Weiterbildung im Wandel

– medienpädagogische Ansätze

für Seminare hinsichtlich der

Generation Y

Hausarbeit zur Erlangung des akademischen Grades

Bachelor of Arts in Erziehungswissenschaften

vorgelegt dem Fachbereich 02 – Sozialwissenschaften, Medien

und Sport der Johannes Gutenberg-Universität Mainz

von

Christine Huber

Matrikelnummer 2637091

aus Mainz

2016

Erstgutachterin: Dr. Petra Bauer

Zweitgutachter: Prof. Dr. Stefan Aufenanger

2

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung ..................................................................................................................... 4

1.1 Zielsetzung und Fragestellung der Arbeit .............................................................. 4

1.2 Vorgehen und Aufbau ............................................................................................ 5

2. Betriebliche Weiterbildung im Wandel ........................................................................ 7

2.1 Einsatz von Medien in Erwachsenenbildungsseminaren ..................................... 12

2.2 Generation Y ........................................................................................................ 17

2.2.1 Charakteristika ............................................................................................... 19

2.2.2 Arbeits- und Lernanforderungen ................................................................... 21

2.2.3 Bindung der Gen Y an den Betrieb ............................................................... 23

3.Medienpädagogische und mediendidaktische Ansätze ............................................... 27

3.1 Handlungsorientierter Ansatz ............................................................................... 28

3.2 Ermöglichungsdidaktik ......................................................................................... 29

3.3 Konnektivismus – Lerntheorie ............................................................................. 30

4. Medienpädagogische Ansätze für Seminare............................................................... 32

5. Aspekte der Nachhaltigkeit ........................................................................................ 38

6. Zusammenfassung und Ausblick ................................................................................ 44

Literatur .......................................................................................................................... 47

3

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit ....................................................................................... 6

Abbildung 2: Die Entwicklung des Erwerbspersonenpotenzials bis 2050. .................... 11

Abbildung 3: Megatrends in der betrieblichen Weiterbildung ....................................... 13

Abbildung 4: Nutzung von Anwendungen als Lernform in Betrieben .......................... 15

Abbildung 5: Übersicht der Generationen ...................................................................... 18

Abbildung 6: Drei-Komponenten-Modell ...................................................................... 24

Abbildung 7: Austrittsgründe ......................................................................................... 26

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Lernformen und Qualifizierungsformate………………………………....…33

Tabelle 2: Key Performance Indicator in der betrieblichen Weiterbildung…………....41

Abkürzungsverzeichnis

bzw. Beziehungsweise

Gen Y Generation Y

KPI Key Performance Indicators

MOOCs Massive Online Open Courses

o.S. Ohne Seitenangabe

u.a. Und andere/unter anderem

Vgl. Vergleiche

4

1. Einleitung

Mit technologischem Fortschritt geschieht ein Wandel in der Gesellschaft und dadurch

auch in der heutigen Arbeitswelt (vgl. Bergmann 2000, S.9). Somit erhalten neue

mediale Lernmethoden Einzug in den Seminaralltag, wodurch Seminarleiter und

-teilnehmer1 vor neue Herausforderungen gestellt werden.

Auch die betriebliche Weiterbildung befindet sich im Wandel und Seminarleiter müssen

auf dem neusten medienpädagogischen Stand sein, ihre Zielgruppe kennen, verstehen

und sich somit weiterbilden und Seminare2 hinsichtlich der demografischen und

technischen Gegebenheiten anpassen.

1.1 Zielsetzung und Fragestellung der Arbeit

An die Aspekte, dass demografische und technische Gegebenheiten die betriebliche

Weiterbildung verändern, knüpft diese Arbeit an und untersucht die sogenannte

Generation Y (weiterhin Gen Y genannt) sowie deren Anforderungen an die

betriebliche Weiterbildung bzw. an Seminare.

Der Fokus auf diese Generation thematisiert eine aktuelle Herausforderung der

betrieblichen Weiterbildung. Denn diese Generation umfasst Absolventen und

Berufseinsteiger, die bereits auf dem Arbeitsmarkt sind oder noch auf diesen strömen

werden. Diese Generation unterscheidet sich stark hinsichtlich ihrer Anforderungen und

Bedürfnissen von den vorherigen Generationen, welche im Verlauf der Arbeit

aufgezeigt werden.

Um als Betrieb auch für Bewerber der Gen Y attraktiv und weiterhin wettbewerbsfähig

zu sein, sollten Betriebe und vor allem die betriebliche Weiterbildung auf die

Bedürfnisse der Generation Y eingehen. Es ist gerade für eine zukunftsorientierte

Weiterbildung wichtig, die Gen Y und ihre Anforderungen an eine adäquate

1 Aus rein sprachästhetischen Gründen wird im Folgenden primär die männliche Bezeichnung verwendet. Dennoch sind stets Männer sowie Frauen gleichermaßen gemeint. 2 Definition Seminare hinsichtlich des Bachelorarbeitsthemas: „Im Seminar wird Wissen praxis- und erfahrungsnah vermittelt. Ziel eines Seminars ist es, dass die Teilnehmer später möglichst viel vom Erlernten in ihrem beruflichen Alltag umsetzen können.“ (Lienhart 2015, S.10)

5

Lerngestaltung zu kennen. Da diese Generation mit Medien aufgewachsen ist und, sie

im Alltag nutzt, gestalten sich dementsprechend die Lernanforderungen anders.

Demnach wird sich in dieser Arbeit mit der Frage beschäftigt werden, welche

medienpädagogischen Ansätze sollten einem Seminar zugrunde liegen um den

Lernanforderungen der Generation Y gerecht zu werden?

1.2 Vorgehen und Aufbau

Strukturell umfasst diese Arbeit einen theoretischen und einen konzeptionellen

Abschnitt. Im theoretischen Abschnitt wird allgemein zur Materie hingeführt und die

thematische Aktualität und Vorgehensweise der Arbeit werden herausgestellt. Basierend

auf der theoretischen Grundlage werden dann im konzeptionellen Abschnitt,

medienpädagogische Ansätze für Seminare vorgeschlagen, welche die Antwort auf die

Forschungsfrage liefern.

Um die Anforderungen der Gen Y und die Herausforderungen der betrieblichen

Weiterbildung herauszuarbeiten, wird zuerst ein historischer Abriss der betrieblichen

Weiterbildung dargestellt. Neben einem historischen Abriss, vom Taylorismus bis hin

zum Empowerment, wird der demografische Wandel aufgezeigt sowie der aktuelle

Stand vom Einsatz der Medien in Seminaren. Im Rahmen des Aspekts des

demografischen Wandels werden die Charakteristika der Gen Y näher definiert, ihre

Lernanforderungen beschrieben, herausgearbeitet und aufgezeigt wie man die Gen Y an

den Betrieb binden kann. Anschließend wird auf medienpädagogische Ansätze

eingegangen, speziell auf den handlungsorientierten Ansatz, den Ansatz der

Ermöglichungsdidaktik und der Lerntheorie des Konnektivismus. Diese theoretischen

Ansätze sind charakteristisch für die Lernanforderungen der mediengeprägten Gen Y

und verdeutlichen die Anforderungen dieser Generation.

Basierend auf den vorgestellten Erkenntnissen werden medienpädagogische Ansätze für

die betriebliche Weiterbildung hinsichtlich der Gen Y vorgeschlagen. Die Vorschläge

fokussieren den handlungsorientierten Ansatz sowie die Ermöglichungsdidaktik und

werden einen Einblick und eine Empfehlung geben, inwieweit die betriebliche

Weiterbildung Änderungen an Seminaren vornehmen könnte, um den Anforderungen

der Gen Y gerecht zu werden. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird anhand von Key

6

Performance Indicators (KPI) auf die Nachhaltigkeit der betrieblichen Weiterbildung

eingegangen, explizit wie die vorgestellten Maßnahmen mess- und bewertbar sind.

Die Arbeit wird abgeschlossen durch ein Kapitel, welches eine Zusammenfassung der

Ergebnisse und einen thematischen Ausblick geben wird.

Die nachfolgende Abbildung zeigt den Aufbau der Arbeit übersichtlich in grafischer

Darstellung:

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Kapitel 1 Einleitung

Fragestellung, Vorgehen

Kapitel 2 Die betriebliche Weiterbildung im Wandel

aktueller Stand der wissenschaftlichen Diskussion

Medien in Erwachsenenbildungsseminaren Generation Y – Charakteristika und Lernanforderungen, Bindung an Betrieb

Kapitel 3 Medienpädagogische und mediendidaktische Ansätze

Kapitel 4 Medienpädagogische Ansätze

Medienpädagogische Ansätze für Seminare hinsichtlich der Gen Y, basierend auf dem handlungsorientierten Ansatz und der Ermöglichungsdidaktik

Ermöglichungs- didaktik

Kapitel 5 Aspekte der Nachhaltigkeit

Möglichkeiten einer Messung anhand von KPI, Grenzen und Möglichkeiten einer Messung

Kapitel 6 Zusammenfassung und Ausblick

Handlungsorientierter Ansatz

Konnektivismus

7

2. Betriebliche Weiterbildung im Wandel

Wie auch die Gesellschaft, so ist auch die Rolle des Beschäftigten einem stetigem

Wandel unterzogen. Der demografische Wandel, die Globalisierung und ein

permanenter Zugang zu Informationen und Weiterbildung unterstreichen die

Wichtigkeit des Beschäftigten für den betrieblichen Erfolg3. Durch die Erkenntnis, dass

ein Beschäftigter mit steigender Qualifikation an Bedeutung für den Betrieb zunimmt,

sinkt auch die Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber4. Daher ist es notwendig, dass

Betriebe die Loyalität ihrer Beschäftigten wiedergewinnen und halten können. Durch

das Strömen der Generation Y auf den Arbeitsmarkt, zog auch ein Wertewandel einher5,

und der von früher bekannte psychologische Vertrag6 existiert in der heutigen

Arbeitswelt nicht mehr. Loyalität ist heutzutage von Faktoren abhängig, wie z.B.

welche Weiterbildungsmöglichkeiten ein Betrieb bereitstellt, wie sich das

Arbeitsumfeld gestaltet und welche Karrieremöglichkeiten sich einem Beschäftigten im

Betrieb bieten7. Employability8 gewinnt an Bedeutung und rückt verstärkt in den Fokus

von Beschäftigten und Betrieben.

Die Möglichkeit sich in einem Betrieb weiterzuentwickeln und sich mit den zu

erfüllenden Aufgaben wohl zu fühlen unterstreichen auch die Forderungen der Gen Y

nach einer ausgewogenen Work-Life-Balance9. Diese Veränderungen im Arbeitsalltag

zeigen auf, dass Betriebe einem ständigen Wandel ausgesetzt sind und am besten schon

agieren sollten, bevor sich die Auswirkungen des Wandels zeigen.

Historisch gab es bereits verschiedene Ansätze der betrieblichen Weiterbildung, die

schließlich den heutigen Zustand ermöglichten. Bereits Anfang des 20. Jahrhunderts

gab es Konzepte der Arbeitsorganisation. Das damals vorherrschende System stammte

von Frederick Winslow Taylor und sah Beschäftigte als rational denkende Menschen,

die vorwiegend durch finanziellen Anreiz getrieben werden (vgl. Dietrich 2001, S.7). 3 Vgl. Körber 2007 4 Vgl. Enaux/ Henrich 2011, S.10 5 Vgl. Enaux/ Henrich 2011, S.10 6 Der psychologische Vertrag definiert sich durch „Verpflichtungen und Erwartungen, die über den Arbeitsvertrag hinausgehen und den Austausch in der Beschäftigungsbeziehung beschreiben“ (Raeder/Grote 2013, S.3) 7 Vgl. Ritz/ Thom 2011, S.6f. 8 Employability bezeichnet die Berufs- und Arbeitsmarktfähigkeit (vgl. Volk 2013, S.306) 9 Vgl. Enaux/ Henrich 2011, S.10

8

Charakteristisch für seinen Ansatz war, dass Arbeitsprozesse in kleine Einheiten

unterteilt wurden, um Zeit zu sparen und die Effizienz zu steigern. Ziel eines Betriebes

sollte eine „möglichst ökonomische Verwendung des Arbeiters [zur] größten

Prosperität“ (Taylor 1977, S.10) sein. Weniger der Beschäftigte als Individuum, viel

mehr der Betrieb und dessen Profit standen im Vordergrund Taylors Theorie.

„Taylor glaubte daran, Unternehmen mit einer wissenschaftlichen Herangehensweise

(Scientific Management) optimieren zu können“ (Burkhart 2016, S.104). Um eine hohe

Arbeitsproduktivität zu erhalten, wurden Arbeit und Persönlichkeit in zwei Bereiche

getrennt, welche nicht miteinander verknüpft werden sollten. „Das Taylor-System […]

ist einfach ein Weg zu einer möglichst haushälterischen Verwertung der menschlichen

Kraft“ (Taylor 1977, S.8) und führte zu einer Standardisierung der Arbeitsprozesse10.

Dieses System war damals ein grundlegender Leitgedanke der betrieblichen

Weiterbildung und es wurden darauf weitere betriebsorganisatorische Entwicklungen

begründet. Die tayloristische Trennung von Arbeit und Person führte im Laufe der Jahre

zu Problemen. Denn Beschäftigte wollten nicht nur als reine Arbeitskraft angesehen

werden, sondern sich weiterentwickeln. Für eine Weiterentwicklung gab es allerdings

im tayloristischen System keinen Freiraum.

Die Förderung und (Weiter-) Entwicklung eines Beschäftigten rückte dann zu Zeiten

der Weimarer Republik in den Fokus der Erwachsenenbildung. Während der Weimarer

Republik diente die „Erwachsenenbildung […] der politischen und sozialen (Weiter-)

Entwicklung des erwachsenen Menschen“ (Vonken 2005, S.40). Ab diesem Zeitpunkt

standen nicht mehr nur Profit und der Mensch als Arbeitsmaschine im Vordergrund.

Vielmehr sollte sich der Mensch im Wandel der Gesellschaft zurechtfinden und es sollte

ihm Hilfestellung zur Orientierung gegeben werden. Im Gegensatz zum tayloristischen

System wurde während der Weimarer Republik der Fokus auf das Subjekt gelegt. Der

Mensch als Individuum wurde immer bedeutender.

