INDUSTRIAL ENGINEERINGAnforderungen und Zukunft
Produktivitt steigern erfolgreich mit industrial engineering
Auf der Suche nach Lsungen!die unternehmen der deutschen metall- und elektroindustrie sind stndig auf der suche nach lsungen, wie die Produktivitt und damit auch die Wettbewerbsfhigkeit gesteigert werden kann. die Wege, die dazu beschritten wurden, waren im laufe der Zeit sehr unter-schiedlich. mal stand ein mglichst hoher automatisierungsgrad im vordergrund, mal wurde eher auf arbeitsorganisatorische lsungen wie gruppenarbeit, mal eher auf Beispiele aus Japan wie lean Produc-tion und das toyota-Produktionssystem gesetzt. allen vorgehenswei-sen ist gemeinsam, dass sie ohne eine von der sache berzeugte und einfordernde fhrung im unternehmen und ohne innerbetriebliche experten zur Planung, einfhrung und etablierung der lsungen kei-ne dauerhafte Wirkung zeigen.
um knftig in den unternehmen den Beitrag des industrial enginee-ring (ie) zur systematischen Produktivittssteigerung deutlicher zu machen, hat sich auf initiative des instituts fr angewandte arbeits-wissenschaft e. v. (ifaa) ein kreis von betrieblichen experten aus un-ternehmen verschiedener Branchen gebildet und die vorliegende Bro-schre erarbeitet. sie richtet sich sowohl an unternehmen, die nicht ber experten auf diesem gebiet verfgen als auch an unternehmen, die sich damit befassen, ihre entsprechenden abteilungen neu zu strukturieren. sie will eine strkere Beschftigung mit den themen und mglichkeiten des ie anregen.
Prof. dr.-ing. sascha stowasser Dsseldorf, im November 2010direktor des instituts fr angewandte arbeitswissenschaft e. v.
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Ich sehe was, was du nicht siehst ...
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Ein Tag in der Industrie
fr den abteilungsmeister hans heinrich hat der tag heute ganz normal begonnen. frh morgens versucht er mal wieder, die Pro-duktionsanlage zum laufen zu bringen.
Was er noch nicht wei gestern wurden von einem wichtigen kunden die abrufe
verschoben. damit ist der Produktionsplan auf dem Zettel in seiner Jackentasche nicht mehr aktuell.
ein zweiter kunde hat aufgrund bereits produzierter, aber noch nicht gelieferter teile eine Beschwerde gemeldet. diese teile stehen im Zwischenlager, da der abschlieende Prfprozess von meister heinrich noch nicht angestoen wurde.
einer seiner anlagenfhrer hat sich heute morgen krank gemeldet. ein ersatz ist nicht vorhanden, da der entsprechende mitarbeiter, laut werksrztlicher einschtzung, die klein-ladungstrger nicht mehr heben sollte.
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Zwischenzeitlich kommt Produktionsleiter max mller in die halle, da er von den lieferproblemen erfahren hat. auf der suche nach meister heinrich hat er sich schon mehrfach ber die ungekenn-zeichneten teile in den gngen und ber die vielen leerfahrten der gabelstapler gergert.
Was auch er noch nicht wei
auch die in der vorangegangenen Woche abgenommene neue Produktionsanlage fr den neuen fertigungsbereich wurde nach den gleichen spezifikationen wie die alte bestellt und wird damit die gleichen strungen hervorrufen, die meister heinrich gerade versucht zu beheben.
nachmittags wird der geschftsfhrer die von ihm angeforder-te nachkalkulation des letzten auftrages zum wiederholten male reklamieren, wofr mller derzeit ein qualifizierter mitarbeiter sowie die notwendigen daten fehlen. die vorhandenen daten sind veraltet.
die komplette nachlieferung der letzten dringend erwarteten charge steht im stau auf der a3.
Zur gleichen Zeit studiert der geschftsfhrer Paul Peters die mehr-seitige offene-Punkte-liste der vergangenen drei monate. die liste enthlt u. a. folgende Punkte:
instandhaltungsmanahmen (tPm) Produktionsanlage 45 % oee: ein neuer instandhalter wird noch immer gesucht.
mitarbeiterschulung: geplante Qualifizierungsmanahmen wurden aufgrund von Personalengpssen verschoben.
neuplanung Produktionsanlage: geplanter Workshop mit Produktion und einkauf zur berarbeitung der anlagen - spezi fikationen zur Bestellung der neuen Produktionsanlage wurde aus termingrnden abgesagt. Bestellung nach alter spezifikation umgesetzt.
Betriebsvereinbarung zur geplanten arbeitszeitflexibilisierung: seit 6 monaten offen
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aus seiner sicht sind die ablufe in der Produktion zu chaotisch. er fragt sich, ob seine mitarbeiter an den richtigen dingen arbei-ten, kann aber nicht klar erkennen, wo die ursachen der Proble-me liegen.
Er fragt sich:
Fhlen Sie sich hier angesprochen?
vielleicht kennen sie die Probleme mit denen herr heinrich, herr mller und herr Peters tglich zu kmpfen haben
Wie kann ich meine Fhrungskrfte untersttzen,
damit sie den Prozess verbessern knnen?
