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Was haben ethische Prinzipien mit Konfliktregelung zu tun?

- Führungskräfte zwischen Sein und Sollen -

von

Wolfgang Grunwald

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Was haben ethische Prinzipien mit Konfliktregelung zu tun?

- F ü h r u n g s k r ä f t e z w i s c h e n S e i n u n d S o l l e n -

von Wolfgang Grunwald1

In der betrieblichen Praxis wird die Wechselbeziehung zwischen ethischen Prinzipien, Gerechtigkeit, moralischem Verhalten der Führenden und Kon-fliktregelung zu wenig beachtet. Selten werden die ethisch-moralischen Be-dingungen und Folgen eines Konflikts sowie seiner Handhabung (selbst)kri-tisch analysiert. Dies begünstigt technokratische und/oder opportunistische ad-hoc-Entscheidungen, die häufig neues Konfliktpotenzial erzeugen.

Ziel des Artikels ist es, diese Zusammenhänge darzulegen und praktikable Hinweise für eine nachhaltige, ethikorientierte Konfliktregelung zu geben. Dabei steht die Rolle der Führungskraft als sozial verantwortungsvoller Konfliktmanager im Vordergrund.

1. Ausgangslage

Die in den letzten Jahren bekannt gewordenen und stetig zuneh-menden Skandale über unmoralisches Verhalten bei den politischen und wirtschaftlichen Führungseliten (Korruption, Vetternwirtschaft, Untreue, Betrug, Wirtschaftsspionage, Missmanagement, Mobbing, sozial-ethische Ignoranz, etc.) sind nur die Spitze eines riesigen Eis-bergs. Das Wissen darüber führt in der Bevölkerung zu einem tief-greifenden Vertrauensverlust, der die Legitimität und somit Stabili-tät der gegenwärtigen legalen Machtstrukturen in den politischen und ökonomischen Organisationen z. T. irreparabel beschädigt. Glo-balisierung, Shareholder-Value-Ideologie („Religion des Geldes“, Hengsbach 2004), Kommerzialisierung fast aller Lebensbereiche in 1 Prof. Dr. Wolfgang Grunwald, Universität Lüneburg, Institut für Sozialwissen-

schaften, Abteilung Psychologie, Scharnhorststr. 1, D. 21335 Lüneburg. Mail: grunwald@uni-lueneburg.de, URL: www.uni-lueneburg.de/fb2/soz/psycho/index.htm

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Verbindung mit einer stetig zunehmenden strukturellen Massenar-beitslosigkeit korrespondieren – als Ursache wie Folge - bei vielen Führenden mit ethisch-moralischer Verunsicherung, Indifferenz oder gar Verwahrlosung, die i.S. einer sozialdarwinistischen Mentalität (z. B. „rette sich, wer kann“ ; „das Hemd ist mir näher als der Rock“) den schnellen individuellen Nutzen auf Kosten der Gesellschaft, der Unternehmen, Kollegen und/oder der Mitarbeiter zu maximieren versucht. In Zeiten tief greifender Verunsicherung sowie realer Angst vor dem sozialen Abstieg deformieren sich – vor allem bei den vielen aus der Mittelschicht kommenden Führenden (Ehrenreich 1994, Sennett 2005) - die gewohnten, sozial akzeptierten, relativ bere-chenbaren „normalen“ Gefühle und Verhaltensweisen. So nimmt es nicht wunder, dass Häufigkeit, Dauer, Formen und Intensität laten-ter wie manifester Konflikte in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft seit einigen Jahren in bedenklicher Weise zunehmen.

2. Einstellung und Verhalten von Führungskräften bei der Konfliktregelung

Konfliktregelung und (soziale) Gerechtigkeit sind untrennbar mitein-ander verbunden, denn in allen Konflikten geht es offen oder ver-deckt um Gerechtigkeitsvorstellungen der Konfliktparteien sowie der unbeteiligten Beobachter. Gerechtigkeitsprinzipien sind bei jed-weder Konfliktregelung involviert, wobei selbst die Konsensrege-lung eine materielle/immaterielle Güterabwägung voraussetzt. Geht es doch bei allen Konfliktarten (Verteilungs-, Ziel-, Ziel/Mittel-, Struktur-, Beziehungs-, Rollen-, Werte- u. Bewertungskonflikte) und bei jeder Konflikt-Intervention um eine allgemein akzeptierte und/oder subjektiv empfundene Verfahrens- und/oder Vertei-lungsGerechtigkeit zu Gunsten oder zu Lasten bestimmter Konflikt-parteien und/oder neutraler Dritter (Grunwald 2000).

In Theorie und Praxis wird der unauflösbare Zusammenhang zwi-schen Konfliktregelung, ethischen Prinzipien und (un)moralischem Verhalten zumeist verkannt, häufig bagatellisiert oder nicht selten geleugnet. Technokratische und/oder häufig als willkürlich und un-gerecht empfundene opportunistische ad-hoc-Entscheidungen sind vor allem dann vorherrschend, wenn es an einer gefestigten ethisch-

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moralischen Grundhaltung mangelt. Fragt man Mitarbeiter in Orga-nisationsentwicklungs-Workshops, was sie von guten Führungskräf-ten erwarten, so werden immer auf den vorderen Plätzen „Gerech-tigkeit“ oder „gerecht sein“ genannt. Allerdings stellen viele Mitar-beiter der Führungsfähigkeit und vor allem der Konfliktkompetenz ihrer Vorgesetzten kein gutes Zeugnis aus, wie viele Umfragen be-legen.

So ergab eine Umfrage bei ca. 1.500 Mitarbeitern, dass ihre Vorge-setzten konfliktscheu seien.

Die befragten Arbeitnehmer bemängelten an ihren Vorgesetzten u. a.: 79 % spenden unausgewogen Anerkennung und Kritik, 71 % sind selten erreichbar, 68 % nehmen Sorgen und Probleme ihrer Mitarbei-ter kaum wahr, 63 % nehmen konstruktive Kritik nicht wahr, 59 % sprechen Konflikte selten oder nie an, 59 % gestehen Fehlentschei-dungen gar nicht oder nur ungern ein und 57 % treffen Entscheidun-gen oft allein (vgl. managerSeminare 2002, H. 61, 16).

Führungskräfte urteilen nicht anders als die meisten Menschen: Sie bemerken eher den Splitter im Auge des anderen, als den Balken bei sich selbst. Wie empirische Befunde zum Konfliktverhalten wieder-holt zeigen (vgl. Regnet, 2001, 95f., 155ff.), besteht eine eklatante Dis-krepanz zwischen dem Selbst- und Fremdbild von Führenden bzgl. der erwünschten/geplanten Konfliktregelungs-Maßnahmen einer-seits sowie dem faktischen Konfliktregelungs-Verhalten andererseits: Zumeist wird der eigenen Person eine kooperative Verhaltensstrate-gie (gemeinsame Problemlösung und Kompromiss) attestiert; hinge-gen den gegnerischen Konfliktparteien – i. S. einer Projektion – ge-gensätzliches, negatives Verhalten (Konkurrenzverhalten, Machtstre-ben oder Flucht). In der Selbstzuschreibung wird eine Gewinner-Gewinner-Strategie geplant/gewünscht; freilich in späteren, als be-deutsam eingeschätzten Konfliktsituationen wird vielfach eine Ge-winner-Verlierer Strategie (z.B. Machteinsatz) praktiziert.