Ende der 1950er Jahre wurde der subjektorientierte Fokus durch die Hildesheim Studie

(vgl. Vonken 2005, S.42) belegt, welche den Menschen als reines Objekt ausschloss

und den selbstbestimmenden Erwachsenen betonte. „Danach hatte Erwachsenenbildung

immer die Bedürfnisse des Subjekts zu berücksichtigen“ (Vonken 2005, S.42).

10 Vgl. Waldow 2012, S.162

9

Mit dem Gutachten Zur Situation und Aufgabe der deutschen Erwachsenenbildung

stärkte der Deutsche Ausschuss für das Erziehungs- und Bildungswesen im Jahre 1960

die Aussage der Hildesheim Studie und erweiterte diese mit einer Forderung nach

institutionellen Einrichtungen zur Weiterbildung (vgl. Vonken 2005, S.42). Diese

Institutionen sollten dem Menschen eine Orientierung und Hilfestellung geben, um sich

in einer stetig wandelnden Welt zurechtzufinden und stets weiterzubilden.

Dies sind die Anfänge der Personalentwicklung. Nach dem tayloristischem System

wurde der Fokus auf das Subjekt gelegt und eine Förderung des Beschäftigten

unterstützt. Dies führte zu einer stärkeren Curricularisierung11, weshalb Lebensläufe

immer wichtiger wurden und Beschäftigte auch über den Tellerrand blickten. Durch den

Fokus auf den Beschäftigten und seine Persönlichkeit, ist es für den Beschäftigten

bedeutsam seine Qualifikationen und Kompetenzen deutlich hervorzuheben. Dies steht

im Kontrast zum tayloristischen System, bei dem die Persönlichkeit des Beschäftigten

nicht im Vordergrund stand.

Mit dem Anstieg der Arbeitslosigkeit in den 1970er Jahren mussten Beschäftigte

flexibler und mobiler werden (vgl. Vonken 2005, S.46f). Denn sie mussten sich stets

neuen und unbekannten Gegebenheiten zügig anpassen und auf den schnellen

Technologiewandel reagieren. Aufgrund der schnell wandelnden Technologie ist ein

rechtzeitiges Handeln meist nicht möglich gewesen und somit wurden Beschäftigte und

die betriebliche Weiterbildung präventiv aktiv. Beschäftigte wurden über neue

Technologien geschult, aber auch im informellen, privaten Kontext wurde der Erwerb

von Kompetenzen, die ebenfalls für die Arbeitswelt hilfreich waren, unabdingbar.

Durch neue Bedingungen wie bspw. hohe Arbeitslosigkeit und demografischer Wandel,

gewannen außerhalb der Arbeit erworbene Kompetenzen immer mehr an Bedeutung.

Nicht nur „fachliche auch soziale und personale Kompetenzen“ (Käpplinger/Reutter

2005, S.11) rückten immer mehr in den Fokus der betrieblichen Weiterbildung bzw. der

Beschäftigten.

Technologieaffinität ist nur eine der wichtigen Kompetenzen, die man als Beschäftigter

innehaben sollte, um sich dem schnellen Wandel anpassen zu können. Berufliche

11 Curricularisierung meint hier die Bedeutung des eigenen Lebenslaufs für den Arbeitsalltag und für die Anstellung im Betrieb. Der Beschäftigte, sein Lebenslauf und seine Qualifikationen und Weiterbildungen liegen im Fokus der betrieblichen Weiterbildung. Die Persönlichkeit des Beschäftigten und die Weiterbildung seiner Qualifikationen sind wichtiger als der betriebliche Erfolg.

10

Mobilität und Flexibilität sind weitere Aspekte, die durch steigende Arbeitslosigkeit von

einem Beschäftigten gefordert werden. Aber nicht nur diese Aspekte werden von einem

Beschäftigten erwartet. Aufgrund der Herausforderung rechtzeitig auf den schnellen

„technologischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandel“12 reagieren zu

können, rücken „überfachliche Qualifikationen“13, wie Teamfähigkeit, Selbstständigkeit

und lebenslanges Lernen, in den Mittelpunkt. Diese Qualifikationen drücken die

Persönlichkeit des Beschäftigten aus und bringen Individualität und Subjektivität in die

tägliche Arbeit ein. Der Beschäftigte wird somit nicht mehr als gesteuerte Maschine

angesehen sondern als selbstständig denkendes Wesen mit Persönlichkeit.

Persönlichkeit und Arbeit werden und dürfen verzahnt werden, daher „[zielt] Arbeit im

21. Jahrhundert […] weniger auf eine Massenproduktion, sondern vielmehr auf eine

schnelle, kreative und kundenzentrierte Problemlösung hin“ (Burkhart 2016, S.128).

Die Bedeutung des Menschen und seiner Persönlichkeit nimmt auch aufgrund des

demografischen Wandels weiter zu14.

Mit dem demografischen Wandel wird es in Zukunft eine immer älterwerdende

Gesellschaft geben bei gleichzeitigem Geburtenrückgang15. Dies wird in Zukunft einen

Fachkräftemangel16 hervorrufen und die jüngeren Beschäftigten werden anteilsmäßig

geringer sein als die Älteren. Dementsprechend wird auch das Erwerbspotential

abnehmen. Gemäß einer Studie des Roman-Herzog-Instituts „[k]ommen heute auf 100

über 65-Jährige noch 335 Personen im erwerbsfähigen Alter zwischen 15 und 65

Jahren, so werden es um 2050 herum nur noch 155 sein“ (Institut der Deutschen

Wirtschaft Köln, S.4).

Wie in Abbildung 2 zu sehen ist, führt dies zu gravierenden Auswirkungen auf das

Arbeitskräfteangebot. Die Personengruppe der 20- bis 64-Jährigen, die das

Arbeitskräfteangebot hauptsächlich ausmacht, wird bis 2030 um 9,4 Prozent abnehmen

(vgl. BIBB 2012, S.2). „Aus dem Arbeitgebermarkt wird ein Arbeitnehmermarkt [,…]

12 Vonken 2005, S.47 13 Vonken 2005, S.47 14 Vgl. Enaux/ Henrich 2011, S.10 15 Vgl. Rump 2009, S.17 16 Fachkräftemangel bedeutet, dass „die Nachfrage nach Mitarbeitern mit speziellen Fähigkeiten […]das Angebot am Arbeitsmarkt [übertrifft]. Damit fehlen den Unternehmen und damit der Wirtschaft wichtige Arbeitskräfte, um wesentliche Ziele wie einen Anstieg der Produktivitäts- und Kapazitätsauslastung zu erreichen und damit wirstschaftlichen Erfolg sicherzustellen“ (Solemacher 2014, S.12)

11

die Phase des Arbeitskräfteüberschusses neigt sich dem Ende zu, die Personalknappheit

beginnt“ (Burkhart 2016, S.65).

Abbildung 2: Die Entwicklung des Erwerbspersonenpotenzials bei unterschiedlichen Annahmen zur künftigen Erwerbsbeteiligung und zum Wanderungsgeschehen bis zum Jahr 2050, in 1000 Personen. Basisjahr der Projektion ist das Jahr 2008 mit einem Arbeitskräfteangebot von 44,75 Mio. Erwerbspersonen (Fuchs u.a. 2011).

Laut Statistischem Bundesamt wird für das Jahr 2030 auf dem deutschen Arbeitsmarkt

ein Verhältnis von 51 Rentnern (65 Jahre und älter) auf 100 Erwerbstätige (20-64)

prognostiziert (vgl. Statistisches Bundesamt 2005, S.60). Diese Vorhersage

veranschaulicht den gravierenden Wandel, der auf den Arbeitsmarkt, die Beschäftigten,

die Arbeitgeber und die betriebliche Weiterbildung zukommt.

Daher müssen Betriebe die demografische Herausforderung als Chance sehen und sich

mit den Generationen beraten und die Arbeitswelt umgestalten. Eine sich fortwährend

wechselnde Wirtschaft verlangt von Betrieben sich den neuen Rahmenbedingungen und

den neuen Märkten rasch anzupassen und schon vor den Auswirkungen zu handeln.

Angleichend, werden auch die Anforderungen an das Wissen und die Kompetenzen des

Beschäftigten verändert und beeinflusst17. Die Lernfähigkeit ist dabei ein

entscheidender Faktor der betrieblichen Weiterbildung geworden. Denn dadurch ist es

einem Betrieb erst möglich konkurrenzfähig zu bleiben und über einen 17 Vgl. Heyse/ Ortmann 2008, S.7

12

Wettbewerbsvorteil zu verfügen. Dies veranschaulicht die veränderte Rolle des

Beschäftigten vom einstigen Produktionsfaktor zum strategischen Erfolgsfaktor18.

Um die Beschäftigten in ihrer Lernfähigkeit zu unterstützen, müssen Betriebe die

Generationenvielfalt berücksichtigen, welche momentan auf dem Arbeitsmarkt und in

den Betrieben herrscht. „Es sind nicht Generationenunterschiede, die

aufeinanderprallen, sondern unterschiedliche Sichtweisen und Glaubenssätze zu den

Themen der Arbeitswelt“ (Burkhart 2016, S.78). Daher muss die betriebliche

Weiterbildung Rücksicht auf alle Generationen nehmen und deren Anforderungen und

Bedürfnisse gerecht werden. Nur so kann ein Beschäftigter ein Erfolgsfaktor für den

Betrieb sein.

Die Generationen, die momentan auf dem Arbeitsmarkt vorherrschen sind die Boomer,

die Generation X und die Generation Y (vgl. Burkhart 2016, S.13). Die Charakteristika

der Generationen werden in Kapitel 2.2 näher erläutert, wobei das Hauptaugenmerkt auf

der Gen Y liegt.

2.1 Einsatz von Medien in Erwachsenenbildungsseminaren

Der Medieneinsatz in Seminaren umfasst eine große Bandbreite, welche von

Pinnwänden, Tafeln, Videos, Flip-Charts bis hin zu Prezis und Virtual Reality-Brillen

reicht. Mit der voranschreitenden Technologieentwicklung hat sich auch der Einsatz

bzw. die Art der Medien in Seminaren verändert. Medien wie Overheadprojektoren

werden häufig ersetzt durch Beamer und Powerpoint-Präsentationen oder Prezis. Reiner

Frontalunterricht im Präsenztraining wird zu einer immer geringer werdenden

Seminarmethode. Stattdessen variieren Seminarmethoden stark und digitale Medien

halten Einzug in den Seminaralltag. Mit der Digitalisierung werden Betriebe vor neue

Herausforderungen und auch Möglichkeiten gestellt.

„Bereits Mitte der 1990er Jahre haben [Betriebe] begonnen, Trainingsinhalte für das

Lernen am Computer aufzubereiten. Lernstationen wurden eingerichtet und

Lernplattformen eingeführt, um die neuen Prozesse zu verwalten. Ein Teil des

Präsenztrainings wurde auf diese Weise ersetzt und ‚ausgelagert‘. […] Später kam

18 Vgl. Steinweg 2009, S. 10f.

13

hinzu, was heute „Blended Learning“19 genannt wird, nämlich Versuche, Präsenzlernen

und Lernen am Computer miteinander zu verbinden. Meist jedoch nur als lose Abfolge

beider Lernformen. Heute wird immer deutlicher, dass diese Entwicklungen an den

Möglichkeiten vorbeigehen, die das Lernen im Netz und die neuen Webtechnologien

(Social Media/ Social Networking) bieten“ (Robes 2013, o.S.).

Aufgrund von Globalisierung und Digitalisierung, bieten sich neue Möglichkeiten der

Seminargestaltung. Neue Seminarformen sind entstanden und neue, vor allem digitale,

Medien werden eingesetzt. Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)

hat 2015 eine Studie veröffentlicht, welche die Entwicklung der aktuellen Trends für die

nächsten drei Jahre und deren Einfluss auf das Personalmanagement aufzeigt. In

Abbildung 3 ist deutlich zu erkennen, dass die Digitalisierung und der Wertewandel

einen starken Einfluss auf das Personalmanagement bzw. die betriebliche Weiterbildung

haben werden. Daher sollten Betriebe Maßnahmen treffen um die Digitalisierung

speziell in ihren internen Weiterbildungsseminaren voranzutreiben bzw. umzusetzen.

Dieser Trend ist bislang vernachlässigt worden und wird mit dem Eintritt der Gen Y-

Beschäftigten stärker in den Fokus rücken.

Abbildung 3: Auswirkung der Megatrends in den nächsten drei Jahren auf das Personalmanagement (DGFP 2015, Megatrends)

19 Blended Learning ist „eine Verknüpfung traditioneller Lehrformen und E-Learning-Formaten […] mit einer Gruppe von TeilnehmerInnen sowie einem oder mehreren TrainerInnen“ (Stangl 2016).

14

Gemäß der DGFP Studie ist Digitalisierung bereits ein Thema in Betrieben und es

werden Maßnahmen als Reaktion auf diesen Trend umgesetzt. Homeoffice ist die am

stärksten auftretende Maßnahme, gefolgt von Social Media als Weiterbildungsmethode

und der Förderung der Digitalisierungskompetenzen der Mitarbeiter20.

Die Globalisierung ist ein weiterer Faktor, der in Zukunft berücksichtigt werden muss.

Unternehmen müssen über mehrere Standorte ihre Beschäftigten weltweit vernetzen

und standardisierte Qualifizierungen anbieten und verlangen. Ein Mitarbeiter in Asien

muss dieselbe Kompetenz und Qualifizierung besitzen wie ein Mitarbeiter desselben

Betriebs derselben Position in Afrika. Um dies zu gewährleisten, sollte die betriebliche

Weiterbildung Rahmenbedingungen schaffen um global einen fachlichen Austausch

und Schulungen zu ermöglichen. Im Rahmen der Globalisierung ist eine Digitalisierung

der Lernformen notwendig. Somit erhalten E-Learning, Bildungsplattformen und neue

Medien Einzug in den Seminaralltag. Gerade digitale Medien bieten dem Menschen

flexible Möglichkeiten der Identitätsentwicklung, der Selbstdarstellung, der

Partizipation, des Austauschs, der Kommunikation, der Beziehungspflege und der

Informationsaneignung21.

