A. Betriebswirtschaftslehre als Wissenschaft: Wissenschaft Streben nach verallgemeinerungsfähigem Wissen, Anwendung spezif. Forschungs- methoden Systematik der Wissenschaften... … nach Forschungsmethodik formale & empirische Wissenschaften … nach Gegenstand Natur- & Geisteswissenschaften … nach Nähe zur Praxis Grundlagen- & angewandte Wissenschaften

Entwicklung der BWL - frühe Spuren des Rechnungswesens bei Babyloniern, Römern & Ägyptern - Kameral- & Handelswirtschaft im Merkantilismus - Aufstrebende VWL im Liberalismus - Gründung von Handelshochschulen Anfang 20. Jhd

Etablierung BWL durch... I. Geldwert/Inflation Bilanztheorie - Substanzerhaltung Bewertung Gegenstände mit Wiederbeschaffungspreisen Neutralisierung Höherbewertung durch Rücklagen - reale Kapitalerhaltung Kaufkraftindices & bereinigte Bilanzgewinne II. Kostenkontrolle/ Kalkulation Kostenrechnung - fixe Kosten als Bedrohung - Kostenkontrolle als Existenzsicherung III. Absatzschwankungen Absatzwirtschaft - Absatz als Problem - Marktvorbereitung als Lösung

Erfahrungsobjekt/ Erkenntnisobjekt Allg. Gegenstandsbereich (Erfahrungsobjekt) Betrieb Allg. Einengung d. Erfahrungsobjekts (Erkenntnisobjekt) Wirtschaften Erfahrungsobjekt/ Erkenntnisobjekt Betriebs-Wirtschaft

Lehr- & Forschungsgebiete der BWL I. Allgemeine BWL Fragestellungen die in allen Betrieben auftreten Grundbegriffe, Identitätsprinzipien, konsekutive Entscheidungen, Rahmenbedingungen betriebl. Steuerlehre, Revisons- & Treuhandwesen, Entscheidungstheorie, Unternehmensverfassung II. Spezielle BWL Handels-, Bankbetriebs-, Industriebetriebs-, Versicherungsbetriebs, Dienstleistungsbetriebslehre

B. Der Betrieb als Wirtschaftseinheit: I. Grundbegriffe: - Wirtschaften Bereitstellung Güter zur Befriedigung Bedürfnisse(Individual- & Kollektivbedürfnisse) - Basisproblem Knappheit der Ressourcen in Relation zu Bedürfnisse - Unersättlichkeitsaxiom Motor des Prozesse, Auswahlprinzip - Güter Mittel zur Befriedigung von Konsumbedürfnissen Nutzenstiftung Konsumgüter Verbrauchsgüter, Repetierfaktoren Produktivgüter Gebrauchsgüter, Potenzialfaktoren - Bereitstellung von Gütern privat/öffentlich, materiell/immateriell - Nutzen Urteil von Wirtschaftsobjekten Grund- & Zusatznutzen Problem der Messbarkeit - Bedürfnis das mit Streben nach Beseitigung eines Mangels verbundene Gefühl - Bedarf ökonom. Bedürfnis das auf Wirtschaftsgut gerichtet, und Bestreben & Fähigkeit dieses Wirtschaftsgut zu erwerben

Unterscheidung in Wachstumsbedürfnis (Selbstverwirklichung) & Defizitbedürfnisse (Wertschätzung, soziale Be- Dürfnisse, Sicherheit & physische Grundbedürfnisse)

Nutzen- Wertentstehung

1. Knappheit - Relative Knappheit 1. Gossen'sches Gesetz - Nutzen variabel, abhängig von Knappheit 2. Nutzenvergleich & Grenznutzenausgleich 2. Gossen'sches Gesetz - Haushalt verteilt Einkommen nutzenmaximierend, sodass Verhältnis von Grenznutzen zu Preis für alle Güter

gleich Ökonomisches Prinzip Unbegrenzte Bedürfnisse Ressourcenallokation Knappheitsproblem Ressourcenkombination Rationalitätsprinzip( handle vernünftig, nach vorgegebenen Zielen)

