Praxisbericht:IT-Strategie zur Ausrichtung des Diakoniewerks im digitalen Zeitalter

Markus Steiner, Manuel HaslingerDienstag, 26. September 2017BeB-Tagung, Haus Bethanien Gallneukirchen

Überblick – Was erwartet Sie?

Vorstellung der Vortragenden

Kurzvorstellung Evangelisches Diakoniewerk Gallneukirchen

Das digitale Zeitalter – Wo Digitalisierung hilft: gerne mehr davon!

Das Projekt: Potentialanalyse zur Entwicklung einer IT Strategie

Austausch und Diskussion

2

Vorstellung der Vortragenden

Markus Steiner, MSc MBA

Technische und betriebswirtschaftliche Ausbildung

Langjährige Erfahrung in den Bereichen Veränderungsmanagement, Organisationsentwicklung und IT

Leiter der IT des Diakoniewerks

Manuel Haslinger, BA MA

Betriebswirtschaftliche und sozialpädagogische Ausbildung

Mehrjährige Erfahrung in unterschiedlichen Positionen im Sozial- und Gesundheitsbereich

Assistent und Büroleiter des Vorstandes im Evangelischen Diakoniewerk Gallneukirchen

3

Geschichte - wichtige Stationen auf dem Weg

4

1874 1877 1909 1957 1971

Ludwig Schwarz, erster ev.

Pfarrer in Gallneukirchen,

gründet „Verein für innere

Mission“

Einsegnung der

ersten Diakonissen

95 Diakonissen ziehen in das

Haus Bethanien

Diakonissenanstalt

Evangelisches

Diakoniewerk

Gallneukirchen

2015

Haus Bethanien nach der

Generalrenovierung

Diakonische Unternehmensgruppe

Innovative Angebote im Sozial- und Gesundheitsbereich

3.800 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Rund 190 Einrichtungen

Mitglied der Diakonie Österreich

Das Unternehmen

BeB Fachtagung Dienstleistungsmanagement 2017

5

Standorte nach Kompetenzfeldern

Behindertenarbeit

Seniorenarbeit

Bildung

Gesundheit

Zusatzangebote

Diakoniewerk in Österreich und im Ausland

BeB Fachtagung Dienstleistungsmanagement 2017

6

Das digitale ZeitalterWo Digitalisierung hilft: gerne mehr davon!

Markus Steiner

7

Aktuelle Meldungen der Kalenderwoche 32 (18-24.09.2017)

Industrie 4.0: Der Durchbruch fehlt noch (quelle: Stuttgarter Nachrichten)

Klein- und Mittelbetriebe: Zehn Millionen Euro Förderung für Digitalisierung (quelle: Der Standard)

Digitalisierung: Startschuss für KMU-Förderpaket - IT-Business (quelle: Der Standard)

Chancen der Digitalisierung im Gesundheitswesen (quelle: Ärzte Zeitung Deutschland)

Wie die Digitalisierung den Sport verändert (quelle: leadersnet.at)

Familienforscher kritisieren langsame Digitalisierung (quelle: FOCUS)

Deutsche wollen mehr Digitalisierung in den Schulen (quelle: Tagesspiegel)

Digitalisierung als Chance für ländliche Gemeinden (quelle: OÖ Nachrichten)

Deutschland braucht nicht ein Digitalministerium, sondern viele! (quelle: Süddeutsche)

70 Staaten diskutieren in Dominikanischer Republik Chancen und Risiken der Digitalisierung (quelle: on.)

8

Aussicht: Erwartung Digitalisierungsthemen - Stand Juli 2017

Spitze der Erwartungen von Analysten &Dauer bis Übergang zu Mainstream:

Internet of Things [2-5 Jahre]

VR/Virtuelle Realität [2-5 Jahre]

AR/Augmented Reality [5-10 Jahre]

Virtuelle Assistenten [5-10 Jahre]

Connected Home [5-10 Jahre]

Smarte Roboter [5-10 Jahre]

Autonomes Fahren [>10 Jahre]

9

quelle: gartner.com (07/2017)

Wir brauchen keine Digitalisierung

Wo Digitalisierung hilft: gerne mehr davon! (quelle: Vorarlberger Nachrichten)

Wir brauchen keine Digitalisierung! Oder doch? Wenn ja, wo?

