Projektmanagement in Der Praxis (08-2012)

Christoph Klein

Projektmanagement in der Praxis

internaIhr persönlicher Experte

Christoph Klein

Projektmanagement in der Praxis

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VlB – Titelmeldunginterna

Christoph A. G. KleinProjektmanagement in der Praxis

ISBN 978-3-940931-48-1

© 2012 by interna

Umschlaggestaltung: Christoph Pohl, Josef Hambitzer, BonnSatz: Christoph Pohl, Bonn

Druck: DCC Competence Center GmbH, Köln

Verlag interna GmbHAuguststr. 1, 53229 Bonn

Tel.: 02 28 / 85 44 98 - 0, Fax: 02 28 / 85 44 98 - [email protected]

Handelsregister HRB 15534Amtsgericht Bonn

Geschäftsführer: Jörg Mielczarek

Printed in Germany

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Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung ............................................................................ 9

Teil I2 Projektdefinition ................................................................ 10

2.1 Interne Projekte ........................................................... 122.2 Externe Projekte ........................................................... 12

3 Personen innerhalb eines Projekts ...................................... 133.1 Projektauftraggeber ..................................................... 133.2 Projektleiter ................................................................. 14

3.2.1 Führungsstil ........................................................ 213.2.2 Führungstechniken ............................................. 22

3.3 Projektteammitglieder ................................................. 233.4 Projektmitarbeiter ........................................................ 25

4 Projekthandbuch ................................................................ 255 Projektziele ........................................................................ 266 Projektmanagement ........................................................... 29

Teil II7 Projektphasen .................................................................... 348 Projektvorbereitung ........................................................... 38

8.1 Der Projektordner ........................................................ 388.2 Die Idee ....................................................................... 388.3 Projektphasenplan ....................................................... 418.4 Meilensteinplan ........................................................... 418.5 Kick-off-Meeting ........................................................ 438.6 Projektantrag ............................................................... 43

9 Projektanalyse ................................................................... 449.1 Ist-Analyse .................................................................. 449.2 Soll-Analyse ................................................................ 48

9.3 Umfeldanalyse ............................................................. 539.4 Risikoanalyse .............................................................. 559.5 Wirtschaftlichkeitsanalyse ........................................... 61

9.5.1 Kostenorientierte Betrachtungsweise ................. 629.5.2 Nutzenorientierte Betrachtungsweise ................. 649.5.3 Kosten-Nutzen-Analyse ..................................... 66

9.6 Vertragsanalyse ............................................................ 689.7 Auftragsanalyse ........................................................... 69

10 Projektentscheidung .......................................................... 7111 Projektstart ........................................................................ 7212 Projektplanung .................................................................. 73

12.1 Planungsmethoden .................................................... 7412.1.1 Projektstrukturplan ........................................... 7512.1.2 Netzplan ........................................................... 7812.1.3 Balkenplan/Gantt-Diagramm ........................... 8112.1.4 Personaleinsatzplanung .................................... 8312.1.5 Kostenplanung .................................................. 86

12.2 Projektkommunikation .............................................. 8813 Projektüberwachung und -steuerung ................................. 90

13.1 Projektüberwachung .................................................. 9213.2 Projektsteuerung ........................................................ 97

14 Projektabschluss ................................................................ 9914.1 Projektabnahme ......................................................... 9914.2 Abschlusspräsentation ............................................. 10014.3 Abschlussmeeting .................................................... 10014.4 Abschlussbericht ..................................................... 10114.5 Auflösung des Projektteams .................................... 101

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Teil II

15 Internationale Projekte .................................................... 10315.1 Vorteile internationaler Projekte .............................. 10415.2 Risiken internationaler Projekte .............................. 105

16 Qualitätssicherung ........................................................... 10617 Vertragsarten ................................................................... 107

17.1 Dienstvertrag ........................................................... 10817.2 Werkvertrag ............................................................. 10917.3 Werklieferungsvertrag ............................................. 11017.4 Mietvertrag .............................................................. 110

18 Kreativitätstechniken ....................................................... 11118.1 Brainstorming .......................................................... 11118.2 Mind Map ................................................................ 11318.3 Methode 635 ............................................................ 11518.4 Morphologischer Kasten ......................................... 11618.5 Delphi-Methode ...................................................... 11818.6 Progressive Abstraktion ........................................... 120

19 Weiterbildung .................................................................. 12220 Links ............................................................................... 124

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1 Einleitung

Dieses Buch soll Ihnen helfen, die Grundsätze von Projekten zuverstehen und anhand praxisorientierter Beispiele Projekte Schrittfür Schritt nachzuvollziehen. Dabei soll das Projekt in seinerKomplexität entmystifiziert werden und dem Leser die Möglich-keit gegeben werden, das Buch als Grundlage für eigene Projek-te zu nutzen. Die praktische Anwendung spielt eine große Rolle,denn Projekte werden nicht durch Fachwissen erfolgreich durch-geführt, sondern durch Erfahrung. Diese Erfahrung sollen Siewährend des Lesens erreichen. Denn neben all den notwendigenInformationen und Praxisbeispielen sollen Sie Instrumente undMethoden kennen lernen, die das Projektdenken ausmachen. Die-sem Denken folgen wir durch das gesamte Buch, das der Pro-jektstruktur angepasst ist. So können Sie von einer theoretischenEinführung direkt in die praktischen Teile übergehen. Sollten Siederzeit an einem Projekt arbeiten, nutzen Sie dieses Buch als(chronologischen) Leitfaden. Aber auch wenn Sie konkret an kei-nem Projekt arbeiten, so lassen sich die praxisnahen Beispiele so-fort für künftige Projekte nachvollziehen.

Das Buch ist in drei Teile gegliedert: Teil I soll Ihnen die Idee vonProjekten, deren Definition und Elemente näher bringen. Auf die-sen theoretischen Teil folgt Teil II, der sich von der Vorbereitungbis zum Abschluss entlang der Projektphasen orientiert. Teil IIIschließt mit wissenswerten Informationen ab.

Ich wünsche Ihnen viele nützliche Informationen, die Sie aus die-sem Buch ziehen, und Erfolg bei der Umsetzung Ihrer Projekte!

Einleitung

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Teil I

2 Projektdefinition

Ein Projekt ist ein Vorhaben, das sich von anderen Vorhaben ei-ner Organisation durch bestimmte Merkmale absetzt. Diese pro-jektspezifischen Merkmale sind nach DIN 69901 wie folgt dar-gestellt:

• zeitliche Begrenzung durch definierte Start- und Endpunkte• einzigartige/einmalige Konstellation zur Erfüllung des Pro-

jekts mit eigener Organisationsform• limitierte Verfügbarkeit von Ressourcen mit definierter Kapa-

zität• Interdisziplinarität des Projekts• Alleinstellungsmerkmal des Projekts mit außerordentlicher

Wichtigkeit für die gesamte Organisation• Ein Projekt ist innovativ und risikobehaftet.• signifikante Komplexität• Erfordert meist ein gesondertes Projektmanagement.

Im privaten Gebrauch können Sie die folgenden Merkmale bei-spielsweise auf das Projekt „Hausbau“ übertragen: Es gibt einenfestgelegten Startpunkt, mit dem die Planung beginnt, und einenEndpunkt, an dem das Haus bezugsfertig sein soll; es gibt ein-malige Konstellationen des Projektteams (z. B. Architekten,Handwerker, Finanzberater etc.), limitierte Ressourcen mit einemfestgelegten Budget; das Projekt ist auch durch das Projektteambereits interdisziplinär ausgelegt und von außerordentlicherWichtigkeit besonders für den Bauherren; die Architektur des

Projektdefinition

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Hauses ist innovativ, und gegen Risiken können Sie sich durchVersicherungen absichern. Zudem bedarf der Hausbau eines ge-sonderten Managements (meist durch den Bauherren als Pro-jektleiter).

In Organisationen sind typische Projekte:

• Änderungen von Organisationshierarchien (z. B. Einlinienor-ganisation zu funktionaler Organisation)

• Umstellung/Einführung von IT-Systemen• Umstellung/Einführung eines Vertriebswegs

Die Bedeutung eines Projekts für die gesamte Organisation wur-de bereits hervorgehoben. Das bedeutet ebenfalls, dass Visionen,Missionen und Ziele der Organisation das Projekt besonders prä-gen und sich im Projekt wiederspiegeln.

Besonders durch ein sich stark und schnell änderndes Umfeld ge-winnen Projekte durch ihren flexiblen Einsatz im laufenden Ge-schehen an Bedeutung, da sie recht autark umgesetzt werden kön-nen. Aber auch intern bieten Projekte vielfache Möglichkeiten,z. B. für den Nachwuchs: Dort können sich Mitarbeiter weiter-entwickeln und – sollte das Projekt zu Ende gebracht worden sein– für weitere Aufgaben in der Organisation empfehlen.

Wie erwähnt haben Projekte einen definierten Start- und End-punkt. In der Praxis zeichnet sich häufig ab, dass einer dieserPunkte „unflexibel“ und der andere „flexibel“ ist, sprich: entwe-der ein fester Anfangszeitpunkt oder ein fester Endpunkt gewähltwird. Beispielsweise wird der Bau einer Brücke einen festenStartpunkt haben. Der Endpunkt mag vage geplant sein (z. B.Frühjahr 2015). Bei Veranstaltungen ist es umgekehrt:

Projektdefinition

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Dort wird es einen festen Endtermin geben, den eigentlichen Ver-anstaltungstag. Der Planungsbeginn mag dann eher grob (z. B.sechs Monate vor Veranstaltung) festgelegt sein.

2.1 Interne Projekte

Wird organisationsintern von einem Gremium, einer Abteilungoder der Organisationsleitung ein konkretes Vorhaben über dasTagesgeschäft hinaus angestoßen, so spricht man von internenProjekten. Häufig finden sich diese Projekte in Form von IT-Pro-jekten, bei denen zunächst alle definitorisch festgelegten Beson-derheiten von Projekten wiederzufinden sind und denen Fachbe-reiche und Unternehmensleitung eine außerordentliche Rollebeimessen. Interne Projekte können durch erkannte Probleme undMängel ausgelöst werden. Dazu zählen beispielsweise mangeln-de Produktqualität oder hohe Fehler-/Ausschussquoten in einemProduktionsbetrieb, Marketingbestrebungen zur Verbesserungdes Organisationsimages oder außerordentliche Maßnahmen zurAusdehnung der Marktstellung.

2.2 Externe Projekte

Projekte, die außerhalb einer bestehenden Organisationsform ab-gewickelt werden, bezeichnet man als externe Projekte. Auch die-se müssen Kriterien eines Projekts erfüllen, damit sie als solchesanerkannt werden. Häufig finden sich externe Projekte in derBaubranche, Fertigungsindustrie oder im Anlagenbau. Dazu wer-den die Unternehmen beauftragt, nach entsprechenden Kunden-wünschen komplexe Dienstleistungen oder Produkte in Projekt-form umzusetzen beziehungsweise zu installieren. Bei externenProjekten treten Auftraggeber außerhalb des Unternehmens auf.

Projektdefinition

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3 Personen innerhalb eines Projekts

3.1 Projektauftraggeber

Träger und Ausrichter des Projekts ist der Projektauftraggeber. Erübernimmt keine operative Rolle und greift somit nicht unmittel-bar ins Projektgeschehen ein, aber seine Aufgabe ist strategischerNatur. Er übernimmt eine zielgerichtete, visionäre Funktion undwird als letzte Entscheidungsinstanz in übergeordneten Fragenkonsultiert. Das Projekt muss zur Zufriedenheit des Projektauf-traggebers ausgeführt werden.

Insbesondere in der Anfangsphase eines Projekts kommen demProjektauftraggeber besondere Funktionen zu: er schlägt eineIdee vor, die in einem Projekt münden soll. Dazu schafft er Rah-menbedingungen für eine erfolgreiche Umsetzung, bestimmt denProjektleiter und definiert möglicherweise die Ziele und den Auf-trag des Projekts. Er unterstützt den Projektleiter bei der Auswahlder Ressourcen und Mitarbeiter, sichert die Abstellung internerMitarbeiter zu Projektzwecken und hilft bei der Lösung von Kon-flikten in der Kommunikation und bei Ressourcenengpässen.Während des gesamten Projekts übernimmt der Auftraggeber ei-ne Kontrollfunktion. Er überwacht den Fortschritt und Erfolg desProjekts, indem die vereinbarten Ziele und Meilensteine einge-halten werden. Er genehmigt Änderungen im Projektablauf undbei Ressourcen (Zeit, Mitarbeiter, Geld etc.) und hat als letzteEntscheidungsinstanz die Möglichkeit, das Projekt abzubrechen.

Personen innerhalb eines Projekts

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3.2 Projektleiter

Der Projektleiter ist die kommunikative Schnittstelle zwischenProjektauftraggeber und Mitarbeitern des Projekts. Er vertritt die-ses nach außen (z. B. Kontakt zu Dienstleistern, Öffentlichkeitetc.) und nach innen (z. B. Leitung des Projektteams). Ihm kommtdie besondere Rolle zu, dass er Verantwortung sowohl gegenüberdem Auftraggeber als auch gegenüber den Mitarbeitern über-nimmt.

Der Arbeitsbereich des Projektleiters lässt sich in drei Hand-lungsbereiche unterteilen. Er übernimmt:

• Aufgabeno Auswahl und Führung der Projektteammitgliedero Auswahl der Projektmitarbeiter


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o Erstellung des Projekthandbuchso Mitgestaltung der Projektzieleo Gestaltung der Projektphasen, Meilensteine und Zäsureno Projekt(struktur)planungo strategische Aufgaben wie Projektmarketingo Projektüberwachung und -steuerung

• Verantwortungo Erreichung der Projektzieleo Sicherstellung der Kommunikationo Einhaltung von Terminen

• Machto bevorzugter Zugang zu Informationeno Arbeitsverteilungo Belohnungs- und Bestrafungssystemo Kontrolle der Arbeitsergebnisseo Unterzeichnungsbefugniso Verwaltung von Budgets

Allgemeine Kenntnisse von betrieblichen Arbeitsabläufen sindfür einen Projektleiter notwendig. Auch wenn nicht tief gehendefachliche Kenntnisse erforderlich sind, so sollten doch gewisseGrundlagen vorhanden sein.

• Rechnungswesen und MarketingEin betriebswirtschaftliches Studium ist nicht notwendig. Eskann aber von enormen Vorteil für sein, wenn es um Kalkula-tionen, Kosten und Rechnungen geht. Ebenso verhält es sichmit Marketingkenntnissen.


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• EDVDer Projektleiter wird viele Dinge am Computer erarbeiten, seies die Präsentation vor dem Auftraggeber, die Vorbereitungdes Kick-off-Meetings oder die Projektplanung mithilfe vonPlanungssoftware.

• FremdsprachenAllgemeine Englischkenntnisse sind insbesondere bei inter-nationalen Projekten unumgänglich. Viele Begriffe des Pro-jektmanagements stammen aus dem englischsprachigen Raumund werden einheitlich benutzt. Englisch ist notwendig, alleanderen Fremdsprachen hilfreich.

Des Weiteren werden vom Projektleiter so genannte Soft-Skillserwartet:

• KommunikationProjektleitern wird häufig nachgesagt, sie seien sehr kommu-nikationsstark, auf der anderen Seite jedoch dabei oberfläch-lich. Das heißt, Gespräche sollten für sie leicht anzufangensein, auch wenn sie eventuell trivial erscheinen mögen. Ande-rerseits sollten sie profunde Unterhaltungen führen können,denn der Auftraggeber möchte, dass auf seine Ideen und Wün-sche eingegangen wird.

• Ausdauer und BelastbarkeitEin Projektleiter muss Ausdauer jeglicher Art mitbringen. EinProjekt zu entwickeln von der ersten Idee bis zur Nachberei-tung, dauert einige Zeit, und nicht immer sind sofortige Aus-wirkungen der Arbeit zu sehen. Dementsprechend sollte derProjektleiter mit der Vision des Projekts auf längere Zeit ar-beiten können. Ebenso können die Arbeitszeiten des Projekt-leiters sehr belastend für Geist und Körper sein.

• IntegritätDer Projektleiter ist eine Entscheidungsinstanz. Daher wählter Aussagen mit Bedacht und verpflichtet sich diesen. Ernimmt die Bedenken und Anregungen der Projektteammit-glieder in die Entscheidungsfindung auf und trifft seine Ent-scheidungen auf Basis zugrunde gelegter Projektnormen.

• OrganisationDa die Planungsphase eines Projekts sehr lange dauern kann,sollte immer der Überblick bewahrt werden. Dies erfordert ei-ne akribische Arbeitshaltung und ein Gefühl für Zeitmanage-ment.

• TeamfähigkeitDer Projektleiter arbeitet mit unterschiedlichen Menschen zu-sammen. Zum einen ist da der Auftraggeber, zum anderen dieProjektteammitglieder und weitere Mitarbeiter des Projekts.Alle möchten gehört und selbstverständlich ernst genommenwerden, falls Probleme auftauchen. Dies erfordert ein gewis-ses Einfühlungsvermögen und Fingerspitzengefühl, wie mitwem umzugehen ist. Der Projektleiter kann zudem ein Beloh-nungs- oder Bestrafungssystem anwenden.

• ImprovisationsvermögenGerade in der letzten, „heißen“ Phase des Projekts wird es häu-figer zu Engpässen oder Problemen kommen. Dementspre-chend muss der Projektleiter diese Probleme mit klarem Kopfangehen können, um sie baldmöglichst zu beseitigen. AuchImprovisation ist eine Art der Kreativität.


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• Kreativität und VisionKreativität ist insbesondere in der Planungsphase, z. B. bei derZielformulierung, erforderlich. Ebenso sollte der Projektleiternach und nach ein Bild des fertigen Projekts im Kopf kon-struieren können und weitläufige Konsequenzen bei komple-xen Zusammenhängen erkennen.

• BeharrlichkeitManche Auftraggeber müssen von den Vorteilen neuer Ideenlänger überzeugt werden. Ein Projektleiter sollte dies tun kön-nen. Gegenüber Projektmitgliedern und anderen Mitarbeiternsollte er ebenfalls seine Ideen durchsetzen können, sofern sieim Bereich des Realistischen sind. Letztendlich übernimmt erdie Verantwortung, wenn Zeitangaben oder Vorgaben zu Res-sourcen nicht eingehalten werden.