Maximumprinzip bei gegebenen Einsatz (Input) max. Ertrag erzielen (Output) Minimumprinzip bei min. (Input) den gewünschten Output erzielen

Ergiebigkeit des Faktoreinsatzes - abhängig von Beschaffenheit & Kombination der Faktoren Produktivität ist Grundbeziehung betriebswirtschaftl. Analyse

II. Der Betrieb: Betriebl. Gütererstellung nach Gutenberg Teilbereiche eines Betriebs: - betriebliche Leistungserstellung (technisch) Rohstoffe, Betriebsstoffe, Arbeit… - Betriebliche Leistungsverwertung (kommerziell) Arbeit, Betriebsstoffe,… - finanzielle Sphäre Kapital,… A. Elementarfaktoren - Arbeit - Betriebsmittel - Werkstoffe B. dispositiver Faktor (Management) Kombination Elementarfaktoren

III.Betrieb & Wirtschaftsordnung: Wirtschaftsordnungen - Kapitalistische Marktwirtschaft Erwerbswirtschaftliches Prinzip, finanzielles Gleichgewicht Unternehmung - Planwirtschaft Planerfüllung, staatl. Bestandsgarantie/Budgetprinzip planwirtschaftl. Betrieb

Erwerbswirtschaftliches Prinzip Einheit von… … Risiko …Kontrolle …Gewinn Gewinn erwirtschaften

Umsatzkostenverfahren

Shareholder Value neue Zielformulierung - Gegenwart Maximierung des Marktwertes des Eigenkapitals - Zukunft Maximierung des Kapitalwerts

Prinzip des finanziellen Gleichgewichts Deckung des Zahlungsmittelbedarfs jederzeit gewährleistet (Bestandsbedingung)

Zahlungsunfähigkeit Unternehmen kann Auszahlungen nicht tätigen, zu denen es verpflichtet

Außerordentliche Erträge / Aufwendungen Einnahmen/Ausgaben, die nicht durch ordentliche Ge- schäftstätigkeit erzielt

Sonstige betriebl. Erträge & Aufwendungen Erträge Aufwendungen für die in GuV keine gesonderte Position vorgesehen

Insolvenzverfahren Verfahren auf Antrag des Schuldigers/Gläubigers, bei Eröffnung Insolvenzverwalter nach 3 Monaten entscheidet Gläubigerversammlung – Liquiditation oder Sanierung, ungesicherte Gläubiger mit gleicher Quote, gesicherte Gläubiger: Verwertungserlös

Sicherungsgläubiger können aufgrund Gesetz oder einzelvertragl. Vereinbarungen Herausgabe erzielter Erlöse verlangen

Betrieb - stellt dauerhaft Güter zur Bedarfsdeckung Dritter her - Kombination sowie Ge- & Verbrauch knapper Faktoren systemindifferente Faktoren - Einhaltung Wirtschaftlichkeitsprinzip - Berücksichtigung Erwerbswirtschaftliches Prinzip - Einhaltung finanzielles Gleichgewicht systembezogen Faktoren Reale Betriebstypen reine & gemischte Jurist. Betriebstypen Betrieb techn.-materielle Leistungseinheit Unternehmung rechtlicher „Mantel“, bilanzierende Einheit

C. Struktur der Unternehmung: I. Rechtsformen & Rechtsformwahl Anlässe zur Rechtsformwahl Gründung, Wechsel, Zusammenschluss

Aktien Inhaberaktien & vinkulierte Aktien (~20% Aktien börsennotiert)

Vergleich AG – GmbH - Schwächerer Eigentümerstatus -einfachere Übertragung der Eigentümeranteile - erleicht. Kapitalbeschaffung über Kapitalmarkt/ Investoren -Imagevorteil

