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Mentoring
ImpressumHerausgeberBildungszentrum SalzkammergutEQUAL Koordinationsbüro reframeA-4802 Ebensee, Webereistraße 300 ˝ 0 61 33 / 61 [email protected] Grafik Design, SteyrLektoratFritz Alton
Mentoringeine Methode
zur Förderung von Frauenin beruflichen Veränderungsprozessen
Herausgeber Bildungszentrum Salzkammergut
Autorinnen Mag.a Doris Schuller
Mag.a Katja RebhandlFrauenstiftung Steyr
Steyr, 2007
Tuja RantalaStadt KotkaKotka, 2007
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Inhalt
EinleitungBeschreibung der europäischen Gemeinschafts-initiative EQUAL ....................... 6
Vorstellung des österreichischen Projekts reframe ....................... 8 Einführende Worte ................ 8 Beschreibung der Entwicklungspartnerschaft reframe ................................ 9 Frauenstiftung Steyr – durchführende Organisation von womantoring .................. 11 Beschreibung der Region Steyr-Kirchdorf ................... 12
Mentoring allgemein Definition des Begriffs Mentoring ........................... 14 Geschichte des Begriffs ....... 14 Formen von Mentoring ......... 15 Arten von Mentoring- beziehungen ....................... 16
Mentoringprozess beiwomantoring .......................... 17 Beschreibung des Programms ......................... 17 Zielgruppe .......................... 18 Öffentlichkeitsarbeit und Akquise ....................... 19 Matching ............................ 22 Arten von Mentoring- beziehungen ....................... 24 Ablauf womantoring ............. 25 Zusätzliche Angebote ........... 26 Feedback ........................... 30
Schlussfolgerungenwomantoring ........................... 31
Anlagenwomantoring .......................... 33 Profil der Mentee ................ 33 Mentoringvereinbarung ........ 37 Gesprächsprotokoll .............. 39 Kontaktliste ........................ 40
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Vorstellung des finnischenProjekts Women at Work .......... 42 Einführende Worte .............. 42 Beschreibung der Entwicklungspartnerschaft Women at Work ................... 44 Organisation der Mentoring-Programme ......... 46 Kotka-Hamina-Region .......... 46
Mentoringprozess beiWomen at Work ....................... 48 Beschreibung des Programms ................... 48 Zielgruppe .......................... 50 Ablauf Women at Work ......... 53 Öffentlichkeitsarbeit und Akquise .............................. 54 Matching ............................ 54 Arten von Mentoring- beziehungen ....................... 55 Zusätzliche Angebote ........... 56 Der Mentoring-Prozess ......... 58 Beendigung eines Programms ......................... 59 Feedback ........................... 60
SchlussfolgerungenWomen at Work ........................ 61 Umsetzung eines Mentoring-Programms ........... 61 Regionale Mentoring- Programme ......................... 62
AnlagenWomen at Work ....................... 64 Eingangsfragebogen für Mentees ........................ 64 Leitfaden für die Mentee- MentorInnenpaare ............... 64 Monitoringformular .............. 65 Evaluierung ........................ 66
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Beschreibung der europäischen Gemeinschaftsinitiative EQUALEQUAL ist eine europäische Gemeinschaftsinitiative mit dem Ziel der Bekämpfung von Diskriminierung von Frauen im Zusammenhang mit dem Arbeitsmarkt .
Die zentrale Aufgabe von EQUAL ist es, neue Wege und Ansätze zur Bekämpfung von Ungleichheiten und Diskriminierung am Arbeitsmarkt zu finden und zu erproben. Die so genannten Entwicklungspartnerschaften waren die Träger Innen bzw. UmsetzerInnen der Aktionen des EQUAL Programms . Ihre Aufgabe war es, die innovativen Aktivitäten und Methoden ihres jeweiligen Arbeitsprogramms umzusetzen. Die Transnationale Kooperation der Entwicklungspartnerschaften war dabei ein zentrales Element des Programms: Sie beschleunigte einerseits den Know-how-Transfer und stellte andererseits sicher, dass Entwicklungsprozesse und Methoden sowie Produkte durch wechselseitige Lernprozesse und gemein-same Auseinandersetzungen optimiert wurden.
Unter diesen programmatischen Rahmenbedingungen hat sich die trans-nationale Partnerschaft „Jumping Barriers“ zusammengeschlossen und ver-einte folgende Entwicklungspartnerschaften:
Women at Work (FI-87), Finnland 2Companies in Balance (NL-2004/EQG/0002), Niederlande 2Alborada (ES-ES20040036), Spanien – Leading Partner 2Reframe (A 5-14/223), Österreich 2
Schwerpunktmäßig behandelte „Jumping Barriers“ die Themenbereiche Kinderbetreuungssysteme , Arbeitszeitsysteme/Zeitmanagement, Möglichkeiten der Überbrückung der Karenzzeit sowie männlich und weiblich dominierte Berufsfelder.
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Im Ländervergleich wurden ausführlich die Themen Mentoring (Finnland, Österreich) und Beratungsmethoden (Spanien, Niederlande) behandelt . Das nun vorliegende Mentoring-Guidebook ist das Ergebnis der Zusammen arbeit zwischen der Stadt Kotka Women at Work (FI-87), Finnland und der Frauenstiftung Steyr reframe (A 5-14/223), Österreich.
Beide Projekte haben im Rahmen ihrer nationalen Aktivitäten Mentoring-Programme durchgeführt, die vom generellen Zugang ähnlich sind, sich in einigen methodischen Punkten aber doch unterscheiden. Dies ermöglichte die Ableitung von Erkenntnissen und Erfahrungen, die für Einrichtungen, wel-che die Durchführung von Mentoring-Programmen planen, sehr hilfreich sein können.
Reinhard Lehner
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Vorstellung des österreichischen Projekts reframeEinführende Worte Politischer und betrieblicher Alltag verlangt Kraft und Selbstbewusstsein, Durchsetzungsvermögen und Durchhaltekraft, eine Vision und die Über-zeugung sich für die richtige Sache einzusetzen.
Während Frauen vorwiegend ihren Wert durch fachliche Kompetenz, Leistung, Perfektion sehen , bauen Männer oftmals auf ihr Selbst-bewusstsein und eine entsprechende Lobby, die sie stärkt. Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass Frauen für sich vor allem das Netzwerken ent decken und einsetzen sollten. Sie sollten zusätzlich viel mehr auf ihr weibliches Gespür, Intuition sowie Kontakt- und Kommunikationsfähigkeit vertrauen. Mentoring in Politik und Wirtschaft ist heute ein unverzichtbares und notwendiges Instrument moderner Personal entwicklung.
Dr.in Silvia Stöger,Frauenlandesrätin für Oberösterreich
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Beschreibung der Entwicklungs-partnerschaft reframeDie Entwicklungspartnerschaft reframe widmete sich der Verbesserung der Jobsituation von Frauen in Oberösterreich. Im Fokus stand das Bestreben, Arbeitsplätze für Frauen zugänglicher zu gestalten und Hürden wie schlecht koordinierte Kinderbetreuung oder Mobilitätshindernisse zu überwinden.
Da Frauen in den einzelnen oberösterreichischen Regionen mit unterschied-lichen Problemlagen konfrontiert sind, setzten fünf Einzelmodule die Ziel-setzungen von reframe regions- und problemspezifisch um. reframe sprach in erster Linie betroffene Frauen, in zweiter Linie Unternehmen in den Regionen und darüber hinaus politische EntscheidungsträgerInnen an. Die nachfolgenden Teilprojekte wurden in der Zeit von 15. Juli 2005 bis 30. Juni 2007 umgesetzt.
fem@workbfi OÖ
alisaBildungszentrumsalzkammergut
mobil im mühlviertelVerein ALOM & Verein SAUM
KORA+
VFQ Gesellschaftfür Frauenund QualifikationLinz GmbH
womantoringFrauenstiftung Steyr
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fem@work – Empowerment in Betrieben durch innovative BeratungDas Beratungskonzept verfolgte das Ziel, den Betrieben Werkzeuge und Methoden für die aktive Personalentwicklung zur Verfügung zu stellen und die beschäftigten Frauen im Sinne des Empowerment-Ansatzes zu fördern und zu motivieren, sodass ein optimales Ergebnis für Mitarbeiterinnen und Betrieb erreicht wird.
kora+ – informeller Kompetenz einen Wert gebenNeben fachlichen Kenntnissen gewinnen soziale, kommunikative und inter-kulturelle Kompetenzen zunehmend an Bedeutung. Durch die Entwicklung eines Kompetenzprofils wurden Fähigkeiten, Fertigkeiten und Lebenserfah-rungen aus vielfältigen Lernorten erfasst und nutzbar gemacht. Besonders für Frauen eröffneten sich dadurch neue berufliche Perspektiven.
Alisa – arbeiten und leben im SalzkammergutVerbesserung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie.In Zusammenarbeit mit regionalen EntscheidungsträgerInnen wurden Maßnahmen in den Bereichen familienfreundliche Arbeitszeitmodelle und flexible Kinderbetreuungsangebote erarbeitet und umgesetzt.
mobil im mühlviertelQuerverbindungen: 2 Mitfahrgelegenheiten im Berufsverkehr, die über eine Homepage und eine Telefon-Hotline angeboten und abgefragt werden können, bedeuten einen Mobilitätszugewinn für Frauen (www.fahrgemeinsam.at).Spurwechsel: 2 Workshop-, Erprobungs-, und Seminarreihe zur Förderung der handwerklich-technischen Potenziale von Frauen, die dadurch dauerhaft ihre beruflichen Chancen verbesserten.Leitlinien: 2 Handlungsempfehlungen, wie Firmen ihr Arbeitskräftepotenzial durch optimale Rahmenbedingungen für Frauen stärken können.
womantoringErfahrene Personen (MentorInnen) unterstützten Frauen (Mentees), die sich beruflich verändern wollten. Durch die Unterstützung von MentorInnen konnten gemeinsam vereinbarte Ziele – zum Beispiel die Erschließung neuer Arbeits-gebiete und die Vermittlung von Kontakten – eine Verbesserung der Arbeits-situation der Mentees herbeiführen. Dieses Modul, dessen Inhalte in der vorliegenden Broschüre näher erläutert werden, wurde von der Frauenstiftung Steyr umgesetzt.
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Frauenstiftung Steyr –durchführende Organisation von womantoringDas Projekt womantoring wurde von der Frauenstiftung Steyr im Rahmen des EQUAL-Projektes reframe in der Zeit von 15. Juli 2005 bis 30. Juni 2007 entwickelt und umgesetzt. Der Verein Frauenarbeit Steyr – Frauenstiftung Steyr ist eine Non-Profit-Organisation und wurde 1991 gegründet.
Die Organisation Frauenstiftung Steyr konzentriert sich auf drei Bereiche:
BeratungBeratungen und Veranstaltungen zur beruflichen Orientierung, Aus- und Weiterbildung und Unterstützung bei der Arbeitssuche.
