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NACHHALTIGKEIT IST KEINE NISCHE

PRAXIS

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hDAS SCHWEIZER MAGAZIN FÜR VERWALTUNGSRÄTE

A N T O I N E T T E H U N Z I K E R - E B N E T E R

BANKENREGULIERUNG DURCH TRANSPARENZE T H O S - D I R E K T O R

D O M I N I Q U E B I E D E R M A N N

«DIE TÜREN ÖFFNEN SICH»

EIN FACHMAGAZIN DER

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PIONEER TWINDICATOR

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Editorial

Ökologische Verträglichkeit mag sich gut vermarkten lassen, als alleiniges Nachhaltigkeits-Kriterium ist sie jedoch nicht hinreichend. Nebst Respekt gegenüber der Umwelt und bestehenden Ressourcen sind soziale Belange und eine gute CorporateGovernance die zentralen Komponenten nachhaltigen Wirtschaftens. Abgangs -entschädigungen von 100 Millionen Franken, Machtkonzentrierungen in Form von Doppelmandaten, kurzfristig ausgerichtete monetäre Incentivierungen: Das ist der Stoffaus dem gute Corporate Governance und Nachhaltigkeit nicht gemacht sind. Ein nachhaltiger Investor beteiligt sich an der Gestaltung des Unternehmens und wartetnicht bloss seine Rendite ab. Auf den Punkt bringt dies Ethos-Direktor Dominique

Biedermann: «Nur als aktiver Aktionär istman auch tatsächlich ein nachhaltigerAnleger» (Interview S. 6). Dass ein nach -haltiges Leuchtturm-Projekt und eine aufrecyceltem Papier gedruckte Broschürenoch kein nachhaltig wirt schaftendesUnternehmen macht, stellt auch AntoinetteHunziker-Ebneter fest, welche mit ihrerForma Futura Invest AG die konven -tionellen Spielregeln des Finanzmarktes erfolgreich hinterfragt (Interview S. 26).

Nachhaltige Ziele müssen in der Unternehmens-Strategie klar festgelegt, kontinuierlichumgesetzt sowie geprüft und entlang der gesamten Wertschöpfungskette angesetzt werden. Wer virtuelles Geld virtuellem Risikomanagement unterstellt, fühlt sich nicht mehr verantwortlich. Wenn Überkomplexität dominiert und der menschliche Kontakt abhanden kommt, kann es auch keine Nachhaltigkeit geben. Langfristig erfolg reiche Unternehmen müssen an zukunftsfähigen Strukturen nicht nur interessiertsein, sondern diese mittragen und fördern. Auch oder gerade in dynamischen und kritischen Zeiten.

Nebst spannenden Interviews und praktischen Strategieempfehlungen, befassen wir unsauch gerne mit den «leichteren» Seiten des Lebens. Lesen Sie hierzu unsere Lifestyle-Beiträge zu Tesla (S. 42) und Yacht-Kreuzfahrten im Mittelmeer (S. 46).

Willy-Andreas Heckmann, [email protected]

ZURÜCK ZUM MENSCHEN

Foto: Matthew Hua

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Inhalt

Impressum

VR-PRAXIS – DAS SCHWEIZER MAGAZIN FÜR VERWALTUNGSRÄTE erscheint zusammen mit der UnternehmerZeitung im Verlag SWISS BUSINESSPRESS SA, Köschenrütistrasse 109, CH-8052 Zürich, Telefon 044 306 47 00, Fax 044 306 47 11, www.vrpraxis.ch, [email protected] HERAUSGEBER: Remo Kuhn, [email protected] VERLAGSLEITUNG: Urs Huebscher, [email protected] CHEFREDAKTOR: Willy-Andreas Heckmann, [email protected] REDAKTION: Peter

Blattner, [email protected], Birthe Grautmann, [email protected], Urs Huebscher, [email protected] MITARBEIT AN DIESER AUSGABE: Simon Bühler, Karin Bürgi, Beatrice Erb, FrankHalter, Steffen Klatt, Peter Mendler, Thomas Schröder, Philipp Sieger, Alexander Stiehler, Ruedi Stricker, Stefan Thurnherr, Sarah Zimmermann LAYOUT & PRODUKTION: Bruno Strupler, [email protected] DRUCK: Rankwoog PrintGmbH, Zofingen NACHDRUCK: Mit schriftlicher Genehmigung des Verlags und detaillierter Quellenangabe © Unter-nehmerZeitung / SWISS BUSINESSPRESS SA TEXT- UND BILD-MATERIAL: Für unverlangt eingesandtes Text- und Bildma-terial wird keine Haftung übernommen. Im Verlag SWISS BUSINESSPRESS erscheinen ausserdem: SWISS NEWS – The NationalEnglish Journal, ATTIKA – Das Zürcher Magazin, PAULI-CUISINE – Das Gastronomie-Fachmagazin, BUSINESS CLASS – Das Life-style-Magazin der UnternehmerZeitung

I M G E S P R Ä C H6 Dominique Biedermann, Direktor von Ethos

26 Antoinette Hunziker-Ebneter, CEO undGründungspartnerin der Forma Futura Invest AG

32 Bruno Chiomento, CEO Ernst & Young Schweiz

T I T E LT H E M A12 Nachhaltigkeit lohnt sich

14 Round-Table mit Giles Keating, John Tobin undStefan Keitel

22 Nachhaltige Unternehmensstrategien

24 Wachstum im Kleinen

S T R A T E G I E30 Psychologisches Eigentum

34 KMU-Chefs im Spannungsfeld

36 Die Supply Chain neu konfigurieren

G E L D38 Attraktive Vorsorgelösung

R E C H T40 Mehrheitsprinzip versus Minderheitenschutz

L I F E S T Y L E42 Elektrischer Luxus

44 Vernetzt mobil

46 Adria, mon amour

K O L U M N E50 Sozialer Kitt oder Sprengstoff

VRPRAXIS

TITELBILD: Keystone

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Foto: Matthew Hua

Foto: zVg

Foto: Birthe Grautmann


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«SELBST BEI DEN HARTNÄCKIGSTEN ÖFFNEN SICH NUN DIE TÜREN»

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Fotos: Matthew Hua

Die Stiftung Ethos wurde 1997 zur Förderung einernachhaltigen Anlagetätigkeit gegründet und istEigentümerin des Unternehmens Ethos Services,welches Beratungs- und Vermögensverwaltungs-mandate für nachhaltige Anlagen betreut. Ethos-Direktor Dominique Biedermann sprach mit VR-Pra-xis über die Bedeutung eines aktiven Aktiona riats,unvernünftige Saläre und die zunehmende Dialog-bereitschaft grosser Unternehmen.

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I N T E R V I E W W I L LY- A N D R E A S H E C K M A N N

Herr Biedermann, wie begreifen Sie den Termi-nus «Nachhaltigkeit»?Vereinfacht formuliert ist Nachhaltigkeit jene Formvon Entwicklung, welche uns erlaubt mit Respekt fürkünftige Generationen zu leben.

Wann ist eine Investition nachhaltig?Vor über hundert Jahren existierte in gewissen Kir-chenmilieus der USA die Ansicht, man könne nicht inalle Unternehmen investieren. Bereits dann bestan-den hinsichtlich Investitionen Ausschlusskriterien;so wurde beispielsweise nicht in den Handel mit Waf-fen oder Alkohol investiert.

Heute ist die Lage selbstverständlich komple-xer. Zwei Aspekte müssen meiner Meinung nach heut-zutage gegeben sein, damit eine Anlage als nachhal-tig bewertet werden kann: Erstens muss ein Porte-feuille an Titeln aufgebaut werden – hier dürfen nichtbloss klassisch finanzielle Kriterien fokussiert werden,nötig ist auch eine Analyse der Unternehmen bezüg-lich Beeinträchtigung der Umwelt, Soziales und Go-vernance. Zweitens, und das ist für mich absolut not-wendig, sollte ein Aktionär nicht nur auf seine Divi-dende warten, sondern unbedingt seine Aktionärsrech-te wahrnehmen. Nur als aktiver Aktionär ist man auchtatsächlich ein nachhaltiger Anleger.

Wie kann ich als Anleger sicherstellen, dass ichin nachhaltige Fonds investiere?Heute bietet eigentlich jede Bank Produkte an, welche als «nachhaltige Anlagen» klassifiziert wer-den. Da muss man aufpassen. In meinen Augen istlediglich die Hälfte dieser Fonds wirklich nachhaltig,weil sie eben nicht beide erwähnten Aspekte mitein-beziehen. Man sollte sich keinesfalls genieren Fra-gen zu stellen. Viele konzentrieren sich ausschliess-lich auf die anfängliche Investitionsentscheidungund den Portfolioaufbau, und damit auf die Analysedes Unternehmens – der Rest wird aber oft verges-sen; nämlich die Ausübung des Stimmrechts wäh-rend der gesamten Zeit der Investition.

Aktionäre üben demnach ihr Stimmrecht zuselten aus?Ja, absolut. Und das ist ein signifikantes Problemunserer Aktionärsdemokratie, nicht nur in derSchweiz, auch in den Nachbarländern. Die Teil-nahme an den Generalversammlungen ist relativgering. Dies hat mehrere Gründe. Erstens habenviele Investoren noch nicht verstanden, dass es einenwirtschaftlichen Wert hat zu stimmen, auch wennman nicht der grösste Aktionär ist. Zweitens verlei-


Im Gespräch

DOMINIQUEBIEDERMANN

Dr. oec. Dominique Biedermannist Direktor von Ethos – Schweizeri-sche Stiftung für nachhaltige Entwicklung. Er war 1997 an derGründung der Ethos Stiftung beteiligt und wurde deren ersterPräsident. Zudem war er stell -vertretender Direktor (1991-1994)und Direktor (1994-1997) der Cais-se de prévoyance du Canton deGenève (CIA). Heute ist Bieder-mann auch Lehrbeauftragter imRahmen des Masterkurses «Ethikund Volkswirtschaft» an der Uni -versität Freiburg und unterrichtetregelmässig am Institut für Finanz-dienstleistungen in Zug (IFZ). Er istMitglied des Verwaltungsrats vonExpert Corporate GovernanceService (ECGS) in London, Mit-glied der Geschäftsprüfungs -kommission von Fastenopfer derschweizerischen katholischen Kirche sowie Mitglied des Ethik-und Deontologieausschusses derUniversität Genf.

www.ethosfund.ch

« Nur als aktiver Aktionär ist man auchtatsächlich ein nachhaltiger Anleger»

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hen viele Aktionäre ihre Titel, das sogenannte «Secu-rities Lending», und verlieren auf diese Weise ihrStimmrecht, erhalten aber im Gegenzug eine finan-zielle Entschädigung.

Apropos Stimmrecht respektive Stimmempfeh-lungen; da haben Sie eine Vereinbarung mitRaiffeisen...Das ist richtig, ja. Alle Stimmrechte von SchweizerUnternehmen, welche in den verschiedenen Raiffei-sen-Portefeuilles vertreten sind, werden gemässEthos-Empfehlungen ausgeübt.

Wäre so eine Vereinbarung auch mit anderenBanken vorstellbar?Ethos verkauft grundsätzlich solche Dienstleistun-gen nur an Banken, bei denen Ethos kein Aktionär ist.Bei den kotierten Banken bestünde ein Interessen-konflikt: Ethos kann kein Mandat übernehmen undgleichzeitig Unabhängigkeit bewahren.

Kann Rendite mit Nachhaltigkeit einhergehen?Man muss die Rendite jedes Fonds über eine gewisseZeit hinweg ana lysieren. Zudem ist die jeweiligeKategorie von Bedeutung; sprechen wir von Schwei-zer Aktien, ausländischen Aktien oder Obligationen?Es lässt sich nicht beweisen, dass nachhaltige Anla-gen immer besser oder immer schlechter rentieren.Wenn es um nachhaltige Small und Medium CapTitel des Schweizer Marktes geht, so haben diese inden letzten fünf Jahren eine überdurchschnittlicheRendite erzielt. Bei ausländischen Portefeuilles gingdas etwas in die andere Richtung, seit einigen Mona-ten lagen jedoch auch diese vor dem Index.

Für einen nachhaltigen Anleger ist nicht nurdie finanzielle Rendite von Bedeutung. Nebst einerguten finanziellen Rendite, erwarten nachhaltigeInvestoren auch eine gute Umwelt- und Sozial-Ren-dite. Hier positioniert sich Ethos klar besser als kon-ventionelle Fonds.

Welche Wirtschaftsbereiche haben den grössten Aufholbedarf hinsichtlich nach -haltiger Kriterien?Hier kann man keine bestimmte Branche nennen. Injedem Bereich gibt es gute und schlechte Beispiele.Bei den sensiblen Branchen, etwa im Umwelt-Be-reich, zeigt sich, dass die Unternehmen ein geschärf-tes Bewusstsein haben, denn sie stehen unter demDruck der Öffentlichkeit, der Gesetze, der Aktionäreund Kunden. Holcim beispielsweise, eine Firma miteinem grosse Einfluss auf die Umwelt, nimmt die öko-logische Verantwortung sehr ernst und arbeitet dies-bezüglich seit Jahren seriös.

Die Anzahl Unternehmen, welche mit Nach -haltigkeit werben, nimmt stetig zu. Wie kam eszu diesem Paradigmenwechsel?Unsere Welt verändert sich relativ schnell. Etwa wasdas Klima anbetrifft ist klar: Man muss handeln. Einweiterer Grund ist sicherlich die Krise. Seit 2008 istoffensichtlich, dass das Wirtschaftswachstum nichteinfach passiert; Gewinne fliegen einem nicht auto-matisch zu, Grossunternehmen können Konkursgehen. Es ist vielen klar geworden, dass es eine neueSichtweise braucht. Diese neue Sichtweise fokussiertauf Umwelt, Soziales und Corporate Governance.Gerade was den letzten Aspekt anbelangt, hatten dieInvestoren vor einigen Jahren noch grosse Mühe mitUnternehmen ins Gespräch zu kommen, was sichzum Glück stark verändert hat.

Die Unternehmen haben verstanden, dass dieKunden nicht bloss ein gutes Produkt zu einem güns-tigen Preis kaufen, sondern auch einen Produktions-prozess. Ein Beispiel wäre hier Nike. Als bekanntwurde, dass Kinderarbeit Teil der Produktion war,regte sich öffentlicher Widerstand. Hier ging es nichtum die Qualität oder den Preis, sondern eben um denProduktionsprozess. Die öffentliche Meinung hateinen grossen Einfluss. Die Unternehmen sind sensi-bilisiert und verstehen, dass die Umgangsformen mitMitarbeitern und Lieferanten, selbstverständlichaber auch der CO2-Ausstoss etc., von Kunden wahr-genommen wird. Nachhaltigkeit in die Strategie mit-einzubeziehen ist vorteilhaft für die Reputation,zudem kann man sich als Pionier positionieren. Werin den Bereichen Soziales und Umwelt progressiv ist,hat einen Vorsprung, kann neue Produkte entwickelnund neue Märkte gewinnen.


«Es ist vielen klar geworden, dass es eine neueSichtweise braucht»

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akzeptabel? Besteht die Möglichkeit die Verwaltungs -räte individuell zu wählen? Hat man das Anrecht aufein detailliertes Protokoll der Generalversammlung?All diese Elemente sind noch nicht selbstverständ-lich. Ein Drittel der Schweizer Unternehmen zählennicht einmal die Stimmen an Generalversammlun-gen. Im Protokoll ist dann zu lesen, dass ein Traktan-dum mit grosser Mehrheit angenommen worden sei.Unglaublich!

Ist die gegenwärtige Rechtslage im Hinblickauf Aktionärsrechte unbefriedigend?Die Revision des Obligationenrechts ist im Gange undgeht in eine gute Richtung. Speziell behandelt wird dieVergütung, beschleunigt durch die «Volksinitiative gegen die Abzockerei». Weiter dürfte neu die individu-elle Wahl im Gesetz stehen. Heikel ist sicher die Behandlung der Depot- und Organ-Stimmen, welcheabgeschafft werden sollten. Ethos fordert in diesemZusammenhang, dass die obligatorische Protokollie-rung der Generalversammlungen auch die präzisenAbstimmungsresultate enthält und das Protokoll in-nert einer nützlichen Frist veröffentlicht wird.

Unsicherheit besteht auf der Seite der Vergü-tung. Da kommt es wahrscheinlich zur Abstimmungüber die Volksinitiative, welche weiter geht als derindirekte Gegenvorschlag des Parlaments.

Weshalb braucht es ein «aktives Aktionariat»?Ein Aktionär hat ein Interesse daran, bei ausgewähl-ten Entscheidungen mitbestimmen zu können. Dashöchste Gremium ist die Generalversammlung undsie wählt den Verwaltungsrat, welcher die Geschäfts-leitung ernennt. Die Aktionäre haben zudem finan-zielle Rechte und entscheiden über den Jahresbe-richt, unter Umständen den Vergütungsbericht, dieDividende etc. All das sind bedeutende Entscheide.Daher gehört es zur treuhänderischen Pflicht von in-stitutionellen Investoren, die Stimmrechte auszu-üben. Das Problem liegt also auch bei den Investoren.Diese müssen überzeugt werden, dass sich Abstim-men lohnt. Dies gilt nicht nur für Pensionskassen son-dern auch für Versicherungsgesellschaften. In ande-ren Ländern ist es für Versicherungen obli gatorischabzustimmen. In der Schweiz besteht hier noch Auf-holbedarf.

Warum ist ein Salär von 20 Millionen Frankenzu viel?Weil das unvernünftig ist. Interessant ist aber, wiedie Löhne ausbezahlt werden; gibt es Leistungskrite-rien oder wird der Betrag in jedem Fall ausbezahlt?

Ethos hat übrigens keine Obergrenze für Ma-nager-Vergütungen vorgeschlagen. Im Vordergrund

Welches Schweizer Unternehmen ist in Hinblickauf Ihre Bemühungen bis dato resistent?Als Universum haben wir die 100 bis 120 grössten bör-senkotierten Schweizer Unternehmen. Darunter gibtes fortschrittliche Unternehmen und andere habenpunkto Nachhaltigkeit noch Mühe. Ich würde dennochnicht sagen, dass es ganz weisse und ganz schwarzeSchafe gibt. Ein bestimmtes Unternehmen möchte ichdaher nicht nennen. Ausserdem ist Ethos mit allenim Gespräch. Also auch mit jenen, welche in Bezugauf Nachhaltigkeit noch weniger fortgeschritten sind.Selbst bei den Hartnäckigsten öffnen sich nun die Tü-ren. Dies hat sicher auch damit zu tun, dass Ethos einebreite Unterstützung geniesst. Ethos vertritt 120 Pen-sionskassen und Stiftungen als Mitglieder; was einemVermögen von 140 Milliarden Franken entspricht, dasEthos zumindest zu einem Teil verwaltet.

Was zeichnet denn Pensionskassen als Anleger aus?Pensionskassen haben eine sehr langfristige Orien-tierung und eine relativ stabile Verteilung ihrerInvestitionen. Das heisst, sie investieren in Immobi-lien, in Bonds und in Aktien. Ausserdem sind Pensi-onskassen loyale, langfristige Aktionäre. Und mitden Aktieninvestitionen in Schweizer Grossunter-nehmen sind Pensionskassen gar «gefangene» Aktio-näre, denn sie werden aufgrund der relativen Unter-nehmensgrösse immer Aktien beispielsweise vonUBS und Credit Suisse im Portfolio haben.

In solch einer Situation besteht ein besonde-res Verhältnis zum Verwaltungsrat und Management.Sie wissen, dass Pensionskassen langfristig Aktio-näre bleiben werden und Geduld haben. Daher istder Dialog mit Ethos für Unternehmen interessant.Denn sie wissen, dass langfristig orientierte Investo-ren wie Ethos keine Weltrekords-Rendite erwarten,dafür eine gute und nachhaltige Rendite.

Was sollte sich hinsichtlich Corporate Governance noch ändern?Gute Corporate Governance setzt den Fokus insbe-sondere auf drei Aspekte. Erstens, der Verwaltungs-rat: Wie ist dieser zusammengesetzt und wie gutfunktioniert dieser? Bei einigen Unternehmen ist dieser Faktor kein Problem, andere haben Mühedamit, ihren Verwaltungsrat mit kompetenten, un -abhängigen und verfügbaren Mitgliedern zu be -setzen. Zweitens interessiert die Vergütungspolitik:Wie sind die Vergütungselemente strukturiert undwieviel können Geschäftsleitungsmitglieder und Mit -arbeitende verdienen? Drittens betrachtet Ethos dieAktionärsrechte: Ist die Hürde, ein Traktandum ander Generalversammlung vorbringen zu können,


Im Gespräch

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steht das Verhältnis zwischen dem fixen und dem va-riablen Lohnanteil. Der fixe Lohn sollte abhängigsein von der Grösse und Komplexität des Unterneh-mens. Dennoch halte ich persönlich einen Lohn vonüber zehn Millionen für unverhältnis mässig.

Wie könnte ein Vorgehen oder eine Formel zurErmittlung adäquater Saläre aussehen?Es müssen mehrere Punkte beachtet werden. Der fixeLohn sollte nicht höher sein als der Median einer Ver-gleichsgruppe ähnlich grosser und komplexer Unter-nehmen. Zu diesem fixen Lohn kommt der variable,welcher auch tatsächlich variabel sein sollte – näm-lich in Abhängigkeit von Zielen, die erreicht werdenmüssen. Werden diese Ziele erreicht, ist es zulässig,maximal nochmals den Betrag des fixen Lohns aus-zubezahlen.

