Prozessorientierung leicht gemacht! · PDF fileProzessorientierung nach ISO 9001:2000 und ISO/TS 16949:2002, Prozessmodell, Haupt- und Unterprozesse, Messgrößen und Ziele, Prozessnavigator

© M.Krafft – MSO GmbH Seite 1 von 20 Umstellung_ISOTS2_E3.doc : Stand 27.08.2002

Prozessorientierung leicht gemacht!

Praktischer Lösungsansatz zur Einführung/Umstellung auf dieISO 9001:2000 oder ISO/TS 16949:2002

Martin Krafft

1 Zum Autor -------------------------------------------------------------------------------2

2 Schlüsselwörter --------------------------------------------------------------------------2

3 Inhalt ------------------------------------------------------------------------------------2

4 Einleitung -------------------------------------------------------------------------------2

5 Ein schwaches QM-System? – Eine Selbstbewertung! -------------------------------------3

6 Die Wende durch die Prozessorientierung? ------------------------------------------------4

7 Der Lösungsansatz zur Einführung oder Umstellung --------------------------------------4

8 Vorgehensweise --------------------------------------------------------------------------5

8.1 Expertenteam zusammenstellen --------------------------------------------------------5

8.2 Bestandsaufnahme / Ist-Zustand analysieren --------------------------------------------5

8.3 Über das Ausmaß der Änderung entscheiden --------------------------------------------6

8.4 Projektplan erstellen ------------------------------------------------------------------7

8.5 Prozessmodell entwerfen (Haupt- und Unterprozesse) ------------------------------------7

8.6 Prozess-Navigator aufbauen (EDV-Anwendung) --------------------------------------- 10

8.7 Eingliederung des Prozessmodells in die Dokumentationspyramide ---------------------- 11

8.8 Aufbau und Anpassung der Systemstruktur (Gliederung / Querverweismatrix) ----------- 11

8.9 Nummerierungssystem und Aufbereitung der Dokumente festlegen ---------------------- 13

8.10 Prozessverantwortliche festlegen / Verantwortungsmatrix erstellen ---------------------- 14

8.11 Prozessorientierung schulen --------------------------------------------------------- 15

8.12 Hilfsmittel bereitstellen -------------------------------------------------------------- 15

8.13 Workshops zu Neuerungen und Schwachstellen durchführen --------------------------- 16

8.14 Messgrößen und deren Berichterstattung festlegen ------------------------------------- 17

8.15 Dokumentation erstellen und umstellen ----------------------------------------------- 17

8.16 Projektstatus bewerten und laufend bekannt machen ---------------------------------- 18

8.17 Mitarbeiter schulen ----------------------------------------------------------------- 19

8.18 Änderungen einführen -------------------------------------------------------------- 19

8.19 Prozessverantwortliche betreuen ----------------------------------------------------- 19

9 Schlussbemerkung --------------------------------------------------------------------- 19


Prozessorientierung leicht gemacht!

Praktischer Lösungsansatz zur Einführung/Umstellung auf dieISO 9001:2000 oder ISO/TS 16949:2002

1 Zum Autor

Martin Krafft, Geschäftsführer der MSO Management-System-Optimierung GmbH, ist Wirtschafts ingenieur undZertifizierungsauditor der DQS. Mit Aus- und Weiterbildung,Unternehmensberatung, EDV-Anwendungen und Hilfs-mittelnfördert er die Optimierung von Managementsystemen.Nachfolgender Bericht enthält ausschließlich Praxisbeispiele.

2 Schlüsselwörter

Prozessorientierung nach ISO 9001:2000 und ISO/TS 16949:2002, Prozessmodell,Haupt- und Unterprozesse, Messgrößen und Ziele, Prozessnavigator (EDV-Anwendung), Praxisorientierung, Neustrukturierung, Reduzierung Integration,Übergang zum Managementsystem, Erhöhung der Wirksamkeit, EDV-Hilfsmittel.

3 Inhalt

In diesem Bericht wird ein Lösungsansatz zur effizienten und effektiven Umstellungauf die neuen Fassungen der ISO 9001:2000 und ISO/TS 16949:2002 dargelegt. Eswird beschrieben warum sich Unternehmen mit dem prozessorientierten Ansatz derNormen ernsthaft befassen sollten und es werden Anregungen aus der Praxis zurNeueinführung oder Umstellung gegeben.

4 Einleitung

Nach dem Motto: „Nichts ist so beständig wie der Wandel“ werden Unternehmenseit dem Erscheinen der QS 9000, des VDA-Bandes 6.1 und der ISO/TS 16949ununterbrochen damit konfrontiert ihre QM-Systeme anzupassen. Hinzu kommeneine grosse Anzahl zusätzlicher Referenzhandbücher und weitere - von diesenNormen abgeleiteten - kundenspezifische Anforderungen an das QM-Systeme derAutomobilzulieferanten. Damit waren diese Unternehmen in den letzten Jahrenfortlaufend damit beschäftigt die QM-Dokumentation so anzupassen, dass sich derZertifizierer und die verschiedenen Kunden ausreichend berücksichtigt fühlten.Doch damit nicht genug: Hinzu kommt eine Vielzahl von Qualitätssicherungs-vereinbarungen, Fragebögen zur Kundenzufriedenheit und Selbstbewertungen wiez.B. die MS 9000, QSA-Bewertung oder auch IMDS (Internationales Material Daten