ArbeitsmarktAusbildungen, Kurse und Coaching für Frauen, die in den Arbeitsmarkt ein- oder umsteigen möchten.
ProjekteEntwicklung und Umsetzung neuer Ansätze und Strategien zur Ver besserung der Situation von Frauen in der Arbeitswelt.
Das Mentoring-Projekt für berufstätige Frauen womantoring wurde, im Rahmen des Bereichs „ Projekte“ der Frauenstiftung Steyr, von zwei Mitarbeiterinnen konzipiert, durchgeführt und begleitet .
Nähere Informationen über die Frauenstiftung Steyr unter www.frauenstiftung.at.
Mag.a Doris Schuller
Mag.a Katja Rebhandl
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Beschreibung der Region Steyr-KirchdorfDas Projekt womantoring wurde in der Region Steyr-Kirchdorf umgesetzt. Die Region Steyr-Kirchdorf besteht aus den drei Bezirken Kirchdorf, Steyr-Land und Steyr-Stadt mit einer Wohnbevölkerung von rund 152.000 Ein-wohnerInnen (Volkszählung 2001). Die Region liegt im südöstlichen Teil des Bundeslandes Oberösterreich.
Die Arbeitslosigkeit ist in der Region Steyr seit längerem relativ hoch. Insbesondere bei den Frauen weist die Region Steyr (Stadt- und Landbezirk) eine hohe Arbeitslosenquote auf. Kirchdorf weist hier günstigere Werte bzw. Entwicklungen auf, aber auch hier liegt die Arbeitslosenquote bei den Frauen im Zehnjahresvergleich immer über der der Männer.
Region Steyr-Kirchdorf
womantoring
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Kirchdorf an der KremsDer Bezirk ist von der Wirtschafts- und Arbeitsmarktstruktur zweigeteilt. Der nördliche Teil ist durch einen starken industriell-gewerblichen Sektor ge kennzeichnet. Trotz zahlreicher Impulse und Initiativen sind Frauen bei qualifizierten Tätigkeiten unterrepräsentiert. Der südliche Teil (Pyhrn-Eisen-wurzen) ist ländlich strukturiert und besitzt Tradition im Tourismus- und Freizeitbereich . Der Dienstleistungssektor ist im Gesamtbezirk eher schwach ausgeprägt, ebenso ist der Frauenanteil in diesem Bereich sehr gering.
Steyr-LandIm nördlichen Bezirksteil, im Umland der Stadt Steyr, sind größere Gemeinden mit einer starken Ausrichtung auf den gewerblichen Bereich zu finden. Die Pendleranteile in das Industriezentrum Steyr sind hoch. Die Erwerbsquote bei den Frauen ist im Bezirk generell niedrig, was insbesondere auch auf das ungenügende Arbeitsplatzangebot und die ungünstigen Rahmenbedingungen (zum Beispiel eingeschränkte Mobilität) im Ennstal zurückzuführen ist.
Steyr-StadtDie Stadt Steyr ist eines der österreichischen Zentren auf dem automotiven Sektor. Große Unternehmen dominieren den Standort. Neben der Produktion sind bei diesen Unternehmen auch starke Entwicklungs ressourcen am Standort angesiedelt. Dies spiegelt sich im hohen Ein kom mensniveau der Männer am Arbeitsort Steyr wieder . Davon können Frauen nicht profitieren , da sie in diesen technisch-planerischen Tätigkeiten wie auf der Ebene der Facharbeit nicht oder nur unterrepräsentativ zu finden sind.
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Mentoring allgemeinDefinition des Begriffs MentoringMentoring bedeutet die Förderung von Personen in beruflichen Veränderungs-prozessen durch eine beruflich erfahrenere Person. Es ermöglicht Lernen am erfolgreichen Vorbild und stellt für die Frauenförderung ein wichtiges Instrument der beruflichen Stärkung dar. Frauen und Männer (Mentorinnen und Mentoren), die ihre beruflichen Erfahrungen und ihr Wissen weitergeben, unterstützen Personen, die vor einer Berufs- und Karriereplanung stehen .
MentorInnen sind aufgefordert, ihre Erfahrungen und ihr Wissen an die Mentees , die eine berufliche und/oder persönliche Weiterentwicklung an-streben, weiterzugeben. Durch die MentorInnenschaft ermöglichen sieder/dem Mentee, sich an ihren Erfolgen und Erfahrungen zu orientieren und neue Kontakte zu knüpfen.
Die Teilnahme der MentorInnen erfolgt auf freiwilliger Basis und ohne zusätzliche Bezahlung. MentorInnen haben sich in ihrer Arbeit etabliert, können Lernwillige auf dem Weg in den Erfolg beruflich unterstützen und daraus selbst neue Motivation gewinnen. Außerdem können sie in der Auseinandersetzung mit der/dem Mentee ihre eigene berufliche Laufbahn reflektieren .
Der zeitliche Rahmen der Mentoringbeziehung ist sehr stark von den zeitlichen Ressourcen der MentorInnen abhängig. Der Lernprozess zwischen MentorIn und Mentee beruht auf einer persönlichen Beziehung.
Geschichte des BegriffsDas Weitergeben von Erfahrungen ist Teil der menschlichen Entwicklung. Deshalb hat es Mentoring immer schon gegeben.
Die Herkunft des Begriffs stammt aus der griechischen Mythologie. Mentor war ein Freund von Odysseus, der ihn bat, auf seinen Sohn Telemach auf-zupassen, während er auf Reisen ging. In dieser Zeit kümmerte sich Mentor um seinen Schützling und bereitete ihn auf seine Aufgabe als baldiger König
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vor – er war ihm ein Lehrer, Ratgeber und Vaterersatz. Mentor erklärte Telemach bestimmte Verhaltensregeln, machte ihn auf wichtige Erkenntnisse aufmerksam und hielt ihn von unüberlegten, spontanen Handlungen ab. Seit damals versteht man unter einem Mentor einen erfahrenen Ratgeber und väterlichen Freund.
In der heutigen Zeit ist Mentoring in Unternehmen oder Netzwerken eine kostbare Quelle. Einsatzbereiche sind überall dort, wo es um Vermittlung von
„informellem Wissen“ und Erfahrungen geht oder um rasche Weitergabe von informellen Verhaltensregeln, die ohne gezielte Einführung nicht verstanden werden können. Mentoring als individuelle Möglichkeit zur beruflichen Weiter-entwicklung kam aus dem angloamerikanischen Raum nach Europa und wird heute in vielen Ländern systematisch zur Personalentwicklung eingesetzt.
Mentoring ermöglicht Lernen am erfolgreichen Vorbild und stellt für die Frauen förderung ein wichtiges Instrument der beruflichen Stärkung und Unterstützung dar.
Formen von MentoringInformelles MentoringInformelles Mentoring entsteht durch zufällige Kontakte, deren Wirkung meist erst im Nachhinein sichtbar wird. MentorIn und Mentee finden sich auf eigene Initiative zusammen und vereinbaren individuell Dauer und Inhalt der Mentoring-Beziehung.
Formelles MentoringDer Kontakt zwischen einem Mentoringpaar wird gezielt durch eine Koor-dinationsstelle vermittelt. Diese Koordinationsstelle gibt die Struktur der Mentoring -Beziehung vor. Der Verlauf dieser Form des Mentoring beinhaltet eine Begleitung und Formalisierung, die zu einer offiziellen Anerkennung der Mentor In-Mentee-Beziehung führt.
Im Projekt womantoring fungierte die Frauenstiftung Steyr als Koordinations-stelle. Von hier aus wurden Mentees (ausschließlich Frauen) und Mentor Innen akquiriert , Workshops und Netzwerktreffen angeboten und organisiert. Außer-dem diente die Koordinationsstelle als Anlauf stelle für laufende Coaching-Gespräche .
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Arten von MentoringbeziehungenEinzelmentoringBeim Einzelmentoring finden in regelmäßigen Ab ständen persönliche Ge-spräche zwischen MentorIn und Mentee statt. Diese Art des Mentoring fördert die individuelle Anpassung an die Bedürfnisse und Ziele des/der Mentee.
GruppenmentoringIm Gruppenmentoring gibt ein/e MentorIn Informationen und Ratschläge zu einem spezifischen Themengebiet an eine Gruppe von Mentees weiter. Dabei ist in kürzester Zeit eine Informationsweitergabe an mehrere InteressentInnen möglich. Zusätzlich profitieren und lernen die Mentees auch untereinander.
BesuchsmentoringDer/die Mentee begleitet den/die MentorIn im beruflichen Alltag. Dabei erhält der/die Mentee eine realistische Einschätzung über die spezielle Arbeit des/der Mentors/in. Das Besuchsmentoring fördert das Knüpfen von Kontakten sowie die Entwicklung von Netzwerken des/der Mentee im Betrieb seines/ihrer Mentors/in.
Internes MentoringSowohl Mentee als auch MentorIn kommen aus dem gleichen Unternehmen, sollen allerdings keinen direkten Arbeitskontakt haben , um Abhängigkeiten zu vermeiden. Die MentorInnen sollten um mindestens zwei Hierarchiestufen höher beschäftigt sein als ihre Mentees.
Externes Mentoring (Cross Mentoring)Beim Externen Mentoring arbeiten MentorIn und Mentee in verschiedenen Unternehmen. Das Mentoring wird von einer externen Organisation initiiert.
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Mentoringprozess bei womantoringBeschreibung des Programmswomantoring war ein spezielles Mentoring-Projekt für berufstätige Frauen im Dienst leistungsbereich und fand in zwei Durch-gängen im Frühjahr und im Herbst 2006 statt. Es galt, die Chancen von Frauen am Arbeitsmarkt zu erhöhen , die Qualität der Arbeitsplätze für Frauen zu verbessern und ihre individuelle berufliche Entwicklung und Handlungs-kompetenz zu fördern.
Durch die Erfahrungen des/der MentorIn wurden Frauen – die Mentees – bei der Umsetzung ihrer beruflichen Ziele in einem geschützten strukturierten Rahmen unterstützt und begleitet. Der Mentoringprozess förderte die aktive Auseinandersetzung mit eigenen Stärken und Schwächen und den Berufs-zielen der Mentees. Der/die MentorIn gab hierzu Tipps und Ratschläge und ermöglichte der Mentee das Kennenlernen erfolgreicher beruflicher Strategien .