Kleine AG - Mindestgrundkapital: 50.000€ - mehr Freiheiten Gewinnverwendung - vereinfachte Einladung HV -Mitbestimmung erst ab 500 Beschäftigte

Europäische AG (SE) - europ. Unternehmen können grenzüberschreitend zur SE verschmelzen - erstmals einzige Rechtsperson - statt Netz Tochtergesellschaft. rechtlich einheitl. Organisation - Gründung nur durch jurist. Personen

Britische Limited - private companies limited by share =GmbH - public limited companies =AG jede brit. Limited unterliegt brit. Gesellschaftsrecht Rechnungslegung, Bilanz, JA nach brit. Recht bei dt. Geschäftssitz unterliegt sie zusätzl dt. Steuer-& Handelsrecht für KapGes

Haftungsbeschränkte Unternehmensgesellschaft („Mini-GmbH“) - deutsche Antwort auf brit. Limited „1-Euro-GmbH“ - jedoch Pflicht zur Rücklagenbildung bis Mindesteinlagen erreicht, dann Umfirmierung oder „haftgbeschr.“ entfällt Gesetz zur Modernisierung des GmbH-Rechts (MoMiG) & zur Bekämpfung von Missbräuchen II. Unternehmensordung (Corporate Governance) Grundfragen A. Legitimationsfrage Welche Interessen sollen Geschäftspolitik bestimmen, welche werden betroffen?

Interessenmonistisches Modell auf Basis von Wirtschaftsliberalismus, Vertragsmodell & EWP

Wirtschaftsliberalismus unbeschränkt. Eigentum, Vertrags-, Gewerbe-, & Berufsfreiheit, Freizügigkeit, Koalitionsverbot

Vertragsmodell Unternehmung als Bündel von Verträgen - Kernidee adäquate Preise für Leistung, werden vom Markt bestimmt

- Gewinne Residuum nach Abzug vertragl. Leitungen - unsichtbare Hand reguliert & bringt maximale Wohlfahrt Interessenausgleich durch Interessenmonismus, Basis des EWP Kritik: ungleich ökonom. Realität, keine Machtfreiheit (unvollk. Märkte, Monopole), keine Einheit Eigentum & Verfü- gungsgewalt (Management & Indolenz), externe Effekte &öfftl. Interesse nicht berücksichtigt keine tatsächl. Bedürf- nisbefriedigung (Erweiterung Dualismus, Pluralismus)

B. Organisationsfrage Wie ist Einflussstruktur zu gestalten? (Rechtsformen, Entscheidungsgremien, Prozesse, etc.) I. Deutsches Modell:

+ klare Trennung Führung Kontrolle, 4 Augen-Prinzip, Arbeitnehmerbeteilgung (Richtigkeit) - langsame Entscheidungsfindung, Schnelligkeit & Qualität Praxis ,AR fraglich

II. Board-Modell:

+ schnellere Entscheidungsfindung - Macht CEO, fehlende AN-Beteiligung (Richtigkeit). Mangelnde Objektivität & Neutralität Boards

CEO vom Board bestellt, häufig Vorsitzender des Boards (Machtballung) , Weisungsbefugnis (Direktorialprinzip) Vorstand wenn GK > 3Mio. dann 2 Personen, auf max. 5 Jahre bestellt(von AR), Abberufung bei wichtigem Grund durch AR, Außenvertretung Aufsichtsrat Bestellung des Vorstands, Überwachung Geschäftsführung, Kontrolle Geschäfte, Prüfungsauftrag WP Hauptversammlung Wahl des AR, Entlassung AR & indirekt Vorstand, Verwendung Bilanzgewinns, Bestellung WP Keine direkte Weisungsbefugnis an Vorstand KonTraG (1998) Stärkung des AR, mehr Transparenz, Stärkung HV, etc.

