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Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

Roman Stöger

Digitalisierung umsetzenVeränderungsfähigkeit – Professionalität – Wirksamkeit

1. Auflage

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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Roman StögerDigitalisierung umsetzen1. Auflage, Oktober 2019

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Produktmanagement: Dr. Frank BaumgärtnerLektorat: Dr. Ute Gräber-Seißinger, Bad Vilbel

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Inhaltsverzeichnis

Verzeichnis der Darstellungen und Modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Verzeichnis der Werkzeuge und Beispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Verzeichnis der Abkürzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15Angaben zum Autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Einleitung: Das Management der Digitalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

1 Das gemeinsame Digitalisierungsverständnis entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391.1 Die Digitalisierung definieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391.2 Die Transformation verstehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461.3 Das Disruptionsradar einsetzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 521.4 Das Digitalisierungs-Benchmarking anwenden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 581.5 Die Wettbewerbsposition bestimmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 641.6 Die Digitalisierung anstoßen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

2 Die unternehmerische Digitalisierungsstrategie erarbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 752.1 Das Geschäft analysieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 752.2 Das Digitalisierungsleitbild erarbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 812.3 Die Digitalisierungsfelder bestimmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 862.4 Den Kundennutzen verbessern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 922.5 Die Customer Journey gestalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 972.6 Die Digitalisierungsstrategie entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

3 Die produktive Digitalisierungsstruktur entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1133.1 Das Geschäftsmodell digitalisieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1133.2 Das Funktionenprogramm entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1203.3 Die Organisation definieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1283.4 Die Schnittstellen gestalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1333.5 Die Kostentreiber steuern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1393.6 Die Produktivitätsstrategie erarbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

4 Die robuste Digitalisierungskultur herstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1534.1 Die Unternehmenskultur gestalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1534.2 Die Veränderungsfähigkeit stärken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1594.3 Die Alte Welt verlassen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1664.4 Die Stakeholder erreichen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1714.5 Die Digitalisierung perfektionieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1784.6 Die Personalentwicklung forcieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

10

Inhaltsverzeichnis

5 Das digitale Umsetzungsmanagement sicherstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1935.1 Das Digitalisierungs-Cockpit einsetzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1935.2 Die Agilität sicherstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1995.3 Die Umsetzungsverantwortung definieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2055.4 Das Digitalisierungsradar nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2125.5 Das Digitalisierungscontrolling aufschalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2175.6 Den Resultatbericht einsetzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229Kennzahlen für das Umsetzungsmanagement der Digitalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229Glossar für das Umsetzungsmanagement der Digitalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255Register . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

11

Verzeichnis der Darstellungen und Modelle

Die Digitalisierung als Motor für Transformation: Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24Das Navigationssystem der Digitalisierung: Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Steuerungsebenen im Navigationssystem der Digitalisierung: Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Bestandsaufnahme zur Umsetzung der Digitalisierung: Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Erfolgsfaktoren und Probleme bei der Umsetzung der Digitalisierung: Darstellung . . . . . . . . . . . . . . 30Umsetzung der Digitalisierung: Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Agilitätsgrundsätze: Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Digitalisierungsdefinition: Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40Orientierungsgrößen für die digitale Transformation: Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48Disruptionstreiber: Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53Digitalisierungs-Benchmarking: Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59Digital Five Forces: Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Digitalisierungscamp: Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Analyse der Digitalisierung des Marktes: Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76Digitalisierungsleitbild: Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82Digitalisierungsmatrix: Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87Kundennutzen durch Digitalisierung: Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93Customer Journey: Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98Digitalisierungsstrategie: Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104Elemente des Geschäftsmodells: Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114Digitale Schlüsselthemen für Funktionen: Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121Digitales Funktionendiagramm: Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129Schnittstellengestaltung: Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134Kostentreiber: Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140Digitale Produktivitätsstrategie: Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146Elemente einer soliden Unternehmenskultur: Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154Erfolgsfaktoren für das Changemanagement in der Digitalisierung: Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160Systematische Müllabfuhr der Alten Welt: Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167Steuerung der Stakeholder in der Digitalisierung: Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172Digitale Performancetreiber: Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179Digitalisierungs-Personalentwicklungsprogramm: Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186Digitalisierungs-Scorecard: Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194Agiles Projektvorgehen: Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200Digitale Schlüsselaufträge und Zielvereinbarungen: Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206Kernthemen für das Digitalisierungsradar: Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213Umsetzungscontrolling: Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218Resultatbericht: Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