Die Teilnahme am Projekt bot den Frauen außerdem vielfältige Lern- und Kontaktmöglichkeiten und den Zugang zu karrierefördernden Netzwerken. Begleitendes Coaching, Workshops und Netzwerktreffen stärkten die Selbst-kompetenz der Teilnehmerinnen. Zusätzlich ermöglichten regelmäßige Netzwerktreffen für MentorInnen und Mentees die Reflexion der eigenen beruf lichen Laufbahn sowie den Austausch von Erfahrungen. Diese von womantoring initiierten Netzwerke werden auch nach Ende des Projektes zur nachhaltigen Vernetzung und gegenseitigen Unterstützung beitragen.
womantoring
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Zielgruppewomantoring war ein spezielles Mentoring-Projekt für berufstätige Frauen im Dienstleistungsbereich. Die insgesamt 21 Teilnehmerinnen (Mentees) sind zwischen 23 und 50 Jahre alt. Das Durchschnittsalter der Mentees betrug 37,5 Jahre.
Statistisch betrachtet waren folgende Altersgruppen vertreten:
unter 30 Jahre: 2 230 bis 39 Jahre: 10 240 bis 50 Jahre: 9 2
Beim Großteil der Mentees wurde festgestellt, dass die eigene Karriere planung wegen familienbedingter Erwerbsunterbrechungen zurückgestellt worden war und (vorwiegend in der Altersgruppe der 30-50-Jährigen) die Reali sierung beruflicher Ziele jetzt wieder verstärkt in den Vordergrund rückte.
Der Bildungsstand der Teilnehmerinnen war sehr unterschiedlich und reichte vom Pflichtschul- bis zum Universitätsabschluss.
Höchste abgeschlossene Ausbildung der Mentees:Pflichtschule: 2 2Lehre: 6 2Mittlere Schule: 1 2Höhere Schule: 8 2Universität: 4 2
DauerDie Projektlaufzeit betrug zwei Jahre. Der erste Durchgang startete im Februar 2006 und dauerte bis Oktober 2006.Der zweite Durchgang wurde von Oktober 2006 bis Mai 2007 durchgeführt.
Mentees
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Öffentlichkeitsarbeit und AkquiseDa sich das Konzept von womantoring stark an den Zielen der Mentees orientierte und diese in ihrer Zielerreichung umfangreich unterstützt werden sollten, stand zu Beginn die Akquirierung von Mentees im Mittelpunkt. Basierend auf den Zielvorstellungen der Mentees wurde anschließend nach geeigneten MentorInnen gesucht. Zur Akquise der Mentees wurde ein Folder (siehe nächste Seite) mit Informationen über das Projekt womantoring, die Voraussetzung für die Teilnahme und zusätzliche Angebote der Frauenstiftung Steyr erstellt. Gleichzeitig wurde im Mentee-Folder zum Besuch des Infor ma-tionsabends eingeladen.
InformationsabendInhalte des Informationsabends waren:
Klärung der wichtigsten Begriffe zum Thema Mentoring 2Beschreibung der Inhalte des Projekts 2 womantoringZiele des Projekts 2Aufgaben der Mentee im Projekt 2Chancen und der Nutzen für die Mentees bei einer Projektteilnahme 2Übersicht über Projekttermine 2
Ziel dieses Informationsabends war es, dass jede Interessentin genügend Projektinformationen erhielt, die die Basis für die Entscheidung am Projekt teilzunehmen darstellten. Die Mentee signalisierte ihr Interesse an einer Projektteilnahme durch die Abgabe ihres Profilbogens bei der Koordinations-stelle.
Außerdem wurde über das Gesamtprojekt reframe informiert und die ein zelnen Teilprojekte der Entwicklungspartnerschaft und deren PartnerInnen wurden vorgestellt.
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Folder für Mentees
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Folder für MentorInnen
Für potenzielle MentorInnen wurde ein eigener Folder erstellt. Dieser diente einerseits zur Akquise, andererseits als zusätzliches Informationsmaterial über das Projekt.
Um das Projekt in der Region bekannt zu machen, wurde eine Reihe von Informationen in unterschiedlichen Medien (Zeitungen, Homepages) ver-öffentlicht.
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MatchingDer Erfolg einer MentorInnenschaft ist in hohem Ausmaß abhängig vom gelungenen Zusammenführen von MentorIn und Mentee (Matching).
Die Koordinationsstelle vereinbarte mit jeder Mentee einen individuellen Termin , bei dem noch einmal die wichtigsten Ziele und Vorstellungen besprochen wurden. Diese Einzelgespräche mit jeder Mentee bildeten (neben den Profilbögen) eine weitere Grundlage zur Akquise einer/s ge-eigneten MentorIn . Ebenso fand durch diesen Kontakt ein besseres Kennen-lernen zwischen Mentee und Projektverantwortlichen statt.
Die erstellten Profile der Mentees sowie die Einzelgespräche und unter-schiedlichen Zielfindungsworkshops zu Beginn des Projektes bildeten die Grundlage für die Suche des/der geeigneten MentorIn. In den Profilbögen wurden
der berufliche Werdegang der Mentee, 2die derzeitige berufliche Situation, 2die Motivation in Bezug auf die Teilnahme am Projekt und 2die Entwicklungsziele erhoben. 2
Die potenziellen MentorInnen wurden anhand der oben genannten Kriterien und Ziele, über regio nale PartnerInnen und Netzwerke der Frauenstiftung Steyr, via Telefon, Homepages und eMail recherchiert und kontaktiert. Die ausgefüllten Profilbögen der MentorInnen – hier wurde nach dem beruflichen Werdegang , dem derzeitigen Beruf, den vorstellbaren Inhalte für die Kooperation mit der Mentee, dem zeitlichen Rahmen usw. gefragt – dienten als zusätzliche Grundlage für den Matchingprozess.
Mentee mit Mentorin
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Die Zusammenführung der Mentoring-Tandems erfolgte nach vorher fest-gelegten Kriterien. Im Mittelpunkt stand dabei die Berücksichtigung der Wünsche von MentorIn und Mentee:
Die MentorInnen mussten größere berufliche Erfahrungen als ihre Mentee 2aufweisen.Die Mentorin bzw. der Mentor sollte über berufliche Erfahrungen in den 2 Tätigkeitsbereichen der Mentee verfügen,zudem förderten ähnliche private Interessen oder eine ähnliche Lebens- 2situation den Mentoringprozess.Der Erfolg der Beziehung war außerdem von der geografischen Entfernung 2zwischen MentorIn und Mentee abhängig.
Die Koordinationsstelle versuchte große Entfernungen zwischen Mentee und MentorIn zu vermeiden, um regelmäßige Treffen zu ermöglichen. Außerdem waren einige Mentees bereit, für die/den geeig nete/n MentorIn auch längere Wegstecken (zum Beispiel Wien und Graz) in Kauf zu nehmen.
Nach dem Matching wurde zwischen jedem Mentoringpaar eine Mentoring-Vereinbarung (siehe Anlage) erstellt, um damit die Verbindlichkeit der Be-ziehung zu erhöhen. In diesem Vertrag waren hauptsächlich die Ziele der MentorInnenschaft festgehalten. Außerdem wurden die organisatorischen Rahmenbedingungen , wie zum Beispiel die Häufigkeit der Treffen, die ge-plante Örtlichkeit und die unterschiedlichen Verantwortlichkeiten vereinbart.
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Arten von MentoringbeziehungenIn womantoring wurden die unterschiedlichsten Arten von Mentoring-beziehungen eingesetzt, da so auf die Ziele und Wünsche der Mentees sehr individuell eingegangen werden konnte. Alle Mentoring-Paare arbeiteten in Form von Einzelmentoring. Dieses Einzelmentoring berück-sichtigt die verschiedenen Bedürfnisse und Ziele der Mentees.
War es zum Beispiel das Ziel der Mentee, in einen speziellen Fachbereich Einblick zu bekommen , wurde ihr ein/e MentorIn in diesem Berufsfeld zur Verfügung gestellt . Es kam hier zu einem Externen Mentoring, das heißt, es wurden Personen aus anderen Unternehmen angefragt, die ihr Fachwissen weiter gaben.
Wenn es zur Zielerreichung notwendig war, kam auch das Interne Mentoring zum Einsatz. So wurde eine Mentee, die sich im Bereich Technik weiter-entwickeln wollte, von ihrem Chef und gleichzeitigen Betriebseigentümer, als Mentor unterstützt.
Ergänzt wurden diese Mentoringformen durch das Besuchsmentoring, bei dem der/die MentorIn der Mentee ermöglichte, vor Ort einen Einblick in das jeweilige Arbeitsumfeld der/des Mentors/in zu bekommen.
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Ablauf womantoringMentees MentorInnen
Akquise der Mentees und MentorInnen
Informationsabend
Abgabe Profilbögen Mentees teilweise Einzelgespräche
Auswahl der Mentees
Startworkshop
Recherche geeigneter MentorInnen
Einzelgespräche mit jeder Mentee
Workshop Zielfindung
Workshop Kompetenzbilanz
Workshop Kommunikationmit meinem/r MentorIn
Auswahl der MentorInnen
Kontaktaufnahme mit Mentor Innen (Telefonate, eMail, Erstgespräche)
Gemeinsame Einstiegsgespräche
Zuteilung der Mentoring-Paare
Netzwerktreffen Netzwerktreffen
Netzwerktreffen Netzwerktreffen
Zwischenreflexion Workshop
Netzwerktreffen Netzwerktreffen
Netzwerktreffen Netzwerktreffen
Workshop Workshop
Abschlussgespräche Netzwerktreffen
AbschlussreflexionAbschlussgespräche mitMentorInnenFeierlicher Projekt abschluss
Evaluierung Evaluierung
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Zusätzliche AngeboteWorkshops für Mentees
StartworkshopDer Startworkshops fand nach Auswahl der Mentees durch die Koordinations-stelle statt. Inhalte dieses Workshops waren
die Präsentation des Ablaufs im Projekt 2 womantoringdie Einteilung der Mentees zu Einzelgesprächsterminen 2die Abklärung von thematischen Interessen in Bezug auf die 2Seminargestaltung die Dokumentation der zu erreichenden Ziele am Projektende 2
Im Zuge des Startworkshops wurden die Mentees darauf hingewiesen, dass jedes Gespräch mit ihrem/r MentorIn protokollarisch zu erfassen ist. Die Protokolle (siehe Anlage) wurden zum Projektabschluss der Koordinations-stelle übermittelt. Sie gaben unter anderem einen Aufschluss darüber, zu welchen thematischen Schwerpunkten und in welchem zeitlichen Umfang in den Mentoring -Tandems gearbeitet worden war.
Workshop „Zielfindung“Hier wurden die im Mentoring-Prozess zu erreichenden Ziele erarbeitet, re-flektiert und gesammelt. Dies war für den darauffolgenden Mentoringprozess von grundlegender Bedeutung, um gemeinsam mit dem/r MentorIn effektiv und effizient an diesen Zielen weiter arbeiten zu können.
Workshop „Kompetenzbilanz“In diesem Workshop wurden die bisher erworbenen Kompetenzen und Fähigkeiten der Mentees sichtbar gemacht. Ziel war, die eigenen Stärken und Schwächen zu veranschaulichen, um berufliche und lebensplanerische Schritte initiieren zu können.