Nur in der Verwaltung?

Oder auch in Schule, Lehre und Wissensvermittlung?

Bei der Arbeit mit Behinderten Menschen?

Oder der Arbeit mit alten Menschen?

Oder im medizinischen Bereich?

Wenn ja, welche Möglichkeiten gibt es heute?

Und woran sind wir dann morgen?

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Internet of Things: Demenz - Mit Technologie gegen das Vergessen

Projekt "Memento" will Betroffenen eine Erinnerungsstütze bieten.

Mit einem Gerät, das Demenzpatienten überallhin mitnehmen können.

Es soll Fotos, Videos und Gespräche speichern.

Zudem können über einen intelligenten Stift Notizen gemacht werden.

Und auf einem Touchscreen werden die gesammelten Daten übersichtlich dargestellt.

Noch ist nicht klar, ob und wie viel "Memento" den Patienten bringen wird.

Der erste Prototyp wird für Ende 2018 anvisiert.

Es kann aber eine Möglichkeit sein, das Leben einfacher zu machen.

Weiterführender Link: http://www.bkm-format.com/de/projekte/pt/forschung/memento/ (05/2017)

11

Internet of Things: Demenz - Mit Technologie gegen das Vergessen

12

Weiterführender Link: http://www.bkm-format.com/de/projekte/pt/forschung/memento/ (05/2017)

VR/AR: Virtuelle Realität & Augmented Reality in Medizin & Lehre

Virtuelle Realität & Augmented Reality

Schnelleres Lernen durch Visuelle Unterstützung, beispielsweise Anatomie

Anatomy Augmented Reality im OP

Weiterführender Link: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC5220044/ (12/2016)

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Virtuelle Assistenten

“Ein virtueller Assistent ist ein Stück Software, welches Aufgaben und Dienstleistungen für ein Individuum erledigen kann”.

Siri, Alexa und Co. kennen Sie – ist bereits beinahe Mainstream, vor allem in US.

Weiterentwicklung von Assistenz im Altenbereich schreitet voran:

Beispiel: Prototyp ElliQ (03/2017):

90% der älteren bevorzugen ein Leben zu Hause

Gefährte für das Alter, der die Personen aktiv hältund das „alleine zu Hause leben können“ verlängert

Mischung aus Android tablet und einem „digital assistant“

Erinnerungen (zB. Medikamente), gesprochene Anwortauf Nachrichten, Video Telefonie, Aktivitätenmonitor, etc.

Weiterführender Link: https://www.intuitionrobotics.com/elliq/

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Smart / Connected Home

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Quelle: OMNI Healthcare im Zuge des SAP Startup Focus Program (10/2016)

Bett: Überwachung von Lebenszeichen, Inkontinenz, Vitalzustand, …

Boden: Drucksensoren in Fußmatten – bei Sturz Alarmierung, …

Küche: Alarmanlage, Rauchmelder, Nässe am Boden, …

Übersicht: Status aller sicherheitsbedenklichen Elektrogeräte, …

Bedienung:

Konzentration auf einfache Grundfunktionen (ein/aus)

Einfache Benutzerführung, Verbindung mit der Außenwelt, …

Smarte Roboter - Altenpflege

Bereits 2008-2011 am Frauenhofer IPA entwickelt

Bedarfsanalysen in Pflegeeinrichtungen

Logistik, Hauswirtschaft, Dokumentation oder Hebevorgänge

Care-O-bot® 3 - Mobiler Serviceroboter

Unterstützung des Menschen im Haushalt

Logistik, Hauswirtschaft, Dokumentation

Hebevorgänge, Transport: Wäsche, Post, Mahlzeiten

Unterstützung der Nachtschicht: Erkennung von Bewohnern in den Korridoren

Bereitstellung von Notfallequipment

Schnittstelle um Patientendaten abzurufen, ggf. den Arzt zu kontaktieren

Verteilung von Getränken an Bewohner, Protokollierung der Flüssigkeitsmenge

Entertainment: Einsatz des Roboters für Gedächtnisspiele etc.