Verzeichnis der Darstellungen und ModelleVerzeichnis der Darstellungen und Modelle

13

Verzeichnis der Werkzeuge und Beispiele

Digitalisierungsdefinition: Werkzeug und Beispiel (Anlagenbau). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Digitalisierungsstatus: Werkzeug und Beispiel (Anlagenbau) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44Transformationsszenario: Werkzeug und Beispiel (Großhandel) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Disruptionsradar: Werkzeug und Beispiel (Versicherung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Digitalisierungs-Benchmarking: Werkzeug und Beispiel (Pharma) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61Digitales Wettbewerbscockpit: Werkzeug und Beispiel (Hotel) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67Digitalbaustein: Werkzeug und Beispiel (Handel) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72Digitalisierungs-Marktcockpit: Werkzeug und Beispiel (Bauunternehmen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78Digitalisierungsleitbild: Werkzeug und Beispiel (Chemie) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84Digitalisierungsfelder: Werkzeug und Beispiel (Versicherung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89Kundennutzen-Cockpit: Werkzeug und Beispiel (Logistik) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95Customer Journey: Werkzeug und Beispiel (Krankenhaus) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100Digitalisierungsstrategie: Werkzeug und Beispiel (Rohstoffhandel) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106Digitalisierung des Geschäftsmodells: Werkzeug und Beispiel (Maschinenbau) . . . . . . . . . . . . . . . . . 116Digitales Funktionenprogramm: Werkzeug und Beispiel (Personal) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125Digitales Funktionendiagramm: Werkzeug und Beispiel (Entwicklung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131Schnittstellenvereinbarung: Werkzeug und Beispiel (Versicherung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136Digitales Kostentreibermanagement: Werkzeug und Beispiel (Maschinenbau) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143Digitale Produktivitätsstrategie: Werkzeug und Beispiel (Ministerium) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148Diagnose und Entwicklung der Kultur: Werkzeug und Beispiel (Bank) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157Change-Cockpit für die Digitalisierung: Werkzeug und Beispiel (Versicherung) . . . . . . . . . . . . . . . . . 163Systematische Müllabfuhr der Alten Welt: Werkzeug und Beispiel (Chemie). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169Digitales Stakeholder-Cockpit: Werkzeug und Beispiel (Handel) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174Digitale Stakeholder-Kommunikationsmatrix: Werkzeug und Beispiel (Handel) . . . . . . . . . . . . . . . . . 176Digitales Verbesserungsprogramm: Werkzeug und Beispiel (Logistik) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181Digitaler Verbesserungsvorschlag: Werkzeug und Beispiel (Logistik) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183Digitalisierungs-Personalentwicklungsagenda: Werkzeug und Beispiel (Pharma) . . . . . . . . . . . . . . . 188Persönliche Digitalisierungsagenda: Werkzeug und Beispiel (Vertriebsleiter) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190Digitalisierungs-Scorecard: Werkzeug und Beispiel (Elektroindustrie) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196Agiler Projektauftrag: Werkzeug und Beispiel (Onlineshop) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202Digitalisierungs-Schlüsselauftrag: Werkzeug und Beispiel (Industrie 4.0) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208Digitalisierungs-Zielvereinbarung: Werkzeug und Beispiel (IT-Mitarbeiter) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210Digitalisierungsradar: Werkzeug und Beispiel (Maschinenbau) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215Digitalisierungs-Umsetzungscontrolling: Werkzeug und Beispiel (Versicherung) . . . . . . . . . . . . . . . . 220Resultatbericht: Werkzeug und Beispiel (Bank) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

Verzeichnis der Werkzeuge und BeispieleVerzeichnis der Werkzeuge und Beispiele

15

Verzeichnis der Abkürzungen

ADV AuftragsdatenverarbeitungAGB Allgemeine GeschäftsbedingungenAI Artificial IntelligenceAKV Aufgaben, Kompetenzen, Verantwort-

lichkeitenAPI Application Programming InterfaceAR AufsichtsratAR Augmented RealityAVOR ArbeitsvorbereitungB2B Business to BusinessB2C Business to CustomerBD Big DataBDM Big Data ManagementBI Business IntelligenceBIM Building Information ModelingBIOS Basic Input Output SystemBPO Business Process OutsourcingBPR Business Process ReengineeringBR BeiratBR BetriebsratBS BetriebssystemBSC Balanced ScorecardC2B Customer to BusinessCAD Computer-aided DesignCAGR Compound Annual Growth RateCAx CA-Techniken bzw. CA-MethodenCBM Cloud Business ModelCBT Computer-based TrainingCBV Capability-based ViewCC Cloud ComputingCDO Chief Digital OfficerCF CashflowCG Corporate GovernanceCIM Computer-integrated ManufacturingCIP Continuous Improvement ProcessCISO Chief Information Security OfficerCM Cloud ModelCMDI Content and Meta Data IdentifierCMP Connectivity Management PlatformCO Cloud OrganizationCPM Critical Path MethodCPS Cyber Physical SystemsCR Customer ResponseCRM Customer Relationship Management