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Workshop „Kommunikation mit meinem/r MentorIn“In diesem Workshop standen folgende Inhalte im Mittelpunkt:
Grundregeln der Kommunikation 2Aktives Zuhören 2Fragetechniken 2Fragende Gesprächsführung 2Dialogisch kommunizieren 2Positiv formulieren 2Feedback-Regeln 2
Dieser Workshop festigte die aktive Rolle der Mentees in der MentorInnen-schaft und diente als Vorbereitung auf das Erstgespräch mit dem/der Mentor In.
Workshops für MentorInnenDa die MentorInnen unentgeltlich für den Mentoringprozess zur Verfügung standen und auch viel Zeit in diese MentorInnenschaft investierten, wurden für sie Zusatzangebote in Form von Workshops angeboten.
Eine Auswahl aus den Workshop inhalten:
Stimm-, Sprech- und Atemtraining 2Schreibwerkstatt – journalistisches Schreiben 2Digitale Fotografie und digitale Bildbearbeitung 2
CoachingWährend der MentorInnenschaft wurden laufend Coachings von der Koordi-nationsstelle angeboten. Das Coaching orientierte sich am Bedarf und wurde einzeln (von Mentees und MentorInnen) oder im Tandem genutzt. Coachings trugen so zur Entlastung der MentorInnenschaft bei. Die weitere individuelle Begleitung gestaltete sich flexibel: via e-mail, Telefon oder in Form eines per-sönlichen Coaching-Gesprächs. Die Mentees und MentorInnen konnten sich jederzeit bei der Koordinationsstelle melden, um offene Fragen zu klären bzw. einen Gesprächstermin zu vereinbaren. Alle persönlichen oder telefonischen
Workshop mit MentorInnen
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Gespräche wurden protokolliert und dem TeilnehmerInnenakt beigefügt, um die Entwicklung im Mentoring-Prozess zu dokumentieren. Anhand dieser Aufzeichnungen war es möglich, in den laufenden Coachinggesprächen den Entwicklungsprozess jeder Mentee miteinzubeziehen. Den Schwerpunkt dieser Coaching-Gespräche bildeten die Berufs- und Karriereplanung und die Weiter-bildungsberatung.
NetzwerktreffenRegelmäßige Netzwerktreffen ermöglichten die Reflexion der eigenen beruf-lichen Laufbahn. Der Austausch von Erfahrungen konnte so zu neuen beruf-lichen Zielfindungen führen. Wie festgestellt werden konnte, haben Mentor-Innen und Mentees Bedarf und Interesse daran, vertiefende Informationen über Mentoring sowie Beispiele für eine erfolgreiche MentorInnenschaft zu bekommen .
Ebenso bestand der Wunsch, sich mit anderen MentorInnen/Mentees aus-zutauschen und auftretende Fragestellungen zu bearbeiten. Es zeigte sich, dass Netzwerke Tauschbörsen für Wissen sind und im Idealfall ein virtuelles Entwicklungszentrum für neue Ideen sein können. Diese Netzwerke werden auch nach Ende der Projekte zur nachhaltigen Vernetzung und gegen seitigen Unterstützung beitragen. Aus diesem Grund wurden von der Koordinations-stelle Kontaktlisten zur gegenseitigen Vernetzung erstellt und an alle Mentees weitergegeben. Diese Netzwerktreffen wurden von den Mentees als eine Be-reicherung beschrieben, als eine Art „Mentoring im Mentoring“.
Projektabschluss
AbschlussreflexionAm Ende jedes Mentoring-Durchgangs wurde mit den Mentees eine Abschluss-reflexion in Form eines Workshops durchgeführt. Bei diesem Workshop wurden die letzten Monate in schriftlicher und mündlicher Form zu sammengefasst. Im Mittelpunkt standen die bereits erreichten beruflichen Ziele und die per-sön lichen Entwicklungsschritte.
Persönliche AbschlussgesprächeMit allen Mentees und MentorInnen wurde am Ende ihrer Mentoring-Beziehung ein persönliches Abschlussgespräch durchgeführt.
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EvaluierungDie abschließende Evaluierung wurde anhand von Fragebögen vom Institut für Gesellschafts- und Sozialpolitik der Johannes Kepler Universität Linz durchge-führt. In dieser Evaluierung wurde unter anderem die Verbesserung der Ar-beits- und Lebensqualität, die allgemeine Zufriedenheit, die Er-wartungserfüllung und Nutzenbeurteilung sowie die Zielerreichung erhoben.
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Feedback... der Mentees
„Großartig, dass es die Möglichkeit gibt sich neu zu entdecken und sich zu verändern – in Bewegung zu bleiben, in einem Entwicklungsprozess nicht alleine zu sein!“
„Ich möchte den beiden Damen von der Frauenstiftung ein ganz großes DANKE sagen. Sie waren jederzeit für uns da.“
„Danke, dass ich die Möglichkeit hatte in der ersten Runde dabei zu sein. Die Veränderungen wären ohne eure Unterstützung nicht in dieser Form möglich gewesen!“
„Mentoring war für mich der passende Weg, leichter mein Ziel zu erreichen. Menschen mit Erfahrungen nach Information fragen zu können war für mich eine große Erleichterung.“
... der MentorInnen
„Für mich war das Projekt eine Bereicherung. Ich fühlte, dass ich mit dem, was ich beruflich mache, anderen Personen weiterhelfen kann.“
„Ich werde meiner Mentee auch nach dem Mentoringprozess,immer als , ältere‘ Freundin zur Verfügung stehen.“
„Das Projekt gibt einem große Selbstsicherheit. Es war für micheine Bereicherung , meine Mentee kennen zu lernen.“
„Man braucht beruflich wie privat hin und wieder eine Person, an der man sich ein Stück orientieren kann. Eine Person, die einen unterstützt und sich zum gegebenen Zeitpunkt zurückzieht.“
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SchlussfolgerungenwomantoringDiese Schlussfolgerungen basieren auf den Ergebnissen der Evaluierung, die vom Institut für Gesellschafts- und Sozialpolitik der Johannes Kepler Universität Linz durchgeführt wurde.
Matching muss „passen“.„Meine Mentorin hat für mich einfach gepasst, ich habe mich sofortmit ihr verstanden.“ (Mentee)Neben der thematischen Eignung muss auch die „Chemie stimmen“,um eine vertrauensvolle Basis schaffen zu können.
Je klarer die Ziele, Erwartungen, Rechte und Pflichten im Vorfeld abgeklärt werden, desto einfacher gestaltet sich die eigentliche Mentoring-Arbeit.
„Die Mentee hat ihr Ziel schon klar formuliert gehabt und genau gewusst, was sie sich erwartet und was sie will. [...] Meine Mentee war von Anfang an sehr zielstrebig. Ich habe mich zurücknehmen können und sie ist einfach auf mich zugekommen und hat mir gesagt, was sie braucht und ich habe versucht, ihr entsprechend Hilfe anzubieten.“ (Mentorin)
„Es ist seitens der Frauenstiftung Steyr eine sehr gute Vorarbeit bezüglich der Zielfindung und -definition geleistet worden. Zudem war von Anfang an klar, dass die Mentorin nur Unterstützerin ist und die Hauptarbeit bei der Mentee liegt.“ (beide)
Den Kontakt halten und Erfahrungen austauschenAuch die Netzwerktreffen werden als gewinnbringend beschrieben.Der Austausch untereinander macht Mut und gibt zusätzlichen Halt.
Beiderseitige Offenheit auf vertrauensvoller Basis„Man muss von Anfang an offen sein, sich einlassen auf Neues. In meinem Fall waren das die eingesetzten Methoden, auf die ich sehr angesprochen habe . [...] Das ist mir aber nicht schwer gefallen, da ich wusste, ich kann ihr da voll vertrauen.“ (Mentee)
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Rahmenbedingungen vorher abklären„Mir war vorher schon klar, dass meine Mentorin in den Ferien weniger Zeit hat und das war auch kein Problem, wir haben den Prozess zeitlich auch schon so angelegt. Auch die Treffen waren nicht zu lang und nicht zu kurz. Wir haben uns immer ausgemacht, was wir bis zum nächsten Mal vorbereiten und das hat auch gut geklappt.“ (Mentee)
Beziehung darf sich ruhig auf Berufliches beschränken„Die Chemie stimmte sofort und ich freute mich auf die Treffen,aber trotzdem war das rein beruflich.“ (Mentee)Der/die MentorIn ist kein Mutter/Vater-Ersatz, sondern bietet auf Verlangen eine vereinbarte Hilfestellung an und zieht sich nach dem Erreichen des Ziels zurück, um die Selbstständigkeit und Eigenverantwortlichkeit der Mentee zu wahren.
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Anlagen womantoring
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Vorstellung des finnischen Projekts Women at WorkEinführende Worte des Parlamentsmitgliedes Sirpa PaateroDie Unterstützung, die Frauen im Arbeitsleben voneinander erhalten, ist äußerst wichtig. Trotz der Tatsache, dass sich die Situation der Chancen-gleichheit am Arbeitsmarkt verbessert hat, gibt es immer noch viele Arbeits-bereiche, in denen Frauen gegenüber Männern benachteiligt sind. Durch die Teilnahme am Arbeitsmarkt hat sich die Gleichstellung von Frauen mit der Zeit ausgeweitet. In Finnland finden Frauen bereits seit langem eine Be-schäftigung außerhalb von zuhause, und dies kann für den Aufschwung der Wirtschaft der Nation als geradezu notwendig betrachtet werden. Dennoch sind die Einstellungen von Frauen und Männern zu unterschiedlichen Jobs und zur Übernahme von Verantwortung für wirtschaftliche Risiken oder andere Aspekte des Lebens Beispiele dafür, dass es in einigen Bereichen immer noch Raum für Verbesserungen gibt, was die tatsächliche Verwirk-lichung von Gleichberechtigung anbelangt. Die Lösung kann nicht darin bestehen , dass Frauen „zu Männern werden“; Frauen müssen vielmehr ihr eigenes spezialisiertes Know-how mitbringen – sowohl in Führungspositionen als auch im Arbeitsleben generell.
Ich habe vor kurzem auf eine häufig gestellte Frage geantwortet, nämlich: Was wäre anders, wenn eine Frau die Verantwortung tragen müsste? Diese Frage tauchte auf, als wir die Besetzung einer vertrauensvollen Führungs-position erörterten, die im Laufe der ersten hundert Jahre seit der Gründung der betreffenden Organisation kein einziges Mal von einer Frau besetzt war. Meine Antwort darauf war, dass meine Sicht über die Dinge und ihre Hand-habung sich mit allergrößter Wahrscheinlichkeit von den traditionellen An-sichten unterscheidet, wie Männer die Dinge managen. Andererseits geht es beispielsweise bei der Frage des Führungsstils wahrscheinlich vielmehr um eine persönliche Angelegenheit als darum, ob es sich um einen Mann oder eine Frau in der Verantwortungsposition handelt.