Das heisst, wenn der Fixlohn 100 beträgt, kannder variable Teil nochmals 100 betragen, sofern die ge-setzten Ziele erreicht werden. Wenn diese Ziele über-troffen werden, dann ist das Doppelte des Fixlohns alsvariabler Teil vorstellbar. Somit betrüge die Gesamt-vergütung also 300. Werden die Ziele jedoch nicht er-reicht, muss der variable Anteil null sein und lediglichder Fixlohn ausbezahlt werden. Der Endlohn läge dem-nach also zwischen 100 und 300.

Wie begründen Sie das?Es ist ungeeignet, wenn eine Person 90 oder 95 Pro-zent des Lohns als variablen Anteil erhält. Dennsomit ist der Druck der zu erreichenden Ziele sehrhoch und die begünstigte Person wird – mit einemfast ausschliesslich variablen Gehalt – kaum im lang-fristigen Interesse des Unternehmens handeln. Somittragen die Aktionäre ein grosses Risiko.

Halten Sie Abgangs-Entschädigungen grund-sätzlich für falsch?Es existiert absolut kein Grund, Abgangsentschädi-gung auszubezahlen. Man respektiert den Arbeitsver-trag, wie unlängst geschehen mit Oswald Grübel. Erhat noch sechs Monate Lohn zu gute, das ist absolutkorrekt. Aber wieso müsste hier noch etwas darüberhinaus ausbezahlt werden? Für langfristige Aktio-näre sind daher Arbeitsverträge mit einer Kündi-gungsfrist von mehr als 12 Monaten unakzeptabel.Längere Kündigungsfristen entsprechen verstecktenAbgangsentschädigungen.

Kann hier mit Konsultativ-Abstimmungen tatsächlich etwas erreicht werden?Selbstverständlich. Für Aktionäre ist es wichtig, auchzu Wort kommen zu können, wenn es um die Lohn-politik geht. Das soll nicht heissen, dass die Aktio-

näre sich über den Lohn in Franken äussern, son-dern über das Vergütungssystem. Letztes Frühjahrhat ungefähr die Hälfte der hundert grössten Schweizer Unternehmen eine sogenannte «Say onPay»-Abstimmung durchgeführt. Und in einem Falllehnte die Generalversammlung den Vergütungs -bericht sogar ab: Nur 45 Prozent der Aktionäre vonWeatherford stimmten zu. Viele institutionelle Investoren haben dagegen gestimmt, weil Abgangs-entschädigungen von mehr als 100 Millionen Dollaraus bezahlt werden können. Das ist unakzeptabel undes wird nun erwartet, dass der Verwaltungsrat handelt.

Allerdings reicht bereits eine kleinere, aberbedeutende Opposition von 10 oder 20 ProzentGegenstimmen, um den Verwaltungsrat zum Han-deln zu bewegen. Ein Unternehmen – und dieseserhielt immerhin 90 Prozent Ja-Stimmen – meldetesich einen Tag nach seiner Generalversammlungunzufrieden bei Ethos: 10 Prozent Gegenstimmenseien ein Affront gegenüber dem Verwaltungsrat,dessen Ziel eine 99-prozentige Zustimmung sei. DasUnternehmen erkundigte sich nach dem Grund derAblehnung, um Verbesserungen einzuleiten. Damitwar der Dialog eröffnet.


« Es existiert absolut kein Grund, Abgangs entschädigung auszubezahlen»

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Es gibt viel weniger Doppelmandate in der Schweizals vor einigen Jahren, da gehen wir sicher in einegute Richtung. Trotzdem gibt es Unternehmen, mitdenen wir Mühe haben.

Beispielsweise hat Geberit letztes Jahr dieDoppelfunktion eingeführt – ganz entgegen demTrend. Vor der Generalversammlung äusserte sichEthos klar dagegen, war aber in der Minderheit. Beider nächsten Gelegenheit wird Ethos diese Proble-matik aber wieder aufgreifen.

1997 waren Sie Mitbegründer von Ethos; waswar damals Ihre Zielsetzung?Damals war ich Geschäftsführer der Pensionskasse desKantons Genf. Dort standen wichtige Entscheide im Bereich Asset Allocation an: Sollten 20 oder 30 Prozentdes Vermögens in Aktien investiert werden? Die Antwort war klar: Ja, aber nicht irgendwie. So kam eszur Gründung von Ethos. Die Schweizer Pensions -kassen sollten eine Möglichkeit haben, nachhaltig undverantwortlich zu investieren. Heute, 15 Jahre später,existiert dieser rote Faden noch immer, jedoch mit einem grossen Unterschied: Vor 15 Jahren hatte mangrosse Mühe, mit Unternehmen in einen Dialog tre-ten zu können. Heute ist das nicht mehr der Fall. Diesist ein bedeutender Fortschritt für Ethos und die Un-ternehmen.

Was erachten Sie als Ihren grössten Erfolg?Zwei Dinge. Erstens, mehrere grosse Unternehmenund wichtige Manager davon überzeugt zu haben,dass wir in ihrem Sinne denken. Und zweitens, dassimmer mehr Pensionskassen realisiert haben, dasses sich lohnt, aktiv mit jenen Unternehmen in einenDialog zu treten, in welche man investiert. Ethosbegann mit zwei Pensionskassen, heute sind es 120,die hinter Ethos stehen. Das kam aber nicht automa-tisch, das kann ich Ihnen sagen.

Wo liegen die dringlichsten Aufgaben dernächsten Jahre?Die Kooperation zwischen den Aktionären auf inter-nationaler Ebene zu intensivieren, zu verbessern. Inder Schweiz sind rund zwei Drittel des Aktionariatsnicht Schweizerisch. Wenn man also im Interesse desUnternehmens etwas bewegen möchte, so kann dasnicht nur auf der Schweizer Seite geschehen.

Ich hoffe die Unternehmen verstehen künftigimmer besser, dass mit Selbstregulierung viel erreichtwerden kann und es nicht immer zwingend neue Gesetze braucht. Hier haben wir in der Schweiz wasdie Vergütung angeht noch ein grosses Problem – einige Unternehmen scheinen da noch beratungs -resistent zu sein. •

Sie sind als vehementer Gegner von Doppel-mandaten bekannt; machen Doppelmandatealso nie Sinn?Ethos war immer kritisch gegenüber Doppelmanda-ten. Ein Unternehmen sollte gut organisiert sein: EinPräsident hat einen Vize-Präsidenten, ein CEO sollteeinen Ersatz haben, der als CEO agiert, wenn es demeigentlichen CEO nicht möglich ist, seine Tätigkeitauszuüben. Es gibt also keinen Grund, dass sämtlicheEntscheide des Verwaltungsrats und der Geschäftslei-tung bei der gleichen Person liegen. Offiziell wird oftkommuniziert, es gäbe einen Plan für die Nachfolge.Wenn es denn aber konkret wird, heisst es häufig, dieDinge hätten sich anders entwickelt und die beste Lö-sung sei eine Konzentration der Macht bei nur einerPerson. Das ist aber nicht der Geist unseres Obligatio-nen-Rechts. Es ist vorgesehen, dass der Verwaltungs-rat eine wichtige Rolle zu spielen hat; ihm obliegt dieOberaufsicht über ein Unternehmen, die Geschäfts-leitung hingegen führt das Unternehmen. Es machtkeinen Sinn, hier Kompetenzen zu vermischen, dennsich selbst zu kontrollieren, ist schlecht möglich.

Sind wir diesbezüglich in der Schweiz bereitsam Ziel?


Im Gespräch

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Mit neuen Produkten und effizienteren Prozessen können Unternehmen alteGeschäftsfelder sichern und neue erschliessen. Sie können Kosten sparenund Mitarbeiter motivieren. Aber in vielen Unternehmen werden die Anreizenoch falsch gesetzt.

Projekt vorbereitet, um das Samro eine Förderungdurch die KTI beantragen will, der Innovationsför-deragentur des Bundes. Samros aktiviertes Wassersoll künftig ebenso für Qualität und Verlässlichkeitstehen wie einst die Kartoffelroder von Samro. Dochdazu braucht es einen langen Atem. «Man muss Ver-trauen in die eigenen Visionen haben.»

Nachhaltige Produkte verpflichtenManche nachhaltige Produkte helfen schon seit Jahr-zehnten, Energie oder Ressourcen einsparen. Sostellt Flumroc Dämmmaterial aus Steinwolle her. InZeiten der Energieeffizienz steigt die Nachfrage.Doch wer nachhaltige Produkte anbietet, muss sichselber kritische Fragen zur eigenen Nachhaltigkeitstellen. «Energieeffizienz in der eigenen Produktionist die Hausaufgabe jedes Dämmstoffherstellers»,sagt Flumroc-Geschäftsführer Kurt Frei. Die Produk-tion von Steinwolle ist energieaufwendig. Dennochbetrage die «energetische Rückzahldauer», wie esFrei formuliert, bei einer 20 Zentimeter dicken Flum-roc-Dämmung nur rund ein bis anderthalb Jahre.Ein Teil der Energie kommt vom eigenen Gelände:Flumroc hat zwei Solaranlagen errichtet, eine aufeinem Dach, eine andere mit Seilen befestigt. Freiglaubt nicht, dass der Trend zu nachhaltigem Wirt-schaften nachlassen wird. «Er wird weiter zuneh-men.» Denn der Verbrauch von Energie und Ressour-cen werde weltweit zunehmen. Da brauche es mehrEffizienz. Frei setzt deshalb auf höhere Energie-preise – obwohl sein Unternehmen selber energiein-tensiv ist.

Kunden wollen NachhaltigkeitManche Traditionsunternehmen folgen den Bedürf-nissen ihrer Kunden. Zum Beispiel Endress+Hauser.Das Unternehmen in Reinach stellt Messgeräte her,die in verfahrenstechnischen Industrien eingesetztwerden, von der Chemie über die Nahrungsmittelin-dustrie zur Papierherstellung. In allen diesen Bran-chen stellen der Verbrauch von Energie und WasserKostenfaktoren dar – und entsprechend besteht einunternehmensinterner Druck, den Verbrauch zu sen-ken. Zunehmend komme dieser Druck aber auchvon den Kunden jener Branchen, sagt Michael Ziese-

NACHHALTIGKEITLOHNT SICH

VO N S T E F F E N K L A T T

Der Anstoss kam 2003. Remo Estermannwurde damals Vater. «Ich wollte nicht,dass mich mein Sohn eines Tages fragt,‹Papa› warum hast Du nichts getan?».

Der Softwareentwickler begann nachzudenken, waser tun könne. «Wir verbrennen das Geschenk, dasuns die Natur in Form von Öl gemacht hat, und wirverbrennen es ganz schnell und ineffizient.» DieElektromobilität wäre zumindest in der Mobilität dieAntwort darauf, die Mobilität ist immer hin dergrösste Ölverbraucher. Aber ihr Kernstück, die Batte-rien, sind teuer und haben eine geringe ReichweiteMit den richtigen Köpfen sollte sich das ändern las-sen. Texx ist eine Idee, ein Teil der Lösung.

Ohne Enthusiasmus geht es nichtAus dem Softwareunternehmer wurde ein Jungunter-nehmer. Estermann gab 2010 seine Stelle bei einerBank auf. Er und seine Partner holten Leute zusam-men, die teilweise schon seit zwei Jahrzehnten ander Elektromobilität tüfftelten – «meist Einzelkämp-fer», sagt Estermann. «Man darf nicht alles selbstmachen wollen. Ich gehe zu Firmen, die mein Pro-blem schon gelöst haben, wenn auch in anderemZusammenhang.» Dazu gehören grosse wie Lan-dis+Gyr, aber auch eine kleine Lasertechnikfirmaund Entwickler von Android-Applikationen. DasMotiv ist immer noch das gleiche: «Da steckt Enthusi-asmus und Erfahrung dahinter.»

Chemie ersetzenNeue nachhaltige Produkte können auch von Traditi-onsunternehmen kommen. Samro hat lange ZeitMaschinen zur Kartoffelernte hergestellt. 2005stoppte das Unternehmen in Burgdorf die Produktion– die Konkurrenz war zu stark geworden. Doch diePhilosophie sollte die gleiche bleiben. «Wir gehender Kartoffel nach», sagt Peter Zumstein, Samro-Chefund Hauptaktionär. Einer der Wege: aktiviertes Was-ser. Samro will damit Nahrungsmittel und Produkteentkeimen, aber mit weniger Chemie. «Wir müssender Natur Sorge tragen.» Derzeit wird mit der Zür-cher Hochschule für Angewandte Wissenschaften ein

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Foto: Bilderbox.de

AUTOR

Steffen Klatt leitet die Textagentur Café Europe in St. Gal-len, die unter anderem den Informationsdienst Cleantechherausgibt.

Titelthema


mer, operativer Chef von Endress+Hauser. «Bei allenunseren Kunden sind Ressourceneffizienz und nach-haltiges Wirtschaften zu Themen geworden.»

In Generationen denkenDas hat auch die Arbeit des Unternehmens mit seinenmehr als 9000 Mitarbeitern geändert. Endress+Hau-ser wird immer mehr zu einem Anbieter von Lösun-gen. «Wir mussten uns zu einem Beratungsunterneh-men entwickeln», sagt Ziesemer. Auch in den eige-nen Verfahren und in der Gebäudebewirtschaftungsetze das Unternehmen auf Effizienz. «Das spart Geldund ist für unsere Kunden überzeugender.» Doch esgehe um mehr. Nachhaltigkeit gilt auch im Umgangmit den Mitarbeitern: Im Krisenjahr 2009 wurde nie-mand entlassen. Gesundheit und Arbeitssicherheitwerden gross geschrieben. Korruption wird nicht ge-duldet, an Kartellen beteiligt sich das Unternehmennicht. «Das rechnet sich», sagt Ziesemer. Nachhaltig-keit stecke in den Genen des Familienunternehmens.«Wir denken in Generationen, nicht in Quartalsbilan-zen.»

Falsche AnreizeNachhaltigkeit ist keine Nische mehr. «Viele Unter-nehmen sind mit nachhaltigen Produkten durchauserfolgreich», sagt Mathias Binswanger. Aber derVolkswirtschaftler und Autor von Büchern wie «Sinn-lose Wettbewerbe – Warum wir immer mehr Unsinnproduzieren» und «Die Tretmühlen des Glücks»warnt vor Euphorie. Unternehmen können auchohne alle Nachhaltigkeit Geschäfte machen. «Heutelohnt es sich in vielen Bereichen noch nicht, nachhal-tig zu sein.» Der Professor an der FachhochschuleNordwestschweiz in Olten hält Schweizer Unterneh-men tendenziell sogar für schlecht aufgestellt, umdie Wende zur Nachhaltigkeit zu schaffen. Zwar sindimmer mehr Hochschulabsolventen überzeugt, dasses Nachhaltigkeit brauche. Sie seien dazu auch gutausgebildet. Aber die Praxis sehe anders aus. «In vie-len Unternehmen sind die Anreize so gesetzt, dassderjenige gut abschneidet, der auf kurzfristigenGewinn setzt.» •

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«DIE UNTERNEHMEN KÖNNENSICH KEINE ZEIT MEHR LASSEN»


UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG UND CODE OF CONDUCT

Die Credit Suisse ist fest davon überzeugt, dass unternehmerische Verantwortung für den Erfolg als Unternehmen eine wichtige Rolle spielt.Daher bemüht sie sich, ihren Ansatz beim Thema unternehmerische Verantwortung in jeden Aspekt ihrer Arbeit zu integrieren. Dieser Ansatzberuht auf einem breiten Verständnis ihres Engagements, das die Bereiche Bankgeschäft, Gesellschaft, Umwelt, ihre Rolle als Arbeitgeberund den Dialog mit all ihren Anspruchsgruppen umfasst.

Die Basis ihrer unternehmerischen Verantwortung bildet der Code of Conduct, der die verbindlichen Grundsätze für ihre gesamten Aktivitä-ten weltweit festschreibt. Im Jahr 2010 unterzog die Credit Suisse ihre ethischen Grundwerte und beruflichen Standards vor dem Hinter-grund der neuen aufsichtsrechtlichen Entwicklungen einer eingehenden Prüfung. In der Folge nahm sie eine Anpassung ihres Code ofConduct vor, um sicherzustellen, dass alle Mitarbeitenden nach denselben Grundsätzen arbeiten. Zudem überprüfte, vereinfachte und formalisierte sie ihr Vergütungskonzept, das in ihrer Compensation Policy niedergelegt ist.

Damit ihren Stakeholdern die notwendigen Informationen vollumfänglich zur Verfügung stehen, veröffentlicht die Credit Suisse einen Bericht zur unternehmerischen Verantwortung und weitere Informationen, die unter www.credit-suisse.com/responsibility zu finden sind.

Foto: zVg

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Warum finden nachhaltige Anlagen und nachhaltig geführte Unternehmen heute so vielmehr öffentliche Beachtung als vor zehn Jahren?Giles Keating: ESG-Aspekte spielen nicht erst seitheute eine Rolle. Denken wir nur an die Unterneh-mer mit sozialem Gewissen zur Zeit der IndustriellenRevolution in Grossbritannien, die als Reaktion aufschlechte Arbeitsbedingungen hochwertige Wohnun-gen bauten und für ihre Beschäftigten bestimmteLeistungen bereitstellten. Und denken wir an dieGesundheits-, Sicherheits- und Umweltgesetze, diejedes Land über die Jahrzehnte hinweg entwickelthat, oft als Antwort auf unzureichende ESG-Aktivitä-ten der Unternehmen.

Neu ist aus meiner Sicht die Geschwindigkeit,mit der tatsächliches oder vermeintliches ESG-Versa-gen publik gemacht wird, sei es auf konventionellenWegen oder über soziale Medien. Neu ist auch die Artund Weise, wie Interessengruppen solche Themenausnutzen. Dies wiederum veranlasst die Konsumen-ten und den Staat schneller zu Reaktionen und sensi-bilisiert letztlich auch die Anleger. Die Unternehmenkönnen sich keine Zeit mehr lassen. Sie brauchenproaktive ESG-Strategien zur Vermeidung von Pro-blemen, aber auch klare Abläufe für ein schnellesReagieren der oberen Ebenen, wenn tatsächlichetwas passiert. Die Anleger bevorzugen natürlichUnternehmen, die vorbereitet sind.

Wie kann nachhaltiges Wirtschaften dieGeschäftsstrategie und Profitabilität einesUnternehmens beeinflussen?John Tobin: Zunächst möchte ich betonen, dass esbei Nachhaltigkeit um mehr geht als darum, ökologi-


Round-Table

VR-Praxis sprach mit Giles Keating,John Tobin und Stefan Keitel darüber,wie sich eine Analyse von Umwelt-, So-zial- und Governance-Aspekten (ESG– Environmental, Social, Governance)in den Anlageprozess integrieren lässtund warum das weltweite Gesamtver-mögen, bei dem solche ESG-Analy-sen berücksichtigt werden, inzwi-schen USD 6 Billionen übersteigt.

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Fotos: Birthe GrautmannGiles Keating: Leiter Research Private Banking und Asset Management.

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schaft. Mit Berichten, in denen wir transparent darü-ber informieren, wie wir unsere unternehmerischeVerantwortung wahrnehmen, stossen wir einen Dia-log an und zeigen, wie wir langfristigen Wert für un-sere verschiedenen Stakeholder generieren.

Wo liegt die Verbindung zwischen ESG-Anla-gen und Philanthropie?Giles Keating: Meiner Meinung nach gibt es da einbreites Spektrum, das von der reinen Philanthropiemit nicht börsenkotierten, und oft recht kleinen, so-zialen Unternehmen bis zu kotierten, und meist grös-seren, Unternehmen mit guten ESG-Werten reicht.Diese Unternehmen können alle etwas Positives fürdie Gesellschaft und die Umwelt bewirken, verfolgenaber jeweils einen anderen Ansatz. Philanthropisches

Geld kommt zu 100 Prozent demjeweiligen sozialen oder ökologi-schen Ziel zugute. Es ist jedochnicht wirklich nachhaltig, weil karitatives Geld eingesammeltund dann ausgegeben wird; selbstbei einem dauerhaft bestehenden Stiftungsfonds verschwindet derErtrag in Projekten. Soziale Unter-nehmen dagegen wollen diese bewundernswerten Endziele miteinem finanziellen Nachhaltig-keitsmodell kombinieren. Geld,das in ein soziales Unternehmeninvestiert wird, kann sich also ge-wissermassen selbst erneuern,was bei karitativem Geld so nichtmöglich ist.

Kotierte Unternehmen mitgutem ESG-Wert sind natürlichnicht so stark auf Sozial- undUmweltziele fixiert wie eine kari-tative Einrichtung oder ein sozia-les Unternehmen, operieren aber meist im grossenMassstab und wollen auch finanziell nachhaltig sein.Durch diese Kombination aus Skalierbarkeit undfinanzieller Nachhaltigkeit bieten sie der Gesell-schaft und der Umwelt in manchen Bereichen mögli-cherweise einen grösseren Nutzen als eine karitativeEinrichtung oder ein soziales Unternehmen.

sche Aspekte im Unternehmen verantwortungsvollzu behandeln. Ökologische Nachhaltigkeit ist wichtig,aber sie existiert nicht im luftleeren Raum. Vielmehrbesteht eine enge Verbindung zwischen ökologischerNachhaltigkeit und finanzieller Nachhaltigkeit. EinUnternehmen, das generell nachhaltig wirtschaftet,tut dies aufgrund der strategischen Entscheidung,sich auf die längerfristige Perspektive zu fokussieren,und erklärt klar und deutlich, dass es verantwor-tungsvoll mit Umweltrisiken umgehen will, indem esderen langfristigen Folgen minimiert. Es sagt aberauch, dass es Jahr für Jahr gleichbleibend hohe Ren-diten erwirtschaften will, statt einfach zu versuchen,die Renditen sehr kurzfristig, auch auf Kosten der län-gerfristigen Profitabilität, zu maximieren.