Zwar zeigt eine Umfrage von PriceWaterhouseCoopers (PWC) bei rund 1000 Topmanagern aus 33 Ländern eine positive Gesinnungs-Ethik: 68 % der Befragten sagten aus, dass Corporate Social Respon-sibility wichtig für die Profitabilität ihres Unternehmens sei. Und

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60 % waren der Meinung, dass auch in Zeiten der Rezession die so-ziale Verantwortung einen hohen Stellenwert bei der Entscheidungs-findung im Unternehmen habe ! (Gazdar/Kirchhoff 2004,19). Aber wie die Erfahrung zeigt, sind moralisches Wissen, Wollen und mora-lisches Handeln häufig inkongruent, was intra- und interpersonelle Konflikte bei den Betroffenen erzeugt/verstärkt. Hierfür gibt es un-terschiedliche Gründe:

1) Es wird bewusst sozial Erwünschtes geäußert (impression mana-gement; political correctness; „Tu Gutes und rede darüber ...“), um zu imponieren; dann aber ungeachtet dessen vorsätzlich un-moralisch gehandelt (machiavellistisches Denken und Verhalten: der Zweck heiligt die Mittel; Wasser predigen und heimlich Wein trinken. Inneres Credo: “Die Menschen sind schlecht, jeder denkt nur an sich, und nur ich denk´ an mich“, Johann Nestroy).

2) Wunsch und Wirklichkeit sind und bleiben verschiedene „Reali-täten“ mit Eigengesetzlichkeiten („Der Geist ist willig, das Fleisch ist schwach“...; Unsicherheit, Unfähigkeit, Charakter-schwäche, Angst, Mutlosigkeit, Gleichgültigkeit, Phlegma oder Verstecken hinter vermeintlichen Sachzwängen mit dem Tenor: „Es gibt für diese Reform keine Alternative ...“; „wir müssen nach vorn blicken ....“). Der Philosoph Seneca schon vor 2000 Jah-ren hierzu: „Nicht wollen ist der Grund, nicht können nur der Vorwand.“ Vor allem schwere Konflikte führen – als Ursache wie Folge – zu heftigen Emotionen (Angst, Wut, Empörung, Enttäu-schung, Ärger), wodurch rationale Erwägungen zurückgedrängt oder gar außer Kraft gesetzt werden. Das „Eigentliche“, „Verin-nerlichte“, „Unbewusste“ bricht sich Bahn - und eben nicht das offiziell Verkündete, sozial Erwünschte, Angelernte oder Antrai-nierte. Mögliche Schuldgefühle werden abgespalten und ver-drängt – wodurch psychische Energien absorbiert werden, um die „Wiederkehr des Verdrängten“ zu bändigen. Nicht selten wird in schizoider Weise Rationales vs. Emotionales und Ge-schäftliches vs. Privates künstlich getrennt (Dr. Jekyll/Mr. Hyde –Phänomen; vgl. Riemann 2003).

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3) Während meiner 20jährigen Beratungs- und Trainingstätigkeit in großen Unternehmen konnte ich immer wieder feststellen, dass Unwissen, Inkompetenz, Ignoranz, Opportunismus, vorauseilen-der Gehorsam und/oder rücksichtsloser Karrierismus überzufäl-lig häufig auf oberen Führungsebenen zu finden sind (vgl. hier-zu den Prototyp des Karrieristen Diederich Heßling im Roman „Untertan“ von Heinrich Mann). Wesentliche Gründe hierfür sind: a) Selbstselektion a- bzw. unmoralischer Charaktere, b) „dé-formation professionnelle“ durch Macht und c) Überbetonung rein fachlicher Einstellungs- und Beförderungskriterien. Demge-genüber sind „weiche“, kontemplative, nachsichtige, sozial- und selbstkritische Menschen wenig geneigt bzw. erhalten in wettbe-werbsorientierten Organisationen selten die Chance, Führungs-positionen einzunehmen. Nicht von ungefähr gehen 37-80 % aller Mobbing-Handlungen (durchschnittlich 50 % aller Fälle) auf das Konto von Vorgesetzten (vgl. hierzu Grunwald 2002, 192). Der US-Forscher Paul Babiak ermittelte in groß angelegten Studien über mehrere Jahre in verschiedenen Großunternehmen einen Anteil von bis zu 10 % (!) psychopathischen Persönlichkeiten im Management, während der Anteil von Psychopathen in der Ge-samtbevölkerung höchstens 1-2 % beträgt (Babiak 2000; Berg 1997; Risch 1999, 255ff.).

Lind (2000, 268) fasst die Ergebnisse der theoretischen und empiri-schen Moralforschung wie folgt zusammen:

„Nur wer eine hohe moralische Urteilsfähigkeit besitzt, das heißt, nur wer fähig ist, seine vorgefassten Meinungen auf der Grundlage moralischer Prinzipien zu reflektieren, viele Aspekte einer Situation zu berücksichtigen und auf die Argumente von Andersdenkenden zu achten, kann „gute“ Entscheidungen treffen“. D.h. je höher die moralische Urteilsstufe der Manager, desto eher die Tendenz zu mo-ralischem Verhalten (ceteris paribus: vgl. hierzu die oben erwähnten Einschränkungen, Kohlberg 1996, 464 ff). Wie Abb. 1 als Resümee vieler Mitarbeiterbefragungen und Umfragen verdeutlicht, gibt es maximal 5-10 % Topmanager, die moralisches Verhalten zeigen; demgegenüber ca. 15-20 %, die sich (im Geschäftsleben!) unmora-lisch gebaren (managerSeminare 2002, Heft 61; Grunwald 2002).

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UnmoralischeManager

A-MoralischeManager

MoralischeManager

ca. 15-20% ca. 5-10%

Moralisches Handeln

Anzahl der Manager

ca. 70 – 80 %

Abb. 1: Hypothetische Verteilung moralischen Handelns

Der ehemals gute Ruf von Managern, insbes. in Großunternehmen, hat aufgrund der vielen Skandale sowie der einseitigen, kurzfristig orientierten Shareholder-Value-Ideologie sowohl in der Öffentlich-keit als auch in den Unternehmen bei den Mitarbeitern sehr gelitten.

So zeigt eine Umfrage des Emnid-Instituts für das World Economic Forum (WEF), die in die weltweite Umfrage „Voice of the People 2004“ von „Gallup International“ bei mehr als 50 000 Personen ein-fließt: 70 % der Befragten halten Konzern-Chefs für unehrlich, 80 % ihre Macht für zu groß und 70 % ihr Verhalten für unethisch! Im Vergleich mit anderen Ländern schätzten die Befragten ihre Wirt-schaftsführer als unehrlich ein: Frankreich (22 %), Großbritannien (42 %), USA (37 %), Japan (47 %) (vgl. DIE WELT, 19. Nov. 2004, S. 11).