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Mentoring bietet – basierend auf der Grundidee von Meister und Lehrling – gute Möglichkeiten, Menschen zu helfen, die gerade in einer neuen Position beginnen oder ihre Branche bzw. ihren Beruf wechseln. Parallel zur Rolle als Experte/Expertin in speziellen Angelegenheiten gibt es noch weitere Dinge, die im Zuge des Mentoring behandelt werden können. Mentoring besteht aus zahlreichen Stadien; es ist eine gegenseitige Beziehung mit großer Vielfalt und wird durch Offenheit, Vertrauen, gemeinsame Ziel-setzung und Engagement charakterisiert. Beide Parteien erfahren Motivation, was ihnen in der persönlichen Regeneration und Entwicklung weiterhilft. Diese Methode ist eine äußerst geeignete Form des ständigen lebenslangen Lernens, sei es formell oder informell.
Lernen beruht immer auf Vertrauen. In meiner Arbeit als Parlamentsmitglied ist es von Vorteil, zuerst sich selbst und seinem eigenen Know-how, und dann erst auf verschiedene PartnerInnen in Netzwerken zu vertrauen. Nur so können wir dieses Ziel erreichen: indem wir das gemeinsame Know-how vieler Unter-schiedlicher sammeln – in der Hoffnung, eine facettenreiche und tiefgreifende Gesamtheit zu erreichen.
Sirpa Paatero Parlamentsmitglied
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Beschreibung der Entwicklungspartnerschaft Women at WorkDas Projekt Women at Work fördert Karriereentwicklungs- und Beschäftigungs-möglichkeiten für Frauen. Das Ziel des Projektes besteht darin, geschlechts-spezifische Segregation im Zugang zum Arbeitsmarkt abzubauen. Die Partner-schaft besteht aus vier Subprojekten: Mentoring-Programme, Akademiker-innen als Migrantinnen in der Kotka-Hamina-Region, die Back-to-Work-Gruppe und Seminare für Managerinnen und Unternehmerinnen.
Das Projekt Women at Work wird derzeit in der Kotka-Hamina-Region in Finn-land umgesetzt. Die Partnerschaft beruht auf einer starken, weitreichenden regionalen Kooperation. Die Stadt Kotka koordiniert das Projekt und führt gleichzeitig zwei Subprojekte durch. Weitere PartnerInnen sind das Palmenia-Zentrum für Weiterführende Bildung an der Universität von Helsinki, das Regional entwicklungsunternehmen Cursor Ltd. in der Kotka-Hamina-Region, das Arbeitsamt von Kotka sowie die Handelskammer von Kymenlaakso. Palmenia und Cursor Ltd. sind beide jeweils für ein Subprojekt verantwortlich. Das Arbeitsamt von Kotka und die Handelskammer von Kymenlaakso sind strategische PartnerInnen, deren Erfahrungen und Netzwerke genutzt werden können.
Das Ergebnis wird ein regionales Mentoring-System sein, Netzwerke für Managerinnen , Unterstützungsgruppen für Frauen, die nach längerer Abwesenheit wieder in den Arbeitsmarkt einsteigen, sowie Beratung für Migrantinnen mit akademischer Ausbildung, die ihre Diplome offiziell in Finnland anerkennen lassen wollen.
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Mentoring-ProgrammeDas Ziel der Mentoring-Programme ist es, die Karriereentwicklung zu fördern, durch diese zu führen und sie zu unterstützen. Die Idee dahinter ist die Schaffung eines regionalen Mentoring-Programms, das allen Frauen offen steht, die ihre Karriere neu überdenken oder sich in ihrer Arbeit oder ihrem Beruf weiterentwickeln wollen. Die Stadt Kotka ist für die Durchführung der Mentoring-Programme verantwortlich.
Akademikerinnen als Migrantinnen in der Kotka/Hamina-RegionDas Subprojekt Academic Immigrant Women in the Kotka-Hamina Region klärt Beschäftigungsmöglichkeiten in akademischen Bereichen in Finnland. Das Projekt hilft Teilnehmerinnen zu bestimmen, ob ein im Land ihres früheren Wohnsitzes erworbener akademischer Grad in Finnland gültig ist. Parallel dazu werden Orientierungsdienstleistungen angeboten, um festzu-stellen, ob eine weitere Ausbildung erforderlich ist, und um Migrantinnen dabei zu unterstützen, mit finnischen Frauen Netzwerke zu bilden. Das Palmenia -Zentrum für Weiterbildung an der Universität Helsinki führt dieses Subprojekt gerade aus.
Back to Work Die Gruppenaktivität Back to Work ist für Frauen gedacht, die nach einer längeren Unterbrechung wieder in den Arbeitsmarkt einsteigen wollen – entweder direkt oder durch Weiterbildung. Das Programm ist für Frauen geeignet , die zuhause Kinder betreut haben, oder für arbeitslose Frauen und Migrantinnen, die mit dem Arbeitsleben in Finnland vertraut gemacht werden wollen. Die Stadt Kotka organisiert diese Gruppenaktivitäten.
Seminare für Managerinnen, Direktorinnen und UnternehmerinnenAcht Seminare wurden im Zeitraum von Herbst 2005 und Frühjahr 2007 veranstaltet . Die Seminare boten Managerinnen, Direktorinnen und Unter-nehmerinnen die Möglichkeit Netzwerke aufzubauen. Weiters vertieften diese Seminare die Zusammenarbeit zwischen Frauen in Führungspositionen sowie deren Ressourcen am Arbeitsplatz. Das Regionalentwicklungsunter-nehmen Cursor Oy in Kotka-Hamina war für die Organisation der Seminare zuständig .
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Organisation der Mentoring-ProgrammeDas Mentoring-Programm wird von der Stadt Kotka durchgeführt. Projektmanagerin Tuija Rantala ist für die Durchführung der Programme verantwortlich. Der Inhalt der Programme basiert auf der Erfahrung von Senior Consultant Eva Hänninen-Salmelin, einem Mitglied jener Gruppe , die in den frühen 1990er-Jahren die Durch-führung von Mentoring-Programmen in Finnland geplant hatte. Seither war sie an verschiedenen Arten von Mentoring-Programmen beteiligt.
Kotka-Hamina-RegionDie Kotka-Hamina-Region befindet sich im süd-östlichen Teil von Finnland, und zwar an der Grenze zwischen der Europäischen Union und Russland. In der Region gibt es fünf Gemeinden mit zwei Häfen - in Hamina und in Kotka; zudem verfügt sie über den meistfrequentierten Grenzübergang zwischen der EU und Russland, nämlich Vaalimaa. Kotka und Hamina sind Finnlands wichtigste Exporthäfen: Über 60 bis 80 Prozent des finnischen Transitverkehrs werden hier abgewickelt. Vaalimaa ist die meist-frequentierte und modernste Zoll- und Grenz-station zwischen Finnland und Russland.
Im Jahr 2005 hatte die Region 88.000 EinwohnerInnen, die Zahl der Arbeits-plätze belief sich auf 35.700. Der Erfolg beruht auf dem Know-how in der Holz- und Papierindustrie, den Bereichen Transport und Logistik sowie den sich aus der geografischen Nähe zu Russland ergebenden Möglichkeiten. Kulturelles Erbe, eine traditionelle Industrie und Architektur spielen im kulturellen Angebot der Region Kotka/Hamina eine Schlüsselrolle – so etwa die Wohngegenden, die der finnische Architekt Alvar Aalto entworfen hat.
Tuija Rantala
Eva Hänninen-Salmelin
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Flüsse, Meeres- und Hafengebiete sowie mit Migration verbundene Traditionen, Fischerei und die nahegelegenen Archipele sind typisch für die Region. Bei-spiele für das kulturelle Erbe der Kotka-Hamina-Region sind die Entwicklung einer regionalen Militärgeschichte sowie die Garnisonen und Festungen im Grenzgebiet.
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Mentoringprozess bei Women at Work Beschreibung des ProgrammsDas Projekt Women at Work hat ein regionales Mentoring-Programm ent-wickelt. Im Zuge des Projektes ist es zur Durchführung von zwei Mentoring-Programmen – das erste 2006 und das zweite 2007 – gekommen. Die Haupt-idee von regionalen Mentoring-Programmen ist Offenheit – Offenheit im Sinne von Zielen und Teilnehmerinnen. Jeder interessierten Frau steht es frei sich für das Mentoring-Programm zu bewerben. Die Ziele basieren auf den eigenen Interessen der Mentees. Sie können sich auf neue Herausforderungen in den derzeitigen beruflichen Positionen konzentrieren oder neue Karrieremöglich-keiten in Erwägung ziehen.
Im Allgemeinen verfolgen die Mentoring-Programme folgende Ziele:Aus der Sicht der Mentees: professionelle und persönliche Entwicklung 2Aus der Sicht der MentorInnen: Erkennen der eigenen Erfahrung der 2MentorInnen und das Deutlich-Machen ihres stillen, verborgenen Wissens sowie neue Kontakte und Foren zur Nutzung ihres Know-hows.
Ziele der Mentees können sein:das Entwickeln beruflicher Qualifikationen und Stärkung 2der beruflichen Identitätdas Finden einer neuen Aufgabe oder Richtung durch Hilfestellung 2bei der Identifizierung eines beruflichen Umfeldes das Sichtbarmachen verborgener Talente und Stärken 2die Verbesserung von Führungskompetenzen 2die Schaffung neuer Kontakte und Netzwerke 2
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In regionalen Mentoring-Programmen können konkrete Ziele in hohem Aus-maß voneinander abweichen. Sie können sowohl persönliche Interessen an neuen Karrieremöglichkeiten als auch die Notwendigkeit einer Unterstützung in der gegenwärtigen Position der betreffenden Person beinhalten, was auch ein neuer Job sein kann. Während des Entwicklungsprozesses sind wir zu dem Schluss gekommen, dass in den meisten Fällen die Konzentration entweder auf Karriereplanung oder auf die Anpassung an einen neuen Job notwendig war. Mentoring ist perfekt für Frauen geeignet, die erst vor kurzem ihren Abschluss gemacht haben und gerade in den Arbeitsmarkt einsteigen wollen. Es ist wichtig anzumerken, dass auch Menschen, die bereits auf eine lange Arbeitserfahrung zurückblicken können, Unterstützung brauchen oder wollen, wenn es um den Aufbau ihrer Karriere geht. Auch wenn Mentees in einigen Fällen mit Hilfe eines/r Mentors/in einen Job finden konnten, ist die Inte-gration von Menschen in den Arbeitsmarkt kein geeignetes Ziel für das Mentoring . Einige Mentees wollten Unterstützung in ihren derzeitigen Berufen, beispielsweise wenn sie in einer neuen Führungsposition anfingen.