System). Dabei scheint die Anzahl der Kundenaudits nicht abgenommen zu haben,unter der Überschrift: „Weniger Systemaudits aber mehr Prozessaudits“. Als Folgesind so manche QM-Systeme zu einem undurchsichtigen, komplizierten undumfangreichem „Kunstwerk“ mit unzähligen Ausnahmeregelungen und wenn undaber geworden. Es erscheint der Eindruck, dass durch die ständig neuen oder mitanderen Prioritäten versetzten Normenforderungen, das eigentliche Ziel derFehlervermeidung und Prävention in den Hintergrund gerückt ist. Anzeichen dafürzeigen sich in der Praxis z.B. an folgenden Punkten (führen Sie eine Selbstbewertungdurch!).

5 Ein schwaches QM-System? – Eine Selbstbewertung!

Kreuzen Sie die Punkte an, die auf Ihr QM-System zutreffen:

Trifftzu

Trifftnicht zu

1. Ungenügende Durchgängigkeit und Verknüpfung vonUnternehmens- und Berichszielen und kein Zusammenhangzwischen finanziellen und operativen Kenngrößen, gekennzeichnetdurch losgelöste Ziele für das Qualitätswesen.

2. Keine durchgängige Verfolgung von Massnahmen und keinekonsequente Überwachung der Wirksamkeit dieser Massnahmen.

3. Ungenügende und den Mitarbeitern wenig bekannte Notfallpläneund fehlendes Risikomanagement.

4. Nicht ernst genommene Wirksamkeitsbewertung des QM-Systemsdurch d ie ober s te Le i tung im Rahmen derManagementbewertung.

5. Kein konsequentes Verfahren zur Lenkung interner Fehler (ehemalsElement 4.13), gekennzeichnet durch viel zu kleine Sperrkarten, dieauf der Rückseite beschrieben sind und ohne eindeutigeVerknüpfung zum Thema Korrektur- und Vorbeugungsmassnahmen(ehemals Element 4.14).

6. Keine konsequente Anwendung des 8D-Verfahrens (oder ähnlich)zu r Abwick lung von in te rnen Kor rek tu r - undVorbeugungsmassnahmen, aber dafür unzählige 8D-Berichte zuKundenrek lamat ionen, gekennzeichnet durch d ieAbstellmassnahme: „Mitarbeiter wurden nochmals geschult undeingewiesen“.

7. Mangelnde Kenntnisse und inkonsequente Anwendung vonProblemlösungs-methoden, Werkzeugen und QM-Techniken.

8. Mangelnde Kenntnisse und inkonsequente Anwendung vonstatistischen Methoden (z.B. Testverfahren zur Auswertung vonDatenreihen oder die Anwendung der statist ischenVersuchsmethodik).

9. Keine ernsthaft geführte FMEA mit Umsetzung der Ergebnisse ausdem Kundendienst oder der Kundenreklamationen.

10. Fast keine (Langzeit-) Prozessfähigkeitsuntersuchungen oderLenkung von Prozessparametern (im Gegensatz zur Lenkung mittelsProduktmerkmalen), infolge mangelnder Kenntnisse desZusammenhanges zwischen Prozessparametern undProduktmerkmalen (Korrelation).


11. Ungenügendes / nicht ernst genommenes Verfahren zur Lenkungvon besonderen Merkmalen.

12. Lückenhafte Qualitätsvorausplanung (Projektmanagement) nachden Richtlinien der APQP (Advanced Product QualityPlanning)(oder gleichwertig) und damit keine Durchgängigkeit beiden wesentlichen Dokumenten Flussdiagramm, QM-Plan (ControlPlan) und FMEA.

13. Kein durchgängiges Verfahren zur Lenkung von Änderungen;insbesondere Prozessänderungen.

14. Oberflächlich durchgeführte Produktionsprozessaudits durchungeschulte Auditoren (die geschulten machen Systemaudits!).

15. Ein Wildwuchs an Verfahrens- und Arbeitsanweisungen undunzählige ungekennzeichnete Formulare.

Wie viele dieser 15 Fragen zutreffen wissen nur Sie als Leser. Täuscht evtl. das QM-System eine Sicherheit vor, die im Ernstfall, z.B. bei Produkthaftpflichtfällen, nichtnachhaltig vorhanden ist?

6 Die Wende durch die Prozessorientierung?

Die ISO 9001:1994 wird spätestens zum Dezember 2003 von der prozessorientiertenISO 9001:2000 ersetzt. Die ISO/TS 16949:2002 macht die Ausgabe von 1999 ungültigund ersetzt diese. Damit sind Unternehmen und Organisationen gezwungen dasbestehende QM-System bis zum oben genannten Termin zu überarbeiten und sichmit dem prozessorientierten Ansatz zu befassen. Dieser verspricht Erleichterung,zumindest bessere Akzeptanz durch die Mitarbeiter.

7 Der Lösungsansatz zur Einführung oder Umstellung

Die nachfolgenden Anregungen und die schrittweise Vorgehensweise stelleneinen praktischen Lösungsansatz zur Einführung bzw. helfen bei der Umstellung aufdie Prozessorientierung. Die beschriebene Vorgehensweise hat sich bereits inmehreren Unternehmen bewährt und wurde von den Mitarbeitern positiv beurteilt.