In Anlehnung an das moralische 6-Stufen-Modell von Kohlberg (1. Orientierung an Strafe u. Gehorsam, 2. Instrumentell-relativistische Orientierung, 3. Orientierung an interpersonellen Beziehungen, 4. Orientierung an Gesetz u. Ordnung, 5. Sozialvertrags-Orientierung vs. individualistische Rechte, 6. Orientierung an universellen ethi-

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schen Prinzipien; Kohlberg, 1996) stellen Reidenbach/Robin (1991), aber auch viele andere (Blickle 1994, 141f.; Krupinski 1993, 43f.), im-mer wieder fest, dass die überwiegende Mehrzahl aller Unterneh-men sich - trotz (oder gar wegen ?) der Vielzahl öffentlich deklarier-ter ethischer Selbstverpflichtungen (sog. Corporate Governance-Regeln, vgl. Gerum 2004, 1ff.) - allenfalls auf den Moralstufen 2 und 3 (vgl. Abb.2 von Reidenbach/Robin, 1991, 274 ; etwa den Stufen 3 und 4 bei Kohlberg) agieren und reagieren.

UNBALANCEDCONCERN

BALANCED CONCERN

CONCERNFOR

PROFITSAND

ETHICS

AMORAL

LEGALISTIC

RESPONSIVE

EMERGINGETHICAL

ETHICALSTAGE 5

STAGE 4

STAGE 3

STAGE 2

STAGE 1

Abb. 2: Pyramide von Reidenbach/Robin (1991, S. 274)

Einige Erläuterung zu Abb. 2:

Stufe 2: Die Organisation gehorcht nur den bestehenden Gesetzen. Tenor: „If it´s legal, it´s o.k. and if we´re not sure, have the lawyer check it out“.

Stufe 3: Die Notwendigkeit einer Balance zwischen Profit und Ethik wird erkannt, weil es sich “auszahlt”. Ethisch korrekt zu handeln ist nicht Selbstzweck, sondern Mittel zum Zweck. Tenor: „Do what we gave to do, not because it´s right but because it´s expedient“.

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Waren noch in den 90er Jahren bei vielen (Groß)Unternehmen An-sätze sichtbar, sich von den Stufen 2 und 3 in Richtung Stufe 4 zu entwickeln, so hat der allgegenwärtige, kurzfristig profitmaximie-rende, menschenverachtende „Raubtier-, Kasino- und Turbokapita-lismus“ auf vielen Führungsetagen (verharmlosend Neoliberalismus genannt; vgl. hierzu die umstrittene Shareholder-Value-Strategie der Deutschen Bank: 25 % Gewinn p.a. nach Steuern auf Kosten der Mit-arbeiter), die rechtsunverbindlichen „Codes of Ethics“, „Codes of Governance“ oder „Codes of Conduct“ vieler Unternehmen zu Ma-kulatur werden lassen (vgl. Luttwak, 1999; Jakob 2003, Grunwald 2003, Stieglitz 2002 u. 2004). Dabei zeigen verschiedene Umfragen, dass Corporate Social Responsibility vom Markt durchaus belohnt werden kann.

Hierzu nur zwei Befunde: Im Rahmen einer EU-Auftragserhebung von Market & Opinion Research International (MORI) haben 70 % der europäischen Verbraucher geantwortet, dass das soziale Enga-gement eines Unternehmens für ihre Kaufentscheidung relevant ist. Und 44 % der Befragten sind bereit, für ein Produkt aus einem sozial und ökologisch engagierten Unternehmen mehr zu zahlen (Bunk 2003, 28).

Eine Umfrage des Instituts Markt-Umwelt-Gesellschaft (imug) im Jahre 2003 bei 529 Konsu-menten in Deutschland zeigt, dass mehr als 50% bei gleichem Preis und gleicher Qualität die Produkte von nachweislich verantwortlich handelnden Unternehmen präferiert (managerSeminare 2004, H 72, 22f.). Auch wenn Einstellungen und Verhaltensweisen seltener übereinstimmen als man glaubt (Bierhoff 2000, 265 ff.), so ist doch eine Tendenz bei Kunden, Lieferanten, Mit-arbeitern und vor allem in der Öffentlichkeit erkennbar, die soziale Verantwortung von Unternehmen (Stakeholder-Philosophie) wert-zuschätzen und verstärkt einzufordern (Brink/Kritzki 2004).

3. Führungskräfte als Konfliktmanager

Führende sind immer stärker gefordert, soziale Konflikte zu regeln, d.h. konfligierende Bedürfnisse, Interessen und Ansprüche (Kapital-geber, Unternehmen, Abteilung, Gruppe, Vorgesetzte und Mitarbei-

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ter, Kunden, Lieferanten sowie Gesellschaft) ethikorientiert auszuba-lancieren, ohne dabei die eigene Identität und Selbstachtung zu be-schädigen. Soziale Herkunft, Ausbildung, Fortbildung und Karriere-Entwicklung der meisten Führungskräfte fördern jedoch seit jeher mehr die fachliche und methodische Kompetenz; weniger die sozia-le und so gut wie gar nicht die ethisch-moralische Kompetenz.

Soziale Kompetenz sei hier verstanden als die Fähigkeit, mit sich selbst und mit anderen Menschen konstruktiv umgehen zu können; während ethisch-moralische Kompetenz jene Fähigkeit einschließt, werte- und normenorientiert zu denken und verantwortungsvoll zu handeln (Kanning 2002).

4. Geringschätzung sozialer Kompetenz in Unternehmen

Die allgemeine Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter wird maßgeb-lich von der Zufriedenheit mit der sozialen Kompetenz ihrer Vorge-setzten beeinflusst (Walter/Kanning 2003, 152 ff.). Die meisten Vor-gesetzten sind u.a. wegen mangelnder sozialer Kompetenz sowie unzulänglicher ethischer Prinzipienorientierung relativ konflikt-scheu - deshalb wohl auch der Hang, sich im Zweifel sog. Sach-zwängen zu fügen oder gar nicht zu entscheiden.

Die bisher umfassendste Benchmark-Studie (vgl. Klettke/Sommer-hoff 2004) zur Leistungsfähigkeit der deutschen Wirtschaft kommt im Jahre 2003 zu dem Ergebnis, dass Unternehmen sowohl der kaufmännischen als auch der sozialen Kompetenz ihrer Führungs-kräfte einen geringeren Stellenwert beimessen als der fachlich-tech-nischen Kompetenz. Das unausgewogene Qualifikationsprofil wird in den Ergebnissen der Befragung deutlich, in der einflussreiche Per-sonen der befragten Unternehmen über Auswahlkriterien von Füh-rungskräften sowie den Einsatz finanzieller Ressourcen für Weiter-bildung Auskunft geben. In einer Rangfolge der wichtigsten Qualifi-kationen nennen 44 % der Top-Entscheider die Bewerber mit hoher fachlich-technischer Qualifikation an erster Stelle, gefolgt von Be-werbern mit herausragender kaufmännischer Kompetenz und aus-geprägter sozialer Kompetenz mit jeweils 28 %. Fast jedes zweite Un-ternehmen nennt soziale Kompetenz an letzter Stelle; würde sich al-

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so zuerst für einen Bewerber mit fachlich-technischer Kompetenz, gefolgt von einem Bewerber mit kaufmännischer Kompetenz und schließlich einem Bewerber mit hoher sozialer Kompetenz entschei-den. Auf der anderen Seite zeigt die Praxis: „We hire people because of their knowledge and experience, but we fire them because of their personality“ (Hossiep u.a., 2000).