Der demografische Wandel ist, wie schon im vorangegangenen Kapitel beschrieben,

ebenfalls ein Faktor, der den Einsatz von Medien in der betrieblichen Weiterbildung

beeinflussen wird. Allerdings hat der demografische Wandel, „einst Frontrunner der

Megatrends, […] fast 15% seiner Bedeutung für das Personalmanagement eingebüßt.

Diese Verschiebung der Relevanz des Themas kann in bereits greifenden Maßnahmen

des Personalmanagements begründet sein“ (DGFP 2015, S.4). Solche Maßnahmen sind

u.a. Employer Branding22 oder betriebliches Gesundheitsmanagement (vgl. DGFP 2015,

S.4). Auch der Wertewandel ist ein Faktor, der bei der betrieblichen Weiterbildung

berücksichtigt werden muss. Als Reaktion darauf wird der Wertewandel in der

betrieblichen Weiterbildung thematisiert und die Mehrheit der Betriebe setzt

Maßnahmen wie Code of Conduct (Compliance)23 oder Sabbaticals24 um.

20 Vgl. DGFP 2015, S. 12 21 Vgl. Schmidt 2013, S.21 22 Employer Branding kann eine interne und externe Funktion besitzen. „Während das interne Employer Branding als Grundlage für die Weiterentwicklung der Arbeitgeberqualität dient, kommuniziert das externe Employer Branding die Positionierung des Arbeitgebers nach außen.“ (Hesse 2015, S.20) 23 Der Code of Conduct ist „ein Regelwerk für die Zusammenarbeit und Kommunikation in einer Organisation oder in einem Projekt“ (Stangl 2016a).

15

Globalisierung, demografischer Wandel, Digitalisierung und Wertewandel erfordern

flexible Lernformen. Solche, die zeitlich und örtlich ungebunden, breit einsetzbar und

individualisierbar sind. Diese Lernformen werden in Abbildung 4 genannt:

An erster Stelle der Trendstudie mmb Learning Delphi 2015 von der Gesellschaft für

Medien und Kompetenzforschung, rangiert Blended Learning als aktuelle und

zukünftige Lernform in Betrieben. Als Betrieb ist man soweit flexibel, dass man seine

Beschäftigten zu Hause lernen lassen kann, per E-Learning25 vom Homeoffice aus oder

am Computer während der Arbeitszeit. Der Beschäftigte teilt sich seine Lernzeit

während der Arbeitszeit zuhause, im Homeoffice, selbstständig ein und entscheidet

selbst über die optimale Tageszeit um Lerninhalte aufzunehmen. Auch der Betrieb

profitiert davon, indem er durch das Angebot von solch innovativen und modernen

24 Sabbatical bezeichnet einen „Langzeiturlaub, Sonderurlaub (ggf. bis zu einem Jahr), der teilweise durch Ansparung von Urlaubsansprüchen möglich wird. Nutzung i.d.R. zu außerberuflichen Zwecken; ggf. auch zur Weiterbildung des Arbeitnehmers.“ (Springer Gabler Verlag 2016). 25 E-Learning bezeichnet „das Lernen oder Fortbilden mithilfe elektronischer Medien wie Internet, DVD“ (Duden Wirtschaft von A bis Z 2013).

Abbildung 4: Nutzung von Anwendungen als Lernform in Betrieben (Quelle: mmb Learning Delphi 2015)

16

Weiterbildungsmöglichkeiten attraktiv für Beschäftigte ist und sie darin unterstützt, sich

eigenverantwortlich weiterzubilden. Dies kann dann in einem Seminar im Betrieb

verknüpft werden.

Virtuelle Klassenzimmer26 und Webinare27 sind weitere wichtige Lernformen, welche

bedeutsam für die Weiterbildung in Betrieben sind. Sie sind sehr flexible Lernformen

und sind örtlich und meist zeitlich ungebunden. Mit dem Hintergrund der

Globalisierung und betrieblicher Einsparmaßnahmen, sind Webinare und virtuelle

Klassenräume eine kostengünstige und anpassungsfähige Lösung im Vergleich zum

Präsenztraining. Für die Seminarteilnehmer ist es angenehm, da ihre Konzentration

nicht am Stück sondern in mehreren kleinen Einheiten gefordert wird.

Mobile Anwendungen und Apps sind laut der Gesellschaft für Medien und

Kompetenzforschung „[…]zu einer sinnvollen Ergänzung des stationären Lernens

geworden und [haben] sich zugleich als eigenständige Lernform etabliert“ (Gesellschaft

für Medien- und Kompetenzforschung 2015, S.6). Aufgrund der Tatsache, dass man mit

mobilen Endgeräten lernt wie z.B. Tablets, Smartphones oder E-Book-Reader bietet

diese Lernform neben der Orts- und Zeitunabhängigkeit den Vorteil der personalisierten

Lernumgebung, wodurch Lernende das Wissen effizienter aufnehmen28.

Hervorzuheben sind auch die innovativen Lernformen des Adaptive Learning29 und der

Augmented Reality30. Beide Lernformen sind laut mmb Learning Delphi 2015 im

Aufwärtstrend. Adaptive Learning bietet hierbei Möglichkeiten der Anpassung und

Individualisierung. Der lernende Beschäftigte kann bei dieser Lernform angeben

inwieweit ihm das Lerntempo gerecht ist oder nicht. Es wird eine Lernanalyse erstellt

und anhand dieser wird dann die Lerneinheit vom Inhalt und Tempo angepasst und der

26 Virtuelle Klassenzimmer „ermöglichen es Lehrenden durch moderne Kommunikationstechniken Lernende an vielen verschiedenen Orten zu erreichen. Über Chat-, Video- und Audiokonferenzen können sich alle in einem virtuellen Zimmer zum Lernen ‚treffen‘“ (Bundeszentrale für politische Bildung, 2015). 27Webinare definieren sich als „Seminare[,] die über das Internet angeboten und gehalten werden. Anders als Web- oder Podcasts, die jederzeit abgerufen werden können sind Webinare interaktiv, finden über technische Softwares ‚live‘ statt und haben eine festgelegte Start- und Endzeit“ (Bundeszentrale für politische Bildung, 2015). 28 Vgl. De Witt 2012, S.6f. 29 Adaptive Learning in Bezug auf digitale Medien bedeutet, dass „der Computer bzw. das Lernsystem zum „Lernassistenten [wird und] dem Lerner weitere Vorschläge für den Lernprozess [angeboten werden].“ (Goertz 2014, S.23) 30 Augmented Reality bedeutet übersetzt „erweiterte Realität“ und bedeutet die real wahrgenommene Umgebung oder Gegenstände um überlagerte virtuelle Zusatzinformationen nahtlos zu erweitern. (vgl Damberger 2015,S.18)

17

lernende Mitarbeiter kann einem Lerntyp zugeordnet werden. Augmented Reality ist

bisher noch eine weniger verbreitete Lernmethode, welche allerdings immer beliebter

wird31, sie kann vor allem bei Praxisanwendungen eine sehr hilfreiche Lernform sein.

Letztendlich muss man aber auch zugeben, dass diese neuen Lernmethoden nicht in

allen Betrieben umsetzbar sind und nicht für alle Generationen lerneffizient sind. Es

wird hier ausschließlich auf die Gen Y eingegangen und andere, ältere Generationen

würden wahrscheinlich einen Frontalunterricht dem elektronischen Lernen bevorzugen,

da sie ein anderer Lerntyp sind und nicht so versiert im Umgang mit Medien sind wie es

die Gen Y ist.

Auch ist nicht jeder Lerninhalt in E-Learning-Formaten abbildbar wie z.B. das Schulen

von Soft Skills wie die interkulturelle Kompetenz. Es sind dem medialen Lernen also

Grenzen gesetzt. Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass jeder Beschäftigte nun zu diesem

Empowerment gezwungen wird und immer mehr Verantwortung auf den Beschäftigten

gelegt wird, dass er sich selbstständig alles erarbeiten muss. Ob dies für alle

Generationen von Vorteil und lernförderlich ist, bleibt erstmal unbeantwortet, wird aber

im nächsten Kapitel aufgegriffen, wenn die Charakteristika der Gen Y und der

vorherigen Generationen aufgezeigt werden.

Inwieweit die in diesem Kapitel vorgestellten Seminarmethoden mit den Anforderungen

der Gen Y korrespondieren, wird ebenso im nächsten Kapitel erläutert.

2.2 Generation Y

Wie bereits im vorangegangenen Kapitel ausgeführt, verdeutlicht die wirtschaftliche,

demografische und technische Prognose einen tiefgreifenden Wandel, der auf den

Arbeitsmarkt, Arbeitgeber, Beschäftigten und die betriebliche Weiterbildung zukommt.

Ebenfalls wurde die Tatsache beschrieben, dass sich momentan drei Generationen an

Beschäftigten in Betrieben befinden, deren Anforderungen und Werte an ihren

Arbeitgeber, ihre Tätigkeit sowie Weiterbildung nicht unterschiedlicher sein könnten.

31 Vgl. Gesellschaft für Medien- und Kompetenzforschung 2015, S.7

18

Auch wenn der Fokus dieser Arbeit auf der Gen Y liegt, ist es für das

Gesamtverständnis wichtig, dass auch die anderen Generationen vorgestellt werden.

Denn nur auf dieser Basis wird die Besonderheit der Gen Y erkennbar.

Nachfolgende Abbildung stellt wohlwissend nur eine stichpunktartige

Orientierungshilfe dar. Sie skizziert eine Ein- und Abgrenzung der einzelnen

Generationen und hat nicht den Anspruch ganzheitlich und vollständig Generationen

und Individuen abzubilden.

Abbildung 5: Übersicht der Generationen (vgl. DGFP 2011, S.8 f.; Müller 2014, S.13; Schlüter 2013, S.18; Zemke u.a. 2013, S.29-62)

Generation

Builders

Geburtsjahr

1926 - 1945

Alter

71 - 90

Charakteristisch

„Leben um zu arbeiten“ Arbeits-, Dienstleistungs- & Kundenorientierung, starker Eigenantrieb, Optimismus, Wille, Teamgeist, Beteiligung und Konsens, persönliche Erfüllung und Wachstum, Wohlbefinden und Jugendlichkeit ------------------------------------------------- Schwierigkeiten mit Konflikten/Feedback und anderen Ansichten, Prozessorientierung

Boomers 1946 - 1964 52 - 70

Engagement, Geduld, Formalität, Disziplin, Ehre, Recht und Gesetz, Stabilität, Respekt gegenüber Autoritäten, hohe Loyalität, Pflichterfüllung vor Vergnügen, Gründlichkeit ----------------------------------------------- Schwierigkeiten mit Unsicherheit/Veränderungen

„Arbeiten um zu leben“ Ausgleich, antiautoritäre Haltung, Eigenverantwortung, Unabhängigkeit, Individualismus, Anpassungsfähigkeit, Affinität zu Technologie und Kreativität ------------------------------------------------- Ungeduld, Schwierigkeiten im Umgang mit anderen

Generation X 1965 - 1981 35 - 51

„Erst leben, dann arbeiten“ Internetaffine Generation, Weiterenwicklung,

klare Kommunikation, Gestaltungsräume, Spaß und arbeiten, Flexibilität in Raum und Zeit

Generation Y 1982 - 2000 16 - 34

19

Neben dem bereits genannten Fachkräftemangel ist eben auch der schrittweise Abgang

der Arbeitnehmergeneration Boomers sowie der zeitgleiche Eintritt in den Arbeitsmarkt

der Gen Y und die Integration der unterschiedlichen Werte und Anforderungen der drei

Beschäftigungsgenerationen (Boomers, X und Y) an Arbeitgeber, Weiterbildung und

Work-Life-Balance eine Herausforderung für die betriebliche Weiterbildung32.

Wie in Abbildung 5 dargestellt, ist für die Generation der Boomers Arbeiten essentiell

und zählt zum Lebensinhalt. Eine offene Feedbackkultur ist nicht gängig und

Veränderungen werden schwer angenommen. Die Generation X löst sich von der

starren Arbeitshaltung der Boomers, für diese Generation ist Arbeit förderlich für ein

glückliches Leben. Diese Generation arbeitet um zu leben. Bei der Generation Y spielt

Work-Life-Balance eine große Rolle. Der Fokus liegt mehr auf dem Privat- als auf dem

Arbeitsleben. Diese Generation ist für den Arbeitgeber nicht ständig abrufbereit wie die

Generationen vorher, sondern lebt den Feierabend nach Dienstschluss. Sie möchten sich

ständig fortentwickeln und benötigen konstruktive Kritik von Fortgesetzten und

Kollegen sowie kollaboratives Arbeiten um sich persönlich weiterentwickeln zu

können.

Aufgrund des Generationswechsels müssen bestehende Strukturen (bspw.

Unternehmenswerte, Unternehmenskultur, Leistung anstatt Seniorität), Abläufe (bspw.

Projektarbeit anstatt Hierarchie, Flexibilisierung von Arbeitsraum und Zeit) und

Instrumente (bspw. Arbeitszeitmodelle, Vergütungssysteme) hinterfragt und

gegebenenfalls angepasst werden.

2.2.1 Charakteristika

Welche Charakteristika und Werte besonders bei der Gen Y von Bedeutung sind wurde

bereits in vielen Studien erforscht33. Die Herausforderungen der vorherigen

Generationen spielen bei dieser Generation eine untergeordnete Rolle. Sie sind es

gewohnt Wahlmöglichkeiten zu haben, sie legen Wert auf Emotionen, das Bedürfnis

nach regelmäßigem Feedback ist sehr hoch und sie sind sich mehrheitlich sicher, dass

32 Vgl. Müller 2014, S.14 33 Vgl. Tulgan/Martin 2001; Lindgren u.a. 2005

20

sie die Leistungsanforderungen des Arbeitslebens problemlos erfüllen. Sie wollen die

Strategien der Zukunft neu definieren und sind loyal gegenüber sozialen Netzwerken34.

