PEK 20060412 AH - familie.uni-jena.deCareer/... · Vorwort Im Juni 2002 wurde das erste Personalentwicklungskonzept im Bundesminis-terium des Innern in Kraft gesetzt. Damit war unser

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Personalentwicklungskonzept Zufriedene Beschäftigte – effiziente Verwaltung

PersonalentwicklungskonzeptZufriedene Beschäftigte – effiziente Verwaltung

2006

Vorwort

Im Juni 2002 wurde das erste Personalentwicklungskonzept im Bundesminis-terium des Innern in Kraft gesetzt. Damit war unser Haus Vorreiter für die gesamte Bundesverwaltung. Gleichwohl hat nicht zuletzt eine frühzeitige Eva-luation des Konzepts deutlich gemacht, dass die Personalentwicklung einefortwährende Aufgabe ist und dass einmal entwickelte Strategien immer wie-der angepasst werden müssen. Das vorliegende neue Personalentwicklungs-konzept stellt nicht nur eine redaktionelle Überarbeitung dar, es setzt auch inhaltlich neue Akzente.

In einem Ministerium sind vielfältige und anspruchsvolle Aufgaben zu bewälti-gen. Dabei basiert das, was unser Haus leistet, allein auf der Arbeit seiner über1.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Es geht darum, die verantwortungs-vollen Aufgaben des Bundesministeriums des Innern bestmöglich zu erfüllenund zugleich zu erreichen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zufriedenbei ihrer Arbeit sind. Beides geht miteinander einher. Ein gutes Personalent-wicklungskonzept hat daher die Belange beider Seiten im Blick.

Ziel unserer Personalentwicklung ist es, geeignete Bewerberinnen und Bewer-ber für unser Ministerium zu finden und innerhalb des Hauses die richtige Frauund den richtigen Mann auf die passende Stelle zu bringen. Das ist eine wich-tige Voraussetzung für motiviertes und eigenverantwortliches Handeln – durchdie nicht nur unsere Effizienz gestärkt wird, sondern auch die Freude an dergemeinsamen Arbeit.

Unser Personalentwicklungskonzept soll Sie unterstützen bei Ihrem indivi-duellen beruflichen Weg im BMI. Nur die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterkönnen es mit Leben füllen. Alle sind herzlich aufgerufen, ihren Beitrag zuleisten.

Dr. Wolfgang Schäuble, MdBBundesminister des Innern

5VORWORT

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I. EINLEITUNG

1. Begriff und Ziele der Personalentwicklung

Definition: Personalentwicklung ist die Zusammenfassung aller syste-matisch gestalteten Prozesse, die es ermöglichen, das Leistungs- undLernpotenzial von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu erkennen, zu er-halten und in Abstimmung mit dem Verwaltungsbedarf verwendungs-und entwicklungsbezogen zu fördern.

Personalentwicklung gibt es, seit es Personal gibt. Also nichts Neues? Habenwir doch schon immer so gemacht? Neu: Moderne Personalentwicklung stehtfür das Bestreben, alle Entwicklungs- und Fördermaßnahmen für Mitarbeiter-innen und Mitarbeiter aufeinander abzustimmen. Personalentwicklung sollmehr Plan und weniger Zufall in das Berufsleben bringen. Personalentwicklungwill die richtige Frau und den richtigen Mann auf die richtige Stelle bringen. Per-sonalentwicklung kann nicht reduziert werden auf die Frage nach Beförderungoder Höhergruppierung.

Ziel unserer Personalentwicklung ist es, Mitarbeiterkompetenzen mit den ak-tuellen und zukünftigen Aufgaben des Hauses in Einklang zu bringen.Die best-mögliche Aufgabenerfüllung der Dienststelle soll so erreicht werden undgleichzeitig soll sichergestellt werden, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbei-ter im Wege der Förderung, Motivation und Einbeziehung für einen Prozessnotwendiger Veränderung fit bleiben.

2. Beteiligte und Verantwortliche derPersonalentwicklung

Alle – Vorgesetzte, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – und auf allen Ebenen,leisten zur Aufgabenerfüllung des Hauses ihren Beitrag.

Ein besonderes Augenmerk richtet die Personalentwicklung auf neue Mitar-beiterinnen und Mitarbeiter sowie auf die Rückkehr nach längerer Abwesen-heit vom Arbeitsplatz, z.B. wegen Elternzeit oder Krankheit. Wer sich zur Er-langung von Verwendungsbreite oder längeren Fortbildungsmaßnahmenaußer Haus aufhält, dem gebührt Fürsorge und Kontakt, ganz besonders imFalle internationaler Verwendungen. Die Unterstützung in Aufstiegsverfahrenund die Förderung von (Nachwuchs-) Führungskräften sind ebenso hervorzu-heben.

Personalentwicklung ist eine Querschnittaufgabe, an deren Gestaltung undRealisierung die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, deren Vorgesetzte, die Per-

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Personal-

entwicklung

folgt der

Organisations-

entwicklung

... es gibt aber

auch besondere

Zielgruppen

I. EINLEITUNG

I. EINLEITUNG

sonalabteilung, Gleichstellungsbeauftragte, Personalvertretung und Schwer-behindertenvertretung beteiligt sind.

2.1 Führungsaufgabe der Vorgesetzten

Personalentwicklung in ihrem umfassenden Sinn ist eine nicht delegierbareFührungsaufgabe der unmittelbaren Vorgesetzten. Als Führungskräfte sind sie die ersten Ansprechpartner der Beschäftigten. Sie kennen ihre Mitarbeiter-innen und Mitarbeiter und deren Leistungsbereitschaft, Leistungsfähigkeit so-wie deren Stärken und Schwächen am besten. Aus diesem Wissen können siekonkrete Empfehlungen für die Verbesserung der aktuellen Aufgabenerfüllung(z.B. durch eine veränderte Aufgabenzuweisung innerhalb der Organisations-einheit) beitragen oder Maßnahmen zur individuellen Fortentwicklung sowiezur Vorbereitung auf künftige Verwendungen (z.B. durch gezielte Fortbildung)ableiten, anregen und umsetzen helfen.

Bei der Beratung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Bezug auf die Gestal-tung ihres Berufslebens kommt den Vorgesetzten deshalb eine Schlüsselrollezu.

2.2 Rolle der Personalabteilung

Die Personalabteilung hat eine besondere und herausgehobene Verantwor-tung für alle personalwirtschaftlichen Fragestellungen.Diesem Anspruch mussdurch Offenheit, Transparenz und Dialogbereitschaft Rechnung getragen wer-den. Bei der Personalentwicklung unterstützt die Personalabteilung alle Mitar-beiterinnen und Mitarbeiter, stellt die Instrumente der Personalentwicklung(Mitarbeitergespräch, Teamentwicklung, Beurteilung, Leistungsanreize, Fort-bildung, siehe unter III.) zur Verfügung und begleitet sowohl die Mitarbeiter-innen und Mitarbeiter als auch die Vorgesetzten bei der Umsetzung. Sie steu-ert die Personalentwicklung im Hinblick auf die gesamte Dienststelle, ihreAufgabenvielfalt und ihre sich verändernden Schwerpunkte. Dabei ist es auf-

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Jeder kann zum

Gelingen von

Personalentwick-

lung beitragen.

elementare

Führungsauf-

gabe im Dialog

mit Mitarbeitern

Das

Personalreferat

unterstützt,

fördert und

fordert.

Ihre Personalabteilung

Sie!Ihre Vorgesetzten

IhreInteressen-

vertretungen

grund der Priorität der dienstlichen Aufgabenerfüllung des Hauses eine be-sondere Herausforderung, einen Einklang mit den in der Personalentwicklungangestrebten Zielen herzustellen.

Kontinuierlich wird seitens der Personalabteilung der Ist-Zustand erhoben unddaraus die zukunftsorientierte Weiterentwicklung abgeleitet. Als Grundlage fürdie Gewährleistung der Chancengleichheit bei ihren Personalentscheidungenlegt sie die „Eckpunkte“ für das berufliche Fortkommen der Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter fest, macht diese bekannt und überwacht und kontrolliert derenEinhaltung/Umsetzung fallbezogen.

Die Personalabteilung betreut die Beschäftigten aller Laufbahnen von sichaus. Darüber hinaus kann sich jeder in Personalfragen, insbesondere überkünftige Verwendungs-, Fortbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten beratenlassen.

2.3 Eigenverantwortung der Beschäftigten

Gemeinsam mit ihren Vorgesetzten sind alle Beschäftigten aufgerufen, ihrer-seits Chancen zur eigenen beruflichen Entwicklung zu nutzen und ihren Wer-degang im Dialog mit den Personalfachleuten zu gestalten.