Eine ähnlich unausgewogene unternehmerische Bedeutung der Qua-lifikationsstruktur lässt sich in der Zuteilung finanzieller Ressourcen für Führungskräfte-Trainings erkennen. Demnach würden Entschei-der 41,8 % für Schulungen zur Steigerung der fachlich-technischen Kompetenz aufwenden, Schulungen zur Erhöhung der sozialen Kompetenz würden mit 28,5 % deutlich weniger finanzielle Mittel zufließen (Klettke/Sommerhoff 2004, 18 ff.).

Angesichts dieser Befunde lassen sich viele Unternehmen allenfalls den in Abb. 2 aufgeführten moralischen Stufen 2 und 3 (bei Kohlberg die Stufen 3 und 4) zuordnen.

5. Führungskräfte im Dickicht verschiedener Organisations-Realitäten

Führende tun sich schwer, sich in den vielen Widersprüchen der Doppelrealität von formeller und informeller Organisation zurecht-zufinden (bildlich dargestellt als Eisberg: 1/6 sichtbar, 5/6 unsicht-bar). Hat man es doch stets mit verschiedenen Informations-Kanälen zu tun:

1) das offiziell und öffentlich Deklarierte

2) das im Vier-Augen-Gespräch im Arbeitsalltag Anvertraute

3) das des Nachts in einem Seminar-Hotel nach dem fünften Bier wohlwollend oder kritisch Geäußerte ...

Genauer betrachtet sehen sich vor allem Führende mit fünf verschie-denen, komplementären „Wahrheiten“ konfrontiert, die sie – je nach Situation und Interessenlage – perspektivisch wahrnehmen und be-werten müssen, um handlungsfähig zu sein.

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1) Da ist zunächst die subjektiv empfundene „Wahrheit“, wie sie von den Mitarbeitern berichtet wird. Diese stets subjektive, selek-tive, perspektivische und wertende „Wahrheit“ ist für die Betrof-fenen zugleich auch deren objektive Realität, weil sie auch durch die Kraft sich selbst erfüllender Prophezeiung (mit)geschaffen wird. So wird z.B. eine objektiv unbegründete Angst vor dem Verlust des eigenen Arbeitsplatzes im Erleben und Verhalten ne-gativ wirksam (z.B. psychosomatische Störungen, Führungsfeh-ler), auch wenn irrtümlich an die Befürchtung geglaubt wird.

2) Die objektive, manifestierte „Wahrheit“ ist jene, worüber ein in-tersubjektiver Konsens besteht bzw. hergestellt werden kann, und zwar i. S. der herrschenden Meinung aller vernünftig und unparteiisch Denkenden (z.B. offizielles Organigramm).

3) Ferner gibt es die durch Definitions- und Interpretationsmacht „erzeugte“ „Wahrheit“ der herrschenden Eliten (Eigentümer, Manager, Richter, Politiker, Journalisten, Lobbyisten, Wissen-schaftler, kurz: Multiplikatoren/opinion leaders), die mit der subjektiven und/oder objektiven Wahrheit mehr oder weniger korrelieren kann, aber nicht muss („Wes´ Brot ich ess´, des´ Lied ich sing´“). Hier gilt nach wie vor das Diktum von Karl Marx: „ Die herrschende Moral ist die Moral der Herrschenden“.

4) Ferner gibt es noch die faktische „Wahrheit“, die in ihrer Ganz-heit (noch) keiner kennt und die sich aus der Schnittmenge der o. g. drei „Wahrheiten“ speist. Diese vier (Teil-)„Wahrheiten“ kön-nen für außen stehende Beobachter latent (indirekt) oder mani-fest (direkt) bemerkbar sein (z.B. Gutachten eines Gremiums von externen und internen Experten oder die Erfahrungen neuer Mit-arbeitern während der Probezeit).

5) Die erforderliche „Wahrheit“ bezeichnet jene, wie sie idealiter sein/werden sollte (z.B. gerechter Lohn, gerechte Gewinnauftei-lung, Mitbestimmung, transparente Beförderungspolitik, zukünf-tige Organisations-Struktur oder Unternehmens-Politik). Die er-forderliche und erzeugte „Wahrheit“ (Punkt 3) korrelieren hoch miteinander.

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Die ökonomisch, politisch und sozial „relevante Wahrheit“ dürfte wiederum aus der Schnittmenge aller o. g. fünf Facetten resultieren.

Um sich in diesem Labyrinth verschiedener, changierender „Wahr-heiten“ zurechtzufinden, brauchen Führende einen sozial-ethischen Kompass! Andernfalls wären sie wie Schilfrohr im Wind! Denn die täglichen Anfechtungen und Herausforderungen sind vielfältig: Nicht selten verbringen Führungskräfte höherer Hierarchie-Ebenen bis zu 50 % ihrer Arbeitszeit damit, in diesem Dschungel irritieren-der „Teil-Wahrheiten“ ihre Position abzusichern. Und häufig ist im Sinne eines intra-psychischen Vermeidungs-Vermeidungs-Konflikts das geringere von zwei oder mehr Übeln zu wählen - mit allen un-mittelbaren sowie unbekannten Neben- und Spätfolgen für die Be-troffenen (Beispiel: Gehaltsreduzierung oder gar Entlassungen von Mitarbeitern; oder dauerhaft „rote Zahlen“ und somit auf längere Sicht Insolvenz des Unternehmens; vgl. hierzu die Krisen bei: Opel, HypoVereinsbank oder Karstadt/Quelle). Nochmals: Ohne ethisch-moralische Prinzipien würden Führungskräfte nur Handlanger mächtiger Anderer oder Spielball (Täter und Opfer) sog. Sachzwän-ge.

6. Konfliktregelung als „unendliche Geschichte“

Ein Konflikt lässt sich durch drei grundlegende Merkmale kenn-zeichnen: 1) Gegensätzliche, z. T. unvereinbare Interessen/Handlun-gen (Beteiligte sind sich dessen bewusst), 2) alle Beteiligten haben (aus ihrer subjektiven Sicht !) recht bzw. glauben, recht zu haben und 3) alle Beteiligten hängen direkt oder indirekt voneinander ab und nutzen dieselben knappen Ressourcen (Grunwald 2000, 20f; Schwarz 2001). Klassische Beispiele hierfür sind: Konflikte zwischen Stab/ Linie, Zentrale/Niederlassung, Kaufleuten/Technikern, Vor-gesetzten/ Mitarbeitern.

Fälschlicherweise wird ein Konflikt häufig als statisches Phänomen mit einem definierbaren Anfang und Ende gesehen; in diesem Ver-ständnis wird dann zumeist von „Konfliktlösung“ gesprochen (Grunwald 2000; 2003; Glasl 2002; Rüttinger/Sauer 2000). Dies sug-geriert eine akzeptable; endgültige Klärung zu aller Zufriedenheit.