Selbstentfaltung ist ein wichtiges Charaktermerkmal der Gen Y35. Dies erfolgt bei

dieser Generation vor allem durch eine informelle und digitale Weiterbildung, ganz

ohne Zertifikate. Vernetzung und Social-Media-Kanäle36 machen eine digitale

Weiterbildung erst möglich. Dadurch wird das Wissen geteilt und es entsteht ein neues

und lebenslanges Lernverhalten. Wissen wird anderen Menschen zur Verfügung gestellt

und es wird gemeinsam global und online an Projekten oder Wissensweiterbildungen

gearbeitet. Diese Kollaborationen bieten verschiedene Blickwinkel, neue Meinungen,

Fortschritt und Austausch. „Coworking mit Kollegen gehört für junge Menschen mit

dazu. […] Es sind vor allem die zufälligen Begegnungen und der informelle Austausch

untereinander, der die Entwicklung kreativer Ideen fördert. […] Denn die wirklich

kreativen Ideen entstehen nicht vor dem Computerbildschirm, sondern oftmals durch

informellen Austausch in entspannter Atmosphäre“ (Burkhart 2016, S.230). Die

Offenheit der Gen Y gegenüber Kritik und Ratschlägen bietet eine gute Basis für

kollaboratives Lernen bzw. Arbeiten in der global vernetzten Arbeitswelt.

Die globale Vernetzung, auch Konnektivität genannt, gibt der Gen Y Macht37. „Es sind

die Digital Natives, die die Deutungshoheit über das wichtigste Medium unserer Zeit,

das Internet, besitzen und diese Macht einsetzen, indem sie international vernetzt an

neuen Themen arbeiten und forschen“ (Burkhart 2016, S.43). Daher ist die Affinität

zum Internet ein weiteres Merkmal, das die Gen Y innehat. „[Die Generation Y] ist gut

im Umgang mit Komplexität und der Nutzung neuer technologischer Innovationen“

(Burkhart 2016, S.95), weshalb sie sich gut anpassen können und offen für Neues sind.

Demnach auch die Bereitschaft zu Veränderungen und zum Wechsel. Charakteristisch

für diese Beschäftigten ist, dass die Gen Y sich die Flexibilität erhält und z.B. bei

Nichtgefallen, den Arbeitgeber wechselt.

Im Vergleich zu den Generationen vorher, die in ihrem beruflichem Lebensweg

maximal zweimal den Arbeitgeber gewechselt haben, passt sich die Gen Y immer

wieder neu an, sei es bezüglich des Arbeitgebers oder des Arbeitsortes. Eine starke

34 Vgl. Parment 2013, S.18f. 35 Vgl. Burkhart 2016, S.185 36 Vgl. Burkhart 2016, S.185 37 Vgl. Burkhart 2016, S.43

21

Fluktuation und eine geringe Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber sind bei dieser

Generation vorherrschend38.

2.2.2 Arbeits- und Lernanforderungen

Auch die Anforderungen der Gen Y sind fast identisch mit den aktuellen Trends im

Weiterbildungsbereich, welche in Kapitel 2.1 erläutert wurden.

Die Beschäftigten der Gen Y haben andere Arbeitsanforderungen an Betriebe als die

Generationen zuvor. „[Sie] möchte an einem Ort arbeiten, der nicht wie ein klassischer

Arbeitsplatz aussieht, der mehr wie ein Wohnzimmer aussieht, in dem [man sich]

wohlfühlt“ (Burkhart 2016, S.83). Flexibles Arbeiten ist ein Stichwort, welches die Gen

Y von ihren Arbeitgebern erwarten, und kann z.B. durch das Angebot von Arbeiten im

Homeoffice oder durch flexible Gleitzeitregelungen verwirklicht werden. Neben der

Anforderung der Gen Y an flexible Arbeitsformen und der Arbeitsplatzgestaltung,

kommt die Anforderung an Freiraum hinzu. Eigene Entscheidungen zu treffen, selbst

Ideen zu entwickeln und Verantwortung übernehmen zu dürfen, dies sind

Arbeitsanforderungen, die die Gen Y erwartet und benötigt um Zufriedenheit und

Leistungsbereitschaft zu erreichen39. Durch den Einsatz von E-Learning und vernetzten

Lernplattformen, hat die Gen Y auch vom Homeoffice aus Zugriff auf Lerninhalte.

Die Lernanforderungen der Gen Y sind hauptsächlich geprägt von Individualität,

Flexibilität und Spaß/Freude. „Me, Myself and I“ (Hesse/Mattmüller 2015, S.90) ist ein

Satz, den man gut mit der Gen Y in Verbindung bringen kann. An erster Stelle steht

nicht die Arbeit, sondern das Individuum mit seinem Privatleben und der Freude an der

Arbeit. Arbeit und Privatleben sollen miteinander verbunden werden können.

Angetrieben werden sie von dem Sinn ihrer ausgeübten Tätigkeit, der gesellschaftlichen

Relevanz und der Internationalität40. Gerade die Werte der Sinnhaftigkeit und des

Wohlgefühls sind neu in der Arbeitswelt und verlangen neue Arbeits- und

Lernmaßnahmen. Durch den sicheren Umgang mit den Medien, bevorzugt die Gen Y

das Lernen durch E-Learning und aktive Mitarbeit. „Die Gen Y äußer[t] einen großen

Wunsch nach Kontext und Kontrolle, Struktur und Grenzen, Anleitung und Führung

38 Vgl. Hansen 2015, S.13ff. 39 Vgl. Burkhart 2016, S.84ff. 40 Vgl. Burkhart 2016, S.99

22

sowie stetigem Feedback und erwarte[t] Klarheit über gemeinsam zu erreichende Ziele“

(Ruthus 2014, S.28).

Diese Generation legt großen Wert auf individuelle, persönliche Weiterentwicklung und

Karriereplanung. Sie möchten selbst ihre Arbeits- und Weiterbildungsweise bestimmen

und kein Standardprogramm bekommen.

„Sie ist durchaus bereit, hart zu arbeiten. Doch sie möchte die Konditionen selbst

bestimmen, statt sie sich von Unternehmen diktieren zu lassen. Dazu gehören an erster

Stelle eine ausgewogene Work-Life-Balance sowie Abwechslung im Berufsalltag“41.

Für diese Generation steht das Privatleben mehr im Fokus als die Arbeit, sie achten auf

genügend Freizeit und Zeit für Privates oder die Familie. Daher wird es auch oft als

Work-Life-Blending bezeichnet, „der Verschmelzung von Arbeitszeit und Lebenszeit.

[…] Das heißt: [die Gen Y will] der Arbeit eine neue Bedeutung geben, damit

Unternehmen erfolgreich und Mitarbeiter glücklich sein können. Dabei müssen […]

zukünftig Begrifflichkeiten wie Präsenzpflicht, feste Arbeitszeiten, Feierabend neu

definier[t] [werden]“ (Burkhart 2016, S.226).

Bei der Weiterbildung stehen vor allem Freude, Individualität und Sinnhaftigkeit im

Vordergrund, weshalb dies auch Kriterien für Bewerber der Gen Y sind, sich für oder

gegen eine Bewerbung/Mitarbeit bei Betrieben zu entscheiden. Auch ökologische

Aspekte, wie Nachhaltigkeit vom Arbeitgeber oder soziales Engagement spielen für die

Gen Y eine Rolle bei der Bewerbung und späteren Bindung an den Betrieb. In dieser

Hinsicht müssen Betriebe attraktiv für diese Generation sein, da aufgrund des

demografischen Wandels in Zukunft keine große Auswahl bereitstehen wird und

Betriebe sich bei den Arbeitnehmern bewerben werden müssen statt umgekehrt42. Die

Gen Y möchte ihre Werte bei den Betrieben wiederfinden und einen dementsprechend

zugeschnittenen Arbeitsalltag. Digitalisierung, Kollaboration, Individualität und

Flexibilität sind die Anforderungen, die die Gen Y an die Arbeits- und Lernwelt stellt.

41 Hesse/Mattmüller 2015, S.55 42 Vgl. Hesse/Mattmüller 2015, S.57

23

2.2.3 Bindung der Gen Y an den Betrieb

Ein Beschäftigter agiert durch sein Wissen und seine Qualifikationen als Vermittler im

Betrieb oder zwischen Kollegen und beeinflusst dadurch, bewusst oder unbewusst, den

betrieblichen Erfolg. Wenn man sich die zunehmende Globalisierung, den

Fachkräftemangel und den Wandel der Demografie ansieht, so resultiert daraus, dass es

problematischer wird qualifizierte Beschäftigte zu finden und zu binden43. Daher ist die

Mitarbeiterbindung an den Betrieb umso bedeutender. „Die richtigen Mitarbeiter dafür

zu begeistern, im Unternehmen zu bleiben und loyal Leistung zu erbringen, ist

eine ständig aktuelle Aufgabe“ (DGFP 2004, S.9).Diese Aufgabe übernimmt das

Retention Management44 eines Betriebs. Dabei erfolgt Bindung „im digitalen Zeitalter

maßgeblich über Beziehungen, in denen der Mitarbeiter als Mensch, nicht als Ressource

im Mittelpunkt steht. Es gilt: ‚Ich folge, wem ich wichtig bin und wer mich bei meiner

Selbstverwirklichung unterstützt‘. Gleichberechtigung und Augenhöhe werden zum

zentralen Element der Beziehungsgestaltung“ (Buchheim/Weiner 2014, S.163).

Beschäftigte müssen sich mit dem Betrieb identifizieren (emotionale Bindung)45 und

vor allem die gleichen Werte und Einstellungen besitzen. Dieser sogenannte „Cultural

Fit“46 wird immer bedeutender wenn es um die Rekrutierung und Bindung der Gen Y

geht47. Cultural Fit wird durch eine emotionale Bindung geprägt. Beschäftigte, die

emotional an einen Betrieb gebunden sind, weisen eine niedrigere Fluktuation auf,

erzielen eine bessere Leistung und binden sich verstärkt in den Betrieb ein und arbeiten

nach den Betriebsgrundsätzen. Eine Identifikation mit dem Betrieb kann auch durch

entsprechende Anreize, Arbeitsbedingungen (zum Beispiel Homeoffice) geschaffen

werden, welche der Gen Y entgegenkommen. Besonders hervorzuheben ist eine

Wertschätzung und ein Feedback, welche die Gen Y einfordert. Dadurch wird nicht nur

die Bindung an den Betrieb verstärkt sondern auch Loyalität, sowie das Engagement

und die Leistung positiv gefördert48. Mit einer positiven Grundstimmung und

Zufriedenheit des Beschäftigten im Betrieb, geht auch eine produktivere Leistung und

niedrigere Fluktuation einher.

43 Vgl. Leuphana Universität Lüneburg 2012, S. 166 44 Retention Management „hat […]das Ziel, die eigenen Mitarbeiter nachhaltig zu motivieren, […] zu begeistern und dadurch langfristig an das Unternehmen zu binden“ (Buchheim/Weiner 2014, S.141). 45 Vgl. Heyse/ Ortmann 2008, S.68 46 Cultural Fit beschreibt die „kulturelle Ähnlichkeit zum Unternehmen“ (Schilling 2014). 47 Vgl. Schilling 2014, o.S. 48 Vgl. Armutat, 2015 und Enaux/ Henrich 2011, S.43

24

Drei - Komponenten - Modell

Affektives Commitment

Loyalität

Cultural Fit

Freude

Kalkulatorisches Commitment

Kosten-Nutzen

Rationalität

Alternativen

Normatives Commitment

Moral

Werte

Erwartungen

Durch verschiedene Faktoren, kann eine emotionale Bindung erzeugt werden und ein

Betrieb kann Einfluss auf die emotionale Bindung zu seinem Beschäftigten nehmen. Ein

positives Erscheinungsbild des Betriebes, wie z.B. Nachhaltigkeit und soziales

Engagement, machen ihn attraktiv für die Gen Y.

Das Drei-Komponenten-Modell nach Natalie J. Allen und John P. Meyer (1997)

veranschaulicht, welche Faktoren maßgeblichen Einfluss auf die Bindung eines

Beschäftigten nehmen (vgl. Abbildung 6). Der Ausdruck der Bindung eines

Beschäftigten an einen Betrieb wird hier mit dem Begriff Commitment gleichgesetzt.

Nach Felfe beschreibt Commitment die „Verbundenheit, Verpflichtung, Identifikation

und Loyalität gegenüber Organisationen“ (Felfe, 2008, S.26). Das Gefühl der

Verbundenheit zu einem Betrieb wird als grundlegender Faktor für Leistungsfähigkeit

angesehen. Je loyaler ein Beschäftigter zu seinem Betrieb ist, umso leistungsfähiger ist

er und umso weniger Fluktuation herrscht in einem Betrieb.49. Loyalität und sich

wohlfühlen, diese Faktoren sind es, die die Gen Y antreiben. Sie möchten sich mit den

Werten des Betriebes identifizieren. Um der Fluktuation der Gen Y entgegenzuwirken,

kann die betriebliche Weiterbildung Anreize schaffen, welche die Gen Y motiviert und

bindet z.B. eine angenehme Arbeitsatmosphäre durch Medieneinsatz mit Augmented

Reality.