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Quelle: https://www.uni-due.de/wimi-care/ (2011)

Smarte Roboter - Medizin

Roboter unterstützte Operation

Höhere Präzision als die menschliche Hand

Minimal invasiv, bessere Heilung

Und in Zukunft

Erfahrener Chirurg sitzt in zB. Deutschland

Patient und Ärzteteam in zB. Rumänien kann unterstützt werden

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Quelle: http://www.davincisurgery.com/ (2017)

Zum Nachdenken - Gadgets die das Leben erleichtern

Parkinson – Automatisch-Stabilisierender Löffel für selbständiges Essen

https://www.liftware.com

Orientierung – Minikamera Aufsatz für Brille die Text und Bilder erkennt und via Knopf im Ohr vorliest

http://www.orcam.com

Zuckerkrank – DesignStudie zu Smartwatch die ohne Nadelstich den aktuellen Zuckerstand anzeigt

https://www.yankodesign.com/tag/diabetes

Sehschwäche – Uhrzeit fühlen und sehen

https://www.eone-time.com

Blind, Alt, oder nur Navigieren in der fremden Stadt? GPS im Schuh mit Vibrationsfeedback

http://www.lechal.com

Als Rolli-FahrerIn durch Wien? Aufzüge und Störungen entlang der Wiener Linien

http://updownvienna.com

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Und wo fangen wir jetzt an?

Laufende Handlungsfelder…

Gemeinsames Verständnis schaffen um Möglichkeiten aufzuzeigen (Kommunikation, Workshops)

Bedarfe erheben (Kommunikation mit zentralen und regionalen Funktionen)

Verkürzen von Kommunikationswegen über alle Organisationsteile (Skype, OneDrive, Microsoft E1)

Gestalten des Unterbaus um Digitalisierung zu ermöglichen (Aufbau IT Organisation)

Ausrichten der IT als proaktiver Dienstleister (Kommunikation mit Fachabteilungen, Serviceorientierung)

Ziel: Roadmap 2020 zur Digitalen Unterstützung des Diakoniewerks.

Wo Digitalisierung hilft: gerne mehr davon!

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Ein Gedanke zum Abschluss

Es ist nicht die Technologie, die beim Einsatz von Digitalisierung die Grenzen setzt,

sondern der Mangel an Wissen über die Möglichkeiten.

Daran arbeiten wir!

-> Teil 2 – Manuel Haslinger : Auslöser und Vorarbeit zum heutigen Ist-Zustand

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Das Projekt

Potentialanalyse zur Entwicklung einer IT-Strategie

Manuel Haslinger

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Zielsetzung des Projektes

Das Projekt-Ergebnis ist Grundlage:

für weitere Entscheidungen im Rahmen des Aufbaues einer IT-Strategie(u.a. tiefere Betrachtung der technologischen Themen, Weiterentwicklung vom Reagieren zum Agieren)

für die Ausrichtung der zukünftigen IT-Strategie in der DW Unternehmensgruppe

für die Ausarbeitung des Kostenrahmens für die wichtigsten Maßnahmen, die sich aus dem Projekt ergebenden

Gesamtüberblick über Status Quo in der IT und

Entwicklungsbedarf der IT in der Unternehmensgruppe

Konzept zu einer IT-Strategie, u.a. Klarheit über

zentrale / dezentrale IT Leistungen

Vorschlag von Maßnahmen und Fahrplan für die

Umsetzung des IT-Strategie Konzeptes

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Projekt-Organisation

Kern-ProjektgruppeGerold Friesenecker (Projektleiter)