Müssen sich Anleger, die in ein nachhaltiggeführtes Unternehmen investieren, nicht miteiner Unterperformance als Preis für ihrGewissen abfinden?Giles Keating: Nein, ganz im Gegenteil: Unterneh-men mit guter Governance, die das gesellschaftlicheund natürliche Umfeld, in dem sie tätig sind, respek-tieren, können auf die Dauer besser abschneiden alsandere, die solche Aspekte ignorieren. Letzteren dro-hen Umsatz- und Gewinneinbussen, wenn ihreHandlungsweise von den Konsumenten abgelehntund vom Staat bestraft wird. Und sie gehen ein Risikoein: Unternehmen mit tiefem ESG-Wert sind beiNegativereignissen leichter angreifbar, etwa beieiner Ölpest oder bei Vorwürfen wegen schlechterArbeitsbedingungen.

Über 80 Prozent der globalen Fortune-500-Unternehmen veröffentlichen heute Berichtezur unternehmerischen Verantwortung. Wasveranlasst immer mehr Unternehmen, ihrenUmgang mit Nachhaltigkeitsthemen zu über-wachen?John Tobin: Vor allem haben unsere Stakeholder unddie breite Öffentlichkeit heute höhere Erwartungen anein Unternehmen als früher. Die Tage, als Unterneh-men einfach taten, was sie konnten, und nicht, was siesollten, sind vorbei. Wenn ein Unternehmen heutedie soziale Akzeptanz für seine Tätigkeit erhalten will,muss es etwas Positives für die Gesellschaft leisten undein gesundes, stabiles Umfeld schaffen. Angesichts derVersuche der Gesellschaft, die Finanzkrise zu bewäl-tigen, wird von Unternehmen, und gerade von Banken,ein verantwortungsvolles Verhalten erwartet. ZurSchaffung einer soliden Vertrauensbasis und zum Ver-stehen der jeweiligen Probleme gehört auch ein fairer,offener Dialog mit Kunden, Aktionären, Aufsichtsbe-hörden, Politikern und anderen Vertretern der Gesell-


Round-Table

JOHN TOBIN

Leiter Sustainability Affairs

John Tobin ist als globaler Leiter derAbteilung Sustainability Affairs bei derCredit Suisse für das Managementvon Umwelt- und gesellschaftlichenThemen verantwortlich. Zur Credit Suis-se kam er 2002 von Clifford Chancein New York, wo er vor allem für grenz-überschreitende Finanzgeschäfte zu-ständig war. John Tobin promoviertean der Harvard University in Evolutions-biologie und an der Harvard LawSchool in Rechtswissenschaften. Ander University of California in Los Ange-les erwarb er einen Bachelor of Sci-ence in Biologie. Er ist unter anderemVerwaltungsrat der Organization forTropical Studies, in der Private SectorAdvisory Group der United Nations In-ternational Strategy for Disaster Re-duction sowie in der Umwelt- und Ener-giekommission der InternationalenHandelskammer.

«Ökologische Nach -haltigkeit ist wichtig,aber sie existiert nichtim luftleeren Raum»

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verankern, ging es ihr zunächst um ihren eigenenökologischen Fussabdruck, sprich um ihren Energie-verbrauch, die Folgen von Geschäftsreisen, Recyc-ling und andere direkte Auswirkungen unseresGeschäftsbetriebs. Mit der Zeit wurde aber deutlich,dass die unmittelbaren sozialen und ökologischenAuswirkungen des Bankbetriebs sehr gering sind imVergleich zu dem Einfluss, den eine Bank dadurchausübt, wo sie Kapital einsetzt, welche Branchen sieunterstützt und welche Projekte sie finanziert.Daraufhin begann die Credit Suisse, viel genauerdarauf zu achten, welche ökologischen und sozialenRisiken mit ihren Geschäftsaktivitäten verbundensind, und diese Risiken weitaus sorgfältiger zu steu-ern. Sie arbeitete mit Kunden daran, deren Umwelt-management zu verbessern, und vereinbarte mitanderen Banken Branchenstandards für denUmgang mit diesen Risiken.

Inzwischen haben wir erkannt, dass Nachhal-tigkeit bedeutet, längerfristig zu denken und sicher-zustellen, dass wir künftigen Generationen Ressour-cen hinterlassen – sowohl Umwelt- als auch Finanz-ressourcen. Der in diesem Sinne interpretierte Nach-haltigkeitsgedanke setzt sich im Unternehmen im-mer stärker durch. Neben dem Topmanagement undden Spezialistenteams machen sich heute auch vieleunserer Mitarbeitenden Gedanken über unsere Rollein der Gesellschaft und über die Auswirkungen unse-rer Aktivitäten. Wir stellen immer deutlicher fest,dass wir nicht nur gewährleisten müssen, dass wir alsUnternehmen verantwortungsvoll handeln, sondernauch, dass unser Handeln von anderen als verantwor-tungsvoll betrachtet wird.

Die Credit Suisse berücksichtigt bei ihrerGeschäftstätigkeit wirtschaftliche, ökologische undgesellschaftliche Aspekte, weil wir glauben, dass einumfassendes Konzept von unternehmerischer Ver-antwortung Voraussetzung für unseren langfristigenErfolg ist. Dies bedeutet natürlich auch, dass wirunser aufsichtsrechtliches Umfeld kennen und unsaktiv an den weltweit geführten Diskussionen darü-ber beteiligen, wie dieses Umfeld konstruktiv umge-staltet werden kann. Als Unternehmen werden wirunser Geschäftsmodell weiterhin überprüfen undanpassen, um in diesem sich wandelnden Umfeldnachhaltige Erträge zu erzielen.

Was tut die Credit Suisse, um die Analyse vonNachhaltigkeitsfaktoren in den Anlageprozesszu integrieren? Stefan Keitel: Zurzeit verfolgen wir einen sequen-tiellen Anlageprozess für nachhaltige Mandate undFonds. Um von der Langzeiterfahrung externerResearch-Häuser zu profitieren, haben wir ESG-Kri-

Die Schweiz ist der weltweit wachstums-stärkste Markt für nachhaltige Anlagen. In den letzten vier Jahren verzeichnete siejährlich ein Wachstum von 40 %. Wo sehen Siedie wichtigsten Gründe für diesen Trend?Stefan Keitel: Aufgrund von Katastrophen wie Fukus-hima oder Deepwater Horizon stellen Anleger sichdie Frage, wie sich ihre Anlagen auf die Umwelt unddie Gesellschaft auswirken. Auch durch die Markttur-bulenzen der letzten Zeit hat das Bewusstsein fürnachhaltige Anlagen an Bedeutung gewonnen. Im-mer mehr Anleger geben ihre kurzfristige Orientie-

rung zugunsten eines langfristi-gen nachhaltigen Anlagehori-zonts auf. In der Schweiz setztsich auch zunehmend die Er-kenntnis durch, dass nachhaltigesAnlegen eben nicht nur bedeutet,in investmentstrategisch riskanteProjekte für alternative Energienund in Unternehmen mit innovati-ven, aber teils risikoreichen Tech-nologien zu investieren. Getrie-ben durch das öffentliche Interes-se an nachhaltigen Anlagen zwin-gen die Anleger in der Schweiz da-her die Anbieter, die Nachfragedurch Schliessung einer beste-henden Lücke zu decken. In ande-ren europäischen Ländern, be-sonders in Skandinavien, hatnachhaltiges Anlegen bereits eine

lange Tradition. In einigen Fällen ist es sogar gesetz-lich als Teil des Anlageprozesses vorgeschrieben.

Inwiefern ist die Credit Suisse ein nachhaltiggeführtes Unternehmen?John Tobin: Die Credit Suisse wird in vielerlei Hin-sicht nachhaltig geführt. Sehr interessant ist, auf wel-che Weise Nachhaltigkeit zum festen Bestandteil imGefüge des Unternehmens geworden ist. Als die Cre-dit Suisse die strategische Entscheidung traf, Nach-haltigkeit als Prinzip der Unternehmensführung zu


«Immer mehr Anlegergeben ihre kurzfristigeOrientierung zuguns-ten eines langfristigen,nachhaltigen Anlage-horizonts auf»

STEFAN KEITEL

Global Chief Investment Officer AssetManagement und Private Banking

Stefan Keitel ist als Global Chief Invest-ment Officer (CIO) der Divisionen As-set Management und Private Bankingbei der Credit Suisse für das weltweitePortfolio Management und die globa-le Investmentstrategie verantwortlich.Er ist Chairman des Globalen Invest-ment Committee und des GlobalenAsset Management Committee sowieCo-Leiter des Produktbereichs GlobalMulti-Asset-Class-Solutions (MACS).

Stefan Keitel arbeitet seit 2001 für dieCredit Suisse, nachdem er als Portfo-liomanager und Financial Advisor fürPrudential Securities in New York undFrankfurt tätig war. Er hat einen Ab-schluss als Diplom-Kaufmann in Be-triebswirtschaftslehre mit SchwerpunktFinanzen von der Universität Mainz,Deutschland.

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Round-Table

Foto: Birte Grautmann / zVgJohn Tobin: Leiter Sustainability Affairs.

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Fotos: zVg / Birthe Grautmann


Stefan Keitel: Global Chief Investment Officer Asset Management und Private Banking.

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Gehen Sie davon aus, dass der Trend zu nachhaltigen Anlagen auf reine Nischen -bereiche wie die Umwelttechnologie begrenztbleibt oder wird sich die Berücksichtigung vonESG-Kriterien bei den Anlegern weltweit alsdauerhafter Trend etablieren? Giles Keating: ESG-Kriterien werden auf jeden Fallstärker berücksichtigt werden, denn unter anderemwird ja die Messung einfacher, weil die Unternehmenihre Berichterstattung verbessern und ihre Daten bes-ser konsolidieren. Ausserdem nimmt offenbar die Sen-sibilität von Konsumenten, Medien und Politikern fürESG-Aspekte zu. Die sozialen Medien verstärken die-se Wirkung noch. Schlechtes ESG-

Verhalten führt jetzt schneller unddeutlicher zu schmerzhaften finan-ziellen Folgen; Umsatz, Strafzah-lungen usw.. Ausserdem glaubeich, dass die Nischen selbst vielgrösser werden. Sehen Sie nur ein-mal, wie sich beispielsweise Elek-trofahrzeuge in den letzten dreiJahren von einer esoterischen Ideezu einem Konzept entwickelt ha-ben, an dem weltweit alle grossenHersteller arbeiten.

Wo sehen Sie die CreditSuisse beim Thema nachhaltiges Anlegen in fünfJahren?Stefan Keitel: Aus unserer Sichtsollte nachhaltiges Anlegen beider Anlageentscheidung speziellund im Anlageprozess generellberücksichtigt werden. Wir unter-nehmen grosse Anstrengungen,um für nachhaltige Anleger in derSchweiz zum bevorzugten Partner zu werden. Da wirbereits einer der grössten Vermögensverwalter welt-weit sind, verfügen wir nicht nur über die Kompe-tenz, sondern auch über den Willen, das Bewusstseinfür Nachhaltigkeit weiter zu erhöhen. Wir wollenAnlegern unser Know-how im Bereich nachhaltigeAnlagen anbieten, eine sichtbare und wichtige Rollehierbei spielen und gleichzeitig am stetigen Wachs-tum in diesem Bereich partizipieren. •

terien und Best-in-Class Research etabliert. In einemzweiten Schritt kommt unser bewährter Bewertungs-ansatz zur Anwendung. Dadurch ergibt sich einesehr fundierte und gleichzeitig in vielen Fällen nach-haltige Titelselektion.

Ausserdem optimieren wir laufend unsereBewertungsmethoden, um nachhaltige Verhaltens-weisen einzelner Unternehmen stärker zu berück-sichtigen. Wir sind davon überzeugt, dass Unterneh-men auf die Dauer sogar höhere Renditen bietenkönnen, wenn sie Nachhaltigkeitsprinzipien in ihrerGesamtstrategie verankert haben.

Können Sie den Anlageprozess des GlobalResponsible Equities Fund beschreiben?Stefan Keitel: Wir halten den Anlageprozess für denGlobal Responsible Equities Fund sehr einfach. DieBasis der Titelselektion für diesen Aktienfonds istdas Universum des MSCI All Countries Index. Wirschliessen alle Unternehmen aus, die sich nicht andie Bestimmungen des UN Global Compact haltenoder messbar im Tabak-, Alkohol- oder Waffenge-schäft engagiert sind.

Weiterhin setzten wir einen neutralen «Filter»ein, indem wir uns auf das Research von GES Invest-ment Services basieren. GES Investment Services isteine unabhängige schwedische Research-Firma, diesich ausschliesslich mit der Analyse von Unterneh-men nach den ESG-Kriterien beschäftigt. GES über-prüft auch regelmässig unsere Positionen undbescheinigt die Korrektheit der Auswahl nach denNachhaltigkeits-Kriterien.

Anschliessend wählen wir aus dem verblei-benden Universum die besten Titel aus, wobei wirunsere eigene Erfahrung in der Bewertung vonAktien nutzen. Ausserdem berücksichtigen wir posi-tive ESG-Kriterien, um die besten Unternehmen aus-zuwählen. Die Verbindung aus unserer eigenenBewertungserfahrung und der ESG-Kompetenz,eines der ältesten und erfahrensten Research-Häu-ser in diesem Bereich, macht den Global ResponsibleEquities Fund einzigartig.

Wie ist denn die Performance gemessen amBenchmark?Stefan Keitel: Der Global Responsible Equities Fund ist so konzipiert, dass er den DJ SustainabilityWorld Index und den MSCI World Index möglichstnahe kommt. In Euro, der Währung des Fonds, sinddie Retail-Anteile seit der Auflegung im Januar 2009um etwa 29 Prozent gestiegen. Im selben Zeitraumist der DJ Sustainability World Index um etwa 32 Pro-zent gestiegen und der MSCI World Total Return,netto, um etwa 33 Prozent .


Round-Table

GILES KEATING

Leiter Research Private Banking und As-set Management

Giles Keating ist Leiter Private BankingResearch und Asset Management derCredit Suisse, sowie Vorsitzender derGlobal Economics and StrategyGroup und stellvertretender Vorsitzen-der des Investment Committee. Vor sei-nem Eintritt in die Credit Suisse Groupim Jahr 1986 war Giles Keating bei derLondon Business School und der Con-federation of British Industry tätig. Gi-les Keating erwarb einen Master of Sci-ence in Wirtschaftsmathematik undÖkonometrie an der London Schoolof Economics und einen Bachelor ofArts in Philosophie, Politik und Wirt-schaft am St. Catherine’s College derUniversität Oxford, wo er auch Honora-ry Fellow ist. Er veröffentlichte zahlrei-che Publikationen in akademischenund allgemeinen Medien über Makro-ökonomie, Finanzmärkte und Politik.

«Die Unternehmen können sich keine Zeit mehr lassen»

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Welche Unternehmensstrategie verspricht in der aktuellen Wirtschaftslagenachhaltig den grössten Erfolg? Zu dieser Frage nach dem «Was» wird viel ge-schrieben. Dieser Beitrag behandelt demgegenüber das «Wie»: Wie kommeich mit meinem Unternehmen zu einer nachhaltig erfolgreichen Strategie?

die Strategiearbeit macht: Expertenansatz und Pro-zessbegleitungs-Ansatz. – Marktorientierte Strategieerarbeitung: In einem

rein marktorientierten Strategieprozess würde fol-gende Hauptfrage gestellt: Wo bestehen Opportuni-täten auf dem Markt, welche noch nicht erschlos-sen sind? Die Strategie würde anschliessendMassnahmen umfassen, mit welchen diese Markt-opportunitäten erschlossen werden können.

– Ressourcenorientierte Strategieerarbeitung: Demgegenübergestellt ist die ressourcenorientierte Stra-tegieerarbeitung. Hier lautet die Hauptfrage anders:Wo liegen die einmaligen Nutzenpotenziale unsererUnternehmung, welche uns künftig eine Abgren-zung von Mitbewerbern erlauben? StrategischeMassnahmen würden sich in der Konsequenzdarauf ausrichten, diese Nutzenpotenziale zu för-dern und zu erschliessen.

– Expertenansatz: Die anderen zwei Gegenpolebeschreiben die Frage, wer im Strategieprozess wel-che Rolle spielt. Der Expertenansatz geht davonaus, dass eine besonders erfahrene Person odereine kleine Personengruppe die beste Strategie her-vorbringen kann.

– Prozessbegleitungs-Ansatz: Hier wird die Strate-gie durch das Management und die Mitarbeiter sel-ber erarbeitet. Die oder der Strategieverantwortli-che beschränkt sich auf die Steuerung desProzesses, die Moderation von Workshops, das zurVerfügung Stellen von Instrumenten und die Doku-mentation der Ergebnisse.

In der Praxis wird man kaum ein Unternehmen fin-den, welches sich in der Strategiearbeit ausschliess-lich auf einen der beiden Pole fokussiert. Alle Polehaben sowohl Vor- als auch Nachteile (siehe Grafik).

Erfolgversprechende KombinationenEinige Beispiele sollen verdeutlichen, wie die unter-schiedlichen Ansätze kombiniert werden können: Eineigentümergeführtes Unternehmen behauptet sichdank hoher Innovationskraft gegen internationale Kon-zerne. Es ist gut beraten, Schlüsselmitarbeitende struk-turiert in den Strategieprozess einzubeziehen. Da-durch macht es einerseits das in der Unternehmungverfügbare Wissen nutzbar. Andererseits erleichtert

NACHHALTIGE UNTERNEHMENSSTRATEGIEN

VO N S I M O N B Ü H L E R

Auf der höchsten Stufe der Abstraktion ist all-gemein bekannt, wie man eine Strategie er-arbeitet: Zuerst wird die Ausgangslage ana-lysiert und im Überblick dargestellt, bei-

spielsweise in einer SWOT-Matrix. Sie stellt die Stärkenund Schwächen der Unternehmung den Chancen undGefahren auf den Märkten gegenüber. Daraus lassensich strategische Erfolgspotenziale herausarbeiten. Siewerden mit konkreten Massnahmen erschlossen. Dannwird der Erfolg analysiert und der Prozess beginnt vonNeuem. In der praktischen Umsetzung fällt auf, dassgrosse Unterschiede bestehen: In einigen Unternehmenscheint der Strategieprozess nur implizit in den Köp-fen einzelner Personen stattzufinden. In anderen wirddie Strategiearbeit an Unternehmensberater delegiert.Bei weiteren Unternehmen ist über Jahre keine strate-gische Entwicklung wahrnehmbar. Und es gibt auchsolche, bei welchen die Unternehmensführung ihre Mit-arbeitenden regelmässig mit einem völligen Kurswech-sel überrascht.

Warum ist dem so? Strategiearbeit geschieht vor demHintergrund völlig unterschiedlicher Ausgangslagen.Folgende Faktoren wirken sich auf die Art und Weiseaus, wie Strategien erarbeitet werden (nicht ab-schliessend):– Eigentümerstruktur– Entwicklungsphase des Unternehmens– Unternehmensgrösse– Unternehmenskultur und Ziele– Lebensphase und Person des Unternehmers– Geografisches TätigkeitsgebietEs ist naheliegend, dass diese unterschiedlichen Aus-gangslagen unterschiedliche Strategieprozesse zurFolge haben.

Verschiedene Ansätze der StrategiearbeitIn diesem Beitrag werden vier Ansätze der Strategie-arbeit vorgestellt. Die marktorientierte Strategieerar-beitung und die ressourcenorientierte Strategieerar-beitung zum einen beziehen sich auf die Frage, wonach der richtigen Strategie gesucht wird. Die zweiweiteren Ansätze unterscheiden sich dadurch, wer

Grafikquelle: zVgFoto: Bilderbox.de

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AUTOR

Simon Bühler ist Betriebsökonom FH und MAS in CorporateDevelopment. Er ist bei der Beratungsfirma RPC AG Projektlei-ter für strategische und organisatorische Veränderungspro-jekte von der Analyse über die Konzeption bis zu Umsetzungund Controlling. Dazu gehören beispielsweise die Leitungvon Strategieentwicklungsprozessen, Reorganisationen, Un-ternehmensnachfolgeregelungen oder die Verbesserungder Corporate Governance in Familienunternehmen.

[email protected]

Titelthema


es die Umsetzung der Massnahmen durch die Tatsa-che, dass die mit der Umsetzung Beauftragten am Ent-stehungsprozess der Strategie beteiligt waren und da-durch nachvollziehen können, warum man was macht.

Anders ein Grossunternehmen, in welchemdie Geschäftsleitung endlos Zeit in strategische Dis-kussionen investiert: Hier kann ein gezielter Experte-ninput Wunder wirken und die Situation deblockie-ren. Wenn er zu entsprechenden Diskussionen führtund nicht ausschliesslich zu einem Bericht, welchergelesen wird oder auch nicht.

Als drittes Beispiel eine kleine Informatikun-ternehmung, welche stark wächst: Sie muss sich voneinem rein ressourcenorientierten Strategieansatz (wirmachen, was wir am liebsten tun und am besten können) in Richtung Marktorientierung bewegen,wenn sie eine nachhaltige Unternehmensentwicklung anstrebt. Sonst laufen ihr irgendwann die Kunden davon.