Wenn jeder Mitarbeiter vollends motiviert ist und sich auch mitseiner Arbeit identifiziert, dann zeigt sich dieser Enthusiasmusauch im Projekt. Motivation ist eine zentrale Aufgabe des Pro-jektleiters. Bis zu einem gewissen Grad können sich monetäreAnreize sehr positiv auf die Motivation der Mitarbeiter auswir-ken. Bis zu einem gewissen Grad deswegen, weil letztendlich derwirklich starke Antrieb nicht monetärer Art ist, sondern intrinsi-sche Motive – sprich: Motive aus dem Mitarbeiter selbst heraus– diesen Antrieb verursachen.

In der wissenschaftlichen Lehre ist wohl die bekannteste Theoriezu diesem psychologischen Phänomen die Zwei-Faktoren-Theo-rie von Frederick Herzberg, welche auf so genannte Hygienefak-toren (wie z. B. Arbeitsbedingungen, Entgelt, Status, Sicherheit)auf der einen und so genannte Motivatoren (wie z. B. Verantwor-tung, erbrachte Leistung, Anerkennung aufgrund der Leistung


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etc.) auf der anderen Seite eingeht und somit die Zufriedenheitdes Mitarbeiters modellhaft zu erklären versucht. Erst mit Be-friedigung der Hygienefaktoren, welche den Mitarbeiter zufrie-den stellen, können Motivatoren, die den Mitarbeiter glücklichmachen, für diesen relevant werden. Das heißt, laut vorliegenderTheorie kann ein Mitarbeiter nicht glücklich in seinem Job wer-den, wenn er zwar Verantwortung hat, aber keine entsprechendeEntlohnung erhält. Andererseits wird es ihn ebenfalls nicht glück-lich machen, ein hohes Entgelt zu kassieren, wenn er auf Dauerkeine Verantwortung oder Anerkennung für seine Leistung erhält.Wie gesagt, so die Theorie.

Ein verantwortungsvoller Projektleiter sollte die Motivation sei-ner Mitarbeiter nie aus den Augen verlieren, denn – wie bereitserwähnt – wird diese Motivation bis zu dem Auftraggeber desProjekts durchdringen.

Der Umgang des Projektleiters mit Menschen stellt Führung dar.Dabei sind bestimmte Führungsqualitäten erforderlich, die einenguten Projektleiter ausmachen:

• Ziele setzenKlare und erreichbare Ziele müssen definiert werden, um die-se erfolgreich an Mitarbeiter kommunizieren zu können.

• Kommunikation /ZuhörenEin reger Informationsaustausch zwischen Projektleiter undMitarbeitern gehört zu einer guten Kommunikationsstrukturwie auch aufmerksames Zuhören. Ein erhörter Mitarbeiter istein zufriedener Mitarbeiter.


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• DelegationAufgaben müssen vom Projektleiter übertragen und verteiltwerden.

• Konflikt- und ProblemlösungBei der Organisation und Durchführung von Projekten arbei-ten Menschen unterschiedlichster Art für ein gemeinsamesZiel zusammen. Das dabei Meinungsverschiedenheiten undKonflikte auftreten, ist ganz normal. Durch geschickten Ein-satz von Führungsstil und -techniken können viele zwi-schenmenschliche Probleme bereits im Vorfeld gelöst werden.Auch der Einsatz von Strafen muss in Erwägung gezogen wer-den.

• VerhandlungsgeschickZur Führung von Mitarbeitern gehört ebenfalls ein ausge-prägtes Verhandlungsgeschick, das sich durch sicheres Auf-treten und Bestimmtheit rechtmäßiger Forderungen erreichenlässt.

• Kreativität fördernDer Projektleiter unterschätzt und unterbindet nicht die Krea-tivität seiner Mitarbeiter – sofern diese gefordert ist.

• GlaubwürdigkeitFührung von Personal erfordert Glaubwürdigkeit. Glaubwür-digkeit entsteht unter anderem durch Fach- und soziale Kom-petenz sowie Autorität und Persönlichkeit.

• Aus Erfahrung lernenFehler einzugestehen, ist keine Schwäche – im Gegenteil. Einglaubwürdiger Projektleiter, der einen Fehler eingesteht, die


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Ursache verfolgt und künftig nicht mehr zulassen wird, ge-nießt weit mehr Vertrauen als jener, der die Schuld bei ande-ren sucht. Fehler zu machen gehört bei großen Projekten da-zu und muss als Lernprozess gesehen werden.

• Konstruktive KritikMitarbeitern ein Feedback zu geben, ist wichtig und motiviert.Zum einen signalisiert der Projektleiter dadurch, dass Zielezur Zufriedenheit erreicht wurden, zum anderen können klei-nere Probleme oder Missverständnisse direkt angesprochenund für das nächste Mal aus dem Weg geräumt werden.

All diese Qualitäten finden sich in der praxisorientierten Theoriewieder. Dort wird zwischen Führungsstil und Führungstechni-ken, die den Führungsstil umsetzen, unterschieden. Der Einsatzdieser Stile und Techniken hängt stark von der Persönlichkeit undArbeitsweise des Projektleiters ab.

3.2.1 Führungsstil

Der Führungsstil stellt den gleichmäßigen Umgang mit Mitar-beitern dar. Er ist ein permanent ausgerichtetes und gleich blei-bendes Führungsverhalten, um ein einheitliches und vorherseh-bares Ergebnis zu erreichen. Dabei unterscheidet man zwischenunterschiedlichen Arten der Führung, die den Einfluss des Pro-jektleiters auf Mitarbeiter kategorisieren. Der Führungsstil reichthierbei in mehreren Graden vom autokratischen oder auch auto-ritären Führungsstil (keine Beteiligung oder Berücksichtigungvon Mitarbeitern) über den kooperativen Führungsstil (Gleich-stellung und Wertschätzung des Mitarbeiters) bis hin zum auto-nomen Führungsstil (völlige Arbeitsfreiheit der Mitarbeiter).

Zum vereinfachten Miteinander und einer Gleichbehandlung istein einheitlicher Führungsstil notwendig. Je nach Situation, Teamoder Individuum kann beziehungsweise muss der Führungsstilnatürlich in einem gewissen Maß angepasst werden.

3.2.2 Führungstechniken

Führungstechniken sind Hilfsmittel, die den Führungsstil umset-zen und bei der Erreichung der Ziele unterstützen. Die häufigstenaus der Praxis stammenden Techniken sind dabei:

• Führung durch Zielvereinbarung (Management by Objectives)Sehr populäre Technik, die einen weit gehend kooperativenFührungsstil unterstützt. Befähigt Mitarbeiter zu eigenen Ent-scheidungen und baut auf gute Kommunikation in Bezug aufden Grad der Zielerreichung, der gleichzeitig auch eine geld-liche Belohnung darstellen kann.

• Führung durch Partizipation (Management by Participation)Je mehr ein Mitarbeiter an der Zielsetzung des Projekts mit-wirken kann, desto stärker identifiziert er sich mit seiner Ar-beit. Diese Technik bezieht in hohem Maße Mitarbeiter undderen Einfluss auf Entscheidungen ein.


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Einfluss des Mitarbeiters

Einfluss des Vorgesetzten

autoritär kooperativ autonom

• Führung durch Delegation (Management by Delegation)Mit dieser Technik werden Grenzen vorgeschrieben, innerhalbderer Mitarbeiter Entscheidungen selbständig treffen könnenund Verantwortung übernehmen.

• Führung im Ausnahmefall (Management by Exception)Im täglichen Arbeitsablauf sind alle Entscheidungsbefugnisseverteilt und klar abgegrenzt. Lediglich im Ausnahmefall,sprich: bei Überschreitung der Kompetenz oder zugebilligtenBefugnis, greift der Projektleiter ein.

Hinweis: Die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.(GPM) vergibt Zertifikate verschiedener Level an leitende oderberatende Personen und Organisationen der Weiterbildung imProjektmanagement.

3.3 Projektteammitglieder

Teammitglieder eines Projekts werden auch als Kernteam be-zeichnet. Sie werden vom Projektleiter benannt und arbeiten überdie gesamte Dauer des Projekts mit. Projektteammitglieder kön-nen intern (aus der Organisation) oder auch extern (Berater,Dienstleister etc.) einbezogen werden. Sie nehmen unterschied-liche Aufgaben wahr:

• Mitarbeit während der Projektvorbereitung und -planung• Erstellung von Analysen und Plänen• Mitgestaltung des Projekthandbuchs• eigenverantwortliche Entscheidungsfindung im definierten

Rahmen


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• Kommunikation zwischen weiteren Teammitgliedern und derProjektleitung

• Kommunikation mit anderen Projektmitarbeitern• Erkennen von Problemen im Projektablauf und Mitgestaltung

der Problemlösungsfindung• Mitgestaltung des Projektcontrollings• Dokumentation der Projektabläufe• Teamwork im Sinne des Projekterfolgs• Mitarbeit bei der Projektnachbereitung

Die Teamfähigkeit sei hier hervorgehoben. Projekte sind Arbeit-sprozesse im Team, bei denen jeder Mitarbeiter im Austausch mitanderen Mitarbeitern zusammenarbeiten muss. Dabei stellt dieMotivation der Projektteammitglieder eine besondere Herausfor-derung dar, die sich unmittelbar auf die Mitarbeit am Projekt undden Erfolg des Projekts auswirkt. Teammitglieder können auf un-terschiedliche Weisen zum Projekt stoßen: Zum einen können sievon anderen Vorgesetzten oder vom Projektleiter vorgeschlagenwerden, zum anderen können sie sich für die Mitarbeit im Pro-jekt bewerben. Die erste Möglichkeit birgt die Gefahr, dass Mit-arbeiter zum Projekt abgestellt werden, also nicht willentlich amProjekt mitarbeiten. Je nach Bedeutung des Projekts kann dies fürdie Karriere des Mitarbeiters einen Vorteil oder auch Nachteil be-wirken. Vorteile wären der Zugewinn an Wissen und Erfahrung,interdisziplinärer Erwerb von Kenntnissen und die Behauptungder Führungsqualitäten. Nachteile können auch insbesondere beiweniger bedeutsamen Projekten bestehen, wenn die genanntenErfahrungen ausbleiben und der Mitarbeiter nach Beendigung desProjekts zu seiner alten Arbeitsstelle zurückkehrt und unter Um-ständen dort während der Projektdauer den Wissenszuwachs ver-passt. Auch Vorgesetzte können die Abstellung von guten Mitar-


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Projekthandbuch

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beitern in Projekte zu verhindern versuchen, da ihnen womöglichein guter und erfahrener Mitarbeiter genommen wird.

3.4 Projektmitarbeiter

Projektmitarbeiter arbeiten nicht die gesamte Dauer am Projektmit. Sie können in beratender Funktion tätig sein oder als Dienst-leister für Teile des Projekts agieren. Projektmitarbeiter könnenebenfalls intern und extern hinzugezogen werden. Ihnen kommenje nach Aufgabenbereich dieselben Aufgaben zu wie Projekt-teammitgliedern. Oft sind sie aber bei der Gestaltung der Pro-jektprozesse nur passiv tätig.

4 Projekthandbuch

Das Projekthandbuch beinhaltet alle erforderlichen Standards wieRegelungen und Informationen für ein Projekt und wird nach DIN69905 als „Zusammenstellung von Informationen und Regelun-gen, die für die Planung und Durchführung eines bestimmten Pro-jekts gelten sollen“ definiert. Das Projekthandbuch gilt als Rah-men für das gesamte Projekt und führt unter anderem folgendeInhalte auf:

• Projektziele• Projektauftraggeber• Kompetenzen und Aufgaben von Projektleiter, -teammitglie-

dern und -mitarbeitern• Normen und Richtlinien• Projektkonzept• Darstellung der Projektdokumentation und Dokumentations-

standards (Arten, Inhalte, Kennzeichnung, Vorlagen und Ar-chivierung)

• Darstellung der Projektkommunikation (Hierarchie,Berichtswesen, Häufigkeit, Inhalte, Meetings, Verhalten beiProblemen)

• Darstellung von Hilfsmitteln, insbesondere Software

Das Projekthandbuch ist die gesamte Dauer des Projekts über dasRegelwerk für Auftraggeber, Projektleiter und Mitarbeiter. Durchden vorgefertigten Rahmen dient es zum Nachschlagen bei Pro-blemen und Entscheidungen und eignet sich als Referenz bei Mei-nungsverschiedenheiten zwischen den mitwirkenden Personendes Projekts.

5 Projektziele

Ein Projekt verfolgt diverse Ziele, die mit Instrumenten des Pro-jektmanagements erreicht werden sollen. Projektziele stehen da-bei im Verhältnis zwischen Zeit, Qualität und Kosten, dem so ge-nannten magischen Dreieck.

Qualität

Zeit Kosten

Projektziele

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Projektziele orientieren sich an den drei genannten ElementenZeit, Qualität und Kosten. In diesem Zielgefüge werden weitereZielbetrachtungen einbezogen:

• erfolgreiche Umsetzung des Projekts mit veranschlagten Res-sourcen in vorgegebener Zeit

• Es muss ein Nutzen für die Organisation bei Beendigung desProjekts erkennbar sein.

• interdisziplinärer Austausch von Wissen zwischen den Pro-jektmitarbeitern

• Stärkung des Teamworks• verstärkte Auseinandersetzung mit der Organisation selber und

deren Umwelt

Das Projektziel wird in der DIN 69901-5:2009-01 als „Gesamt-heit von Einzelzielen, die durch das Projekt erreicht werden“ de-finiert. Damit Ziele zur Grundlage des Projekts und zu dessen Er-folg werden, müssen sie operationalisierbar und funktional sein.Das heißt, sie müssen realistisch und durchführbar sein sowohlin Bezug auf das erwartete Ergebnis als auch auf die Erreichungder Ziele mit gegebenen Ressourcen. Operationalisierbar bedeu-tet, dass aus den (visionären) Zielen einzelne konkrete und ope-rative Arbeitsschritte abgeleitet werden können und diese bei derMessung des Zielerfolgs leicht messbar sind. Diese Messbarkeitist aber nur bei quantitativen Zielen, also Zielen, die sich in Zah-len ausdrücken lassen, möglich. Hierzu zählen sowohl absolutewie auch relative monetäre Ziele wie Umsatz oder Gewinn alsauch nicht monetäre Ziele wie Verbrauch oder Arbeitsstunden.

Qualitative Ziele hingegen erlauben keine klare Messung. Diesbirgt die Gefahr, dass sie oft nicht als echte oder ernst zu neh-mende Ziele wahrgenommen werden. Hierzu zählen z. B. die Er-höhung der Servicequalität oder ungenaue Angaben wie ange-messene Einbeziehung regionaler Dienstleister. Solche

Projektziele

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qualitativen Ziele dienen oft als Mittel zum Zweck, also als Weg-bereiter zur Erreichung quantitativer Ziele.

Niedrig gesteckte Ziele erhöhen die Wahrscheinlichkeit des Pro-jekterfolgs. Was für den persönlichen Erfolg der Projektmitar-beiter förderlich ist, ist für die Organisation eher misslich, da jeg-liche Form von Innovation gehemmt wird. Hoch gesteckte Zielehingegen erschweren den Projekterfolg und erhöhen damit dieWahrscheinlichkeit des persönlichen Misserfolgs, sind aber beiErreichung ein umso höherer persönlicher Erfolg, auch für die ge-samte Organisation, die das Projekt durchführt. Bei der Umset-zung eines IT-Projekts in einer Organisation beispielsweise er-möglicht eine erfolgreiche Umsetzung Innovationen in derArbeitsweise der Mitarbeiter. Ein Misserfolg des Projekts hinge-gen führt zu Frustration. Zu hoch gesteckte Ziele haben außer derAblehnung der Mitarbeiter gegenüber dem Projekt zudem denNachteil, dass sie immer weiter nach unten korrigiert werdenmüssen, damit sie letztlich erreicht werden.

Wichtig ist also die Identifikation aller Projektmitarbeiter mit denProjektzielen. Innovation und Kreativität sollen gefördert wer-den, indem die Mitarbeiter bei der Zielformulierung mitwirken.

Klare Ziele erlauben ein klares Projektmanagement und bildendie Grundlage für den Projekterfolg. Ziele sollten immer defi-niert und schriftlich fixiert werden, um Missverständnissen so-wohl seitens des Projektauftraggebers als auch der Mitarbeitervorzubeugen.

Trotz aller Maßnahmen ist in der Praxis eine konkrete Zielfor-mulierung nicht immer möglich. Gerade in sehr innovativen Pro-jekten, beispielsweise bei der Entwicklung eines neuen Produkts,bei der ein Endziel gar nicht genau definiert werden kann, müs-sen so genannte Zwischenziele erkannt und dargestellt werden.

Projektziele

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Diese Zwischenziele erfordern ein hohes Maß an Flexibilität undeinen hohen Kommunikationsfluss seitens der Projektorganisati-on. So muss bei Erreichung eines Zwischenziels schnell ent-schieden werden, ob eine Fortführung des Projekts sinnvoll istoder ob es abgebrochen werden soll.