Personalentwicklung darf nicht in erster Linie als Dienstleistungsangebot ver-standen werden, sondern erfordert vor allem von jedem Einzelnen Engage-ment, Eigeninitiative und Offenheit für Veränderungen.

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Eigeninitiative

ist Bestandteil

der eigenen

Karriere.

I. EINLEITUNG

II. HANDLUNGSFELDER DER PERSONALENTWICKLUNG

II. HANDLUNGSFELDER DER PERSONAL-ENTWICKLUNG

1. Anforderungsprofile

Anforderungsprofile beschreiben die Anforderungen des Arbeitsplatzes undsind daher Grundlage für alle Maßnahmen der Personalentwicklung, wenn esdarum geht, „die richtige Frau und den richtigen Mann an die richtige Stelle“ zubringen. Sie beschreiben, welche fachlichen Qualifikationen auf dem Arbeits-platz erforderlich sind und über welche Kompetenzen die Mitarbeiterinnen undMitarbeiter verfügen müssen, um als geeignete Stelleninhaber in Frage zukommen.

In der Regel wurden Anforderungsprofile bisher nur bei aktuellen Stellenauss-schreibungen festgelegt. Im Rahmen der Personalentwicklung wird ange-strebt, grundsätzlich für alle Arbeitsplätze im Zusammenwirken von Vorgesetz-ten, Personalabteilung und ggf. Stelleninhabern Anforderungsprofile zuformulieren. Der Kompatibilität zwischen den auf dem Arbeitsplatz erforder-lichen und den entsprechenden Beurteilungskriterien zu Fach-, Methoden-,Sozial- und ggf. Führungskompetenz kommt dabei besondere Bedeutung zu.Die auf diese Weise erreichte Beobachtbar- und Bewertbarkeit erleichtert nichtnur im konkreten Auswahlverfahren, sondern bei der gesamten Personalent-wicklung den Abgleich des Anforderungsprofils des Arbeitsplatzes mit den imBeurteilungsverfahren ermittelten persönlichen Profilen der Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter.

2. Personalgewinnung

Die Personalgewinnung erfolgt sowohl durch Stellenausschreibungen und ge-zielte Werbemaßnahmen, als auch durch Berücksichtigung von Initiativbewer-bungen. Im Hinblick auf die demographische Entwicklung, die Schwierigkeiten

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Personal-

gewinnung ist

der Einstieg in

Personal-

entwicklung.

Kompass der

Personalentwick-

lung sind Anfor-

derungsprofile



Personal-gewinnung

Personalauswahl

IhreInteressen-

vertretungenAnforderungsprofil

bei der Personalgewinnung voraussehen lässt, werden zunehmend verfei-nerte Strategien und größere Anstrengungen bei der Personalgewinnung er-forderlich werden. Hierbei ist zu differenzieren zwischen der Gewinnung vonExternen als Nachwuchskräfte, von Externen als Quereinsteiger aufgrundspezieller Vorkenntnisse bzw. Erfahrungen und der Rekrutierung von Mitarbei-tern aus dem Geschäftsbereich.

Die interne Personalgewinnung erfolgt grundsätzlich über Stellenausschrei-bungen. Unterhalb der Abteilungsleitungsebene zu besetzende Dienstpostensowie wichtige Führungsfunktionen des Geschäftsbereiches werden in derRegel im Hause und nach Bedarf in den Behörden des Geschäftsbereichsausgeschrieben. In besonderen Fällen (z. B. bei Unterrepräsentanz von Frau-en in bestimmten Funktionen) soll eine öffentliche Ausschreibung erfolgen.

Stellenausschreibungen dienen nicht nur der Vorbereitung von Personalaus-wahlentscheidungen, sondern auch der Information der Beschäftigten überAufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten. Sie aktivieren das Bewerberpoten-zial.

Mit der Stellenausschreibung wird jeweils das Anforderungsprofil des Dienst-postens oder des Arbeitsplatzes festgelegt (siehe II 1.). Daraus leitet sich diejeweilige Leistungserwartung an den Bewerber ab. Um eine bessere Gleich-stellung von Männern und Frauen bei der Stellenbesetzung im Sinne des Bundesgleichstellungsgesetzes zu gewährleisten, werden Frauen bei Unterre-präsentanz im Rahmen des Auswahlverfahrens darüber hinaus gezielt an-gesprochen.

3. Personalauswahl (Assessment Center und Interview)

Die Auswahl neuen Personals wird mit großer Sorgfalt und Transparenz nachvorher festgelegten Verfahren durchgeführt. „Neueinstellungen“ für das Hauserfolgen meist nur in den höheren Dienst. Angehörige des mittleren und geho-benen Dienstes werden in der Regel aus den Geschäftsbereichsbehörden ge-wonnen.

Zur Sicherung der Qualitätsstandards der angewendeten Auswahlverfahrenbedarf es einer kontinuierlichen Auswertung. Dazu gehören u.a. die anlassbe-zogene Anpassung der Anforderungsprofile und die Ausrichtung des Auswahl-verfahrens an allgemeingültige wissenschaftliche Standards.

11

dauerhafte

Qualitäts-

sicherung durch

Evaluierung

der Auswahl-

verfahren

Qualität

durch mehr

Wettbewerb

Stellen-

ausschreibung

als Grundsatz



3.1 Zentrale Auswahlverfahren für den höheren Dienst

Hierzu wird grundsätzlich ein Assessment Center durchgeführt: Eine Auswahl-kommission, die sich aus geschulten Personalfachleuten des Hauses bzw. derGeschäftsbereichsbehörden zusammensetzt und von der Gleichstellungsbe-auftragten sowie Personal- und ggf. Schwerbehindertenvertretung unterstütztwird, beobachtet die Bewerber über die Dauer des gesamten Auswahlverfah-rens bei Gruppen- und Einzelübungen bzw. einem Gespräch. Ziel ist es, Eig-nung und Befähigung entsprechend dem Anforderungsprofil zu überprüfen,die aufgrund der Bewerbungsunterlagen nicht erfassbar sind. Dieses sind ins-besondere Sozial-, aber auch Fach-, Führungs- und Methodenkompetenz(u.a. Organisations- und Zeitmanagement). Die Gewichtung der Bausteine desAuswahlverfahrens ergibt sich aus einem allgemeinen funktionsübergreifenddefinierten Anforderungsprofil.

Der Nachwuchs im höheren Dienst für Ministerium und Geschäftsbereich wirdin zentralen Verfahren ausgewählt. Bei Auswahlverfahren, die der Personalge-winnung sowohl für das Haus als auch für den Geschäftsbereich dienen, wer-den Anforderungsprofile zugrunde gelegt, die sowohl den Anforderungen desMinisteriums als auch den spezifischen Anforderungen der jeweiligen Ge-schäftsbereichsbehörden gerecht werden. Damit wird gewährleistet, dass alleneuen Mitarbeiter vergleichbare Eingangsvoraussetzungen mitbringen, umsich in unterschiedlichen Aufgabenfeldern zu entwickeln. Den Auswahl-kommissionen gehören in diesen Fällen auch Vertreter der Geschäftsbe-reichsbehörden an.

Allgemein gilt der Grundsatz, auch die für eine Verwendung im Haus vorgese-henen neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zunächst für den Geschäftsbe-reich zu gewinnen und somit auch den Nachwuchs im höheren Dienst aus demGeschäftsbereich zu rekrutieren. Dies hat den Vorteil, dass Erfahrungen,Kenntnisse und informelle Kommunikationsbeziehungen aus den Behördenmit ins Haus gebracht werden, die das Zusammenspiel von Dienst- und Fach-aufsicht und nachgeordneter Behörde fördern. Planungssicherheit für alle Be-teiligten bietet die Einrichtung eines Planstellenpools, d.h. die neuen Beschäf-tigten können von Anfang an als Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Hausesgeführt werden.

Müssen im Bedarfsfall dennoch Einstellungen direkt im Haus erfolgen, istgrundsätzlich eine spätere Verwendungszeit im Geschäftsbereich anzustre-ben (siehe auch unter II. 7.2).

12

soziale

Handlungs-

kompetenz als

Auswahlkriterium

3.2. Dezentrale Auswahl von Fachspezialisten,Bewerbern aus dem Haus und seinem Geschäfts-bereich

Für diese Bewerbergruppen einschließlich der Beamten und Tarifbeschäftigtender einfachen, mittleren und gehobenen Ebene wird die Personalauswahl inder Regel nicht durch ein Assessment Center, sondern durch ein strukturiertesInterview getroffen. Fallweise kann dies mit einer spezifischen Einzelübungkombiniert werden. Grundlage ist ein konkretes, tätigkeitsorientiertes Anfor-derungsprofil, das das erwartete individuelle Leistungspotenzial demAusschreibungstext entsprechend möglichst exakt widerspiegeln soll.