EmpfehlungenVor diesem Hintergrund können folgende drei Emp-fehlungen für eine nachhaltige Strategiearbeitgemacht werden:– Strategiearbeit muss auf die Ausgangslage des

Unternehmens abgestimmt sein, wenn sie nachhal-tig sein soll. Das bedingt, dass sich Verwaltungsrat

und Geschäftsleitung über die Ausgangslage ver-ständigen und sie richtig einschätzen.

– Die Wahl des Vorgehens zur Strategiearbeit beein-flusst das Resultat massgeblich. Ein Ausschlusswesentlicher Personen oder Faktoren kann dazuführen, dass nicht optimale oder nicht umsetzbareStrategien resultieren.

– Ziel eines gelungenen Strategieprozesses ist nichtein mit «Unternehmensstrategie» betiteltes zehnsei-tiges Dokument, sondern umsetzbare Lösungenund messbare Resultate. •

Marktorientiert

+ Kosequente Fokussierung auf die bestehendenBedürfnisse von Kunden führt zu einer relativ guten Planbarkeit

– Die Methode basiert auf den aktuellen statt denzukünftigen Märkten; Gefahr, dass man den Märkten nachhinkt

Expertenansatz

+ Spezialisten bringen externe Sicht ein und erarbeiten mit berechenbarem Aufwand Lösungen

– Potenzial der Unternehmung wird nicht systematisch genutzt, Mitarbeitende fühlen sich als«Ausführende» behandelt

Prozessbegleitung

+ Beteiligte engagieren sich für die Umsetzung derStrategie. weil sie diese verstehen und mitentwickelt haben

– Der Strategieprozess bindet Kapazität, welche inden operativen Abläufen fehlt («Milizsystem»)

Ressourcenorientiert

+ Hat das Potenzial, bahnbrechende neue Strategien hervorzubringen und künftige Märkteaktiv zu gestalten

– Schwächen der Unternehmung und Gefahrenauf den Märkten werden allenfalls zu wenig wahrgenommen

MISCHFORMEN

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Grafik: zVg / Fotos: Bilderbox.deVO N A L E X A N D E R S T I E H L E R

Wenngleich erneuerbare Energiennicht klimaschädlich sind, so habensie dennoch einen entscheidendenNachteil: Ihre Energieerzeugung un-

terliegt grossen Schwankungen, da der Wind nicht im-mer weht und die Sonne nicht ständig scheint. Dazukommt, dass erneuerbare Energien kostenmässig bis-lang nicht wettbewerbsfähig sind. Unter Marktbedin-gungen rechnen sich Investitionen in erneuerbareEnergien daher meist nicht; ein allein nach wirtschaft-lichen Bedingungen operierender Investor würde we-der in Wind- noch in Sonnenenergieprojekte investie-ren. Einzig Wasserkraft bietet aus Kostensicht eineAlternative zu den fossilen Energieträgern. Die topo-logischen Gegebenheiten bieten jedoch oftmals nichtdie nötigen Rahmenbedingungen, weshalb nur weni-ge Staaten Wasserkraft im grossen Stil nutzen kön-nen (z.B. die Schweiz, Österreich, Norwegen, Brasi-lien). Zudem wird Wasserkraft oftmals getrennt vonden erneuerbaren Energien betrachtet, da die Ausbau-möglichkeiten beschränkt sind, gewöhnlich werdenprimär Wind- und Solarenergie als erneuerbare Ener-gien betrachtet.

Prognose: mehr Wind 2030Inwiefern erneuerbare Energien den Energiewandelprägen werden, hängt daher von den politischen undregulatorischen Rahmenbedingungen sowie von derStrompreisentwicklung ab. Ohne eine Form direkteroder indirekter staatlicher Förderung oder deutlichsteigender Preise würden erneuerbare Energien aufabsehbare Zeit keine grosse Rolle einnehmen. Inves-toren würden vor allem in fossile Energieformen(vor allem Kohle und Gas) investieren, da diese der-zeit um einiges kostengünstiger sind.

Langfristige Prognosen (beispielsweise vonder Internationalen Energieagentur oder BP) zeigenstarke Wachstumsraten für erneuerbare Energienüber die nächsten zwei Jahrzehnte auf. So erwartetBP ein jährliches Wachstum von 8,4 Prozent bis 2030verglichen mit einem Gesamtnachfragewachstumvon nur 1,6 Prozent. Dennoch wird mit Blick auf dieGrafik (rechts) ersichtlich, dass trotz des starkenWachstums der relative Anteil am Primärenergiever-

WACHSTUM IM KLEINENAngesichts der anhaltend wachsenden Energienachfrage kommt den erneuerbaren Energien eine Schlüsselrolle zu. Ihr grosser Vorteil ist, dass sie keine klimaschädlichenGase freisetzen und damit die umweltpolitischen Anforderungen in idealer Weise erfüllen.


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Quelle: BP Statistical Review of World Energy June 2011

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Titelthema

AUTORAlexander Stiehler ist Aktienanalyst für Industrieunterneh-men und Erneuerbare Energien im Wealth ManagementResearch der UBS.

[email protected]

brauch auch in Zukunft noch sehr bescheiden seindürfte. So steigt der Anteil von 1,3 Prozent 2010 auf4,8 Prozent 2030 an. Windenergie wird dabei diewichtigste Quelle sein, gefolgt von der Solarenergie(Photovoltaik).

WindenergieWindenergie hat bereits heute ihre feste Stellung imglobalen Energiemarkt. Neuinstallationen von 40 Gi-gawatt pro Jahr – dies entspricht etwa 40 Kernkraft-werken – und weiteres Wachstum in den kommen-den Jahren sprechen eine deutliche Sprache. Trotz derpositiven Marktentwicklung haben die Hersteller unddie meisten Zulieferer aus Europa und den USAschwierige Jahre hinter sich. Als Nachwirkung derFinanzmarktkrise fanden Windparks nur beschränk-ten Zugang zu Finanzierungsmitteln, was die die Nach-frage bereits deutlich gedämpft hat. Hinzu kommt nunein massiver Verfall des Gaspreises, der zumindest inden USA die Wettbewerbsfähigkeit von Windenergieinfrage stellt. Während es in den meisten europäischenStaaten feste Einspeisevergütungen für Windstromgibt, steht Windenergie in den USA im direkten Wett-bewerb zu fossilen Energie trägern (primär Gas). Bei-de Effekte – limitierte Projektfinanzierung und fallen-de Gaspreise – bewirkten in den USA einen Nachfra-geeinbruch, der sich negativ auf die gesamte Wert-schöpfungskette ausgewirkt hat (fallende Kapazitäts-auslastung sowie Preisdruck). Das globale Wachstumder letzten Jahre kommt daher fast ausschliesslich ausChina, das sehr stark von lokalen Unternehmen domi-niert wird. Die Einführung eines nationalen Gesetzeszur Förderung erneuerbarer Energien in den USAkönnte die Situation jedoch schlagartig ändern. FürEuropa dürfte Offshore-Wind der grosse Nachfrage-treiber des nächsten Jahrzehnts werden. Hier sehenwir insbesondere grosses Potenzial in Deutschland,Grossbritannien und Frankreich. Nach und nach dürf-ten sich auch weitere europäische Märkte für dieseTechnologie öffnen (u.a. Schweden, Belgien).

SolarDeutschland gilt als Geburtsort der kommerziellenNutzung von Solarenergie. Den Anfang machte dasbundesweite «1000-Dächer-Programm» von 1990,welches durch das «100 000-Dächer-Programm» zwi-schen 1999 und 2003 abgelöst wurde. Seither ist dieglobale Nachfrage jedoch nach wie vor sehr starkvom deutschen Konsumenten geprägt. So wurdenauch im Jahr 2010 weltweit noch vier von zehn pro-duzierten Modulen auf deutschen Dächern instal-liert. Dies stellt ein starkes Klumpenrisiko für alleProduzenten dar, da der Markt somit sehr stark vonder deutschen Regulierung abhängt. Für die kom-

menden Jahre erwarten wir eine deutliche Abschwä-chung dieser Dominanz und damit auch eine gesün-dere Mischung an Ländern, die das Wachstum tra-gen. Damit verringert sich auch die Abhängigkeitvon einzelnen Nachfragemärkten. Negativbeispielewie Spanien im Jahr 2008 (Marktkollaps im Jahr2009) oder zuletzt der Boom in Italien (für 2012 undnachfolgende Jahre erwarten wir eine deutlicheAbschwächung) dürften dann den Gesamtmarktnicht mehr ins Wanken bringen.

Mittelfristig sehen wir grosses Wachstums -potenzial in Nordamerika und Asien. Der Grossteilder Solarmodule kommt bereits heute aus China und Taiwan (Marktanteile inkl. Dünnschichtmodule:China/Taiwan 70 Prozent, Japan und Deutschland jeetwa zehn Prozent, USA fünf Prozent, Rest der Welt15 Prozent). Module grosser Hersteller weisen fastkeine Qualitätsunterschiede auf. Deshalb könneneuropäische Hersteller kaum noch Preisprämien fürihre Produkte erzielen. Der Preis-druck aus Asien dürfte daher in die-sem Bereich aufgrund der geringerenKostenbasis zu einer Konsolidierungführen.

Aus europäischer Sicht sehenwir die besten Chancen für Unterneh-men einerseits im Bereich Photovol-taik- Ausrüstung sowie andererseitsim unteren Teil der Wertschöpfungs-kette, also direkt bei den Installateu-ren. Als langfristig kritisch erachtenwir die Zell-, Wafer- und Modul -produktion in Europa aufgrund desasiatischen Wettbewerbs. Sobald diesogenannte Netzparität in sonnenrei-chen Märkten erreicht ist – wenn alsoSolarstrom gleich viel kostet wie Strom aus konven-tionellen Quellen, dürfte der Markt für Solarmoduleunabhängig vom regulatorischen Umfeld wachsenund einen weiteren Schub erleben. Geht man vonweiterhin steigenden Energiepreisen aus, dürftenviele süd- und mitteleuropäische Staaten die Netzpa-rität in den nächsten Jahren erlangen.

Lesen Sie auch UBS outlook «Energie - Res-sourcen im Wandel» (www.ubs.com/energie). •

UBS WEALTHMANAGEMENTRESEARCHUBS Wealth Management Re-search (WMR) zählt im Finanz -bereich zu den weltweit führen-den Research-Organisationen.Mit über 115 Analysten in 14 welt-weiten Geschäftsstellen in vier Re-gionen deckt WMR alle wichtigenMärkte und Anlageklassen ab.Die Finanzanalysten von WMRidentifizieren Anlagechancenund -risiken und zeigen auf, wieInvestoren Chancen nutzen undzu hohe Risiken meiden können.

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« UNSERE KUNDEN HABEN KEINEN HEILIGENSCHEIN»Die Forma Futura Invest AG gehört zu jenen Vermögensmanagement- Gesellschaften, welche Nachhaltigkeit erfolgreich als Geschäftsmodell etablierten. VR-Praxis traf CEO Antoinette Hunziker-Ebneter zu einem Gesprächüber nachhaltige Unternehmensführung, den Einfluss des kleinen Anlegersund virtuelles Riskmanagement.


Frau Hunziker-Ebneter, 2006 gründeten Siezusammen mit Partnern Ihr UnternehmenForma Futura Invest AG; was veranlasste Siehierzu?Ich habe die bestehenden Spielregeln des Finanz-marktes hinterfragt, habe auch jene Menschen hin-terfragt, welche sich nicht an die guten Spielregelnhalten. Mir war es wichtig, dass wenn Geld angelegtwird, dieses in Firmen investiert wird, welche etwasSinnvolles produzieren und die Lebensqualität för-dern. Ausserdem sollten Kunden transparent beratenwerden. Daher wollte ich, zusammen mit Mitarbei-tenden, Partnern und Kunden, welche unsere Werte-basis teilen, im Bereich Anlagegeschäfte einenFinanzdienstleister aufbauen, der den Namen ver-dient. Unsere Werte sind Respekt vor Mensch undUmwelt, also auch vor den Kunden, Transparenz,und ein verantwortlicher Umgang mit der RessourceGeld und der Mut, nein zu sagen.

Gegen welche Spielregeln wird denn verstossen?Wir hatten früher Gesetze – und das vor nicht allzulanger Zeit – welche festlegten, Kunden dürften nichtzur Spekulation veranlasst werden. 1993 wurde danndieser, aus Bankensicht lästige Artikel 158, gestri-chen. Dies führte zu tiefgreifenden Veränderungen,hoch-komplexe Finanzprodukte wurden in der Folgekreiert, die von Kunden kaum noch nachvollzogenwerden können. Uns ist es wichtig, dass man sichZeit für den Kunden nimmt und erläutert, was manwarum macht, damit nicht etwas verkauft wird,worüber der Kunde sich nicht im Klaren ist. Wennein Kunde ein Produkt nicht versteht, kennt er auchdessen Risiken nicht. Ich plädiere für eine Vereinfa-chung dieser Finanzprodukte und für weniger Kom-plexität.

Als Mitverantwortliche der Einführung derelektronischen Börse Schweiz war mir die Demokra-tisierung der Information sehr wichtig; dass jederalso zur gleichen Zeit Zugang zur gleichen Informa-tion hat. Dieses Ziel stellte eine grosse Motivation für

meine Mitarbeitenden und mich dar. Dann mussteich jedoch sehen, wie die alten Machenschaften überdie Elektronisierung wieder eingeführt wurden, alsodiese Dark Pools oder das High-frequency trading –dass jene mit besserer Hardware und grösserer Nähezum Host plötzlich bevorteilt waren. Das war ein har-tes Erwachen für mich. So wollte ich also etwasumsetzen, dass mit meinen Werten kompatibel istund für mich Sinn macht: Der Finanzdienstleister alsDienstleister für die Realwirtschaft, für die Kundenund nicht als Money-Machine.

Wie reagierte Ihr berufliches und privatesUmfeld auf diesen Entscheid?Ich sprach mit vielen Menschen über meine Ideenund darf sagen, dass mein engeres Umfeld, alsoFamilie und Freunde, mich zu diesem Entscheidbeglückwünscht haben und mir Mut und Erfolgwünschten. Viele haben mich belächelt – heutelächeln sie nicht mehr.

Weshalb ist Nachhaltigkeit in der Wirtschaftnunmehr derart präsent?Viele haben erkannt, dass eindimensionales Denken,eine Gewinnmaximierung für eine nur sehr kleineGruppe, das Systemletztlich an dieWand fährt. Und dameine ich das Fi-nanzsystem, dasEnergiesystem, dasGesundheitswesen,die Agrarwirtschaftund das Rechtssystem. Wir brauchen ein integriertesDenken, ein nachhaltiges Denken. Immer mehr Kun-dinnen und Kunden sehen das und begreifen Ihre ei-gene Verantwortung. Wenn ich meine Nahrungsmit-tel mit Verantwortungsbewusstsein einkaufe, wiesomache ich das dann nicht mit meinem Geld?

Dann hat der kleine, private Anleger einenEinfluss?Ja, davon bin ich überzeugt. Damals, vor rund 20 Jah-ren, hätte ich es kaum für möglich gehalten, dass ich

ANTOINETTEHUNZIKER-EBNETER

Antoinette Hunziker-Ebneter istCEO und Gründungspartnerinvon Forma Futura Invest AG.


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angelegt als institutionelles. Da ist also ein starkerProzess im Gange.

Was beinhaltet für Sie eine nachhaltige Unter-nehmensführung?Wir messen die nachhaltige Lebensqualität und hal-ten uns hier an die Definition des Millennium Eco-System Assessment, welches fünf Bereiche umfasst:Gesundheit, Deckung der materiellen Grundbedürf-nisse, Sicherheit, gute soziale Beziehungen undWahl- und Handlungsfreiheit. Wir investieren nur in


Im Gespräch

jemals beinahe nur noch biologische Nahrungsmittelkaufen werde und heute tue ich das. Diese Art vonVeränderung beobachte ich auch bei immer mehr pri-vaten Anlegern.

Ich glaube fest daran, dass über eine neue Zi-vilgesellschaft eine Nachfrage-Evolution- und Machtentsteht, ein neues Konsum-Bewusstsein. Diese Be-wusstseins-Änderung ist womöglich effektiver alsneue Regulationen und Gesetze.

Gerade in der Schweiz – und das ist bis heuteeinmalig – wird mehr privates Vermögen nachhaltig

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Unternehmen, welche einen Beitrag dazu leisten undzwar innerhalb der bio-physischen Kapazität unsererErde, da wir ja nur einen Planeten haben.

Denkt man hier an den ökologischen Fussab-druck und die Ressourcen-Regenerationsfähigkeit,so leben wir Schweizer- gemäss den Berechnungenvon Mathis Wackernagel -, als ob wir 2,2 Planeten zurVerfügung hätten, in den Arabischen Emiraten garals ob es fünf Planeten Erde gäbe. Wir wissen alle: Sokann es nicht weitergehen. Andererseits wollen wiraber auch nicht ins Zeitalter der Pfahlbauer zurück-kehren. Es braucht also ein geschärftes Bewusstsein.

Wir analysieren rund 180 Kriterien hinsicht-lich Führung, Umwelt und Gesellschaft. Wir beach-ten beispielsweise, welche Ziele sich ein Unterneh-men setzt. Wenn sich eine Investment-Bank noch indiesem Jahr zum Ziel setzt, eine Eigenkapitalrenditevon 25 Prozent zu erreichen, dann muss gefragt wer-den: Mit was für Risiken und auf wessen Schultern?Sind das massvolle Zielsetzungen? Weiter interes-siert uns, wie stark etwa das intellektuelle Kapitalgefördert wird. 3M als Beispiel ist eine äusserst inno-vative Firma und stellt Research-Mitarbeitenden 15% ihrer Arbeitszeit für eigene soziale oder familiäreProjekte zur Verfügung.

Bei der Corporate Goverance prüfen wir dasLohnsystem: Ist dieses kurz- oder langfristig ausge-richtet? Ein Unternehmen kann noch so einen schö-nen Nachhaltigkeitsbericht haben; wenn es kurzfris-tige Incentivierungen gibt, dann ist dieser Berichtnichts wert. Ausserdem betrachten wir die absolutenHöhen der Löhne. Sind diese massvoll?

Im Hinblick auf die Umwelt betrachten wirdie Wirkung der Produkte und Dienstleistungen. Wiesteht es um den CO2 -Ausstoss über die gesamte Wert-schöpfungskette hinweg? Wie geht man mit knappenRessourcen um; Wasser, Energie etc.? Dies immer imVergleich zur Konkurrenz. Auch interessiert uns, wiedie Lebensqualität der Unterversorgten gefördertwird. Wenn wir erreichen, diesen Menschen „at thebottom of the pyramid“ sinnvolle und günstige Pro-dukte zu verkaufen, dann erhöhen wir dort dieLebensqualität und erschliessen auch neue Märkte.Philips bietet etwa solche Produkte im Bereich Effi-cient Lighting an.

Was wir auch betrachten ist der Verwaltungs-rat: Wie ist dieser zusammengesetzt? Wie steht es umdas Know-how? Wie ist die Verteilung bezüglich Alterund Geschlecht? Wie steht es um die Saläre? Kannder Verwaltungsrat dem CEO die Stirn bieten? Ichhalte all das für zentrale Aspekte von Nachhaltigkeit.

Unsere Nachhaltigkeits-Analyse basiert alsoauf diversen Kriterien. Entscheidend ist bei uns auchdas Finanzanalyse-Team. Die Unternehmen müssen

beide Prüfungen bestehen. Nur dann schaffen sie esin unseren Pot, in dem gegenwärtig 190 Firmen sind.

Wie entgegnen Sie dem Vorurteil, nachhaltigeAnlagen seien nicht rentabel?Als Betriebsökonomin ist diese Frage für mich natür-

lich essentiell. Vor Firmengründunghaben wir Zahlen von über 16 JahrenEntwicklung analysiert, genau mit die-sem Fokus. Wir kamen zum Schluss,dass risikoadjustiert, immer natürlichdas Verhältnis Aktien/Obligationen be-trachtend, konventionelle Anlagen undnachhaltige langfristig vergleichbarsind. Nach fünf Jahren im Businesskönnen wir sagen: Nachhaltige Inves-titionen sind gleich gut oder gleichschlecht wie konventionelle, aber aufkeinem Fall schlechter. Wäre diesnicht so und könnte kein Geld verdient

werden, hätten meine Partner und ich unser Unter-nehmen nicht gegründet. Unsere Kunden haben kei-nen Heiligenschein.

Welche Voraussetzungen müssen für ein nach-haltiges Wachstum gegeben sein?Das Allerwichtigste ist aus meiner Sicht die Führung.Deshalb ist uns die Analyse der Führungsebene- undkräfte sehr wichtig. Existiert eine wirklich nachhal-tige Unternehmensstrategie oder wird dieser Aspektbloss aufgenommen, weil das der Trend ist? Ein, zweinachhaltige Projektlein – wie das etwa die Erdölin-dustrie tut – macht noch keine nachhaltige Firma.Das bringt nichts. Nur einen Nachhaltigkeits- Verant-wortlichen einzustellen, der nicht von der Geschäfts-leitung unterstützt wird,, macht ebenfalls keinenSinn. Genausowenig wie die Risikobeurteilung ein-


Fotos: Birthe Grautmann

FORMA FUTURAINVEST AG,

ist eine Vermögensverwaltungsge-sellschaft für private und institutio-nelle Kundinnen und Kunden, diesich auf nachhaltige Anlagen fo-kussiert und nur in Unternehmeninvestiert, die der hausinternenNachhaltigkeits- und Finanzana-lyse standgehalten haben

www.formafutura.com

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gesundem Menschenverstand fehlt und nicht im Ein-zelnen kontrolliert wird.