Welches Produktionssystem brauche ich, um meine Kundenanforderungen
zu erfllen?
Wie knnen wir trotz der enormen externen
Schwankungen einen ruhigen Prozess generieren?
Wessen Aufgabe in unserem Unternehmen ist es eigentlich, die Prozesse entlang der Wertschpfung zu definieren
und mit Ma und Zahl zu beschreiben, zu messen und zu verbessern,
damit ich die richtigen Entscheidungen treffen kann? Eigentlich haben wir doch
eine eher groe Verwaltung.
Warum wiederholen sich immer die gleichen Fehler?
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Tgliche Probleme
foto: fotolia/ tomasz trojanowski
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auftragsprognosen und kundenabrufe erweisen sich als sehr volati-le gren. kurzfristige auftrge, stornierungen und auftragsnde-rungen sind bei unternehmen mit einzel- und serien fertigung ta-gesgeschft und stellen hohe anforderungen an die flexibilitt der gesamten lieferkette. strgren in der eigenen fertigung, wie ver-fgbarkeitsprobleme von maschinen, material sowie die oftmals unzureichende verfgbarkeit entsprechend qualifizierten Personals verstrken die turbulenz ebenso wie lange Wiederbeschaffungszei-ten und hufige nderungen und anpassungen an Produkte.
die Produktion reagiert mit permanentem firefighting und an-dauernder berarbeitung der Produktionsplne. material- und ar-beitsfluss werden laufend behindert, mit der konsequenz von War-tezeiten fr mensch, maschine und material. dies fhrt zu Pro duk-tivitts verlusten, schwankungen der maschinenauslastung sowie hohen Bestnden. das firefighting entwickelt sich zu einer tg-lichen routine, ohne den ursachen auf den grund zu gehen, so-dass diese im verborgenen bleiben.
Typische Situationen in der Produktion
entlang des Wertstroms
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neben den direkten verlusten bindet das firefighting in hohem mae kapazitten von fach- und fhrungskrften in der operati-ven fertigung und logistik bis weit in indirekte Bereiche hinein. diese kapazitten stehen dann fr wertschpfende ttigkeiten nicht mehr zur verfgung. somit fhren Prozessstreuungen insge-samt zu hohen leistungsverlusten in der Produktion, die an allen stellen im Wert strom auftauchen.
Wie lassen sich derartige Probleme vermeiden bzw. reduzieren?
Wie kann eine systematische serienvorbereitung eingesetzt wer-den, um die Probleme frhzeitig zu erkennen und zu vermeiden?
Welche methoden und tools mssten planerisch zur anwendung kommen?
Auswirkungen von Prozessstreuungen (Turbulenzen):
Wartezeit fr material: hohe Bestnde, Qualittsrisiken
Wartezeit fr mitarbeiter: Produktivittsverluste, Qualittsrisiken
Wartezeit fr maschinen: ungleichmige, schlechte nutzung, kapazittsverluste, Qualittsrisiken
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Alles im Einklang
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Welchen Beitrag liefert das Industrial Engineering, um die tglichen Probleme zu lsen ...?
in den 1980er und 1990er Jahren schwchten zahlreiche unterneh-men die jeweiligen zentral oder dezentral organisierten arbeits-vorbereitungs- und Prozessmanagementstrukturen. viele verban-den damit die hoffnung durch trends wie autonome gruppenar-beit oder selbstorganisation synergien zu nutzen und indirekte Bereiche ersetzen zu knnen. dies fhrte konsequenterweise ent-weder zum stagnieren oder gar zum betrchtlichen abbau in einigen unternehmen zum vollstndigen verschwinden des ie-methodenwissens. die unternehmen verloren damit die verant-wortlichen fr methodisch gesttzte, systematische rationalisie-rung und fr Produktivittsmanagement. diese entwicklung stand eindeutig im Widerspruch zu den anforderungen, denen unter-nehmen im Wettbewerb um innovative Produkte sowie effiziente, wandlungsfhige Prozesse ausgesetzt sind, und blieb nicht ohne folgen fr die Produktivittsentwicklung in vielen unternehmen.
um die Wettbewerbsfhigkeit und die damit verbundene Zukunfts-fhigkeit eines standortes zu sichern, ist somit eine kontinuier liche Produktivittsentwicklung erforderlich, bei der humanaspekte eine wesentliche Bedeutung einnehmen. nur durch ein modernes, zukunftsorientiert agierendes ie in den unternehmen sind die vo-raussetzungen gegeben, die Zukunft erfolgreich zu gestalten.
der arbeitskreis ie hat wichtige themen und handlungsfelder fr die ausrichtung eines modernen und zukunftsorientierten indust-rial engineering entwickelt und in thesen formuliert, welche ein qualitatives abbild des verstndnisses von moderner ie-arbeit in unternehmen darstellen. Je nachdem, ob es sich um progressive zu kunfts gewandte themen handelt, die in ihrer ausprgung und in haltlichen detaillierung noch genauer zu bestimmen sind, oder ob es sich weitgehend um aufgabenstellungen handelt, die klassi-scherweise zum repertoire des industrial engineering gehren und damit die Basis bilden, lassen sich abstufungen vornehmen.
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Zentrales element dabei bildet das arbeitssystem bzw. die gestal-tung der elemente darin.
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