6 Projektmanagement

Gerade wegen der Komplexität von Projekten wird ein gut struk-turiertes Management unabdingbar. Die Ziele des Projekts bzw.dessen erfolgreiche Umsetzung stehen an erster Stelle. Dem Pro-jektmanagement kommen zwei Bedeutungen zu:

1. Projektmanagement beinhaltet die Umsetzung und Lenkungeines Projekts mit bestimmten Instrumenten.

2. Projektmanagement betrifft die Struktur der Organisation.

Um ein Projekt erfolgreich durchzuführen, muss es in die Orga-nisationsstruktur einbezogen werden. Dies ist abhängig von derArt und Bedeutung des Projekts. Die nachfolgenden Organi-gramme stellen mögliche Organisationsformen dar:

Projektmanagement

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ProduktionForschung &Entwicklung Marketing Vertrieb Verwaltung

Projektteam

Organisations-leitung

Abbildung: Projekt als Stabsstelle

Bei der (organisationsweiten) Umsetzung eines IT-Projekts bei-spielsweise, also einem Projekt, das sich unmittelbar auf die Ar-beitsprozesse der Organisation auswirkt, kann das Projekt alsStabsstelle angelegt werden. Eine Stabsstelle hat die Eigenschaf-ten, unmittelbar an die Organisationsleitung gekoppelt zu seinund dieser meist beratend zur Seite zu stehen. In einem IT-Pro-jekt, das in der gesamten Organisation umgesetzt wird, muss dasProjektteam Sparten übergreifend wirken können und ist dem-nach keiner hierarchischen Ebene zugeordnet. Das heißt aberauch, dass die Projektleitung keine direkte Weisungsbefugnis ge-genüber anderen Mitarbeitern hat. Dies kann mitunter den Erfolgdes Projekts gefährden, da kein Einfluss in der Organisation be-steht. Die Organisationsleitung mag diese Form der Einbindungdes Projekts in die Hierarchie womöglich wählen, um selber ei-nen größtmöglichen Einfluss auf die Gestaltung des Projekts zunehmen oder um dem Projekt eine geringe Bedeutung für die ge-samte Organisation beizumessen.

Projekte können innerhalb einer Organisation auch mit anderenAbteilungen gleichgestellt werden. In dieser hierarchischen An-ordnung kommt dem Projekt mehr Selbständigkeit zugute, unddie Weisungsbefugnis obliegt dem Projektleiter. Mitglieder desProjekts werden für die Dauer des Projekts entweder aus anderenAbteilungen (Produktion, Forschung & Entwicklung, Marketingetc.) abgezogen oder eigens für das Projekt eingestellt. Nach Be-endigung des Projekts kehren die internen Mitarbeiter entweder

Projektmanagement

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Projekt ProduktionForschung

&Entwicklung

Marketing Vertrieb Verwaltung

Organisationsleitung

Abbildung: Projekt als Funktionseinheit

wieder in ihre Abteilung zurück oder werden neuen Projekten zu-geordnet. Externe, eigens für das Projekt eingestellte Mitarbeiterverlassen (aufgrund von Zeitverträgen) die Organisation oderwerden wie interne Mitarbeiter neuen Projekten zugeordnet oderin anderen Positionen untergebracht.

Die Matrixorganisation ist ein Mehrliniensystem, bei dem Mit-arbeiter zwei Weisungssystemen unterstehen: Zum einen wird inFunktionsbereiche gegliedert (Produktion, Forschung & Ent-wicklung, Marketing, Vertrieb, Verwaltung), die die fachlicheWeisung übernehmen. Zum anderen besteht eine objektorientier-te Weisung (Projekt I, Projekt II, Projekt III), die eine Gliederungnach Projekten ermöglicht. Durch die entstehende Matrix erhältjedes Projekt eine eigene Organisation, in der Mitarbeiter sowohl

Projektmanagement

31

Organisationsleitung

Forschung &EntwicklungProduktion

Projekt 1

Projekt 2

Projekt 3

Marketing Vertrieb Verwaltung

Projektbezogenes W

eisungssystem

Funktionsbezogenes Weisungssystem

Abbildung: Projekte in der Matrixorganisation

den Managern der Funktionsbereiche als auch der Projektleitungunterstehen, wobei letztere meist eine direkte Weisungsbefugnisbesitzt. Diese Teilung kann zu Problemen und Konflikten führen,wenn auf Führungsebene unterschiedliche Präferenzen gesetztwerden, Ressourcen knapp sind oder persönliche Machtkompe-tenzen im Vordergrund stehen. Seitens der Mitarbeiter kann sichdiese Problematik auf die Motivation auswirken, da eine Mehr-fachunterstellung Auswirkungen auf die Kommunikation, Ent-scheidungsfindung und Leistungskontrolle hat. Es sollte aber im-mer beachtet werden, dass im Fall von Kompetenzkonflikten dieOrganisationsleitung eingeschaltet werden muss.

Dennoch bietet die Matrixorganisation viele Vorteile: Hierarchienwerden flach gehalten. So findet sich im Projektteam ein Pro-jektleiter, der nah an den anderen Teammitgliedern ist und sichdurch schnelle und selbstständige Entscheidungen auszeichnet.Kommunikationswege sind kürzer, Fachkompetenz wird auf dieProjekte abgestimmt, gefördert und schnell integriert. Eine Tren-nung der Kompetenzen ermöglicht zudem ein einfacheres Auf-finden von Fachmanagern.

Aufgaben des Projektmanagements

Projekte sollen verändern. Den anfänglichen Zustand eines Pro-zesses, eines Ablaufs oder einer Sache gilt es in einen durch Zie-le definierten Endzustand zu bringen. Dabei wirken viele Ein-flussfaktoren auf den Weg von Anfang bis Ende des Projekts ein.

Projektmanagement

32

Das Projektmanagement hat die Aufgabe, den Ist-Zustand zu ana-lysieren, in Zusammenarbeit mit Auftraggeber, Teamleitung undTeammitgliedern einen ordentlichen Soll-Zustand zu beschrei-ben sowie den Weg von Anfang bis Ende zu planen und durch-zuführen.

Projektmanagement

33

Abbildung: Aufgabe des Projektmanagements

Teil II

7 Projektphasen

Ein Projekt ist ein Teilausschnitt eines gesamten Produktlebens-zyklus. Während sich die Phasen eines Produkts chronologischeinordnen lassen, finden Projektphasen nur während der Ideen-findungs-, Entwicklungs- und Durchführungsphase statt. Mit derNutzung eines Produkts endet in der Regel auch das Projekt, derProduktlebenszyklus jedoch verläuft weiter.

Jedes Projekt besitzt einen definierten Start- und Endpunkt. Da-zwischen werden alle Prozesse in Phasen unterteilt, damit dasProjekt besser geplant, koordiniert, überwacht und schrittweisedurchgeführt werden kann. Jedes Ende einer Phase wird mit ei-nem so genannten Meilenstein versehen. Diese Meilensteine die-nen als besondere Ereignisse beziehungsweise Überprüfungs-punkte, als Erreichung eines Zwischenziels und stellen somit denrichtigen Zielkurs des Projekts sicher. Meilensteine werden rargesetzt und von allen Projektteilnehmern akzeptiert und verstan-den. Sie bilden realistische Zielvorgaben, die während der Pro-jektarbeit erreicht werden können.

Projektphasen können unterschiedlich definiert werden. Übli-cherweise gliedert sich die Definition funktional in:

• Planung und Entwicklung• Durchführung• Nutzung• Controlling

Projektmanagement

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Projektphasen

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Unter Planung und Entwicklung versteht man vor allen DingenProjektvorbereitungen, -analysen und Planungsmethoden – vor-bereitende Maßnahmen, die vor der Durchführung getroffen wer-den. In dieser Phase wird das Projekt strukturiert dargestellt, wer-den Zusammenhänge zwischen den Prozessen aufgezeigt undmögliche Engpässe erkannt. Dies geschieht unter Berücksichti-gung der Zielvorgaben des Auftraggebers und des Projekts. DiePlanungs- und Entwicklungsphase soll erste Fragen über den In-halt des Projekts, die Art der Mitarbeitergewinnung (intern/ex-tern), die Art der Durchführung und den Einsatz der Ressourcen,den Zeitpunkt und den Ort beantworten. Diese Fragen stehen al-lesamt in einer Wechselbeziehung: Wird beispielsweise der Zeit-punkt des Projekts verschoben, steht evtl. ein Mitarbeiter nichtmehr zur Verfügung.

Die Durchführungsphase ist eng verbunden mit der Controlling-phase. Controlling heißt in diesem Sinne nicht nur die ab-schließende Beurteilung des Projekts, sondern vor allen Dingendie fortwährende Überwachung und Kontrolle und damit die Kor-rektur und Steuerung des Projekts in Bezug auf dessen Erfolg.

In der Durchführungsphase wird auf der vorhergehenden Pla-nungsphase aufgebaut. Entwickelte Lösungsansätze und Prozes-se werden plangemäß durchgeführt. Aber auch außerplanmäßigeEntscheidungen werden hier getroffen, Prozesse angepasst undPlanabweichungen korrigiert. Gerade bei Störfällen wie Verzö-gerungen im Projektablauf oder Störungen höherer Gewalt müs-sen schnelle Entscheidungen getroffen und der Planungsablaufeventuell an die neuen Gegebenheiten angepasst werden. EinBauprojekt z. B., das sehr witterungsabhängig ist, kann durch Un-wetter oder Trockenperioden in seinem Startpunkt oder im Pro-jektverlauf erheblich behindert werden. Dann liegt es am Pro-jektleiter, mögliche Vorschläge zu gestalten, um umzudisponie-ren, eventuell andere Prozesse vorzuziehen oder zu verkürzen.

Projektphasen

36

Hier ist es wichtig, dass so genannte Puffer zwischen den Pro-zessen eingebaut werden. Dazu aber später mehr.

Das Projekt kann noch so ausführlich geplant sein, während derDurchführung wird dem Projektleiter dennoch eine wichtige Rol-le zuteil, da er innerhalb dieses vorgegebenen Planungsrahmensagieren muss. Ist die Planung zu detailliert, können eventuell Pro-zesse nicht gemäß den Vorgaben ausgeführt werden. Ist die Pla-nung jedoch zu grob, können Projektziele eventuell nicht erreichtwerden. Eine konkrete Vorlage zur Planung gibt es nicht; dieshängt vom Charakter des Projekts ab. Bringt der Projektleiter je-doch Erfahrung mit, so sollte ihm ein größerer Handlungs- undEntscheidungsspielraum gelassen werden. Nicht zuletzt erhöhtdas auch die Motivation des Projektleiters und des gesamten Pro-jektteams.

Die Nutzungsphase läutet das Projektende ein. Sobald routinier-te Prozesse und Arbeitsabläufe entstehen, die nicht mehr aus-schließlich vom Projektteam betreut und ausgeführt werden müs-sen – sprich: das Projekt in die Organisation eingebettet ist – undsomit die Projektziele erreicht sind, kann das Projekt beendetwerden. Das Projektende bedeutet auch, das Projekt zu überge-ben. Das Projektende ist nicht immer vordefiniert. Gerade wennbei internen Projekten Arbeitsprozesse verbessert werden sollen,endet das Projekt erst bei erfolgreicher Implementierung in diePraxis, wenn die verbesserten Arbeitsprozesse dann von jedemMitarbeiter übernommen werden. Oft verbleiben Teile des Pro-jektteams auch in der Organisation, und so kommt es zu einemAusschleichen des Projekts.

Projektphasen

37

8 Projektvorbereitung

8.1 Der Projektordner

Ein akkurat geführter Projektordner dient der systematischen Do-kumentation des Projekts. Er beinhaltet alle relevanten Informa-tionen, die während des Projekts benötigt werden und eventuellals Vorlage für weitere Projekte dienen. Inhalte des Ordners sind:

• Projektidee und Analysen• Protokoll des Kick-off-Meetings• Projektantrag• Auftragserteilung• Projektorganigramm• Verzeichnis der Projektteammitglieder und weiterer Projekt-

mitarbeiter mit Kontaktdaten• Protokolle der Projektmeetings• Kommunikationsstruktur (Kommunikationsbeziehungen und

-infrastruktur)• Projektphasenplan• Meilensteinplan• Projektabschluss

Der Projektordner sollte stets aktuell sein und bei allen Sitzun-gen zur Verfügung stehen.

8.2 Die Idee

Die Idee zu einem Projekt entsteht oftmals durch erkannte Män-gel und Probleme innerhalb einer Organisation oder ungenutztePotenziale. Die Auseinandersetzung mit der Problemursachezeigt oft bereits mögliche Lösungen auf. Lassen sich diese Lö-

Projektvorbereitung

38

sungsansätze nicht in die gegebene Infrastruktur einer Organisa-tion einbetten oder stellen sich diese Ansätze als zu komplex dar,so müssen daraus zwangsläufig Projekte entstehen. Zur Erken-nung von Problemen und Erstellung von Lösungsansätzen kön-nen Kreativitätstechniken angewandt werden (siehe Kapitel 18).

Zur ersten Durchführbarkeitsanalyse einer Projektidee kann dasSchema auf der folgenden Seite genutzt werden. Dabei zeigt sich,dass sich die Projektidee in die Organisation auf strategischerEbene und in die Vision der Organisation einbetten lassen muss,damit die Idee überhaupt weiterhin verfolgt werden kann. Weite-re Überlegungen zum Know-how wie auch Kapazitäten und Res-sourcen werden ebenfalls kurz geprüft. Eine weitere ausführlichePrüfung erfolgt später im Rahmen der Projektanalyse.

Das folgende Schema gilt lediglich der Prüfung von Ideen. EinePrüfung auf Durchführbarkeit des Projekts stellt es nicht dar.

Auch ob es sich um ein Projekt im eigentlichen Sinne handelt,sollte durch eine Würdigkeitsanalyse geprüft werden. MöglicheKriterien gemäß der Projektdefinition sind:

• Zeitintensität• Komplexität• strategische Bedeutung• Innovation• Risiko• Ressourcenaufwand

Projektvorbereitung

39

Projektvorbereitung

40

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8.3 Projektphasenplan

Jedes Projekt sollte grob in einzelne Phasen gegliedert sein. Diein Kapitel 7 genannten Projektphasen dienen dabei als Hilfestel-lung. Dennoch lassen sich nicht alle Projekte in diese Phasen ein-teilen. Hier gilt es, möglichst sinnvolle und zeitlich aufeinanderfolgende Phasen zu definieren.

Der Projektphasenplan dient als Vorlage für den Meilensteinplanund sollte im Kick-off-Meeting diskutiert werden und dem Pro-jektantrag beiliegen.

8.4 Meilensteinplan

Der Meilensteinplan basiert auf den definierten Phasen des Pro-jektphasenplans und dient als grobe, jedoch terminierte Gliede-rung des Projektablaufs. Hier sollten sinnvolle Meilensteine, diefür den weiteren Projektverlauf von entscheidender Bedeutungsind, am Ende einer Phase gesetzt werden. Gemäß DIN 69900 istdie Meilensteinplanung ein „Ereignis besonderer Bedeutung“ imAblauf eines Projekts. Diese besonderen Ereignisse sind termin-lich fixiert und Bestandteil der Kommunikation. Nach jeder er-folgreichen Erreichung eines Meilensteins wird der Projektver-lauf erneut geprüft.

Die Anzahl der Meilensteine variiert von Projekt zu Projekt undist nicht zuletzt abhängig von der Projektdauer. Ein Richtwertsind 10 bis 15 Meilensteine in abgemessenen Zeitabständen imProjektverlauf. Bei der Formulierung der Meilensteine ist daraufzu achten, dass hier nicht Soll-Zustände formuliert werden, son-dern Ist-Zustände wie z. B. „Kick-off-Meeting ist amTT.MM.JJJJ durchgeführt worden“.

Projektvorbereitung

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Das abgebildete Beispiel stellt einen groben allgemeinen Mei-lensteinplan dar. Bei konkreten Projekten ist eine präzisere Mei-lensteinplanung notwendig.

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Projektanalyse

43

8.5 Kick-off-Meeting

Zu Beginn des Projekts wird ein Kick-off-Meeting durch den Pro-jektleiter einberufen, der auch gleichzeitig Moderator des Tref-fens ist. Beim Kick-off-Meeting wird zwischen internem und ex-ternem Meeting unterschieden, die sich durch die Teilnehmer-gruppen unterscheiden. Beim internen Meeting sind der Projekt-leiter und die Projektteammitglieder anwesend, beim externenkommen noch der Auftraggeber und weitere Projektmitarbeiterhinzu. Auch die Inhalte der Meetings unterscheiden sich:Während beim externen Meeting lediglich die Teammitgliederund Mitarbeiter vorgestellt, die Projektidee, die Projektziele unddas Projekthandbuch erläutert sowie der Projektstrukturplan undder Ablaufplan dargestellt werden, werden bei einem internenMeeting noch der Qualifizierungsbedarf der Projektteammitglie-der und deren Erwartungen und Motivationen diskutiert.

Wie gesagt übernimmt der Projektleiter die Verantwortung fürdas Kick-off-Meeting. Dabei sollte er den Termin rechtzeitig nen-nen, auf die Anwesenheit aller Teilnehmer achten, eine Agendaerstellen, die er bereits im Vorfeld den Teilnehmern zukommenlässt und das Meeting dokumentieren lassen.

8.6 Projektantrag

Sind die Durchführbarkeitsanalyse und die Würdigkeitsanalyseder Projektidee abgeschlossen und das Kick-off-Meeting durch-geführt, dann sollte das Projekt nochmals vom Projektleiter zu-sammengefasst werden, um es schließlich dem Projektauftrag-geber zu präsentieren. Aus dieser Zusammenfassung ergibt sichdann der Projektantrag, der für spätere Verhandlungen als Grund-lage dient. Dieser Projektantrag sollte folgende Elemente bein-halten:

• Projektname• Skizzierung des Ist-Zustands• Problemstellung• Ziele• Zielgruppe• Nutzen nach Beendigung des Projekts/Projekterfolg• Folgen bei Nichtdurchführung• Handlungsalternativen• Projektdauer• Ressourcenbedarf (in Arbeitsstunden)• Finanzbedarf (in Euro inkl. Personalkosten)• Projektauftraggeber• Projektleiter• Projektteammitglieder• Projektmitarbeiter• Anlagen (Durchführbarkeitsanalyse und Würdigkeitsanalyse,

Projektphasenplan, Meilensteinplan)• sonstige Anmerkungen

Dieser Projektantrag sollte in Abstimmung mit den Projektteam-mitgliedern erstellt werden, damit bereits im Vorfeld Zustimmungund Einigkeit herrschen.

9 Projektanalyse

9.1 Ist-Analyse

Eine ausführliche Analyse der momentanen Situation ist not-wendig, um den Kern des Projekts zu erkennen, gemeinsameGrundlagen in der Problemerkennung und eine Basis für dienachfolgende Soll-Analyse zu schaffen. Aus der Ist-Analyse er-gibt sich der für das Projekt notwendige Zeit-, Ressourcen- undBudgetbedarf.