49 Vgl. Felfe 2008, S.26f.

Abbildung 6: Drei-Komponenten-Modell nach Meyer/Allen (vgl. Meyer/Allen 1997, Felfe 2008)

25

Nach dem Drei-Komponenten-Modell entscheiden das affektive, kalkulatorische und

normative Commitment über die Bindung eine Beschäftigten zum Betrieb. Das

affektive Commitment definiert die positiven Emotionen, Stolz, Freude, Loyalität und

Cultural Fit50. Diese Dimension verkörpert die Wünsche und das Streben des

Beschäftigten. Das kalkulatorische Commitment stellt die rationale Dimension dar. Es

liegt dem Kosten-Nutzen-Verhältnis zugrunde und der Beschäftigte wägt seine

Alternativen und Chancen im und außerhalb des Betriebs ab Die dritte Komponente ist

das normative Commitment, welches das Verpflichtungsgefühl und die Verantwortung

widerspiegeln. Diese Dimension beinhaltet die sozialen und moralischen Normen

sowie die Erwartungen und Werte des Beschäftigten.51 Diese Darstellung

unterschiedlicher Komponenten wird auch „das ‚psychologische Band‘ [genannt],

welches eine Person mit einer Organisation oder ihrem Beruf verbindet,[und ist] nicht

nur unterschiedlich stark, sondern auch von unterschiedlicher Qualität“ (Felfe 2008,

S.37). Bei der Gen Y ist das affektive Commitment am stärksten ausgeprägt, da sie sich

mit dem Betrieb identifizieren möchten, Spaß und Freude bei der Arbeit erleben wollen

und die Ziele und Werte des Betriebs leben. Daher muss die betriebliche Weiterbildung

bei dieser Dimension ansetzen um die Beschäftigten der Gen Y an den Betrieb zu

binden. Dies kann z.B. durch virtuelle Klassenräume oder Apps mit

Lerninhaltvermittlung gewährleistet werden. Durch die flexible Nutzung kommt die

betriebliche Weiterbildung der Gen Y entgegen, wenn es um die individuelle und

flexible Lernatmosphäre geht. Zeitlich und örtlich ungebunden sein. Auch das

kalkulatorische Commitment spielt eine Rolle. Da die Gen Y eine hohe Fluktuation

aufweist als die vorherigen Generationen, ist es für diese Generation wichtig, dass das

Kosten-Nutzen-Verhältnis ausgewogen ist. Entwicklungsmöglichkeiten und

Alternativen im Betrieb sind essentiell um die Gen Y zu binden. Fehlende

Entwicklungsmöglichkeiten spielen eine große Rolle bei der Fluktuation von

Beschäftigten (vgl. Abbildung 7).

50 Vgl. Felfe 2008, S.36ff. 51 Vgl. Felfe 2008, S.37ff.

26

Abbildung 7: Austrittsgründe, erhoben durch strukturierte Austrittsinterviews (Quelle: Enaux/ Henrich 2011, S. 143)

Dieser kann man z.B. mit Adaptive Learning entgegenwirken, indem sich

Lernprogramme dem Fortschritt des Nutzers anpassen und sich das Lernniveau stetig

erhöht. Dadurch wird der Nutzer vor immer neue Herausforderungen gestellt. Der

Mangel an Entwicklungs- bzw. Weiterbildungsmöglichkeiten, wie in Abbildung 7

deutlich wird, ist der häufigste Grund, weshalb Beschäftigte aus Unternehmen austreten.

Um dieser Tendenz entgegenzuwirken, ist es wichtig eine solide betriebliche

Weiterbildung zu bieten um Beschäftigte an den Betrieb binden zu können. Die

Abbildung betont die Wichtigkeit einer betrieblichen Weiterbildung und zeigt auf, dass

dies auch von den Beschäftigten gefordert und genutzt wird. Demnach sind

entscheidende Ansätze bezüglich der Weiterbildung essentiell um als Betrieb attraktiv

für Beschäftigte zu sein und diese zu fördern.

27

3.Medienpädagogische und mediendidaktische Ansätze

Um die Abgrenzung zwischen den Begrifflichkeiten Medienpädagogik und

Mediendidaktik deutlich zu machen, werden zunächst diese Begriffe in einen Rahmen

gesetzt. Die Medienpädagogik umfasst laut Wiki des Deutschen Bildungsservers52 unter

anderem die Mediendidaktik und die Medienbildung, wobei diese Bereiche auch oft

miteinander verschmelzen. Die Mediendidaktik beschäftigt sich mit der Umsetzung und

Funktion von Medien in Lehrprozessen, wiederum beruft sich die Medienbildung auf

den kritischen Umgang und die Reflexion mit Medien (vgl. Wiki des Deutschen

Bildungsservers).

Der weitere Gebrauch der Begriffe Medienpädagogik und Mediendidaktik stützt sich

auf diese Eingrenzung. Es soll allerdings erwähnt werden, dass eine Eingrenzung des

Begriffs Medienpädagogik in der Fachliteratur nicht einheitlich definiert ist und die

genannte Definition die Grundlage für die weitere Arbeit ist. „Medienpädagogik fragt

[…] unter anderem nach einer Sozialisation in Medienwelten sowie nach der

Vermittlung und dem Aufbau von Medienkompetenz bis hin zur Thematisierung von

Medienbildungsprozessen über die gesamte Lebensspanne hinweg“ (Schiefner-Rohs

2013, S.3).

Der demografische Wandel erfordert vom Beschäftigten kontinuierliche, lebenslange

Arbeit an seinen Qualifikationen und seiner Persönlichkeit. Speziell an der

Medienkompetenz. Auch in der Zukunft muss sichergestellt sein, dass man

handlungsfähig bleibt. „[Es kann nicht] davon ausgegangen werden, dass mit einer

intuitiveren technischen Bedienung automatisch auch ein kompetentes und reflektiertes

Medienhandeln einhergeht“ (Alfert 2014, S.19). Dies muss man selbst fördern und

bilden. Es ist von Wichtigkeit, angesichts des altersstrukturellen Wandels der

Gesellschaft, das Thema Medienkompetenz im privaten lebenslangen Lernen und in

Betrieben aufzugreifen. Daher müssen Beschäftigte medienkompetent und mit neuen

Techniken und Methoden, vor allem in der betrieblichen Weiterbildung, vertraut

gemacht werden.

52 Wiki des Deutschen Bildungsservers: Wiki Lexikon für Bildungsthemen

28

Durch gezielte Weiterbildungen und Seminare kann dies in Betrieben geschehen.

Medienkompetenz ist daher eine Schlüsselfunktion für zukünftige Arbeitnehmer,

besonders für die medienaffine Gen Y. Sie bietet eine Chance für Betriebe sowie für

den Menschen, stets aktuell und am Puls der Zeit zu sein. Da die Gen Y bereits

medienaffin ist, liegt die Herausforderung und Chance bei der betrieblichen

Weiterbildung, sich an die zukünftigen Beschäftigten anzupassen. In den nächsten

Unterkapiteln wird der handlungsorientierte Ansatz der Medienpädagogik und die

Mediendidaktik der Ermöglichungsdidaktik sowie die dazugehörige Lerntheorie des

Konnektivismus in Bezug zur Gen Y gesetzt.

3.1 Handlungsorientierter Ansatz

Nach dem Medienpädagogen Theo Hug gibt es vier große medienpädagogische

Ansätze: der handlungsorientierte, der normative, der gesellschaftskritische und die

unterrichts- und bildungstechnischen Varianten der Medienpädagogik53. Der

handlungsorientierte Ansatz ist für die Weiterbildung mit der Gen Y am zutreffendsten

da „[die] Ansätze handlungsorientierter Medienpädagogik [nicht] auf die Reflexion

dessen beschränkt [bleiben], was Medien mit Menschen machen, sondern das in den

Vordergrund [rücken], was Menschen mit Medien machen können“ (Hug 2002, S.12f.).

Hier rücken der Lernende und sein Umgang mit den Medien beim Lernprozess in den

Fokus. Der Beschäftigte wird hierbei als selbsthandelnd und als Erschaffer seiner

Lernwelt gesehen. Da die Gen Y versiert im Umgang mit Medien ist, geht es nach dem

handlungsorientierten Ansatz darum, was die Gen Y erreichen kann, wenn man ihnen

Medien bei der betrieblichen Weiterbildung zur Verfügung stellt.

Im Mittelpunkt des handlungsorientierten Ansatzes stehen „das handelnde Subjekt in

seinem Verhältnis zur medialen Umwelt und die Vermittlung von Medienkompetenz“

(Kerres 2005, S.2). Wie beschrieben, ist die Gen Y medienaffin und beherrscht den

Umgang mit Medien. Daher benötigen sie zielgerechte Ansätze um Medien effektiv in

der betrieblichen Weiterbildung nutzen zu können. Effektiv bedeutet, dass sie dadurch

hohe Lernerfolge erzielen und ihre Lernerwartungen erfüllt werden. Freude bei der

Weiterbildung sowie Flexibilität und kollaborativer Austausch stehen im Vordergrund.

53 Vgl. Hug 2002, S.12f.

29

Es sollte für die betriebliche Weiterbildung der Gen Y eine mediale Grundlage

geschaffen werden, damit diese Beschäftigten auf Medien zur Weiterbildung zugreifen

und diese zum Wissenserwerb/-austausch und zur Wissenserweiterung nutzen können.

Auch die bereits angesprochenen Lernanforderungen der Gen Y wie der Freiraum

eigene Entscheidungen zu treffen, selbst Ideen zu entwickeln und Verantwortung beim

Lernen übernehmen zu dürfen werden durch den handlungsorientierten Ansatz erfüllt.

Von dem medienpädagogischen handlungsorientierten Ansatz wird das nächste Kapitel

den Fokus auf die Mediendidaktik, genauer auf die Ermöglichungsdidaktik, legen. Es

wird veranschaulicht, wie sich die Lernumgebung für die Gen Y hinsichtlich der

Ermöglichungsdidaktik gestalten muss.

3.2 Ermöglichungsdidaktik

Die Ermöglichungsdidaktik wird hier in den Kontext der Mediendidaktik gestellt. Durch

die Anwendung der Ermöglichungsdidaktik in der Weiterbildung, wird der Gen Y die

Möglichkeit gegeben, ihre Arbeits- und Lernanforderungen umzusetzen.

„Ermöglichungsdidaktik hat zum Ziel, den Lernenden alles an die Hand zu geben, damit

sie ihre Lernprozesse problemorientiert und selbstorganisiert gestalten können“

(Erpenbeck u.a. 2015, S.1f.). Nach der Ermöglichungsdidaktik, wird dem Lernenden, in

diesem Fall dem Beschäftigten der Gen Y, alle notwendigen Materialien und Inhalte in

der Weiterbildung zur Verfügung gestellt. Wie und auf welche Weise die Aneignung

der Inhalte geschieht liegt in der Verantwortung des Lernenden und kann individuell

passieren54. Es sollte jedoch seitens des Betriebs alle benötigten Mittel und Ressourcen

zur Verfügung gestellt werden, sodass sich der Mitarbeiter selbst einen individuellen

Lernplan erstellen kann.

Es wurde sich für die Ermöglichungsdidaktik in Bezug zur Gen Y entschieden, weil

diese Didaktik im Einklang mit den Lernanforderungen der Gen Y steht. Die Gen Y will

flexibel, individuell und verantwortungsbewusst Lernen und auch diese Freiheiten von

Seiten der Betriebe zugestanden bekommen. „Die Ermöglichungsdidaktik konzentriert

sich also auf die Gestaltung anregender Lernumgebungen und Lernsituationen“ (Siebert

2006, S.86). Dadurch wird ein Seminar teilnehmerorientiert und ist somit individuell

54 Vgl. Arnold/Gomez Tutor 2007, S.95

30

anpassungsfähig und veränderbar. Es gibt keine starren Lernvorgaben sondern flexible

Lerngerüste. Der Lernende wird abgeholt und es wird ihm ermöglicht im Rahmen

bestimmter Vorgaben und Möglichkeiten sein Wissen zu erweitern bzw. neues Wissen

anzueignen, so wie es für ihn am Geeignetsten erscheint. Der Lernende ist jedoch nicht

allein auf sich gestellt, sondern kann gegebenenfalls auf einen Mentor zurückgreifen,

der ihn an die Hand nimmt und beim Lernprozess begleitet. Hierbei wird das

selbstgesteuerte Lernen gefördert55 unter Rücksichtnahme unterschiedlicher

Wissensvorkenntnisse und Lernstile. Da Wissen nach dieser Didaktik unvollständig ist,

wird bei der Ermöglichungsdidaktik das Wissen mit anderen Mitarbeitern konstruiert

bzw. reflektiert und man arbeitet gemeinsam daran. Somit hat das Lernen eine

Prozessorientierung inne (vgl. Siebert 2006, S.89). Diese Prozessorientierung greift die

Kollaboration auf, indem sie ermöglicht, dass die Gen Y mit anderen Beschäftigten an

Wissen zusammenarbeitet und somit verschiedene Blickwinkel aufgezeigt werden.

Jeder lernt vom anderen. Ein weiteres Merkmal der Ermöglichungsdidaktik ist die

Situiertheit, also Wissen wird auf realistische Situationen bezogen (vgl. Siebert 2006,

S.89).

Das ist für die Gen Y ein wichtiger Punkt, da diese Mitarbeiter, wie bereits in Kapitel

2.2 beschrieben, von der betrieblichen Weiterbildung Spaß bei der Arbeit und

Sinnhaftigkeit fordern. Die Sinnhaftigkeit wird durch situiertes Lernen gefördert und

der Mitarbeiter kann sein Wissen auf realistische Verwendungsbeispiele anwenden und

sieht den Bezug zu seiner beruflichen Praxis.

3.3 Konnektivismus – Lerntheorie

Es gibt viele Lerntheorien, doch in dieser Arbeit wird der Fokus auf die Lerntheorie des

Konnektivismus gelegt, welche von dem Kanadier George Siemens 2004 begründet

wurde56. Es ist eine relativ neue Theorie und noch umstritten, vor allem da Siemens die

klassischen Lerntheorien Behavorismus, Kognitivismus und Konstruktivismus nicht

mehr als zeitgerecht ansieht. Das neue an seiner Theorie ist, dass er die Digitalisierung

und Vernetzung miteinbezieht, welche bei den bisherigen Lerntheorien immer außen

vor gelassen wurden. Er hebt hervor, dass durch die digitale Vernetzung, die Menschen 55 Vgl. Siebert 2006, S.89 56 Vgl. Kuhlmann/Sauter 2008, S.47f.

31

nicht einzeln sondern als Gruppe betrachtet werden, so wie es die Gen Y gerne in der

Weiterbildung haben möchte, indem sie durch und von dem Wissen anderer lernt und

ihr eigenes Wissen in einer Lerngruppe erweitert. Siemens sagt: “Connectivism

provides insight into learning skills and tasks needed for learners to flourish in a digital

era” (Siemens 2004, o.S.). Dies setzt einen bestimmten Grad der Medienkompetenz

voraus, weshalb diese Lerntheorie am geeignetsten für Beschäftigte der Gen Y ist und

somit auch für diese Arbeit.

