Mentoringprogramme - lakog.uni-stuttgart.de · Workshop II – Mentoring Management Erfolgsfaktor Mentoring-Management – strategische Potenziale 2. Oktober 2015 Universität Hohenheim

Mentoringprogramme

Dr. Elke Bertke, Julia Kinzler, Rotraud Konca, Regina Rapp

Workshop II – Mentoring Management

Erfolgsfaktor Mentoring-Management –

strategische Potenziale

2. Oktober 2015

Universität Hohenheim



Grafik: Dr. Manuela Kaiser-Belz, 2015

Berufsbild Mentoring-Management



Tätigkeitsschwerpunkte im Mentoring-Management 1. Mentoring-Organisation 2. Netzwerk(en) 3. Finanzen, Administration, Evaluation, Statistik,

Dokumentation 4. Veranstaltungsplanung 5. Öffentlichkeitsarbeit, Konzeptentwicklung Siehe auch DIN-Normen 69900-1



Kern-Kompetenzen der Mentoring-ManagerIn Fachkompetenzen

Genderkompetenz, Kenntnis des Wissenschaftsbetriebs und der Hochschulstrukturen

Methodenkompetenzen Beratungskompetenz, Zielgruppenorientierung, Organisationsfähigkeit und Zeitmanagement, Problemlösefähigkeit, Schreibkompetenz

Soziale Kompetenzen Einfühlungsvermögen und Menschenkenntnis, Kommunikationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Teamfähigkeit/Kooperationsbereitschaft, Überzeugungskraft

Persönliche Kompetenzen Belastbarkeit und Ausdauer, Flexibilität, Kreativität, Selbständigkeit, Verantwortungsbewusstsein



Mentoring-Management

Institute (HS) Verwaltung HS-

Kommunikation

Career-Center

Forschungs-förderung

(intern/extern)

Andere Hochschulen

Mentoring-Programme

Schule

Außeruniversitäre Forschungseinrichtungen

Wirtschafts-unternehmen

Verbände

Politik

NGO‘s

Forum

Mentoring e.V.

Die einzigartige Position


Diskussion „Berufsbild Mentoring-Managment

Ergänzungen und Erfahrungen



Kleingruppenarbeit:

1. Positionierung der Programmverantwortlichen

2. Mentoring und Organisationsentwicklung

3. Individuelle PE der Programmverantwortlichen



Leitfragen

1. Positionierung der Programmverantwortlichen

Wie sind Sie innerhalb Ihrer Hochschule vernetzt

Wie können Sie darüber hinaus Ihre Sichtbarkeit

innerhalb der Hochschule erhöhen?

Welche Möglichkeiten der Professionalisierung

nehmen wir wahr?



Leitfragen

2. Mentoring und Organisationsentwicklung

Welchen Einfluss haben Mentoring-Programme auf

die Organisationsentwicklung?

In wie fern fungieren Programmkoordinatorinnen

als Change Agents? (Beispiele)



Leitfragen

3. Individuelle PE der Programmverantwortlichen

Status quo

Wo liegen die Kraftfelder meiner Arbeit als Programm-Koordinatorin?

Welche Arbeitsbereiche machen mir besonders Spaß und warum?

Mögliche Perspektiven für die persönliche Weiterentwicklung der

Programmkoordinatorin




Thema 1: Positionierung der Programmverantwortlichen Status Quo: Es besteht eine Diversität bezüglich • der Berufsbezeichnung (Geschäftsführerin, Referentin, Projektleitung, Koordinatorin,

Managerin etc. ). • der Verortung der Mentoring-Programme (Personalentwicklung, zentrale

Graduierteneinrichtung, Gleichstellungsbüro, Dekanat etc.) • der Aufgabenbereiche (weitere Aufgaben (und Stellenanteile), die über die Mentoring-

Programme hinaus gehen)



Thema 1: Positionierung der Programmverantwortlichen Handlungsempfehlungen: Profil schärfen: Die Bezeichnung der Koordinationsstelle sollte die Besonderheiten bzw.