Projektanalyse

44

Bei der Ist-Analyse ist darauf zu achten, dass sie objektiv ist, al-so frei von persönlichen Meinungen und Verzerrungen. Dennochsind die Ziele bei der Erarbeitung der Ist-Analyse nicht aus denAugen zu verlieren. Es gibt zwei Möglichkeiten, an zahlreiche In-formationen und Daten zur Problematik heranzukommen:

• Primärerhebung (selbstdurchgeführte Erhebung von Daten)

o SelbstaufschreibungDie Datenerhebung wird von betroffenen Personen selbst übereinen längeren Zeitraum mit vorgefertigten Formularen durch-geführt. Ein solches Formular kann z. B. bei einem Projekt, dasauf die Optimierung von Arbeitsabläufen zielt, Informationenzur Arbeitsaufgabe, Anzahl der Vorgänge, Beginn und Ende(Zeit) des Vorgangs abfragen. Als Form der Selbstaufschrei-bung können entweder Tagesberichte oder Tätigkeitsberichte(einmaliges Aufschreiben aufgrund von Erfahrungswerten)gewählt werden. Tätigkeitsberichte haben den Vorteil, dass sieweniger Aufwand und Kosten verursachen, jedoch aufgrundder ungenauen Erhebung auf Basis von Erfahrungswerten dieDaten verzerren können. Allgemein bietet die Selbstauf-schreibung eine gute Möglichkeit, relativ kostengünstig anverwertbares Informationsmaterial zu gelangen.

o FragebogenDer Fragebogen stellt eine standardisierte oder auch teilstan-dardisierte Möglichkeit der Datenerhebung dar. Dabei könnenFragen explizit gestellt und Einfluss auf das Antwortspektrumgenommen werden. Beim Fragebogen lässt sich zwischen ver-schiedenen Formaten unterscheiden: Offene Fragen (mit freizu formulierenden Antwortmöglichkeiten), geschlossene Fra-gen (Ja/Nein-Antwortmöglichkeit), Eingruppierungsfragen(in Wertebereiche von/bis), Ratingskalen (Einordnung auf ei-ner Skala von 1 bis 10 oder Schulnoten), Summenfragen (Ver-

Projektanalyse

45

teilung einer Punktesumme auf verschiedene Antwortmög-lichkeiten) und Rangordnung (Platz 1, 2, 3 …). Der Fragebo-gen bietet den Vorteil präziser und ausgiebiger Datenerhebung,hat aber Nachteile bei der recht zeitintensiven Auswertung.Auch die Fragestellungen sind nicht unproblematisch, denndie Vorgabe eines Antwortformats kann erheblichen Einflussauf die Antwort selber nehmen.

o InterviewInterviews bieten die Möglichkeit, das Meinungsbild einer be-fragten Menge abzubilden. Formen sind persönliche Inter-views (von Angesicht zu Angesicht), telefonische und com-putergestützte Interviews. Vorteil bei der persönlichenBefragung ist, das Beobachtungen des Interviewers mit auf-genommen werden können. Allgemein bieten Interviews denVorteil, dass auf den Befragten genau eingegangen werdenkann. Allerdings nimmt der Interviewer auch durch die Art derFragestellung indirekt Einfluss auf den Befragten. Zum ande-ren sind Interviews sehr kostenund zeitintensiv in der Durch-führung und Auswertung.

o BeobachtungBeobachtungen zielen hauptsächlich auf die qualitative Daten-erhebung ab. Sie sollen möglichst objektiv und systematischsein. Dafür bedarf es einer Methode, bei der festgehalten wird,was von wem wann und wo beobachtet wird, welche Form derProtokollierung gewählt wird und in welcher Form das Beob-achtete interpretiert wird. Ein solches Regelwerk ist notwen-dig, um die angestrebte Systematik zu erhalten. Beobachtun-gen können unter Zuhilfenahme von technischen Mittelndurchgeführt werden. Aufgrund der ausführlichen Erhebungs-und Interpretationsmethodik ist die Datenerhebung durch Be-obachtung kostenund zeitintensiv.

Projektanalyse

46

• Sekundärerhebung (Nutzung bereits erhobener Daten)Bei der Sekundärerhebung wird auf bereits vorliegende Datenzurückgegriffen. Diese Methode stellt eine weitestgehend kos-tengünstige Möglichkeit dar, Daten zu erhalten. Jedoch hat sieden Nachteil, dass sich auf die Datenerhebung verlassen wer-den muss und nicht alle Probleme im notwendigen Umfangkonkret abgefragt werden. Als Basis für die Sekundärerhebungdienen folgende Informationen:

o Statistikeno Dokumenteo Akteno Arbeitsbeschreibungen und -handbüchero Rechnungeno Korrespondenz etc.

Nachdem Daten gesammelt wurden, werden in einem weiterenSchritt vergangenheitsbezogene Anlässe für die Beleuchtung desProblems gesucht:

• Welche Anlässe verursachten das Problem?• Welche Anlässe führten zu diesen Anlässen?• Welche waren die Anlässe für die Anlässe für die Anlässe?

Diese konkrete Beleuchtung vergangenheitsbezogener Problem-anlässe führt dazu, dass Ursachen chronologisch wie auch in ih-rer Gewichtung im Kern erfasst werden können. Anschließendfolgt ein zukunftsbezogener Ausblick auf mögliche Auswirkun-gen, wenn das Problem weiterhin bestehen sollte:

• Welche Auswirkungen hat das Problem?• Welche Auswirkungen haben diese Auswirkungen?• Welche Auswirkungen haben die Auswirkungen der Auswir-

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Projektanalyse

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Damit wird sichergestellt, dass Auswirkungen bei Fortbestehendes Problems ordentlich erkannt und hierarchisch gegliedert wer-den können. So lässt sich das eigentliche Kernproblem näher de-finieren und isoliert betrachten, was in Hinblick auf die Zielset-zung notwendig ist. Zu dieser Isolierung trägt unter anderem dieKreativitätstechnik progressive Abstraktion bei (siehe Kapitel18.6).

9.2 Soll-Analyse

In Ergänzung zu den in Kapitel 5 genannten Projektzielen geht esbei der Soll-Analyse vor allen Dingen darum, diese Ziele genau-er zu analysieren – nicht nur deren Definition, sondern auch denWeg vom Anfangs- zum Endzustand des Projekts zu beleuchten.Das bereits erwähnte magische Dreieck der Projektziele zeigthierbei auf, dass es bei der Erreichung aller drei Zielgrößen Qua-lität, Kosten und Zeit immer zu gegenseitigen Einflüssen undKompromissen kommen wird. Daher ist eine ordentliche Gestal-tung der Projektziele unumgänglich. Bestenfalls sind diese Zielequantifizierbar (Beispiel: Bis zum TT.MM.JJJJ soll der Lagerbe-stand aller Produkte um 10 % reduziert werden). Diese quantifi-zierbaren Ziele werden auch Ergebnisziele genannt. Daneben gibtes noch so genannte Verlaufsziele, die eine Vorgehensweise beider Zielerreichung mit einschließen. Solche Verlaufsziele bein-halten beispielsweise politische oder personale Ziele (Einbezie-hung von bestimmten Mitarbeitergruppen in das Projekt).

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Abbildung: Projektzielhierarchie

Projektziele beinhalten in ihrer Formulierung teilweise auch denLösungsweg. Dies gilt es jedoch zu vermeiden, da hiermit dieEntscheidungsfreiheit der Projektleitung eingeschränkt wird.Denn die Soll-Analyse dient neben der Definition von Projekt-zielen dem Zweck, Alternativen zu finden und zu bewerten undspätere Ergebnisse nachzuprüfen. Dabei werden Zielformulie-rungen hierarchisch nach ihrer Priorität geordnet. Projektzielelassen sich in das Zielsystem der Organisation einbetten.

Aber nicht alle Ziele stehen in gleicher Beziehung zueinander, be-ziehungsweise ihre Beziehung ist nicht immer gleichgerichtet.Die nachfolgende Grafik veranschaulicht die vier typischen Ziel-beziehungen:

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Zielerreichungsgrad I Zielerreichungsgrad I

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Abbildung: Zielbeziehung

Komplementäre Ziele verhalten sich gleichgerichtet. Das heißt,dass mit der Erreichung des einen Ziels auch das andere erreichtwird. Konkurrierende Ziele hingegen verhalten sich genau ge-gensätzlich: Kommt man der Erreichung des einen Ziels näher,so entfernt man sich von dem anderen. Unabhängige Ziele stehenin keiner Beziehung zueinander. Die Erreichung des einen hatkeinerlei Auswirkung auf die des anderen. Bei ausschließendenBeziehungen kommt es zu einer Entweder-oder-Entscheidung:Das eine Ziel kann nur erreicht werden, wenn das andere ver-nachlässigt wird.

Eine praxisbewährte Methode zur Überprüfung der Zielbezie-hungen ist die Zielrelationsmatrix. Hierbei werden unterschied-liche Ziele zueinander in Beziehung gestellt und bezeichnet. Dienachfolgende Grafik zeigt eine Beziehungsmatrix anhand desBeispiels Autobrückenbau:

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9.3 Umfeldanalyse

Ein Projekt ist immer in sein Umfeld eingebettet und wird durchdieses beeinflusst. Um genaue Informationen über diese Einflüs-se auf das Projekt zu erhalten, wird eine Umfeldanalyse durch-geführt. Einflüsse lassen sich in interne und externe klassifizie-ren. Die nachfolgende Grafik stellt mögliche Einflussfaktoren aufein Projekt dar:

Einflüsse nach ihrer Art können sein:

• politische Einflüsseo Subventioneno Rahmenbedingungen

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• soziale Einflüsseo Einstellungen und Anschauungeno Demografie

• betriebliche Einflüsseo Rentabilitäto Liquidität

• ökonomische Einflüsseo Bruttoinlandsprodukto Konjunktur

• finanzielle Einflüsseo Zinseno Kredite

• technische Einflüsseo technologischer Fortschritto Forschung

• personelle Einflüsseo Arbeitsplätzeo Motivation

• ökologische Einflüsseo Einstellung zu Umwelto Einführung von Zertifikaten

• juristische Einflüsseo Gesetzeo Richtlinieno Gerichtsurteile

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Projektanalyse

Nach der Identifikation möglicher Einflussgrößen sollte derenWirkungsgrad genauer betrachtet werden: Warum und in welcherStärke wirkt sich der Einfluss auf das Projekt aus? Welche Inte-ressen werden dadurch vertreten? Was passiert mit dem Projekt,wenn sich der Einfluss verstärkt? Sind diese Fragen in Bezug aufdie stärksten Einflüsse geklärt, dann gilt es den Einflüssen vor-zubeugen beziehungsweise ihnen durch entsprechende Maßnah-men entgegenzuwirken.

9.4 Risikoanalyse

Im gesamten Projektverlauf werden Risiken unterschiedlicherSchwere auftreten, die das Projekt in seinem geplanten Ablaufstören können. Meist sind diese Risiken nicht unmittelbar zu er-kennen, daher gilt es rechtzeitig mögliche Hinweise auf Risikenwahrzunehmen und zu erkennen. Der Umgang mit Problemenwird nach folgenden Schritten durchgeführt:

1. Identifikation möglicher ProblemeMittels Kreativitätstechniken (siehe Kapitel 18) können Risi-ken gefunden werden.

2. Identifikation der Effekte und KostenWertung der Auswirkungen eines Risikos

3. Berechnung von WahrscheinlichkeitenWie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass das Risiko eintritt?

4. Gesamtbewertung des RisikosStärkegrad und Wahrscheinlichkeit bilden den Gesamtscha-den eines Risikos.

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Projektanalyse

5. Definition möglicher Warnsignale/Ursachenanalyse/Lesson LearnedEin Risiko lässt sich oft durch Erfahrung erkennen. Dazu müs-sen Warnsignale oder Abweichungen von der Projektnorm alsHinweise auf Risiken beachtet werden. Dann erst kann auf dieUrsache eingegangen und der Eintritt weiterer Risiken mini-miert werden.

6. Erstellung von GegenmaßnahmenSind das Risiko und dessen Folgen bekannt, können Maßnah-men zum Gegensteuern und Vorbeugen geplant werden.

Eine Risikoanalyse vor Projektbeginn kann nicht alle möglichenRisiken einschließen. Erst im Projektverlauf lassen sich viele Ri-siken richtig erkennen. Hier hilft die Risikoanalyse, die währenddes Projektverlaufs ständig aktualisiert werden sollte.

Nicht alle denkbaren Risiken sollten bei der Analyse aufgenom-men werden. Insbesondere Risiken höherer Gewalt (Stromaus-fall, Unwetter, Erdbeben etc.) stellen keine ernst zu nehmendenRisiken für ein Szenario dar.

Auch bei der Risikoanalyse lassen sich Risiken in unterschiedli-che Klassen einordnen:

• allgemeine Risikeno Sind die Projektziele realistisch?o Liegt eine fundierte Planung vor?

• Umfeldrisikeno politische Risikeno ökonomische Risikeno soziale Risiken

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Projektanalyse

• betriebliche Risikeno Liquiditätsrisikeno Währungsrisikeno Preisrisiken

• personelle Risikeno Verfügbarkeit des Personalso Einsatz fremden Personalso Verfügbarkeit von Know-how

• vertragliche Risikeno Ist das Projekt durch den Auftraggeber gesichert?o Liegen fundierte Verträge vor?o Risiken aus Beratungsverträgen

• technische Risikeno Ist die Durchführbarkeit des Projekts gesichert?o Wie wirken sich technische Neuerungen auf das Projekt aus?

Nach dieser Identifikation von Risiken sollten der mögliche Scha-den, die Eintrittswahrscheinlichkeit, Ursache und Frühwarnhin-weise des Risikos analysiert werden. Darüber hinaus werden aufeiner Skala die Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos (0 bis 1)und der mögliche Schaden (0 bis 10) bewertet. Diese Daten kön-nen mittels einer Bewertungstabelle aufgelistet werden:

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Projektanalyse

Nachdem ein solches Schema erstellt wurde, können die Risikenin einem Risikoportfolio grafisch dargestellt werden. Dieses Port-folio hilft, um Risiken nach ihrer Schadensstufe (x-Achse) undEintrittswahrscheinlichkeit (y-Achse) zu bewerten, wie in der fol-genden Abbildung gezeigt wird. Die Größe der Blase zeigt denRisikofaktor auf.

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Projektanalyse

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In dieser Darstellung fällt unmissverständlich ins Auge, dass Ri-siko I, unrealistische Projektziele, das größte Risikopotenzial be-inhaltet. Hier gilt es umgehend Gegenmaßnahmen zu entwickeln.Bei der Art der Gegenmaßnahmen unterscheidet man zwischenvorbeugenden Maßnahmen zur Vermeidung des Risikos, undMaßnahmen, die bei Eintritt des Risikos durchgeführt werden.Zur Ermittlung der Maßnahmen gehören folgende Angaben:

59

Projektanalyse A

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• Beschreibung der Gegenmaßnahme• Art der Maßnahme (zur Vermeidung oder bei Eintritt)• verantwortliche Mitarbeiter

Wie bereits erwähnt, findet die Risikoanalyse fortlaufend statt.Daher sollten Fragen nach dem neuen Auftreten, dem Wegfallund der Änderung von Risiken regelmäßig gestellt werden, umRisiken eventuell neu identifizieren oder neu bewerten zu können.Risiken qualitativer Art finden in der Multifaktorenanalyse einegute Möglichkeit, verglichen zu werden. Dabei wird jeder Risi-kofaktor mit einem anderen verglichen und die Frage gestellt,welcher Faktor wichtiger ist. Die folgende Grafik veranschau-licht diese Analysenmethode anhand des vorherigen BeispielsBrückenbau:

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Projektanalyse

F Langfristige Nutzung

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D Mittelfristige Kosten,Sanierungen

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Risikofaktor

Abbildung: Multifaktorenanalyse anhand des Projekts Brückenbau

Nachdem die Faktoren miteinander verglichen wurden, wird die-se Analyse ausgewertet. Dabei wird für jeden Faktor die Häufig-keit der „Siege“ zusammengezählt und in Relation zur Gesamt-menge (n = 15) gestellt:

• A = 0 entspricht 0 %• B = 3 entspricht 20 %• C = 2 entspricht 13 %• D = 2 entspricht 13 %• E = 3 entspricht 20 %• F = 5 entspricht 33 %

Bei dieser Beispielanalyse zeigt sich, dass der Risikofaktor F,langfristige Nutzung, das größte Risikopotenzial darstellt. Hiergilt es besondere Aufmerksamkeit walten zu lassen.

Da auch bei der Multifaktorenanalyse subjektive Entscheidungengefällt werden, sollten die Ergebnisse mit Bedacht genutzt wer-den. Die hier erarbeitete prozentuale Gewichtung kann lediglicheine Richtung angeben und keinen echten Wert.

9.5 Wirtschaftlichkeitsanalyse

Die Wirtschaftlichkeitsanalyse setzt Kosten und Nutzen einesProjekts in Zusammenhang. Investitionen in Projekte haben mit-tel- bis langfristige finanzielle Auswirkungen auf eine Organisa-tion. Daher gilt es, in einer möglichst frühen Projektphase dievoraussichtlichen Kosten und den voraussichtlichen Nutzen zuermitteln. Untersucht werden alle Phasen des Produktlebenszy-klus (siehe Kapitel 7) auf ihre Wirtschaftlichkeit hin, also die Pha-sen

61

Projektanalyse

• Ideenfindung,• Entwicklung,• Durchführung,• Nutzung,• Anpassung und• Auflösung.

Unter der Wirtschaftlichkeitsanalyse versteht man den Einsatzverschiedener Methoden zur Betrachtung der Kosten bezie-hungsweise des Nutzen. Ziel dieser Methoden ist die Schaffungvon Transparenz für eine objektive Entscheidungsgrundlage.Hierbei entstehen Projektalternativen für eine optimale Aus-wahlmöglichkeit, und der wirtschaftliche Erfolg eines Projektskann überprüft werden.

9.5.1 Kostenorientierte Betrachtungsweise

Bei der kostenorientierten Betrachtung werden unterschiedlicheBerechnungen unternommen, die eine Investition in Hinblick aufihren Erfolg untersuchen sollen. Näher werden hier die Amorti-sationsrechnung und die Rentabilitätsrechnung erläutert.