Durch Digitalisierung und Globalisierung entstehen neue Netzwerke und eine weltweite

Kommunikation. Die Gen Y ist mit der digitalen Welt aufgewachsen und sehr

medienaffin. Daher bewegt sich die Gen Y nicht nur online sondern lernt auch online.

Bei den meisten Betrieben ist online Lernen noch nicht umgesetzt bzw. geschieht sehr

langsam und wenn dann nur mit dem Fokus auf den Einzelnen. Durch Vernetzung

sowie kollaboratives Lernen wird gemeinsame Weiterbildung und auch weltweit ein

Wissensfundus aufzubauen ermöglicht.

„Konnektivismus stellt damit ein Lernmodell auf, dass [sic!] die gesellschaftlichen

Veränderungen im Lernen von Menschen als zunehmend nach außen tretende, vernetzte

Aktivität berücksichtigt“ (Bernhardt/Kirchner 2015, o.S.). Es entsteht ein Wir-Gefühl,

welches konträr zum bisherigen Ich-Denken der vorherigen Generationen steht. Wissen

wird geteilt und weitergegeben. „So liegt auch […] der wahre Impact des Megatrends

der Konnektivität im Sozialen, nicht im technologischen Fortschritt. Internet und

Digitalisierung begünstigen diesen sozialen Prozess“ (Burkhart 2016, S.205).

Ein weiteres wichtiges Prinzip des Konnektivismus ist die Aktualität und Gültigkeit:

„Currency (accurate, up-to-date knowledge) is the intent of all connectivist learning

activities“ (Siemens 2004, o.S.).

In der heutigen schnell wandelnden Welt ist es für die betriebliche Weiterbildung eine

Herausforderung stets aktuell und auf dem neusten Stand zu sein, sei es vom Wissen

oder der Methodik. Dies ist allerdings eine Voraussetzung für eine effektive betriebliche

Weiterbildung. Dadurch, dass die Gen Y sich ihr Wissen informell, unterbewusst,

manchmal auch beiläufig, aneignen kann, sind sie immer auf dem neusten Stand und an

die digitale Wissensaneignung via Smartphone, Tablet und durch Wikis, Blogs oder

32

MOOCs 57gewöhnt und fordern diese Art der Weiterbildung auch von den Betrieben.

Gerade in der heutigen stark vernetzten Welt ist es wichtig Informationen bzw. Inhalte

abzurufen und zu wissen wo man diese Inhalte findet (vgl Siemens 2004, o.S.). Dies ist

ein weiteres wichtiges Prinzip des Konnektivismus nach Siemens.

4. Medienpädagogische Ansätze für Seminare

Dieses Kapitel beschäftigt sich auf Grundlage der vorangegangenen Kapitel, mit

medienrelevanten Ansätzen für Seminare hinsichtlich der Gen Y als Teilnehmer. Wie in

Kapitel 3 geschildert wurde, ist die Medienpädagogik der Oberbegriff und zählt die

Mediendidaktik als Unterkategorie. Da beide Felder sehr stark miteinander verzahnt

sind, können die Ansätze für eine Gestaltung der betrieblichen Weiterbildung bezüglich

der Gen Y nicht nur in eine Richtung gehen.

In den meisten Betrieben wird bislang auf die bestehende Generation der Beschäftigten

Rücksicht, hinsichtlich der betrieblichen Weiterbildung, genommen.

Im Anschluss zur Identifizierung und Gewinnung der Gen Y, siehe Kapitel 2.2, erfolgt

die Entwicklung und Förderung von Gen Y. Um die Ziele eines Betriebs zu erreichen

und die Produktivität zu steigern, müssen Beschäftigte qualifiziert werden und deren

Fähigkeiten und Kompetenzen gefördert werden58.

Aufgrund der sich stetig wandelnden Technologie und Arbeitsanforderungen ist die

Halbwertzeit des Wissens oft schnell erreicht ist59. Um sich im Wettbewerb behaupten

zu können, genügen die erworbenen Kompetenzen und Qualifikationen der

Erstausbildung nicht mehr. Die sich ändernde Ökonomie fordert eine ständige

Weiterbildung und Anpassung60. „Die Entwicklungsmaßnahmen [in der betrieblichen

Weiterbildung] zielen darauf ab, die Kompetenzlücken zwischen Ist- und Soll-Profilen

zu schließen und so die Belegschaft im Sinne der (…) [Unternehmensstrategie] zu

entwickeln“61. Eine bestmögliche Ausschöpfung und Wirksamkeit bietet die

57 MOOCs steht für Massive Open Online Courses und „kombinieren als allgemein offene Online-Kurse konventionelle und mediale Formen der Wissensvermittlung wie Lernvideos, Seminartexte und Übungsaufgaben mit seminarbegleitenden Foren, in denen Lehrende und Lernende miteinander kommunizieren und Lerngemeinschaften bilden können“ (Jungermann/Wannemacher 2015, S.4). 58 Vgl. Enaux/Henrich 2011, S.40 59 Vgl. Ritz/ Thom 2011, S. 19 60 Vgl. Steinweg 2009, S. 167f. 61 Steinweg 2009, S. 174

33

betriebliche Weiterbildung, wenn sie individuell auf die Beschäftigten und deren

Aufgaben zugeschnitten wird.62

Viele Betriebe sind von der Baby-Boomer Generation geprägt, demnach sind auch

deren Seminarmethoden auf die Generation der Baby-Boomer zugeschnitten (vgl.

Parment 2013, S.25). Es ist die Aufgabe der betrieblichen Bildung, eine Lehr- und

Lernkultur im Sinne der Anforderungen der Gen Y zu fördern sowie die geeigneten

Instrumente dafür zu entwickeln. Um dies zu ermöglichen, sollten seitens der

betrieblichen Weiterbildung praxisnahe Lernformen und Qualifizierungsformate

etabliert werden und eine Steuerung des Wissenstransfers gegeben sein.

Lernformen und Qualifizierungsformate bilden den Rahmen für unterschiedliche Arten

von Lernen, welche sich vorwiegend durch Lernumgebung, Lernziele und die Lernzeit

unterscheiden. In der folgenden Abbildung werden Lernformen und Lernformate

exemplarisch abgebildet.

62 Vgl. Körber 2007, S.80

Lernen am

Arbeitsplatz

(On the job)

Lernen nahe

des Arbeitsplatzes

(Near the job)

Lernen außerhalb

des Arbeitsplatzes bzw. der

Organisation

(Off the job)

Selbststudium Vortrag Externer Aufenthalt

Lernen im Täglichen E-Learning Fachforum

Job-Rotation Blended Learning Seminar

Lernen am Modell Coaching/Mentoring Programm

Einweisung Kollaboratives Lernen Workshop

Augmented Reality Praxisberatung

Tabelle 1: Beispielaufzählung von Lernformen und Qualifizierungsformaten

34

Bei der Implementierung dieser Lernformen sowie Qualifizierungsformate sollte

beachtet werden, dass zuvor Lernziele formuliert werden und jene reproduzierbar sowie

dokumentierbar sind. Die Einhaltung aller drei genannten Prämissen ist allerdings

gerade bei den Lernformen und Qualifizierungsformaten Lernen am Arbeitsplatz schwer

zu steuern, da jene einen starken individuellen Charakter aufweisen. Dennoch muss die

betriebliche Weiterbildung das Bewusstsein im Fachbereich gerade für diese

Lernformen und Qualifizierungsformate schaffen, denn nur so kann die betriebliche

Weiterbildung der Forderung nach Anerkennung von informell erworbenen

berufsrelevanten Kompetenzen nachkommen. Ebenfalls sollte die Vermittlung zum Ziel

der betrieblichen Weiterbildung gehören, da Lernformate über das klassische

Klassenraumtraining hinausgehen.

Somit wird durch die Einführung von Lernformen und Qualifizierungsformaten

einerseits bereits in der Organisation existierendes, selbstorganisiertes Lernen

institutionalisiert, unterstützt und wertgeschätzt und andererseits auf typische

pädagogische Lernformen bzw. Qualifizierungsformate zurückgegriffen.

Zwar bezieht sich der Schwerpunkt dieser Arbeit auf medienpädagogische Ansätze

eines Seminars, doch aufgrund der beschriebenen Lernanforderungen der Gen Y wird

auch auf andere Lern- und Qualifizierungsformate verwiesen. Zur Förderung und

Stärkung des internen Wissenstransfers sollte über die betriebliche Weiterbildung die

Möglichkeit zur Kombination von Lernformen, Qualifizierungsformaten und Methoden

sichergestellt werden. Konkret bedeutet dies, dass das Individualdenken bei der Gen Y

weniger gefordert werden muss als z.B. bei den Boomers. Im Rahmen einer

betrieblichen Weiterbildung der Gen Y, resultieren folgende Weiterbildungs- und

Entwicklungsmaßnahmen:

• Kollaboratives Lernen: Weniger Gruppenarbeit und Rollenspiele, dafür ein

individualisiertes Arbeiten und gemeinsamer Wissensaustausch mit dem Lehrenden und

den Seminarteilnehmern per App oder Onlineseminar. Vorabaufgaben können online

auf einer Bildungsplattform bereitgestellt werden und die erarbeiteten Ergebnisse

sollten auch nach Seminarende noch zugriffbereit sein um die Nachhaltigkeit des

Wissens zu garantieren.

• Professionelle/Globale Netzwerke: Betriebe bieten einen Wissensaustausch

unter Beschäftigten mit ähnlichen Aufgaben. Betriebsweite Treffen und ein

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internationales Online-Netzwerk mit dem Ziel, das Netzwerk und Wissen eines

Beschäftigten zu erweitern und so die Entwicklung, sowie den Verlauf der Karriere zu

fördern63. Ein internationaler Austausch ermöglicht somit auch einen gleichen

Arbeitsstandard bei den Beschäftigten.

• Adaptive Learning: Individuelle benutzerorientierte Lernprogramme, die sich an

das Lerntempo und -niveau des Lernenden anpassen sind von der Gen Y gewünscht.

Ein sogenanntes „‘intelligentes‘ E-Portfolio, d.h. das System speichert für jeden

einzelnen Lerner seine individuellen Lernprozesse und bringt die Lernerfahrungen in

ein System nach der Bedeutung für den Lerner“ (Erpenbeck/Sauter: 2013, S.48).

Hierbei kann es eine automatische (vom Lernprogramm) oder manuelle (vom

Lehrenden) Rückmeldung geben. Die von der Gen Y geforderte Flexibilität in der

betrieblichen Weiterbildung kann insofern ermöglicht werden, dass die Weiterbildung

als mobile learning, z.B. per App oder per MOOCs durchgeführt werden kann. Per App

wird orts- und zeitunabhängiges Lernen gefördert und der Beschäftigte kann sich selbst

seine Lernzeit einteilen. Er kann per Smartphone oder Tablet auf bereits abgearbeitete

Lerninhalte zugreifen und sich diese nochmals durchlesen, wenn er sie benötigt. Diese

Art des Lernens kann durch einen Mentor oder Coach unterstützt werden, der bei

Fragen erreichbar oder auch im Berufsalltag greifbar ist. Durch MOOCs ist ein

Austausch über eine Plattform möglich und kollaboratives Lernen wird unterstützt. Dies

ist vor allem für internationale Betriebe von großem Vorteil, da somit weltweit ein

Weiterbildungsstandard gesetzt wird und verschiedene Blickwinkel miteingebunden

werden können. Diese Möglichkeit der individuellen Weiterentwicklung und

Anpassung des Lernniveaus unterstützt den in Kapitel 3.1 vorgestellten

handlungsorientierten Ansatz. Im Zentrum dessen stehen der Lernende sowie sein

Umgang mit Medien beim Lernprozess.

• Coaching & Mentoring: Unverzichtbar sind Mentoren oder Coaches, die dem

Beschäftigten bei der betrieblichen Weiterbildung zur Seite stehen (vgl. Burkhart 2016,

S.71). Innerhalb eines Mentoring Programms wird dem Beschäftigten der Gen Y ein

erfahrener Mitarbeiter des Betriebs zur Seite gestellt. Gerade Mentoren mit Erfahrung

können den Berufsneulingen der Gen Y mit Rat, Unterstützung und dem gemeinsamen

Austausch zur Seite stehen. Sie helfen dem Beschäftigten bei der beruflichen

63 Vgl. Körber 2007, S. 87

36

Entwicklung und dienen auch als Vorbild. Ein Coach hingegen, welcher sowohl intern

als auch extern bezogen werden kann64, trägt durch sein Methodenwissen an der

Entwicklung des Beschäftigten bei und unterstützt seinen Schützling bei

herausfordernden Aufgaben und Situationen. Dies geschieht jedoch nur allgemein und

konkrete Lösungsvorschläge sollen vom Beschäftigten selbst erarbeitet werden. Das

Coaching an sich kann durch persönliche Treffen oder auch per Internet stattfinden.

Dies erfüllt den Anspruch der Gen Y an individuelles Lernen und stützt die in Kapitel

3.2 vorgestellte Ermöglichungsdidaktik insofern, dass der Lernende an die Hand

genommen und bei seinem Lernprozess begleitet wird.

• Augmented Reality: Für realitätsnahen Wissenstransfer und praxisnahe

Tätigkeiten, eignen sich in der betrieblichen Weiterbildung On the Job - Simulationen

wie Augmented Reality. Diese interaktive und visuelle Wissensvermittlung ist ideal für

die Gen Y, die aktive und digitale Weiterbildung fordert, die zudem Spaß macht. Als

Beispiel für Augmented Reality kann man praxisnahe Seminare wie z.B. die

Servicetrainings von Flugbegleitern nehmen.

Ein Beispiel: Mit einer entsprechenden App auf dem Smartphone oder Tablet, gehen

Flugbegleiter in die Küche des Flugzeuges und fokussieren per Kamera den Backofen.

Dabei wird ein überlagertes virtuelles Bild in das reale Bild eingeblendet, welches die

aufzubackenden Brötchen und einen entsprechenden Hinweis zur Aufbacktemperatur

und –zeit darstellt. Diese Art der betrieblichen Weiterbildung ist auf fast alles

übertragbar und sehr praxisnah. Zudem könnte diese App auch nach Seminarende

weiter benutzt werden und dadurch wäre der Lerninhalt weiter abrufbar und somit

nachhaltig.