Das strukturierte Interview wird von der Personalabteilung geführt. In einemzweiten Abschnitt wird seitens der Fachabteilung die arbeitsplatzbezogeneEignung überprüft und festgestellt. Beide Gespräche sollten möglichst im Inter-esse eines gemeinsamen Eindruckes zusammengefasst werden. Das fachli-che Votum ist Basis der Auswahlentscheidung. Zusätzliche Aspekte sind u.a.Verwendungsbreite und Gleichstellung.

3.3 Übernahme von ins Haus abgeordneten Beschäf-tigten

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die aus dem Geschäftsbereich, anderenRessorts oder den Ländern in das Haus abgeordnet sind, können auch beifestgestellter Bewährung im Regelfall nicht mit einer dauerhaften Übernahmein das Haus rechnen. Die haushaltsgesetzliche Stellensituation lässt hier aufabsehbare Zeit leider keinen Spielraum. Etwas anderes gilt nur dann, wenn dieAbordnung mit dem Ziel der Versetzung erfolgte.

3.4 Weiterbeschäftigung von Auszubildenden

Auszubildende im Bundesministerium werden nach Bestehen ihrer Ab-schlussprüfung und persönlicher Eignung zunächst grundsätzlich in ein befris-tetes Arbeitsverhältnis übernommen.

Eine spätere Begründung eines unbefristeten Arbeitsverhältnisses ist abhän-gig von den vakanten Funktionen im mittleren Dienst und von freien Haus-haltsstellen. Prüfungsnote und Leistungsbewertung während des befristetenArbeitsverhältnisses kommen darüber hinaus entscheidende Bedeutung zu.

13

Auswahl-

gespräch als

Regelfall


4. Probe- und Bewährungszeiten

Sowohl die beamtenrechtliche als auch die arbeitsvertragliche Probezeit sindBewährungszeiten und sollen eine Prognose ermöglichen, ob sich die neuenMitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrem Arbeitsbereich behaupten könnenund das Potenzial zu dauerhaften Leistungsträgern haben.

Leistungseinschätzungen sowie jeweils ein Jahresgespräch zwischen Perso-nalabteilung, Beschäftigten und Vorgesetzten sind obligatorisch. Dies gilt in erster Linie für neu ins Haus eingestellte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter imhöheren Dienst. Die Leistungseinschätzungen sollen in deren Probezeit zwei-mal – nach etwa 4 und 8 Monaten Zugehörigkeit – erfolgen. Für die Angehöri-gen des gehobenen, mittleren und einfachen Dienstes sowie vergleichbare Ar-beitnehmer gilt Entsprechendes, wenn sie noch vor Ablauf ihrer Probezeit imHaus beschäftigt werden.

Auf diese Weise wird sichergestellt, dass rechtzeitig häufig zu beobachtendeEingewöhnungsschwierigkeiten überwunden und eine verlässliche Prognosegestellt werden kann.

5. Einführung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

5.1 Ziel der Einführung

Die systematische Einführung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter spielteine wesentliche Rolle für die Motivation und Leistungsbereitschaft. Ziel desEingliederungsprozesses ist es, dass die „Neuen“ von Anfang an eine Bindungzum Haus entwickeln und dessen zentrale Aufgaben und Abläufe erkennenund beherrschen lernen, mit Interesse an sie herangehen und als kreative Be-schäftigte für die Gestaltung ihres Arbeitsumfeldes gewonnen werden.

II. HANDLUNGSFELDER DER PERSONALENTWICKLUNG14

regelmäßige

Leistungs-

einschätzungen

in der Probezeit

Integration im

Haus



Personal-gewinnung

PersonalauswahlEinführung

IhreInteressen-

vertretungenAnforderungsprofil Probe- und Be-

währungszeiten

5.2 Maßnahmen der Einführung

5.2.1 Orientierungshilfe

Bereits mit der schriftlichen Einstellungszusage oder Abordnungsverfügungerfolgt die Information über den späteren Verwendungsbereich. Bei Dienstan-tritt gibt es eine von der Personalabteilung zusammengestellte Einführungs-mappe, die die Funktion eines ersten Wegweisers erfüllt. Hier wird u. a. alpha-betisch geordnet eine Vielzahl von kurz gefassten praktischen Hinweisen undTipps gegeben.

5.2.2 Dienstantritt und Feedback in der Personalabteilung

Der erste Tag beginnt mit einem Gespräch in der Personalabteilung. Dabei wirdnicht nur die zukünftige Bezugsperson für alle Fragen der Personalbetreuungvorgestellt, sondern auch erläutert, wie sich die anschließende Einführungs-phase gestaltet. Die Personalabteilung begleitet den Eingliederungsprozessund gibt Gelegenheit zu Feedbackgesprächen.

5.2.3 Einführung durch den Vorgesetzten

Von entscheidender Bedeutung für einen guten Start der neuen Mitarbeiter-innen und Mitarbeiter ist die Aufgabeneinweisung durch die Vorgesetzte bzw.den Vorgesetzten. Die Anleitung zu eigenständigem Handeln und ein syste-matischer Wissenstransfer stehen dabei im Vordergrund. Frühzeitige Hinweiseauf arbeitsplatzspezifische Besonderheiten, typische Verfahrensabläufe, Refe-ratsbesprechungen etc. sind hierfür ebenso hilfreich wie für die soziale Ein-gliederung in das neue Arbeitsumfeld.

In der Eingewöhnungsphase sollen die jeweiligen Vorgesetzten verstärkt fürfachliche und organisatorische Rückfragen zur Verfügung stehen. Zur Erläute-rung laufender Vorgänge sollen idealerweise frühere Stelleninhaber hinzuge-zogen werden. Die Vorstellung im Kollegenkreis sollten die Vorgesetzten per-sönlich übernehmen. Je intensiver sie die Arbeit des neuen Mitarbeitersbegleiten, desto schneller können typische Anfangsfehler minimiert und die ei-genverantwortliche Aufgabenwahrnehmung erreicht werden.

Darüber hinaus ist gerade in der Einarbeitungszeit ein regelmäßiges Feedback derVorgesetzten wichtig, um Frustrationen zu verhindern, Ineffizienz zu vermeidenund das Rollenverständnis zu klären.Quantitative und qualitative Unter- und Über-forderungen werden hierdurch sichtbar und können schrittweise abgebaut werden.

15II. HANDLUNGSFELDER DER PERSONALENTWICKLUNG

Vorbereitung vor

dem Start

verantwortliche

Einführung in

Aufgaben und

Abläufe

5.2.4 Hausinterne Einführungsfortbildung

Die Einführung in das BMI erfolgt für alle neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbei-ter in Modulen.Den Auftakt bildet eine eintägige Informationsveranstaltung, diedas erforderliche Wissen für die ersten Schritte im Haus vermitteln soll.

Zeitnah folgen bedarfsorientiert weitere einführende Fortbildungsmodule zuSchwerpunktthemen des Hauses, BMI-spezifischen Arbeitsprozessen, Ge-setzgebung, Projektmanagement und Europäischer Union.

Alle Veranstaltungen werden von Kollegen für Kollegen hausintern durchge-führt und leisten damit einen wichtigen Beitrag zu einer von gegenseitigerWertschätzung getragenen Hauskultur. Die Teilnahme ist für alle „Neuen“ imHause obligatorisch, soweit Vorkenntnisse und konkrete Verwendung nicht da-gegen sprechen. Die Fortbildungsmodule stehen bei Bedarf jedermann imHause offen.

5.2.5 Externe Einführungsfortbildung

Insbesondere die Bundesakademie für öffentliche Verwaltung (BAköV) bietetthematisch auf der hausinternen Fortbildung aufbauend Seminare an. Dieserichten sich an neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Laufbahnen undFachrichtungen und sollten in den beiden ersten Beschäftigungsjahren in An-spruch genommen werden.




Aufstiegsförderung

Verwendungswechsel

InternationaleHandlungs-kompetenz

Personaltausch(extern)

Personalauswahl

EinführungIhre

Interessen-vertretungen

Anforderungsprofil Probe- und Be-währungszeiten

Personal-gewinnung

Kennenlernen

von Abläufen

und Service-

einrichtungen

6. Aufstiegsförderung

Durch Aufstiegsverfahren besteht für Beamte der Laufbahnen eD, mD und gDdie Chance, in die nächst höhere Laufbahngruppe zu wechseln, ohne die ent-sprechenden formalen Eingangsvoraussetzungen wie z.B. durch Ausbildungoder Vorbereitungsdienst zu erfüllen. Durch diese Möglichkeiten wird einechancengleiche Entfaltung von Befähigungen im materiellen Eignungs- undLeistungswettbewerb ermöglicht.