Dann machen etwa absolute BegrenzungenSinn?Absoluto. Virtuelle Konzepte, womöglich noch ohnerichtige Obergrenzen, reichen nicht. Die Sophistizie-rung des Risikomanagements hat primär dazugeführt, dass es kaum noch jemand versteht. Damitwurden Risiken eingegangen, die viel zu hoch sind.

Wenn eine Bank derart viel verdienen kann,dass das Durchschnittssalär der Mitarbeitenden bei250 000 Franken zu liegen kommt, muss man sichdarüber im Klaren sein, dass dies auch mal in dieandere Richtung gehen kann. Und das ist momentanim Gange.

Meine zentrale Anforderung wäre, dass dasRiskmanagement beim CEO und dem Verwaltungs-rat liegt. Das lässt sich nicht delegieren. Zudem müs-sen diese Risiken verständlich sein und verstandenwerden. Verwaltungsräte sind hier enorm gefordert.Man muss sich auch klar sein: Bäume wachsen nichtin den Himmel.

Halten Sie etwa politische Eingriffe wie die«too big to fail»-Vorlage für richtig?Grundsätzlich halte ich eine unabhängige Regula-tion, unabhängige Politiker und unabhängiges Ban-king für gut. Nun sind wir im Banking aber zu grossgeworden. Eine Wiedereinführung des Glass–Stea-gall-Acts hielte ich für etwas Sinnvolles; dass Invest-ment-Banken sich am Kapitalmarkt refinanzierenmüssten.

Andererseits bin ich ein liberal denkenderMensch, auch werden Regelungen immer wieder hin-tergangen. Man könnte also sagen; lassen wir diese Ei-genkapital-Vorschriften. Hingegen müssten die Ban-ken ihren Kunden dann absolut transparent und täg-lich Informationen über ihre Passivseite, ihre Verpflich-tungen und die Laufzeiten, zur Verfügung stellen.Dann bilden sich die Kunden eine Meinung und ge-hen wahrscheinlich nicht zu der Bank mit dem gröss-ten Investment-Banking. Die gläserne Bank als ande-rer Ansatz, Regulation dank Transparenz.

Es braucht einen Zugang zu Wissen und wirerfahren immer mehr, dass Kundinnen und Kundeninformiert werden wollen. Ich darf hier ein Zitat vonHenry Ford anbringen: «Eigentlich ist es gut, dass dieMenschen unser Banken- und Währungssystemnicht verstehen. Würden sie es nämlich, so hättenwir eine Revolution vor morgen früh». Unsere Kun-dinnen und Kunden wollen die Verantwortung fürihre Geldanlage wahrnehmen und ihr Finanzwissenlaufend erweitern. •

fach an einen Risikomanager delegiert werden sollte.Auch das ist Aufgabe der Führung. Der CEO selbst istder Riskmanager. Das Gleiche gilt für Nachhaltigkeitund langfristig nachhaltige Ziele: Man muss obenanfangen. Nur eine hübsche Broschüre über Nach-haltigkeit reicht nicht.

Im Übrigen gibt es bereits diverse Firmen dieManager-Entlöhnungen an das Erreichen von Nach-haltigkeits-Zielen knüpfen. Das bringt automatischauch mehr Innovation. In der Vermögensverwaltunghingegen ist eine Incentivierung die nicht gegen dasInteresse des Kunden läuft kaum möglich. Bei unse-rer Firma haben wir uns daher gegen die Auszahlungvon Boni entschieden, bezahlen aber ein gutesGrundsalär.

Im Lichte aktueller Geschehnisse; machen dieGrossbanken etwas falsch?Gute Banken müssen nicht per se gross sein, sondernrobust und professionell funktionieren.Grosse Ban-ken setzen sich über Regierungen und Landesgren-zen hinweg, sie haben teils auch juristische Grenzenüberschritten. Wenn Schweizer Banken in den USAoder China Banking betreiben wollen, stehen siezunächst vor dem Problem, dass diese Länder garnicht wollen, dass eine Schweizer Bank bei ihnenviel Geld verdient.

Als Handelschefin habe ich jeweils am Abendoder am nächsten Morgen die Positionen jedes ein-zelnen Händlers angeschaut und beurteilt, ob derVerdienst oder Verlust möglich ist oder nicht. Wirddiese Aufgabe delegiert, fehlt die Kontrolle und einereale Beurteilung dessen, was überhaupt möglich ist.Das Ganze wird virtuell und birgt Gefahren. Virtuel-les Geld, virtuelles Riskmanagement; das funktio-niert eben nicht. All diese What-if-Szenarien undValue-at-Risk-Modelle bringen wenig, wenn es an


Im Gespräch

«Nur eine hübscheBroschüre über Nachhaltigkeit reichtnicht»

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Formelles Eigentum Psychologisches Eigentum

VON PH I L IPP S I EGER UND FRANK HALTER

Aussagen wie «wir brauchen mehr Mitunter-nehmertum» oder «unsere Mitarbeitendenmüssen sich wie Unternehmer im Unter-nehmen verhalten» sind sehr oft auf Füh-

rungsebenen anzutreffen. Und dies zu Recht: Unter-nehmerische Mitarbeitende tragen nachweislich zu ei-ner besseren Unternehmensperformance bei.

Monetäre AnreizeWie kann dieses Ziel erreicht werden? Verwaltungsrä-te mögen geneigt sein, auf etablierte Methoden wie bei -

Ein neuer Ansatz: «gefühltes Eigentum»Diese Überlegungen zeigen: Ein neuer Ansatz ist notwendig. Unsere Ausgangsüberlegung dabei ist, dassrechtliches Eigentum von Mitarbeitenden an einemUnternehmen tatsächlich ihr unternehmerisches Verhalten steigern kann. Dies funktioniert jedoch nur,wenn der Besitz von Anteilen dazu führt, dass sich dieMitarbeitenden auch tatsächlich als Eigentümer fühlen. Dieses gefühlte Eigentum wird durch das Konzept des «psychologischen Eigentums» beschrie-ben: Es beschreibt den Zustand, in dem ein Indi -viduum empfindet, dass ein Objekt (oder ein Teil davon) ihm/ihr gehört. Das Objekt kann dabei

PSYCHOLOGISCHES EIGENTUMUnternehmerisch denkende und handelnde Mitarbeitende sind der Schlüssel zum Unternehmenserfolg. Doch wie fördert man Mitunternehmertum? Bestehende Mecha -nismen weisen schwerwiegende Nachteile auf. Ein neuer Ansatz ist daher notwendig.


Grafikquelle: zVgFotos: Bilderbox.de

spielsweise Aktienbeteiligungspro-gramme oder Bonus- bzw. Anreiz-systeme zu setzen. Aktuelle For-schung jedoch zeigt, dass der Effektvon Beteiligungssystemen auf pro-organisationales Verhalten von Mit-arbeitenden unklar ist. Unabhän-gig von ihrer Wirkung bringen die-se Systeme gewichtige Nachteilemit sich. Sie verwässern Eigen-tums- und Kontrollrechte, was vorallem für Familienunternehmenein grosses Problem darstellt, daUnternehmerfamilien das Unternehmen meist lang-fristig in hohem Masse kontrollieren wollen. Ausser-dem können Mitarbeiterbeteiligungen zu Schwierig-keiten beim Austritt oder bei ungenügender Perfor-mance von Mitarbeitenden führen. Darüber hinaus istdie Bewertung von Eigentumsanteilen bei nicht bör-senkotierten Unternehmen sehr schwierig und schwervermittelbar. Nicht zu vernachlässigen sind finanziel-le Belastungen durch Dividendenzahlungen.

Auch Bonus- oder Anreizsysteme sind mit Nach-teilen verbunden. Neben dem oftmals beträchtlichenMittelabfluss ist vor allem der Fokus auf extrin sischeMotivation zu nennen. Pro-organisationales Verhaltenwie zum Beispiel unternehmerisches Verhalten ist da-bei nur ein Mittel zum Zweck: nämlich um mehr Geldoder ein grösseres Dienstfahrzeug zu erhalten. Ob dieslangfristig und nachhaltig funktioniert, darf bezwei-felt werden. Rein durch monetäre Anreize motivierteMitarbeitende sind ausserdem durch noch höhere An-reize leicht von der Konkurrenz abzuwerben.

materieller/ immaterieller Art sein, beispielsweise einUnter nehmen. Das Spannende dabei ist: DieseEigentums gefühle können auch ohne formelles Eigentum existieren. Man kann sich also als Eigen-tümer fühlen, ohne im rechtlichen Sinne einer zu sein.Bezogen auf den Unternehmenskontext betrachten wiralso einen Mitarbeitenden, der kein rechtliches Eigen-tum am Unternehmen besitzt, aber trotzdem fühlt, dassdas Unternehmen oder ein Teil davon IHM gehört, SEI-NES ist. Nach dem Motto: «Das ist MEIN Unterneh-men!»

Psychologisches Eigentum vermeidet durchdie Abwesenheit von faktischem Eigentum und finan-ziellen Anreizen daher die grundsätzlichen Nachteileder oben beschriebenen traditionellen Beteiligungs-und Anreizsysteme.

In einem weiteren Schritt vermuten wir: Wersich wie ein Eigentümer fühlt, auch ohne im rechtli-chen Sinne einer zu sein, verhält sich auch wie einEigentümer, nämlich unternehmerisch.

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Unternehmerisches Verhalten

Unternehmerisches VerhaltenDiesen Zusammenhang untersuchten wir in einerunserer aktuellen Studien. Dazu befragten wir über1000 Mitarbeitende aus deutschen und schweizeri-schen Unternehmen. Davon sind 74% im oberen undmittleren Management tätig. Wir fanden heraus, dassgefühltes Eigentum am Unternehmen in Abwesen-heit von rechtlichem Eigentum tatsächlich mit höhe-rem unternehmerischem Verhalten einhergeht. Wersich als Eigentümer fühlt, möchte seinem Eigentumetwas Gutes tun, es fördern und pflegen, und unter-nehmerisches Verhalten bietet sich auf Grund derdirekten Verbindung mit höherer Unternehmensper-formance sehr gut an. Mitarbeitende, die sich alsEigentümer fühlen, sind darüber hinaus loyaler undzufriedener mit ihrem Unternehmen.

Förderung des «gefühlten Eigentums»Wie können nun Verwaltungsräte das gefühlte Eigen-tum fördern? In unserer Studie haben wir dazu dreizentrale Stellhebel identifiziert. Zunächst ist es wich-

sie sich als anerkannte und beachtete Mitglieder desUnternehmens und entwickeln Eigentums gefühle.

Drittens sollten Mitarbeitende das Gefühl ha-ben, dass sie durch ihre Tätigkeit das Unternehmentatsächlich beeinflussen können, dass ihre AktionenWirkung zeigen. Es gilt also, Vorschläge und Ideen vonMitarbeitenden konstruktiv aufzunehmen und wennmöglich umzusetzen. Das resultierende Gefühl derKontrolle über das Unternehmen ist ein zentraler Ein-flussfaktor des Psychologischen Eigentums.

Unterstützung durch oberes ManagementWährend Psychologisches Eigentum an sich bereitsmit stärkerem unternehmerischem Verhalten ver-bunden ist, ist es für die Ausnutzung des vollen unter-nehmerischen Potentials der Mitarbeitenden notwen-dig, weitere Massnahmen zu ergreifen. Ein zentralerEinflussfaktor ist die aktive und umfassende Unter-stützung des oberen Managements bzw. des Verwal-tungsrats für unternehmerische Aktivitäten. Mögli-che Formen sind die Bereitstellung von notwendigenRessourcen im Sinne von Geld und Freiraum für dieUmsetzung von kreativen Ideen, aktive Ermutigungsowie Risikotoleranz. Eine Investition in aktives, aufMitunternehmertum ausgerichtetes Leadership isthier also zielführend.

Zusammenfassend lohnt es sich für Verwaltungsrätealso, die Verwendung von Beteiligungs – und Anreiz-systemen kritisch zu prüfen und über die Förderungdes psychologischen Eigentums nachzudenken. Diebestehenden Erkenntnisse zeigen eindeutig, dassdieses Konzept eine viel versprechende Alternativezu mit Nachteilen behafteten traditionellen Mecha-nismen darstellt, wenn es darum geht Mitarbeitendezu MitunternehmerInnen zu machen. •

Strategie

AUTOREN

Dr. Philipp Sieger ist Habilitand am Center for Family Businessder Universität St.Gallen (CFB-HSG). Das CFB-HSG hat sichim Bereich Forschung, Lehre und Weiterbildung dem The-ma Familienunternehmen verschrieben, wobei speziell dieThemengebiete Strategic Entrepreneurship, Nachfolge, Wertund Performance sowie Human Resource Management ab-gedeckt werden. [email protected]

Dr. Frank Halter ist Mitgründer und Geschäftsleitungsmitglieddes CFB-HSG, ausserdem Leiter Bereich Weiterbildung undGeschäftsleitungsmitglied des Schweizerischen Instituts fürKlein- und Mittelunternehmen der Universität St.Gallen (KMU-HSG). Sein Fachgebiet ist Unternehmensnachfolge in allihren Facetten. [email protected]


tig, dass Mitarbeitende empfinden, dass sie für ihrenEinsatz gerecht entschädigt werden. Mitarbeitende ver-gleichen ihren Arbeitseinsatz und ihr Enga gement mitihrem erhaltenen Output, zum Beispiel in Form vonEntlohnung und Beförderung, und vergleichen diesesVerhältnis mit demjenigen ihrer Kollegen. Stimmt die-ser Vergleich, wird die Ver teilung als gerecht empfun-den (Verteilungsgerechtigkeit). Es ist also zu empfeh-len, Löhne und Be förderungen strikt nach dem Leis-tungsprinzip zu vergeben. Dies gilt insbesondere fürFamilienunternehmen, in denen oftmals nicht nur reinnach Leistung, sondern auch nach Familienzugehörig-keit entschieden wird, was für Mitarbeitende, die nichtzur Familie gehören, problematisch sein kann.

Zweitens ist es notwendig, dass die Mit -arbeitenden proaktiv und umfassend über wichtigeEreignisse im Unternehmen informiert werden. Haben sie das Gefühl, dass ihnen alle notwendigen Informationen rechtzeitig in guter Qualität zu gängiggemacht werden (Informationsgerechtigkeit), fühlen

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Foto:Marc D`Arrigo


Herr Chiomento, wie definieren Sie Nachhaltigkeit?Eine nachhaltige Entwicklung ist meines Erachtenseine Entwicklung, welche die Bedürfnisse der Gegen-wart befriedigt und sicherstellt, dass auch die künfti-gen Generationen ihre Bedürfnisse befriedigen kön-nen. Aus Unternehmenssicht geht es um dieBerücksichtigung von drei wesentlichen Faktoren,also nicht nur um ökonomische, sondern auch umökologische und gesellschaftliche.

Welche Kriterien haben für Sie Gültigkeit?Grundsätzlich geht es immer um ein Gleichgewichtdieser verschiedenen Faktoren. Für uns von Ernst &Young, weil wir ein People-Business und ein Dienst-leister sind, hat die Mitarbeiteranbindung grosseBedeutung; im Vordergrund steht die Förderungunserer Mitarbeitenden.

Natürlich wollen wir auch unsere Kunden mitqualitativ hochstehendsten Dienstleistungen bedienen.Hierfür sind zufriedene Mitarbeiter unerlässlich. AlsBeispiel lässt sich unsere neue Lokalität «platform»in Zürich nennen. Die Nähe zu den öffentlichen Ver-kehrsmitteln war ein wichtiges Kriterium. Dadurchbieten wir unseren Mitarbeitenden die Möglichkeitrasch und umweltfreundlich ans Ziel zu kommen.

Wie lässt sich Nachhaltigkeit messen?Wie überall gibt es quantitative und qualitative Mess-grössen. Natürlich muss das interne Reporting ent-sprechend aufgestellt werden, damit es zur Messungbeigezogen werden kann. Wir erarbeiten geradeeinen Kriterienkatalog, um in einigen Monaten eineneigenen Nachhaltigkeitsbericht zu publizieren. NebstLokalität, CO2-Ausstoss oder Heizungs-Standard,messen wir beispielsweise auch unseren Papierver-brauch.

Nebst diesen ökologischen Faktoren gilt etwagute Corporate Governance als Nachhaltigkeits-Kriterium; was ist gute Corporate Governance?Diese ist sicherlich ein Pfeiler von Nachhaltigkeit.Gute Corporate Governance beinhaltet soziale

«NACHHALTIGES WIRTSCHAFTEN IST FÜR ALLE EINE WIN-SITUATION»

Grundsätze und hat zwangsläufig eine Schnittmengemit Nachhaltigkeit. Man sollte sich nicht zu kurzfris-tigen Optimierungen verleiten lassen. Gerade inunserem Business mit dem Partnermodell ist es dasvorrangige Ziel unser Unternehmen der kommen-den Generation in einem optimalen Zustand zu über-geben. Nachhaltigkeit ist bei Ernst & Young sozusa-gen intrinsisch motiviert.

Welche Rolle kommt dem Audit Committee zu, wenn der Verwaltungsrat sich für eine nachhaltige Strategie entschieden hat?Dem Audit Committee kommt eine immer wichtigereRolle zu. Heute ist Nachhaltigkeit ein Teil der Unter-nehmens- und Risikostrategie und fällt dementspre-chend in den Aufgabenbereich und die Verantwort-lichkeit des Audit Committees. Zudessen Aufgaben gehört auch dieMessung der Umsetzung derNachhaltigkeits-Strategie.

Nachhaltigkeit setzt eineSensibilisierung hinsichtlich öko-logischer und gesellschaftlicherFaktoren voraus. Früher war vie-les kontrollbasiert; es wurden verschiedene Offerteneingeholt und der günstigste Anbieter wurde ausge-wählt. Heute wird zudem die Frage gestellt, wie nach-haltig diese Unternehmen sind. Es liegt am AuditCommittee, hier Vorgaben zu machen und Kontrollezu üben, beispielsweise im Hinblick auf die Auswahlder Lieferanten. Wenn gewisse Lieferanten aufgrundmangelnder Nachhaltigkeit nicht mehr berücksich-tigt werden, führt dies zu einem klaren Signal: Es ent-steht ein öffentlicher Druck, was letztlich einen gutenEffekt hat.

Wie haben sich die Aufgaben von Audit Committees in den letzten Jahren verändert?Nachhaltigkeit hat heutzutage einen entscheidendenEinfluss auf die Reputation eines Unternehmens.Früher mag das keinen finanziellen Einfluss gehabthaben und stand daher auch nicht unmittelbar imFokus. In der Zwischenzeit hat sich das geändert.Kein Unternehmen möchte sich in den Mediensehen, mit protestierenden Mitarbeitenden vor dem

Die Verantwortlichkeiten des Audit Committees haben sich in den letztenJahren stark gewandelt. Bruno Chiomento, CEO von Ernst & Young Schweiz,sprach mit VR-Praxis über nachhaltige Unternehmens-Strategien als Chan-ce und warum man mit der eigenen Leistung nie ganz zufrieden sein sollte.


BRUNO CHIOMENTO

Bruno Chiomento (48), CEO von Ernst & Young Schweiz, ist verheiratet,hat zwei Kinder und lebt mit seiner Familie in Basel.

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setzt und sich kontinuierlich verbessert.Wir selbst reihen uns da bereits gut ein, was hoffent-lich auch unser Nachhaltigkeits-Bericht zeigen wird.Wichtig ist, dass man mit dem Erreichten nie ganz zu-frieden sein sollte. Es gibt immerVerbesserungs potential.

Sollte die Politik stärker regulieren?Wie alle Ökonomen bin ich regula-torischen Massahmen gegenüberkritisch und ein Verfechter von In-centives, beispielsweise von Len-kung durch fiskalische Mittel. Denausschliesslichen Ruf nach mehrGesetzen und Verboten halte ichnicht für den richtigen Weg.

Inwieweit ist Nachhaltigkeitein Wettbewerbsvorteil?Nachhaltigkeit ist je länger je mehrein wichtiger Wettbewerbsfaktor. Wer heute die öko-nomischen, ökologischen und gesellschaftlichen Fak-toren nicht berücksichtigt, hat einen schweren Standund fraglos einen Wettbewerbsnachteil. Für uns erge-ben sich durch diesen Trend auch Chancen wie zumBeispiel neue Business-Möglichkeiten. Als Arbeitge-ber existieren zudem Möglichkeiten der Kostenopti-mierung, wie das Einsparen von Energie oder Papier.Einsparungen im Kleinen haben in der Masse einensignifikanten Effekt.

Mein Fazit ist, dass nachhaltiges Wirtschaftenfür alle eine Win-Situation ist. •

Hauptsitz. Die Wahrnehmung der öffentlichen Mei-nung schafft einen gewissen Druck, nachhaltigeAspekte zu berücksichtigen und diese auch zu kom-munizieren. Das haben sowohl die Unternehmens-Führungen, als auch die Audit Committees erkannt –nicht nur in der Erdölindustrie, Zementherstellungoder im Flugverkehr, sondern übergreifend in allenBereichen. Das halte ich für eine gute und gesundeEntwicklung.