• Gamification65: Spielerische Lernszenarien können auch mit Gamification

umgesetzt werden. Dem Beschäftigten wird spielerisch Wissen vermittelt und sein

Lernerfolg abgerufen und eingeordnet.

Auch bei Sprachen kann Gamification eingesetzt werden und so können Lerninhalte auf

eine moderne und mediale Art und Weise übermittelt werden. Dadurch, dass die Gen Y

mit Medien und vor allem mit Computerspielen aufgewachsen ist, verbinden sie damit

64 Vgl. Steinweg 2009, 179f. 65Gamification: „Nutzen von Elementen aus Spielen in spielfremden Kontexten. Zentrale umzusetzende Elemente in Bezug auf den Lerninhalt sind Autonomie, Engagement, Meisterschaft, Fortschritt und Bedeutung.“ (Knautz 2015, S.71).

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in erster Linie Spaß. Wenn diese Assoziation nun mit Lerninhalten gefüllt wird, so sind

Interesse und die Motivation bei der Gen Y gegeben, sich auf diese Art verstärkt

weiterzubilden.

• Einzelfeedbacks: Durch individuelles Aufzeigen der Lernfelder und auch

(positiver) Feedbacks nicht nur durch den Lehrenden, einem Mentor/Coach sondern

auch durch die Seminarkollegen/-innen, kann ein Beschäftigter der Gen Y anschaulicher

an seinen Lernfeldern ansetzen und daran arbeiten. Transparenz ist für die Gen Y ein

wichtiger Lernfaktor. Lern- bzw. Seminarziele müssen zu Beginn der Weiterbildung

deutlich und kommuniziert werden. Eine Videoansprache vom Vorstand kann z.B. die

Wichtigkeit des Seminars unterstreichen und durch eine persönliche Anrede wird der

Teilnehmer stärker motiviert, es schafft Vertrauen und Wertschätzung.

• Stretch Assignments: Beschäftigten wird eine herausfordernde/s

Aufgabe/Projekt zugewiesen, welche die bisherigen Qualifikationen übersteigt. Diese

Herausforderung ist eine Ausdehnung („stretch“) des Aufgabenbereiches

(„assignment“), an welcher der Beschäftigte wachsen und sein Wissen erweitern soll66.

Da die Gen Y sich stets weiterentwickeln möchte, sollten im Seminar

Herausforderungen angeboten und der Wettkampfgedanke gefördert werden. Es sollte

kein richtiger Wettbewerb initiiert, sondern lediglich ein Ansporn geschaffen werden,

die gestellte Aufgabe sehr gut zu meistern.

• Open Spaces: Auch die Arbeits- und Lernumgebung ist wie bereits in Kapitel

2.2 erwähnt von hoher Wichtigkeit für die Gen Y. Es sollte bei der betrieblichen

Weiterbildung auf die üblichen Lehrräume verzichtet und stattdessen eine angenehme

und eher wohnliche Atmosphäre geschaffen werden. Startups sind momentan ein gutes

Beispiel für eine solche Arbeitsatmosphäre. Hier sind sogenannte „Open Spaces“

vorherrschend, welche offene Arbeits- und Lehrräume sind, die gemütlich und wohnlich

gestaltet wurden67. „So können die Mitarbeiter drinnen oder draußen sitzen, auf Stühlen,

Bänken oder auch auf weichen Möbeln wie Sofas oder Sesseln. Es gibt Raumecken, in

denen Austausch mit mehreren problemlos stattfinden kann, und es gibt Schreibtische,

die für alle Mitarbeiter zur Verfügung stehen (Schreibtisch-Sharing am Arbeitsplatz)“

(Burkhart 2016, S.228f). Lernerfolg und somit der betriebliche Erfolg sind sehr eng

66 Vgl. Deloitte Development LLC 2016 67 Vgl. Stadler 2011, S.3

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miteinander verknüpft. Diese Arbeits- und Lernatmosphäre ist sehr ansprechend für die

Gen Y und führt zu einer hohen Zufriedenheit, dadurch, dass deren Ansprüche erfüllt

werden. Für Seminare, die mehrtägig sind, bietet es sich an interessante und

außergewöhnliche Lernumgebungen zu suchen wie z.B. Berghütten oder Baumhäuser,

oder auch Seminare im Ausland.

• Sprachliche Weiterbildungen: Ein Betrieb kann z.B. online ein Tandem-

Coaching mit gleichzeitigem Wissensaustausch mit anderen Standorten im Ausland

durchführen. Hierbei greift man auf eine bereits vorhandene Ressource des Betriebs

zurück und kann als Goodie für gute Leistung oder als Ansporn, den Beschäftigen für

einen definierten Zeitraum zu diesem Standort entsenden damit er seine

Sprachkenntnisse aufbessern kann. Für Betriebe, die nicht international tätig sind, kann

man auch eine sprachliche Weiterbildung anbieten, wie bereits erwähnt z.B. per App,

und im Betrieb selbst Zeitungen auslegen, welche in den jeweiligen Sprachen verfügbar

sind wie z.B. das englische Magazin Spotlight, welches auch als App bzw. online

verfügbar ist.

Prinzipiell muss das Weiterbildungssystem in Betrieben so aufgebaut sein, dass die

Beschäftigten Zugriff darauf haben, von zu Hause, per Smartphone, per Tablet oder

vom Betrieb aus, on demand. Somit entscheidet der Beschäftigte selbst wann und wie er

lernt.

5. Aspekte der Nachhaltigkeit

Der Umgang mit Medien in der betrieblichen Weiterbildung sollte nachhaltig sein. Es

muss gewährleistet werden, dass auch die nachkommenden Generationen von der

Umstrukturierung der Seminare, hinsichtlich des medialen Einsatzes, profitieren. Um

einen Standard über Generationen und Nationen hinweg zu gewährleisten, gibt es die

Möglichkeit der Zertifizierung in der Aus- und Weiterbildung. Dabei unterscheidet man

zwischen nationalen und internationalen Zertifizierungen oder Zertifizierungen für

Trainer, Organisationen oder für Lerninhalte. Eine Zertifizierung in der Aus- und

Weiterbildung ist z.B. die DIN ISO 29990. „Das Ziel dieser Norm ist die Schaffung

eines allgemeinen Qualitätsmodells für die berufliche Praxis und Leistungserstellung

sowie einer gemeinsamen Referenz für Lerndienstleister (LDL) und ihre Kunden zur

39

Planung, Entwicklung und Durchführung von Aus-und Weiterbildung sowie zur

Förderung von Entwicklung“ (Deutsche Gesellschaft für Qualität 2011, S.11). Hierbei

liegt der Fokus auf dem Lernenden und bietet eine Basis für eine Zertifizierung der Aus-

und Weiterbildung hinsichtlich der Gen Y. Diese Norm ist allerdings nur eine

Möglichkeit um einen Standard in der Aus- und Weiterbildung zu setzen.

Für eine Standardisierung und Umsetzung der in Kapitel 4 genannten Maßnahmen

benötigt es nicht nur die Zustimmung des Betriebsrats sondern auch eine Teilnahme und

Überzeugung der Führungskräfte. Hierbei agieren beide Parteien als

Machtpromotoren68. Durch ihre hohe Stellung im Betrieb und ihre Autorität ist der

Einfluss auf eine Umsetzung bzw. Nicht-Umsetzung von Projekten und Maßnahmen

sehr groß69. Die betriebliche Weiterbildung kann dies steuern und eine mögliche

Befürwortung sowie eine nachhaltige Umsetzung ermöglichen70, indem sie beide

Bereiche frühzeitig einbindet und in die Planung miteinbezieht.

Nicht nur die starke Zusammenarbeit mit der Führungsetage, sondern auch ein Bezug

zur Unternehmensstrategie und die Bereitschaft zu Veränderungen, bilden eine solide

Basis zur Umsetzung von medienpädagogischen Ansätzen.

Nur wenn alle Bereiche des Betriebs bereit sind, Veränderungen zu akzeptieren und

durchzusetzen, so werden die Gen Y und alle folgenden Generationen von

medienpädagogischen Ansätzen in der betrieblichen Weiterbildung profitieren können.

„A difference which makes no difference is no difference.“ (William James, 1842-1912)

Der Psychologe und Philosoph William James verdeutlichte mit seiner Aussage, dass

eine Veränderung auch sichtbar und spürbar sein muss, ansonsten würde sie nichts

bezwecken. Dies bedeutet für die betriebliche Weiterbildung, dass man eine Umsetzung

erst dann als erfolgreich ansehen kann, wenn die durchgeführten Maßnahmen positive

Auswirkungen zeigen und die Effektivität der Maßnahmen spürbar ist.

Die Effektivität und der Erfolg der Weiterbildung lassen sich jedoch nicht

pauschalisieren, da sie „[…] von der individuellen Situation des Unternehmens

68 Vgl. Steinweg 2009, S. 17-18 69 Vgl. Berleb Media GmbH 2016 70 Vgl. Steinweg 2009, S. 17-18

40

[abhängen]“71 und jeder Betrieb unterschiedliche Ziele und Ausrichtungen hat. Daher ist

„[betriebliche Weiterbildung] immer nur so gut bzw. erfolgreich, wie es die Erreichung

der strategischen Unternehmensziele unterstützt.“72

Es ist jedoch nicht einfach die Auswirkungen eines Weiterbildungssystems zu messen,

da diese überwiegend qualitativ und daher nicht exakt messbar sind. Sogenannte Key

Performance Indicators (KPI) können jedoch eine Hilfe bei der Bewertung sein da sie

„ein wichtiges Werkezeug [sic!] [sind] um Leistungen in Unternehmen zu messen, bzw.

Prozesse hinsichtlich ihrer Leistungsfähigkeit zu beurteilen“ (Maute 2009, S.3). Es wird

angenommen, „[…] dass sie stellvertretend für eine direkte Messung Aussagen [über

die Leistungsfähigkeit] zulassen.“73

Zum Beispiel: Die Zufriedenheit von Beschäftigten ist schwer und nicht unmittelbar

messbar. Mit Hilfe eines Indikators, der mit großer Wahrscheinlichkeit den

Zufriedenheitspegel des Beschäftigten widerspiegelt, kann man diese dennoch

bewerten. Hinzukommt eine Überprüfung der Fluktuation. Da zufriedene Beschäftigte

statistisch weniger häufig den Betrieb wechseln als unzufriedene Beschäftigte, wäre

dies ein Hinweis für oder gegen die Zufriedenheit.

In der nachfolgenden Tabelle, werden die KPI dargestellt. Es ist jedoch zu beachten,

dass die KPI von der jeweiligen Unternehmensstrategie und deren Weiterbildungsziele

abgeleitet werden müssen um messbar für den jeweiligen Betrieb zu sein. Eine genaue

Beschreibung der KPI und die Definition durch eine mathematische Formel würde eine

Genauigkeit erzielen.

71 Enaux/ Henrich 2011; S. 73 72 Enaux/ Henrich 2011, S. 63 73 Bodenstein/ Tietmeyer 2009, S. 58

41

Aufgabenfeld Erfolgsfaktor KPI Formel (wenn

möglich) Anmerkungen

Weiterbildung

von

Beschäftigten

der Gen Y

Fokussierte Förderung

von Beschäftigten der

Gen Y

Durchschnittliche Anzahl an

angebotenen

Weiterbildungsmaßnahmen pro

Beschäftigter der Gen Y im

Vergleich zu Beschäftigten anderer

Generationen

Anzahl der angebotenen Weiterbildungsmaßnahmen für die Beschäftigten der

Gen Y sollte den prozentualen Anteil der Gen Y im Unternehmen

widerspiegeln um auch den Anforderungen dieser Generation gerecht zu

werden (Zufriedenheit steigern, Fluktuation meiden)

Individuelle Förderung

von Beschäftigten der

Gen Y

Anzahl existierender und

umgesetzter individueller

Weiterbildungsmöglichkeiten

Existenz individueller Weiterbildungsmöglichkeiten in Relation zur Nutzung

dieser Möglichkeiten durch die Gen Y (z.B. Coaching/Mentoring und deren

Nutzung)

Qualität der

Weiterbildungsmaßnah

men für die Gen Y (z.B

Augmented Reality –

Seminare)

Durchschnittliche Auslastung der

Maßnahmen, sowie individuelles

Feedback

Auslastung der

verfügbaren

Seminarplätze

Niedrige Auslastung ist Anzeichen für nicht ansprechende Maßnahme

(persönliche Erwartungen, Lernanforderungen) oder nicht zufriedenstellender

Inhalte bzw. fehlende Praxistauglichkeit

Nutzung der

Weiterbildungssmöglich

keiten

Durchschnittliche Anzahl der

Weiterbildungstage je Beschäftigter

der Gen Y

Gesamtzahl

Weiterbildungsta

ge der Gen Y /

Gesamtzahl der

Beschäftigten

Benchmark für Beschäftigte liegt bei 0,5-3,5 Tagen. Hierbei sind alle

Weiterbildungsformate inbegriffen (On-, Near-, Off-the-Job). Wie

beschrieben sind die Beschäftigten der Gen Y motivierter sich weiterzubilden,

demnach müsste der Benchmark für die Gen Y höher liegen.