Die Voraussetzungen für den Aufstieg sind in der Bundeslaufbahnverordnungfestgelegt.

Bei Tarifbeschäftigten gibt es keine klare Trennung zwischen den Laufbahnenwie bei Beamten. Die Eingruppierung erfolgt aufgrund bestimmter Tätigkeitenund Fachkenntnisse. Für dem mittleren und einfachen Dienst zuzurechnendeBeschäftigte, die über keine einschlägige Verwaltungsausbildung verfügen,besteht die Möglichkeit, sich über eine Teilnahme an einem berufsbegleiten-den Fachlehrgang für die Übernahme höherwertiger Tätigkeiten zu qualifizie-ren. Ziel der 2-jährigen Schulung ist es, die bislang durch die Praxis erworbe-nen Fähigkeiten theoretisch zu untermauern und dadurch die Güte derArbeitsergebnisse zu steigern.

Die Zuweisung zu diesem Fachlehrgang ist von einer Bedarfsprüfung und dererfolgreichen Teilnahme an einem vorherigen Eignungstest abhängig.

Eine Zuordnung zu der dem gehobenen Dienst entsprechenden Entgeltgruppesetzt voraus, dass vergleichbare Tätigkeiten ausgeübt werden. Die Vorausset-zungen hierfür können z.B. durch die erfolgreiche Teilnahme an dem Lehrgang„Verwaltungsfachwirt“ nachgewiesen werden, den das BVA regelmäßig anbie-tet.

Hierzu erfolgt zunächst eine Ausschreibung innerhalb des Hauses. Die Perso-nalabteilung bestimmt auf der Grundlage eines Auswahlgesprächs und denbisher erbrachten Leistungen den Personenkreis, der an dem Auswahlverfah-ren des BVA teilnimmt. Die endgültige Zulassung erfolgt in Abhängigkeit derbereitgestellten Teilnahmemöglichkeiten nach dem Bestenprinzip.

Da für Entgeltgruppen analog dem höheren Dienst grundsätzlich ein abge-schlossenes wissenschaftliches Hochschulstudium gefordert ist, kann ein Auf-stieg vom gehobenen Dienst in der Regel ohne dieses nicht erfolgen.


Qualifizierung

durch berufs-

begleitende

Lehrgangs-

teilnahme

Verwaltungs-

fachwirt für

Angestellte

7. Förderung der Verwendungsbreite

Durch einen Einsatz auf verschiedenen Arbeitsgebieten lässt sich die beruf-liche Kompetenz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter steigern, so dass dieFörderung der Verwendungsbreite einen wichtigen Baustein der Personalent-wicklung darstellt. Veränderungsbereitschaft ist insbesondere dort gefragt, wo– wie hier im Hause in ganz besonderem Maße – ein breites Aufgabenspek-trum mit wechselnden und oft von der Aktualität bestimmten Arbeitsschwer-punkten zu bewältigen ist.

7.1 Verwendungswechsel

Die Personalentwicklung ist darauf angelegt, die Vielseitigkeit und Flexibilitätder Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Haus zu fördern. Dies setzt bei allenBeschäftigten die persönliche Bereitschaft voraus, nach einer bestimmten Zeitvertraute Tätigkeiten aufzugeben und sich in neue Sachgebiete einzuarbeiten.

Mobilität dient gleichzeitig der Motivation. Ein Arbeitsplatzwechsel trägt dazubei, dass die Zufriedenheit mit der beruflichen Tätigkeit neu belebt wird undlangfristig erhalten bleibt. Deshalb ist es für alle Beschäftigten sinnvoll, auf ver-schiedenen Arbeitsplätzen Erfahrungen zu sammeln und Vorgehensweise,Funktion und Blickwinkel verschiedener Organisationseinheiten kennen zu ler-nen.

Damit sich ein Zugewinn durch Erfahrungen einstellen kann, ist die Wahl derArbeitsgebiete so zu gestalten, dass auch andere Fähigkeiten und Kenntnisseangesprochen werden. Dazu gehören einerseits der abteilungsübergreifendeWechsel und andererseits die Veränderung des Aufgabenzuschnitts.

Die Vorgesetzten sind gefordert, Verwendungswechsel nicht nur zu ermög-lichen, sondern auch aktiv zu fördern. Eine sachgerechte Aufgabenerledigungerfordert eine Mindestverweildauer auf einem Arbeitsplatz, die abhängig vonLaufbahnzugehörigkeit und Dienstalter einen Zeitraum von 2 Jahren nichtunterschreiten sollte. Im Gegenzug kann auch der persönlichen Vereinbarkeitvon Beruf und Familie im Einzelfall Vorrang vor einem Verwendungswechseleingeräumt werden.

Im Übrigen können dienstliche und organisatorische Gründe für eine längereVerweildauer sprechen: Keine geeignete Stelle frei, längerfristiger fachlicherSonderauftrag/Projekt, Vermeidung erhöhter Personalfluktuation innerhalb ei-ner Organisationseinheit, persönliche Härte, etc. Im Zweifel gebührt der Funk-tionsstabilität der Organisationseinheit Vorrang vor dem Erfordernis eines Ver-wendungswechsels.


Bewegung

bedeutet

Entwicklung

Steigerung

der Arbeits-

zufriedenheit

Für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die eine besondere Fachqualifikation(nicht nur Zusatzqualifikation!) haben, wie z.B. IT-Spezialisten, Dolmetscheroder Bibliothekare gilt dieser Grundsatz nur mit Einschränkungen. Es darf keinunvertretbarer Verlust von Fachwissen eintreten und der Verwendungswechselmuss in der Personalentwicklung der Betroffenen im besonderen Maße ziel-führend sein. Aus diesen besonderen Anforderungen dürfen sich andererseitskeine Nachteile in der beruflichen Entwicklung ergeben.

7.2 Personaltausch

Die zunehmende Komplexität der ministeriellen Aufgaben erfordert von Mitar-beiterinnen und Mitarbeitern aller Laufbahngruppen die Fähigkeit, nicht nur dieAufgaben- und Verfahrensabläufe ihrer eigenen Behörde, sondern auch über-greifende Fragestellungen sicher beurteilen zu können. Insbesondere die engeVerzahnung von Ministerium und nachgeordneten Dienststellen erfordert einePersonalentwicklung, die eine Verwendungszeit im Geschäftsbereich als Bau-stein der persönlichen Qualifizierung ermöglicht. Die Durchführung eines Per-sonaltauschs orientiert sich an folgenden Eckpunkten:

• Grundsätzlich allen Beschäftigten steht es offen, eine Außenverwendung ineiner Behörde des Geschäftsbereichs entsprechend der dienstlichen undpersönlichen Voraussetzungen zu durchlaufen. Im Idealfall erfolgt dies alsTausch.

• Eine erfolgreiche Außenverwendung soll bei Beförderungsentscheidungenund der Übertragung von Führungsfunktionen Berücksichtigung finden. Siedarf keinesfalls zu Nachteilen, z.B. aufgrund beurteilungstechnischer In-kompatibilitäten, führen.

Tauschprogramme mit den Bundesressorts, den Landesverwaltungen, inter-nationalen Gremien (siehe 7.3.) und im Bereich der Wirtschaft ergänzen füralle Laufbahn- und Statusgruppen die Möglichkeiten, sich durch Mobilität undexternen Wissenszuwachs weiter zu qualifizieren. Die Aufzählung ist nicht ab-schließend. Die Personalabteilung greift gerne Initiativvorschläge auf.Vorauss-setzung ist in allen Fällen, dass eine zeitlich und aufgabenspezifisch passendeTauschmöglichkeit gefunden wird.

7.3 Erweiterung der internationalen Handlungskom-petenz

Entscheidungen mit direkter Auswirkung für die Aufgabenwahrnehmung desHauses werden in immer stärkerem Maße in internationalen Organisationen


Personaltausch

als Schnittstelle

zum Geschäfts-

bereich

Teilnahme am

Personaltausch

ist Qualifikations-

merkmal

Internationales

know how ist

gefragt

und Einrichtungen (im Ausland) vorbereitet und getroffen. Diese wachsendeinternationale Verknüpfung und wechselseitige Einflussnahme erfordern eineerhöhte internationale und interkulturelle Kompetenz bei den Beschäftigtendes Hauses – insbesondere in den Organisationseinheiten mit internationalemBezug – sowie eine stärkere Präsenz von eigenen Mitarbeiterinnen und Mitar-beitern bei internationalen Organisationen und Einrichtungen, wie beispiels-weise EU, OECD, NATO und UNO. Es ist vorgesehen, Beschäftigte des geho-benen und höheren Dienstes verstärkt für eine zeitlich befristete internationaleAufgabenwahrnehmung (im Ausland) zu gewinnen.

