktur und der Erbringung interner

Dienstleistungen, die notwendig sind, damit Geschäftsprozesse effektiv

und effizient vollzogen werden können.

Teilprozess siehe Subprozess

TQM Umfassendes Qualitätsmanagement oder auch Total Quality Manage-

ment (TQM). Bezeichnet die durchgängige, fortwährende und alle Be-

reiche einer Organisation (Unternehmen, Institution, etc.) erfassende

aufzeichnende, sichtende, organisierende und kontrollierende Tätig-

keit, die dazu dient, Qualität als Systemziel einzuführen und dauerhaft

zu garantieren. TQM benötigt die volle Unterstützung aller Mitarbeiten-

den, um Erfolg zu haben.

Unterstützungsprozess siehe Supportprozess

Workflow Teilweise oder vollständig automatisierter Geschäftsprozess, in dem

Dokumente, Informationen oder Aufgaben zwischen Teilnehmenden

entsprechend einer Menge von Ausführungsregeln übertragen werden.

http://de.wikipedia.org/wiki/Dokumentenserver

http://de.wikipedia.org/wiki/Versionsverwaltung

Documents

Leitfaden zum Prozessmanage- ment an der Universität Bern · 2020. 2. 13. · Bei der Prozessmodellierung werden zusammenhängende Arbeitsabläufe (Prozesse) analysiert, beschrieben