CSR Corporate Social ResponsibilityDA Data AnalyticsDAO Decentralized Autonomous OrganisationDAU dümmster anzunehmender UserDB DeckungsbeitragDBM Digital Business ModelDD Digital DashboardDDoS Distributed Denial of ServiceDFMA Design for Manufacture and AssemblyDFÜ DatenfernübertragungDIN Deutsche IndustrienormDL Data LakeDLZ DurchlaufzeitDM Data MiningDMS DokumentenmanagementsystemDoD Definition of DoneDSC Digitalisierungs-ScorecardDSGVO Datenschutz-GrundverordnungDSL Digital Subscriber LineDSM Data Security ManagementDTC Digital Transformation CockpitDVC Digital Value ChainDVP digitales VerbesserungsprogrammDVV digitaler VerbesserungsvorschlagDWS Data Warehouse SystemEBIT Earnings Before Interest and TaxesEBT Earnings Before TaxesECR Efficient Customer (Consumer) ResponseEDI Electronic Data InterchangeEDM Engineering Data ManagementEK EigenkapitalEMS Enhanced Message ServiceEPC Elektronischer ProduktcodeERP Enterprise Resource PlanningEVA Economic Value AddedEVE ergebnisverantwortliche EinheitF&E Forschung und EntwicklungFdZ/FmZ

Führen durch Ziele bzw. Führen mit Zielen

FIBU FinanzbuchhaltungFK FremdkapitalFMEA Failure Mode and Effects AnalysisFMEA Fehlermöglichkeiten- und -einfluss-

Analyse

Verzeichnis der AbkürzungenVerzeichnis der Abkürzungen

Verzeichnis der Abkürzungen

16

FPY First Pass YieldFTP File Transfer ProtocolGDPR General Data Protection RegulationGF GeschäftsführungGH GroßhandelGL GeschäftsleitungGNSS Global Navigation Satellite SystemsGPS Global Positioning SystemGuV Gewinn-und-Verlust-RechnungGWA GemeinkostenwertanalyseHDMI High Definition Multimedia InterfaceHK HerstellkostenHMI Human Machine InterfaceHR Human ResourcesHRM Human Resource ManagementHTML Hyper Text Markup ProtocolHTTP Hyper Text Transfer ProtocolI 4.0 Industrie 4.0IDD Internet der DingeIDS Intrusion Detection SystemIKT Informations- und Kommunikations-

technologieIMS Information Management SystemIOT Internet of ThingsIP Intellectual PropertyIPC International Patent ClassificationISCC International Standard Content CodeISDN Integrated Services Digital NetworkISMS Information Security Management

SystemISO Industrial Standard OrganizationJIT Just in TimeKBV Knowledge-based ViewKDD Knowledge Discovery in DatabasesKER kurzfristige ErfolgsrechnungKI künstliche IntelligenzKMU klein- bzw. mittelständisches Unter-

nehmenKVP kontinuierlicher VerbesserungsprozessLA LenkungsausschussLAN Local Area NetworkLEH LebensmitteleinzelhandelM&A Mergers and AcquisitionsM2H Machine to HumansM2M Machine to MachineMBO Management by ObjectivesMBV Market-based ViewMER Management-Erfolgsrechnung