Folgende allgemeine und spezielle Voraussetzungen sollten für potenzielleBewerberinnen und Bewerber Ausgangspunkt ihrer Überlegungen sein, wennsie die Anforderungsprofile erfüllen wollen:

• mindestens dreijährige Tätigkeit im Haus oder Geschäftsbereich,• sehr gute Fach- und Sprachkenntnisse,• Kommunikationsfähigkeit, hohe soziale und interkulturelle Kompetenz und

ausgeprägte Teamfähigkeit (Bereitschaft im interkulturellen Team zu arbei-ten),

• Kenntnisse über EU und internationale Einrichtungen.

Die Möglichkeit der Erweiterung der internationalen Handlungskompetenzwird seitens der Personalabteilung in Personalentwicklungsgesprächen be-rücksichtigt. Selbstverständlich kommt aber auch der Eigeninitiative der Be-schäftigten in diesem Bereich große Bedeutung zu. Ansprechstelle im Haus istin jedem Fall die Personalabteilung. Dort werden persönliche Interessen undkonkrete Interessen der Fachabteilung aufeinander abgestimmt. GeeignetenBeschäftigten werden spezielle Qualifizierungsmaßnahmen angeboten. Diesesollen bereits vorhandene Kompetenzen stärken, zielgerichtet ergänzen unddie Chancen auf eine erfolgreiche Bewerbung erhöhen. Mit den außerhalb desHauses eingesetzten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern halten Fach- und Per-sonalabteilung regelmäßigen Kontakt. Eine rechtzeitige Rückkehrplanung solleine folgerichtige Anschlussverwendung gewährleisten. Die Ausführungen aufSeite 19, Punkt 7.2, insbesondere 2. Anstrich, gelten entsprechend.

8. Allgemeine Beförderungsgrundsätze

Ein weiteres Handlungsfeld der Personalentwicklung ist die „Beförderung“.Ausgangspunkt einer jeden Beförderungsentscheidung sind die im Grundge-setz in Verbindung mit der Bundeslaufbahnverordnung festgelegten und kon-kretisierten Kriterien der Eignung, Befähigung und fachlichen Leistung.

Basis der Beförderungspraxis ist die Beurteilung.


Neben der Beurteilungsnote bedarf es aber weiterer Kriterien, die in einer Kon-kurrenzsituation den Ausschlag für eine Beförderungsentscheidung gebenkönnen. Hierzu zählt insbesondere die Verwendungsbreite (II.7). Zur Verwen-dungsbreite zählt aber nicht ausschließlich der Verwendungswechsel im Haus.Berücksichtigt werden zukünftig z.B. auch (Vor-)Verwendungen im Geschäfts-bereich, bei anderen, auch internationalen Dienstherrn oder Privaten. Auch dieTeilnahme an den angebotenen Personaltauschprogrammen (II.7.2) kann füreine Beförderungsentscheidung den Ausschlag geben. Damit wird es jedemEinzelnen ermöglicht, neben der Beurteilungsnote gewisse Voraussetzungenselbst mit zu schaffen.

Auch besteht zwischen der Leistungsbeurteilung und der Amtserfahrung einKongruenzsystem. Führt also eine Spitzennote zu einer schnellen Beförde-rung, so führt eine gleichmäßige Leistungseinschätzung ebenfalls zur Beför-derung, allerdings wird eine längere Amtserfahrung erwartet.

Beförderungsentscheidungen sind immer das Ergebnis einer Einzelfallbe-trachtung.

Der folgende Katalog von Regelfallkriterien ist nicht statisch, sondern ist als„Richtschnur“ anzusehen. An ihr kann sich der Einzelne zur Einschätzungseiner Entwicklungsmöglichkeiten und Beförderungschancen orientieren. Er-gänzt wird die Richtschnur durch die oben genannten Kriterien (u.a. Verwen-dungsbreite, Amtserfahrung)

A 3 – A 6e • abhängig von Gesamtleistungen

A 7/A 8 • mindestens 1 Jahr im Haus


Frauenförderung

Beförderungs-grundsätze



Aufstiegsförderung

Verwendungswechsel



Personalauswahl

EinführungIhre



Personal-gewinnung

A 9 m • mindestens 2 Jahre im Haus • unterschiedliche Verwendungen• letzte Regelbeurteilung mindestens B 2

A 9 m + Z • mindestens 5 Jahre im Haus• mindestens 2 Verwendungen in unterschiedlichen Aufgaben-

bereichen• letzte Regelbeurteilung mindestens B 2

A 10/11 • jeweils mindestens 1 Jahr im Haus

A 12 • mindestens 1 Jahr im Haus• unterschiedliche Verwendungen

A 13g • mindestens 2 Jahre im Haus• mindestens 2 Verwendungen in unterschiedlichen Aufgaben-


A 14 • mindestens 1 Jahr im Haus

A 15 • mindestens 3 Jahre Amtserfahrung• mindestens 2 Verwendungen in unterschiedlichen Aufgaben-


A 16 • Referatsleiterfunktion seit mindestens 2 Jahren• letzte Regelbeurteilung mindestens B 2

B 3 • möglichst 2 Verwendungen als RefL.• letzte Regelbeurteilung mindestens B 2

Grundsätzlich gelten für Beurlaubte die gleichen Beförderungskriterien. Wäh-rend einer ununterbrochenen Beurlaubung ist eine Beförderung möglich.

9. Gleichstellung

Die Förderung der Gleichstellung von Männern und Frauen im Sinne des Gen-der Mainstreaming ist ein integraler Bestandteil der Personalentwicklung undnimmt bei allen personalwirtschaftlichen Maßnahmen einen hohen Stellenwertein. Konkreter Maßstab ist der Gleichstellungsplan des BMI.

Die Anstrengungen der letzten Jahre, eine Gleichstellung der Frauen im Hausezu erreichen, genügen noch nicht den gesetzten Zielen. Die weitere Erhöhung


konsequente

Umsetzung von

Gender Main-

streaming

des Frauenanteils im höheren und gehobenen Dienst sowie die Gewährleis-tung der Chancengleichheit durch Berücksichtigung von Belangen der Frauen-förderung bei Auswahlentscheidungen erfordern daher weitere Schritte.

Dazu gehören auch weiterhin Maßnahmen, die über das bislang Erreichte beiTeilzeit, Arbeitszeitmodellen und Telearbeit hinaus der besonderen Situationvon Frauen und Männern mit Familienpflichten (Vereinbarkeit von Beruf undFamilie) Rechnung tragen, als auch Maßnahmen zum Ausbau frauenfördern-der Strukturen:

• Erhalt des Angebots an Teilzeit- und Telearbeitsplätzen auf allen Funktions-ebenen, auch bei Führungsfunktionen;

• weitere Verbesserungen der Rahmenbedingungen, um auch weiterhin El-tern ein gesteigertes berufliches Engagement zu erleichtern (siehe auchunter 11. Wiedereinstiegshilfen für Rückkehrer);

• Gleichbehandlung von Frauen und Männern bei der dienstlichen Beurtei-lung, insbesondere bei der Anwendung der Quotenregelung;

• Verbesserung der Arbeitsbedingungen und Berufschancen für einzelne Be-rufsgruppen mit hohem Frauenanteil (dies betrifft im Haus gegenwärtig denmittleren Dienst);

• Erhöhung des Anteils der weiblichen Beschäftigten in Leitungspositionen;• Förderung von Frauen hin zu leitenden Positionen. Ziel ist die Parität von

Frauen und Männern auf allen Funktionsebenen und in allen Besoldungs-und Entgeltgruppen, soweit sie dort noch unterrepräsentiert sind;

• gezielte Schulung der Führungskräfte zur Verwirklichung der angestrebtenGleichstellung.


Frauenförderung


Personaltausch(extern)Übertragung einer

Führungsfunktion



Aufstiegsförderung

Verwendungswechsel

Personal-gewinnung


IhreInteressen-


währungszeiten


10. Übertragung von Führungsfunktionen, insbeson-dere Referatsleitungen

Führungsfunktionen erfordern Führungspersönlichkeiten, die von ihrem beruf-lichen Werdegang, ihrem Persönlichkeitsprofil und ihren Veranlagungen diegrößtmögliche Gewähr dafür bieten, dass die derzeitigen und künftigen Anfor-derungen an den öffentlichen Dienst gemeistert werden. Schon jetzt sind Füh-rungskräfte als Multiplikatoren personeller und organisatorischer Verände-rungsprozesse stark gefordert. Diese Beanspruchung wird weiter zunehmen.