Korrekturmaßnahmen - Publizitätsgesetz (für Großunternehmen anhand Bilanzsumme, Umsatz, Anzahl Arbeitskräfte) - Individualarbeitrecht (KüngigungsschutzG, MutterschutzG, InsolvenzG, ArbeitszeitordnungsG) - kollektives Arbeitsrecht( Tarifvertrags- & Arbeitskampfrecht, BetriebsverfassungsG) /Mitbestimmung

Interssenmonismus: Erweiterung Arbeitnehmerinteresen Interessendualismus (Selbstbestimmung, Demokratieprinzip, Gleichberichtigung Kapital & Arbeit, Kontrolle wirtschaftl. Macht)

III. Mitbestimmung A. Unternehmensmitbestimmung

1) Montanmitbestimmungsgesetz (1951) für AGs & GmbHs der Montanindustrie > 1000 MA Aufsichtsrat:

- paritätisch besetzt + 1 „Neutraler“ (5:5:1 bis 10Mio €, 7:7:1 > 10Mio €, 10:10:1 > 25Mio €) - Wahl der Kapitaleigner-Vertreter AktG - Wahl der Arbeitnehmer-Vertreter Arbeiter Vorschlag an BR BR bindenden Vorschlag an HV

Neutraler: - gemeinsamer Vorschlag durch AR, wenn keine Einigung durch HV

- Gewaltentrennung -dualist. System -geringer Gestaltungsspielraum - Mandatsbeschränkung -Arbeitnehmerbeteiligung

-Vereinigungsmodell -monist. Modell - hoher gestaltungsspielraum - keine Mandatsbeschränkung -keine Arbeitnehmerbeteiligung

- „Schiedsrichterfunktion“ Vorstand: - mindestens 2 Personen, davon 1 Arbeitsdirektor

Hauptversammlung: - formal unverändert, faktisch z.T. durch Zwischenschaltung Betriebsrat entmachtet 2) Mitbestimmungsgesetz (1976)

für Kapitalgesellschaften > 2000MA Aufsichtsrat: - paritätisch besetzt (6:6 bis 10.000, 8:8 bis 20.000, 10:10 bei über 20.000)

- Wahl der Kapitaleigner-Vertreter AktG - Wahl der Arbeitnehmer-Vertreter direkt oder durch Wahlmänner

Aufsichtsratvorsitzender: - benötigt in Wahl 2/3-Mehrheit, sonst bestimmen in zweiter Wahl Kapitaleigner Vorsitzenden & Arbeiter Stellvertreter - hat Zweitstimme in Pattsituation Vorstand: - mindestens 2 Personen, davon 1 Arbeitsdirektor Hauptversammlung - teilweise entmachtet (leitender Angestellter in BR zählt eher zur Kapitalseite, ARV hat doppeltes Stimmrecht)

3) Drittelbeteiligungsgesetz (2004) für Kapitalgesellschaften > 500 MA < 2000 Aufsichtsrat:

- unterparitätisch besetzt, 1/3 Arbeitnehmer, 2/3 Kapitaleigner (6:3 < 1,5Mio €, 10:5 > 1,5Mio €, 14:7 >10Mio €) - Wahl der Kapitaleigner-Vertreter AktG - Wahl der Arbeitnehmer-Vertreter direkte Urwahl durch Belegschaft / BR

Vorstand - kein Arbeitsdirektor

Hauptversammlung - teilweise entmachtet durch (2/3-Verteilung im AR)

B. Betriebliche Mitbestimmung Betriebsverfassungsgesetz (1972) - rechtsformunabhängig, auf Initiative der Mitarbeiter - Betrieb als zentrale Ebene - Gegnerfreiheit (keine Vorstände, Geschäftsführer, leitende Angestellte nur AN)