Wo liegen die grössten Herausforderungen?In der Schweiz ist die Ausrichtung meiner Meinungnach sehr gut. Wir haben auch entsprechend strengeGesetze, was bei global agierenden Schweizer Fir-men den Vorteil hat, dass deren nachhaltige Unter-nehmensführung auch im Ausland praktiziert wird.Andererseits besteht die Herausforderung, dass sichdiese Unternehmen dem internationalen Wettbe-werb stellen müssen. Nichtsdestotrotz schafft dieSchweiz, wie auch andere westeuropäische Länder,durch diese neue Art des Wirtschaftens einen unauf-haltsamen öffentlichen Druck; Produkte von Unter-nehmen die Nachhaltigkeit vernachlässigen sindimmer weniger gefragt.

Darf ein Unternehmen als nachhaltig gelten,wenn es nur partiell nachhaltig wirtschaftet?Wirksam ist das dennoch. Man kann nicht ohne Ent-wicklung zu einem Unternehmen mit ausschliesslichumweltfreundlichen Produkten werden – dann exis-tiert man in wenigen Jahren vielleicht nicht mehr.Nachhaltig ist ein Unternehmen dann, wenn es Nach-haltigkeit ernst nimmt, sich sinnvolle Zielgrössen


Im Gespräch

ERNST & YOUNG

Ernst & Young ist ein führendes Wirt-schaftsprüfungs- und Beratungsun-ternehmen mit weltweit 152 000 Mitar-beitenden. In der Schweiz ist Ernst &Young mit rund 2 000 Mitarbeitendenan 10 Standorten präsent.

Ernst & Young hilft Mitarbeitenden,Kunden und Anspruchsgruppen da-bei, ihr Potenzial auszuschöpfen.

Ernst & Young AGMaagplatz 1Postfach8010 Zürich Tel. +41 (0)58 286 31 11Fax: +41 (0)58 286 30 04

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VO N B E A T R I C E E R B

Tatsächlich sind oft keine weiteren Schulternda, die die bestehenden Führungsaufgabenmittragen könnten, da in vielen KMUs inerster Linie der Firmeninhaber oder Ge-

schäftsleiter über gute Managementfähigkeiten undtheoretisches Hintergrundwissen verfügt. Die Abtei-lungs- oder Bereichsleitenden sind aufgrund ihrer gu-ten Fachkompetenz in einer Führungsposition undkönnen in generellen Managementfragen meist we-nig Unterstützung bieten. Bei der Analyse der Betriebs-zählung 2005 stellte die Universität St.Gallen 2008 fest,dass rund 67 Prozent aller KMUs Rekrutierungsproble-me im mittleren und oberen Kader beklagen. Eine Ver-besserung der Situation im Managementteam kann da-her nicht im Austausch der Mitarbeitenden liegen. Esgilt Lösungen zu finden, die bei dem bestehenden Füh-rungsteam zu einem individuellen wie auch kollekti-ven Entwicklungsprozess und damit gezieltem Ma-nagementkompetenz-Zuwachs führen. Eine Möglich-keit bieten die nachfolgenden vier Schritte:

1. Aktive Einbindung der gesamten Leitungscrew

Die aktive Einbindung der leitenden Mitarbeitendenin unternehmensübergreifende Themen verfolgtnicht nur den Zweck eines gezielten Know-howTransfers und damit eines mittelfristig für Führungs-aufgaben besser ausgebildeten Middle-Manage-ments. Das Involvement der Bereichs- und Abtei-lungsleiter bewirkt zudem tragfähigere Entscheide,was der Absicherung des Unternehmens dient.

2. Gezielte (Weiter)Entwicklung der Managementkompetenzen

In den meisten KMU ist dann, wenn Managementwis-sen am Dringendsten gefragt ist, z.B. bei Strategiean-passungen, Innovationsprozessen usw., keine Zeitfür aufwändige Weiterbildungen. Dem KMU-Chefbleibt daher als einziger Weg die gezielte Entwick-lung seines bisherigen Führungsteams «on the job».Allerdings kann die Auseinandersetzung mit unter-nehmensspezifischen Fragen zur Herausforderung

KMU-CHEFS IM SPANNUNGSFELD

werden, denn der gemeinsame Weg zum Ziel bedeu-tet immer auch Umgang mit Unterschiedlichkeit,Verlangsamung und Ausstieg aus gewohnten Mus-tern. Mancher KMU-Chef würde es da wahrschein-lich vorziehen, als «Bergführer» mit seinem Team füreinen alpinen Gipfelaufstieg zu trainieren, obwohlsich die Aufgabenstellungen nicht unterscheiden.Am Berg wie im Unternehmen muss für den Erfolgund die Sicherheit gemeinsam sowie unter Einbezugaller Team-Ressourcen auf ein Ziel hingearbeitetwerden. Lohnend ist dieses Vorgehen in jedem Fall.Denn betrachtet man ein Unternehmen als lernendeOrganisation, ist die logische Konsequenz, dass dieaktive Einbindung der Leitungscrew zu einer gestei-gerten Leistungsfähigkeit für die gesamte Unterneh-mung führt.

3. Adressieren von VerantwortungNebst der Entwicklung von Managementkompeten-zen sollte die zweite Führungsebene von Beginn anmit in die Verantwortung genommen werden. Damitdies gelingt, ist nicht alleine eine Kompetenz-, son-dern auch eine Rollenentwicklung nötig. Nur so kanndas bisher in einer Sandwich-Position agierende mitt-lere Management den Erwartungen der Unterneh-mensspitze wie auch der unterstellten Mitarbeiten-den gerecht werden. Mit dem neuen Rollenverständ-nis ist die erforderliche Basis für die mittlere Kader-stufe gelegt, um aktiv am Unternehmensführungspro-zess zu partizipieren.

Erst dann ist die Firmenleitung «am Zug», ihreneuen Möglichkeiten zu nutzen, d.h. gezielt zu dele-gieren. Die Abteilungsleitenden werden jetzt zuwichtigen «Change Agents», die als Schnittstelle zwi-schen der strategischen Neuausrichtung und der ope-rativen Alltagsrealität fungieren.

4. Steuerung von EntscheidungsprozessenFür viele KMU-Chefs ist ein vermeintlicher Kontroll-verlust das grösste Problem in der Weiterentwick-lung ihrer Unternehmung bzw. ihres Management-teams. Sie malen allzu oft schwarz-weiss Bilder undfürchten basisdemokratische Prozesse. Dabei ist undbleibt die Unternehmenssteuerung Kernaufgabe des

Im Vergleich zu vielen CEOs von Grosskonzernen sind KMU-Chefs deutlichtiefer in das Alltagsgeschäft involviert und fühlen sich stärker für das opera-tive Geschehen verantwortlich. Dabei halten sie gerne allein sämtliche Fä-den in der Hand. Konzentrierte Machtballung ist jedoch keine gute Ausgangs-situation für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens.


Foto: istockphoto.com

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wird schnell klar, dass seine unter-stellten Führungskräfte ihre Abtei-lungen gut führen, ihn jedoch nichtin Managementaufgaben unterstüt-zen können. Die Strategieanpas-sung bei laufendem Geschäftsgangist jedoch nur umsetzbar, wenn dasgesamte Führungsteam mitarbeitet.

Im ersten Schritt steigt derneue KMU Chef aus dem bekann-ten Muster «Führung muss Be-schleunigen, Zeit ist Geld» aus undfordert sein Managementteam auf,u.a. folgende Fragen mit ihm zu dis-kutieren:– Wie erzielen wir in Zukunft Wir-

kung? – Welche Verhaltensweisen brau-

chen wir im Management, um unsere strategischen Ziele erfolg-reich umzusetzen?

Im zweiten Schritt setzt der CEO einen klar definierten Strategiepro-zess auf, den er steuert, seine Abtei-lungsleitenden jedoch stark ein -bindet. Diese sind nun erstmals an einem Managementprozess betei-ligt. Anstatt in einer externen Wei-

terbildung an Theorien arbeiten sie praktisch und anihrer eigenen Zukunft. Nach gelungener Strategiean-passung ist sich die mittlere Führungsebene einig, dassman sich viel neues Wissen und Methodenkompetenzangeeignet und diese auch sofort in den Alltag trans-feriert hat.

Für den KMU-Chef hat sich dieses Vorgehenin jeder Hinsicht gelohnt. Der Strategieumbau istbreit abgestützt und die Führungsmannschaft zeigtein hohes Commitment. Parallel dazu hat sich dieKommunikationskultur positiv entwickelt und diegesamte Crew ist gestärkt für neue, grössere Heraus-forderungen. •

Top-Managements respektive des Firmeninhabers.Mehr denn je steht sie nach gezielter Einbindung desmittleren Managements und der dadurch geschaffe-ner Entlastung im Fokus. So ist es eindeutig «Chef»-Sache, Vereinbartes und/oder Geplantes einzufor-dern und zum richtigen Zeitpunkt die relevantenSchritte einzuleiten.

Wenn es den Firmeninhabern gelingt, ihrManagementteam ins aktuelle Unternehmensge-schehen einzubinden und damit deren Weiterent-wicklung zu fordern und zu fördern, wird dieZukunftsfähigkeit der Organisation auf allen Ebenenmassgeblich gesteigert. Dies führt auf Unterneh-mensseite zu einem Zuwachs an Wissen und Fähig-keiten, und kann, zumindest teilweise, den Mangeldes Arbeitsmarktes an qualifizierten Arbeitskräftenkompensieren.

Ein Beispiel aus der PraxisDer neue CEO eines KMU im Bau-Nebengewerbe trifftauf ein Führungsteam mit erfahrenen und gut ausge-bildeten Fachexperten, jedoch mit wenig Erfahrungauf dem Gebiet der Unternehmensführung. Eine sei-ner grössten Herausforderungen ist die anstehendeStrategieanpassung aufgrund des Marktdrucks unddes zu diversifizierten Leistungsangebots. Dem CEO


Strategie

AUTORIN

Beatrice Erb, Organisationsberaterin IAP/ BSO, ist Inhabe-rin und Geschäftsleiterin der BplusE Beratung plus Entwick-lung GmbH. Sie ist Expertin für Strategieprozesse in KMU. Zuden wesentlichen Zielen ihrer Arbeit gehört, anstehendeEntwicklungs- oder Veränderungsprozesse in einen umset-zungsfähigen sowie praxistauglichen Kontext zu setzen undrealisierbare Erfolgspotentiale aufzuzeigen.

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«storm of a glacier»: Gemeinsames Planen, Entscheiden, Trainieren und Umsetzen führt nicht nur am Berg zum sicheren Erfolg.

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Foto: beawolf - Fotolia.com

VO N P E T E R M E N D L E R

Nach Aussagen des BranchenverbandesSwissmem ist bereits ein Drittel derSchweizer Unternehmen in die Verlustzo-ne gerutscht. Die Dauer der aktuell gros-

sen Währungsdisparitäten ist nicht abschätzbar. DieGrundlagen für die Planung der Zukunft sind damitfür viele Firmen ungewiss. Die Unternehmer sind he-rausgefordert, vor diesem Hintergrund strategischeund operative Massnahmen zu evaluieren, die ihnenerlauben, ihre Firmen nachhaltig und ertragsstark wei-terzuentwickeln. Ein Reengineering der Supply Chainist einer der in Betracht zu ziehenden strategischenAnsätze.

Standortfrage als zentrale HerausforderungVor der Festlegung der optimalen Produktions-, Logis-tik- und Servicestandorte sind verschiedene stra -

DIE SUPPLY CHAIN NEU KONFIGURIEREN

tegische Fragen zu klären. Die Unternehmensstrategiemuss festhalten, welche Märkte mit welchen Leis -tungen neu angegangen, welche ausgebaut werden sollen.

Das Geschäftsmodell bestimmt die Bedeutungder Kundennähe. Darüber hinaus sind die verschie-densten Standortfaktoren wie Preis- und Lohnniveau,Arbeitsmarktregulation, Arbeitsproduktivität, politi-sche Stabilität, Schutz der Eigentumsrechte usw. zuberücksichtigen.

Mitentscheidend für die Ausgestaltung derSupply Chain sind auch Kompetenzen, Infrastruktu-ren und Potenziale bereits existierender Standorte.So ist die definitive Standortstrategie das Resultateiner sehr systematischen, sorgfältigen Evaluation.Insbesondere die vollständige Verlagerung bestehen-der Standorte ist gründlich abzuwägen, auch im Inte-resse des Werkplatzes Schweiz − was einmal verla-gert ist, kommt nicht mehr zurück.

Die Überbewertung des Schweizer Frankens bereitet vielen Unternehmen Kopfzerbrechen.Die Margen schmelzen. Die Wettbewerbsfähigkeit ist gefährdet. Strategische Massnahmensind notwendig.


IN 7 SCHRITTEN ZUR OPTIMALEN SUPPLY CHAIN KONFIGURATION

1. Analyse der Kundenanforde-rungen: Massgeblich für das Aus -gestalten der Supply Chain sinddie strategischen Ziele und die Kundenbedürfnisse. Sie können jenach Geschäftsfeld unterschied-lich sein.

2. Ableitung der Soll-SupplyChain: Abgeleitet aus den An -forderungen des Marktes und derUnternehmensstrategie werdenoptimale Supply Chain Strategienentwickelt und anschliessendsämtliche Soll-Prozesse vom Ein-kauf über die Auftragsabwicklungund Produktion bis hin zur Retou-renlogistik definiert. Parallel dazu

wird die Soll- Supply Chain Konfigu-ration ent wickelt.

3. Analyse der Ist-SupplyChain: Die bestehende SupplyChain Konfiguration wird systema-tisch analysiert und im gleichenRaster dargestellt wie die Soll-Sup-ply Chain.

4. Gap Analyse Soll-Ist: Die Er-gebnisse des 2. Schrittes werdenanschliessend mit der bestehen-den Supply Chain Konfiguration (3. Schritt) verglichen. Dieses lö-sungsorientierte Vorgehen ermög-licht eine von früheren Einschrän-kungen ungehinderte Gestaltungund Konfiguration der Supply

Chains. In diesem Schritt erfolgtauch ein Benchmarking mit Best-Practice.

5. Potenzialidentifikation und -beurteilung: Die Gap Analysebildet die Grundlage für die Identi-fikation von Verbesserungspoten-zialen.

6. Roadmap: In der Roadmapwerden die einzelnen Umsetzungs-schritte festgelegt, bezüglich Ressourcenbedarf abgesichertund terminiert.

7. Umsetzung: Die Roadmap wirdin verdaubaren, in sich wirtschaftli-chen Schritten um gesetzt.

Diese Methodik wurde im Rahmen eines Förderprojektes der Kommission für Technologie und Innovation (KTI) in enger Zusammenarbeit zwischen verschiedenen mittelständischen Industrieunternehmen, der Inova ManagementAG, der GS1 und der Universität St.Gallen 2011 erarbeitet. Für Unternehmen, welche diese Methodik zur Optimierungder Supply Chain einsetzen wollen, stehen für die einzelnen Schritte Checklisten, Werkzeuge für Analyse, Bench -marking sowie Visualisierung und ein ausführlicher Leitfaden zur Verfügung.

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viduell gestaltete Produkte liefert, eine agile, flexibleSupply Chain. Nach unserer Erfahrung wird heute dasPotenzial differenzierter Supply Chains in vielen Un-ternehmen nur ungenügend genutzt.

Potenziale im Netzwerk aufzeigenMit einer strukturierten, lösungsorientierten Vorge-hensmethodik (siehe Kasten) werden alle SupplyChain Aspekte systematisch analysiert und die Supply Chain Konfiguration über Län-der- und Währungsgrenzen hinweg,unter Berücksichtigung der aktuellenMarktentwicklungen, der strategi-schen Ziele und der Kundenbedürf-nisse optimiert. Dabei werden nebenden Material- und Warenflüssen auchdie Werte- und Informationsflüsse kon-sequent berücksichtigt. Dies deshalb,weil die optimale Supply Chain Konfi-guration auch durch Steuer- und Zoll-regulative mit beeinflusst wird.

Nutzen des ganzheitlichen VorgehensansatzesDurch eine erhöhte Flexibilität in derSupply Chain werden Unternehmen agi-ler, können schneller auf sich verän-dernde Marktverhältnisse reagieren.Durch das standortübergreifende Nut-zen von Synergien, den Aufbau vonKompetenzzentren, das Einbinden vonSchlüssellieferanten und -kunden in dieSupply Chain sowie das Konzentrierenvon Supportleistungen in Shared Service Centers kanndie Wettbewerbsfähigkeit entscheidend gestärkt, rele-vante Kostenvorteile können erzielt werden. Um je-doch markante Vorteile zu erzielen, die Wettbewerbs-fähigkeit längerfristig zu verbessern, müssen in vie-len Fällen die bestehenden Supply Chain Konfigura-tionen konsequent hinterfragt, nationale Vorliebenüber Bord gekippt und das Reengineering der SupplyChain mutig und entschieden angegangen werden. Un-ternehmer – Entrepreneurship − sind gefragt. •

Wettbewerbsvorteile durch DifferenzierungDie Konfiguration der Supply Chain bestimmt dieGestaltung und den Erfolg sämtlicher Wertschöp-fungsprozesse. Ein Unternehmen kann sich gegen-über den Mitbewerbern nicht nur über die erbrachteLeistung differenzieren, sondern auch über dieGestaltung der Supply Chain.

Der Auslöser für ein Reengineering der Sup-ply Chain sind nicht nur die Konsequenzen des über-bewerteten Frankens. Der Bedarf ergibt sich auchdurch die sich auf Grund der Globalisierung ständigweiter verschärfende Wettbewerbssituation und derkonkreten Anforderungen der Kunden an die SupplyChain global agierender Unternehmen. Die hohen An-sprüche der Kunden bezüglich Qualität, Flexibilität,Versorgungssicherheit und attraktiver Preise sowieder hohe Outsourcinggrad führen zu einer wachsen-den Komplexität im Supply Chain Management.

Verschiedene Kundensegmente stellen unter-schiedliche Anforderungen. Im Idealfall sind für diestrategischen Kundensegmente mit unterschiedlichenAnsprüchen differenzierte und demnach speziell aufdas betreffende Kundensegment ausgerichtete SupplyChains zu gestalten. Während z. B. ein Segment mitstandardisierten, preisorientierten Produkten einesehr straffe, hoch effiziente Supply Chain erfordert,braucht ein anderes Segment, das stark kundenindi-


Strategie

INOVAMANAGEMENT AG

Seit 1992 unterstützt Inova ihreKunden im Supply Chain Ma-nagement, in der Logistik, Orga-nisationsentwicklung und Infor-matik − von der Strategieentwick-lung bis zur erfolgreichen Umset-zung. Das Team besteht aus 25 er-fahrenen, interdisziplinären Unter-nehmerpersönlichkeiten. Inova-Berater sind pragmatische Visio-näre: Mit Fokus auf die praktischeUmsetzbarkeit erarbeiten sie inno-vative, massgeschneiderte Lösun-gen. Das gemeinsame Projektvon Inova und der Zimmer GmbHzur Optimierung der Supply ChainKonfiguration wurde mit demASCO Award 2011 «Best BusinessTransformation» ausgezeichnet.

Inova Management AGVerenastrasse 378832 WollerauTel.+41 (0)44 786 33 11www.inova-group.com

AUTOR

Peter Mendler ist Betriebsökonom HWV, Mediator HSG undPartner & VR-Präsident von Inova.

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Foto: Bilderbox.de

VO N S T E FA N T H U R N H E R R

Die Konzernleitungsmitglieder sind oft inverschiedenen Ländern tätig und unter-stehen in erster Linie dem lokalen Vor-sorgesystem. Diese Systeme sind zum

Teil so unterschiedlich, dass sie sich nur sehr schwervergleichen lassen. Sie bestehen in der Regel aus einer staatlichen Pflichtvorsorge, einer obligatori-schen Vorsorge durch den Arbeitgeber oder aus frei-willigen Versicherungen auf kollektiver oder indivi-dueller Basis. Ein Teil der Vorsorgesysteme sind aus-schliesslich durch Leistungszusagen definiert, ande-re durch periodische Beitragszusagen. Auch die Vor-sorgebestandteile sind ganz unterschiedlich. Der aus-schliesslichen Altersvorsorge, die mit einer Erwerbs-unfähigkeits- und Todesfallabdeckung ergänzt wer-den muss, stehen multifunktionale Gefässe gegen-über, die alle drei Vorsorgebedürfnisse abdecken. Er-schwerend kommt hinzu, dass einzelne Länder mitder steuerlichen Vorzugsbehandlung juristischer wieauch privater Personen zusätzliche Anreize schaffen,Vorsorge zu betreiben. In anderen Ländern bedientsich der Fiskus in einem Ausmass, das die Motivation,im verfügbaren Versicherungssystem vorzusorgen,gegen Null sinken lässt.

Alle Konzernleitungsmitglieder gleich behandeln Das Resultat sind Ungleichbehandlungen, zum Beispiel der einzelnen Länderdirektoren. Zahlt einKonzern identische Beiträge in die Vorsorge ein,ergeben unterschiedliche Systeme mit zum Teilgesetzlich vorgeschriebener Verzinsung des angeleg-ten Kapitals ganz unterschiedliche Leistungen undumgekehrt.

Bei den Nettoleistungen nach Steuern kommtein weiterer länderspezifischer Faktor hinzu, der zuVerzerrungen führen kann. Diese Überlegungenmachen deutlich, wie komplex es sein kann, eineVorsorgelösung zu finden, die alle Anspruchsgrup-pen zufrieden stellt. Ein international tätiges Unter-nehmen muss mehrere Parameter festlegen, um einegemeinsame Basis zu schaffen, auf der sich einegerechte Lösung konstruieren lässt.