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(4)

(1)Nachwirkungen vorausgegangener

Konflikt-Regelungen

Latenter Konflikt: „kalt“

Gefühlter Konflikt Wahrgenommener Konflikt

(2)Spannungen:- Gesellschaft- Wirtschaft- Unternehmen- Abteilung- Gruppe- Mitarbeiter

(3)Abwehrmechanismen:- Verschiebung- Verdrängung- Projektion- Flucht in die- Krankheit- Regression- Identifikation mit dem Aggressor- Fixierung

- Lebensgeschichte- Berufserfahrungen

0 10

(6)Durch Ansprechen entsteht:Manifester Konflikt: „heiß“

(5)Ethische Prinzipien

anwenden !

„Sein heißt:Wahrgenommen werden.“(Berkeley, 17./18. Jh.:„Esse est percipi“)

(7)Konfliktregelungs-Formen:

Kampf, Delegation nach oben, Kompromiss, etc.

(8)Konfliktnachwirkungen

bei den Parteien (+Zuschauern!)

Regelkreisbeachten !

Problem:Umgang mit Angst und Macht

Abb. 3: „Konflikt als unendliche Geschichte ...“

Entgegen dieser weit verbreiteten Auffassung wird hier folgende Position vertreten: Alle Konflikte haben eine „Vorgeschichte“ in ei-nem situativen, sozialen und vergangenheitsbezogenen Kontext, den

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es zu berücksichtigen gilt, um den Ursachen, Erscheinungen und Folgen sowie deren Rückkoppelung im Zeitverlauf auf die Spur zu kommen. Jedwede Konfliktregelung führt zu (unbeabsichtigten) po-sitiven/negativen Neben- und Spätfolgen. Der ausschließlich starre Blick nach vorn verkennt die Latenz und Resistenz (vergangener) “gelöster“ und erst recht „ungelöster“ latenter und manifester Kon-flikte. „Nur wer die Vergangenheit kennt, kann die Gegenwart ver-stehen und die Zukunft gestalten“ (August Bebel).

Dies sei durch Abb. 3 verdeutlicht; hier einige Erläuterung dazu:

Zu 1): Zu jedem Zeitpunkt finden sich in Unternehmen positive und/oder negative Nachwirkungen vorausgegangener Konflikt-Regelungen, welche die aktuellen Konflikte direkt oder indirekt derart beeinflussen, so dass stets ein Konfliktpotenzial existiert (latenter Konflikt). Dies ist z.B. bei einem (faulen) Kompromiss der Fall, weil alle involvierten Parteien nachgeben müssen (Wich-tiges wird ausgeklammert), um sich (vorläufig) zu einigen.

Zu 2): In Gesellschaft, Wirtschaft und Unternehmen, Abteilungen, Arbeitsgruppen sowie zwischen Mitarbeitern gibt es angesichts knapper Ressourcen, unvollkommener Information sowie unter-schiedlicher, z. T. divergierender Interessen und Ansprüche stets Spannungen; diese erzeugen ein immerwährendes Konflikt-Po-tenzial. Dabei handelt es sich um latente Konflikte, die (noch) nicht (für jedermann) sichtbar, aber stets virulent und damit indi-rekt wirksam sind.

Zu 3): Hier sind – neben Lebensgeschichte und Berufserfahrungen – vor allem individualpsychologische Abwehrmechanismen, ich-fixierte Entscheidungen, etc. ( i. S. von Sigmund und Anna Freud; vgl. auch Schulz-Hardt 1997) der Konflikt-Beteiligten wirksam, ob, wann und inwieweit soziale Konflikte wahrge-nommen und gefühlt werden.

Zu 4), 5) und 6): Allgegenwärtige Spannungen und Widersprüche in Gesellschaft und Wirtschaft forcieren latente Konflikte. Je nach persönlicher Betroffenheit der Konfliktbeteiligten (vgl. Pkt. 3 und 4) werden latente Konflikte dadurch manifest, indem man sie öf-

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fentlich benennt. Warum, wozu, wann, wie, mit wem und womit Konflikte öffentlich werden sollen, sollte gemäß den weiter unten ausgeführten vier ethischen Prinzipien (vgl. Pkt. 5 in Abb.) ent-schieden werden.

Zu 7): Ist der Konflikt manifest geworden, entsteht Handlungsbe-darf: die unterschiedlichsten Formen der Konfliktregelung wer-den gewählt mit ihren Vor- und Nachteilen, Möglichkeiten und Grenzen für alle Beteiligten.

Zu 8): Alle Formen der Konfliktregelung – seien sie befriedigend oder unbefriedigend – führen zu psychischen, sozialen, struktu-rellen, prozessualen oder finanziellen Folgen bei den Konflikt-parten, aber auch bei den mittelbar Beteiligten oder gar Unbetei-ligten. Eine restlose, ein für allemal abgeschlossene „Lösung“ von Konflikten kann es also nicht geben (vgl. Pkt. 1 bis 6). Diese Konfliktnachwirkungen (positive oder negative) affizieren wie-derum Pkt. 1), und ad infinitum. D.h. Konfliktregelung ist eine „unendliche Geschichte“; ein iterativer Prozess im Sinne kreis-kausal wirkender, selbst verstärkender Bedingungen und Fol-gen.

7. Vier ethische Handlungsprinzipien

Ethik (gr. ethos = Sitte, Brauch, Lebensweise; insbes. die Gesamtheit der sittlichen Grundsätze) ist die wissenschaftliche Reflexion und Lehre vom moralischen Handeln; hingegen ist Moral (lat. mores = Sitten) ein Regelsystem von Werten, Normen und Regeln über gebo-tene und verbotene Verhaltensweisen sowie die Bewertung des fak-tischen Verhaltens als gut oder schlecht, richtig oder falsch, sozial oder unsozial (Pieper 1985; Leisinger 1997; Kreikebaum 1996; vgl. den Ethik-Baum in Abb. 4).

Vier sich ergänzende, allgemein akzeptierte ethische Prinzipien ha-ben sich als praktikable Handlungs-Maximen in der täglichen Kon-fliktregelung bewährt (weiterführende Literatur: vgl. Grunwald 1993; 2000; Krupinski 1993; Pieper 1985; Berkel/Herzog 1997).

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Führungsethik

Unternehmensethik

Wirtschaftsethik

Klassische Ethik

Kardinal-Tugenden:Weisheit · Mut · Gerechtigkeit · Besonnenheit · Mäßigung

Goldene Regel

Sozialethik

Medizinethik

Technikethik

Wissenschaftsethik

Untersuchung / Beobachtung der sittlichen Normen / Prinzipien des menschlichen Zusammenlebens

- Eid des Hippokrates- Apparatemedizin- Organverpflanzung

technischer Fortschritt um jeden Preis? (Stichworte: Lebensqualität, Umweltzer-störung, Sozialverträglichkeit)

- Nuklearforschung- Genforschung- Tierversuche- Auftragsforschung unter der Frage von Sinn & Verantwortung

Abb. 4: Der Ethik-Baum

1) Die Goldene Regel (Weltreligionen)

2) Der Kategorische Imperativ (Immanuel Kant)

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3) Das Differenz- oder Unterschiedsprinzip (John Rawls)

4) Der zukunftsorientierte Imperativ (Hans Jonas)

Zu 1) „Was Du nicht willst, das man Dir tu´, das füg´ auch keinem anderen zu“ (negative Version). Oder als positive Version: „Alles nun, was ihr wollt, dass euch die Menschen tun sollen, das tut ihr ihnen auch „ (vgl. Matth. 7,12 u. Luk. 6,31; ähnlich in allen ande-ren Weltreligionen).