Amortisationsrechnung

Die Amortisationsrechnung hat zum Ziel, die Dauer zu ermitteln,bis wann sich eine Investition gerechnet hat. Dabei werden derInvestitionseinsatz und die Kostenersparnis (die durch diese In-vestition zustande kommt) in Relation gesetzt. Heraus kommt dieAmortisationsdauer. Nachfolgend ein Beispiel:

62

Projektanalyse

Investition = 500.000 EURKostenersparnis = 2.000 EUR/MonatAmortisationsdauer = Investition

Kostenersparnis= 500.000 EUR

2.000 EUR= 250 Monate oder 20,9 Jahre

Die Amortisationsrechnung hat den Nachteil, dass der Erfolg ei-ner Investition nicht immer zwangsläufig mit der Amortisations-dauer zusammenhängt, sprich: eine kurze Amortisationsdauerauch eine Erfolg versprechendere Investition bedeutet. Auch dieKostenersparnis ist oft nicht eindeutig zu bestimmen oder wirdauf mehrere Investitionen umgelagert. Aus diesen Gründen soll-ten noch weitere Wirtschaftlichkeitsanalysen durchgeführt wer-den wie z. B. die nachfolgende Rentabilitätsrechnung.

Rentabilitätsrechnung (Return on Investment)

Die Rentabilität gibt in Prozent an, zu welchem Grad die Kos-tenersparnis innerhalb eines Jahres die Investition deckt. Je höherder Prozentsatz, desto rentabler ein Projekt. Nachfolgend eineBeispielrechnung:

Investition = 500.000 EUR/JahrKostenersparnis = 2.000 EUR/MonatRentabilitätsgrad = Kostenersparnis x 100 %

Investition= 2.000 EUR x 12 Monate x 100 %

500.000 EUR= 4,8 %

63

Projektanalyse

64

Es gibt keinen festen Wert, der über eine gute oder schlechte In-vestition entscheidet. Vielmehr eignet sich die Rentabilitätsrech-nung zum Vergleich zweier oder mehrerer Investitionsmöglich-keiten. Im oben genannten Beispiel zeigt sich, dass sich dieInvestition z. B. im Gegensatz zur Anlage des Geldes auf einemTagesgeldkonto (gehen wir von einem Zinssatz von 2 % aus) loh-nen würde.

Probleme bei der Rentabilitätsrechnung treten auf, wenn im Zeit-verlauf Veränderungen auftreten. Diese werden im Ergebnis nichtberücksichtigt, da hier Werte aufgrund kurzfristiger Annahmenverwendet werden. Zudem ist eine langfristige Betrachtung desRentabilitätsgrads kaum möglich, da der angegebene Wert keinenZinseszins berücksichtigt. Außerdem stellt sich in der Praxis dasProblem dar, dass Kostenersparnisse nicht unmittelbar einer ein-zelnen Investition zugerechnet werden können. Damit wird dasErgebnis verzerrt.

9.5.2 Nutzenorientierte Betrachtungsweise

Die nutzenorientierten Betrachtungsweise wird häufig zur Ana-lyse qualitativer Faktoren und als Auswahlhilfe bei mehreren Al-ternativen genutzt. Fünf Faktoren beeinflussen den Nutzen:

• Nutzer• Nutzungszweck• Nutzungssituation• Nutzungszeitpunkt• Gut oder Produkt, das genutzt wird

Im Rahmen einer Wertungstabelle werden unterschiedliche Kri-terien untersucht und jeweils mit einem Gewichtungsfaktor ver-

Projektanalyse

sehen. Anschließend wird der Erfüllungsgrad der Alternativeneingegeben. Das Produkt aus den beiden Werten (0 = niedrig, 10= hoch) ergibt einen Wert, der letztlich einen Vergleich zwischenden Alternativen ermöglicht.

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Projektanalyse

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Die Nutzwertanalyse zeigt, dass Bewerber I sich am besten fürden dargestellten Zweck eignet und somit den größtmöglichenNutzen in Bezug auf den Projekterfolg verspricht. Um eine sol-che Analyse durchführen zu können, bedarf es mehrerer Schrit-te:

• vorhandene Projektziele• Darstellung und Gewichtung der Projektziele• festgesetzte und gleichgestellte Anforderungen, die eine Al-

ternative darbieten muss• Bewertung der Alternativen• Auswahl der optimalen Alternative

Die Nutzwertanalyse bietet den Vorteil, eine bessere Transparenzzwischen Alternativen und somit eine Entscheidungsgrundlage zuschaffen. Zwar unterliegen die Kriterien und deren Gewich-tungsfaktoren subjektiven Einschätzungen, dennoch wird hierbeieine weitestgehend objektive und nachvollziehbare Grundlagegeschaffen.

9.5.3 Kosten-Nutzen-Analyse

Bei der Kosten-Nutzen-Analyse werden Ergebnisse grafisch dar-gestellt und miteinander verglichen. Sie dient als Basis für wei-tere Planungsschritte; beim oben genannten Beispiel der Nutz-wertanalyse von Bewerbern dient sie als Basis für die Personal-planung. Dabei stellen sich folgende Fragen:

• Welcher Bewerber soll einbezogen werden?• Welche Alternativen gibt es?• Wer erhält Priorität?

Projektanalyse

Zudem dient die Analyse als Argumentationshilfe, da sie einerecht objektive Methode darstellt. Für die weitere Analyse müs-sen Kosten hinzugezogen werden. Hierzu wird jedem Bewerbereine Gehaltsvorstellung unterstellt, damit ein Vergleich möglichist. Bewerber I verlangt 30.000 EUR, Bewerber II 60.000 EURund Bewerber III 45.000 EUR. Die folgende Grafik veranschau-licht die Ergebnisse:

Diese grafische Darstellung zeigt nun, dass ausschließlich Be-werber I für das Projekt interessant ist. Die beiden anderen fallenin den Bereich „uninteressant“, da sie im Verhältnis Gehalt zuPunktzahl zu schlecht abschneiden. Interpretieren lässt sich dasErgebnis der Bewerber II und III z. B., dass die Bewerber „ein zu

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Projektanalyse

hohes Gehalt verlangen für die geforderten Kompetenzen“ oder„die Kompetenzen zu niedrig sind für die Gehaltsvorstellung.“ Solässt sich eine gute Basis für Entscheidungen erstellen.

9.6 Vertragsanalyse

Bei internen Projekten innerhalb einer Organisation werden meistkeine Verträge zur Projektumsetzung abgeschlossen. Hier geltendas Projekthandbuch beziehungsweise der Projektauftrag alsformloser Vertrag.

Bei externen Projekten hingegen kommt es zu Verträgen zwi-schen Auftraggeber und Auftragnehmer, wenn diese unter-schiedlichen Organisationen angehören. In Kapitel 16 finden Siedie häufigsten Vertragsarten. Neben direkten Verträgen zwischenAuftraggeber und Auftragnehmer gibt es zahlreiche andere Ver-träge, die abgeschlossen werden, z. B. im Rahmen von

• Versicherung,• Transport,• Kredit,• Beratung,• Wartung.

Verträge beinhalten folgende Informationen, die die Rechtsver-hältnisse zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer klären:

• Vertragsparteien (Auftraggeber und Auftragnehmer)• Vertragsgrundlage• Rechtsgrundlage• Vertragsgegenstand• Aufgaben• Leistungen

68

Projektanalyse

• Termine• Pflichten des Auftraggebers• Pflichten des Auftragnehmers• Projektorganisation• Vertragsdauer• Kündigungsregelungen• Honorare• Zahlungsbedingungen• Sonderleistungen• Garantien• Haftung• höhere Gewalt• Erfüllungsort und Gerichtsstand• allgemeine Vertragsbedingungen• Vertragsstrafen

9.7 Auftragsanalyse

Die Auftragsanalyse ist eine vereinfachte Form der Projektana-lyse. Hierbei versucht der Projektleiter die Projektstruktur zu er-fassen. Projektleiter und Auftraggeber tragen gemeinsam die Ver-antwortung für den Projekterfolg. Dafür muss das Projekt aufrealistischen Annahmen beruhen. Im Rahmen eines magischenDreiecks aus Zeit, Ressourcen und Leistungen muss ein Gleich-gewicht hergestellt werden, um die Ziele erreichen zu können.Dafür gilt es einige Schritte zu beachten:

1. Beschreibung des ProjektauftragsSie umfasst Angaben zu den beteiligten Organisationen, derProjektorganisationsform, das Angebot und den Vertrag sowieAngaben zum Projektumfeld.

69

Projektanalyse

2. Erklärung der ProjektzieleUnter Erklärung der Projektziele wird die Nennung dieser Zie-le, was für wen erreicht werden soll, wozu es dient, erwarteteErgebnisse in welcher Qualität und die Investition in solcheZiele verstanden.

3. Festsetzung der ProjektprioritätenZur Festsetzung der Projektprioritäten zieht man eine Prio-ritätenliste heran. Diese ordnet die Prioritäten nach Mess-größen des magischen Dreiecks Zeit, Ressourcen und Leistungund nach Priorität niedrig, mittel und hoch. Eine hohe Prioritätheißt, die Messgröße konstant zu halten, eine mittlere, dieMessgröße zu optimieren, und eine niedrige, die Messgrößezu akzeptieren. Dabei kann jede Priorität nur einmal vergebenwerden.

4. Betrachtung der ProjektrisikenBezug nehmend auf die Risikoanalyse in Kapitel 9.4, werdendie Risiken in kritische, vorbeugbare und hinnehmbare unter-teilt. Hieraus ergibt sich aus dem zuvor erwähnten Risiko-portfolio folgende Aufstellung:

Wie die folgende Grafik zeigt, ergibt sich lediglich für das Risi-ko I ein erheblicher Handlungsbedarf, da dieses im kritischen Be-reich liegt. Die anderen Risiken können hingenommen werden.

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Projektanalyse

Messgröße niedrig mittel hochZeit XRessourcen XLeistung X

Prioritäten

Abbildung: Projektprioritätenliste

10 Projektentscheidung

Ob der Projektantrag letztlich genehmigt oder verworfen wird,liegt am Entscheidungsgremium, das sich aus Auftraggeberund/oder weiteren Entscheidern zusammenstellt. Welche Ent-scheidungsinstanzen durchlaufen werden, ist bei internen Pro-jekten anders als bei externen.

Für interne Projekte sollte ein Projektantrag gestellt werden, derfolgende Inhalte aufweist:

• Projektbezeichnung• Projektgegenstand• Projektanalyse

71

Projektentscheidung

Abbildung: Risikoportfolio nach Bereichen

• angestrebte Ergebnisse• Projektkosten• Projekttermine• genutzte Ressourcen

Der Projektantrag wird vom Auftraggeber genehmigt und somitzum Projektauftrag, der nun an das Entscheidungsgremium alsEntscheidungsgrundlage zur Abstimmung weitergeleitet wird.Bei externen Projekten wird der Projektvertrag zwischen den Par-teien zum Projektauftrag umgewandelt. Auch er weist die Inhal-te eines internen Projekts auf und durchläuft nach der Anpassungdas Entscheidungsgremium.

Es kann immer wieder vorkommen, dass ein Projektauftrag nichtgenehmigt, verbessert oder nachverhandelt werden muss.

11 Projektstart

Nach der Genehmigung des Projektauftrags beginnt der Projekt-startprozess. Mit dem Projektstartprozess soll dem Projektleiter,den Projektteammitgliedern und weiteren Projektmitarbeitern dasProjekt in seinem vollen Ausmaß vor Augen geführt werden unddas gesamte Projektteam auf das Projekt vorbereitet werden. DerProjektleiter hat hierbei wieder eine besondere Rolle inne, denner muss

• Analysen überarbeiten (Annahmen, die im Vorfeld getroffenwurden, können nun abweichen),

• Projektauftrag konkretisieren,• Projektorganisationsstruktur festlegen,• Kick-off-Meetings und Workshops durchführen.

72

Projektstart

Darüber hinaus muss er die Projektinfrastruktur festsetzen. Die-se beinhaltet:

• Projektphasenplan (siehe Kapitel 8.3)• Einsatz von Methoden und Werkzeugen (siehe Kapitel 4)• Dokumentationsstandards (siehe Kapitel 4)• sonstige Standards (siehe Kapitel 4)• Kommunikations- und Informationsprozesse (siehe Kapitel 4)

Nach erfolgreicher Vorbereitung des Projekts können nun Pla-nungsprozesse einsetzen.

12 Projektplanung

Zum Erfolg eines Projekts trägt im Wesentlichen die Projektpla-nung bei. Hierzu muss der Projektleiter die im Projektauftrag fest-gelegten Ziele unter zeitlichen und finanziellen Aspekten detail-liert erarbeiten. Denn ohne Planung ist der Erfolg des Projektsrisikobehaftet. Ausschlaggebend für die Planungsqualität sind:

• PlanungstiefeIm Zeitverlauf passt sich die Planung immer feiner an. Liegtein Projekt ferner in der Zukunft, ist die Planung gröber. Jenäher man zeitlich dem Projekt kommt, umso feiner und so-mit tiefgehender wird die Planung. Als Grundlage dient hier-bei der Phasenplan (siehe Kapitel 8.3). In naher Zukunft lie-gende Projektphasen sollten feiner geplant werden,wohingegen weiter entfernt liegende Projektphasen gröber ge-plant werden sollten. Diese Methode erlaubt eine stetige An-passung der Gegebenheiten an die Projektplanung. Somit ent-steht keine falsche Sicherheitsvorstellung bei entfernt

73

Projektplanung

liegenden Projektphasen, und unnötiger Aufwand aufgrundsich ändernder Gegebenheiten wird vermieden.

• PlanungswahrheitEine Planung sollte immer wahrheitsgemäß durchgeführt wer-den, um eine vertrauensvolle Basis zwischen Auftraggeber,Projektleiter und Projektteammitgliedern zu gewährleisten.Versteckte Puffer im Budget oder in der Zeitplanung sind füreine vertrauensvolle Zusammenarbeit kontraproduktiv.

• AktualitätDie ersten Planungsansätze in der Vorbereitungsphase gilt esständig zu aktualisieren. Gegebenheiten ändern sich und müs-sen in die Projektplanung einfließen. Zumindest nach jederProjektphase sollte die Projektplanung aktualisiert werden. Sieist demnach kein statischer oder einmaliger Prozess, sondernvielmehr dynamisch. Auch bei sehr starken Änderungen derBedingungen sollte die Projektplanung überarbeitet werden.

• KommunikationProjektplanungen, die vom Projektleiter zwischen dem Auf-traggeber und den Projektteammitgliedern offen kommuni-ziert werden, können erfolgreich umgesetzt werden. Hierdurchwerden Transparenz und Vertrauen geschaffen.

12.1 Planungsmethoden

Planungsmethoden reduzieren komplexe Projektprozesse aufüberschaubare Arbeitspakete und veranschaulichen grafisch de-ren Beginn, Ende und Dauer, die Verbindung zu anderen Prozes-sen sowie weitere Informationen. Dabei stehen die unterschied-

74

Projektplanung

lichen Methoden in Abhängigkeit zueinander. Im Folgenden wer-den die Methoden nach ihrer chronologischen Rangfolge – vomGroben ins Detail – betrachtet.

12.1.1 Projektstrukturplan

Der Projektstrukturplan dient als grobe Vorlage für die Planungdes Projekts. Dabei wird das Projekt in logische Arbeitspaketehierarchisch unterteilt. Dies geschieht ähnlich der Gliederung ei-nes Buchs: Von der Überschrift geht es in die einzelnen Kapitel;diese wiederum gliedern sich in Unterkapitel. So wird es immerpräziser.

Bei der Unterteilung der Arbeitspakete in verschiedene Ebenenlassen sich gleich Mitarbeiter und Verantwortlichkeiten den ein-zelnen Ebenen (in Form von Teilprojektleitern) oder Arbeitspa-keten (in Form von Projektteammitgliedern) zuweisen. Der Pro-jektstrukturplan dient als Vorlage für nachfolgende Planungen.Die Betrachtung des Projektstrukturplans muss nicht zwingendvon oben nach unten (top-down) erfolgen. Sie kann auch von un-ten nach oben (bottom-up) erfolgen, indem Arbeitspakete zu Teil-projekten zusammengefasst werden. Arbeitspakete sollten nichtnur benannt, sondern auch mit Inhalten, messbaren Zielen undAbhängigkeiten versehen werden.

Projektstrukturpläne können unterschiedlich betrachtet werden.Hierbei gibt es drei Orientierungen:

75

Projektplanung

Objektorientierte Betrachtungsweise

Ein objektorientierter Projektstrukturplan erlaubt einen gut struk-turierten Überblick über das Gesamtprojekt. Er gliedert sich inuntergeordnete Ebenen wie Komponenten, Bauteile oder Modu-le. Liegt eine Stücklistenstruktur vor, dann bietet sich die objek-torientierte Betrachtung an. Arbeitspakete können dann später zuweiteren Kalkulationen herangezogen werden. Auf der anderenSeite lassen sich Verantwortungen auf diese Weise nur schwerzuordnen.

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Projektplanung

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Abbildung: Objektorientierter Projektstrukturplan am Beispiel Brückenbau

Funktionsorientierte Betrachtungsweise

Ein funktionsorientierter Projektstrukturplan richtet sich nach denzu erledigenden Aufgaben.

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Projektplanung

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Abbildung: Funktionsorientierter Projektstrukturplan am Beispiel Brückenbau

Mischorientierte Betrachtungsweise

In der Praxis findet sich häufig die Mischform. Sie erlaubt eineZerlegung sowohl nach Funktionen als auch nach Objekten. Hier-bei ist allerdings zu beachten, dass eine Ebene jeweils nur eineOrientierung aufweisen darf.

12.1.2 Netzplan

Ein Netzplan eignet sich für komplexe Vorhaben und veran-schaulicht sehr detailliert einzelne Vorgänge oder auch Arbeits-pakete. In Elementen, die neben Anfang, Ende und Dauer den

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Projektplanung

Bau einerBrücke

Umfeld Korpus Elektrizität

Bau Montage Ab-nahme

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Abbildung: Mischorientierter Projektstrukturplan am Beispiel Brückenbau

Vorgang bezeichnen, erhält jeder Vorgang eine eigene Nummerund zeigt durch Linien seine Abhängigkeit von Vorgänger- undNachfolgeprozessen an.