MES Manufacturing Execution SystemMIS Management-InformationssystemMMI Man Machine InterfaceMOOC Massive Open Online CourseMSP Membership ServiceMT Mobile TechnologyNGO Non-governmental OrganizationNPO Nonprofit-OrganisationNT NanotechnologieNSA National Security AgencyOCR Optical Character RecognitionOEM Only Equipment ManufacturerOT Operational TechnologyPDA Personal Digital AssistentPDM Product Data ManagementPE PersonalentwicklungPEAK planen, entscheiden, ausführen,

kontrollierenPERT Program Evaluation and Review

TechniquePIM Product Information ManagementPIN persönliche IdentifikationsnummerPIMS Profit Impact of Market StrategiesPM ProjektmanagementPM ProzessorenmodellPMI Post Merger IntegrationPMO Project Management OrganizsationPnP Plug and PlayPOC Proof of ConceptPOS Point of SalePPE Produkt- und ProzessentwicklungPPS Produktionsplanung und -steuerungPR Public RelationsQFD Quality Function DeploymentQM QualitätsmanagementQZK Qualität, Zeit, KostenR&D Research and DevelopmentRBV Resource-based ViewRFID Radio Frequency IdentificationROCE Return on Capital EmployedROE Return on EquityROI Return on InvestmentROS Return on SalesRP Rapid PrototypingRPA Robotic Process AutomationRSS Rich Site SummaryRTD Real Time DataRTF Real Time Forecasting

Verzeichnis der Abkürzungen

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RW RechnungswesenSAP Systeme, Anwendungen, ProdukteSBU Strategic Business UnitSDK Software Development KitSCM Supply Chain ManagementSE Simultaneous EngineeringSGE strategische GeschäftseinheitSGF strategisches GeschäftsfeldSIM Subscriber Identity ModuleSIV Soll-Ist-VergleichSLA Service Level AgreementSM SensorikmodellSM Social MediaSMA systematische MüllabfuhrSMART spezifisch, messbar, ableitbar,

realistisch, terminiertSMS Short Message ServiceSPS speicherprogrammierbare SteuerungSQL Structured Query LanguageSTN Scientific and Technical Information

NetworkSWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities,

ThreatsTAN TransaktionsnummerTC Target CostingTDC Technical Data ManagementTIM Technical Information Management

TOM technisch-organisatorische MaßnahmeTOWS Threats, Opportunities, Weaknesses,

StrengthsTQC Total Quality ControlTQM Total Quality ManagementTSN Time Sensitive NetworkingTTP Third Trusted PartyUC Unified CommunicationUI User InterfaceUMTS Universal Mobile Telecommunication

SystemURL Uniform Resource LocatorUSB Universal Serial BusUSP Unique Selling PropositionVBM Value-based ManagementVPN Virtual Private NetworkVR Virtual RealityVRML Virtual Reality Modelling LanguageVSM Viable System ModelVUCA Volatility, Uncertainty, Complexity,

AmbiguityVVV Volume, Velocity, VarietyWAN Wide Area NetworkWEP Wired Equivalent PrivacyWLAN Wireless Local Area NetworkZV Zielvereinbarung

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Angaben zum Autor

Prof. Dr. Roman Stöger ist Professor für strategische Unternehmensführung an der University of Applied Sciences FH Kufstein. Er war achtzehn Jahre lang im Malik Management Zentrum St. Gallen tätig und hatte dort als Associate Partner Führungsfunktionen inne. Nebenberuflich unterrichtete er zehn Jahre an der Universität St. Gallen. Zu seinen Beratungs- und Aufsichts-mandaten gehören Unternehmen aus Industrie, Handel und Finanzdienstleistungen aller Grö-ßen. Mehrere Hidden Champions zählen zu seinen Referenzkunden. Roman Stöger hat zahl-reiche Bücher und Artikel zu den Themen Digitalisierung, Strategie, Innovation, Prozesse, Produktivität, Organisation, Projekte und Führung veröffentlicht. Im Jahr 2016 wurde er in die Expertenkommission Digitalisierung und Innovation im Rahmen des deutschen Bundeswirt-schaftsministeriums berufen. Roman Stöger ist verheiratet und hat zwei erwachsene Kinder. Seine Hobbys sind Sport, moderne Literatur und seine Jazzband.

Angaben zum AutorAngaben zum Autor

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Einleitung: Das Management der Digitalisierung

Charakteristik und Definition der Digitalisierung

Die Digitalisierung ist eine der bedeutendsten Entwicklungen des 21. Jahrhunderts und beherrscht Wirtschaft und Gesellschaft wie kaum ein anderes Thema. Es gibt Weniges, was so komplex, vielschichtig und anspruchsvoll ist. Dies gilt gleichermaßen aus der Perspektive von Kunden, Staatsbürgern, Politikern, Mitarbeitern und Führungskräften. Mittlerweile sind tau-sende Bücher, Artikel und Fachbeiträge erschienen, die das Thema aus unterschiedlichen Rich-tungen beleuchten und darstellen, wo Chancen und Vorteile, Gefahren und Risiken liegen. Was in Forschung und Veröffentlichungen nach wie vor zu kurz kommt, ist die Frage nach der Umsetzung der Digitalisierung1 . Es gibt sehr viele gute Beispiele, von denen gelernt werden kann und die eine erstaunliche Ähnlichkeit in der Vorgehensweise aufweisen.