Ziel dabei ist es:• die Anforderungen der ISO 9001:2000 und ISO/TS 16949:2002 zu erfüllen

(Zusatzanforderungen der Kunden aus der Automobilindustrie beachten),• den Aufwand der Umstellung so gering wie möglich zu halten (nicht alles neu

erstellen und einführen),• dabei die Vorteile des prozessorientierten Ansatzes zu erkennen und zu nutzen

(Transparenz, Messgrößen, Verknüpfungen/Verbindungsste l len,Wechselwirkungen, geschlossene Regelkreise usw.),

• die Gelegenheit der Umstellung zu nutzen alte Schwachstellen zu beseitigen(Verantwortung/Befugnis, Abläufe, usw.),

• die Dokumentation des QM-Systems zu reduzieren und zu vereinheitlichen,• der Sicherung der Produkt- und Prozessqualität durch Prävention und

Annwendung von Werkzeugen und Problemlösungsmethoden wieder mehrAufmerksamkeit zu schenken,


• die Konzentration auf die besonderen Merkmale zu erhöhen und dieAnwendung des QM-Systems dadurch flexibler zu gestalten (dynamisches QM-System mit Prioritätensetzung).

• die Wertigkeit und den Umsetzungsgrad des QM-Systems zu erhöhen (vom QM-System zum Unternehmensmanagementsystem oder integriertenManagementsystem),

• die Wirksamkeit des Systems nachhaltig zu verbessern (EDV-Lösungen,Verständnis, Verfolgung von Massnahmen, usw. - siehe Fragen derSelbstbewertung (oben)).

8 Vorgehensweise

8.1 Expertenteam zusammenstellen

Es sollte ein kleines Team, bestehend aus einem Mitglied der obersten Leitung denBeauftragten Berater zusammengestellt werden. Die Aufgabe des Expertenteamsbesteht darin, die Vorgehensweise für die Einführung / Umstellung festzulegen unddie Arbeiten für Einführung oder Umstellung zu koordinieren.

8.2 Bestandsaufnahme / Ist-Zustand analysieren

Bevor eine Entscheidung über die Vorgehensweise und den Umfang bei derEinführung getroffen wird, sollte der Ist-Zustand des derzeitigen Systems oder derSysteme beurteilt werden. Dabei sind folgende Aspekte zu berücksichtigen:• Systemintegration: das derzeitige QM-, UM- und Sicherheitssystem und weiterer

existierender Handbücher, Organisationsrichtlinien, Lieferantenhandbücher undKundenanforderungen an das System. Welche Systeme sind eingeführt, welchefehlen und welche können integriert werden?

• Ausmass: Sind alle Prozesse Teil des Systems, z.B. Finanzen und Controlling, dieRechtsabteilung, der Vertrieb und Aussendienst, die EDV, die Vorentwicklung(R&D), die Werkzeugkonstruktion und –bau, Richtlinien für Mitarbeiter, dieArbeitssicherheit, die zusätzlichen Anforderungen der ISO 9000:2000, ISO/TS16949:2002, kundenspezifische Anforderungen usw.?

• Standorte/Bereiche: Sind alle Standorte/Bereiche in das System integriert unddie Verbindungsstellen eindeutig definiert? Welche sind Produkionsstandorteund welche haben nur unterstützende Funktionen?

• Aufbau der Dokumentation: Ist die Struktur der Dokumentation und dasderzeitige Nummerierungssystem nutzbar? Hier muss entschieden werden, obdie Nummerierung der internen Dokumente beibehalten wird oder neuaufgebaut wird.

• Wertigkeit der Prozesse: S ind die Kernprozesse auf gleicherDokumentationsebene beschrieben (Verfahrens- und Arbeitsanweisungen(VA´s, AA´s)), d.h. kommt den wichtigen Prozessen die gleiche Bedeutung zu?

• Ausbaufähigkeit der Dokumentation: Welche Prozesse sind nicht enthalten undkönnen diese in die bestehende Dokumentation und deren Struktur integriertwerden?

• Umfang und Nutzungsgrad: Gibt es VA´s und AA´s, die den praktischen Prozessnicht ausreichend beschreiben und deshalb nicht verwendet werden? Hier den


Änderungsdienst beurteilen, ob diese VA´s oder AA´s zusammengefasst bzw.eliminiert werden können!

• Darstellungsart: Sind die Prozesse in Textform oder graphisch verständlichdargestellt? Text ist out , Flussdiagramme sind in. Die Umwandlung zuFlussdiagrammen zeigt nicht geschlossene Regelkreise auf und bietet dieMöglichkeit, Prozesse wesentlich verständlicher und unkomplizierter darzustellen.

• Verständnis: Haben sich die Mitarbeiter in den letzten Jahren mit dem System(wenn auch unbewusst) vertraut gemacht. Welche der VA´s, AA´s könnendeshalb „abgespeckt“ werden, weil sie in die Denkweise der Mitarbeitereingegangen sind?

• Verantwortung und Befugnis: Liegen Verantwortung und zugehörige Befugnissenoch in ein und derselben Hand und ist die Zuordnungnoch aktuell (siehe VA´s,AA´s, Verantwortungsmatrix, Stellenbeschreibungen)?