Es gibt unterschiedliche Darstellungsformen von Netzplänen. Dieausführlichen Netzplanelemente stellen darüber hinaus noch einfrühestes und spätestes Datum zum Beginn beziehungsweise zurBeendigung des Vorgangs dar. Auch werden häufig benötigteRessourcen (Mitarbeiter, eingesetzte Arbeitsmittel etc.) notiertoder Pufferzeiten eingetragen.

Je nach Komplexität des Projekts beziehungsweise eigenem Er-messen können so Arbeitspakete erstellt werden. Nun werden dieeinzelnen Elemente miteinander verknüpft, indem ihre Verbin-dungen zu Vorgängern und Nachfolgern abgebildet werden. Soergibt sich nach und nach ein Netz, das die einzelnen Prozesseanalysiert und Abhängigkeiten untereinander chronologisch dar-stellt.

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Projektplanung

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Auf diese Weise können Teilnetzpläne, die nur einen bestimmtenUnterprozess darstellen, zu einem großen Netzplan zusammen-gefasst werden. Der zuvor erstellte Projektstrukturplan kann lo-gische Hilfestellung geben.

12.1.3 Balkenplan/Gantt-Diagramm

Die wohl am häufigsten anzutreffende und auch einfachste Form,Prozesse grafisch darzustellen, ist ein Balkenplan, auch Gantt-Diagramm genannt. Ein Balkenplan bietet sich idealerweise fürweniger komplexe Projekte oder Planungen wie z. B. den Mitar-beitereinsatz an und ermöglicht einen hohen Nutzen im Vergleichzum Aufwand. Als Basis dient auch hierbei der Projektstruktur-plan.

Balkenpläne können sehr einfach beispielsweise in einer Tabel-lenkalkulation dargestellt werden. Es gibt aber auch spezielle Ka-lender oder Magnetwände, die demselben Prinzip folgen. Dabeiwerden alle Prozesse oder Arbeitspakete des gesamten Projektsoder eines Arbeitsbereichs untereinander niedergeschrieben. Far-bige Querbalken markieren dabei die Dauer jedes einzelnen Pro-zesses.

81

Projektplanung

Ein Balkenplan sollte bei komplexen Projekten mit Unterstüt-zung einer Software wie „Microsoft Project“ oder der kosten-freien OpenSource-Version „ProjectOpen“ konzipiert werden(siehe Kapitel 20). Bei weniger komplexen Projekten bietet sichauch eine Tabellenkalkulation zur Gestaltung an.

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12.1.4 Personaleinsatzplanung

Einhergehend mit dem Balkenplan wird ein Personalplan erstellt.Dieser kann in den Balkenplan eingebunden werden oder separaterstellt werden. Die Personaleinsatzplanung weist den Arbeits-paketen eine gewisse Stundenarbeitszeit zu. Der Personalplanberücksichtigt aber auch die Qualifikationen und Erfahrungen derMitarbeiter sowie die Zuständigkeiten und Verfügungsrechte. DieStundenarbeitszeit kann dann auf verschiedene Mitarbeiter ver-lagert werden.

Zusammen mit dem Balkenplan lässt sich so im zeitlichen Ver-lauf die Belastung für Projektleiter und jedes Teammitglied fest-stellen. So können Arbeitsspitzen und Leerläufe korrigiert wer-den. Das nachfolgende Belastungsdiagramm zeigt dieArbeitsbelastung eines Mitarbeiters vor und nach der Korrektur.

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Projektplanung

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Jedem Arbeitspaket wird nach dem Schätzverfahren eine be-stimmte Zahl von Arbeitsstunden beigemessen. Dies geschiehtunter Beachtung der Tage und der Verknüpfung mit anderen Ar-beitspaketen. Nicht alle dieser Pakete lassen sich beliebig vertei-len oder an späteren Tagen bearbeiten. Basis für das Schätzver-fahren stellen Erfahrungswerte früherer Projekte dar. EineVerteilung der Kapazitäten hat eine gleich bleibende Belastungdes Mitarbeiters zur Folge. Somit wird ein reibungsloser Ablaufunter Einhaltung zeitlicher Vorgaben gesichert.

12.1.5 Kostenplanung

Unter den Projektzielen finden sich auch häufig Kostenziele. DieKostenplanung umfasst alle im Projekt anfallenden Kosten wie

• Personalkosten,• Sachmittelkosten,• Dienstleistungskosten,• Lizenzkosten und weitere Kosten.

Der Projektstrukturplan dient bei der Kostenplanung als Basis,aufgrund derer die Kosten zunächst den verschiedenen Kosten-arten zugeordnet werden. Mit zunehmender Detaillierung desProjektstrukturplans wird auch die Zuordnung der Kosten immergenauer. Die Personalkosten lassen sich mit Hilfe der Zeitbe-darfsschätzung, beziehungsweise des Personaleinsatzplans, fest-setzen. Fremdleistungen, die im Laufe des Projekts anfallen, kön-nen zunächst geschätzt und später mit Angaben aus Angebotenspezifiziert werden. Auch die Projektmanagementkosten werdenin die Kostenplanung mit einbezogen. Die nachfolgende Grafikveranschaulicht den prozentualen Anteil der Projektmanage-mentkosten in Bezug auf das Auftragsvolumen:

86

Projektplanung

Projektkosten sind abhängig von der Projektdauer. Verkürzen sichProjektprozesse, so hat dies häufig höhere Kosten zur Folge, daeine intensivere Auseinandersetzung mit dem Prozess vorliegt.Auch externe Kosten können durch Erhöhung zu einer Be-schleunigung der Fremdleistung und somit zu einer kürzeren Pro-jektdauer führen.

Verlängert sich wiederum die Projektdauer, so können hierbeiebenso erhöhte Kosten in Form von Personalkosten oder auchKonventionalstrafen auftreten. Zudem steigt das Risiko nichtmehr aktueller Lösungen.

87

Projektplanung

Auftrags-volumen inMio EUR0,1 2 5 15 30

10 %

5 %

1 %

0,3 %

Ant

eil P

roje

ktm

anag

emen

tkos

ten

Abbildung: Erfahrungsgemäßer Anteil der Projektmanagementkosten amAuftragsvolumen

Die Kostenplanung beziehungsweise das Budget sollten sich imVerlauf des Projekts nicht ändern. Änderungen dürfen nur zu-stande kommen, wenn

• sich der Leistungsumfang ändert,• das Budget gerechter verteilt wird oder• Kalkulationen bessere Werte liefern.

12.2 Projektkommunikation

Unter Projektkommunikation versteht man einen Transparenzschaffenden und mit der Umwelt kommunizierenden Prozess.Der Projektleiter hat die Aufgabe, Ziele und Fortschritte des Pro-jekts dem Auftraggeber, den Projektteammitgliedern und denProjektmitarbeitern mitzuteilen. Dies soll zu einer positiven Stim-mung führen, die keine Gerüchte zulässt. Projektkommunikationfindet im Einklang mit strategischen Vorhaben der Organisationstatt. Da Projekte besondere Eigenschaften wie Komplexität,Neuartigkeit, Einzigartigkeit und Interdisziplinarität besitzen, ha-ben sie einen erhöhten Kommunikationsbedarf.

Je nach Größe des Projekts kann zwischen projektinterner undprojektexterner Kommunikation unterschieden werden. Hierfürsollte bereits in früher Phase der Projektleiter oder ein andererMitarbeiter zuständig sein. Alle durch das Projekt betroffenenParteien, die einen Vorteil oder auch einen Nachteil durch dasProjekt sehen, sind in den Informationsaustausch einzubeziehen.Dieser Austausch sollte objektiv sein. Projektgegnern sollteRaum für Diskussion geboten werden, damit Vorurteile aus-geräumt werden können und der Projektauftraggeber eine klarePosition zum Projekt beziehen kann.

88

Projektplanung

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, ein Projekt vorzustellen, seies in persönlicher Form (Vier-Augen-Gespräch oder Meeting)oder indirekter Form (Brief, E-Mail, Intranet, Schwarzes Brett) –alle Methoden bieten Vor- und Nachteile. Vier-Augen-Gesprächesind zeitintensiv und können je nach Größe der betroffenen Grup-pen nur schwer durchgeführt werden. Allerdings bieten sie denVorteil, Probleme individuell besprechen zu können. Meetingssind einfacher durchzuführen, aber durch die anonymisierte Formkönnen mitunter nicht alle Probleme angesprochen werden. Dieindirekte Form der Projektvorstellung erlaubt einen hohen Errei-chungsgrad von Betroffenen, allerdings handelt es sich bei dieserForm um eine einseitige Kommunikationsform. Probleme undSorgen der Betroffenen werden nicht erörtert.

Im Laufe des Projekts können Widerstände im Projektteam sel-ber wie auch außerhalb des Teams auftreten. Dies liegt meist aneinem Kommunikationsdefizit: Projektteammitglieder haben dieProjektziele nicht verstanden oder akzeptiert. Gute und transpa-rente Kommunikation kann dem entgegenwirken und die Betrof-fenen zu Beteiligten machen. Widerstände lassen sich häufigdurch verstärkte Gegenargumentationen, Diskussionen über be-reits vereinbarte Sachverhalte oder auch ständige Unpünktlich-keit, Unzuverlässigkeit, Lustlosigkeit und Bagatellisierung vonProblemen erkennen. Widerstand ist keine schlechte Form derKritik, er zeugt lediglich von Angst und Sorge vor Veränderung.Daher sollte auf Widerstand eingegangen und diese Problemegelöst werden, damit das Projekt nicht gefährdet ist. Jeder Mit-arbeiter im Projekt hat einer bestimmten Form der Kommunika-tion zu folgen. Diese ist im Projekthandbuch festgelegt (siehe Ka-pitel 4). Inhaber von Informationen haben diese weiterzugeben,wenn z. B. Änderungen in der Planung oder unvorhergeseheneEreignisse eintreten.

89

Projektplanung

13 Projektüberwachung und -steuerung

Die erwähnten Planungsmethoden und Ablaufpläne haben alleden Hintergrund, als Instrumente beziehungsweise Vorlage zurÜberwachung und Steuerung des Projekts zu dienen. Sie stellenwesentliche Soll-Werte dar, beispielsweise in Form der Dauer ei-nes Prozesses oder genutzter Ressourcen. Eine ausführliche Aus-arbeitung der Pläne erleichtert demnach das weitere Vorgehen.

Überwachung des Projekts heißt hierbei, den zuvor definiertenSoll-Zustand mit einem Ist-Zustand in Bezug auf Faktoren wie

• Zielerreichung,• Zeit,• Budget,• Kapazität,• Ressourcennutzung etc.

zu vergleichen. Deutet der Vergleich auf eine Verzögerung desAblaufs hin, so setzt die Steuerung ein: Hierbei müssen so langeMaßnahmen zur Korrektur eingeleitet werden, bis der Ist-Zustandmit dem Soll-Zustand übereinstimmt. Solche Korrekturen könnendurch Mehrstunden, Einstellung von weiterem Personal, zeitlicheRaffung von Prozessen, Erhöhung des Budgets oder Ähnlicheseingeleitet werden.

90

Projektüberwachung und -steuerung

Es gibt unterschiedliche Einflussfaktoren, die den Ablauf des Pro-jekts und somit die Erreichung eines Soll-Werts behindern kön-nen. Diese lassen sich in interne (Mitarbeiterengpässe, mangeln-des Know-how etc.) und externe Faktoren (Änderung desKonzepts, Wetter, politische Entscheidungen etc.) unterscheiden.

Während aller Phasen im Projekt, sei es bei der Planung, derDurchführung oder der Nachbereitung, müssen Überwachungund Steuerung konsequent durchgeführt werden, damit die Zieleund somit der Erfolg des Projekts erreicht werden. Dabei ist esdie Aufgabe jedes Projektmitglieds, Überwachungs- und Steue-rungsaktivitäten wahrzunehmen, um Planabweichungen abzu-wehren. Jedem Projektteammitglied sollte ein Handlungsspiel-raum für diese Aktivitäten gewährt sein. Sollten Lösungen nichtvon einem einzelnen Mitglied herbeigeführt werden können oderstellt sich die Planabweichung als zu eklatant heraus, so muss dasMitglied im Rahmen der Projektkommunikation den Projektlei-ter informieren. Damit eine ordentliche Überwachung und Steue-rung stattfinden können, müssen folgende Kriterien gegeben sein:

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Projekt-steuerung

Projektidee Projektplanung(Soll-Werte)

Projektüber-wachung

(Ist-Werte)

Projektergebnis

Abbilduung: Projektcontrolling

Plan

korr

ektu

r

Planabweichung

• permanenter Informationsfluss über den Projektstatus• Der Projektablauf muss ständig überwacht und aktiv gesteu-

ert werden.• Falls es zu zeitlichen oder finanziellen Engpässen kommt oder

die Projektziele gefährdet sind, muss der Projektleiter einge-schaltet werden.

• Änderungen der Projektziele oder das Projekt gefährdende Ab-weichungen müssen unmittelbar an den Projektauftraggeberkommuniziert und dokumentiert werden. Eine Dokumentati-on ist notwendig, um neue Planwerte zu schaffen.

13.1 Projektüberwachung

Die Überwachung des Projekts obliegt dem Projektleiter. Dabeimuss er stichtagsbezogen (z. B. anhand des Meilensteinplans)feststellen, inwieweit Planvorgaben in Bezug auf Ziele, Ergeb-nisse, Termine, Budgets und Kapazitäten eingehalten werden.Dieser Soll-Ist-Vergleich kann zu Gegenmaßnahmen oder sogarneuen Zielsetzungen führen. Um Ist-Daten zu gewinnen, bedarfes unterschiedlicher Informationsquellen. Dies können

• Projektmeetings,• vorhandene Projektdaten oder • Berichte über den Projektfortschritt

sein. Da Projektmeetings in regelmäßigen Abständen stattfinden,bieten sie eine gute Möglichkeit nicht nur des Informationsaus-tausches, sondern auch der Früherkennung von Problemen undStörungen. Vorliegende Projektdaten können Abrechnungen zeit-licher wie auch finanzieller Art sein. Berichte über den Projekt-fortschritt sollten regelmäßig von den Projektteammitgliedern er-stellt werden.

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Bevor die Informationen in den Soll-Ist-Vergleich einfließen,sollten sie überprüft werden. Dabei bezieht sich diese Überprü-fung auf folgende Kriterien:

• Aktualität der Informationen• ordnungsgemäße Erhebung der Daten• Genauigkeit von Schätzungen

Der Soll-Ist-Vergleich hat die Aufgabe, Planwerte mit aktuellenInformationen zum Projektstand zu vergleichen. Kommt es dabeizu Abweichungen, können diese unterschiedliche Ursachen ha-ben:

• Ungenauigkeiten bei der Planung oder unrealistische Zielset-zungen

• Probleme bei der Arbeitsausführung• unvorhergesehene Änderungen• Mitarbeiterausfälle

Bei der Überwachung werden Parameter verglichen, die in derProjektzielsetzung und Projektplanung vorgegeben sind. DieseParameter sind Termine, Kosten und Leistungen.

Überwachung der Termine

Terminüberwachung bedeutet, dass die im Projektplan vorgese-henen Termine mit den tatsächlich begonnenen Vorgängen ver-glichen werden. Häufig kommt es in der Praxis zu Terminüber-schreitungen aufgrund von

• Planungsfehlern aufgrund zu optimistischer Einschätzungen,• unvorhergesehenen Arbeitspaketen,• internen Verzögerungen durch Konflikte oder

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• externen Verzögerungen durch Lieferengpässe oder verlän-gerte Bearbeitungszeiten.

Ausgangspunkt für die Überwachung sind erarbeitete Pläne wiez. B. der Meilensteinplan (siehe Kapitel 8.4) oder auch anderePläne wie Personaleinsatzpläne oder Balkenpläne (siehe Kapitel12.1). Diese Informationen bieten die Vorlage zur Erfassung undErmittlung der Restdauer von Terminen. Erst danach lassen sichAbweichungen vom Plan feststellen.

Dabei spielt der Meilensteinplan eine besondere Rolle, denn erbietet bei der weiteren Planung Anhaltspunkte in Form von Mei-lensteinen, deren Nichterreichung oder Verzögerung zur Gefähr-dung des Projekts führen könnten. So lassen sich korrigierendeMaßnahmen ermitteln.

Zum Erkennen von Terminverzögerungen wird in der Praxis häu-fig die Meilensteintrendanalyse verwendet. Diese zeigt die zeit-liche Entwicklung des Projektfortschritts auf grafische Art undbietet so einen guten Überblick über den Trend der terminlichenLage des Projekts. Auf der anderen Seite beleuchtet die Meilen-steintrendanalyse weder Ursachen noch Gegenmaßnahmen zurKorrektur. Sie dient lediglich der groben Einordnung des Pro-jektfortschritts in den Gesamtverlauf.

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In der obigen Grafik wird veranschaulicht, dass Meilenstein Iwährend der Berichtszeitpunkte Ende 01/12, 02/12 und 03/12 ge-nau im Zeitplan liegt (Ende 04/12). Es treten keine Veränderun-gen in der Erreichung des Meilensteins auf. Meilenstein II wirdvoraussichtlich einen halben Monat früher erreicht werden kön-nen. Dies zeichnet sich zum Berichtszeitpunkt Ende 03/12 ab.Meilenstein III hingegen wird voraussichtlich einen halben Mo-nat später erreicht werden.

Überwachung der Kosten

Beim Überwachen der Kosten werden die angefallenen Kostenden geplanten gegenübergestellt. Dabei müssen Kosten für jedes

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Abbildung: Meilensteintrendanalyse

Berichtszeitpunkt

Meilensteintermine

01/12 02/12 03/12 04/12 05/12 06/12 07/12 09/12

08/12

07/12

06/12

05/12

04/12

03/12

02/12

01/12

Meilenstein I

Meilenstein II

Meilenstein III

einzelne Arbeitspaket erfasst werden, damit Hinweise auf Ursa-chen einer möglichen Kostenabweichung nachvollzogen werdenkönnen. Dabei gibt es in der Praxis oft Schwierigkeiten bei dergenauen Zuordnung von Kosten. Viele Kosten, die als Gemein-kosten in der gesamten Organisation anfallen, können nur schwereinzelnen Projekten zugeordnet werden. Jedes Projektteammit-glied hat die Aufgabe, Kosten für seine Arbeitspakete zu ermit-teln. Damit es nicht zu Ungenauigkeiten und somit schwer zuvergleichbaren Daten kommt, müssen Preisangaben oder Stun-denbewertungen einen identischen Nenner vorweisen.