Führungskräfte müssen nicht nur in der Lage sein, sich an veränderte Rah-menbedingungen anzupassen, sie müssen durch strategische Zielvorgabenim Rahmen ihrer Leitungsspanne selbst Impulse für Veränderungen setzen.Das individuelle Führungsverhalten bestimmt in hohem Maße die Leistungs-bereitschaft der Beschäftigten. Mitarbeitern Handlungs- und Entscheidungs-rechte einzuräumen und darauf hinzuwirken, dass diese die ihnen zugewie-senen Rechte auch wahrnehmen, bedeutet nicht, auf Steuerungs- undKontrollfunktionen bei der Ausübung von Führung zu verzichten.

Führungsqualität beinhaltet insbesondere auch die Fähigkeit, zu motivieren,Leistungen abzufordern und Arbeitsergebnisse angemessen zu kontrollieren.Kommunikative und integrative Fähigkeiten, soziale und strategische Kompe-tenzen müssen gleichermaßen entwickelt sein. Deshalb darf es weder dem Zufall noch dem Anciennitätsprinzip überlassen bleiben, wem Führungsfunk-tionen übertragen werden. Auswahlentscheidungen müssen auf der Grund-lage eines spezifischen Kriterienkatalogs vorbereitet werden. Als Richtschnurfür die Neubesetzung von Referatsleiterpositionen gilt:

• Eignungsprognose für die zu besetzende Funktion, insbesondere mit posi-tiver Einschätzung zur fachlichen und sozialen Handlungskompetenz;

• Referententätigkeit in unterschiedlichen Arbeitsbereichen der Ministerial-verwaltung, Ausnahme Spezialisten, siehe 7.1 u. 8.;

• mindestens zwei Regelbeurteilungen in A 15 mit Noten im oberen Bereich;• Teilnahme an einem mehrwöchigen Führungskräftelehrgang (auch in Mo-

dulen möglich).• Von Vorteil: Verwendung außerhalb des Hauses (II.7.2) sowie Erfahrung im

internationalen Bereich (II. 7.3).

Die Übertragung von Führungsfunktionen erfolgt durch Leitungsentscheidung.Dazu ermittelt i.d.R. eine Kommission im strukturierten Interviewverfahren ei-nen Vorschlag. In dieser Auswahlkommission sind vertreten:

• Personalabteilung• Fachabteilungsleitung als Bedarfsträger


Führungskräfte

sind der

Motor für

Veränderungs-

prozesse

stärkere

Gewichtung der

Sozialkompetenz

• Neutrale Abteilungsleitung („Auswahl der Führungskräfte erfolgt nicht abtei-lungs-, sondern hausbezogen.“)

• Ggf. externe Sachverständige, z.B. bei IT-Spezialisten.

Gleichstellungsbeauftragte, Personalrat und ggf. Schwerbehindertenvertre-tung wirken im Rahmen ihrer Zuständigkeit mit.

11. Wiedereinstiegshilfen für Rückkehrer

Längere Abwesenheiten vom Arbeitsplatz können schnell zu beruflichen Pro-blemen führen. Arbeitsinhalte und –abläufe verändern sich immer schneller.Das erschwert die Rückkehr in den Beruf. Einerseits ist dies ein Problem fürMitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach der Elternzeit, zum anderen aber auchfür Langzeiterkrankte, die nach einer längeren Zeit wieder den Einstieg in denBeruf finden müssen. Die Erfahrungen in vielen Branchen und auch in vielenBereichen des öffentlichen Dienstes zeigen, dass gezielte Wiedereingliede-rungshilfen die Rückkehr wesentlich erleichtern können. Enttäuschungen,Misserfolge und vor allem Benachteiligungen werden vermieden.

11.1 Wiedereinstieg nach Elternzeiten, Beurlaubungoder längerfristiger Abordnung

Während ihrer Abwesenheit werden Beurlaubte u.a. in die Behördeninforma-tionen eingebunden und soweit möglich zu Referatsveranstaltungen eingela-den. Gleichzeitig wird ihnen die Teilnahme an Fortbildungsmaßnahmen zumWissenserhalt ermöglicht.


Hilfestellung für

Rückkehrer

Kontakt auch

während der

Abwesenheit

Frauenförderung


Personaltausch(extern)Übertragung einer

FührungsfunktionRückkehrhilfe



Aufstiegsförderung

Verwendungswechsel

Personal-gewinnung


IhreInteressen-


währungszeiten


Alle relevanten Stellenausschreibungen werden spätestens drei Monate vorAblauf der Beurlaubung bzw. Abordnung übersandt. Parallel erörtert die Per-sonalabteilung als Maßnahmen der individuellen Betreuung mit den Betroffe-nen die künftigen Verwendungsmöglichkeiten und die entsprechenden Maß-nahmen zur Einarbeitung.

Während der Elternzeit soll – im Einklang mit den Regelungen des Gleichstell-lungsdurchsetzungsgesetzes – verstärkt eine Teilzeitbeschäftigung und aucheine Beschäftigung in Telearbeit ermöglicht werden. Beurlaubte mit Familien-pflichten, die eine vorzeitige Rückkehr aus der Beurlaubung beantragen undTeilzeitbeschäftigte mit Familienpflichten, die eine Vollzeitbeschäftigung an-streben, werden bei der Besetzung von Arbeitsplätzen unter Beachtung desLeistungsprinzips und der Benachteiligungsverbote vorrangig berücksichtigt.Den Beschäftigten werden während und nach einer familienbedingten Berufs-unterbrechung geeignete Fortbildungsveranstaltungen zum Wiedereinstiegangeboten.

11.2 Wiedereinstieg nach Erkrankungen mit Arbeits-unfähigkeit

Für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die aufgrund einer länger andauerndenErkrankung arbeitsunfähig geworden sind, gibt es die Möglichkeit, behutsamwieder in das Arbeitsleben integriert zu werden. Nach dem „Hamburger Mo-dell“ werden auf freiwilliger Basis eine sich schrittweise steigernde Arbeitszeitund Arbeitsbelastung angeboten. Ziel ist ein möglichst vollständiger Wieder-einstieg in das Berufsleben. Regelungen zur Teilzeitarbeit oder Telearbeit wer-den im Einzelfall unterstützend herangezogen.

Zur Vorbereitung dieses speziellen Verfahrens sowie allgemein im Rahmen derGesundheitsförderung sieht das Sozialgesetzbuch (§ 84 Abs.2 SGB IX) einEingliederungsmanagement vor. Wichtig ist dabei, dass die Betroffenen selbstentscheiden, ob und mit wem, Personalabteilung, Vorgesetzte, Interessenver-tretung oder einer anderen Person des Vertrauens, sie ein Gespräch führenwollen.


Hamburger

Modell für

Tarifbeschäftigte

und Beamte

III. INSTRUMENTE DER PERSONALENTWICKLUNG

1. Mitarbeitergespräch

Von zentraler Bedeutung für die aktive Beteiligung der Beschäftigten an ihrerPersonalentwicklung ist das Mitarbeitergespräch (Gruppe 7 Blatt 8 der Haus-anordnungen) als Instrument eines umfassenden und regelmäßigen Dialogsmit den Vorgesetzten über alle Rahmenbedingungen, die sich auf die täglicheZusammenarbeit auswirken.

Das Gespräch soll der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter Gelegenheit geben,im Abstand zum Tagesgeschehen Zielvorstellungen zum Aufgabengebiet zuäußern, mögliche und nötige Verbesserungen des Arbeitsablaufs zu themati-sieren, Erwartungen zur weiteren beruflichen Entwicklung zur Sprache zu brin-gen und Verwendungswünsche zu äußern.

Die Führungskraft soll das Gespräch dazu nutzen, die Auffassungen, Pro-bleme und Interessen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besser kennen zulernen. Das Gespräch verlangt von ihr eine Auseinandersetzung mit der Ar-beitssituation ihres Verantwortungsbereichs; sie muss sich sowohl über ihreStärken und Schwächen als auch die ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter imHinblick auf gegenwärtige und künftige Aufgabenanforderungen Gedankenmachen und – ausgehend von kritischen Rückmeldungen aus dem Mitarbei-terkreis – ihr eigenes Führungsverhalten reflektieren.

