Shared Leadership - ein Führungsansatz für Schulen?

Symposium: Führung, Steuerung Governance

Pädagogische Hochschule Steiermark

6.12.2016

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Dipl.Ing.Sabine Pelzmann, MSc MBA

Johannhöhe 12, 8043 Graz

office@pelzmann.org www.pelzmann.org

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Januskopf?

Durchsetzung Shared Leadership

?

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Themen heute

• Auseinandersetzung mit dem Konzept von Shared Leadership

• Kennenlernen von Praxisbeispielen, wie Shared Leadership in anderen Organisationen gelebt wird

• Diskussion, wie man diesen Shared Leadership Ansatz in der Schule, in Bildungsinstitutionen generell umsetzen könnte

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Die Fahrt eines Schiffes hängt nicht nur vom Kapitän, der Kapitänin ab…

Wie gehen wir angemessenmit der Komplexität um?

Probleme: • Eingeschränkte Situationsanalyse• Übersteuerung• Untersteuerung

Organisation des 21. JH

Modell: Organismus

1. Hohe Komplexität

2. Veränderte Aufgaben

3. Lernende Organisation

4. Vereinbarungskultur

5. Reflexionskultur

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Das Bett des Prokrustes

Führungspositionen haben an Attraktivität verloren.

Identität ist ein „Doing“

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Einsame Spitze.

Manchmal ist es ein Privileg, den Überblick zu haben.

Manchmal ist es eine Last.

Meistens beides.

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Woran Führungskräfte leiden?

• Der Sinn fehlt im Leben.

• Die generelle Liebe zum Menschen ist abhanden gekommen.

• Der Kontakt zu den Mitarbeitenden fehlt.

• Sind nicht bereit, Fehler bei sich selbst zu suchen.

(vgl. Walter, H.: Armer schwarzer Kater, in „management & seminare, 12/98, S. 32ff)

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Was ist Geteilte Führung/ Shared Leadership/Shared Governance?

• Shared Governance/Shared Leadership – eine Philosophie der Zusammenarbeit, welche die Interaktion aller Beteiligten ins Zentrum stellt (Porter O`Grady, 2001).

• Ein kontinuierlicher, dynamischen Prozess des Empowerment − mit dem Ziel, eine Kultur des Mitwirkens und Mitentscheidens zu erreichen. (Pierce and Conger, 2003)

• Enge, kollegiale Zusammenarbeit zwischen Personen der Praxis und Personen der Führung (Beglinger, 2011).

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Ausprägungen geteilter Führung?

• Aufteilung des Führungshandelns auf mehrere Beteiligte

• Laterale Führung: Beeinflussungsprozesse zwischen Individuen und Gruppen mit dem Ziel, einander zu führen, zur Erreichung von Gruppen-oder Organisationszielen

• Wenn Gruppenmitglieder die Rolle des, der Führenden aktiv und zielgerichtet aneinander abgeben

• Kollaboratives Entscheiden und geteilte Verantwortung für die Entscheidung

• Fluide Teams, ohne Chefs, aber mit wechselnden Führungsrollen

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Befähigende Führungein Schlüssel für Shared Governance

Befähigende Führungspersonen verstehen die Organisation als Netzwerk und ermöglichen gemeinsame Entscheidungsprozesse (Scherb et al., 2011, 175).

Hauptaufgabe:

Mitarbeitende strukturiert in Kontakt zu bringen (Moore & Hutchinson, 2007).

Befähigendes Führen wirkt unter anderem durch

• das miteinander Teilen einer inspirierenden Vision

• den Fokus auf professionelle und kreative Beziehungen zwischen Mitarbeitenden

• ein Maximum an sinnvoller Zusammenarbeit auf allen Ebenen

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Die Perspektiven von Linie und Netzwerk (Sutrich, Opp, Endres)

Das Geschehen in und um die Organisation

herum

Die Perspektive der Linie

Die Perspektive der Vernetzung

Die Vernetzung stärkt die Linie

Die Linie schafft Raum und Zeit für die Vernetzung.

• Operative Arbeitserledigung• Tagesordnungsorientiert• Führung von oben• Erfahrungswissen „downloaden“• ergebnisorientiert• Lösen bekannter Probleme im Fokus• Effizienz• Geschwindigkeit und Routine• Sicherheit schaffend• Chronos – Qualität• Arbeitsteilung• Verantwortung gegenüber dem

eigenen Teil und der Hierarchie• Komplexitätsreduzierend• Risikobewältigung

• gemeinsam denken / Dialoge führen• Vertrauen in gemeinsamen Sinn/Aufgabe• reaktivieren und ausbauen• Gemeinsame Relevanzprüfung

komplexer Fragen und leiser Signale• lern- und wachstumsorientiert• Problemsuche und –beschreibung im Fokus• Effektivität• Achtsamkeit /Tempo herausnehmen• Unsicherheiten gemeinsam tragen• Kairos Qualität• Arbeitsvernetzung• Verantwortung dem Ganzen gegenüber• Raum für Integration / Community• Komplexitätserhöhend• Risikomonitoring