• EDV-Lösungen: Sind zeitsparende EDV-Lösungen zur Lenkung der Dokumente,Prozesse und Daten in Anwendung? Wenn nein, hier steckt grossesRationalisierungspotential!

• Kundenanforderungen : Liegen Kundenanforderungen vor, die eineVeränderung des Systems fordern, z.B. die DFÜ-Datenübertragung derVersanddaten (ASN Advanced Shipping Notifications), der Austausch vonEntwicklungsdaten zum Kunden, Betriebsdatenerfassungs-systeme zurProduktionssteuerung, Internetverkäufe, usw.?

• Wirksamkeit: Hat das derzeitige System einen Nutzen für das Unternehmen (sieheAuditergebnisse, Trendbeurteilungen, Bewertung der Wirksamkeit des Systems)?Ist das System in der Lage a) präventiv Fehler zu vermeiden, b) inProdukthaftpflichtfällen Schaden abzuwenden bzw. zu minimieren?

• Weitere Aspekte: je nach Unternehmensstruktur, Produkten, Prozessen,Mitarbeiteranzahl und Geschäftsstrategie.

8.3 Über das Ausmaß der Änderung entscheiden

Aufgrund der oben genannten Aspekte muss beschlossen werden, ob das Systemvöllig neu strukturiert wird, oder, ob eine Umstellung auf die Prozessorientierungunter Beibehaltung der vorhandenen Struktur erfolgen soll. Ferner sollteentschieden werden, ob hierbei externe Hilfestellung erforderlich ist.

Anmerkung: Da die Unternehmen und QM-Beauftragten sich in den letzten Jahrenimmer wieder neue Anforderungen in das QM-System integriert haben, erscheint eswenig sinnvoll das gesamte System über Bord zu werfen. -Eine völligeNeugestaltung wird den Mitarbeitern, nach den häufigen Änderungen in denletzten Jahren, nur schwer plausibel gemacht werden können. Es besteht dieGefahr, dass die oberste Leitung mit den QM- und UM-Beauftragten sich damitunglaubwürdig machen.


8.4 Projektplan erstellen

Das Expertenteam legt die Vorgehensweise fest und bestimmt die einzelnenAktivitäten innerhalb des Projekts (Aktivität, Dauer, Ressourcen, Aufwendungen).

8.5 Prozessmodell entwerfen (Haupt- und Unterprozesse)

Alle Prozesse (= Abläufe) des Unternehmens sollten in einem Prozessmodelldargestellt werden. Das Prozessmodell ist eine Abstraktion des Ist-Zustandes. Um dieÜbersichtlichkeit zu wahren, sollten die Prozesse in Haupt- und Unterprozesseunterteilt werden. In Bild 1 sind die Hauptprozesse in einer sogenanntenProzesslandschaft (= erste Ebene des Prozessmodells) dargestellt. DasProzessmodell dient dazu, die:• Gliederung der Prozesse darzustellen, z.B. die Unterscheidung in: Strategische

Prozesse, Kernprozesse und unterstützende Prozesse (oder auch Vorserien- undSerienprozesse oder Planungs- und Ausführungsprozesse.

• Reihenfolge der Prozesse aufzuzeigen.• Abhängigkeiten der Prozesse und Unterprozesse zueinander darzustellen.• Messgrößen den Prozessen zuzuordnen.• Vorgaben, Ergebnisse und Verantwortung für jeden Prozessschritt festzulegen.• Querverweise auf mitgeltende VA´s und AA´s zu nennen.


Bild 1: Prozesslandschaft (Hauptprozesse)


Die Hauptprozesse der Prozesslandschaft müssen nun weiter in Unterprozesseuntergliedert werden. In der Regel reichen 1 bis 2 weitere Ebenen aus, um auchDetails ausreichend darzustellen Für alle Unterprozessse werden danach dieeinzelnen Prozessschritte festgelegt. Ein Beispiel der Untergliederung (Hauptprozess,Unterprozess, Prozesschritt) ist in Bild 2 dargestellt.

Bild 2: Festlegung der Unterprozesse und der Prozessschritte

Um nun normenkonform zu sein, müssen den Prozessen Prozessverantwortliche, dieProzessmessgrößen, die Vorgaben (Inputs) und Ergebnisse (Outputs) zugeordnetwerden.

In Bild 3 wird dies über eine Tabelle erreicht, die für jeden Prozessschritt dieAktivitäten (1), den zuständigen Verantwortlichen (2), die Vorgaben (Input) (3), diezugehörigen Messgrößen (4),die Ergebnisse (Outputs) (5) und die notwendigeQuerverweise (auf andere Prozesse, VAs, AAs oder Formblätter (6) enthält.

Bild 3: Zuordnung von Verantwortung, Messgrößen, Vorgaben, Ergebnissen undQuerverweisen

Anmerkungen zum Prozessmodell:

• Das Prozessmodell stellt das gesamte System der Prozesse in mehreren Ebenengraphisch dar. Zumindest die Prozesslandschsaft muss als Rahmen allenMitarbeitern ähnlich wie die Unternehmenspolitik und –ziele bekannt sein.

• Es empfiehlt sich die Kernprozesse (wertschöpfende Prozesse am Produkt) inVorserienprozesse (Planung) und Serienprozesse (Ausführung/Realisierung) zuunterteilen, zumal die Qualitätsplanung mittels Projektmanagement in denneuen Normen besonders herausgestellt wird (siehe Bild 1).