Mentoring eignet sich sehr gut zur Unterstützung der Pläne der Mentees, etwa wenn es darum geht, ein eigenes Unternehmen zu gründen. Die Frauen werden von der Entwicklung einer innovativen Geschäftsidee bis zur Vorbereitung ihres Bildungsplanes unterstützt. Mentoring kann sich aber auch im Falle von Migrantinnen als hilfreich erweisen, wenn diese in die finnische Arbeitskultur intergriert werden sollen.
Es ist wichtig festzuhalten, dass Mentoring keine Ausbildung, Beratung oder Therapie ist. MentorInnen sind nicht für Entscheidungen verantwortlich, die durch Mentees getroffen werden. Aus diesem Grund beruht der gesamte Prozess auf der aktiven Mitwirkung der Mentees. Die Mentees müssen un bedingt in der Lage sein, Ziele für ihre persönlichen Karriereentwicklungs-prozesse zu setzen und anzupassen. Die Mentees müssen weiters in der Lage sein, den Prozess sowohl in technischer Hinsicht (das heißt: praktische Dinge – wie etwa Zeitpläne – einzuhalten) als auch in Bezug auf ihre persön liche Entwicklung zu lenken. Die Mentees müssen neuen Ideen gegenüber auf-geschlossen sein, anderen zuhören können, bereit sein ihre Ideen zu über-denken sowie genügend Mut aufbringen bzw. das Risiko eingehen können, sich ihren MentorInnen gegenüber offen und ehrlich zu verhalten.
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Zielgruppe Die Ziele der Mentees bilden die Grundlage für das Mentoring-Programm.
Mentees können folgende Personengruppen sein:Frauen, die gerade ihre Karriere begonnen haben oder ihre berufliche 2Identität bzw. Qualifikation testen oder abklären wollen Frauen, die in ihren derzeitigen Positionen unzufrieden sind und nach 2neuen Ideen suchen, um ihre Einstellung zur Arbeit neu zu gestalten Frauen, die eine neue Stelle oder Karriere in Erwägung ziehen 2Frauen, die sich neuen Herausforderungen oder Aufgaben stellen wollen 2Expertinnen oder Managerinnen, die auf der Suche nach neuen Ideen sind, 2um diese in ihre derzeitigen Positionen einzubringen
Die Zielgruppe im Projekt des regionalen Mentoring-Programms Women at Work ist wie folgt definiert:
Frauen, die erst vor kurzem ihren Abschluss gemacht haben und gerade 2in den Arbeitsmarkt einsteigenMigrantinnen mit beruflicher oder akademischer Ausbildung, die gerade 2dabei sind, ihre Karrieren in Finnland zu startenFrauen, die in ihrer Karriere gerade einen Wendepunkt erleben 2(Wendepunkte können zum Beispiel sein: Arbeit auf Kurzzeitvertragsbasis, Arbeit in einer neuen Position oder an einer Stelle, die die Durchführung neuer Aufgaben verlangt; weiters die Notwendigkeit die eigene Karriere neu zu überdenken, sowie Arbeitslosigkeit oder drohende Arbeitslosigkeit.)
Für die Ausübung der Tätigkeit eines/r Mentors/in geeignete Personen sind: Personen mit großer beruflicher Erfahrung 2Entwicklungsorientierte Personen mit breit gefächerten Interessen 2Personen, die ihre Erfahrungen mit anderen teilen wollen 2Personen, die den Mut aufbringen, neue Sichtweisen ins Auge zu fassen 2Personen, deren Erfahrung den Erfordernissen hinsichtlich der Bedürfnisse 2und Ziele von Mentees entspricht
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Weiters können auch Personen, die erst vor kurzem in den Ruhestand getre-ten sind, als MentorInnen tätig werden. Letztere wollen oft weiter aktiv sein und haben auch die Zeit, sich für einen Mentoring-Prozess zu engagieren. In einem offenen regionalen Mentoring-Programm besteht ein Bedarf an poten ziellen MentorInnen aus verschiedenen Bereichen mit unterschiedlichem Arbeitserfahrungshintergrund. Wir hatten bereits MentorInnen, die als Bank-managerInnen, GeschäftsführerInnen, PersonalleiterInnen, Finanzdirektor-Innen, TrainerInnen usw. tätig waren. MentorInnen haben den öffentlichen, privaten und tertiären Sektor in unterschiedlichen Bereichen zu vertreten. Im Projekt Women at Work waren die meisten der MentorInnen weiblich und daher bestrebt, die Erfahrungen von Frauen sichtbar zu machen, Information über aktive Personen zu sammeln und eine Liste von Frauen zu erstellen, die ihre Er fahrung mit anderen teilen und einen Beitrag zur Entwicklung der Region leisten wollten.
Mentoring wird oft als eine Methode beschrieben, bei der eine jüngere Per-son von einer erfahreneren Person Unterstützung erhält. Dies ist auf die Geschichte des Begriffes zurückzuführen. Diese Definition scheint die Idee vermitteln zu wollen, dass nur junge Menschen, die erst vor kurzem ihre Ausbildung abgeschlossen haben, Mentees sein können. Es kann jedoch auch für etwas ältere Personen sehr nützlich sein, wenn sie ihre Karrieren neu überdenken bzw. in der Entwicklung ihrer gegenwärtigen Arbeit oder ihres gegenwärtigen Berufes Unterstützung erhalten. In unseren Mentoring-programmen haben die Altersstufen der Mentees stark variiert. Die jüngste Mentee, die wir bisher hatten, war 24 Jahre alt, und die älteste war 54 Jahre alt. Dieser Umstand ist hauptsächlich darauf zurückzuführen, dass die Mentees ihre Karriere neu überdenken wollten, um ihre Stelle bzw. die Branche zu wechseln oder ihr eigenes Unternehmen zu gründen.
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Altersstufen der Mentees:unter 30: 5 230 bis 39: 4 240 bis 49: 7 250 bis 55 4 2
Um an Mentoring-Programmen teilnehmen zu können, müssen Mentees in der Lage sein, ihren persönlichen Entwicklungsprozess selbst in die Hand zu nehmen. Dies ist auch der Grund, warum die meisten Mentees einen Universitäts - oder polytechnischen Abschluss haben. Mentees mit einer niedrigeren beruflichen Ausbildung hätten viel Unterstützung benötigt, um ihren eigenen Entwicklungsprozess anführen zu können, und wir wollten in unserem Programm den eigenen Input der Mentees betonen. Diese Fähig-keiten können natürlich auch im Wege von bestimmten Arten der Arbeits-erfahrung angeeignet werden.
Professionelle/berufliche Ausbildung der Mentees: Universitätsabschluss: 12 2Polytechnischer Abschluss (= Universität 2
für angewandte Wissenschaften): 4andere berufliche Ausbildung: 4 2
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Ablauf Women at WorkDer gesamte Mentoring-Prozess dauert ungefähr ein Jahr. Vorbereitende Aktivi-täten – Marketing und Matching – nehmen etwa drei Monate in Anspruch. Die Arbeit von Mentoring-Paaren – vom Training bis zur Auswertung – dauert ca. neun Monate. Die Idee dahinter ist, den Prozess so kurz und einfach wie möglich zu halten, um den MentorInnen die Teilnahme zu erleichtern. In den meisten Fällen sind MentorInnen mit ihrer eigenen Arbeit beschäftigt und haben nur in beschränktem Ausmaß Zeit, sich dem Mentoring zu widmen.
Treffen zwischen Mentee und MentorIn
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Marketing—
Eingangsfragebogen für Mentees
Matching-Prozess
Training der Mentees
Training der MentorInnen
Kontrolle, ob jedes Paar mit seiner Ar-beit begonnen hat: Monitoring-Formular
Unterstützendes Treffen der Mentees
Unterstützendes Treffen der MentorInnen
Evaluierung
Auswertungstreffen der Mentees
Auswertungstreffen der MentorInnen
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Öffentlichkeitsarbeit und AkquiseDas Marketing des Programms wurde zum Großteil unter Anwendung tradi-tioneller Marketinginstrumente durchgeführt: Es wurden Anzeigen in lokalen Zeitungen und auf den Webseiten der Städte Kotka und Hamina geschaltet. Emails wurden an Frauen verschickt, die an Seminaren für Managerinnen und Unternehmerinnen teilgenommen hatten. Weiters wurden Informations-veranstaltungen für potenzielle Mentorinnen im ersten Programm abgehalten. Die Hauptziele der Informationsveranstaltungen bestanden darin zu garantieren, dass alle angehenden Mentorinnen die Rolle einer Mentorin verstanden, wie lange ein Mentoringprogramm dauert und wieviel Zeit ungefähr aufgewendet werden muss. Im zweiten Programm waren keine Informationsveranstaltungen erforderlich. Die Programmkoordinatorin traf sich statt dessen persönlich mit neuen potenziellen Mentorinnen und Mentees. In diesen Treffen wurden grundlegende Ideen über das Mentoring präsentiert, weiters wurde die Eignung der Ziele der Mentees für das Mentoringprogramm überprüft.
MatchingNachdem sie sich für das Programm beworben hatten, füllten die Mentees einen Eingangsfragebogen aus. Auf dem Fragebogen mussten allgemeine Informationen zu Bildung, Berufserfahrung etc. angegeben werden. Außerdem wurden die Mentees ersucht, Angaben über die für sie idealen Berufe, ihre weiteren Ziele, Stärken, Schwächen und Hobbies zu machen und zu be-schreiben, welche Art von Person ihrer Meinung nach der/die ideale MentorIn sei. Das Matching potenzieller MentorInnen mit Mentees beruhte auf den Angaben in den Eingangsfragebögen und den Registrierungsformularen, die von den MentorInnen ausgefüllt wurden. Die meisten MentorInnen hatten bereits an Informationsveranstaltungen teilgenommen bzw. sich mit Mit-arbeiterInnen des Projekts getroffen. Die Programmkoordinatorin führte zusätzlich mit allen Mentees Gespräche durch. Dies ermöglichte es uns, nicht nur genaue Informationen über die Hintergründe der Mentees, sondern auch einen Überblick über ihre Persönlichkeiten zu bekommen.
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Zuerst wurde die Beschreibung eines/r potenziellen Mentors/in (Arbeits-erfahrung, Unterricht etc.) einer Mentee vorgestellt. Wenn die Mentee den/die MentorIn für passend hielt, wurde ihr der Name des/r Mentors/in mit-geteilt . Die Mentee wurde befragt, ob sie den/die MentorIn kenne oder nicht, und ob es einen Grund gäbe , warum sie nicht mit ihm/ihr arbeiten wolle. Danach durchlief der/die potenzielle MentorIn das gleiche Prozedere. Wenn der/die Mentor/In einer Arbeit mit der Mentee zugestimmt hatte, wurde das Paar einander vorgestellt.
