wie Teams trotz Change erfolgreich zusammenarbeiten Gruppendynamik unter... · „David Kantor “ Alpha Gamma. Beta

Gruppendynamik unter Changebedingung -

wie Teams trotz Change erfolgreich zusammenarbeiten

Prof. Dr. Olaf Geramanis www.gruppendynamik.ch

http://www.gruppendynamik.ch/

Prof. Dr. Olaf Geramanis www.gruppendynamik.ch 2

Gruppendynamik unter Changebedingung - wie Teams trotz Change erfolgreich zusammenarbeiten

warum trotz Change?3 Thesen:1. Arbeitsfhige Teams lassen sich nicht schematisch

konstruieren ( Modelle sind ntzlich aber falsch)

2. je vernderter und unsicherer die Situation, desto simpler unsere Reaktion ( Not ist unelegant)

3. jedes Teammitglied muss die Fragen nach Macht, Zugehrigkeit und Intimitt individuell beantwortet haben, ( sonst wird das nichts mit der Arbeitsfhigkeit)


Gliederung des Vortrags gemss der Thesen:

1. Jenseits von Modellen: Grundkonflikt in Gruppen Individuum-Sein und In-der-Gruppe-Sein Zwischen Selbst-Sein und Rollenverhalten

2. Not ist unelegant: In Gruppen verhalten sich Menschen anders

3. Arbeitsfhigkeit von Gruppen ist Abhngigkeit von: Macht, Zugehrigkeit und Intimitt und was bedeute das?


Was ist das

1. Jenseits von Modellen:


Ausgangspunkt klassischer TeamkonstruktionenGleichgewichtsmodelle

Grundkonflikt zwischen

Individuum-Seinund

In-der-Gruppe-Seinzwischen Autonomie und Abhngigkeit


Konstruktionsbedingungen fr TeamsGleichgewichtsmodelle

David KantorAlpha

BetaGamma

Omega



DISG (Marston & Geier)


KooperativerMensch /

Vermittler

KooperativerMensch /

Vermittler

Team-Moderator /

Sprecher

Team-Moderator /

Sprecher

Bewerter /Kritiker

Bewerter /Kritiker Lckenfinder /

Controller /Bewahrer

Lckenfinder /Controller /

Bewahrer

Umsetzter /Realisierer

Umsetzter /Realisierer

Durchsetzer /Entscheider

Durchsetzer /Entscheider

Ideengeber /Visionr /Erneuerer

Ideengeber /Visionr /Erneuerer

Wegbereiter /Erkunder

Wegbereiter /Erkunder

Team-Rollen &Aufbau

Team-Rollen &Aufbau

Personen-Orientiert

NHE

Personen-Orientiert

NHE

Innovations-OrientiertWECHSEL

Innovations-OrientiertWECHSEL

Verfahrens-Orientiert

DAUER

Verfahrens-Orientiert

DAUER

Ergebnis-Orientiert

Distanz

Ergebnis-Orientiert

Distanz

Sic

herh

eit Freiheit

Lebendigkeit

Leistung


Belbin



MBTI


Soweit so gut:

Aber Rollen gehren zur Gruppe nicht zur Person!

Was aber, wenn ich Was aber, wenn ich gar nicht die Rolle oder gar nicht die Rolle oder in der Rolle ich selbst bin?in der Rolle ich selbst bin?


Gordon Allport: in Gruppen verhalten sich Menschen anders

Verlust von Individueller Einstellung bzw. Verhalten Verlust des Gefhls von EinzigartigkeitUnterordnung aufgrund des Gruppendrucks

Beispiel Zimbardo und Milgram

2. Not ist unelegant


Gruppenexperimente Milgram und Zimbardo

Das Milgram Experiment 1961:Probanden bestraften andere Versuchspersonen im Nebenraum mit Stromstssen von 400 Volt fr falsche Antworten.

Irritationen traten erst auf, als sich die Autoritten stritten

Zimbardos Stanford Prison Experiment 1971:24 freiwillige Mnner wurden zufllig Wrter und Hftlinge eingeteilt.

Wrter erhielten die Insignien der Macht (Uniformen, Stcke, Sonnenbrillen), Hftlinge wurden erniedrigt (Entlausung, Glatzenschnitt, Nummern statt Namen).

Wrter verhielten sich zunehmend sadistisch, Gefangenen wurden depressiv und litten unter erheblichen Stresssymptomen.

Experiment musste nach 6 Tagen vorzeitig abgebrochen werden.


Wer bin ich und wenn ja wie viele?

1. Mensch = Summe aller seiner persnlichen Erfahrungen (tief verankerte Erlebnisse der Anerkennung und Ablehnung).

2. Zum anderen bekleidet jeder Mensch stereotype Rolle innerhalb von Gruppe: Mutterrolle, Vorgesetztenrolle, etc.

3. Jede neue Situation wird mit Erfahrungen aus unserem biographischen Identittsbewusstsein konfrontiert.

4. Unser primres Ziel in Gruppen: grundlegende Wnsche & Bedrfnisse befriedigt zu bekommen.

insbesondere die eigenen Sicherheits- und Sozialbedrfnisse.