ATTRAKTIVE VORSORGELÖSUNG

Eine Reihe von Anforderungen und Bedürfnis-sen muss dabei erfüllt sein. Die Vorsorgelösung mussinternationalen Benchmarks genügen, für die Mitar-beitenden attraktiv sein und eine Angleichung vor-handener Vorsorgepläne auf internationaler Basisermöglichen. Die steuerliche und bilanztechnischeBehandlung von Beiträgen und Sparkapital verdie-nen besondere Beachtung. Die Beiträge sollen alsBetriebsausgaben abzugsfähig sein. Das Sparkapitalwird am besten an eine aussenstehende Institutionabgegeben, damit es nicht in der Konzernbilanzerscheint. Rechnungslegungsstandards wie die IAS19 führen zwar dazu, dass Leistungszusagen an Mit-arbeitende als Eventualverpflichtungen in der Bilanzaufgeführt werden müssen. Eine Bilanzberührunglässt sich also nicht ganz vermeiden, ein Teil des Risi-kos wird aber an einen anderen Träger delegiert.

Wichtige Personen langfristig bindenAus der Sicht der Arbeitnehmenden sind die Gleich-behandlung innerhalb derselben Salärstufe im Kon-zern und die Nettoleistungen nach Steuern am wich-tigsten. Vor allem die demographische Entwicklungführt dazu, dass die staatliche Vorsorge immer mehrzurückgeht und die Finanzierung der Vorsorgeleis-tungen nicht bis in alle Zukunft sichergestellt wer-den kann. Der beruflichen Vorsorge kommt deshalbeine immer grössere Bedeutung zu. Für Kadermitar-beitende mit hohen Einkommen trifft das noch stär-ker zu. Sie sind an einer breit abgestützten, bedarfs-gerechten und sicheren Vorsorge für den Ruhestandund für den Fall von Erwerbsunfähigkeit oder Todinteressiert. Die Kadervorsorge ist deshalb ein wich-tiges Element, um Schlüsselpersonen an ein Unter-nehmen zu binden.

Es existieren international kompatible LösungenEs gibt verschiedene Möglichkeiten, alle diese Be-dürfnisse und Anforderungen zu erfüllen. Ein Kon-zern kann die Basisparameter wie den Betrachtungs-zeitpunkt (Zukunft oder Gegenwart), Verzinsungsan-nahmen, Beitrags- oder Leistungsbetrachtung, Sterb-lichkeitstafeln für die versicherungs mathema ti schenBerechnungen usw. definieren und so versuchen, sei-

Ein einheitliches Vorsorgesystem für alle Mitglieder der Konzernleitung zu finden, ist einegrosse Herausforderung für jeden international tätigen Konzern. Je nach Struktur und individuellen Begebenheiten im Unternehmen bringt eine Schweizer Pensionskassen- Lösung erhebliche Vorteile mit sich.


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wobei der Arbeitgeber mindestens die Hälfte der Bei-träge tragen muss. Da weder die Arbeitnehmer- nochdie Arbeitgeberbeiträge steuerpflichtig sind, könnenbeide Seiten mit der Vorsorge aktiv steuern sparen.Weil auch die Auszahlung der angesparten Altersleis-tungen bevorzugt besteuert wird, entsteht auf beidenSeiten ein echter Nutzen.

Auch im Ausland wohnhafte Führungskräftekönnen sich anschliessen Worauf kommt es an, wenn ein internationaler Kon-zern das Schweizer System für seine berufliche Vor-sorge wählt? Von Bedeutung sind die Anstellungsbe-dingungen, der Arbeitsort der Kader mitarbeitendenund unter Umständen ihr Wohnsitz. Die Sozialversi-cherungsabkommen der Schweiz mit der EU besagenunter anderem, dass Arbeitnehmende vollständigdem Sozialversicherungssystem ihres Arbeits ortesunterstellt sind. Für Arbeitnehmende, die in verschie-denen Ländern Einkommen erzielen, gilt das Wohn-ortprinzip. Konzernleitungsmitglieder, die aus-schliesslich für die Muttergesellschaft in der Schweizarbeiten, können also ohne weiteres in einer Schwei-zer Pensionskasse versichert werden. Das ist auchdann möglich, wenn sie einen Teil ihrer Arbeit imAusland leisten und ihren Wohnsitz nicht in derSchweiz haben. Arbeitnehmende, die nur ein Teilpen-sum für das Mutterhaus arbeiten, können ebenfallslokal versichert werden, wenn ihr Wohnsitz in derSchweiz ist. •

ne Vorsorgelösung in jedem einzelnen Land auf einmöglichst identisches Niveau zu bringen. Oder dieverschiedenen Vorsorgesysteme werden zentralisiertund harmonisiert. Die Vorteile liegen auf der Hand:Findet die Vorsorge für einen bestimmten Personen-kreis im selben Land und im selben Gefäss statt,kommt es mit Sicherheit nicht zu systemtechnischenUngleichbehandlungen. Die verbreiteten Mittel zurHarmonisierung von internationalen Benefit-Lösun-gen sind bekannt. Es sind entsprechende Versiche-rungsprodukte in Offshore-Staaten.

Lösung mit Schweizer PensionskasseInnerhalb einer Schweizer Pensionskasse lässt sichdie Harmonisierung internationaler Vorsorgesys-teme umsetzen. Das schweizerische 3-Säulen-Sys-tem geniesst international einen hervorragendenRuf. Die obligatorische berufliche Vorsorge (Pensi-onskasse) ergänzt die staatliche Vorsorge im Rah-men gesetzlich verankerter Mindestleistungen.Jedem Arbeitnehmenden steht es frei, diese zwei Vor-sorgeelemente mit einer individuellen Vorsorge zuergänzen. Sowohl die berufliche als auch die indivi-duelle Vorsorge bieten steuerliche Anreize. Diegesetzlichen Mindestleistungen der beruflichen Vor-sorge lassen sich innerhalb bestimmter Rahmenbe-dingungen so weit ausbauen, wie es für das versi-cherte Kollektiv bedarfsgerecht ist. Innerhalb einersolchen Zusatzvorsorge können die Bedürfnisse derKadermitarbeitenden weitgehend versichert werden,


Geld

AUTOR

Stefan Thurnherr ist Mitglied der Geschäftsleitung des VZVermögensZentrums.

[email protected]

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VO N K A R I N B Ü R G I

Zentrales Prinzip des Minderheitenschutzesist die Pflicht des Verwaltungsrats, der Ge-schäftsführung und der Generalver-sammlung, die Aktionäre unter

gleichen Umständen gleich zu behandeln.Das Gleichbehandlungsgebot verlangt al-lerdings nur eine relative Gleichbehand-lung, also eine solche «unter gleichenVoraussetzungen».

Eine ungleiche Behandlung derAktionäre ist zulässig, wenn sie im In-teresse der Gesellschaft, sachlich be-gründbar, erforderlich und nicht über-mässig ist. In der Praxis ist dasGleichbehandlungsprinzip insbe-sondere bei Rechtsgeschäften mitAktionären von Bedeutung, z.B.beim Erwerb oder bei der Ver-äusserung eigener Aktien durchdie Gesellschaft. Nur ausnahms-weise und wohl nur bei unbedeu-tenden Aktienpaketen dürfte einKauf- oder Verkaufsgeschäft mit ein-zelnen Aktionären gerechtfertigt sein.Das Gleich behandlungsgebot ist aberauch bei der Zuteilung von neu ausgegebe-nen Aktien oder bei der Weitergabe von internenInformationen über die Gesell-schaft zu beachten. Eine Privilegie-rung von Grossaktionären wird da-bei nur in Ausnahmefällen zulässigsein, z.B. dann, wenn eine grosseTransaktion sonst nicht durchgeführtwerden könnte.

Beschlussfassung in der General -versammlungDie Minderheitsaktionäre werden auch dadurch geschützt, dass für gewisse wichtige Generalver -sammlungsbeschlüsse vom Grundsatz der Beschluss-fassung nach der absoluten Mehrheit der vertretenenStimmen abgewichen und ein qualifiziertes Mehr verlangt wird. Diese qualifizierte Mehrheit wird z.B.

für die Beschränkung der Übertragbarkeit von Na menaktien sowie die Einschränkung oder Auf -hebung des Bezugsrechts verlangt. Eine solche Be-schränkung von Bezugsrechten – und damit eine Ver -

wässerung der Beteiligungsquote der bestehen-den Aktionäre – darf zudem nur aus wichti-

gen Gründen (z.B. Übernahme von Un -ternehmen, Unternehmensteilen oder

Beteiligungen, Beteiligung der Arbeit-nehmer) erfolgen und niemand darfdadurch in unsachlicher Weise be-günstigt oder benachteiligt werden.

Ausserdem haben Minder-heitsaktionäre, die alleine oder

zusammen die gesetzlich vorgeschriebenenBeteiligungsquoten bzw. Nennwerte

erreichen, das Recht, die Ein berufungder Generalversammlung oder die

Traktandierung eines Verhand-lungsgegenstandes, z.B. die Ab -wahl eines nicht genehmen Ver-waltungsrates, zu verlangen.

Die Gesellschaft kann inden Statuten ein qualifiziertes

Mehr auch für andere als die imGesetz erwähnten Beschlüsse oder

eine Senkung der gesetzlichen Anfor-derungen an das Einberufungs- undTraktandierungsrecht vorsehen.

Informations- und Kontroll-rechteJeder Aktionär hat zudem zu seinerGrundinformation Anspruch auf den

Geschäftsbericht und den Revisions-bericht. Darüber hinaus ist jeder

Aktionär berechtigt, an der General -versammlung vom Verwaltungsrat Aus-

kunft über die Angelegenheiten der Ge -sellschaft und von der Revisionsstelle über die

Durchführung und Ergebnis ihrer Prüfung zu verlan-gen. Der Verwaltungsrat bzw. die Revisionsstelle sindnur in der Generalversammlung auskunftspflichtig.Gemäss dem Revisionsvorschlag des Bundesrats solldagegen neu jeder Aktionär jederzeit schriftlich Aus-

MEHRHEITSPRINZIP VERSUSMINDERHEITENSCHUTZ In der Aktiengesellschaft gilt grundsätzlich das Mehrheitsprinzip. Dies birgt die Gefahr, dassdie Mehrheit ihre Interessen willkürlich durchsetzt. Allerdings kann auch die MinderheitSchutzbestimmungen zulasten der Mehrheit missbrauchen. Die nachfolgenden Ausfüh-rungen geben einen kurzen Überblick über die wichtigsten Grundsätze zum Schutz vonMinderheitsaktionären von nicht börsenkotierten Aktiengesellschaften.


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gerechtfertigte Ungleichbehandlung oder Benachtei-ligung der Aktionäre bewirken. Nicht anfechtbar sinddagegen das Gleichbehandlungsgebot verletzendeVerwaltungsratsbeschlüsse.

In Ausnahmefällen können Beschlüsse der Ge-neralversammlung sogar nichtig sein, so u.a. wenn siedas Recht auf Teilnahme an der Generalversammlungoder die Kontrollrechte von Aktionären über das gesetzlich zulässige Mass hinaus beschränken. DieNichtigkeit ist von Amtes wegen zu beachten.

Neben der Gesellschaft sind die einzelnenAktionäre im Falle eines durch unsorgfältiges Han-deln verursachten Schadens auch zu einer Verant-wortlichkeitsklage gegen die Organe der Gesell-schaft berechtigt (vgl. VR-Praxis 1/2011, S. 36-37).

Wurden Transaktionen vorgenommen, bei de-nen die Leistung in einem offensichtlichen Missver-hältnis zur Gegenleistung und zur wirtschaftlichenLage der Gesellschaft steht, ist zudem eine Klage ei-nes Aktionärs auf Rückerstattung der entzogenen Ver-mögenswerte an die Gesellschaft denkbar. Schliess-lich können Aktionäre, die zusammen mindestensZehn Prozent des Aktienkapitals (Revisionsvorschlagdes Bundesrates: Fünf Prozent des Aktienkapitals)vertreten, als Ultima Ratio in Aus nahmefällen die Auf-lösung der Gesellschaft aus wichtigem Grund verlan-gen. Der Missbrauch der beherrschenden Stellungdurch den Mehrheitsaktionär kann dabei einen sol-chen wichtigen Grund darstellen. •

kunft über die Angelegenheiten der Gesellschaft ver-langen können.

Mit ausdrücklicher Ermächtigung der General-versammlung oder durch Beschluss des Verwaltungs-rates können unter Wahrung der Geschäftsgeheim-nisse Geschäftsbücher und Korrespondenzeneingesehen werden. Gegenstand des Auskunfts- undEinsichtsrechts können u.a. sämtliche Themen sein,die die gegenwärtige oder künftige Geschäftstätigkeit,die wirtschaftliche Lage, Rechnungslegung, Kapitalund Kapitalveränderungen oder die Rechtsstellung derAktionäre (Vinkulierungspraxis, Umstrukturierungen)betreffen. Das Auskunfts- und Einsichtsrecht hat seineGrenzen dort, wo Geschäftsgeheimnisse oder andereschutzwürdige Interessen der Gesellschaft verletztwürden. Dies ist z.B. dann der Fall, wenn offengelegteInformationen von Konkurrenten verwertet werdenkönnten.

Gestützt auf das Auskunfts- oder Einsichtsbe-gehren kann ein Aktionär der Generalversammlungeinen Antrag auf Sonderprüfung stellen. Diese dientmeist der Vorbereitung von Verantwortlichkeitskla-gen. Der Antrag muss sich auf bestimmte gesell-schaftsinterne Sachverhalte beziehen, aus denensich Aufschlüsse ergeben, die für die Ausübung derAktionärsrechte (wie Stimmverhalten, Klagerechte)von Bedeutung sind. Wird der Antrag durch dieGeneralversammlung abgelehnt, können Aktionäre,die zusammen mind. Zehn Prozent des Aktienkapital-soder Aktien im Nennwert von zwei Mio. Franken(Revisionsvorschlag des Bundesrates: Fünf Prozentdes Aktienkapitals oder Stimmen oder Aktien imNennwert von 250’000 Franken) vertreten, innertdrei Monaten den Richter anrufen und die Einset-zung eines Sonderprüfers verlangen.

KlagerechteJeder Aktionär kann Beschlüsse der Generalver-sammlung sodann innert zwei Monaten gerichtlichanfechten, wenn sie gegen das Gesetz oder die Statu-ten verstossen. Ausdrücklich als anfechtbar werdenu.a. Beschlüsse qualifiziert, die unter Verletzung vonGesetz und Statuten oder in unsachlicher WeiseRechte von Aktionären entziehen oder beschränkenoder eine durch den Gesellschaftszweck nicht

Recht

AUTORIN

Karin Bürgi Locatelli, Dr. iur., LL.M., Rechtsan wältin, ist Part-nerin in der Anwaltskanzlei Zulauf Bürgi Partner in Zürich. Sieberät Unternehmen, Führungskräfte und Privatpersonenin den Gebieten Vertrags-, Handels- und Gesellschaftsrechtsowie im Marken- und Urheberrrecht. Sie vertritt ihre Klien-ten in diesen Gebieten auch in Gerichts-, Betreibungs- undKonkursverfahren. www.zblaw.ch

[email protected]


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Fotos: zVg

VO N S A R A H Z I M M E R M A N N

Teslas Hauptsitz befindet sich inPalo Alto, also im Herzen des kali-fornischen Silicon Valleys. DerUmzug in das neue Geschäfts -gebäude im Mai 2010 erlaubte Tesla, verschiedene Abteilungenan einem gemeinsamen und

ELEKTRISCHERLUXUS

offenen Arbeitsplatz zusammen -zuführen. Neben den Büros be -finden sich auch Ingenieurs -laboratorien und eine Pro duk -tionsstrasse im Hauptquartier.Dort werden verschiedene An-triebskomponenten gebaut, wiezum Beispiel das Batteriepaketund der Motor.

Tesla hat sich seit seiner Gründung im Jahre 2003 zum Ziel gesetzt, ein lückenloses Sortiment von Elektrofahrzeugen herzustellen und so die Kosten von Fahrzeugen dieser Artkonsequent zu senken. Dank des einzigartigen Designs, der Leistung und Effizienz des Road-sters ist es Tesla gelungen, die Standards der Industrie auf ein neues Niveau zu heben.


Der RoadsterDer emissionsfreie Roadster be-schleunigt schneller als die meis-ten anderen Supersportwagen undist dabei der weltweit einzige reinelektrische seiner Art. Angetriebenvon einem Batteriepaket bestehendaus 6831 Lithium-Ionen-Zellen be-schleunigt er in 3,7 Sekunden von

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ren sowie das einzigartige und un-unterbrochene Drehmoment nut-zen. Regeneratives Bremsen er-laubt dem Roadster bei abfallendenStreckenteilen Energie zurückzu-gewinnen. Die ausgeklügelte Soft-ware der Leistungskontrollespricht die revolutionäre Traktions-kontrolle nahezu unverzögert an.

Mehr als 1800 Besitzer fah-ren den Tesla Roadster in über 30Ländern und haben gemeinsambereits über 25 Millionen elektri-sche Kilometer zurückgelegt. Tes-las zweites geplantes Serienfahr-zeug, das Model S, wird ab Ende2012 in Europa verfügbar sein.Das Model S ist die erste Luxusli-

0 auf 97 Stundenkilometer, ohne da-bei einen Tropfen Benzin zu ver-brennen. Der Roadster lädt an je-der gewöhnlichen Haushaltssteck-dose – in Garagen zu Hause oderam Arbeitsplatz, Hotels, auf öffent-lichen Parkplätzen oder an einerder zunehmend vorhanden Lade-stationen in der Schweiz. EinigeSchweizer Kunden laden bereits zu100 Prozent mit Sonnenenergie ih-rer Photovoltaik Paneele.

Im Gegensatz zu Benzin be-triebenen Fahrzeugen benötigt derTesla Roadster keinen Sauerstoffund verliert somit auch in grossenHöhen nicht an Effizienz. Roadster-Fahrer können alpine Pässe befah-


Lifestyle

mousine, die von Grund auf alsElektrofahrzeug konzipiert undgebaut wird.

Expansion: technisch undgeografischTesla verkauft seine Fahrzeugeüber das Internet und an mittler-weile 19 Standorten weltweit inNordamerika, Europa, Asien undAustralien. Die Tesla Stores zei-gen nicht nur die Technologie hin-ter den Elektrofahrzeugen, son-dern auch was es bedeutet, einsolches zu fahren.

2007 ging Tesla mit der Daim-ler AG eine Partnerschaft ein undproduziert die Batteriepakete für

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VO N T H O M A S S C H R Ö D E R

m-way reifte im Rahmen eines um-fangreichen Projektes bei Migrosund Migrol zu einem Konzept, wel-ches seine erste konkrete Ausprä-gung im Sommer 2010 durch dasEngagement bei Alpmobil erfuhr.Der nächste Schritt war dann dieEröffnung eines ersten Concept -stores im Oktober 2010 in Zürich.

Die Projektarbeit wurde Ende2010 ins operative Geschäft über-führt. Bis Ende Juni 2011 war m-way ein Ressort bei der Migros-Tochter Migrol AG. Im ersten Quar-tal des Jahres 2011 begann die Vor-bereitung der Ausgründung des Mi-grol Ressorts Elektromobilität indie neu gegründete m-way ag.

Heute positioniert sich die m-way ag als Fahrzeug- und Lösungs-anbieter für vernetzte Mobilität.Das Unternehmen gestaltet denWandel im Mobilitätsverhalten un-serer Gesellschaft aktiv mit. Nebsteinem sorgfältig ausgewählten An-gebot an attraktiven Elektrofahr-zeugen wie E-Velos, E-Scooter, E-Motorräder und Elektroautos bie-tet m-way Infrastrukturlösungen,innovative Onlinetools, Zu behörund einen umfassenden Rundum-service für eine neue Mobilität an.Dazu gehören ebenso Finanz- undVersicherungsdienstleistungen.

Ökostromzertifikate sind fes-ter Bestandteil des Fahrzeugange-bots und machen dieses beson-ders nachhaltig. Als Tochter derMigros treibt m-way mit starken Foto: zVg

den elektrischen Smart und dieMercedes A-Klasse E-Cell. Im Mai2007 wurde eine ähnliche Partner-schaft mit Toyota vereinbart. Tes-la wird das Antriebssystem desneuen RAV4 EV entwerfen undbauen. Panasonic, der weltweitführende Hersteller von Batterie-zellen, ging 2010 ebenfalls einePartnerschaft mit Tesla ein und istzusammen mit Daimler und Toyo-ta Investor bei Tesla.

Seit Juni 2010 hat auch dieSchweiz einen Tesla Store, wel-

cher mittlerweile über 100 TeslaRoadster ausliefern durfte. In Tes-las weltweit stärkstem Pro-Kopf-Markt haben Interessenten in derZürcher Pelikanstrasse 10 dieMöglichkeit, den Roadster live zusehen und sich über die Entwick-lungen bei Tesla auf dem Laufen-den zu halten. Mittlerweile be-schäftigt Tesla dort sechs Mitar-beiter und hat jüngst mit einemneuen Verkäufer in Genf begon-nen, in die französische Schweizzu expandieren. •


Bereits im Jahre 2009entstand die Idee zu m-way; ein Kompetenz-zentrum für neue Mobilitätsformen, Produkte und Dienst-leistungen.

VERNETZT MOBIL

Die Tesla Familie in Aktion.