Es ist wichtig zu gewährleisten, dass MentorInnen-Mentee-Paare einander nicht zu gut kennen und dass es keine negativen Erfahrungen, Gefühle oder Konflikte in der Vergangenheit zwischen ihnen gegeben hat. Wenn eine Mentee und ein/e MentorIn einander im Voraus nicht kennen, hat das Feed-back des/r Mentors/in einen stärkeren Effekt als ein Feedback von einer Per-son, die sie gut kennt. Mentees nehmen wahr, dass der/die MentorIn objektiv ist und dass es sein/ihr Ziel ist, nicht zu gefallen, sondern ihr zu helfen, passende Optionen und Lösungen zu finden.
Arten von MentoringbeziehungenIn den Mentoring-Programmen des Women-at-Work-Projekts wird individuelles Mentoring angewandt. Mentees bestimmen ihre eigenen Ziele basierend auf ihren individuellen Bedürfnissen. Ziele können entweder die Karriereplanung oder die persönliche Entwicklung im derzeitigen Job betreffen. Jedenfalls obliegt es den Mentees selbst zu entscheiden, ob sie die ArbeitgeberInnen in diesen Prozess involvieren möchten. Wir implementieren stets externes Mentoring, das heißt die MentorInnen und Mentees kommen aus jeweils verschiedenen Organisationen/Unternehmen. Insbesondere wenn das Ziel einer Mentee darin liegt, ihre Karriere neu zu überdenken, ist es wichtig eine/n MentorIn zu haben, der/die nicht in der selben Organisation arbeitet. Mentor-Innen müssen so objektiv wie möglich sein.
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Zusätzliche AngeboteTraining von MentorInnen und MenteesTraining basiert auf drei Elementen: vorbereitende Arbeiten, begleitende Workshops und schriftliche Instruktionen.
Vorbereitende Arbeiten helfen Mentees ihre Ziele festzulegen. Mentees werden beraten, die Vorbereitung für das Mentoring zu beginnen, indem sie spezifische Fragen erörtern. Die Fragen betreffen ihre persönlichen Stärken und Schwächen, und wie sie ihre Fähigkeiten entwickeln könnten, um ihre Zielsetzungen innerhalb von fünf Jahren zu erreichen.
Begleitende Workshops werden für Mentees und MentorInnen getrennt ab-gehalten . Beide Gruppen können offen über ihre Fragen und ihre Zweifel diskutieren . Die Grundidee liegt darin zu gewährleisten, dass MentorInnen und Mentees eine gemeinsame Idee zum Thema Mentoring entwickeln sowie ihre Rolle und Verantwortung im Prozess erkennen.
Vor diesen Workshops erhalten Mentees und MentorInnen Unterlagen über das Mentoring: Was ist Mentoring, Definitionen eines/r Mentors/in und einer Mentee , Zielsetzungen der Mentees, was von dem/der MentorIn gefordert wird, Aufgaben und Verantwortungen von Mentees und MentorInnen, ethische Prinzipien des Mentoring, Regeln für beide Parteien, Mentoring-Prozesse und Zeitpläne. Während dieser Workshops haben Mentees und MentorInnen die Gelegenheit, Fragen aufzuwerfen, worin sie Zweifel haben oder worüber sie mehr wissen möchten. MentorInnen erhalten konkrete Vorschläge zu Mentoring -Methoden.
Mentees und MentorInnen erhalten schriftliche Instruktionen, die aus prakti-schen Ratschlägen und konkreten Informationen hinsichtlich des Mentoring-Programms und -Prozesses als Richtlinien bestehen.
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Instruktionen für Mentees inkludieren:Wie Ziele für den gesamten Prozess und für jedes Treffen gesetzt werden 2Wie der Mentoring-Prozess begonnen wird 2Inhalt des ersten Mentoring-Treffens 2Regeln, welche für beide gelten, für den/die MentorIn und die Mentee 2Die Länge der Treffen 2Kommunikation zwischen Mentee und MentorIn 2Follow-up seitens der Mentee 2Unterstützung durch das Projekt 2Wie der Prozess beendet werden kann 2
Instruktionen für MentorInnen decken folgende Themenbereiche ab:Die Rolle des/r Mentors/in 2Wie die Diskussion als Mentoring-Methode verwendet werden kann 2Information darüber, wie Mentees geschult wurden 2Die Länge der Treffen 2Kommunikation zwischen Mentees und MentorInnen 2Follow-up seitens MentorIn 2Der Inhalt des ersten Mentoring-Treffens 2Ideen zu den Mentoring-Methoden 2Unterstützung durch das Projekt 2Wie der Prozess beendet wird 2
Es ist wichtig zu gewährleisten, dass sich alle Mentees Ziele für den gesamten Prozess sowie für die ersten Mentoring-Treffen gesetzt haben. Andernfalls werden Mentee und MentorIn frustriert, oder der Prozess wird nur von dem/der MentorIn geführt. Zielsetzungen können sich natürlich während des Prozess verändern; um jedoch ein Mentoring-Programm zu beginnen, müssen die Mentees ihre Ziele kennen.
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Der Mentoring-ProzessAm Beginn des Mentoring-Prozesses kontaktiert eine Mentee eine/n MentorIn, um ein erstes Treffen zu vereinbaren. Während des ersten Treffens stellen beide einander vor. Um Vertrauen aufzubauen ist es angebracht, über konkrete Themen zu sprechen, wie beispielsweise Ausbildung und Arbeit. Der/die MentorIn und die Mentee sollen ihre Zielsetzungen vereinbaren, über Er -wartungs haltungen sprechen sowie über die Erfahrung der/des Mentors/in; vereinbaren , wie sie einander gegenüber anderen Personen vorstellen, wo sie ein ander treffen werden und wie lang jedes Treffen dauern wird. Sie besprechen auch ihr Rollenverständnis in der Mentoringbeziehung. Um effiziente und fruchtbare Ergebnisse zu gewährleisten, sollten Mentoring-Treffen nicht länger als zwei Stunden dauern. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern , dass Gespräche zwischen einer Mentee und einem/r MentorIn vertraulich sind. KoordinatorInnen von Mentoring-Programmen sollten keine Fragen über Details oder konkrete Themenbereiche, die in den Treffen di s-kutiert werden, stellen.
Zwei oder drei Monate nach Programmbeginn wird ein Monitoringformular an die Mentees und MentorInnen geschickt, um zu überprüfen, ob jedes Paar seine Arbeit begonnen hat. Diese Rückmeldungen werden ebenfalls verwendet, um Unterstützungs-Treffen vorzubereiten. Fragen an die Mentees betreffen die Vorbereitung der Treffen, Ergebnisse, die bisher erreicht wurden, eine Spezifizierung ihrer Zielsetzungen, Erwartungen hinsichtlich ihrer MentorInnen und Instruktionen und Unterstützung, die sie von der Programmkoordinatorin benötigen könnten. MentorInnen werden darüber befragt, wie gut Mentees für das erste Treffen vorbereitet waren, über den Zeitplan der Treffen, über die Mentoring-Methoden und darüber, welche Unterstützung sie von der Programmkoordinatorin benötigen.
Unterstützungs-Treffen für Mentees und MentorInnen werden getrennt abgehalten . Programme werden geplant, um Problemstellungen aufzuarbeiten, welche in den Befragungen zum Vorschein kamen. Während der Treffen können Mentees und MentorInnen ihre Erfahrungen austauschen und Unter-stützung, nicht nur vom Projektpersonal, sondern auch voneinander erhalten. Eine Zusammenfassung der Antworten der Mentees wird verteilt, um ihnen
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zu helfen, Ideen für ihre eigenen Mentoring-Prozesse zu entwickeln. Zu sam-menfassungen der Antworten von Mentees und MentorInnen werden den MentorInnen ausgehändigt. Auf diese Weise erhalten die MentorInnen ein Ge-samtbild der Arbeit aller Mentoring-Paare erhalten sowie neue Ideen für ihre eigenen Prozesse. In den Zusammenfassungen werden keine Namen erwähnt.
Den Mentees wird geraten, ihre Zielsetzungen nochmals zu überdenken und gegebenenfalls revidierte Ziele aufzustellen. Mentoring-Paare, die ihre Ziele erreicht haben und glauben, dass es keine Notwendigkeit für eine Fortsetzung gibt, wird angeraten, ein Schlusstreffen abzuhalten und den Prozess zu be-enden. Jeder Prozess ist einzigartig, und es gibt keine Notwendigkeit diesen fortzusetzen, wenn die festgesetzten Ziele erreicht wurden und es keine neuen Zielsetzungen gibt, die mit Unterstützung des/der Mentors/in erreicht werden könnten.
Beendigung eines ProgrammesEin Mentoring-Programm endet mit der Selbstevaluierung des Entwicklungs-prozesses der Mentee bzw. der Arbeit des/der Mentors/in.
Die Evaluierung besteht aus zwei Phasen:Mentee und Mentorin füllen einen Evaluierungsbogen aus. 2Ein Evaluierungsseminar wird vereinbart. 2
In diesem Seminar tauschen die Mentees ihre Erfahrungen und erhalten Infor-mationen darüber, wie sie ihre persönliche Entwicklungsarbeit, wenn notwen-dig, fortsetzen können. Später kommen MentorInnen zum Seminar dazu. Die MentorInnen haben Gelegenheit den Mentees zu sagen, was sie während des Prozesses gelernt haben und was sie von der Rolle des/r Mentors/in im All gemeinen halten. Der Evaluierungsprozess hilft den Mentees, Schluss-folgerungen über den Prozess zu ziehen und erlaubt es ihnen, von der Ko-ordinatorin Hilfe bei der Planung weiterführender Schritte zu erhalten. Dieser Prozess macht aber auch den MentorInnen den Wert ihrer Arbeit transparent und gibt der Programmkoordinatorin Feedback über Verbesserungsmöglich-keiten der Programmgestaltung .
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FeedbackBeinahe alle Mentoring-Paare wenden 15 Stunden für Mentoring-Treffen auf.
Mentees haben befunden, dass die folgenden Themenbereiche für einen erfolgreichen Mentoring-Prozess wichtig sind:
Offenheit und die Fähigkeit zuzuhören 2Dokumentation der Treffen (zum Beispiel das Führen eines Tagebuchs über 2die Treffen)Mentees müssen ihre Entscheidungen selbstverantwortlich treffen 2Der Prozess muss für beide Seiten, Mentee und MentorIn, „passen“ 2Mentees müssen darauf vorbereitet sein, Veränderungen zu akzeptieren 2Der Prozess sollte systematisch und zielorientiert sein 2
Einige Mentees und MentorInnen hätten es bevorzugt, konkretere Richtlinien darüber zu erhalten, wie sie die Arbeit durchführen sollen. Dies ist nicht unser Ansatz. Wir wollen einen bestimmten Grad an Flexibilität im Mentoring-Prozess beibehalten. Wir glauben fest daran, dass dies der beste Weg ist, um Ergebnisse zu erzielen – nicht nur gewisse vorbestimmte Aufgaben auszuführen, sondern sich tatsächlich auf die eigenen Zielvorgaben zu konzentrieren und offen für neue Ideen zu sein.