© M.Krafft – MSO GmbHSeite 10 von 20 Umstellung_ISOTS2_E3.doc : Stand 27.08.2002

• Aus der Prozesslandschaft mit den Haupt- und Unterprozessen, denProzessschritten und den Informationen in der Tabelle (Bild 3) geht daher dieAbfolge und Verknüpfung der Prozesse untereinander (auch Wechselwirkunggenannt) hervor.

• Das Prozessmodell enthält sehr viel Information und sollte dazu führen denUmfang des Unternehmens- oder QM-Handbuches stark zu reduzieren.

• Die Einbindung des Prozessmodells in das Managementsystem ist unter 8.7beschrieben.

8.6 Prozess-Navigator aufbauen (EDV-Anwendung)

Das Prozessmodell einschließlich der Unterprozesse, die zugeordneten Messgrößenund die Querverweise auf die VA´s und AA´s werden zweckmäßigerweise EDV-mäßig aufbereitet . Hier kann schon eine Excellösung erstaunliches bewirken. In Bild4 sind einige Elemente aus dem sogenannten Prozessnavigator dargestellt.

Bild 4: Prozessnavigator

Per Mausklick kann sich der Anwender von Prozessschritt zu Prozessschritt, mit denzugeordneten Messgrößen und den Querverweisen auf die Reise durch dasProzessmodell begeben, ohne die Übersicht zu verlieren. Die Praxis hat gezeigt,dass sich mit so einem Hilfsmittel das Verständnis der Mitarbeiter für die Prozesseund die Akzeptanz des Systems stark verbessert. Zudem lässt sich derProzessnavigator mühelos anpassen (z.B. Anpassung des Prozessmodells nachVerlagerung von Prozessen) und innerhalb des Unternehmens an jedem Rechnerzur Verfügung stellen.


8.7 Eingliederung des Prozessmodells in die Dokumentationspyramide

Im nächsten Schritt wird das Prozessmodell in den neuen (oder bestehenden)Dokumentationsaufbau eingegliedert. In der Regel besteht der derzeitigeDokumentations-aufbau aus den in Bild 5 auf der linken Seite genanntenDokumenten und Ebenen.

Das Prozessmodell wird zwischen die Ebene des Managementhandbuches und derEbene der Verfahrensanweisungen eingegliedert (Siehe Bild 5 auf der rechtenSeite).

Da das Prozessmodell viele Informationen enthält, die bisher entweder Bestandteildes Managementhandbuches (z.B. Politik, Ziele, Organigramm) oder denVerfahrensanweisungen (Ablaufschritte, Verantwortung usw.) waren, kann dasManagementhandbuch reduziert und einige Verfahrensanweisungen eliminiertwerden. Der Anwender braucht die mitgeltende VA´s und AA´s immer nur dann,wenn die Informationen und Darstellung der Prozesse im Prozessmodell (mitVerantwortung, Zielen, Messgrössen, Vorgaben und Ergebnissen) nicht ausreichen.

Bild 5: Derzeitiger (links) und neuer (rechts) Dokumentationsaufbau

8.8 Aufbau und Anpassung der Systemstruktur (Gliederung / Querverweismatrix)

Für das gesamte Managementsystem muss nun eine Systemstruktur erstellt (bzw.angepasst) werden. Die Systemstruktur ist eine übergeordnete Gliederung undQuerverweismatrix (Bild 6).


Bild 6: Systemstruktur

In der Systemstruktur wird entweder die Gliederung der alten ISO 9001 / QS 9000(Elemente 1-20) beibehalten oder eine neue Gliederung nach den Abschnitten 4-8der ISO 9001:2000 aufgebaut.


Es empfiehlt sich:

• die Hauptüberschriften der Systemstruktur in logische Haupt- und Unterkapitel(Themen) zu unterteilen, um ein übersichtliches Inhaltsverzeichnis des Systems zuerhalten;

• bei der Festlegung der Haupt- und Unterkapitel die Schwerpunkte der ISO9001:2000 und Zusatzanforderungen der ISO/TS 16949:2002 angemesseneinzuarbeiten (siehe blauen Text in Bild 6 und 8.13);

• die Systemstruktur mit Querverweisen auf die Prozesslandschaft (z.B. SP1, KP1usw.) und auf die zugrundeliegenden Normenabschnitte (z.B. ISO/TS 16949:2002)zu versehen;

• die Nummerierungen der Haupt- und Unterkapitel der Systemstruktur (z.B. 02.2Projektmanagement) auch für die Nummerierung und Zuordnung derVerfahrensan-weisungen (z.B. VA 02.2-01) zu nutzen (siehe 8.9).

Insgesamt entsteht somit eine logische Systemstruktur mit Verknüpfungen zumProzessmodell und den Verfahrensanweisungen und Querverweisen zurverwendeten QM-Norm.

8.9 Nummerierungssystem und Aufbereitung der Dokumente festlegen

An dieser Stelle sollte festgelegt werden, ob das Nummerierungssystem und derAufbau der VA´s, AA´s und der Formblätter neu gestaltet oder beibehalten wird.

Bei einer Neustrukturierung empfiehlt es sich das Nummerierungssystem der VA´sund AA´s aus der Systemstruktur abzuleiten (Bild 7: Nummerierungssystem).