Die Beteiligten diskutieren damit nicht nur rückblickend die Aufgabenerledi-gung in qualitativer und quantitativer Hinsicht unter dem Blickwinkel der Ziel-erreichung, sondern vereinbaren für die Zukunft Arbeitsziele und Aufgaben-schwerpunkte und verständigen sich auf Zeithorizonte hierfür. Dazu gehört die

27III. INSTRUMENTE DER PERSONALENTWICKLUNG

Mitarbeiter-gespräch

Beurteilung

Leistungs-anreize

Team-entwicklung

Frauenförderung



Übertragung einerFührungsfunktion

Rückkehrhilfe



Aufstiegsförderung

Verwendungswechsel

Personal-gewinnung

Personalauswahl

EinführungIhre




Partizipative

Führung und

Zusammenarbeit

Rückblick und

Zukunfts-

orientierung

Verständigung über Maßnahmen zur fachlichen und beruflichen Weiterent-wicklung, d. h., es bietet für die konkrete Fortbildungs- und Verwendungspla-nung eine Ausgangsbasis.

Auch die Bekleidung eines Ehrenamtes soll bei dieser Gelegenheit in die Per-sonalentwicklungsplanung einfließen (Arbeitszeit, Arbeitsbelastung, Aner-kennung …).

Das jährlich mindestens einmal zu führende Gespräch wird mit zeitlichem Vor-lauf terminiert und von beiden Gesprächspartnern vorbereitet. Hilfestellunggibt der in die Hausanordnung Gruppe 7 Blatt 8 aufgenommene Gesprächs-leitfaden. Der Gesprächsinhalt ist, soweit die Gesprächspartner nicht einver-nehmlich etwas anderes festlegen, vertraulich und nur ihnen bekannt. Le-diglich der Gesprächstermin ist gegenüber dem Personalreferat zudokumentieren.

2. Teamentwicklung (Dialogverfahren)

Ein weiteres Instrument zur Beteiligung der Beschäftigten an der Personalent-wicklung ist die Teamentwicklung. Dieses Instrument ist ein Gruppenverfahren.Es richtet sich an Referate, Arbeitsgruppen, Projektgruppen oder Abteilungen.

Durch Einsatz von Methoden, die nicht nur den Einzelnen, sondern die Gruppeim Auge haben, wird die Entwicklungs- und Problemlösungsfähigkeit des Ein-zelnen wie auch der Gesamtgruppe gefördert.

Ziel der Teamentwicklung ist es, die Effizienz und den Zusammenhalt einer Ar-beitseinheit zu fördern. Dabei werden verschiedene Aspekte berücksichtigtu.a.:

• Erarbeiten von Gruppenzielen• Entwickeln gegenseitiger Unterstützung• Verbesserung der Kommunikation• Klären von Rollen und Aufgaben• Feedback zwischen Führungskraft und Gruppe• Entwickeln von Problemlösungsansätzen und Entscheidungsprozessen.

Gemeinsames Anliegen dieser Entwicklungsaspekte ist es, festzustellen,worin die Optimierungspotenziale eines Referates oder einer Arbeitseinheitliegen. Die Personalabteilung leistet dabei die erforderliche Hilfestellung, z.B.bei Vermittlung der externen fachlichen Moderation.

III. INSTRUMENTE DER PERSONALENTWICKLUNG28

Verbesserung

der Kommuni-

kation und

Zusammenarbeit

3. Beurteilung

Der dienstlichen Beurteilung kommt als Instrument einer sachgerechten Per-sonalförderung und Personalauswahl große Bedeutung zu. Sie besteht aus ei-ner differenzierten Bewertung der in der Vergangenheit erzielten Arbeitsergeb-nisse und des dabei beobachteten Verhaltens (sog. Leistungsbeurteilung)sowie einer hierauf aufbauenden Einschätzung des zukünftigen Entwicklungs-potenzials der Beschäftigten (sog. Befähigungseinschätzung). Dieser Beurtei-lungsinhalt ist deshalb von Bedeutung, weil die Leistungsbewertung für diemeisten Personalentscheidungen, insbesondere zum Einsatz der Mitarbeiter-innen und Mitarbeiter, nicht das allein ausschlaggebende Merkmal ist, sondernes dafür ebenso sehr auf präzise Aussagen zu den auszubauenden Stärkenankommt.

Die Gesamtbewertung und die darin einfließende Einschätzung zur momenta-nen Leistungsstärke spielt in erster Linie bei Entscheidungen über Wartefristenund die Reihenfolge für Beförderungen und Aufstieg eine Rolle. Für die unterden Gesichtpunkten der Personalentwicklung zu treffende Feststellung, obeine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter geeignet ist, künftig eine andersartigeoder höherwertige Aufgabe wahrzunehmen, tritt neben die Leistungsbewer-tung die Befähigungseinschätzung, die von den Beurteilern losgelöst von denermittelten Leistungsergebnissen zu erstellen ist. Diese Befähigungseinschät-zung hat insbesondere dann erhöhten Aussagewert, wenn vorhandene Fähig-keiten und Begabungen auf dem derzeit eingenommenen Arbeitsplatz nichtzur vollen Entfaltung gelangen.

Die Beurteilung ist deshalb mehr als eine Standortbestimmung für die Betroff-fenen; insbesondere die Befähigungseinschätzung ist Grundlage der indivi-duellen Verwendungsplanung und Ansatzpunkt für die zielgenaue Nachbeset-zung freiwerdender Stellen. In dieser Funktion wird sie ergänzt und unterstütztdurch das jährliche Mitarbeitergespräch.

Grundlage der dienstlichen Beurteilung ist die aktuelle Beurteilungsrichtliniedes Hauses.

4. Leistungsanreize

Die Einführung einer Leistungsbezahlung für den öffentlichen Dienst ist vorge-sehen.

Unabhängig davon können Leistungsprämien auf der Grundlage einer aktuell-len Leistungseinschätzung vergeben werden. Die Abteilungsleitungsebenetrifft unter angemessener Berücksichtigung aller Laufbahngruppen eine Aus-wahlentscheidung, welche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Genuss ei-


Aufwertung der

Befähigungs-

einschätzung

ner Leistungsprämie kommen sollen. Zudem sind ideelle LeistungsanreizeGrundlage der täglichen Führungsarbeit. Lob und Anerkennung, Gestaltungs-und Beteiligungsmöglichkeiten sind motivationsfördernde Faktoren in denHänden der Vorgesetzten, die individuelle Wertschätzung und Anerkennungausdrücken und eine Identifikation mit dem Arbeitsplatz herstellen.

5. Fortbildung

Eine effiziente Personalentwicklung ist nur möglich, wenn die Beschäftigtendurch flankierende Fortbildungsmaßnahmen in die Lage versetzt werden, denveränderten Leistungserwartungen zu entsprechen. Die im Rahmen des Zu-sammenspiels einzelner Elemente der Personalentwicklung gewonnenen In-formationen über die Entwicklungsmöglichkeiten und die Entwicklungsbedürf-nisse der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen aufgegriffen, mitden arbeitsplatzbezogenen und organisatorischen Anforderungen abge-glichen und zu einem passgenauen Qualifizierungsprogramm zusammenge-führt werden. Fortbildungsveranstaltungen sollen dabei nach Möglichkeit sokonzipiert werden, dass sie mit familiären Verpflichtungen und Teilzeitbeschäf-tigung vereinbar sind.

5.1 Grundsatz der Bedarfsorientierung

Richtig verstanden dient Fortbildung nicht nur als Mittel zur Behebung aktuell-ler Leistungsdefizite, sie ist vielmehr – insbesondere zur Vorbereitung auf ei-nen bevorstehenden Verwendungswechsel – Wegbereiter für die Übernahmeneuer Fachaufgaben. Fortbildungsbedarf besteht grundsätzlich in allen Aufga-benbereichen für alle Beschäftigten, unabhängig von Laufbahn, Einstufung,Dienst- und Lebensalter.


passgenaue

Schulungs-

angebote

Fortbildung Mitarbeiter-gespräch

Beurteilung

Leistungs-anreize

Team-entwicklung

Frauenförderung



Übertragung einerFührungsfunktion

Rückkehrhilfe



Aufstiegsförderung

Verwendungswechsel

Personal-gewinnung

Personalauswahl

EinführungIhre




Permanentes Lernen muss alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und insbe-sondere diejenigen erfassen, die ein hohes Entwicklungspotenzial aufweisen.Ihnen darf eine Fortbildungsteilnahme nicht deshalb verwehrt werden, weil siean ihrem Arbeitsplatz unverzichtbar sind. Umgekehrt kann Fortbildung – wennsie die Personalentwicklungsplanung sinnvoll unterstützen soll – nicht dem be-liebigen Zugriff der Beschäftigten geöffnet werden. Erforderlich ist die Bereit-stellung eines zielgenauen Schulungsangebots auf der Grundlage einer zwi-schen Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter und Führungskraft abgestimmtenBedarfsplanung unter Berücksichtigung der fachlichen Aufgabenwahrneh-mung.