Diakoniewerk: Projekt-Teilnehmer

Gruppe „IT“

Gruppe „Behindertenarbeit“

Gruppe „Seniorenarbeit“

Gruppe „Kliniken“

Gruppe „Servicebereiche“

Gruppe „Weitere Arbeitsfelder“

Externe Beratung (CSC)

LenkungsausschussHeinz Thaler, Christian Köck (CSC)

Kommunikation von

Projekt-Informationen

Alle Geschäftsführer

Alle Abteilungsleiter

Thomas Lamprecht-Lasinger (Betriebsrat)

AuftraggeberHeinz Thaler (Vorstand Diakoniewerk)

23

Überblick zur gesamten IT Organisation

24

Anmerkungen:

1) FTE: Mitarbeiteranzahl in Vollzeitäquivalenten.

2) Regionen: Überbegriff für alle Organisationseinheiten, die im Verein geführt werden

und alle Mehrheitsbeteiligungen unabhängig ob sie einer Region oder der Zentrale

zugeordnet sind.

• IT-Leiter im Servicebereich IT (= Zentrale IT)

• Dezentrale IT Einheiten (Regionen 2), Kliniken)

• IT in den Kliniken: sehr starke autonome Teams mit

jeweils eigenen dezentralen IT-Leiter

• Aktuelle Ausrichtung als Full-Service IT (Fremdleistungsanteil < 10%)

• IT Ressourcen in Regionen fokussiert auf

IT-Betrieb u. IT-Support

• De-facto keine Software-Entwicklung in den IT

Einheiten

• Key-User in den Fachbereichen teilweise vorhanden

(mit unterschiedlichem IT Basiswissen)

• Datenschutzbeauftragter (Leiter Finanzen & Controlling)

• Kunden der IT:

- ca. 2.500 in den Regionen,

- ca. 600 in den Kliniken/Gesundheit

Die IT-Mitarbeiter sind zugeordnet in verschiedenen Regionen oder Kliniken:

Projektvorgehensweise

Strategie-Check1

• Review Projekt-

Anforderungen und

Vorgehensweise

• Strategische Anforderungen

/ Handlungsbedarf für die

Entwicklung einer

IT-Strategie (erste

Leitplanken)

Kick-Off2

Zielsetzung und

Vorgehensweise im Projekt

sind für alle Teilnehmer klar

(= Team-Briefing).

Ist-Analyse3

Ergebnis (IT Innensicht): Erste

Hinweise zu potentiellen

Handlungsfelder

SWOT-Analyse4

Ergebnis (IT-Innensicht u. -Aussensicht):

Ableitung von ersten IT Anforderungen

IT Zuständigkeiten u.

Verantwortlichkeiten 2)6

Ergebnis: Möglichkeiten / Szenarien für IT

Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten

mit Fokus auf IT Beschaffungsseite

Leitplanken + Konzeption7

Ergebnis: Leitplanken und ein konzeptueller

Vorschlag für eine IT Strategie

Maßnahmen / Fahrplan8

Ergebnis: Maßnahmenplan und Fahrplan

Phase:

Design

Phase:

Potential-Analyse

Phase:

Initialisierung

IT Ausrichtung an

fachliche Anforderungen 1)5

Ergebnis: Bedarfs- u. zielgerichtete

Ableitung von IT Anforderungen aus den

Geschäftsbereichen (FB/SB/KM)

25

Was ist die Grundlage für die genannten Vorschläge / Empfehlungen?

26 H

Anforderungen aus strategischen Initiativen, Strategiepapier

(Vorstand, Geschäftsführer, Services und KM)

Anforderungen aus Potentialanalyse

(alle Tätigkeitsfelder, SB, KM)

Vorschläge / Empfehlungen

(Projekt-Kernteam)

Die Empfehlungen resultieren aus einem entwickelten Gesamtbild, wie die IT in der Unternehmensgruppe gesehen wird. Dafür wurden umfassende Interviews / Workshops in einer Potentialanalyse mit Fokus auf IT-Innensicht und IT-Außensicht (alle Tätigkeitsfelder, Servicebereiche, Kompetenzmanagement) durchgeführt.