Bild 7: Nummerierungssystem

Der inhaltliche Aufbau der Anweisungen sollte in Form eines Flussdiagramms mitergänzenden Bemerkungen dargestellt werden (weniger Text! – siehe Bild 8:Flussdiagramm) und den oder die Prozessverantwortlichen benennen (siehe 8.10).


Bild 8: Flussdiagramm

8.10 Prozessverantwortliche festlegen / Verantwortungsmatrix erstellen

Allen Prozessen des Prozessmodells müssen Prozessverantwortliche und Mitarbeiterzugeordnet werden. Ihre Aufgabe ist es für die Hauptprozesse die• Unterprozesse entgültig festzulegen,• Prozessmessgrößen, Vorgaben und Ergebnisse zu definieren (siehe Bild 3),• VA´s und AA´s innerhalb ihres Teams zu erstellen und einzuführen.

Die Prozessverantwortlichen sollten in einer Verantwortungsmatrix, die Teil desProzessnavigators sein kann, festgelegt werden. Aus dieser geht hervor, wer fürwelchen Prozess verantwortlich ist und wer an diesen mitwirkt (z.B. beibereichsübergreifende Prozessen).

Bei diesem Schritt ist unbedingt darauf zu achten, das die Prozessverantwortlichendie Kompetenz, Verantwortung und Befugnis zur Festlegung der Prozesse undErstellung der VA´s und AA´s haben und diese auch wahrnehmen. Nur durch dieseeigenverantwortliche Tätigkeit kann das Verständnis für die Prozesse undletztendlich die Akzeptanz für das Gesamtsystem erzielt werden. Heute sind dochimmer die Managementsysteme unwirksam, die vom Qualitätswesen oder vomexternen Berater geschrieben und den Unternehmen übergestülpt wurden. Meistwurden dabei die Prozesse, so wie sie in der Praxis abliefen, nicht ausreichendberücksichtigt. Das System wurde somit nie Teil des täglichen Arbeitsablaufes. Nichtzu unterschätzen ist ein weiterer Vorteil, der bei der Eigenerstellung entsteht: Durchdiese machen sich die Mitarbeiter das tägliche Handeln bewusster und erkennenVerschwendung. Dies erhöht nicht nur die Wirksamkeit des Systems, sondern es hat


einen zusätzlichen motivierenden Effekt, der zur Stärkung des Selbstbewusstseinsführt. Dies wird immer dann deutlich, wenn Mitarbeiter dem Kunden oder externenAuditoren ihre Prozesse einwandfrei demonstrieren, einschließlich einernachvollziehbaren Begründung für die gewählte Vorgehensweise.

8.11 Prozessorientierung schulen

Damit dieses Selbstbewusstsein auch auf die Mitarbeiter übertragen wird, muss dasVerständnis für die Prozesse bei diesen und den Prozessverantwortlichen geschultund vertieft werden. Die Schulung beginnt mit der Erklärung der Systemstruktur, andie sich die Prozessbeschreibung mit seinen Vorgaben, Ergebnissen,Verbindungsstellen, Messgrössen, usw. anschließt. Viele Mitarbeiter tun sich sehrschwer ihre tägliche Arbeit in einem Flussdiagramm darzustellen. Daher muss dasDenken in Prozessen mit Einflussgrößen und Zielen mit Hilfe des Prozessmodells unddem Prozessnavigator geschult werden. Jeder Prozessverantwortliche brauchtHilfestellung bei der Festlegung von• Prozessanfang und -ende,• Verbindungsstellen und Einflüssen zu und von andern Prozessen (Verkettung,

Vernetzung),• beeinflussbaren und nicht-beeinflussbaren Prozessen und der Wertigkeit von

Prozessen für das Gesamtsystem (Haupt- oder Unterprozess),• Messgrößen, Zielen und der Korrelation zwischen Einflussgrößen und Zielen.

Zusätzlich muss dem Prozessverantwortlichen der Detaillierungsgrad derProzessbeschreibung vom Qualitätsbeauftragten (QB) dargelegt werden. DerDetaillierungsgrad und das Denken in Prozessen kann am besten durch diegemeinsame Erstellung einer VA in Form eines Flussdiagramms mit dem QBund/oder einem externen Berater erreicht werden (learning-by-doing).

8.12 Hilfsmittel bereitstellen

Zur Festlegung der Prozesse und für die Erstellung von VA´s und AA´s sollten denProzessverantwortlichen folgende Hilfsmittel zur Verfügung gestellt werden:• die oben genannte Dokumentation wie die Prozesslandschaft, die

Systemstruktur, die Liste der zu erstellenden Dokumente und das dazugehörigeSystem der Nummerierung , der Projektzeitplan und die Verantwortungsmatrix.

• der Prozessnavigator (EDV-Anwendung) oder ähnlich,• eine VA in der die Richtlinien für Erstellung von VA´s und AA´s vorgegeben

werden (gibt Hilfestellung zur Erstellung der Dokumentation und dem Denken inProzessen),

• eine EDV-Anwendung (Software) zur schnellen Erstellung von VA´s und AA´s mitden entsprechenden Formatvorlagen für Formblätter.