5.2 Arten der Fortbildung

Die Fortbildungsplanung als Teil der Personalentwicklung folgt einem stufen-förmigen Aufbau. Unter Berücksichtigung der zeitlichen Phasen des Berufsle-bens und der hierauf abgestimmten Lerninhalte ist zwischen Einführungs-,Anpassungs-, und Förderungs-/Führungskräftefortbildung zu unterscheiden.Die Einführungsfortbildung wurde unter II. 5.2.4 und 5.2.5 im Zusammenhangmit der Einführung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bereits abgehan-delt.

5.2.1 Anpassungsfortbildung

Die Anpassungsfortbildung vertieft oder ergänzt vorhandenes Fachwissenfunktionsbezogen und bereitet den Einstieg in neue Aufgaben vor. Zudem för-dert sie durch fachübergreifende Schulungsangebote die horizontale Mobilität.

5.2.2 Förderungs-/Führungskräftefortbildung

Die Förderungsfortbildung dient der Vorbereitung auf die Übernahme höher-wertiger Tätigkeiten und schafft die Voraussetzungen für die vertikale Mobilitätder Beschäftigten. Im Mittelpunkt der Förderungsfortbildung stehen Bildungs-maßnahmen im Bereich des Laufbahnaufstiegs und der Führungskräfteent-wicklung. Ziel ist es, durch den Erwerb so genannter Schlüsselqualifikationenwie z. B. der Fähigkeit zur Analyse komplexer Zusammenhänge, Team- undKommunikationsfähigkeit, planerisches Denken etc. die persönliche Hand-lungskompetenz der Schulungsteilnehmer zu verbreitern.

Gegenüber angehenden Führungskräften bedarf dieser fachübergreifendeFortbildungsansatz künftig einer gezielten Verstärkung. Ihr Anforderungsprofilwird zunehmend durch Managementqualitäten bestimmt: Führungskräftemüssen Arbeitsziele definieren und vereinbaren, umfassend informieren,


berufliche

Entwicklungs-

schritte

bestimmen die

Fortbildungs-

inhalte

Fachwissen vermitteln und aktualisieren, Entscheidungshilfen geben sowie dieAufgabenerfüllung kontrollieren. Für die effektive Gestaltung dieser Gruppen-prozesse ist die Bereitstellung des erforderlichen Methodenwissens unver-zichtbar.

Beschäftigte mit Führungsaufgaben aller Laufbahngruppen, die bislang nichtan einer Führungskräftefortbildung teilgenommen haben, sind verpflichtet,diese nachzuholen. Auf Antrag kann die Teilnahme an einer entsprechendenVeranstaltung ausgesetzt werden, wenn die Führungsfunktion bereits längerals zwei Jahre wahrgenommen wird und im Rahmen eines extern begleitetenFührungsfeedbacks der Führungskraft von den betroffenen Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter mehrheitlich gute Führungskompetenzen bescheinigt werden.Führungskräfte sollen in regelmäßigen Abständen von mindestens 2 Jahrenan Auffrischungskursen zu unterschiedlichen, führungsrelevanten Thementeilnehmen.

5.2.3 IT-Fortbildung

Der stetig fortschreitende Einsatz der Informationstechnik (IT) und die Vernet-zung der Arbeitsplätze ermöglichen es, Verwaltungsabläufe effizienter und effektiver zu organisieren. Um die zur Verfügung stehende technische Platt-form als Hilfsmittel zur Gestaltung der Arbeitsabläufe möglichst optimal nutzenzu können, müssen alle Anwenderinnen und Anwender mit den vorhandenenEinsatzmöglichkeiten hinreichend vertraut sein. Dies schafft einen erheblichenQualifizierungsbedarf und macht die IT-Fortbildung zur Daueraufgabe.

IT-Fortbildung findet ausschließlich zielgruppenspezifisch und bedarfsorien-tiert statt.

Zur Ermittlung des bestehenden Schulungsbedarfs neuer Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter nehmen diese selbständig eine elektronische Selbsteinschät-zung ihrer IT-Kenntnisse vor. Aufgrund der daraus resultierenden Schulungs-empfehlung kann die Teilnahme an verschiedenen IT-Fortbildungen beantragtwerden. Das hausinterne IT-Fortbildungsangebot reicht von Grundlagenschu-lungen zur Benutzeroberfläche bis zu speziellen Workshops zu den einzelnenSoftwareanwendungen und orientiert sich unmittelbar an den Ergebnissen derelektronischen Selbsteinschätzung.

Selbstverständlich ist die Teilnahme an entsprechenden Maßnahmen auch füralle anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Hauses möglich.

Im Rahmen der Einführung neuer Softwareprodukte finden unmittelbar vor derEinführung zielgruppenspezifische Schulungsmaßnahmen statt, um den best-möglichen Transfer des vermittelten Wissens zu gewährleisten. Diese beinhal-


IT-Fortbildung

als Pflicht-

aufgabe für alle

Beschäftigten

ten stets auch Schulungsunterlagen, die als Nachschlagewerk – evtl. zusamm-men mit einer projektabhängigen Unterstützung vor Ort und zusätzlichenWorkshops – die Einführung optimal unterstützen sollen.

Berlin, im April 2006

33

INHALTSVERZEICHNIS34

VORWORT 5

I. EINLEITUNG 7

1. Begriff und Ziele der Personalentwicklung 7

2. Beteiligte und Verantwortliche der Personalentwicklung 7

2.1 Führungsaufgabe der Vorgesetzten 82.2 Rolle der Personalabteilung 82.3 Eigenverantwortung der Beschäftigten 9

II. HANDLUNGSFELDER DER PERSONALENTWICKLUNG 10

1. Anforderungsprofile 10

2. Personalgewinnung 10

3. Personalauswahl (Assessment Center und Interview) 11

3.1 Zentrale Auswahlverfahren für den höheren Dienst 123.2 Dezentrale Auswahl von Fachspezialisten,

Bewerbern aus dem Haus und seinem Geschäftsbereich 133.3 Übernahme von ins Haus abgeordneten Beschäftigten 133.4 Weiterbeschäftigung von Auszubildenden 13

4. Probe- und Bewährungszeiten 14

5. Einführung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 14

5.1 Ziel der Einführung 145.2 Maßnahmen der Einführung 155.2.1 Orientierungshilfe 155.2.2 Dienstantritt und Feedback in der Personalabteilung 155.2.3 Einführung durch den Vorgesetzten 155.2.4 Hausinterne Einführungsfortbildung 165.2.5 Externe Einführungsfortbildung 16

6. Aufstiegsförderung 17

INHALTSVERZEICHNIS 35

7. Förderung der Verwendungsbreite 18

7.1 Verwendungswechsel 187.2 Personaltausch 197.3 Erweiterung der internationalen Handlungskompetenz 19

8. Allgemeine Beförderungsgrundsätze 20

9. Gleichstellung 22

10. Übertragung von Führungsfunktionen, insbesondereReferatsleitungen 24

11. Wiedereinstiegshilfen für Rückkehrer 25

11.1 Wiedereinstieg nach Elternzeiten, Beurlaubung oder längerfristiger Abordnung 25

11.2 Wiedereinstieg nach Erkrankungen mit Arbeitsunfähigkeit 26

III. INSTRUMENTE DER PERSONALENTWICKLUNG 27

1. Mitarbeitergespräch 27

2. Teamentwicklung (Dialogverfahren) 28

3. Beurteilung 29

4. Leistungsanreize 29

5. Fortbildung 30

5.1 Grundsatz der Bedarfsorientierung 305.2 Arten der Fortbildung 315.2.1 Anpassungsfortbildung 315.2.2. Förderungs-/Führungskräftefortbildung 315.2.3 IT-Fortbildung 32

IMPRESSUM 36

Herausgeber: Bundesministerium des InnernAlt-Moabit 101 D, 10559 Berlin

Tel.: (0 18 88) 6 81 – 0, Fax: (0 18 88) 6 81 – 29 26Homepage: www.bmi.bund.de

Redaktion und Grafik: BMI, Arbeitsgruppe Z 1, Volker AmlerSatz & Layout: BMI, Arbeitsgruppe Z 1, Anja Hänel

Titelbild: Media ConsultaDruck und Weiterverarbeitung: BMI, Statistisches Bundesamt Bonn

Redaktionsschluss: März 2006

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PEK 20060412 AH - familie.uni-jena.deCareer/... · Vorwort Im Juni 2002 wurde das erste Personalentwicklungskonzept im Bundesminis-terium des Innern in Kraft gesetzt. Damit war unser