Die Kostentrendanalyse erfolgt parallel zur Meilensteintrend-analyse. Hierbei werden anstelle von Terminen die Kosten für dasProjekt, Teilprojekte oder Arbeitspakete geschätzt.

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Berichtszeitpunkt

01/12 02/12 03/12 04/12 05/12 06/12 07/12 08/12Kosten

in

Tausend

EUR

80

70

60

50

40

30

20

10

Kostenpunkt I

Kostenpunkt II

Kostenpunkt III

Abbildung: Kostentrendanalyse

Überwachung der Leistungen

Die Leistungsüberwachung hat die Aufgabe, Informationen überden Projektleistungsfortschritt zu liefern. Der Ist-Zustand desProjekts wird dem Soll-Zustand in qualitativer und quantitativerWeise gegenübergestellt. Als Basis dient hierbei der Projekt-strukturplan mit seinen Arbeitspaketen. In hierarchischer Rei-henfolge wird der Status jedes einzelnen Arbeitspakets darge-stellt: Fertig gestellte Arbeitspakete werden mit einem Häkchenmarkiert, gestrichene mit einem Kreuz, solche in Bearbeitung miteiner Wellenlinie und noch nicht begonnene gar nicht. So kannanhand des Projektstrukturplans jeder einzelne Status abgelesenund gegebenenfalls steuernde Maßnahmen eingeleitet werden.Eine eindeutige Zuordnung der Arbeitspakete in oben genannteZustände reicht vollkommen aus; eine Differenzierung in Pro-zentangaben (25 %, 50 %, 75 %, 100 %) kann je nach Überwa-chungstiefe der Arbeitspakete auch übernommen werden.

Die Überwachung der Leistungen kann zum Ziel haben, die Ef-fizienz der Arbeitsabläufe zu steigern, interne Kosten zu senkenoder Arbeitsbelastungen zu reduzieren.

13.2 Projektsteuerung

Werden Abweichungen des Ist-Zustands zum Soll-Zustand durchdie Projektüberwachung festgestellt, so müssen Maßnahmen zurGegensteuerung beziehungsweise Korrektur eingeleitet werden.Dies kann auf verschiedenen Wegen geschehen, damit einer Ab-weichung von Terminen, Kosten und Leistungen entgegengewirktwerden kann:

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1. Änderungen des RessourceneinsatzesInsbesondere personalbezogene Maßnahmen wie Überstun-den, Einsatz zusätzlicher Mitarbeiter oder Outsourcing. Diesführt in der Regel zu höheren Kosten.

2. Ausnutzung von PufferzeitenSobald ein Vorgang im Projekt nicht auf dem kritischen Pfadliegt, sprich: keine Verzögerung nachfolgender Vorgänge nachsich zieht, kann er zeitlich verschoben werden.

3. Änderung der PlanwertePlanungen sollten stets aktuell gehalten werden. Möglicher-weise haben sich Bedingungen geändert, die eine Änderungder Projektumgebung nach sich ziehen.

Die nachfolgende Liste bietet konkrete Steuerungsmaßnahmen.Bei deren Verwendung ist aber stets zu beachten, dass der Ein-satz dieser Maßnahmen Nebenwirkungen auslösen kann. Dem-nach ist eine Abwägung von Nutzen und Risiko unabdingbar:

• Einsatz zusätzlicher Mitarbeiter• Überstundenvereinbarung• Mehrschichtarbeit• Reduzierung anderer Arbeitsbelastungen der Mitarbeiter• Qualifizierung und Weiterbildung der Mitarbeiter• Einsatz qualifizierterer Mitarbeiter• Outsourcing von Arbeitspaketen• Lieferantenwechsel• Einsatz technischer Alternativen• Zukauf von Produkten und Dienstleistungen• Anpassung der Projektprozesse an parallele Arbeitsweisen• Arbeitspakete streichen• Einbußen bei der Qualität

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• Förderung des Informations- und Kommunikationsflusses• Einsatz von IT

14 Projektabschluss

Auch wenn alle Arbeitspakete abgearbeitet wurden und somit dasProjekt inhaltlich abgeschlossen ist, ist das Projekt noch nicht be-endet. Abschluss und Nachbereitung sind ein wichtiger Teil desProjekts, den es nicht zu vernachlässigen gilt, auch wenn die Mo-tivation der Mitarbeiter erfahrungsgemäß gen Ende sinkt. BeimAbschluss wird das Projekt formal durch den Projektauftragge-ber abgenommen und werden restliche Arbeiten durchgeführt(Abrechnungen, Dokumentation, Übergabe, Wartungsarbeitenetc.). Danach erst kann die gesamte Projektinfrastruktur aufgelöstwerden und Mitarbeiter anderen Projekten oder wieder der Or-ganisation zur Verfügung gestellt werden.

14.1 Projektabnahme

Ähnlich wie die Abnahme von Meilensteinen verläuft auch dieEndabnahme von Projekten: Soll-Zustände werden mit den Ist-Zuständen, die Projektziele mit den Projektergebnissen vergli-chen. Zur Projektabnahme eignen sich als Basis vorherige Mei-lensteinabnahmen. Vor Beginn der Abnahme sollte ein Meetingeinberufen werden, bei dem geklärt wird, wie lange die Abnah-me dauert und welche Mitarbeiter dafür verantwortlich sind. ZumEnde der Abnahme wird ein Protokoll erstellt, das dem Auftrag-geber zur Unterzeichnung vorgelegt wird. Wurde das Projekt er-folgreich abgenommen, so werden die Projektergebnisse an denAuftraggeber überreicht.

99

Projektabschluss

14.2 Abschlusspräsentation

In der Abschlusspräsentation werden die Ergebnisse des Projektsdem Auftraggeber durch den Projektleiter vorgestellt. Die Prä-sentation findet im Anschluss an die Abnahme statt. Dabei bein-haltet sie folgende Elemente:

• Vorstellung der Projektergebnisse• Rückschau auf das Projekt• Darstellung der Änderungen im Projektverlauf• Soll-Ist-Vergleich der Projektergebnisse• zusammenfassender Bericht über die gesammelten Erfahrun-

gen in der Projektzusammenarbeit• Darstellung nachfolgender Ereignisse

In die Abschlusspräsentation sollten Mitarbeiter des Projekts ein-gebunden werden.

14.3 Abschlussmeeting

Das Abschlussmeeting verfolgt eine reflektierende fachliche be-ziehungsweise inhaltliche sowie organisatorische Auseinander-setzung mit der Projektplanung und Projektdurchführung. Zielist es, durch gesammelte Erfahrungen in der Zusammenarbeit fürnachfolgende Projekte zu lernen. Das Abschlussmeeting bietetsich als Plattform für konstruktive Kritik an. So können Projekt-teammitglieder und die Projektleitung gemeinsam an Verbesse-rungen arbeiten.

Das Abschlussmeeting hat eine eigene Agenda, die folgende Ele-mente enthalten könnte:

100

Projektabschluss

• Begrüßung• Ziel und Ablauf des Meetings• Evaluierung des Projektstatus• Darstellung der noch zu erledigenden abschließenden Arbei-

ten• Reflexion der Projektumwelt• Evaluierung der Organisation und des Teams• Lessons learned• Präsentation der Projektergebnisse

14.4 Abschlussbericht

Der Abschlussbericht wird durch den Projektleiter erstellt undbeinhaltet eine Bewertung des Projekts bezüglich festgelegterTermine, Kosten, Ergebnisse und Erfahrung. Der Abschlussbe-richt zeigt den letzten Projektstatus für alle Beteiligen auf. Wich-tige Fragen, die es zu beantworten gilt, sind folgende:

• Welche Ergebnisse hat das Projekt erreicht?• Welche Erfahrungen wurden gewonnen?• Wie können gewonnene Erfahrungen für weitere Projekte ge-

nutzt werden?

14.5 Auflösung des Projektteams

Über die gesamte Dauer des Projekts haben sich soziale Bezie-hungen innerhalb des Projektteams gebildet, die es nun wiederaufzulösen gilt. Die Projektteammitglieder werden entweder wie-der in die Organisation zurückgeführt, indem sie beispielsweiseandere Arbeitsplätze einnehmen, oder sie nehmen an nachfol-

101

Projektabschluss

genden Projekten teil. Für viele Mitarbeiter zeigt sich ein erfolg-reich absolviertes Projekt als Empfehlung für weitere künftigeTätigkeiten. Diese Erfahrung sollte bei der Rückführung in dieOrganisation beachtet werden. Die etablierten Beziehungen zwi-schen den unterschiedlichen Projektmitarbeitern können in Zu-kunft in der Organisation zu Synergieeffekten führen. Letztlichsollte die Auflösung des Projektteams stets gefeiert werden.

102

Projektabschluss

Teil III

15 Internationale Projekte

Ist eine Organisation im Ausland tätig oder hat sie bei Projektenmit internationalen Lieferanten, Auftraggebern oder Kooperati-onspartnern zu tun, sind einige Besonderheiten zu beachten. In-ternationale Projekte bedeuten immer eine Auseinandersetzungmit fremden Ländern, Kulturen und sozio-ökonomischen Syste-men. Eine geozentrische Betrachtung der Projekte und von derenMitwirkenden lässt sich im internationalen Projekt kaum durch-führen. Vielmehr gewinnen „weiche“, qualitative Faktoren beidieser Arbeit an Bedeutung. Qualitative Faktoren sollten verstärktin den Zielfindungsprozess einbezogen werden. Diese könnenbeispielsweise sein:

• Einbezug lokaler Führungspersonen• Einbezug lokaler Lieferanten und Zulieferer• an das Gastland angepasstes Führungs- und Organisations-

verhalten• an das Gastland angepasstes Kommunikationsmodell

Die räumliche Distanz, die bei internationalen Projekten besteht,stellt dank Telefon, E-Mail und Videokonferenz in der Regel dasgeringste Problem dar. Vielmehr sind es die unterschiedlichen Ar-beits- und Denkweisen, das Verständnis von projektbasierten Auf-gaben und kulturelle Unterschiede, die ein internationales Projektvon nationalen unterscheiden.

103

Internationale Projekte

15.1 Vorteile internationaler Projekte

Werden internationale Projekte durchgeführt, kann davon ausge-gangen werden, dass mehrere Organisationen daran beteiligt sind.Daraus ergeben sich folgende Vorteile:

• KostenreduzierungEin quantitativ entscheidender Faktor für die Ausrichtung in-ternationaler Projekte ist die Kostenreduzierung. Es kann nichtpauschal gesagt werden, dass hierdurch Kosten gesenkt wer-den. Dies hängt von Projekt zu Projekt von unterschiedlichenFaktoren ab. Zunächst einmal kann davon ausgegangen wer-den, dass eine internationale Zusammenarbeit immer mitMehrkosten einhergeht: Die Kommunikation ist aufwändiger,Personal muss zwischen den Ländern agieren, Ressourcenmüssen transportiert werden und die Projektüberwachung istaufwendiger. Dies stellt offensichtlich einen Mehraufwanddar. Betrachtet man jedoch die Alternative, dass eine deutscheOrganisation ein Projekt im Ausland alleine durchführt, wirdschnell klar, wie schwer eine solche Umsetzung ohne adäqua-ten Partner im Zielland ist. Nicht zuletzt scheitern viele sol-cher Projekte im Alleindurchgang. Der Kostenvorteil resultiertschließlich daraus, dass Kapazitäten vor Ort gebunden undKostenvorteile für Leistungen jeglicher Art im Ausland ge-nutzt werden können.

• neue FinanzierungsquellenDie Einbindung ausländischer Partner bindet zusätzliche Fi-nanzierungsquellen für das Projekt. Nicht nur die Partner las-sen Geld in das Projekt fließen, auch mögliche finanzielle För-derungen ausländischer Staaten und Institutionen könnengenutzt werden.

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• RisikostreuungDie Beteiligung mehrerer Partner verteilt die finanziellen undtechnologischen Risiken. Auch die Wahrscheinlichkeit desScheiterns sinkt mit der Einbindung ausländischer Partnerenorm.

• MarktkompetenzDer ausländische Partner kennt seinen Markt und seine Ziel-gruppe. Er weiß, wie die „Spielregeln“ sind und wie er auf po-tenzielle Kunden einwirken kann.

15.2 Risiken internationaler Projekte

• Kommunikation/KulturNicht nur Zeitverschiebungen können die Kommunikationeinschränken. Auch wenn Englisch die gemeinsame Projekt-sprache ist, so können kulturelle Schwierigkeiten in der Kom-munikation auftreten. „Das erledige ich morgen“ heißt nunmal nicht in jeder Kultur, dass ein Problem binnen 24 Stundenerledigt ist. „Morgen“ kann auch heißen „ein anderes Mal“.Ein anderes Verhältnis zu Zeit und Pünktlichkeit muss ver-standen werden. Wichtig im internationalen Projekt ist auchdas Verständnis für die andere (Arbeits-)Kultur, andere Vor-stellungen, Motivationen und Überzeugungen. Nicht immersind die eigenen Vorstellungen mit denen des ausländischenProjektpartners vereinbar. Dabei ist von beiden Seiten viel Ge-duld gefordert. Gibt es keine gemeinsame Projektsprache, sosollten von Anfang an Übersetzer eingesetzt werden.

• politisch-rechtliche AspekteDie Rahmenbedingungen sind nicht in jedem Land gleich. Ei-

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ne Auseinandersetzung mit politischen Fragen und Bedingun-gen sowie rechtlichen Aspekten ist unabdingbar, da diese un-mittelbar auf das Projekt einwirken. Funktionsweisen im Pro-jekt können sich ändern, Prozesse sich verlängern oderrechtliche Grundlagen schlichtweg nicht gegeben sein. Dasgesamte Projekt ist in ein anderes Umfeld gebettet.

• Technologie/InfrastrukturEs kann nicht davon ausgegangen werden, dass im Auslanddieselben technologischen Bedingungen herrschen. Ebensostellt die Infrastruktur eine neue Herausforderung dar. BeideAspekte wirken sich unmittelbar auf das Projekt und die Vor-gehensweisen aus, die es einzubeziehen gilt.

• persönliche AspekteInsbesondere die Verlegung von Wohnsitzen ins Ausland oderauch klimatische Bedingungen können Mitarbeiter des Pro-jekts beeinflussen. Diese persönlichen Aspekte wirken sichauf die Qualität der Mitarbeit aus.

16 Qualitätssicherung

Qualität ist ein entscheidender Faktor für den Erfolg eines Pro-jekts. Das Qualitätsmanagement in Projekten ist in der Norm ISO10006 definiert.

In Projekten dominieren häufig Kosten und Zeit den Verlauf. Die-se quantitativen Ziele sind oft einfacher zu bestimmen und zukontrollieren. Aber auch Ansprüche an die Qualität ziehen einenhöheren Kostenaufwand nach sich, und geringe Qualität kannFolgekosten verursachen, ebenso wie die Vermeidung von Feh-

106

Qualitätssicherung

lern und somit die Qualitätssicherung, Qualitätskontrollen und-prüfungen für externe Prüfer und eigenes Personal. Zudem ent-stehen durch mangelnde Qualitätsansprüche Folgekosten, diedurch Fehler wie z. B. Ausschuss in der Produktion entstehen.

Qualitätssicherung sollte in allen Projektphasen zu finden sein.In der Vorbereitung ist es vor allem die Zielbestimmung, in dieQualitätsaspekte einfließen müssen. Umso wichtiger ist die sorg-fältige Ausgestaltung des Projekthandbuchs. Während der Pro-jektanalyse und Projektplanung sind qualitative Ansprüche hin-zuzufügen und in die Analysen und Pläne einzubauen. Wird diesnicht getan, kann es aufgrund qualitativer Mängel im späterenProjektverlauf zu Verzögerungen kommen und können somit zu-sätzliche Kosten entstehen. Während der Projektüberwachungs-und -steuerungsphase werden Korrekturen hinsichtlich der Ziel-erreichung vorgenommen. Stehen hier Kosten- beziehungsweiseZeitaspekte im Vordergrund, werden Qualitätsansprüche schnellvernachlässigt. Hier zahlt sich die Berücksichtigung qualitativerZiele in der Zielfindung aus. Insbesondere in dieser Phase soll-ten Qualitätsmerkmale nicht vernachlässigt werden, da sie un-mittelbar auf die Ziele einwirken. Qualität muss im Vordergrundstehen, damit ihr gebührend Aufmerksamkeit geschenkt wird.

17 Vertragsarten

Bei der Umsetzung von Projekten treten Sie mit Mitarbeiternwomöglich in unterschiedliche vertragliche Verhältnisse, dierechtlich alle gesondert zu betrachten sind. Möchten Sie detail-lierte Informationen zu rechtlichen Beziehungen haben oder ein-fach den gesetzlich korrekten Wortlaut nachschlagen, so emp-fehle ich ihnen den Kauf des Bürgerlichen Gesetzbuchs (BGB)und den des Handelsgesetzbuchs (HGB).

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Vertragsarten

Als kleiner Exkurs folgen die gängigsten Vertragsarten, die Ihnenbeim Projektmanagement unterkommen, mit Anmerkungen zuihrer Beschaffenheit:

17.1 Dienstvertrag

Hierbei handelt es sich um einen gegenseitig schuldrechtlichenVertrag. Das heißt, der Vertragsnehmer ist zur Leistung der ver-sprochenen Dienste und der Vertragsgeber zur Leistung der ver-einbarten Vergütung verpflichtet (§§ 611 ff. BGB). Bei dieser Ver-tragsart ist der Vertragsnehmer lediglich zum Tätigwerdenverpflichtet und schuldet, im Gegensatz zum Werkvertrag, nichtden Erfolg.

Folgende Punkte sind Bestandteil des Vertragsverhältnisses:

• Bei höherer Gewalt oder unfallbedingter Verhinderung behal-ten sich beide Vertragsparteien vor, das Projekt im gegenseiti-gen Einvernehmen abzusagen. In diesem Fall sollte Rück-sprache zwischen den Vertragsparteien gehalten werden, obein möglicher Nachholtermin vereinbart werden kann.