Eine Kosten-Nutzen-Betrachtung stand bisher nicht im Fokus.

Legende:

1= sehr gering ausgeprägt

5 = sehr hoch ausgeprägt

Die tatsächliche bzw. zukünftige

Einstufung richtet sich nach den

Unternehmenszielen und der

Unternehmensstrategie. Eine

Bewertung mit „5“ muss nicht

zwingend den Idealanforderungen

entsprechen.Quelle: Ergebnis aus den durchgeführten

Interviews / Workshops in IT Einheiten und

Tätigkeitsfeldern zur Entwicklung einer

IT-Strategie, 2016

Aktuelle Einschätzung und zukünftige Ausrichtung der IT:

„Vom Reagieren zum

Agieren mit wirtschaftlich

vertretbaren Maßnahmen“

Wesentliche IT-Anforderungen aus strategischen Initiativen

Sozialraumorientierung

27 H

• Vernetzte Kommunikation

• Vernetzung von „mobilen Teilen“ mit zentralen Einheiten

• Ausgelagerte Entscheidungsprozesse

• Dezentraler Zugriff auf Entscheidungsgrundlagen und Managementinformationen/Wissen

Organisations-Entwicklung

„vom Verein zur

Unternehmensgruppe“

• Kommunikation/Datenaustausch in der Gruppe

• Systemvielfalt

• Kompatibilität der Datenverarbeitungssysteme

• Systematisierung in der Gesamt-IT - Systemdiziplin

Digitalisierung in den

Kernprozessen

Sicherstellung von System- und Anwendungslandschaft:

• Ausfallsicherheit

• Datenschutz

• Komplexität

Wesentliche IT-Anforderungen aus der Potentialanalyse• Stellenwert der IT im Unternehmen neu positionieren (Anforderungen der Fachbereiche an die IT

steigen im digitalen Zeitalter)

• Keine IT-Strategie vorhanden

• IT sollte kein Hemmnis sein bei Entscheidungen

28 H

Strategie

• Profilbild von Servicebereich IT unscharf (Zuständigkeiten / Rolle / …)

• Wachstum der Organisation (v.a. in Regionen)

• Bedarf für engere Zusammenarbeit von IT & Fachbereichen stark erkennbar

• Klare Prozesse zu IT Risiko-Management

Organisation / Prozesse

• Entscheidungsprozess zu sehr konzentriert auf Regionen, damit unternehmensweite IT Ansätze schwierig

• IT-Controlling findet nicht statt

• Unternehmensweite Kosten-NutzenbetrachtungKosten

IT-Leistungen

Risiken

Zukunftsfähigkeit • Hohe Innovationsgeschwindigkeit in IT-Branche verändert die IT Anforderungen im Unternehmen

• IT-Support Prozesse nicht standardisiert bzw. unterschiedlich

• Unternehmensweites Sicherheits-Management (Mindest-Standard)

• Strategische Ausrichtung der IT-System-& Anwendungslandschaft

• Fokussierung auf Kernaufgaben der IT (Schärfung der Zuständigkeiten)

• IT Ressourcen am Limit in Regionen / Zentrale IT (v.a. Mitarbeiter und IT-Budget)

Strategische Positionierung der IT bis 2020

29 S

Mission – Auftrag von IT

• Wir stellen Informations- und Kommunikationstechnik für die

tägliche Arbeit zur Dokumentation, Kommunikation und den

Datenaustausch zur Verfügung, unter Berücksichtigung von

fachlichen Anforderungen.

• Wir ermöglichen eine frühzeitige Unterstützung und

Zusammenarbeit in Projekten mit IT-Know-How.

• Wir unterstützen die strategische Weiterentwicklung der

Organisation mit adäquaten IT Innovationen.