In diesem Buch wird aufgezeigt, wie aus den Potenzialen und Versprechungen der Digitalisie-rung echte Resultate werden. Der Fokus liegt daher nicht auf der Digitalisierung, sondern auf der Umsetzung der Digitalisierung. Das ist keine sprachliche Spitzfindigkeit, sondern ein wesentlicher Unterschied. Im Vordergrund stehen nicht Technik und IT, sondern das Manage-ment und Wirksam-Machen der Digitalisierung. Es geht um bewährte Vorgehensweisen und Werkzeuge, wie sich ein Unternehmen digital entwickeln und Resultate erzielen kann. Nicht technische Spielereien oder bunte PowerPoint-Folien entscheiden über den Erfolg der Digitali-sierung, sondern konkrete Maßnahmen. Das ist der Schritt vom Wunsch zur Wirksamkeit .

Entgegen landläufiger Meinung sind die treibenden Faktoren der Digitalisierung nicht System-technik, IT oder das Internet. All das gibt es schon seit Jahrzehnten, im Falle des Webs schon über ein Vierteljahrhundert. Der entscheidende Punkt und zugleich Definition der Digitalisie-rung sind folgende Elemente: 1) die Vernetzung von Menschen, Maschinen und Daten; 2) die Individualisierung von Produkten, Dienstleistungen und Informationen; 3) die deutliche Zunahme an Geschwindigkeit; 4) die Dezentralisierung bzw. Selbstorganisation und 5) die ten-denzielle Auflösung von Branchen- und Unternehmensgrenzen. Das ist der Treibsatz der Digita-lisierung und bewirkt die Steigerung von Innovationsleistung und Produktivität. Die Folge davon ist nicht selten die Veränderung von Geschäftsmodellen, Branchen und traditionellen Vorstellungswelten. Paradigmatisch dafür steht das Beispiel Uber: Dieses Unternehmen hat weder das Internet noch das Taxi erfunden. Es hat aber eine klassische Branche herausgefor-dert, indem es eine globale Lösung für ein seit jeher atomisiertes Geschäft auf den Markt gebracht hat. Der Ansatz ist denkbar einfach und nur über digitale Kommunikation möglich: Der Kunde bezahlt nicht für ein Taxiunternehmen, sondern für eine Taxifahrt. Auch wird anhand dieses Beispiels ersichtlich, dass viele traditionelle Begriffe der Wirtschaftswissenschaften an ihre Grenzen kommen. Ist der Uber-Fahrer Unternehmer, Angestellter, freier Dienstleister oder Kunde? Ergibt die herkömmliche Unterscheidung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber in diesem Fall noch einen Sinn?

Einleitung: Das Management der DigitalisierungEinleitung: Das Management der Digitalisierung

Einleitung: Das Management der Digitalisierung

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Trotz des vielfältigen Wandels muss festgehalten werden, dass die Digitalisierung nichts an den Gesetzen des Wirtschaftens verändert. Im Zentrum steht nach wie vor die Frage: Ist der Kunde bereit, für eine digitale Lösung eine Rechnung zu bezahlen? Die Digitalisierung verändert aber alles hinsichtlich Veränderungsfähigkeit, Kompetenzaufbau und methodischer Fähigkeiten. Der Engpass sind nicht die Vorschläge, Potenziale, Chancen oder Ideen. Entscheidend ist die Umsetzungsstärke unserer Unternehmen. Und dies bedingt nicht eine Cloud oder das Silicon Valley, sondern kompetentes Management. Die Digitalisierung sollte daher als Anlass gesehen werden, das Unternehmen wieder einmal grundsätzlich auf den Prüfstand zu stellen. Die zent-rale Frage für das Management lautet: Wie können wir die Potenziale der Digitalisierung in Nut-zen und Resultate umwandeln?