Regularien der Hochschule berücksichtigen. Sie sollte strategisch ausgerichtet sein. Im Sinne der Sichtbarkeit sollte die Bezeichnung kontinuierlich verwendet werden und in die Hochschule kommuniziert werden.

Erhöhung der Sichtbarkeit der Programm-KoordinatorIn (mit dem Ziel der Verstetigung): • Kontakt zur Hochschulleitung • Direktes Feedback: direkte Kommunikation von Erfolgen seitens der Programm-

beteiligten an die Hochschulleitung (z.B. feierliche Abschlussveranstaltungen) sollte intensiviert werden.

• Regelmäßige Berichterstattung auch an HS-Leitung • Vernetzung in die Hochschule + Vernetzung nach außen (z.B. Unternehmen): Aufbau von

Netzwerken im Rahmen von Mentoring. • Professionalisierung über Workshops, Coaching-Ausbildung / Systemische Beratung,

Moderationsausbildung (und Kommunikation bzw. Sichtbarmachung!) „Blocken“ von Zeiten für strategische Überlegungen

Vorschlag: Kooperation des Forum Mentoring e.V. mit Anbieter für Weiterbildungen



Thema 2: Mentoring und Organisationsentwicklung Einleitung: • Notwendige Klärung der Grundlagen: Was für eine Organisation ist die Hochschule? Was

gehört zur Organisationsentwicklung? • Organisationsentwicklung ist in der Regel ein begleiteter Prozess (z.B. durch Beratungsfirmen

wie McKinsey). Die Ziele von Organisationsentwicklungsprozessen sind zu klären: Organisationsentwicklung ist oft mit Einsparungen verbunden!!

• Top-down und Bottom-up Prozesse sind zu unterscheiden. • Mentoring: positive Effekte auf die Organisation und auf die Kultur einer Hochschule durch

die hierarchie- und fachübergreifende Zusammenarbeit (z.B. Stärkung der interdisziplinären Zusammenarbeit, Stärkung von interdisziplinären Projekten, Antragstellung für Drittmittelprojekte (Quelle: Vortrag von Dr. Renate Petersen im Rahmen der Herbst-Mitgliedsversammlung des Forum Mentoring e.V. in Berlin 2014.)

• Kulturwandel vs. Einsparungen (und Forderung von Mentoring ‚light‘)



Thema 2: Mentoring und Organisationsentwicklung

Handlungsempfehlungen:

Es sollte zunächst an den Hochschulen geprüft werden, welche Initiativen zur

Organisationsentwicklung bereits existieren und welche Ziele damit verfolgt werden. Wie

stehen diese in Verbindung mit Mentoring-Programmen?

Im Rahmen eines Bottom-up Prozesses können aber auch eigene Initiativen angestoßen

werden: Beispiel Hohenheim -> Gemeinsame Plattform für alle Fortbildungsangebote

(Bündelung)



Thema 3: Reflexion der Rolle der Programm-Koordinatorin

Status Quo: Wo liegen die Kraftfelder / Woraus ziehen wir Energie im Rahmen unserer Arbeit?

• Freiheit in der Programmplanung

• Eigenes Budget und freie Verfügbarkeit

• Vernetzung (extern und intern) und Matching

• Identifikation der Teilnehmenden mit den Mentoring-Programmen

• Kontakt zu den Studierenden / Nachwuchswissenschaftlerinnen



Thema 3: Reflexion der Rolle der Programm-Koordinatorin

Handlungsempfehlungen:

Verstärkung der Kollegialen Beratung und „Austausch“ zu „Kraftfeldern“

Vorschlag: Aufgreifen des Themas auch im Forum Mentoring e.V. ,um die kollegiale Beratung

unter den ProgrammkoordinatorInnen zu intensivieren.







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