Zu 2) „Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz werde. Handle so, dass du die Menschheit sowohl in deiner Person als in der Person eines jeden anderen jederzeit zugleich als Zweck, niemals als Mittel brauchst“ (Immanuel Kant).

Zu 3) Soziale und wirtschaftliche Ungleichheiten sind so zu gestal-ten, dass sie zu jedermanns Vorteil dienen, um gerechtfertigt zu sein. Und soziale Ungleichheiten sind ethisch nur annehmbar, wenn sie notwendig sind, um die Lage der am wenigsten begün-stigten Gesellschaftsmitglieder im größtmöglichen bzw. best-möglichen Ausmaß zu verbessern. D.h. ob sozio-ökonomische Ungleichheiten gerechtfertigt sind, hängt ausschließlich von der Lage der schlechtest gestellten Personen ab (vgl. Rawls, 1999; Höffe 1998, 45ff.).

Zu 4) Wie bei der Goldenen Regel gibt es beim zukunftsorientierten Imperativ eine a) positive und b) eine negative Variante:

a) „Handle so, dass die Wirkungen deiner Handlungen verträg-lich sind mit der Permanenz echten menschlichen Lebens auf Erden“.

b) „Handle so, dass die Wirkungen deiner Handlungen nicht zer-störerisch sind für die künftige Möglichkeit solchen Lebens“ (Jonas 1979).

Hier handelt es sich vor allem um Fragen der intra- und inter-generationellen Gerechtigkeit.

Da die verschiedenen Gerechtigkeits-Prinzipien bei Konfliktregelun-gen häufig miteinander konkurrieren und keines der Prinzipien ab-

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solut gilt, ist eine Mischung und Gewichtung bei gleichzeitiger An-wendung verschiedener, zuweilen divergierender Prinzipien anzu-streben und im Interesse nachhaltiger Akzeptanz zu begründen. So konfligieren häufig bei Unternehmensentscheidungen der a) ökono-mische Imperativ (Gewinnmaximierung), der b) rechtliche Imperativ (formale Rechtmäßigkeit der Handlungen) sowie der c) moralische Imperativ (Achtung sozialer Grundwerte und Normen). Aus sozial-ethischer Sicht ist im Zweifel (Gewinn/Leistung vs. Gleichheit vs. Bedürftigkeit vs. Seniorität) bei allen Entscheidungen dem morali-schen Imperativ, nämlich dem Differenz-Prinzip von J. Rawls der Vorrang einzuräumen, um den (Betriebs)Frieden dauerhaft zu si-chern (Montada 2000, 53f.; Ringlstetter/Schuster 2003, 185 ff.).

8. Vier Funktionen von Gerechtigkeit/Ungerechtigkeit

Die immer wiederkehrenden Fragen nach den Kriterien von (Un)Ge-rechtigkeit bei Konfliktregelungen beziehen sich auf vier Grund-funktionen (Wenzel u. a. 1996, 139):

1) Auslösefunktion: Erleben von Ungerechtigkeit löst Konflikte aus

2) Argumentationsfunktion: Gerechtigkeits-Argumente dienen der Durchsetzung/Legitimation eigener Positionen

3) Lösungsfunktion: Auf der Grundlage von zeitlich überdauern-den, allgemein akzeptierten Gerechtigkeits-Prinzipien sollen Konflikte i. S. aller Beteiligten dauerhaft geregelt werden

4) Akzeptanzfunktion: Eine gerechtigkeitsorientierte Konfliktrege-lung erhöht deren nachhaltige Akzeptanz bei den Beteiligten und Unbeteiligten.

9. Fünf Grundsätze der Gerechtigkeit

Alle Gerechtigkeits-Prinzipien müssen fundamentale Bedingungen erfüllen, um von den (potentiell) Betroffenen akzeptiert zu werden (Höffe 1998, 64ff.; Lengfeld 2004, 107ff.; Nussbaum 1999):

1) allgemein anwendbar, d.h. für alle gleichermaßen

2) konkurrierenden Ansprüchen eine klare Rangordnung zuweisen

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3) öffentlich sein, d.h. allgemein bekannt

4) endgültig, d.h. letztbegründend sein

Vor allem schwere Konflikte sind stets auch Konflikte über Anzahl, Art, Rangfolge und Anwendung von Gerechtigkeits-Prinzipien (Montada 2000, 37ff.). Ein Vorgesetzter muss im Interesse eines all-gemein akzeptierten Konfliktmanagements die subjektiven Gerech-tigkeitsvorstellungen und -maßstäbe der Mitarbeiter kennen und weitgehend teilen, nämlich:

1) Verteilung (Güter, Geld, Positionen, Macht, Privilegien, Rechte, Pflichten)

2) Sozialer Austausch zwischen Personen

3) Vergeltung für Tun/Unterlassen

4) Verfahren (Entscheidungs-Regeln, Abläufe, Schlichtung, Media-tion)

5) Rechtsnormen, gesellschaftliche Ordnungen und Institutionen

Zu 1) Verteilungs-Gerechtigkeit

Die Grundfrage lautet: Was soll wie, wann, wieviel, wie lange, von wem, wem gegenüber, nach welchen Prinzipien verteilt bzw. entzo-gen werden? (austeilende Gerechtigkeit, Aristoteles). Seit dem un-aufhaltsamen Vordringen neoliberalistischen Denkens in Wirtschaft , Politik und Gesellschaft - insbesondere in den letzten zehn Jahren – wird die Geltung des Prinzips der Gleichheit immer mehr zugunsten von individueller und institutioneller sozialdarwinistischer Freiheit (survival of the fittest) zurückgedrängt. Als typisches Zitat hierfür steht das berüchtigte kapitalistische Credo des einflußreichen neolib-eralen US-Ökonomen Milton Friedman: „The business of business and the sole social responsibility of a company is to maximise profits for its shareholders“ (Andriof/McIntosh 2001, 13). Zunehmend wird (materielle) Gleichheit auf formale Chancengleichheit verkürzt. Da-bei wird systematisch ausgeblendet, welche der zunehmenden Un-gleichheiten (Bildung, Arbeit, Gesundheit, Vermögen, Einkommen, Lasten, Risiken) gerade noch tolerierbar sind, um nicht die immer fragiler werdende sozio-ökonomische Stabilität in Wirtschaft und

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Gesellschaft noch mehr zu gefährden (Hengsbach 2004; Jakob 2003; Müller 2004; Müller 2005; Gillen 2004). Wie der Armuts- und Reich-tumsbericht der Bundesregierung Deutschland aus dem Jahre 2004 zeigt, öffnet sich die Schere zwischen den Armen und Reichen seit Jahren - ungeachtet aller bedrohlichen Folgen für die Stabilität und Legitimität von Wirtschaft, Gesellschaft und Demokratie.