1. Betriebsrat - sachl. Bereiche sozial, personelle & wirtschaftl Angelegenheiten -Mitwirkungsrechte Recht auf Information, Anhörung, Beratung & Verhandlung, Widerspruch - Mitbestimmungsrechte Aufhebungsanspruch, Zustimmung oder Vetorecht, Initiativrecht BR & Betriebsleitung zur vertrauensvollen Zusammenarbeit verpflichtet 2. Wirtschaftsausschuss 100 ständig Beschäftigte aus Unternehmen - Mitglieder von BR bestellt Informationsrechte & Beratungsfunktion, aber keine Mitbestimmung 3. Betriebsversammlung - Arbeitnehmer des Betriebs - alle Arbeitnehmer & Betrieb berührende Fragen Entscheidungsvorbereitung, keine Entschlüsse 4. Einigungsstelle - paritätische Besetzung & neutraler Vorsitzender bei Konflikten zwischen Arbeitgeber & -nehmer

Corporate Social Responisbility - Versuch ethisches Verhalten durch Nutzenmaximierung herbeizuführen Ethics pay (Bsp. Sportunternehmen spendet Schule Fußbälle) Unternehmensethik - Einfügung des normativen Handlungstyps in den Kontext der Marktwirtschaft - verständigungsorientiertes vs. nutzenmaximierendes Verhalten Idee: moralisches Handeln durch Akzeptanz ethischer Prinzipien

D. Der betriebliche Wertschöpfungsprozess I. Das 3-Ebeben-Modell

Sphären der Unternehmung A. Güterwirtschaft:

Typen der Fertigung -nach Zahl Einzel-, Serien- & Massenfertigung - nach Kontinuierlichkeit kontinuierlich & diskontinuierlich Organisationstypen der Fertigung - Reihen- /Fließ-, Werkstatt-, Gruppen-, Baustellenfertigung

Marketing & Vertrieb Preispolitik (Preis, Kredite, Rabatte, Skonti) Distributionspolitik (Absatzkanäle, Logistik) Produktpolitik (Qualität, Programm, Design, Kundendienst) Kommunikationspolitik (Werbung, Verkaufsförderung, persönl. Verkauf, PR)

B. Wertumlaufssphäre I. Einzahlungen/ Auszahlungen Finanzplanung - Effektiver Zu-/Abfluss von Geldmitteln (ZMB) II. Ertrag / Aufwand Gewinn- & Verlustrechnung - Geld- & Sachvermögen - Aufwand/Ertrag: Minderung/Erhöhung des Geld- & Sachvermögen zu Lasten/Gunsten des EK III. Kosten/Leistungen Kosten- & Leistungsrechnung - Aufwand/ Ertrag die bei betrieblicher Leistungserstellung anfallen

C. Steuerungssphäre Management umfasst alle Personen mit Führungsaufgaben, nicht nur Unternehmensspitze - institutionell Personen (vertikal, horizontal) - funktionell POSDCORB

Klassische Managementfunktionen Planung Ziel/Zweck festlegen (Primärfunktion) Organisation Umsetzung des geplanten Personaleinsatz anforderungsgerechte Besetzung Führung Steuerung Arbeitsvollzug Kontrolle Ist/Soll-Vergleich

Funktionen nicht lose nebeneinander, sonder bestimmte Abfolge / Prozess Aufgabenkomplexität Planung vorordnende Steuerungsfunktion, Rest nur Umsetzungsfunktionen Planung & Kontrolle Zwillingsfunktionen, wenn Ziel nicht erreicht neue Zielfunktion

Typische Merkmale Managementfunktion

- offene Zyklen - Arbeitstag zerstückelt - Schwerpunkt auf verbaler Kommunikation - Informationsaufnahme & Weitergabe - Entscheidungen unter Unsicherheit (Ambiguität)

Minzberg: 10-Rollen-Modell

Erweiterung des klass. Ansatzes durch System-/Umweltbezug & Flexibilität

Moderner Managementprozess Struktur: - Planung als unsicher Selektion von Handlungsalternativen - Kontrolle/Monitoring als Sicherungsverfahren - Flexibilität & Responsivität zentral