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Bürokratie, Top-Management bildet Team1,

1Quelle: Gareth Morgan „Löwe, Qualle, Pinguin –Imaginieren, als Kunst der Veränderung"

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Matrix - Organisation1

1Quelle: Gareth Morgan „Löwe, Qualle, Pinguin –Imaginieren, als Kunst der Veränderung"

In Matrix-Organisationen ist eine Organisationsform, bei der die Doppelspitze programmatisch vorgesehen ist.

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Placido Domingo, Zubin Mehta: No puede ser

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Was es zum Start braucht….

…die Einsicht, dass es durch Shared Leadership zu fundierteren und ausgewogeneren Entscheidungen kommt

….die Fähigkeit zu erkennen, in welchen Situationen und bei welchen Anlässen Shared Leadership notwendig ist

….eine Reflexion der eigenen Rolle

…Anerkennung der Kompetenzen der KollegInnen

…soziale Nähe und Vertrauen

…konstruktiver Umgang mit Kritik

…Fähigkeit, Prozesse zu gestalten

…Fähigkeit, das eigene Handeln im Kontext des Gesamten zu sehen

… die Bereitschaft, lösungs- und kompetenzorientiert zu handeln statt hierarchiefixiert

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Anfangsphase von Shared Leadership

Mitarbeitende erwarten «Entscheidungen über ihre direkte Praxis von der Managementebene, statt sich selbst einzubringen» (Newman, 2011, S. 46).

Gemeinsame Verantwortlichkeiten können zudem zu Konflikten führen (Werther, 2013).

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Kollektive Intelligenz

…den reichen Erfahrungs- und Wissensschatz der Mitarbeitenden zusammenzuführen (Abdelkader, 2012)

…die Fähigkeit mehrerer Menschen, Herausforderungen durch das Zusammenführen von individuell verarbeiteten Informationen zu bewältigen (Aulinger & Miller, 2014).

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Krankenhaus

Mehrere Berufsgruppen.Drei Kulturen.ExpertInnenrollen.Mangelnde Professionalisierung im Bereich

(berufsgruppenübergreifender)Teamentwicklung.Betriebswirtschaftliche Logik und Managerisierung.

Wenn Schweigen gefährlich ist.Statusgefälle kann dazu führen, dass ärztlichesHandeln oder Handeln von hierarchischhöhergestellten Personen nicht in Frage gestelltwird.

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Krankenhaus – Maßnahmen in Bezug auf Shared Leadership

• Co-Direktion/duale Führung • Eine Führungskooperation mit definierten

Arbeitspaketen in fachlichen Zentren • Eine strukturierte Zusammenarbeit von

Management, Fachführung und Bildung auf allen Ebenen des Pflegedienstes

• Führungsgremium Pflege

• Führungsgremium Ärzte

• Führungsgremium Verwaltung

• Pflegeteams (Führungsspanne von etwa 40) werden von Management und Fachführungskräften geführt.

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Co-Prinzipalship, duale oder Dreifachspitze

Die Wahrnehmung der Führungsaufgabe zu zweit oder zu dritt:

• Werbeagentur: Zwei GeschäftsführerInnen, die sich Projektverantwortungen für die Projekte teilen, aber die Führungsentscheidungen in Bezug auf Strategie, Finanzen, Personal, Marketing und Qualitätsmanagement gemeinsam treffen

• Großes Hotel: drei GeschäftsführerInnen, die alle zwei Jahre rotierend die Verantwortung für Abteilungen übernehmen.

• Non Profit Organisation: zwei GeschäftsführerInnen, die sich die kaufmännische und inhaltliche Verantwortung aufteilen, jedoch Strategie- und Personalentscheidungen gemeinsam treffen.

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Ein Team übernimmt Führungsaufgaben

Die Wahrnehmung der Führungsaufgabe zu dritt, zu viert, etc.• In der Holding einer international agierenden

Hilfsorganisation wird das Generalssekretariat nicht nachbesetzt. Die verantwortlichen AbteilungsleiterInnen übernehmen gemeinsam die Führungsaufgabe und steuern gemeinsam einen umfassenden Changeprozess.

• Familienunternehmen im Food Bereich (4. Generation): VertreterInnen der unterschiedlichen Familienlinien entscheiden alle 2 Jahre im Rahmen einer Familienkonferenz über die langfristigen strategischen Ziele des Unternehmens.

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Spiralige KarriereLebensabschnittsleadership

IT Mittelständler

• Auf Zeit von Mitarbeitenden gewählte Führungskräfte, die zurücktreten können, vom Team aufgefangen werden und später wieder Führungskraft werden können

• Freiwilligen Rückzug von Führungskräften ermöglichen?

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SozialkapitalKonzept von James Samuel Coleman und Robert D.Putnam

• Soziales Kapital entsteht durch die Bereitschaft von Akteurinnen, miteinander zu kooperieren. Es benötigt eine Basis des Vertrauens, auf der sich Kooperation und gegenseitige Unterstützung entwickeln können.

• Kooperation ist die Folge von Reziprozität, also der Erwartung für eine Leistung vom anderen wieder etwas zu erhalten.

• Vertrauen entsteht dadurch, dass diese Norm der Reziprozität eingehalten wird. In einem Klima des Vertrauens kann auch die Bereitschaft entstehen, anderen zu vertrauen, vor allem aber auch Fremden, ohne sofort eine Gegenseitigkeit voraussetzen zu müssen.

• Soziales Kapital ist die Gesamtheit der aktuellen und potenziellen Ressourcen, die mit der Teilhabe am Netz sozialer Beziehungen gegenseitigen Kennens und Anerkennens verbunden sein können (Pierre Bourdieu).

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Anforderungen an Führungskräfte

• Prozesskompetenz entwickeln

• Verantwortung im Kontext des Gesamten zu übernehmen

• Verantwortungskultur entwickeln

• Auseinandersetzen mit dem Konzept der lernenden Organisation

• Auseinandersetzung und Reflexion zu Kooperation

• Führungskräfte mit geringerer Machtmotivation auswählen

• Weg von Hierarchiefixierung

• Offene Kommunikation

• Bereitschaft zur Teilung von Verantwortung und auch dazu, den anderen im Team Rechenschaft zu geben

Wir selbst sind das Rohmaterial, aus dem wir uns erfinden und formen müssen, während wir vorwärts schreiten.

Warren Bennis

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Fragen

• Wo ist geteilte Führung in der Schule sinnvoll?

• Welche Kompetenzen sollten diese Führungsgefäße haben?

Literaturliste

• Abdelkader, R., Ogla Al-Hussami, M., Al Barmawi, M. , Shath, T. (2012). Perception of academic nurs-ing staff toward shared governance. Journal of Nursing Education and Practice, 2 (3), 46-53.

• Aulinger, A., Miller, L. (2014). Kollektive Intelligenz, Teamintelligenz und Intelligenz. Was sie verbindet – Was sie unterscheidet. Stuttgart: IOM-Steinbeis Edition.

• Beglinger, J., Hauge, B., Krause, S., Ziebarth, L. (2011). Shaping future nurse leaders through shared governance. Nursing Clinics Of North America, 46 (1), 129–135.

• Caroll, L., Arneson, P. (2003). Communication in a Shared Governance Hospital. Managing emergent paradoxes. Communication Studies, 54 (1), 35–55.

• C. L. Pearce, H. P. Sims: Shared leadership - toward a multi-level theory of leadership. In: Advances in Interdisciplinary Studies of Work Teams. 2001, S. 115–139.

• Craig L. Pearce, Jay A. Conger (Hrsg.): Shared Leadership – Reframing the Hows and Whys of Leadership. Sage 2003.

• Newman, K. (2011). Transforming Organizational Culture Through Nursing Shared Governance. Nurs Clin N Am, 46, 45–58.

• Moore, S., Hutchison, S. (2007). Developing Leaders at Every Level. Accountability and Empowerment Actualized Through Shared Governance. JONA, 37 (12), 564-568.

• Porter-O’Grady, T. (2001). Is shared governance still relevant? Journal of Nursing Administration, 31(10), 468–473.

• Scherb, C., Specht, J., Loes, J., Reed, D. (2011). Decisional involvement: staff nurse and nurse man-ager perceptions. Western Journal of Nursing Research, 33 (2), 161–179.

• Werther, S. (2013). Geteilte Führung. Wiesbaden: Springer

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Zu mir…

Dipl.-Ing. Sabine Pelzmann MSc MBA

• Selbständige Unternehmensberaterin, Führungskräfteentwicklerin, Lehrsupervisorin an der Donau Universität Krems

• Beratungsschwerpunkte: Leadership Development und Begleitung von Strategie-und Veränderungsprozessen, Beratung von Führungsteams und Führungskräften

• Lektorin an in- und ausländischen Hochschulen zu Leadership, Organisationsentwicklung und Systemtheorie

• Externe Lehrbeauftragte an der PH Steiermark im Rahmen der Schulmanagementausbildungen

• Umfassende Beratungsprozesse in Öffentlichen Verwaltungen, Interessensvertretungen, Bildungsinstitutionen, Krankenhäusern, Banken, Non-Profit-Organisationen und Industrieunternehmen

• www.pelzmann.org