Ziele für die IT

• Aufbau einer unternehmensweiten IT-Strategie, die sich an der

Unternehmens-Strategie ausrichtet und die fortschreibungsfähig wird.

• Gesamtüberblick über die Entwicklungen in den Regionen

• Ausbau der Kernkompetenzen im Bereich des IT-Managements

• Verbesserung der Beziehung zu den Anwendern aus den Tätigkeitsfeldern,

Servicebereichen und Kompetenzmanagement, indem die Anforderungen an

die IT in neuen „Räumen“ eingebracht und behandelt werden können

• Nutzung von Synergieeffekten, Kooperationsmöglichkeiten innerhalb und

außerhalb des Diakoniewerks durch

- Vermeidung von Redundanzen

- breitere Verfügbarkeit von Spezialisten(-wissen)

- Verbesserung der Ressourcen-Situation im IT-Support auf Regionsebene

- Optimierung der Prozesse

• Umfassende und dauerhafte Einhaltung von Anforderungen des

Gesetzgebers und des Unternehmens

… IT als Ermöglicher …

Strategische Stoßrichtungen zur IT-Ausrichtung (Priorität 1)

30 P

IT-Management Aufgaben stärken

• Schärfung des Profils und der Rolle des Servicebereiches IT im gesamten Unternehmen

• Bereitschaft in Zukunft den Fokus zusätzlich auf IT-Management Aufgaben zu legen

• Etablieren von Regelwerke / Leitlinien zur Steuerung der IT im Unternehmen

• Schärfen der IT Rolle sowie Leitlinien u. Spielregeln für die IT im Unternehmen

• Ausschöpfen von Synergiepotentialen durch eine institutionalisierte Zusammenarbeit der IT-Einheiten

• Verfolgen von Entwicklungen bzw. Trends in der IT und Evaluieren von Produktlösungen mit Marktreife

Risken zu IT-Ressourcen in

IT-Support Prozessen minimieren

• Optimierung des IT-Kunden-Supports durch eine Vereinheitlichung und Weiterentwicklung des IT-Service-Management Prozesses

• Nach einer Vereinheitlichung und Standardisierung des IT-Support Prozesses auf Regionsebene wird die IT-Ressourcen Situation betrachtet.

Anpassung der IT Organisation

IT-Supportverbessern

Schnittstelle zwischen

Fachbereichen & IT stärken

• Aufbau einer passenden unternehmensweiten IT-Organisation mit Abdeckung von Aufgaben auf der IT Nachfrage- und Lieferseite, welche die strategischen Leitplanken aus Fachbereichs- und IT-Sicht unterstützt

• Engere Zusammenarbeit von Fachbereichen & IT

weiterhin stark autonome Teams

der Kliniken

• Die IT Einheiten der Kliniken sollen stärker synchronisiert werden mit den zentralen / dezentralen IT-Einheiten

IT-Anforderungenpriorisieren und

bewerten

Kosten-/Nutzen-Potentiale bei IT-Leistungen betrachten (Priorität 2)

31 P

IT-Geschäftsmodell prüfen

• Rationalisierung der Anwendungs- und Systemlandschaft durch unternehmensweiter Betrachtung von Kern-Prozessen

• Betrachtung von Zuständigkeiten/Verantwortlichkeiten bei IT-Leistungen (Make-or-Buy)

Geschäftsmodell optimieren

IT-Anforderungen aus

Fachbereichen

Anforderungen aus den Tätigkeitsfeldern, Servicebereiche und Kompetenzmanagement, z.B.

• unternehmensweite Informations- und Kommunikationsplattform (Intranet)

• Dokumenten-Austausch Plattform

• zentrale Termin- und Kontaktverwaltung (teilweise auch Bedarf zur Einbindung von externen Kunden)

• Bereitstellung von mobilen Geräten

• etc.

Die Betrachtung der Kosten-/Nutzen-Potentiale erfolgen idealerweise

auf Grundlage der bereits teilweise umgesetzten strategischen Stoßrichtungen.