- jede Führungsperson vereint Fach- & Managementelemente Konsequenz: - Planung verliert Primat - Managementfunktionen gleichrangig - Einsatz je nach Problemlage - Balance zwischen Aktion/ Reaktion, Commitment & Flexibilität Managementkompetenzen: - technisch (Managementwissen, Anwendung/Know-How, Problemlösungsverfahren) - sozial (Dialog-, Kooperations-, Konflikt-, Handlungsfähigkeit, Interkulturelle Kompetenz) - konzeptionell (Ambiguitätstoleranz, Strukturierungsvermögen, Sensemaking, Gestaltungsvermögen)

E. Unternehmensplanung & -kontrolle: I. Entscheidungstheorien Basisansatz der Planungstheorie Planen als geordnetes Entscheiden über Zukunft

- Grundfrage Optimales Lösen eines Entscheidungsproblems - Modellstrateg. Frage Komplexion - Kontroverse Abbild Wirklichkeit oder Konstruktion?

Konstruktion einer Entscheidungssituation - 3 Elemente Alternativen, Umweltzustände, Ergebnisse

Modellarten Entscheidungen unter… … Sicherheit … Risiko (Wahrscheinlichkeit bekannt) … Unsicherheit ( keine Wahrscheinlichkeiten)

Entscheidungstypen Einpersonen-Entscheidungen Mehrpersonen-Entscheidungen - interaktive Entscheidungen („Spiele“) kooperative & nicht-kooperative „Spiele“ - Kollektiventscheidungen Abstimmung & Konsens

II. Operative Planung Planung welche Tagesgeschäft betrifft

Arten Operativer Planung Pläne des Realgüterprozesses - Faktorbezogene Teilpläne arbeitzbezogen, betriebsmittelbezogen, werkstoffbezogen - Funktionsbezogene Teilpläne Forschungs- & Entwicklungsplan, Produktionsplan, Absatzplan, etc.

Modelle operativer Planung 1. Optimierungsmodelle

- deterministische - probabilistische - Random-Modelle

2. Prognostizierende Modelle - Break-Even-Analyse (Gewinnschwelle) - Netzplantechnik - Markov-Ketten

3. Experimentiermodelle - „What if“ Modelle - Cross-Impact-Analyse

III. Strategische Planung Planung die Grundsatzfragen betrifft Krisenvorbeugung durch kontinuierl. Prüfung des Erfolgspotentials erkennen neuer Chancen

3 Grundfragen des strateg. Managements - in welchen Geschäftsfeldern tätig Bestimmung Gesamtunternehmensstrategie - wie Wettbewerb bestreiten Bestimmung Wettbewerbsstrategie - was ist Kernkompetenz Bestimmung Ressourcenstrategie I. Strategische Umweltanalyse (Chancen/Risiken) A. Globale Umweltanalyse soziokulturell, technologisch, natürlich, poltisch-rechtlich, makroökonomisch B. Geschäftsfeldanalyse

1. Potentielle Neuanbieter Markteintrittsbarrieren staatl. Schranken, Käuferloyalität, Kapitalbedarf, absolute Kostennachteile, Umstellungskosten Produktwechsel, Zugang zu Vertriebskanälen, Mindestoptimale Betriebsgröße 2. Substitutionsprodukte Produkte aus verschiedenen Märkten mit gleicher Funktionalität - Verdrängung von Markt oder Preisobergrenze durch Preis-/Leistungsalternative Begrenzung Gewinnpotential 3. Abnehmer Branchenattraktivität bestimmt durch Verhandlungsstärke Abnehmer) - Konzentrations-, Standardisierungsgrad, Produktbedeutung, Informationsstand Abnehmer, Drohung Rückwärtsintegration 4. Lieferanten Branchenattraktivität bestimmt durch Verhandlungsstärke Lieferanten) - Konzentrationsgrad, hohe Umstellungskosten, fehlende Substitutionsprodukte, hohe Markttransparenz, Drohung Vorwärtsintegration 5. Staat & industrielle Beziehungen Staat Marktregulierung Exportverbote, Importschranken, Preiskontrollen, Mindestreserven Wettbewerbsfördernde Staatseingriffe Kartellgesetzgebung Industrielle Beziehungen & Gewerkschaften Konfliktregelungsmechanismen Machtverhältnisse in Tarifverhandlungen