• Bei Vertragsbruch zahlt der schuldige Partner eine Konventio-nalstrafe in Höhe der vertraglich vereinbarten Summe.

• Durch seine Unterschrift im Vertrag bestätigt der Vertragsge-ber die Kenntnisnahme der Bedingungen und Anforderungendes Vertragsnehmers und sichert ihm eine ordnungsgemäßeDurchführung zu.

• Der Vertragsgeber ist zu einem ordentlichen und störungsfrei-

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Vertragsarten

en Ablauf verpflichtet. Geschehnisse, die die Leistung des Ver-tragsnehmers beeinträchtigen und somit den Abbruch der Ar-beit zur Folge haben, entbinden nicht von der Erfüllung desVertrags.

• Der Vertragsnehmer ist im Gegenzug verpflichtet, durchPünktlichkeit einen reibungslosen Ablauf seinerseits zu si-chern.

• Fällt die Leistung des Vertragsnehmers aufgrund von schlech-ter Witterung aus, erhält er in der Regel dennoch seinen Lohnin voller Höhe.

• Bei Ausfall aufgrund von Krankheit des Vertragsnehmers mussnach gegenseitiger Absprache ein Nachholtermin zu gleichenvertraglichen Konditionen eingeholt werden.

17.2 Werkvertrag

Hierbei ist der Vertragsgeber wie beim Dienstvertrag zur Zahlungder vereinbarten Vergütung sowie zum ordnungsgemäßen Ablaufdes Projekts verpflichtet (§§ 631 ff. BGB). Der Vertragsnehmerhingegen schuldet laut Vertrag seinem Partner die Herbeiführungeines Erfolgs.

Im Gegensatz zum Dienstvertrag, bei dem der Vertragsnehmer le-diglich zum Tätigwerden verpflichtet ist und theoretisch seineArbeit abbrechen könnte, muss er beim Werkvertrag die Arbeitvollenden.

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Vertragsarten

17.3 Werklieferungsvertrag

Der Werklieferungsvertrag kommt zwischen Ihnen und einemUnternehmen zustande, dass sich verpflichtet, das Werk aus ei-nem von ihm zu beschaffenden Stoff herzustellen und den Besitzund das Eigentum auf Sie zu übertragen (§ 651 BGB).

17.4 Mietvertrag

Werden Güter von anderen Unternehmen geliehen, so treten Siemit diesem Unternehmen in ein Mietverhältnis.

Sie leihen sich gegen den so genannten Mietzins Sachen zum Ge-brauch aus (§§ 535 ff. BGB), haften im Gegenzug dafür aber auchfür diese Sachen, sollten sie beschädigt werden oder abhandenkommen. Entweder müssen Sie die Reparatur der Geräte zahlenoder für einen gleichwertigen Ersatz sorgen.

In der Regel werden die Sachen in einwandfreiem Zustand über-geben. Sollte dies nicht der Fall sein und können die Sachen nichteingesetzt werden, so müssen Sie den Mietpreis dafür nicht be-zahlen. Für daraus resultierende Umsatzausfälle oder Schaden-ersatzforderungen kann der Vermieter allerdings nicht haftbar ge-macht werden, wenn ihm der Fehler zuvor nicht bekannt war undnicht grob fahrlässig gehandelt wurde.

Bei höherer Gewalt kann der Vermieter ebenfalls nicht haftbar ge-macht werden.

110

Vertragsarten

18 Kreativitätstechniken

Kreativitätstechniken sind enorm hilfreich. Sie erleichtern Ihnendie Arbeit bei der Findung von Lösungsvorschlägen und Ideen.Jeder Mensch besitzt Kreativität, die aber durch verschiedene Ar-ten erst zum Ausdruck kommt – bei manchen schneller, bei an-deren langsamer. Jedes Projekt soll einzigartig und auf die je-weilige Organisation zugeschnitten sein. Kreativitätstechnikenwerden angewandt, weil wir oft in denselben Bahnen denken unduns aus unserer Denkstruktur nur selten herausbegeben. SolcheTechniken fördern das freie Denken ohne festgelegte Strukturenund Bewertungen. Die Voraussetzungen sind dabei für alle Tech-niken gleich:

• Sie dürfen die Kreativität nicht erzwingen.• Sie dürfen die Vorschläge anderer nicht im kreativen Prozess

kritisieren beziehungsweise werten oder so genannte "Killer-phrasen" (“Das bringt doch alles nichts!”) benutzen.

• Spinnen Sie herum.• Es gibt keinen zu gewagten Vorschlag.• Quantität geht vor Qualität.• Lassen Sie ihren Gedanken freien Lauf.

Es gibt viele Techniken, die alle ihre Vor- und Nachteile haben.Im Folgenden werden die gebräuchlichsten vorgestellt, die sichin der Praxis bewährt haben.

18.1 Brainstorming

Das Brainstorming ist wohl der Klassiker unter den Kreativitäts-techniken. Es hilft Ihnen, innerhalb kurzer Zeit eine Menge an

111

Kreativitätstechniken

Ideen zu einem bestimmten Thema zu finden. Brainstormingkann sowohl von einer Einzelperson durchgeführt werden, alsauch innerhalb einer Gruppe. Letzteres hat den Vorteil, dass we-sentlich mehr Ideen zusammenkommen und Teilnehmer auch vonanderen Ideen profitieren und diese weiterentwickeln. Sind in ih-rer Gruppe Teilnehmer verschiedener Aufgabenbereiche undQualifikation, so finden sich mehr und durchweg unterschiedli-che Vorschläge.

Durchführung

1. Jeder Teilnehmer erhält ein weißes Blatt Papier, das er unterAusnutzung des gesamten Raums beschreiben kann. Es ist dar-auf zu achten, dass die Teilnehmer nicht wie gewohnt linearuntereinander schreiben, sondern in jede Ecke des Papiers querin alle Richtungen und Größen schreiben. Auch die Benutzungvon Farbstiften kann den kreativen Prozess fördern. Die Pro-blematik sollte von einem Leiter konkret dargestellt und dieRegeln bekannt gegeben werden.

2. Es wird ein zeitlicher Rahmen von in der Regel zehn Minutenfestgelegt.

3. Unter Ausnutzung der vollen Zeit und des gesamten Papierswerden nun Ideen zur konkreten Problematik gesammelt. Essollte nichts durchgestrichen werden – wie gesagt, gibt es kei-nen zu gewagten Vorschlag. Während dieser Zeit ist es nichterlaubt, Ideen zu bewerten, jedoch dürfen Sie sich ruhig vonihren eigenen und denen anderer inspirieren lassen.

4. Nach Ablauf der Zeit werden alle Ideen gesammelt und be-wertet; häufig finden sich bei anschließender Besprechungweitere Vorschläge.

112


Vorteile:• einfache und schnelle Durchführung• viele Ideen in kürzester Zeit• Ermöglicht allen Teilnehmern, auch jenen, die sich seltener be-

teiligen, ihre Ideen zu äußern.• Synergieeffekte werden genutzt (gegenseitige Beeinflussung).• geringe Kosten

Nachteile:• eventuell lange Nachbearbeitung bei großer Menge von Vor-

schlägen• Der Großteil der Vorschläge kann verworfen werden (> 90 %).• Kreative Vorschläge unter Zeitdruck können nicht von jedem

Teilnehmer erbracht werden.• Gefahr der Gruppenbildung

Im Allgemeinen kann man sagen, dass Brainstorming zu gutenErgebnissen in kürzester Zeit führt.

18.2 Mind Map

Die Erstellung einer Mind Map (“Gedanken-Karte”) eignet sichnicht nur zur Ideenfindung sondern auch zur Strukturierung be-reits gefundener Ideen. In der Mitte der Karte befindet sich einStichwort, zu dem Verknüpfungen gesucht werden. Dabei istgrundsätzlich keine Einschränkung beziehungsweise kein Endegesetzt, denn die Verästelungen können immer weiter reichen.Mind Maps werden zur Vorbereitung von Vorträgen, zur klarenStrukturierung von Texten, zur Projektplanung oder bei Meetingszum Festhalten von Ideen benutzt. Die Darstellung kann in gra-fischer, elektronischer oder handschriftlicher Form erfolgen.

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Durchführung

Das Erstellen einer Mind Map ist sehr einfach. Schreiben Sie indie Mitte eines Blatts ein Stichwort, zu dem Sie Gedanken, As-soziationen oder Ideen festhalten wollen. Was auch immer Sie mitdiesem Stichwort verbinden, schreiben Sie nieder. Verbinden Sienun das neue Stichwort mit ihrem Ausgangsstichwort mit einerLinie. Von da aus können Sie weitere Verästelungen vom Stich-wort ausgehend festhalten.

Anstatt Wörter zu nutzen, können Sie Bilder malen, Skizzen an-fertigen und auch ausdrucksstarke Farben verwenden, um dieMind Map klarer im Gedächtnis zu haben. Wenn Sie einige Zeitdaran gesessen haben, wird die Mind Map nicht mehr so ordent-lich aussehen und bedarf gegebenenfalls einer klaren Neustruk-turierung.

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Tipp: Haben Sie bereits Ideen gesammelt aber arbeiten Sie nochan der Strukturierung, dann können Sie die Stichwörter auch aus-schneiden, auf einem Tisch ausbreiten und hin- und herschieben,bis Sie mit der Strukturierung zufrieden sind.

Vorteile:• Gedanken werden direkt miteinander verknüpft.• Die Verästelungen verraten Schwerpunkte, auf denen sich auf-

bauen lässt.• Form und Inhalt lassen sich einfach einprägen.• geringe Kosten

Nachteile:• Kann für Außenstehende unübersichtlich wirken.• Komplexe Fragestellungen bedürfen mehrerer Mind Maps.

18.3 Methode 635

Die Methode 635 kann nur in einer Gruppensitzung stattfinden.Ähnlich dem Brainstorming verfolgt sie das Ziel, die Teilnehmeranzuregen und ihre Ideen weiterzuentwickeln. Allerdings ge-schieht dies bei der Methode 635 auf schriftlichem Wege, da Blät-ter mit Ideen reihum gehen.

Ihren Namen erhält diese Kreativitätstechnik aus folgendemGrund: 6 Personen notieren jeweils auf verschiedenen Blättern 3Ideen innerhalb von 5 Minuten. Natürlich ist die Zahl der Perso-nen variabel, genauso wie die Dauer je Runde. Unter diesen Be-dingungen jedoch käme man in 30 Minuten (= 6 Runden x 5 Mi-nuten) auf 6 (Runden) x 6 (Teilnehmer) x 3 (Ideen) = 108 Ideen.

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Durchführung

1. Jeder Teilnehmer erhält ein Blatt mit der Problemstellung.2. Bei Start schreibt nun jeder Teilnehmer 3 Ideen auf das Blatt.3. Nach Ablauf von 5 Minuten gibt jeder Teilnehmer das Blatt im

Uhrzeigersinn weiter.4. Nachdem jeder Teilnehmer einmal auf jedes Blatt geschrieben

hat, wird die Runde beendet.5. Alle Blätter werden gesammelt und gegebenenfalls direkt be-

sprochen.

Vorteile:• Fördert jeden Teilnehmer in seinen Ideen.• Stärkt die Teamfähigkeit.• Es bildet sich keine Hierarchie.• viele Ideen in relativ kurzer Zeit• Zeitdruck kann anregend sein.• geringe Kosten

Nachteile:• zu viele ähnliche Ideen• undeutliche Schriften• Zeitdruck kann blockierend wirken.

18.4 Morphologischer Kasten

Der Morphologische Kasten bietet sich bei komplexen Fra-gestellungen an. Diese Methode kann in einer Gruppe, aber auchallein durchgeführt werden.

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Durchführung

Sie erstellen eine Tabelle, in der Sie in der linken Spalte die ein-deutig definierten Fragestellungen eintragen. Schreiben Sie nunin die weiteren Spalten rechts daneben mögliche Lösungen. Soerhalten Sie am Ende eine Matrix, deren einzelne Elemente Sieeinfach vergleichen können.

Sind alle Felder ausgefüllt, beginnen Sie mit der Analyse. In die-sem Stadium ist eine Erörterung innerhalb einer Gruppe sinnvoll,um die Lösungsvorschläge aus verschiedenen Blickwinkeln be-werten zu können. Suchen Sie also nun zu jeder Fragestellung diebesten Lösungen heraus und markieren Sie diese. Somit solltenalle Fragestellungen optimal gelöst sein.

Alternativ können Sie noch ganz intuitiv zu jeder Fragestellungeine beliebige Zelle markieren und erhalten so einen weiteren Lö-sungsweg, den Sie mit dem von Ihnen gewählten vergleichen kön-nen.

Vorteile:• Sehr komplexe Probleme können übersichtlich behandelt wer-

den.• Es werden schnell viele Lösungen gefunden.• einfacher Ablauf

Nachteile:• Zu viele Kombinationsmöglichkeiten können verwirren.

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18.5 Delphi-Methode

Die Delphi-Methode ist ein strukturiertes Verfahren zur Befra-gung von Experten. In mehreren Stufen werden die BefragtenSchritt für Schritt mit einer Fragestellung konfrontiert, für die esLösungsansätze zu finden gilt. Dabei gibt es zwei Varianten: Beider einen dürfen die Experten sich gegenseitig abstimmen und

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Lösungsansätze erörtern, bei der anderen ist eine solche Abstim-mung nicht möglich.

Durchführung

Mehreren Experten wird ein Thesenkatalog ihres Fachgebiets zurProblemstellung vorgelegt, den sie in mindestens zwei Rundenohne Zusammenarbeit mit anderen Experten einschätzen und be-werten. Ein Projektleiter korrigiert diese Bewertungen und gibtfür eine weitere Runde die korrigierten Kataloge an die jeweili-gen Personen zurück. Die Runden wiederholen sich so lange, bisein Konsens gefunden wurde.

Eine einfache Variante dieser Methode findet unbewusst auch imArbeitsalltag statt: Experten werden zu einem Thema befragt, ih-re Aussage mit denen anderer Experten verglichen und angepas-st und gegebenenfalls eine erneute Befragung durchgeführt.

Vorteile:• Lösungsansätze basieren auf Expertenwissen.• Komplexe Sachverhalte werden prägnant formuliert.• Schwer realisierbare Ansätze werden durch den Vergleich der

Antworten und die Anpassung reduziert.

Nachteile:• eingeschränkte Sichtweise der Experten• Fehleinschätzung der Experten aufgrund unterschiedlicher

Einstellungen• verzerrtes Ergebnis durch Anpassung der Thesen

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18.6 Progressive Abstraktion

Bei der progressiven Abstraktion werden durch Entfernen vomeigentlichen Problem und somit den Wechsel der Perspektiveneue Lösungsansätze gefunden. Durch schrittweise Erhöhung desAbstraktionslevels kommt man so den Kernfragen näher. So wer-den die Zusammenhänge zwischen einem definierten Problemund dem Zielsystem herausgebildet und die Maßnahmenebene,auf der eine Lösung am sinnvollsten ist, dargestellt. Dabei folgtman der Leitfrage „Worauf kommt es wirklich an?“. Am Endesteht die eigentliche Definition des Problems isoliert da und eineAuswahl von Auswirkungen, zu denen das Kernproblem geführthat.

Durchführung

1. Formulierung des Problems2. Brainstorming zur Lösungsfindung3. kritische Auseinandersetzung mit Lösungsansätzen4. Entfernung vom Problem, indem dieses auf einem höheren

Abstraktionslevel gesucht wird. Dabei wird die Leitfrage „Wo-rauf kommt es wirklich an?“ gestellt.

5. Im Anschluss wird nach einer Alternative gesucht, indem mansich die Frage „Wie könnte das noch gehen?“ stellt.

6. Wird keine Lösung gefunden, werden die Schritte 2 bis 5 wie-derholt.

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Vorteile:• Kernproblem wird erkannt.• Festgefahrene Lösungsansätze werden gelöst.• Neue Lösungsansätze werden erkannt.

Nachteile:• Schwierigkeiten beim Abstrahieren• Entfernen vom eigentlichen Kernproblem

19 Weiterbildung

Die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. bietet Se-minare und Workshops zu Grundlagen, Hard- und Soft-Skills undweiteren Themen des Projektmanagements an. Zudem zertifiziertsie Projektmanager in verschiedenen Zertifizierungsstufen.www.gpm-ipma.de/qualifizierung_zertifizierung/seminare_workshops.html

Es gibt zahlreiche Weiterbildungsunternehmen und Akademien,die zum/zur zertifizierten Projektmanagement-Fachmann/-frauausbilden. Die Preise für die Fortbildungen liegen zwischen 3.500und 5.000 EUR. Unter anderem bieten folgende Organisationendiese Weiterbildung an:

• Blue Project Managementwww.bluepm.eu

• CBMwww.cbm-hamburg.de

• CSC Deutschland Akademiewww.cscakademie.com

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Weiterbildung

• Decisiowww.decisio.de

• Fernakademie Klettwww.fernakademie-klett.de

• Hamburger Akademie (Fernschule)www.akademie-fuer-fernstudien.de

• Hochschule Hannoverwww.fh-hannover.de

• ICCONwww.pm-zertifikate.de

• Integratawww.integrata.de

• IHKsViele örtliche Industrie- und Handelskammern bieten Weiter-bildungsmöglichkeiten in Voll- oder Teilzeit an.

• ILS (Fernschule)www.ils.de

• Incovis Akademiewww.incovis.com

• Ottmann & Partnerwww.ottmann.de

• PM Institutwww.pm-institut.de

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Weiterbildung

• Projektforumwww.projektforum.com

• Projektpartner Managementwww.projektpartner.de

• Steinbeis Transferzentrumwww.stz-itpm.de

• TUI Consultingwww.tui-consulting.de

20 Links

www.ganttproject.biz (kostenfreie Projektsoftware)

www.pmaktuell.org (Fachmagazin der GPM)

www.project-open.com (kostenfreie Projektsoftware)

www.projektmagazin.de (Fachportal für Projektmanagement)

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Links

Documents

Projektmanagement in Der Praxis (08-2012)