Zu 2) Austausch-Gerechtigkeit

Die ausgleichende Gerechtigkeit (Aristoteles) regelt die auf freiwilli-ger Basis beruhenden Beziehungen in Vertrags- und Tauschbezie-hungen i. S. von reziproker, materieller/immaterieller Leistung und Gegenleistung (tit-for-tat-Verhalten, Grunwald 2003). (Aus)tausch-gerechtigkeit ist gegenüber der o.g. Verteilungsgerechtigkeit nach-rangig zu werten. „Denn gerechte Tauschhandlungen sind nur mög-lich, wenn jeder der Tauschpartner bereits über einen gerechten An-teil an Gütern und Rechten verfügt. Tauschgerechtigkeit setzt also aktuell das Bestehen einer gerechten Verteilung voraus“ (Hengsbach 2004, 114 f; Hervorhebung vom Verf.). Wie der oben erwähnte Ar-muts- und Reichtumsbericht belegt, nehmen - angesichts der fakti-schen ökonomischen Machtverhältnisse sowie der vorherrschenden Marktideologie in privaten und öffentlichen Institutionen - Vertei-lungs- und somit Tauschungerechtigkeit in Deutschland schier un-umkehrbar zu.

Zu 3) Vergeltungs-Gerechtigkeit

Hier geht es um die Norm der Verhältnismäßigkeit, die bei Leis-tung/Minderleistung oder Anerkennung/Kritik angelegt werden soll. So ist das Verhältnis von Leistung und Anerkennung auf der Grundlage des vielzitierten Leistungsprinzips in Unternehmen, näm-lich die Zurechenbarkeit von Erfolg/Misserfolg oder Verantwortung in hoch arbeitsteiligen, spezialisierten Organisationen sowohl be-triebswirtschaftlich wie sozial-ethisch ungelöst (Beispiel: Gehaltshö-he der Manager in der 1. und 2. Führungsebene). Wie der Arbeitsall-tag vielfach beweist, funktionieren viele öffentliche Institutionen und private Unternehmen nicht wegen, sondern trotz der sie repräsentie-renden Führungskräfte!

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Zu 4) Verfahrens-Gerechtigkeit

In den Sozialwissenschaften ist die Verfahrens-Gerechtigkeit in den letzten 20 Jahren gründlich erforscht worden – freilich zu Lasten der Verteilungs-Gerechtigkeit! Gleichwohl sind die Entscheidungs-Prozeduren bei der Regelung von Konflikten für das subjektive Ge-rechtigkeitserleben der Betroffenen bedeutsam. Die Grundfrage lau-tet: „Wie wird von wem entschieden, was gerecht ist.“ Empirisch wurde ermittelt, dass ein Verfahren i. d. R. als gerecht gilt, wenn: a) alle Konfliktparteien Mitwirkungsrechte haben, b) gleiches Gehör bekommen, c) Entscheidungen nicht willkürlich, sondern sachlich und nachprüfbar getroffen werden, d) die Wahrheit entscheidungs-relevanter Informationen nachprüfbar sind, e) die Entscheidungs-Prinzipien legitim sind und konsistent angewandt werden, e) bei neuen Informationen/Argumenten gefällte Entscheidungen revidier-bar sind und f) die Kontrahenten respektvoll behandelt werden (Montada 2000, 51; Lengfeld 2004,107 ff.).

10. Merkmale sozialer Verantwortung

Den Führenden obliegt u. a. das Recht - und noch mehr die Pflicht - soziale Verantwortung für die unterstellten Mitarbeiter übernehmen zu können, zu wollen und zu dürfen.

Besonders in hoch arbeitsteiligen, spezialisierten Organisationen ist es unerlässlich, Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen einer Person zuzuweisen (sog. A-V-K-Prinzip). Häufig wird bewusst oder unbewusst dagegen verstoßen: Unterstellten werden nur Aufgaben zugewiesen, während Verantwortung und Kompetenz bei den Vor-gesetzten verbleiben. Das demotiviert Mitarbeiter; im schlechtesten Fall führt dies zu organisierter Unverantwortlichkeit. Die Verant-wortungs-Ethik (i. S. von Max Weber) kommt im Gegensatz zur Ge-sinnungs-Ethik auch für die (voraussehbaren) Folgen des eigenen, häufig ambivalenten Erlebens und Handelns auf, nämlich: a) als Für-sorge und Pflicht für zu Tuendes sowie b) als Rechenschaft und Schuld für Getanes.

Um Verantwortung präzise zuordnen und zuschreiben zu können, ist sie mindestens als dreifaches Beziehungsphänomen zu kenn-

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zeichnen: 1) für etwas, 2) gegenüber jemandem und 3) in Bezug auf eine Instanz verantwortlich zu sein. D.h. Verantwortung impliziert stets: a) Handeln unter ethisch-moralischen Prinzipien sowie b) Ein-stehen für die Konsequenzen dieses Handelns (für sich selbst und für andere).

Wenn irgend möglich, sollte Verantwortung in der Praxis nicht nur mit den o. g. drei, sondern mit insg. „8 W-Fragen“ präzisiert werden 1) WER verantwortet, 2) WAS, 3) WOFÜR, 4) WOMIT, 5) WESWE-GEN, 6) WOVOR, 7) WANN und 8) WIE ? (Auhagen 1999, 29 ff.).

11. Zuschreibung von Verantwortung

Die empirische sozialpsychologische Forschung zeigt (Wenzel u.a. 1996, S. 137f.), dass personale Verantwortung einem Akteur dann zugeschrieben wird, wenn:

a. durch Tun/Unterlassen eines Akteurs etwas verursacht wird,

b. der Akteur die Folgen seiner Handlung vorhersehen konnte,

c. Entscheidungsfreiheit und Kontrolle des Akteurs über sein Tun vorliegt,

d. die Folgen einer Handlung vom Akteur beabsichtig sind.

Diese Kriterien finden sich – mehr oder weniger ausgeprägt – im Tun und Unterlassen fast aller leitenden Führungskräfte (vgl. § 5 Abs.3 BetrVG) sowie bei den Top-Managern. Insofern werden sie von den Stakeholdern nicht nur de jure, sondern auch de facto als persönlich verantwortlich wahrgenommen.

12. Lassen sich Führungskräfte ethisch „(um)erziehen“ ?

Ethisch-moralisches Wissen ist notwendig, aber nicht hinreichend für moralisches Handeln. Das Wissen um richtiges Tun bedeutet noch lange nicht Tun des Richtigen Auch und gerade Führende sind häufig ethisch-moralische „Wissens-Riesen“ aber nur „Umsetzungs-Zwerge“; vor allem dann, wenn es um ihren persönlichen Macht- und Einflussbereich geht („Was kümmern mich die anderen“ – Men-

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talität; Gartz, D. u.a.,1999, 220 ff.; Regnet 2001; Lind 2000; Neuberger 1995; Schulz-Hardt 1997).