Das Model S kombiniert bahnbrechende Technologie und zeitlose Eleganz.

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zur kalten Jahreszeit einen beson-deren Wartungsservice zur Üb -erwinterung für E-Velos an. Für E-Scooter, E-Motorräder und Elektro-autos übernimmt der Kooperations-partner Bosch das Thema Wartung.

Off- und Onlinem-way ist bestrebt, möglichst baldüber ein umfassendes, flächende-ckendes Filialnetz in der Schweizzu verfügen. Momentan gibt es ne-ben dem Concept Store in Züricheinen zweiten Shop, der im Mai inSt. Gallen eröffnet wurde. Im De-zember 2011 wird nun mit demShop Genf der erste m-way Shop inder Westschweiz eröffnet. Im Feb-ruar nächsten Jahres folgt Lausan-ne, im Juli Basel, Dezember Bern.Neben dem physischen Filialnetzist der konsequente Aufbau einerschlagkräftigen Onlinepräsenz miteigenem Webshop eine hohe Prio-rität. Konsequenterweise wurdeder Webshop bereits im August die-ses Jahres aufgeschaltet. Er verfügtbereits über erfreuliche Besucher-zahlen. Sein Sortiment wird stetigerweitert.

Die m-way Onlinepräsenz istauch die Basis für den Aufbau wei-terer Mehrwertdienstleistungen indiesem Bereich. Ziel ist es, m-wayals Dienstleister von integriertenMobilitätslösungen zu positionie-ren. Dabei spielt die effiziente Ver-


Lifestyle

netzung von Menschen und Fahr-zeugen eine grosse Rolle.

Fahren mit Fredm-way ist einen ersten Schritt imBereich Mobilitätsapplikationengegangen. Die Fred app, die im iTu-nes store und im Android marketplace zum Download bereit steht,erschliesst Menschen die Vorzügeeiner ökologischeren Fortbewe-gung auf spielerische Art und Wei-se. Autofahrer erhalten dank Fred,einem Eisbär auf seiner Eisschol-le, Informationen über die Nach-haltigkeit ihres Fahrstils. Fred rea-giert sehr sensibel auf den jeweili-gen Fahrstil. Fährt jemand umwelt-freundlicher, gewinnt er Punkteund kann sich Coupons und Rabat-te bei m-way erspielen. Gleichzei-tig führt abruptes Bremsen, starkesBeschleunigen und eine generellunökologische Fahrweise zu Punkt-abzug. Fred belohnt die höchst öko-logische Fortbewegung mit demVelo. Velofahrer können sich Punk-te in der app sehr viel einfacher er-fahren, als es im Automodus mög-lich ist.

Das junge Start-up m-way ausdem Hause Migros ist also mehr alsein reiner Anbieter von Elektrofahr-zeugen. Zentral steht immer die Er-schliessung klimafreundlicher undinnovativer Mobilitätslösungen ausKundensicht im Mittelpunkt. •

Partnern zudem das Thema neueMobilität voran. So engagiert sichm-way massgeblich in E-Car-Sha-ring-Projekten, z.B. in Zusam-menarbeit mit Mobility, der SBBund Siemens.

Elektrofahrzeuge: von Voltbis Govecsm-way bietet seinen Kunden einenoptimalen Mix an Elektrofahrzeu-gen. Diese werden zudem in hou-se von unternehmenseigenen Pro-duktmanagern auf Herz und Nie-ren getestet. Einen sehr attraktivenPartner im Autosegment konnte m-way mit dem namhaften HerstellerChevrolet gewinnen. Ab November2011 wird der Chevrolet Volt ange-boten, ein Elektroauto mit Reich-weitenverlängerer. Auch im Zwei-radbereich erweitert m-way seinSortiment um attraktive Modelleder bekannten Hersteller Haibike,Cannondale und Raleigh bei den E-Velos und Govecs und Vectrix beiden E-Scootern.

Das Fahrzeugsortiment wirdergänzt um den Bereich Acces-soires. Neben dem eigentlichen Zu-behör, wie z.B. Velohelme, Lampenoder Schlösser vertreibt m-wayauch hochwertige Accessoires ausdem Lifestyle-Bereich, wie z.B. Fah-rerprodukte aus Berlin. Velomecha-niker bieten Kunden einen Repara-turservice. So bietet m-way jetzt

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VO N U R S H U E B S C H E R

Der Mittelmeerraum ist ein be-liebtes Ziel vieler Urlauber. Aberauch hier lässt sich abseits aus -getretener Pfade immer wiederNeues, Schönes und Faszinieren-des entdecken. Zum Beispiel diekroatische Küste. Sie unterschei-det sich von anderen Mittelmeer-Urlaubsregionen durch ihre ur-sprüngliche, natürliche Schön-heit. Vorwiegend gebirgig, malzerklüftet und ausgebleicht, dannwieder üppig und grün, mit zahl-

ADRIA, MON AMOUR

reichen schneeweissen Strändenund kristallklarem, türkisblauemWasser. Kein Wunder, dass dasMeer rund um Kroatien das be -vorzugte Forschungsgebiet vonJacques Cousteau war und nochheute viele Unterwasserforscheranzieht.

Das mediterrane Klima inKroatien ist mild genug, um Oli-ven, Feigen, Weinreben, Orangenund Zitronen im Überfluss wach-sen zu lassen und trägt dazu bei,dass Kroatien als eines der schöns-ten Urlaubsziele Europas gilt.

Die kroatische Küste ist schon seit einiger Zeit ein Geheimtipp für authen -tische Ferienträume. Jetzt lässt sich diese Gegend auf eine neue, ausser -gewöhnliche Art entdecken: per Yachtkreuzfahrt.


Dieses ursprüngliche Landlässt sich auf eine neue, stilvolleArt erleben: an Bord der MS«L‘Austral». Die 142 Meter langeYacht gehört zur französischen Ree-derei Du Ponant, deren Mission esist, ihren Passagieren eine völligneue, authentische Art des Reisenszu bieten. Mystische Destinationenund wenig bekannte Häfen, die nurvon kleinen Schiffen angelaufenwerden können: Eine Yachtkreuz-fahrt ist, wie das Unternehmen sel-ber sagt, «mehr als eine Kreuzfahrt– ein Erlebnis». Dabei verbringen

Die 142 Meter lange Yacht MS «L'Austral» gehört zur Reederei Du Ponant. Alle Fotos: www.e-hoi.ch

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dition und Innovation verbindensich in einer ganz besonderenAtmosphäre. Dezente, gedämpfteFarbtöne werden durch einzelne,kräftige rote Highlights aufgelo-ckert. Jede der 132 Kabinen ver-fügt über ein Doppelbett, Bad mitDusche, separate Toilette, Flats-creen TV, Internetzugang, Radio,Minibar, Safe, eine iPod-Station,einen DVD-Player und eine regu-lierbare Klimaanlage. In denSuiten ist der Schlafbereich vomWohnbereich abgetrennt undzudem mit einer Sitzgruppe aus-gestattet. Das Bad verfügt übereine Badewanne.

Geniessen und Erleben Die wunderschöne Landschaftder Adria vorbeiziehen lassen unddabei kulinarische Köstlichkeitengeniessen; das erleben die Gäste

die Passagiere unvergessliche Mo-mente der Entspannung in einerAtmosphäre von Luxus, Vertraut-heit und Wohlbefinden und genies-sen den professionellen, unauf-dringlichen Service. Die franzö-sisch inspirierte Küche in den Res-taurants der Du-Ponant-Yachtensorgen für kulinarische Höhepunk-te auf allen Reisen.

Elegantes Zuhause auf ZeitDie MS «L‘Austral» gehört seitMai 2011 zur Du-Ponant-Flotte.Ihre geschmeidige Silhouette unddie grossen gewölbten Aussen-fenster verleihen ihr ein unver-wechselbares Aussehen. Im Inne-ren geben kostbare Materialienund eine raffinierte Mischung ausEleganz und Sportlichkeit denReisegästen das Gefühl, auf ihrereigenen Privatyacht zu sein. Tra-


Lifestyle

im Gastronomic Restaurant. Hierwerden sie täglich mit exquisitenSpeisen der internationalen undfranzösischen Küche und mitfeinsten Tropfen aus dem gut sortierten Weinkeller verwöhnt.Wer Lust auf Gegrilltes hat, speistim Grillrestaurant, in dem auchkulinarische Themenabende statt -finden.

Viele Annehmlichkeiten an BordEine Reise mit der MS «L‘Austral»verbindet die Entdeckung derschönsten Orte der Welt nicht nurmit gastronomischen Höhepunk-ten, sondern auch mit vielen wei-teren Annehmlichkeiten an Bord.Dazu gehören das Sonnendeck mitPool, ein Theater, eine Open-Air-Bar, eine Main Lounge mit Tanzflä-che sowie Cocktailbar, eine Pano-

Das Aussendeck vermittelt das Gefühl, auf einer Privatyacht zu sein.

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ramic Lounge samt Bibliothek undLive-Unterhaltung, ein Internetbe-reich und eine Lobby mit Rezepti-on und Concierge-Services. Schön-heitsbewusste gönnen sich eineAuszeit im Beauty-Corner, wo einCoiffeur, zwei Massageräume, einHammam und ein Ruheraum aufdie Gäste warten. Wer lieber sport-lich aktiv ist, besucht den gut aus-gestatteten Fitnessraum.

Bequem zu den schönstenOrten der AdriaEiner der grossen Vorzüge einerKreuzfahrt ist die Tatsache, dassman in den schönsten Gegendender Welt unterwegs ist – und seinHotelzimmer dennoch stets dabeihat. Auf diese Art erleben dieGäste der MS «L‘Austral» in achtTagen und sieben Nächten eineunvergessliche Reise.

Nach der Einschiffung inVenedig am Abend des ersten Ta-ges, legt die MS «L‘Austral» überNacht den Weg ins kroatische Sibe-nik zurück. Die unberührte Schön-heit der zerklüfteten Küste, ausge-bleicht vom Salz und eingegrenztvon kristallklarem Wasser, machtSibenik zu einem riesigen Aquari-um. Gleich anschliessend geht dieReise weiter nach Split. Die Gästeentdecken die historische und kos-mopolitische Stadt, in der das Ägyp-ten der Pharaonen, das alte Rom,die Renaissance und die Gegen-wart in perfekter Harmonie neben-einander existieren. Direkt vor derKüste Splits liegen auch die Natur-wunder der Kornati-Inseln; ver-streut in den unergründlichen Ge-wässern der Adria.

In der zweiten Nacht gehtdie Reise weiter in die mittel -


alterliche Stadt Korcula, wo dieGäste den dritten Tag verbringenund sich von der hübschen Altstadt bezaubern lassen. Wer Ar-chitektur liebt, wird von den Gas-sen, Plätzen und Palästen Korcu-las begeistert sein. Am folgendenMorgen läuft die «L‘Austral» imHafen von Dubrovnik ein. Am süd-lichsten Zipfel Kroatiens liegt dievon hohen Mauern umgebeneStadt auf einem Felsen. Diese Perle der Adria ist reich an kul -turellem Erbe. Die Paläste, Denk-mäler und weissen Kirchen ma-chen Dubrovnik zu einem traum-haften Ort zum Verweilen. Besu-cher durchlaufen hier wortwört-lich die Epochen der romanischenund gotischen Kunst bis in die Re-naissance und den Barock. Du-brovnik galt übrigens lange Zeitals grösster Rivale Venedigs und

Dubrovnik, Weltkulturerbe der Unesco, ist am südlichsten Zipfel Kroatiens gelegen.

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ihrem milden und sonnigen Klima.Die Altstadt von Hvar, wun -derschön an einer Bucht gelegen,hält für die Besucher zahlreiche Monumente zum Besichtigen be-reit. So zum Beispiel die Kat -hedrale, ein früheres Waffendepotund herrschaftliche Paläste, alleZeug nisse der reichen GeschichteHvars, die stark von der Kunst derRenaissance und der Gotik be -einflusst wurde. In der Nacht gehtdie Reise weiter nach Pula, einemDorf, das seine Besucher mit einem aussergewöhnlichen archi-tektonischen Erbe fasziniert. Zeu-gen des Römischen Reiches unddie gut erhaltenen Ruinen wartenam Vormittag auf eine Besichti-gung. Am Mittag steht schliesslichRovinj, einst ein friedliches Fischerdorf in Istrien, auf dem Pro-gramm. Heute führen seine male-

seine illustre Vergangenheit istauch der Grund dafür, dass eszum Unesco Weltkulturerbe er-nannt wurde.

Am fünften Tag erwachendie Reisegäste in Montenegro:Der Meeresarm von Kotor ist dertiefste Fjord der Adria und gehörtebenfalls zum Unesco Weltnatu-rerbe. Geformt aus einer komple-xen Serie von Buchten, die bis zu30 Kilometer in das Festland Mon-tenegros hineinreichen, wird derGolf von hohen Bergen flankiert,deren Gipfel in einem surrealenNebel verborgen liegen. Einebeeindruckende Mauer verbirgtdie Gassen und Plätze der mittel-alterlichen Stadt Kotor am Endedes Fjords.

Den sechsten Tag verbrin-gen die Reisenden im «MadeiraKroatiens» – auf der Insel Hvar mit


Lifestyle

rischen, engen Gassen hinunterzur Marina, wo Fischerboote neben prachtvollen Yachten aufden Wellen schaukeln. Die Gästewerden es geniessen, an ihremletzten Nachmittag durch die Alt-stadt mit ihren zahlreichen Son-nenterrassen zu schlendern, sichhier und da niederzulassen unddas Treiben zu beobachten.

Am Morgen des achten Tages erwachen die Reisenden inVenedig – erholt, entspannt und mitzahlreichen neuen, einmaligenEindrücken der vergangenen Tage.Von hier aus geht es dann wiederzurück nach Hause. Es bleibt dieErinnerung an ein interessantesLand mit gastfreundlichen Men-schen – und an eine unvergessli-che Seereise mit erstklassigem Ser-vice auf einem Schiff mit einzig -artiger Atmosphäre. •

E-HOI, DER SCHWEIZER KREUZFAHRTSPEZIALIST

Die e-hoi AG mit Sitz in Herisau (AR) ist Spezialist für die Be-ratung und den Vertrieb von Kreuzfahrten. Mit rund 23 400Kreuzfahrten auf mehr als 400 Schiffen bietet das Portalwww.e-hoi.ch einen umfassenden Überblick über den in-ternationalen Kreuzfahrt-Markt.

Die Angebote können jederzeit verglichen und zu tages -aktuellen Preisen gebucht werden. Ausserdem offeriert e-hoi den Kunden als Direktanbieter eine Tiefstpreisgarantieauf alle Angebote.

Umfangreiche Informationen zu den Destinationen, Häfenund Land ausflügen gehören ebenso zum Programm vone-hoi wie detaillierte Angaben zu allen namhaften Schiffen,von «A» wie Aida bis «Z» wie Zuiderdam, die online abruf-bar sind.

Die Entscheidungsfindung wird Kreuzfahrtbegeisterten mitüber 8 000 abrufbaren Kundenbewertungen erleichtert. AlsFullservice-Dienstleister steht e-hoi mit qualifizierten Beraternund Kreuzfahrtspezialisten 356 Tage in Jahr unter der kostenlosen telefonischen Buchungs- und Informations- Hotline 0800 80 90 50 zur Verfügung – von der Reservierungbis zur Übersendung der Reiseunterlagen wird die ge -samte Betreuung des Buchungsprozesses übernommen.

Bei allen seinen Tätigkeiten legt das Unternehmen höchs-ten Wert auf Qualität und Sicherheit. Um hier auch Nach-haltigkeit zu gewährleisten, ist e-hoi Mitglied im SchweizerReisebüro Verband sowie Teilnehmer beim Schweizer Reise-garantiefonds – damit mit Sicherheit bei e-hoi gebucht werden kann.

Ab Venedig; acht Tage, sieben Nächte: Montag, 21. Mai, Montag, 28. Mai, Montag, 4. Juni, Montag, 11. Juni, Freitag, 13. Juli, Freitag, 20. Juli, Freitag, 27. Juli, Freitag, 3. August, Freitag, 7. September, Freitag, 14. September

REISEDATEN KROATIEN 2012 MIT DER L 'AUSTRAL

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Fotos: Bilderbox.de

VO N R U E D I S T R I C K E R

«Ein System ist dann nachhaltig, wenn dessenwesentliche Eigenschaften auch während der Nut-zung erhalten bleiben.» Nachhaltigkeit als Thema istnicht länger Forschung, Politik und Wirtschaft vor -behalten – wie der fol gende Dialog zeigt.

Heute könnten wir wieder einmal einen gemütlichenFamilienabend verbringen.

Rahel ist bei ihrem neuen Freund.Und Enzo?

Geht nach Basel. Im Joggeli findet ein Konzertstatt.

Nach Basel? Unser Sechzehnjähriger geht nach Baselin ein Konzert??

So sind halt die Zeiten. Was regst du dich auf?In diesem Alter sind wir mit dem Velo in die Discogefahren. Mit einem Fünfliber im Sack und der Auf-lage, um zehn Uhr zu Hause zu sein.

Und heute fährst Du einen Achtzylinder mitvier Litern Hubraum. Und machst ein Theater,weil Dein Sohn mit dem Zug nach Basel fährt.

Du vergleichst Äpfel und Birnen. Ich habe einenArbeitsweg von hundertzwanzig Kilometern, da brau-che ich ein anständiges Auto.

Wenn wir in Baden geblieben wären, könntestDu mit dem Bus zur Arbeit fahren.

Und hätten hundertfünfzigtausend mehr für dasHaus gezahlt.

Wer wollte unbedingt ein Haus bauen? Mirhätte die Wohnung gereicht. Jetzt haben wirzwei Autos, einen stinkenden Rasenmäher,eine verlotterte Ölheizung und ein Cheminée,das nicht zieht.

Und können uns dafür Ferien auf den Kapverden leisten, statt Deinen Eltern im Calancatal das Grottozu flicken.

Hast Du auch schon mal von Nachhaltigkeitgehört?

Wir können gern über das Thema reden. Zum Bei-spiel über Deinen Whirlpool.

Nein, unser Whirlpool. Du wolltest aucheinen.

Nein, deinen Pool. Ich wollte keinen Pool, sonderneine zufriedene Frau. Ich bin noch nie dringesessen.Und ich habe ausgerechnet, wie viel Öl es braucht,um ein paar hundert Liter Wasser aufzuheizen,damit du eine Viertelstunde drin baden kannst.

Ich brauche ihn einmal die Woche. Du sitztjeden Tag in deinem Angeberauto. Wenn du

SOZIALER KITT ODERSPRENGSTOFF?

ein normales Auto gekauft hättest, hättest dufür die Preisdifferenz noch eine Solaranlagefürs Haus bekommen.

Das lohnt sich nicht. Bei diesem tiefen Strompreiswäre das Ding verrottet, ohne jemals amortisiert zusein.

Wieso beklagst du dich denn bei mir, wennRahel ihre Haare eine halbe Stunde lang fönt?Wär’s dir lieber, sie holte sich auf dem Veloeine Lungenentzündung?

Du verweichlichst die Kinder.Ich? Wer fährt denn seine zarte Tochter schonwegen eines aufziehenden Wölkleins mit demAchtzylinder zum Bahnhof? Sie wickelt dichdoch längst um den Finger.

Ich bin ihr Vater. Kinder brauchen Liebe und Zuwen-dung. Man kann auch mal eine Ausnahme machen.

Nur nicht bei Enzo. Aber wollten wir nichtüber Nachhaltigkeit reden?

Ich nicht, du schon. Also gut. Was ich sagen wollte: Ich bin nächs-ten Freitag nicht da. Im «Löwensaal» referiertein Experte über den Klimawandel. Du kannstgern mitkommen.

Diesen Schwachsinn über die globale Erwärmungsoll ich mir anhören? Letzten Winter habe ichSchnee geschaufelt wie noch nie.

Die Malediven sind bald unbewohnbar, weilder Meeresspiegel steigt.

Die können nach Bangladesh umziehen, dort verlan-den immer mehr Küstengebiete. Das ist der Lauf derWelt. Informier dich mal über Wegeners Plattentheorie.

Und die leergefischten Meere?Ich esse lieber Cervelat als Fisch.

Und die abgeholzten Wälder?Brauchen wir für die Produktion von Nahrungs -mitteln.

Oder für Futtermittel für deinen Cervelat. Unddeinen Cholesterinspiegel.

Mit dir kann man nicht vernünftig reden.Du kannst ja die Tussi in Deinem Kunden-dienst heiraten. Mit ihren langen Beinenkannst du sicher besser diskutieren.

Damit du das Haus bekommst und ich in einer Einzimmerwohnung hocke?

Am besten in Baden. Zehn Minuten von deinem Büro weg. Wär ein echter Beitrag andie Nachhaltigkeit. Deine Kinder kannst du jadann mit dem Zug besuchen. Oder sie fahrenbei dir vorbei, wenn AC/DC im Joggeli auf -treten. •

Kolumne

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durch das Automagazin OFF ROAD mit dem renommierten OFF ROAD Eco Award 2011 ausgezeichnet.

Ausgestattet mit optionalen Technologien wie der dynamischen Fernlichtregulierung “Dynamic

Light Assist”, dem Spurhalteassistenten “Lane Assist” oder der Distanzregelung ACC nimmt der neue

Touareg seinem Fahrer viele Dinge ab, die das Fahren anstrengend machen können. Schliesslich

soll Sie nichts davon ablenken, hinter dem Steuer eines Autos zu sitzen, dessen aussergewöhnlich

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