Die letztgenannte EDV-Anwendung ist eine Vorlage für VA´s oder AA´s z.B. inMicrosoft Word mit integrierten Flowcharter (von iGraphX) oder Visio (Microsoft) undweiteren Textbausteinen. Mit ihrer Hilfe kann der Ersteller aus der Wordvorlageheraus ohne Mühe Flussdiagramme und vordefinierte Rahmen oder Tabellen aneiner beliebigen Stelle im Dokument erstellen und alle Vorteile des Flowcharter oder


Visio nutzen (Bild 9). Diese einfache Anwendung hat sich in der Praxis bewährt undreduziert die Erstellungszeit um ein Vielfaches.

Bild 9: EDV-Anwendung zur Erstellung von VA´s oder AA´s

8.13 Workshops zu Neuerungen und Schwachstellen durchführen

In moderierten Workshops sollten die Prozesse nun mit den Prozessverantwortlichenund weiteren Mitarbeitern, mit Hintergrundwissen zum jeweiligen Prozess,besprochen und festgelegt werden. Dabei sind vor allem


• die neuen oder mit anderen Prioritäten versehenen Anforderungen der ISO9001:2000 und/oder der ISO/TS 16949:2002 zu beachten und in das Systemeinzuarbeiten und

• für die erkannten Schwachpunkte des derzeitigen Systems (siehe 5 E i nschwaches QM-System? – Eine Selbstbewertung!) Maßnahmen zu ergreifen undentsprechende Korrekturen am System vorzunehmen. Dies kann beispielsweisedie Anschaffung und Anwendung einer EDV-Lösung zur Steigerung derEffektivität sein.

Wesentliche Neuerungen sind:• Das Denken in Prozessen mit messbaren Zielgrößen und der Einsatz

vorbeugender Maßnahmen bei negativer Trendentwicklung• Die Fokussierung auf die Kundenorientierung und -zufriedenheit• Die Lenkung von Ressourcen (Anforderung, Bereitstellung, Pflege)• Die Beachtung der internen und externen Information- und

Kommunikationsflüsse (Reporting).• Die systematische Datensammlung, -auswertung und die Anwendung

statistischer Methoden in allen Bereichen (messen, analysieren und verbessern)• Die Förderung des Technologiebewusstseins und die Anwendung des

Benchmarking.

8.14 Messgrößen und deren Berichterstattung festlegen

Gleichzeitig zur Bestimmung der Prozesse sind die Messgrößen für die Zielefestzulegen. Hier sollten folgende Punkte beachtet werden:• die derzeit verwendeten Messgrößen erfassen und den Prozessen zuordnen,• die Messgrößen in beeinflussbare und nicht beeinflussbare Messgrößen einteilen,• für die beeinflussbaren Messgrößen realistische Ziele vereinbaren,• nicht zu viele und ggf. einander wiedersprechende Messgrößen festlegen

(Wechselwirkungen berücksichtigen!). Nicht jeder Prozess oder Unterprozessmuss zwingend eine Messgröße besitzen. Täglich führen wir Prozesse / Tätigkeitenaus, die einzeln nicht gemessen werden, aber insgesamt zu einem gewünschtenErgebnis führen sollen; d.h., eine Messgröße kann mehreren Prozessenzugeordnet werden und wird von diesen beeinflusst (und damit auch vonverschiedenen Verantwortlichkeiten).

Da bei der Festlegung der Messgrößen und der Vereinbarung von Zielen amAnfang noch wenig Erfahrung vorliegt, ist es sinnvoll die Messgrößen und Zielenach 6-12 Monaten neu zu bewerten und ggf. zu korrigieren. Gleichzeitig sollte dieBerichterstattung der Messgrößen (z.B. Festlegung in einer VA Interne und externeKommunikation) und die Bewertung der Wirksamkeit des Systems überdachtwerden (d.h. das System zur Bewertung der Prozesse sollte ggf. angepasst werden,z.B. durch Prozessaudits).

8.15 Dokumentation erstellen und umstellen

Die festgelegten Prozesse sind nun mit den unter 8.12 genannten Hilfsmitteln zudokumentieren. Bei der Dokumentation sind folgende Punkte zu berücksichtigen:


• Die Anweisungen müssen den zugrundeliegenden Prozess vollständigbeschreiben und alle Regelkreise müssen geschlossen sein .

• Gleichzeitig sollten Anweisungen nicht zu umfangreich werden, da sonst dieGefahr besteht, dass sie nicht gelesen werden. Die Darstellung in Form einesFlussdiagramms wird empfohlen.

• Anhaltspunkte, welche Prozesse in Verfahrensanweisungen zu beschreiben sind,sind in den Normen (für QM, UM, Sicherheit usw.) enthalten und werden dortteilweise gefordert.

• Zusätzlich zu den Normenanforderungen sollten die vom Unternehmen alswesentlich erkannten Prozesse einer oder mehrerer Abteilung abgedeckt sein.

• Zusätzliche Arbeitsanweisungen sollten immer dann erstellt werden, wenn dasWIE der Arbeitsausführung weiter beschrieben werden soll und speziellesKowhow vorliegt.

• Der Anwender der Anweisung ist festzulegen.• Eine Anweisung ist so auszuführen, dass ein Mitarbeiter, der die Branche kennt,

die firmenspezifischen Abläufe jedoch nicht, anhand der Anweisung den Prozessversteht. Dabei kann vorausgesetzt werden, dass es sich nicht um einenBerufsanfänger handelt.