42

Aufgabenfeld Erfolgsfaktor KPI Formel (wenn

möglich) Anmerkungen

Weiterbildung

von

Beschäftigten

der Gen Y

Nachhaltigkeit

(Effizienz/ Effektivität)

der Weiterbildungs-

maßnahmen

Einbindung der Führungskraft, des

Mentors und der Kollegen Zufriedenheit und Leistung der Gen Y steigen und die Fluktuation sinkt

Bindung von

Beschäftigten

der Gen Y

Steigerung der Bindung

und Arbeitszufriedenheit

von Beschäftigten der

Gen Y

Anzahl angebotener

Weiterentwicklungsmaßnahmen,

individuelle Förderung, und

Schaffung von

Rahmenbedingungen (Vernetzte

Lernplattformen, Arbeits-, Lehr-

und Lernumgebung)

Diese KPI zeigen nur bindende Wirkungen, wenn sie tatsächlich umgesetzt

werden und keine „leeren“ Versprechungen darstellen

Senkung der Fluktuation

von Beschäftigten der

Gen Y

Fluktuationsquote von

Beschäftigten der Gen Y

Freiwillig

ausgeschiedene

Beschäftigte der

Gen Y /

durchschnittliche

Anzahl an

ausgeschiedenen

Beschäftigten im

Betrieb

Langzeitvergleich der Ergebnisse, Vergleich zu Mitbewerbern, Verknüpfung

mit Austrittsinterviews und zusätzlicher Abgleich mit Verweildauer des

Beschäftigten im Betrieb. Zu beachten ist der Unterschied von freiwilliger zu

natürlicher Fluktuation (Tod, Rente vor allem bei den älteren Generationen).

Tabelle 2: Übersicht relevanter Key Performance Indicator in der betrieblichen Weiterbildung (Eigene Darstellung in Anlehnung an Enaux/ Henrich 2011, S. 74ff., Bodenstein/ Tietmeyer 2009, S. 59f., Körber 2007, S. 110ff. und Steinweg 2009, S. 38ff.)

43

Die Tabelle beschreibt zwei Aufgabenfelder, denen Erfolgsfaktoren, Kennzahlen (KPI)

und Formel zur besseren Messung und Erfolgskontrolle zugeordnet sind. Die beiden

Aufgabenfelder, Weiterbildung und Bindung von Beschäftigten der Gen Y, wurden

herausgearbeitet aus den theoretischen Abschnitten dieser Arbeit. Durch die in den

vorherigen Kapiteln beschriebenen Anforderungen der Gen Y an die betriebliche

Weiterbildung leiten sich die in der Tabelle aufgeführten Erfolgsfaktoren her. Auf Basis

der definierten Charakteristika der Gen Y und deren Arbeits- und Lernanforderungen,

entwickeln sich die KPI. Eine genannte Formel dient der Messung und kann

mathematisch dargestellt werden, z.B. die Quote der freiwillig ausgeschiedenen

Beschäftigten der Gen Y in Relation zur durchschnittlichen Quote an ausgeschiedenen

Beschäftigten im Betrieb. Die Anmerkungen dienen der Konkretisierung, dem

Verständnis und der Übertragbarkeit in die Praxis.

Grenzen von KPI Messung

Neben den Chancen einer adäquaten Messung der Maßnahmen, gibt es allerdings auch

Grenzen bei der Verwendung von den Indikatoren. Eine zeitliche Verzögerung von

Auswirkungen und die exakte Festlegung des Zeitpunkts der entstandenen

Leistungssteigerung ist oft nur schwer zu erfassen und verhindert damit eine eindeutige

Wirkungsklärung74.

Auch können noch unbekannte Faktoren bzw. Störfaktoren, Einfluss auf Indikatoren

nehmen. Diese können bei einer Evaluation zu einer Verzerrung der Ergebnisse führen

und somit Spielraum für Auswertungsfehler zulassen.

Der Einfluss von externen sowie internen Störgrößen wird folgend, anhand von

Beispielen, aufgezeigt:

Ein Betrieb will die Qualität seiner Weiterbildungsangebote für die Gen Y messen. Ein

geeigneter Indikator wäre hierfür die Auslastung der für die Gen Y geeigneter

Seminare. Steht der Betrieb jedoch derzeit unter negativem konjunkturellem Einfluss

und es werden aufgrund von Spaßmaßnahmen weniger Weiterbildungsmöglichkeiten

angeboten, so ist dies ein Störfaktor, der den KPI beeinflusst. Dementsprechend wird

der Wert des KPI als inakzeptabel gewertet und lässt auf eine mangelnde Qualität der

74 Vgl. Holtbrügge 2015, S.279

44

Weiterbildungsangebote schließen. Störfaktoren liegen jedoch nicht nur im äußeren

Umfeld eines Unternehmens: Ist die Auslastung von Trainingsmöglichkeiten zum

Beispiel sehr niedrig, liegt das nicht zweifelsfrei an der mangelnden Eignung der

Lerninhalte. Auch ein komplizierter, unternehmensinterner Prozess der

Trainingsgenehmigung könnte der Grund hierfür sein (interner Störfaktor)75. Wie

bereits beschrieben bilden die dargestellten KPI nur einen Ankerpunkt.

6. Zusammenfassung und Ausblick

Die Generation Y drängt mit ihren Anforderungen und Werten auf den Arbeitsmarkt

und ist unabdingbar sowie wertvoll für die Betriebe und ihre Wettbewerbsfähigkeit.

Wie die Ausführungen gezeigt haben, muss die betriebliche Weiterbildung eine

erweiterte Perspektive in Bezug auf die Seminargestaltung für die Gen Y einnehmen.

Die Erweiterung kann als Wandel der betrieblichen Weiterbildung beschrieben werden:

von einem zweckorientierten Lernen hin zu einem zwecksetzenden Lernen. Somit steht

nicht mehr die Anpassung der betrieblichen Weiterbildung an den Wandel im

Vordergrund, sondern die Vorbereitung des Individuums auf die Selbstanpassung an

den Wandel.

Es wurde ebenfalls herausgearbeitet, dass dieser Wandel der betrieblichen

Weiterbildung keinen Neuansatz impliziert, sondern, dass auf Erkenntnisse von

vorhandenen handlungstheoretischen Ansätzen zurückgegriffen werden kann.

Im entwickelten Konzept werden bereits existierende, handlungstheoretische Konzepte

und Lernformate berücksichtigt und zusammengefasst.

Es ist die Aufgabe der betrieblichen Bildung, eine Lehr- und Lernkultur im Sinne der

Anforderungen der Gen Y zu fördern. Allerdings sollten auch die anderen Generationen

im Betrieb weiter berücksichtigt werden. Es müssen Seminare speziell für die Gen Y

angeboten werden, doch sollte die betriebliche Weiterbildung auf ein

generationsübergreifendes Seminarangebot achten. Denn der Erfahrungs-,

Wissensaustausch und das Miteinander der Generationen untereinander ist die Basis für

zufriedene Beschäftigte und einen nachhaltigen Betriebserfolg. Aus

75 Vgl. Bodenstein/ Tietmeyer 2009, S. 58ff.

45

Coaching/Mentoring, der Nutzung von Apps und Augmented Reality, ziehen alle

Generationen einen Vorteil und bleiben stets aktuell.

Die Gen Y bietet viel Potenzial, aufgrund ihrer Offenheit die Innovations- und

Vernetzungsfähigkeit zu fördern und somit neue Blickwinkel einzubringen.

Basierend auf den herausgearbeiteten Charakteristika der Gen Y wurden in Kapitel vier

Ansätze vorgeschlagen, die bei der Seminarkonzeption für diese Zielgruppe beachtet

werden sollten. Diese Ansätze beantworten die anfangs formulierte Forschungsfrage

welche medienpädagogischen Ansätze einem Seminar zugrunde liegen sollten um den

Lernanforderungen der Generation Y gerecht zu werden.

Allerdings ist hinzuzufügen, dass die in Kapitel 4 vorgeschlagenen Ansätze für eine

Seminarkonzeption nicht alle auf dem Markt vorhandenen Methoden darstellen,

sondern lediglich eine Auswahl, die der Gen Y gerecht wird:

Kollaboratives Lernen

Globale Netzwerke

Adaptive Learning

Augmented Reality

Gamification

Coaching/Mentoring

Stretch Assignments

Open Spaces

Einzelfeedbacks

Es sollte bedacht werden, dass medienpädagogische Ansätze alleine nicht genügen um

die Gen Y an den Betrieb zu binden. Auch die Arbeits- und Lernumgebung, wie in

Kapitel 2.2.2 und 4 erläutert, tragen einen großen Beitrag zur Zufriedenheit und

Bindung der Gen Y bei.

Trotz des Wandels und der Anpassung wird Blended Learning, speziell Präsenztraining,

nicht von der Seminarfläche verschwinden, denn nicht alle Lerninhalte sind ohne

Präsenztraining vermittelbar. Eine Grenze von mediengestützen Seminaren ist der

Bereich der Soft Skills, welcher nur schwer „online“ erlernbar ist. Hierfür braucht es

Präsenztraining inklusive Trainer.

46

Eigenverantwortliches Lernen ist eine wichtige Lernanforderung der Gen Y und rückt

immer mehr in den Vordergrund, da es für die Beschäftigten, unabhängig von welcher

Generation, wichtig ist stets „up to date“ zu sein, um beruflich mithalten zu können und

voran zu kommen. Daher muss die betriebliche Weiterbildung eine Basis dafür

schaffen, dass man sich selbstständig weiterbilden kann, zeit- und ortsunabhängig. Dies

wird am besten ermöglicht indem man die betriebliche Weiterbildung medial ausbaut.

Ein mediales Lernmanagementsystem, welches on demand ortsunabhängig zugreifbar

ist, bietet eine Basis für die zukünftige betriebliche Weiterbildung. Das Lernsystem

muss flexibel sein und sollte sich dem Lernniveau und -tempo der Lernenden anpassen.

Auch eine individuelle Rückmeldung sowie kollaboratives Lernen sollten im

Vordergrund der Weiterbildung stehen.

Damit die Gen Y durch Aktivitäten der betrieblichen Weiterbildung angesprochen wird,

müssen Betriebe Geld für die Umsetzung der Digitalisierung investieren und sich damit

attraktiv für die zukünftigen Generationen machen. Finanzielle Investitionen in mediale

Lernsysteme und die damit verbundene zeitintensive Wartung und Pflege sind für viele

Betriebe ein Argument gegen mediale Lernsysteme. Jedoch sollte man bedenken, dass

es eine Investition in die Zukunft ist, durch die Zufriedenheit und Motivation bei den

Beschäftigten hervorgebracht werden kann und dadurch auch eine Steigerung der

Betriebsgewinne.

Der Unternehmer und Virgin-Gründer Richard Branson trifft es mit seiner Aussage,

dass sich die Zufriedenheit der Beschäftigten auch auf den betrieblichen Erfolg

umschlägt, auf den Punkt:

„Happy staff are proud staff, and proud staff deliver excellent customer service, which

drives business success“ (vgl. Branson 2014, o.S.).

Wie Branson richtig sagt, sind Betriebserfolg und Betriebsentwicklung bzw. -bestand,

von den Beschäftigten abhängig. Daher sollte es Ziel eines jeden Betriebes sein, den

Ansprüchen der Generationen gerecht zu werden. Nur wenn Betriebe auf die

kommenden Generationen eingehen, dann werden sie ihre Beschäftigten an sich binden

können und Zufriedenheit und Erfolg hervorbringen. Diese Arbeit liefert einen Impuls

dazu.

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Erklärung für schriftliche Prüfungsleistungen

gemäß § 13 Abs. 2 und Abs. 3 sowie § 20 der Ordnung der Fachbereiche 02, 05 und 07 der Johannes

Gutenberg-Universität Mainz für die Prüfung im Zwei-Fächer-Bachelorstudiengang (BAPO)

Bachelorstudiengang ____________________________________________________________

(Kernfach)

Hiermit erkläre ich, _______________________________________________________________

Matrikelnummer: _______________________

dass ich die vorliegende Arbeit mit dem Titel

selbstständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen oder Hilfsmittel (einschließlich

elektronischer Medien und Online-Quellen) benutzt habe. Von der Ordnung zur Sicherung guter

wissenschaftlicher Praxis in Forschung und Lehre und zum Verfahren zum Umgang mit

wissenschaftlichem Fehlverhalten habe ich Kenntnis genommen (zu finden unter http://www.uni-

mainz.de/organisation/Dateien/ordnung_sicherung_guter_wissenschaftlicher_praxis.pdf).

Mir ist bewusst, dass ein Täuschungsversuch oder ein Ordnungsverstoß vorliegt, wenn sich diese

Erklärung als unwahr erweist. § 20 Absatz 3 und Absatz 5 der Prüfungsordnung (s.u.) habe ich zur

Kenntnis genommen.

________________________________ __________________________ _______________

Ort, Datum Unterschrift

Auszug aus § 20 Abs. 3 BAPO: Versäumnis, Rücktritt, Täuschung, Ordnungsverstoß

(3) Versucht die Kandidatin oder der Kandidat das Ergebnis einer Prüfung durch Täuschung oder Benutzung nicht zugelassener Hilfsmittel

zu beeinflussen, oder erweist sich eine Erklärung gem. § 13 Abs. 2 Satz 5 als unwahr, gilt die betreffende Prüfungsleistung als mit „nicht

ausreichend“ (5,0) absolviert (…)

§ 20 Abs. 5 BAPO: Versäumnis, Rücktritt, Täuschung, Ordnungsverstoß

(5) Bei schriftlichen Prüfungsleistungen gemäß § 13 mit Ausnahme von Klausuren sowie bei der Bachelorarbeit gemäß § 15 hat die oder der

Studierende bei der Abgabe der Arbeit eine schriftliche Erklärung beizufügen, dass die Arbeit selbstständig verfasst und ausschließlich die

angegebenen Quellen und Hilfsmittel verwendet wurden und von der Ordnung zur Sicherung guter wissenschaftlicher Praxis in Forschung

und Lehre und zum Verfahren zum Umgang mit wissenschaftlichem Fehlverhalten Kenntnis genommen wurde. Erweist sich eine solche

Erklärung als unwahr oder liegt ein sonstiger Täuschungsversuch oder ein Ordnungsverstoß bei der Erbringung von Prüfungsleistungen vor,

gelten die Absätze 3 und 4 entsprechend.

Auszug aus § 13 Abs. 2 BAPO: Schriftliche Prüfungen

(2) Bei der Abgabe der Hausarbeit hat die oder der Studierende eine schriftliche Erklärung vorzulegen, dass sie oder er die Arbeit

selbständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt hat; bei einer Gruppenarbeit sind die

eigenständig sowie gegebenenfalls die gemeinsam verfassten Teile der Arbeit eindeutig zu benennen.

Mainz, 25.07.2016

Erziehungswissenschaften

Christine Huber

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