Anpassung der IT Organisation: Einführung einer Nachfrage-/ Lieferorganisation für den Servicebereich IT

32 P

Nachfrageseite Lieferseite

Vorstand Diakoniewerk

Servicebereiche

IT-Betrieb & -Services

(techn. IT-Leiter)

Kompetenzmanagement

IT-Management

(IT-Leiter)Strategie

IT-Management:

• IT-Strategie

• IT-Governance

• IT-Controlling/Finanzen

• IT-Portfolio-Mgmt

• Kosten-/Nutzen- sowie

Wirtschaftlichkeitsanalysen

• Lieferanten-Mgmt

• IT-Risiko-Mgmt

• Innovations-Mgmt

IT-Kunden-Management:

• Kundenbeziehungs-Mgmt

• Beratung

• Service Level Management

Nachfrage

Regelungen

IT-Implementierungs Aufgaben:

• Release Management

• Anwendungsentwicklung

• Competence Center(s), z.B.

Entwicklung, etc.

IT-Betrieb:

• Betrieb und Infrastruktur

• Service Management

• Competence Center(s),

z.B. IT-Betrieb, IT-Infrastruktur,

Anwendungen, etc.

Kliniken

Regionen *)

… größter Bedarf für Nachfrage-/Lieferorganisation

(ca. 2.500 IT-Kunden)

bisher IT-Fokus

ausschließlich auf …

*) Regionen: Überbegriff für alle Organisationseinheiten, die im Verein geführt werden

und alle Mehrheitsbeteiligungen unabhängig ob sie einer Region oder der Zentrale

zugeordnet sind.

Konsolidierung der IT-Struktur auf Regionsebene

33 F

Vorstand Diakoniewerk

RegionenKompetenz-

ManagementServicebereiche Kliniken

Servicebereich

IT

Nachfrage-

seite

Liefer-

seite

IT-Management

(IT Leiter)

dez. IT-Leiter dez. IT-Leiter

IT-Koordinator(en) /

Key-User

IT-Koordinator(en) /

Key-User

IT-Koordinator(en) /

Key-User

IT-Koordinator(en) /

Key-User

Dezentrale IT Leiter der Regionen berichten direkt an die zentrale IT-Leitung

Freie dezentrale IT Ressourcen mit geeignetem Skillprofil werden in die zentrale IT Organisation übernommen (eventuell unabhängig vom Dienstort)

Die dezentralen IT Einheiten der Kliniken bleiben weitgehend unverändert u. lokal gesteuert

Etablierung eines IT Governance Steuerkreises wird empfohlen (IT-Leiter und dezentrale IT-Leiter)

… fachliche Zusammenarbeit der Nachfrageseite (IT-Koordinatoren / Key-User)

… fachliche Zusammenarbeit der Lieferseite (techn. IT)

… disziplinarische Zuordnung der Lieferseite (techn. IT)

Übersicht zu Maßnahmen

34

IT-Management Aufgaben stärken

+ 1 FTE

+ 1 FTE aus heutiger Sicht

(genauer Bedarf liegt vor nach ausgearbeitetem Konzept)

Schnittstelle zwischen

Fachbereichen & IT stärken

Anpassung der IT Organisation

IT-Support verbessern

Strategische

Stoßrichtungen

IT-Geschäftsmodell prüfen

IT-Anforderungen

aus Fachbereichen

Risken zu IT-Ressourcen in

IT-Support Prozessen minimieren

weiterhin stark autonome Teams

der Kliniken

Kosten-/Nutzen-

Potentiale

betrachten

Geschäftsmodell optimieren

IT-Anforderungen priorisieren u. bewerten

Koordination vonIT-Nachfrageseite

Koordination durch IT-Management

35

VIELEN DANKMarkus Steiner, MSc MBAManuel Haslinger, BA MA

Diakoniewerk ZentraleA-4210 Gallneukirchen, Martin-Boos-Straße 4office@diakoniewerk.at