Kritikfelder der Digitalisierung

Die Digitalisierung ist als globales und alles durchdringendes Thema natürlich auch Gegen-stand von Sorge und Angst. Klarerweise muss eine kritische Reflexion der Digitalisierung erfolgen, damit negative Wirkungen und Begleiterscheinungen bewusst und öffentlich gemacht werden. Nur so wird ein transparenter und vernünftiger Diskurs entstehen. Niemand kann absehen, wie sich dieses Thema auf die politische, gesellschaftliche und volkswirtschaftliche Entwicklung auswirken wird. Es existieren drei Gefahrenfelder, die nachfolgend dargestellt werden.

Eine erste Kritik lautet, dass durch Digitalisierung Arbeitsplätze verloren gehen und die Pro-duktivitätsvorteile die Beschäftigungsquote reduzieren werden. Zudem werden Überwachung und eine qualitative Verschlechterung von Arbeitsverhältnissen befürchtet. Auswirkungen in der Arbeitswelt und innerhalb bestehender Beschäftigungsverhältnisse sind natürlich laufend zu prüfen; gleichwohl kann mit einer historischen Analogie gearbeitet werden. Bereits in der ersten Industriellen Revolution im 18. Jahrhundert hat es die gut begründete Sorge gegeben, dass Arbeitsplätze in der Landwirtschaft und im Handwerk verloren gehen, was wiederum zu Massenarbeitslosigkeit und Verelendung führt. Das genaue Gegenteil ist eingetreten, und das-selbe Muster war auch bei allen anderen industriellen Revolutionen feststellbar – nicht zuletzt seit der Computerisierung in den 1970er-Jahren.

Die zweite Gefahr ist eine handfestere und hat sich schon verschiedentlich gezeigt: Die Möglich-keiten der Digitalisierung führen zu Manipulation und zu einer Beeinflussung von Wählern und Kunden. Die teilweise gesteuerte Wahl des US-Präsidenten Donald Trump und das betrügeri-sche Geschäftsmodell von Facebook sind nur stellvertretende Beispiele für diese Art von Mani-pulation und Geschäftsmodell. Gerade hier haben mittlerweile Protagonisten der Digitalisie-rung selbst erkannt, dass diese Entwicklung aus dem Ruder laufen kann. So meint etwa Tim Cook, CEO von Apple: »Ich habe Nichten und Neffen, und ich erlaube ihnen nicht, dass sie einem Sozialen Netzwerk beitreten.« Der Manager für Mitgliederwachstum bei Facebook, Chamath Palihapitiya, spricht die Gefahren für die Gesellschaft offen an: »Was wir schufen, zerstört den

Einleitung: Das Management der Digitalisierung

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Zusammenhalt jeder Gesellschaft: An die Stelle von Bürgerdiskurs und Kooperation setzen wir Desinformation und Unwahrheit. Es geht nicht um ein paar Russen-Hacks, das ist ein globales Problem.« Und Jaron Lanier, Chefstratege bei Microsoft, fasst das Thema ernüchtert wie folgt zusammen: »One has this feeling of having contributed to something that’s gone very wrong.« Diese Beispiele2 zeigen deutlich die Gefahren durch die neuen Technologien und Methoden auf. Demokratie, Menschenrechte und Freiheit müssen gegen Populisten und Diktatoren geschützt werden. Die Politik hat Antworten zu finden und sich gegenüber postfaschistischen und post-kapitalistischen Strömungen zu wehren.

Drittes Kritikfeld ist die negative Auswirkung digitaler Geräte, Medien und Kommunikations-weisen auf Menschen. Überspitzt wird gerne von digitaler Degeneration oder digitaler Demenz oder gar digitaler Debilität gesprochen. Vor allem für jüngere Menschen werden Beeinträchti-gungen von Konzentration, Wahrnehmungsfähigkeit, körperlicher Fitness und Sozialverhalten befürchtet. Gespräche und Erfahrungsaustausch mit Eltern, Lehrern und generell mit allen, die mit Jugendlichen oder jungen Erwachsenen zu tun haben, vermitteln dieses Bild und führen rasch zu einer Bestätigung dieses Vorurteils. Auch an dieser Stelle gilt: Einerseits sind diese Phänomene oder Hypothesen wissenschaftlich zu untersuchen und im Fall echter Beeinträch-tigung ist ihnen entgegenzuwirken. Andererseits hat es aber immer schon grundsätzliche Bedenken gegenüber neuen Medien und neuen Technologien gegeben. Bei der Erfindung des Automobils wurde davon gesprochen, dass der menschliche Körper für Geschwindigkeiten über 50 km/h nicht geschaffen sei. Nach Einführung des Radios bzw. Fernsehens kamen Zweifel auf, ob diese neuen Audio- bzw. optischen Wellen nicht gesundheitsschädlich seien.