Alle MentorInnen sahen dies als eine gute Gelegenheit, ihre Erfahrungen weiter zugeben und Mentees bei ihrer Zukunftsplanung oder bei der beruf-lichen Weiterentwicklung zu unterstützen. Die wichtigsten Werkzeuge, welche die MentorInnen verwendeten, waren „Zuhören und Diskutieren“. Einige MentorInnen verwendeten auch Beispiele aus ihrem eigenen Leben und stellten für die Mentees wertvolle Kontakte her.
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Schlussfolgerungen Women at WorkUmsetzung eines Mentoring-ProgrammsEin Mentee-geführtes Programm erfordert, dass die Mentee dazu in der Lage ist, ihren eigenen Entwicklungsprozess zu steuern, für sich selbst Ziele zu stecken und gegebenenfalls diese Zielsetzungen neu zu bewerten. Aus diesem Grund hat eine große Anzahl an Mentees einen Abschluss von Universitäten oder von Universitäten Angewandter Wissenschaften (Polytechnische Studien). Die in Frage stehenden Fähigkeiten können natürlich auch durch die Erfahrung im Job erlernt werden. Es ist wichtig daran zu erinnern, dass Mentoring kein Coaching und keine Therapie ersetzen kann. Mentoring darf nicht dazu benutzt werden, die Betreuungsarbeit von Fachleuten zu ersetzen. Das Grund-konzept hinter dem Mentoring ist es, Erfahrungen des/r Mentors/in vor wiegend in Form von zielgerichteten Gesprächen weiterzugeben. Ein/e MentorIn kann natürlich andere Mittel verwenden, aber das Hauptkonzept liegt darin, als Art mentaler „sparring partner“ zu agieren. Als Außenstehende/r, die/der sich auf ihre/seine eigene persönliche Erfahrung verlässt, ist ein/e MentorIn in der Lage , die Mentee mit neuen Sichtweisen und Ideen zu konfrontieren.
Indem wir das Mentoring-Programm so einfach wie möglich halten, dient dies zwei Zwecken. Es ist einfacher für berufstätige MentorInnen und Mentees dem Programm beizutreten, wenn es weniger Treffen gibt. Einfachheit er-möglicht/zwingt auch das Mentee/MentorIn-Paar einen Prozess zu schaffen, der am besten für ihre Bedürfnisse geeignet ist. Auf diese Weise kann der Prozess den Bereich der Spezialisierung (des/r Mentors/in) und die Not-wendigkeiten (der Mentee) kombinieren, und so kann das Paar Sitzungen vereinbaren und Methoden auswählen, die für sie am geeignetsten sind. Die Mentee muss die Verantwortung für ihre eigenen Zielsetzungen übernehmen und diese gegebenen falls neu definieren. Die Mentee ist auch verantwortlich für den Fortschritt ihres eigenen Entwicklungsprozesses, das Monitoring, Be-urteilung , neue Definition von Zielsetzungen etc. Wenn der Prozess von der Programmkoordinatorin sehr strikt geleitet und strukturiert wird, könnte dies
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einfach „durchgesetzt werden“, d.h. Mentees könnten einfach die erforderli-chen Schritte gehen und nicht innehalten, um über ihre eigene Situation nach zudenken und diese zu hinterfragen. Um die bestmöglichen Resultate zu erzielen , muss die Mentee in der Lage sein, der Ungewissheit während des Prozesses standzuhalten. Neuen Ideen offen zu begegnen ist nicht immer einfach , führt jedoch zu den besten Endergebnissen. Das Steuern eigener Entwicklungsprozesse führt nicht nur zu neuen Perspektiven, es fördert auch selbstständiges Handeln und das Erkennen individueller Entwicklungs-potenziale.
Regionale Mentoring-ProgrammeZiel des Projektes war es, ein Modell für ein regionales Mentoring-Programm zu schaffen. Das Grundkonzept lag darin, dass das Mentoring-Programm für alle Interessentinnen offen sein sollte. Jede der Zielgruppe entsprechende Person mit dem Interesse, sich in karriere-relevanten Bereichen weiterzu-entwickeln, sollte sich als Mentee bewerben können. Mentees konnten ihre individuellen Zielsetzungen definieren. Menschen, die daran interessiert sind, MentorIn zu werden, konnten sich als Freiwillige am Programm beteiligen.
Es war überraschend einfach MentorInnen zu finden! Menschen scheinen bereit zu sein, ihre Erfahrungen weiterzugeben und jüngere Kolleginnen zu unterstützen.
Ein Vorteil der Durchführung von regionalen Mentoring-Programmen liegt darin , dass Mentees und MentorInnen geografisch gesehen einander nah sind und folglich die Teilnahme am Programm keine teuren Reisekosten oder eine lange Abwesenheit von der Arbeit verursacht.
Hintergrundfragen bezüglich des regionalen Mentoring-Programms können in zwei Gruppen unterteilt werden:
Veränderungen am Arbeitsmarkt und 2Druck, der durch Veränderungen am Arbeitsplatz entsteht 2
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Die strukturellen Veränderungen am Arbeitsmarkt in den letzten Jahren waren extrem. Die Arbeitsplatzsicherheit ist gesunken und die Anzahl zeitlich be-fristeter Dienstverhältnisse ist gestiegen. Daher arbeiten Menschen im Laufe ihrer beruflichen Karriere in verschiedenen Bereichen und übernehmen ver-schiedene Aufgaben. Zusätzlich sind die meisten Arbeitsplätze heutzutage ständig Veränderungsprozessen unterlegen. Daher ist für viele Menschen eine Veränderung des Verantwortungsbereichs und der beruflichen Position zur Routine geworden.
Das regionale Mentoring-Modell zielt daher auf zwei Bedürfnisse ab: persönliche Ziele im Zusammenhang mit der eigenen beruflichen Karriere 2setzenerfolgreich sein und sich in der eigenen Arbeit weiter entwickeln 2
Ob eine Frau gerade ihre Karriere beginnt oder bereits für einen langen Zeit-raum im Arbeitsleben steht, kann es notwendig machen, ihre Karriere neu zu bewerten. Jene, die gerade ins Arbeitsleben eingestiegen sind, können Unter-stützung und Ideen benötigen, um die richtige Richtung für ihre Karriere zu finden. Jene, die bereits eine längere berufliche Karriere hinter sich haben, entscheiden sich vielleicht im mittleren Alter, eine neue Richtung in ihrer beruflichen Karriere einzuschlagen, indem sie den Arbeitsbereich verändern oder beispielsweise ein Unternehmen gründen. Die Förderung der beruflichen Karriere innerhalb eines Unternehmens kann ebenfalls Ziel eines Mentoring-Programms sein. Manchmal brauchen Frauen beispielsweise Unterstützung und einen „mentalen sparring partner“ um neue Aufgaben und Verantwortung finden oder sich in eine neue Position versetzen zu können. Ein typisches Beispiel dafür ist eine Situation, in der eine Frau gefördert wird, um in ihrem Unternehmen in eine Managerposition vorzurücken.
In diesem Fall ist es hilfreich, eine Unterstützung von einem/r erfahrenen ManagerIn , der/die als MentorIn fungiert, zu erhalten.
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Anlagen Women at Work Zusammenfassende Beschreibung der Unterlagen Eingangsfragebogen für MenteesDer Eingangsfragebogen wird zu Beginn des Programms ausgefüllt:Inhalt:
Ausbildung 2Arbeitserfahrung 2Angestrebte berufliche Tätigkeit 2Interessensbereiche 2Karriereziele für die Zukunft 2Persönliche Stärken und Schwächen 2Beschreibung des/r idealen Mentors/in 2Hobbys und Interessen 2
Leitfaden für die Mentee-MentorInnenpaareRahmenbedingungen werden vereinbart 2Mentees und MentorInnen erhalten schriftliche Mentoring-Instruktionen 2
Der Teil, der die Mentoring-Vereinbarung betrifft, lautet folgendermaßen:Machen Sie zu Beginn eine mündliche Mentoring-Vereinbarung. Vereinbaren Sie „Ihre“ gemeinsamen Termine, Rahmenbedingungen und den Umgang mit vertraulichen Informationen.
Vereinbaren Sie, wie Sie sich selbst Menschen gegenüber außerhalb des Mentoring -Programmes vorstellen. Darf die Mentee den Namen ihres/r Mentors /in zu Personen außerhalb des Women at Work-Projekts erwähnen und darf der/die MentorIn jemandem außerhalb des Programms erzählen, dass er/sie eine Mentee einem Mentoring unterzieht? Die Mentee kann Außen-stehenden von ihren eigenen Gedanken erzählen und darüber, was sie gelernt
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hat, dies kann auch der/die MentorIn erzählen, aber ohne Namen oder Eigen-schaften zu nennen. Betonen Sie strikt, dass die Gegenstände und Themenbereiche, welche Sie miteinander diskutieren, nur zwischen Ihnen beiden bleiben werden. Seien Sie sich bewusst, dass es auch Themenbereiche geben kann, welche keine der Parteien diskutieren möchte und betonen Sie dies auch in überzeugender Form.
MonitoringformularDas Monitoringformular wird einige Monate nach Programmstart ausgefüllt.
Für MenteesInhalt:
Anzahl der Mentoring-Treffen 2Vorbereitung für Mentoring-Treffen 2Neue Ideen und Arbeitsmethoden 2Konkretisierung oder Änderung von Zielen 2Wünsche an MentorInnen 2Unterstützung, die von der Programmkoordinatorin benötigt wird 2
Für MentorInnenInhalt:
Anzahl der Mentoring-Treffen 2Vorbereitung der Mentee 2Datum des nächsten Treffens 2Arbeitsmethoden, die Sie verwendet haben 2Information und Unterstützung, welche von der Programmkoordinatorin 2benötig t wird
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EvaluierungFür MenteesInhalt:
Anzahl der Mentoring-Treffen 2Art der Dokumentation von Treffen 2Für die Mentoring-Treffen aufgewendete Zeit 2Feedback über Unterstützungs-Treffen 2Zielerreichung 2Welche Ideen/Lösungen sind für Sie die wichtigsten 2Ideen zur Verbesserung des Mentoring-Programms 2
Für MentorInnenInhalt:
Zeit, die für die Mentoring-Treffen aufgewendet wurde 2Feedback über die Unterstützungstreffen 2Zielerreichung 2Welche Art von Mentoring-Methoden wurden verwendet 2Ideen zur Verbesserung des Mentoring-Programms 2
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Das Projekt wird gefördert von:
Das Projekt wird unterstützt von:
Erstellt im Rahmen der transnationalen Partnerschaft:
Operative Partnerinnen:
