VK ABWL: Organisation - SS 2003 TEIL I

Leitung: Josef Windsperger Sprechstunde: Mittwoch: 11 – 12.30 E-mail: josef.windsperger@univie.ac.at Homepage: www.univie.ac.at/IM Telefon: 01-4277-38180 Unterlagen: Beispiele, Fallstudien und Folien

(Homepage und im Ordner in der Bibliothek) Leistungsnachweis: Tests

FallstudienBonuspunkte

Leistungsbeurteilung

Anwesenheit im Kurs Mitarbeit und Vorbereitung der Übungsbeispiele Vorbereitung von einer Fallstudie und drei

Rechenbeispiele als Voraussetzung zur Zulassung zur Klausur

Tafelmeldungen und Präsentationen im Übungsteil zählen als 2 Bonuspunkte

Zwischen und Endklausur (40/60) Freiwillige Ausarbeitung einer Fallstudie für bis zu

10 Bonuspunkte

Freiwillige Fallstudien (bis 10 Bonuspunkte)

Fallstudien müssen mindestens zu zweit oder maximal zu dritt ausgearbeitet werden.

Fallstudie soll zu den Übungsthemen passen. Abgabe ist 1 Woche vor dem Zwischentest Abgabe in der Sprechstunde (Mi: 11-12.30) Folgende Fragen müssen behandelt werden: Literaturquelle,

Fragestellungen müssen erarbeitet werden (3-5 Fragen) Schriftliche Ausarbeitung der Fallstudie plus der Fragen Ausarbeitung soll 3 – 5 Seiten umfassen

Klausuren Zwischentest:

Samstag, 17.5.2003, Hs. 1, Hs. 2, A-Max am BWZ Haupthaus A-Max 11.00-14.00

Endtest: Freitag, 13. 6. 2003, BWZ Hörssal 1, 2 und A-Max 16.30-20.00

Namentliche Zuteilung der Orte erfolgt noch

Es gibt nur diese Termine!!!

5

Inhalt

1. Transaktionskosten, Property Rights und Unternehmensentstehung

2. Unternehmensnetzwerke3. Elektronische Märkte4. Interne Organisation5. Business Process Reengineering und Prozess-

organisation6. Interdependenzen 7. Koordination

6

1.Transaktionskosten, Property Rights und Unternehmensentstehung

Transaktionskosten =Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungen

» costs of using the price mechanism (Coase 1937)

Arten von Transaktionskosten:

Suchkosten, Informationsweitergabe-kosten

Entscheidungskosten

Planungsphase

7

Transaktionskosten

VereinbarungskostenKontrollkosten, Durchsetzungskosten undAnpassungskosen

Transaktions-kosten in der Vollzugsphase (Ver-tragsabschluss- undDurchführungsphase)

Ablauf einer Transaktion

Planungsphase

Vollzugsphase

vorvertragliche Phase

nachvertragliche Phase

Michaelis, 1985

Anregung

Suche

Auswahl

Vertrags-abschluss

Durchführung und Kontrolle

Abschlussphase

9

Transaktionskostentheorie

Annahmen:Begrenzte RationalitätUnsicherheit über Umwelt und Verhalten

Einflussfaktoren:

Häufigkeit der Durchführung einer Transaktion

Unsicherheit (Umwelt und Verhalten)

Spezifität der Investitionen

10

Transaktionskostentheorie von O. E. Williamson (1975)

Transaktionsatmosphäre

Begrenzte Rationalität Unsicherheit/Komplexität

‚Informationsverkeilung‘

Opportunismus Spezifität

11

Vom Markt zur Hierarchie

KKMarkttransaktionskosten

Organisationskosten (Setup-Kosten)

Organisationsgrad

12

Markt, Hierarchie, Netzwerk

TK

Spezifität

Markt Netzwerk Hierarchie

S1 S2 S3

Einfluss der IuK-Technologie auf die Transaktionskosten

TransaktionskostenInformations-übermittlung

Informations-verarbeitung

Direkte Reduktion

Spezifität Komplexität

Indirekte Reduktion

14

Transaktionskosten und IT

TK

Spezifität

Markt Netzwerk Hierarchie

S1 S2 S3

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2. Netzwerke

Eigenschaften:gemeinsame Zielegemeinsames Wissengemeinsame Aufgabegemeinsame Entscheidungengemeinsame Prioritätengemeinsame Verantwortlichkeit und Vertrauengemeinsamer Erfolg

Netzwerkunternehmen vs. Unternehmensnetzwerk

Broker

Entwick-lung

Fertigung

Vor-produkte

Vertrieb

Mertens/Faißt, 1996

rechtlich selbstständige Unternehmen

Unternehmensnetzwerk

Netzwerkunternehmen

17

Arten von Netzwerken

Hierarchie Stabiles Netzwerk

Internes Netz- Dynamisches werk Netzwerk ein Unternehmen mehrere Unternehmen Rechtsform

asymmetrisch

symmetrisch

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Keiretsu

Andere Finanzinstitute Banken Versicherungen

Handelsunternehmung Industrieunternehmung

Subkontrakt-unter- A B C D F GNehmen

InternesNetzwerk

Externes Netzwerk

Kapitalbeteiligungen:Finanzflüsse:Güterflüsse:

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Virtuelles Unternehmen

Merkmale:Konzentration auf KernkompetenzenIT-UnterstützungRechtlich selbständige MitgliederWeiche Integrationsfaktoren(Vertrauen, Fairness)

(Beispiel: weltweit agierendes Übersetzungsbüro)

Electronic-Data-Interchange

Definition:Strukturierte Daten (Geschäftsvorgänge) werden direkt zwischen Applikationen mittels standardisierter Datenformate hard- und softwareneutral ausgetauscht

Man unterscheidet dabei zwischen ausgehandelten Standards und sog. De-Facto Standards.

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Electronic Data Interchange (EDI)

Einsatzmöglichkeitena.SupportprozessePersonalwesen: Elektronische Weitergabe von Gehaltszahlungen und

SozialabgabenForschung und Entwicklung: Elektronischer Austausch von KonstruktionsdatenBeschaffung: Elektronische Bestellung, Qualitätskontrolle

b. Primäre Prozesse:Beschaffungslogistik: Materialbestände für LieferantenProduktion: Daten für Produktionssteuerung und LieferantenMarketing: KundeninformationssystemeVertriebslogistik: elektronische Verbindung zu SpeditionsunternehmenKundenservice: Produktinformationen

E-Business und E-Commerce

Unternehmen

Eprocurement Ecommerce

E-Business

UnternehmenB2B

B2B

UnternehmenB2B

B2B

KonsumentB2C

Einsatzmöglichkeiten von Electronic Data Interchange (EDI)

Beschaffungs-logistik

Produktion Vertriebs-logistik

Marketing Service

Personalwesen

Finanzen

F&E

Materialbestand für Lieferanten

Elek. Verfolgung der Lieferung

Daten zum Produktionsfort-

schritt für Kunden und Lieferanten

Bestelldatenaus-tausch

Kundeninfor-mationssysteme

Elektronische Verbindung zu

Speditions-betrieben

Ferndiag-nose und -wartung

Austausch von Entwurfsdaten Elek. Vorgabe von Entwicklungsrichtlinien

Electronic Banking

Meldungen an Sozialversicherungsträger

24

3. Elektronische Märkte

Entstehung: Mediatisierung von Markttransaktionen(Beispiele: Apollo, Sabre, Aktienmärkte)

Vollständige Mediatisierung: Alle Transaktionsphasen werden elektronisch abgewickelt.

Transaktionskosteneinsparungführt zur Disintermediation

25

Formen elektronischer Märkte

A1

A2

A3

...AN

N1

N2

N3

...NN

N1, N2, N3....NNA

A1,A2,A3...AN N

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Effekte der elektronischen Märkte

Kommunikationseffektglobale Informationsverbreitung und Senkung der Kommunikationskosten (Online-Shopping)

IntegrationseffektIntegration von früher getrennt ablaufenden Transaktionsprozessen (z. B. Flugbuchung, Mietwagen, Hotelbuchung)

Broker- oder MaklereffektBörsentransaktionen ohne Finanzintermediär

Elektronische Unterstützung von Markttransaktionen

Suche nach potentiellen

Marktpartnern

Spezifikation der Leistung

Preis-/ Konditionen-festlegung

Lieferung

Zahlung

After Sales Service

Informationsphase Vereinbarungsphase Abwicklungsphase After-Sales-Phase

Suche auf Websites,

SuchmaschinenOnline

Bestellung

Download, elektronische

Zahlung

OnlineUpgrade, Service Zentren

Vertragsabschluß

Elektronische Unterstützung

Picot, et. Al. 2001

28

4.Entstehung des Organisationsproblems

Spezialisierung (Arbeitsteilung)

Koordination(Koordinationskosten)

Motivation(Motivations- bzw. Agencykosten)

Strukturierung der Ent-scheidungs-, Anreiz- und Kontrollmechanismen(‚Governance Structure‘ Williamson 1985)

29

Spezialisierung und Koordination

Grad der organisatorischen Arbeitsteilung

Produktionskosten(Kosten des Leistungsprozesses)

Koordinationskosten

30

Delegation und Verteilung von Entscheidungsrechten

Vorteile: Entlastung der Hierarchie

Verbesserung der Entscheidungsqualität

Beschleunigung von Entscheidungsprozessen

Höhere Motivation

Nachteile: Überforderung der Organisationsmitglieder

Zielabweichungskosten (Agencykosten)

31

Optimaler Grad der Delegation

Entscheidungszentralisierung Delegationsgrad

KoordinationskostenMotivationskosten (Agencykosten)

Organisatorische Gestaltungsvariablen

Arbeitsteilung

Grundkonzept Gestaltungsaufgabe Wie weit sollen Aufgaben

zerlegt werden? (Spezialisierung)

Nach welchen Kriterien? (Struktur)

Koordinationsbedarf Wie werden Entscheidungen getroffen? (Delegation)

Wie werden Entscheidungen verschiedener Personen koordiniert? (Koordination)

`Entscheidungsrechte

Hierarchie Wie kann rollenkonformes

Verhalten der Organisations-mitglieder erreicht werden? (Motivation)

Weisungsrechte

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Kontingenzansatz (situativer Ansatz)

Informationsbedarf Informationsverarbeitungs-

kapazität

Situative Faktoren Organisationsdesign:Vertikale und lateraleKoordinationsmechanismen

‚FIT‘

Quelle: Tushman, Nadler 1979

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Situativer Ansatz

Situative Faktoren (interne und externe)

Formale Organisationsstruktur

Verhalten der Mitglieder

Effizienz der Organisation

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Effizienz der Organisation

Koordinationseffizienz:(Autonomie-) und Koordinationskosten

Motivationseffizienz:Motivationskosten (Agencykosten)

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Koordinationseffizienz

Einflussgrößen auf Autonomiekosten: Effizienzkritierien:

Marktinterdependenzen MarkteffizienzRessourceninterdependenzen ProzesseffizienzInterne Leistungsverflechtungen

RessourceneffizienzRessourcenpotential DelegationseffizienzMarktpotentialHierarchische Aufspaltung

aus: Frese (1995)

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Funktionale Organisation mit Stabstelle:

Unterstützung der Instanzen bei der Vorbereitung und Kontrolle von Entscheidungen (keine Weisungsrechte)

Einliniensysteme und Weisungsrechte

Produktion Marketing

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Weisungsrechte in Mehrliniensystemen

Vorteile:a. Entlastung der Unternehmensführung

c. Verkürzung der Informations- und Kommunikationswege

d. Verringerung der Informationsverluste zwischen Instanzen und Untergebenen

e. positive Motivationseffekte

Nachteile:a. Kompetenzkonflikteb. schwierige Zurechnung der Gesamtverantwortung für das

Arbeitsergebnis

39

Funktionale Organisation

B esch a ffu n g

K 1

K 2

K 3

P rod u k tion

K 1

K 2

K 3

A b sa tz H R M

40

Vor- und Nachteile der funktionalen Organisation

Vorteile:a. Spezialisierungsvorteile durch die Zusammen-

fassung gleicher oder ähnlicher Tätigkeitenb. Economies of Scale-Effektec. Lern- und Erfahrungskurveneffekte

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Funktionale OrganisationNachteile:

a. Überlastung der Geschäftsführung

b. Zielkonflikte zwischen Funktionsbereichen

c. Koordinationsprobleme bei Mehr-Produkt-Unternehmen

d. Entscheidungszentralisation

e. Probleme der Erfolgszurechnung

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Funktionale Organisation und laterale Koordinationsmechanismen

K 1

K 2

K 3

B e scha ffu ng

K 1

K 2

K 3

P ro du k tion

K 1

K 2

K 3

A b sa tz H R M

Direkter Kontakt

Task Force

TeamProduktmanage

r

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Divisionale Organisation

B esc h a ffu n g

P rod u k tion

A b sa tz

K 1

B es ch a ffu n g

P rod u k tion

A b s a tz

K 2

B esc h a ffu n g

P rod u k tion

A b sa tz

K 3

44

Vor- und Nachteile der divisionalen Organisation

Vorteile:a. Verringerung des Koordinationsaufwands

b. Erfolgszurechnung ist möglich

c. Entlastung der Geschäftsführung

d. hohe Anpassungsfähigkeit bei Umweltveränderungen und Erweiterung des Produktprogrammes

e. positive Motivationseffekte durch Delegation

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Divisionale Organisation

Nachteile:a. Doppelarbeiten in den Divisionenb. höhere Organisationskostenc. geringere Economies of Scale

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Matrixorganisation

Zentrale

K1 K2 K3

Austria

Germany

USA

Japan

PRODUKTERegionen

Schnittstellenmanager

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Vor- und Nachteile der Matrixorganisation

Vorteile:a.Größere Anpassungsfähigkeit an

Umweltveränderungen

b.Verbesserung der Qualität von Entscheidungenc.Verbesserung der lateralen Koordinationd. Höhere Motivatione. Geringerer vertikaler Koordinationsbedarff. Entlastung der Unternehmensführung

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Matrixorganisation

Nachteile:a.Zurechnungsprobleme aufgrund der

Schnittstellen b.Kompetenzkonfliktec.langwierige Entscheidungsprozessed. nicht ‚optimale‘ Entscheidungen aufgrund zu

vieler Kompromissee. hohe Organisationskosten

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Umweltunsicherheit und Organisation

Umweltunsicherheit

niedrig hoch

Mechanistische Strukturen:

hohe GliederungstiefeEntscheidungszentralisationGeringe laterale KoordinationStandardisierunggroße Menge formaler Rege-lungen

Organische Strukturen:

geringe GliederungstiefeEntscheidungsdezentralisationmehr laterale Koordinations-mechanismengeringe Menge formaler Regelungen

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Laterale Koordinationsmechanismen

Horizontaler Koordinationsbedarf

Horizontale Informations-verarbeitungskapazität

niedrig

niedrig

hoch

hoch

Direkter Kontakt

Verbindungsstellen

Temporäre Arbeitsgruppen

Integrationsstellen

Teams

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Übergang zur Matrixorganisation

Relativer Einfluss

Funktionaler Einflussauf Entscheidungen

Produktorientierter Einflussauf die Entscheidungen

Funktionale O. Matrixorganisation Geschäftsbereichsorg. ‚Duale Struktur‘

Temporäre Gremien

Integrationsstellen: Produktmanager

Produktteams

Zunnahme desproduktorientiertenEinflusses

Temporäre Gremien

Funktionsmanager

Funktionales Team

Zunahme desfunktionalen Einflusses

52

5.Prozessorganisation und BPR

BPR: Radikales Redesign von Unternehmensstrukturen und Unternehmensprozessen mit folgenden Hauptzielen:KostenreduzierungQualitätsverbesserungKundenorientierung

Aufbauorganisation und Unternehmensprozesse

UL

Beschaffung Finanzen VertriebProduktion

?

54

Mängel ‚traditioneller‘ Organisationskonzepte

- Funktionale Abschottung- Koordinationsprobleme- Zielkonflikte zwischen den Bereichen- unzureichende Komplementarität zwischen

Entscheidungsrechten und Anreizmechanismen

- zu wenig Kundenorientierung

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Vorteile der Prozessorganisation

- Kundenfokus- unternehmensübergreifende Organisation- Einbindung der zwischenbetrieblichen

Kooperationspartner (‚Business Network Redesign‘)

- Empowerment und prozessorientiertes Anreizsystem

BPR-Vorgehensmodell von Hammer

Mobilization● Create business process

map● Appoint process owners● Formulate strategy● Determine priorization● Assign team members

● Bound & scope process● Understand customer needs● Identify weaknesses● Set targets for new design

● Create design concept● Develop detailed design● Redesign entire system● Build prototype● Test, learn and iterate

● Formulate transition strategy● Implement pilot● Realize initial benefit● Implement succceeding releases● Develop infrastructure

Diagnosis

Transition

Redesign

Cha

nge

Man

agem

ent

Hes

s/B

rech

t, 19

95

57

Unternehmensprozesse

Supportleistung: Kernleistung:

Personal-betreuung

Rentabilitätund Liquiditätsicherstellen

Ressourcenbereitstellen

Informations-versorgungsicherstellen

Leistungsange-bot definierenLeistung

entwickelnLeistungherstellen

LeistungvertreibenLeistungerbringen

Auftragabwickeln

Kunde

Produkt

Leistung

Design

Angebot

Service

Auftrag

58

Prozesse und organisatorische Zuordnung

Relativer Einfluss

Priorisierung des Prozesses

Priorisierung der Funktion

Case-Management Funktionale Spezialisierung

Case-Management mit Zugriff auf funktionale Stabstellen

Funktionale Spezialisierung mitprozessorientierten Stabstellen

Prozessteam ausfunktionalen Spezialisten

Zusammenarbeit funktionaler und prozessspezialisierter Organisationseinheiten

nach dem Matrixmodell

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Beispiel: Auftragsabwicklung - Telekommunikationsunternehmen

a. Prozessaufgabe:Durchführung aller bis zur formellen Übergabe und

Inbetriebnahme erforderlichen Schritte.b. Hauptaktivitäten:Auftrag definieren, interne Unteraufträge erstellen und an die

Stellen weiterleiten, Subauftragsdurchführung, Zusammenführung der Subaufträge, Abschluss des Auftrags

c. Ziele:Kundenzufriedenheit, Termineinhaltung (Durchlaufzeit),

geringe Prozesskosten

60

GeschäftsprozessAuftragsabwicklung

Auftrag definieren Abschluss

des Auftrages

Kunden-anforderungenerfassen

Kontakt mitKunden herstellen

ChecklisteKundenauftragbearbeiten

Sonder- wünsche des Kunden erfassen

Teilprozesse1. Ordnung

Teilprozesse2. Ordnung

Elementar-prozesse

Kunden-spezifikationfertigstellen

BPR vs. Kaizen

Verbesserung bestehender

Prozesse

Radikale Neugestaltung von Prozessen

Bottom-Up

Dauernd

Top-Down

Einmalig

lokal bereichs- übergreifend

Kaizen BPR

BPR und Informationstechnologie• Gemeinsame Neugestaltung von Prozessen und

Informationssystemen • Triage-Konzept

• Automatisierte Bearbeitung einfacher Fälle• Unterstützung der Case-Worker in mittleren Fällen• Kommunikation mit Experten für schwierige Fälle

• Steuerung der neuen Prozesse• Parallelisierung von Abläufen durch Datenbanken• Informationstechnische Unterstützung des BPR-

Projektes selbst• Dokumentation• Analyse