• Je qualifizierter die Anwender demnach sind, desto geringer kann der Umfangder Anweisung ausfallen, d.h. den Erfahrungs- und Qualifikationsstand derAnwender berücksichtigen!

• Bei der Beschreibung sollte man sich auf Standardprozesse beschränken.Sonderfälle sollten nur beschrieben werden, wenn für diese Fälle ein besondershohes Fehlerrisiko und Auftretenswahrscheinlichkeit besteht.

• Prozesse, die bei den Mitarbeitern bekannt sind, die häufig angewendet werdenund problemlos ablaufen, brauchen nicht so detailliert beschrieben zu werden.

• Dagegen müssen die Prozesse genau beschrieben werden, die von denMitarbeitern häufig falsch gemacht werden oder selten durchgeführt werden.

Das Wesentliche bei einer Überarbeitung ist, dass die Dokumentation:• reduziert wird, z.B. durch weglassen oder zusammenfassen von VA´s oder AA´s

oder die Reduzierung der Flut von Formularen, aber• gleichzeitig sichergestellt wird, dass alle wesentlichen Prozesse beschrieben sind

und die Regelkreise geschlossen bleiben und• die Dokumentation durch die Darstellung mit Flussdiagrammen verständlicher

wird.

8.16 Projektstatus bewerten und laufend bekannt machen

Der laufende Projektstatus muss durchgängig aktualisiert und bekannt gemachtwerden. Dabei kann mit dem Projektstatus ein interner Wettbewerb zwischenBereichen oder Standorten installiert werden. Wesentlich ist, der obersten Leitungund den Mitarbeitern immer wieder bewusst zu machen, dass das System nicht nurüberarbeitet wird, um die neuen Normenanforderungen zu erfüllen, sondern dasses gleichzeitig vereinfacht und verbessert wird. Die Prozessorientierung sollte dabeiimmer wieder betont werden. Nach dem MottoTue Gutes und rede darüber solltendie Präsentationen des Projektstatus dazu dienen, das Selbstbewusstsein undVerständnis der Mitarbeitern zu fördern.


8.17 Mitarbeiter schulen

Nachdem das System dokumentiert ist, müssen die Mitarbeiter eingewiesenwerden. Hier geht es darum, die Mitarbeiter über das neue System zu informieren.Vor allen Dingen muss aufgezeigt werden, was sich für die einzelnen Mitarbeiterändert, bei welchen Prozessen sie betroffen sind und welche Messgrößen siebeeinflussen können. Die Schulungen sollten aus einer allgemeinen Informationdurch die Projektleitung und weiteren detaillierten Schulungen zu einzelnenProzessen durch die Prozessverantwortlichen bestehen. Die Schulungen sollten nichtlänger als 2 Stunden dauern.

8.18 Änderungen einführen

Nach der Einweisung ist das neue / überarbeitete System zu einem festgelegtenStichtag für gültig zu erklären . Das bedeutet auch, dass alte Systemdokumenteeinzuziehen und als Nachweis für einen bestimmte Zeit aufzubewahren und dieEDV-Verzeichnisse zu aktualisieren sind.

8.19 Prozessverantwortliche betreuen

Nach dem Einführungstermin müssen die Prozessverantwortlichen und Mitarbeiterweiterhin bei der Lenkung der Prozesse unterstützt werden. Hier geht es darumsicherzustellen, dass• die Verantwortung und Befugnis richtig zugeordnet sind,• sich die beschriebenen Prozesse in der Praxis wiederfinden, anwenden lassen

und bewähren,• alle Regelkreise geschlossen sind,• die richtigen Messgrößen definiert sind und zur Steuerung der Prozesse

verwendet werden,• die Prozessstruktur (Wertigkeit und Gliederung der Prozesse) angemessen ist.

Erfahrungsgemäß ist ein ganzes Jahr zur Festigung des Systems notwendig.

9 Schlussbemerkung

Mit diesem Beitrag soll ein Weg aufgezeigt werden, die neuen Normen als Chancezur Verbesserung des derzeitigen Managementsystems zu verstehen. Auch hier gilt ,dass die Qualität des Einführungs- oder Änderungsprozesses maßgeblich dieWirksamkeit des Systems beeinflusst. Die Inhalte der prozessorientierten Normenunterscheiden sich nicht erheblich von den Alten. Demnach hat jedesUnternehmen die Möglichkeit viel oder wenig am derzeitigen Managementsystemzu ändern. Das Zertifikat ist deshalb nicht in Gefahr! Eine gute Planung undStrategie sind bei der Einführung die halbe Miete. Die Einführung oder Umstellungkostet Geld. Dass aber das Gesundbeten eines schlecht eingeführten Systems nichtnur ein vielfaches an Geld, sondern auch Nerven und Energie kostet, das haben wirseit 1994 vielfach erfahren. Die Verantwortung und Befugnis liegt bei der oberstenLeitung.


Weitere Informationen:

Martin KrafftMSO Management-System-Optimierung GmbHTrajanstrasse 8

55131 Mainz

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Prozessorientierung leicht gemacht! · PDF fileProzessorientierung nach ISO 9001:2000 und ISO/TS 16949:2002, Prozessmodell, Haupt- und Unterprozesse, Messgrößen und Ziele, Prozessnavigator