6. Rivalität unter Anbietern Marktattraktivität sinkt mit Intensität der Rivalität etablierter Anbieter Anzahl, Marktsättigung, Austrittsbarrieren, strateg. Gruppen, etc. Entwicklung des Geschäftsfeldes - exakte Prognose unmöglich, aber frühzeitiges Erkennen neuer Trends & Entwicklungen neue Markteintritte? Neue Substitutionsprodukte? Käufermachts-, Lieferantemachts-, Rivalitätsänderung II. Strategische Umweltanalyse (Stärken & Schwächen) - Analyse & Vergleich der eigenen Wertkette mit der eines wichtigen etablierten Anbieters strategisches Denken heißt völlig neue Strategien III. Strategiebestimmung A. Geschäftsfeldebene (comepetetive strategy) 1. Schaffung Kosten- oder Differenzierungsvorsprung (Schwerpunkt)

a. Kostenschwerpunktstrategie Größenersparnisse, Wertkettenvariationen, Economies of Scope Ziel: höhere Rentabilität durch dauerhaften Kostenvorsprung b. Differenzierungsstrategie Senkung Nutzungskosten und/oder Steigerung Nutzungswert Ziel: Nutzenwettbewerb statt Preiswettbewerb

2. auf einem Kernmarkt oder Nische (Ort) 3.mit alten (Platzierung) oder neuen Regeln ( Modellierung)

Strategischer Würfel

B. Gesamtunternehmensebene (Corporate strategy)

a. Diversifikation (Betätigung eines Unternehmens in verschiedenen Geschäftsfeldern) - Motive Marktreife, Wachstum, finanzwirtschaftl. Vorteile, Stärkung Wettbewerbsfähigkeit - Typen nach Nähe zum bestehenden Geschäft (verwandt/konglomerat & verbunden/unverbunden) nach Wertschöpfungsstufe (vertikal/horizontal/lateral)

b. Portfoliomanagement Leistungsprinzipien Synergie ( Fokusstrategien), Risikoausgleich (Konglomeratsstrategie), Wertmaximierung (Finanzportfolio)

c. Internationalisierung d. Globalisierung

Ansoff-Matrix

Produkt Markt

alt neu

alt Markt- durchdringung

Produktent- wicklung

neu Markt- entwicklung

Diversifikation

C. Ressourcenebene (Competance strategy) Ansatzpunkte: Marktaufbau-, Integrations-, technologische Kompetenz, etc. Charakteristika des Hyperwettbewerbs (nach D`Aveni)

1. Tendenz zu eskalierenden Wettbewerbskämpfen 2. Wettbewerbsvorteile erodieren schnell 3. rasche Abfolge von immer wieder neuen Strategien 4. Eintrittsbarrieren verlieren Abschreckungskraft

Organisatorische Kompetenz

1.Komplexe Problemlösungsfähigkeit - komplexe Aufgaben - komplexe Binnenstruktur (Mischung Wissen, Könne, Kreativität) 2. Reproduzierbarkeit - ständige Bewährung Problemlösungsfähigkeit - Handlungsmuster

Kernkomeptenzen generell & spezialisiert Merkmale

- integriertes Bündel von Wissen, Können, Technologie - Verteilung über Personen, Gruppen - intangibel (nicht marktgängig) - neuer Märktepfad Voraussetzungen (VRIN)

- Nutzenstiftung (V = value) - Einmaligkeit (R= rare) - Immitationsresitenz (I= non-imitibility) - keine Substituierbarkeit (N= non-substitutable)