Gerade weil die Digitalisierung nicht nur ökonomisch, sondern auch gesellschaftlich und poli-tisch wirkt, ist eine kritische Reflexion notwendig. Dies geschieht in Wissenschaft und Praxis, durch Nichtregierungsorganisationen, Unternehmungen und Regierungen. Eine verantwortli-che Unternehmensführung sollte diese Dimension vor Augen haben und sich ihrer gesell-schaftlichen Verantwortung bewusst sein.

Digitalisierung als Motor für Transformation

Aufgrund der Wirkmächtigkeit der Digitalisierung sind heute praktisch alle Unternehmen aufge-fordert, sich mit diesem Thema zu befassen. Dies betrifft nicht nur Start-ups, Konzerne, IT- oder Hightech-Unternehmen, sondern alle Branchen und alle Unternehmensgrößen. Ein einfaches Beispiel soll den Wesenskern der Digitalisierung verdeutlichen: Stellen Sie sich vor, Sie besu-chen in London in der Royal Albert Hall ein Konzert von Eric Clapton; diesen Ausflug hat Ihr elek-tronischer Life-Balance-Coach vorgeschlagen, der genau weiß, dass Sie gerne europäische Großstädte bereisen und ein Fan Eric Claptons sind. Ebenso hat dieser digitale Coach Ihnen vor-geschlagen, zwei Studienkollegen in London zu besuchen, die Sie schon seit vier Jahren nicht mehr gesehen haben. Flug, Transfer und Hotel wurden von einem Reiseportal gebucht und Sie erhalten im Vorfeld über einen i-Shopping-Guide die Liste aller Clapton-Alben, die Sie noch nicht

Einleitung: Das Management der Digitalisierung

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haben. Nach dem Konzert werden Sie von einem Selbstfahr-Taxi abgeholt und müssten hierfür eigentlich 20 Pfund zahlen. Während der Fahrt entscheiden Sie spontan, dass Sie in einem Laden noch zwei Kleidungsstücke kaufen. Die Bestellung wird online versendet, die Verfügbarkeit in Echtzeit positiv rückgemeldet. Das Taxi fährt direkt zum Shop, wo Sie die beiden Teile sofort überreicht bekommen. Aufgrund des Gesamtpreises von 250 Pfund wird Ihre Taxirechnung vom Shop übernommen. Dieses Beispiel zeigt, dass die Digitalisierung nichts an der physischen Reise, dem Konzertgenuss oder den Kleidungsstücken verändert. Sie beeinflusst aber massiv Geschäftsverständnis und Geschäftsmodelle der beteiligten Organisationen.3

Auch wenn es paradox klingen mag: Was sich durch die Digitalisierung verändert hat, ist die Ver-änderung selber, der Change. Erstens hat sich das Tempo beschleunigt. Früher hatte das Management im Normalfall viel mehr Zeit, sich auf eine Transformation einzustellen und neue Lösungen zu entwickeln. Heute muss vor allem die Umsetzung schneller funktionieren, weil alles transparenter geworden ist. Wenn ein Wettbewerbsvorsprung früher noch in Jahren gemessen wurde, sind es heute oft nur Monate oder Wochen. Zweitens konnte in der Vergangenheit ein kleiner Kreis von Personen die Veränderung bewirken. Jetzt müssen im Normalfall sehr viele Wissensträger, Entscheider und vor allem Umsetzer integriert werden, damit Lösungen entste-hen. Und drittens bedeutet Digitalisierung, dass nicht isoliert Produkte, Prozesse oder Organi-sationseinheiten verändert werden, sondern das gesamte Geschäftsmodell. Genau das hat der damalige CEO von General Electric, Jeffrey Immelt, gemeint, als er die digitale Herausforderung darstellte: »Jedes Industrieunternehmen muss sich zu einem Softwareunternehmen entwi-ckeln.«

Digitalisierung bedeutet Transformation, das heißt einen Übergang von der heutigen soge-nannten Alten Welt in eine digitale, sogenannte Neue Welt. Dieser Schritt ist für die meisten Menschen und Unternehmen deshalb so anspruchsvoll, weil wir unsere Gewohnheiten haben, aus einer meist erfolgreichen Vergangenheit kommen und die Alte Welt immer noch funktio-niert. Verantwortung in der Führung bedeutet aber, die Grundlagen dieses Erfolgs permanent zu hinterfragen. Es geht darum, das Geschäft von der Zukunft aus zu verstehen und nicht eine erfolgreiche Vergangenheit unreflektiert fortzuschreiben.