Es ist weniger eine Glaubensfrage als eine empirische Frage, ob man Führende mit einem Durchschnittsalter von über 50 Jahren „ethisch (um)erziehen“ kann. Zwar haben „Corporate Ethics Programs“ nach Aussage der befragten Führungskräfte in zehn renommierten US-Großunternehmen (z.B. Boeing, Hewlett-Packard, Xerox) u. a. dazu geführt, dass unbearbeitete Konflikte wirksam geregelt werden konnten (Dahm, 1989, 591). Gleichwohl ist Skepsis angebracht, ob ethische Grundwerte insbesondere bei Menschen höheren Alters noch verändert werden können, weil Werte und Normen maßgeb-lich während der Kindheit, Jugend sowie abgeschwächter im frühen Erwachsenenalter in Schule und Hochschule - aber nur noch gering-fügig im Berufsleben - vermittelt werden. „You can´t teach old dogs new tricks” – sagt ein amerikanisches Sprichwort aus der Geschäfts-welt. Diese Feststellung wird u. a. gestützt von Sigmund Freud, wo-nach Menschen über 50 Jahre kaum therapierbar seien. Warum sollte eine Führungskraft ihr a-moralisches oder gar unmoralisches Ar-beitsverhalten (vgl. Abb. 1) ändern, wenn sie mit Verhaltensweisen der Ethik-Stufe 1, 2 oder 3 jahrelang privat, geschäftlich und/oder öffentlich „erfolgreich“ war und noch ist?

Deshalb sind Aufklärungs- und Erziehungsprogramme - wenn über-haupt - nur kurzfristig auf der kognitiven Ebene wirksam. Auf der emotionalen und verhaltensbezogenen Ebene, so die sozialpsycholo-gische Einstellungs-Verhaltens-Forschung (Bierhoff 2000, 265 ff.), sind kaum signifikante und nachhaltige Veränderungen möglich. Es sei denn, dass Führende in ihrer beruflichen und damit sozialen E-xistenz bedroht wären und nur noch die Wahl zwischen Arbeit oder Dauerarbeitslosigkeit hätten (Saulus-Paulus-Phänomen). Pikant ist in diesem Zusammenhang, dass in 60 % aller deutschen Unternehmen keine Arbeitnehmer beschäftigt sind, die älter als 50 (!) Jahre sind ...

Zusammenfassende These: Ethik-Programme mögen als Aufklärung über das Gute und Böse, Richtige und Falsche notwendig und nütz-lich sein. Aber sie sind nicht hinreichend, um vor allem beruflich er-folgreiche unmoralische oder a-moralische ältere Führungskräfte

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nachhaltig zu überzeugen, künftig nur noch moralisch zu handeln. Dieses Problem ist eine große Herausforderung künftiger Unter-nehmensführung, zumal der prekären demographischen Entwick-lung wegen künftig bis zum 67. Lebensjahr gearbeitet werden muss (Opaschowski 2004).

13. Was tun ?

Es gibt 1) kurzfristig und 2) langfristig wirksame Maßnahmen, um moralisches Verhalten bei Führenden zu fördern bzw. sicherzustel-len. Hierzu nur zwei Vorschläge:

Zu 1): Es sind nur jene Mitarbeiter zu befördern bzw. einzustellen, deren beruflicher (und privater !) Lebenslauf aus der Sicht neut-raler Beobachter und Experten ethisch-moralisch vorbildlich ist. Arbeitszeugnisse und Referenzen (die nicht selten selbst entwor-fen und somit „geschönt“ sind) reichen als Beurteilungsgrundla-ge nicht aus. Vielmehr sind auch ehemalige Mitarbeiter, Kolle-gen, Vorgesetzte und Arbeitgeber zu befragen. Bei Beförderun-gen sind stets a) eine Selbsteinschätzung sowie b) eine 360-Grad-Beurteilung (Mitarbeiter, Vorgesetzte, Kollegen, Kunden, Liefe-ranten) des Führenden auch hinsichtlich seiner moralisch-persön-lichen Integrität heranzuziehen. Bei Assessment-Centern zur Re-krutierung und Potenzialentwicklung nicht nur die fachliche, methodische und soziale Kompetenz, sondern auch die sittlich-ethische Grundhaltung zu prüfen. Hier böte sich u. a. die „Me-thode der Kritischen Ereignisse“ (Flanagan) an, womit unter-sucht werden kann, wie die Führenden mit früheren konfliktären Situationen umgegangen sind. Die Selbstberichte sind – sofern möglich – zu überprüfen.

Überdies wäre als integraler Bestandteil des Arbeitsvertrag ein gesonderter Ethikvertrag mit den Führenden abzuschließen, auf-grund dessen sie sich auf der Basis expliziter Ethik-Regeln rechts-wirksam verpflichten, unmoralisches (z.B. Untreue, Korruption, Vetternwirtschaft, Intrigen, Mobbing) sowie a-moralisches Ver-halten (z. B. Wegsehen und Schweigen bei beobachtetem oder zur Kenntnis gelangtem Unrecht) zu unterlassen.

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Zu 2): Langfristig gesehen ist eine Einstellung- und Verhaltensän-derung (Wertewandel!) in Bezug auf moralisches Verhalten nur möglich, wenn ein sozio-kulturelles Umfeld geschaffen wird, in dem sich a- oder unmoralisches Verhalten nicht mehr „auszahlt“; vielmehr rechtlich belangt und/oder öffentlich geächtet wird.

Dies zu realisieren ist eine Herkulesaufgabe aller, die viele Jahre braucht. Moralisches Verhalten sollte – vor allem auch durch die informelle Unternehmenskultur gestützt - für alle Stakeholder sichtbar materiell und /oder immateriell belohnt werden. In den meisten gelebten Unternehmenskulturen ist eher das Gegenteil der Fall, was jeder Kenner der Arbeitswelt bestätigen wird.

14. Resümee

„Wer Menschen führen will, möge gelernt haben, sich selbst zu füh-ren“ (Kirchner 1992, S. 52). Führen der eigenen Person meint das selbstkritische Wissen um die Stärken und Schwächen der eigenen Person. Ist die sittlich-ethische Persönlichkeit beim Führenden unter-entwickelt, führt der Blinde den Lahmen ... Denn die sog. Führungs-Eliten haben in ihrem Tun und Unterlassen eine herausgehobene Vorbild-Funktion, weil sie – ob gewollt oder ungewollt – stets im Rampenlicht stehen.

Führungskräfte benötigen in einer unübersichtlichen, globalisierten und extrem konkurrenzorientierten Arbeitswelt mehr denn je zeitlo-se, situationsübergreifende sozial-ethische Prinzipien, die das Han-deln in konfliktären Situationen bestimmen (sollen). Andernfalls wird im Zweifel – häufig als Sachzwang kaschiert – nach opportunis-tisch-egoistischen Gesichtspunkten entschieden, wie der berufliche Alltag zeigt.

„Denn um sich greift der Mensch, nicht darf man ihn der ei-genen Mäßigung vertraun.

Ihn hält in Schranken nur das deutliche Gesetz und der Ge-bräuche tiefgetretene Spur“.

(Friedrich Schiller, Wallenstein, 1800).

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