Die Digitalisierung als Motor für Transformation Modell

Die »Alte Welt« Die »Neue Welt«

1 . Veränderungen sind überschaubar, verlaufen relativ langsam und sind oft auf einzelne Themen beschränkt.

→1. Veränderungen vollziehen sich deutlich

schneller, umfassender und betreffen das gesamte Geschäftsmodell.

2 . Grenzen des Unternehmens sind über Eigentum, Verträge, Waren, Dienstleistun-gen und Geldflüsse definiert. →

2. Grenzen des Unternehmens verschwim-men und sind vieldimensional, zum Beispiel durch Einbindung des Kunden, Partner-netzwerke, Plattformen.

Einleitung: Das Management der Digitalisierung

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Die Digitalisierung als Motor für Transformation Modell

3 . Entwicklung und Produktion enden mit der Markteinführung. Danach beginnt die Vorphase der nächsten Generation. →

3. Entwicklung und Produktion beziehen sich auf den gesamten Lebenszyklus. Es gibt keine »nächste Generation«, sondern permanente Weiterentwicklung.

4 . Verkauf ist der Schlusspunkt von Entwick-lung und Vermarktung. → 4. Verkauf ist der Beginn einer Kunden-,

Echtzeit- und Response-Beziehung.

5 . Marketing und Vertrieb sind auf den Verkauf ausgerichtet. → 5. Marketing und Vertrieb maximieren

Nutzen über den gesamten Lebenszyklus.

6. Eine Kundenbeziehung wird über einen Kauf definiert, indem das Eigentum vom Hersteller auf den Kunden übergeht.

→6. Eine Kundenbeziehung wird über eine

Nutzung definiert, die mit Eigentumsfragen nicht identisch ist.

7 . Daten entstehen entlang der Wertschöp-fungskette oder aus externen Quellen. →

7. Daten entstehen in Echtzeit durch das Produkt bzw. die Anwendung und müssen in Nutzen übersetzt werden.

8 . Datenqualität und -sicherheit liegen in der Verantwortung der IT. → 8. Datenqualität und -sicherheit sind

Handlungsfelder aller Funktionen.

9. Die Organisation besteht in hierarchisch getrennten Funktionen wie zum Beispiel F&E, Einkauf, Produktion, Vertrieb.

→9. Die Organisation besteht in prozessorien-

tierten Funktionalitäten, in denen es um Tempo, Vernetzung und Umsetzung geht.

10 . Führung bedeutet direkte Führung von Mitarbeitern, top-down und von der Hierarchie bestimmt.

→10. Führung ist vielschichtig und bedeutet die

Führung von Kollegen, Chefs, Kunden, Wertschöpfungspartnern.

Digitalisierung als unternehmerische Herausforderung

Diskussion, Gestaltung und Umsetzung der digitalen Transformation sind aktuell eine der wichtigsten Herausforderungen für die Unternehmensführung. Das Management muss ein gemeinsames Verständnis der Transformation und der notwendigen Digitalisierungsschritte entwickeln. Die Basis hierzu ist die Bereitschaft, das eigene Geschäft offen und selbstkritisch zu hinterfragen: In welchem Geschäft sind wir wirklich? Wo liegt der eigentliche Kundennutzen? Warum waren wir bisher erfolgreich? Wo sind die Grundlagen des Erfolgs von morgen? Erken-nen wir rechtzeitig die neuen Entwicklungen? Sind wir vielleicht sogar dem Wandel voraus? Treffen wir rechtzeitig die notwendigen Entscheidungen? Sind wir schnell genug in der Umset-zung? In der digitalen Welt gilt eine einfache Gleichung: »Die Dynamik des Unternehmens muss mindestens so groß sein wie die Dynamik des Marktes.« Diese ursprünglich aus der Kybernetik abgeleitete Erkenntnis beschreibt die notwendige Veränderungsfähigkeit von Organisationen. Wenn diese Dynamik schwächer wird, fällt das Unternehmen zurück, wird vom Wettbewerb überholt und bleibt in der Alten Welt stecken. Eines der Paradeunternehmen der Jahrtausend-wende ist selbst zum Opfer der Veränderungen geworden: Apple ist mittlerweile ein Unterneh-