Change bedeutet IMMER Fremdheit und Stress

Sozial bedingter Stress und alte BekannteJe hher die Unstrukturiertheit innerhalb der Gruppe, undje hher die Angst davor, dass deshalb die Gruppe zerbricht desto eher werden die Teilnehmenden auf sich selbst zurckgeworfenund greifen auf dominante Verhaltensweisen zurck

stereotypes Verhalten, psychologisch tief verankert, gut eingebt und weitgehend automatisiert

Dies gilt insbesondere auch fr exponierter Menschen, deren Schutzmechanismen eher ausgeprgt und eingefahren sind.


Und tglich grsst das Murmeltier

Bei jeder Vernderungen in Gruppen wiederholt sich unbewusst das Modell frherer Sozialbeziehungen.

Es braucht Flexibilitt und Risikobereitschaft, um sich immer wieder zu differenzieren, zu ffnen und zu exponieren.

Dieser Prozess fngt immer wieder neu an und dauert so lange bis eine befriedigende und angstfreie Kommunikation untereinander und gegenber Leitung mglich wird. ( versus einfache Gleichgewichtsmodelle)

Erst in dem Masse, in dem sich jedes Mitglied engagiert, wird esselbst Teil der Gruppe und die Gruppe selbst wird tragfhig.


Arbeitsfhigkeit in Gruppen: Hohe Ausdifferenzierung = Hohes Synergiepotenzial

Aus

diff

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zier

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Entwicklungsstadium / ZeitEntwicklungsstadium / Zeit

tief

tief

hoch

hoch

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erden?


Drei Grundbedrfnisse (nach Schutz 1958)

Der Mensch hat drei zwischenmenschliche Grundbedrfnisse,

ber die er seit der Kindheit mit anderen Menschen in Beziehung geht und

die sich im Verhalten und in den Gefhlen gegenber anderen ussern:

3. Arbeitsfhigkeit von Gruppen

Zugehrigkeitdrinnen draussen

Intimittnah - fern

Machtoben unten


Macht und Einfluss (oben unten)

Fnf Machtformen1. Belohnungs- und Bestrafungsmacht

2. Legitime Macht

3. Identifikationsmacht

4. Experten-Macht

5. InformationsmachtSeh

r eins

eitig:

mein

e Mach

t und

ich


Was ich zur Macht wissen muss

Kann ich persnlich genug Einfluss ausben, um die eigene Zukunft fr mich gnstig mitzubestimmen?

Kann ich andere so steuern, dass sie mich innerhalb der Gruppe untersttzen?

Kann ich genug Steuerung preisgeben, um mich auch von anderen untersttzen und belehren zu lassen?

Macht existiert nicht an sich, sondern sie bedarf der Zustimmung der anderen. Zur Ausbung der Macht gehrt immer ein Gegenber, das sich auch bemchtigen lsst.


Zugehrigkeit (drinnen draussen)

Menschen wollen sich zugehrig fhlen um sich sicher zu fhlen und es ist dennoch ambivalent:

Zwischen Vorsicht und Angst einerseits und einem schnellen und starken Konformittsdruck andererseits.

Zwischen zgerlichen Interaktionen und einem Sich-in-Gemeinschaft-strzen.

Zwischen paarweisen Bndnissen oder Koalitionen und deutlich am Rand stehen bleiben und von dort aus agieren.


Groupthink wird definiert (Nach Irving L. Janis)

Sehnsucht nach rascher bereinstimmung, Einmtigkeit und Harmonie

auf Kosten einer grndlichen Auseinandersetzung mit der vorhandenen Information.

Wichtige Daten werden nicht zur Kenntnis genommen, unterschiedliche Auffassungen nicht diskutiert und Alternativen nicht realistisch bewertet.

Das Ergebnis sind meist suboptimale Entscheidungen.


Groupthink tritt auf

Hohe Kohsion

Mitglieder sozial und ideologisch homogen

Leitung direktiv und autoritr

alternative Entscheidungsverfahren fehlen

Gruppe isoliert von usseren Einflssen arbeitet.

Stress hoch ist

und bei Change?


Intimitt (nah fern)

Sobald Menschen miteinander zu tun haben, geht es immer auch um Annherung, Wrme und Liebe. Die Dynamik:

Wie nah sich nhern oder nahe kommen lassen?

Balance zwischen Attraktivitt und Sexualitt,zwischen Sympathie und Zuneigung.

Ohne Intimitt knnten man sich nicht anvertrauen, oder erkennen, dass man sich nicht riechen kann.

Liebenswert zu sein und zu glauben, dass der innere Kern von anderen als etwas Wunderbares angesehen wird.


Intimitt (nah fern)

Hat Intimitt im Sinne von Privatsphre im Internet-undFacebook-Zeitalter berhaupt noch eine Zukunft?

Was bedeutet Intimitt, wenn allgegenwrtig Kontroll- und berwachungssysteme in unsere Privatsphre eindringen?


Was genau heisst nun Arbeitsfhigkeit in Gruppen?

1. Jedes Individuum sucht fr sich immer wieder aufs Neue Antworten auf diese drei Fragen und erst wenn sie hinlnglich beantwortet sind, sind Gruppen arbeitsfhig.

2. Auch Gruppen als Ganzes haben jeweilige Stimmungen und Kulturen, je nachdem wie sich die Einzelstimmungen aufsummieren.



Aus

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tief

tief

hoch

hoch



Aus

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tief

tief

hoch

hoch

Stammtisch / Verein weitgehend selbstgengsam



Aus

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tief

tief

hoch

hoch Turbo-Gruppen

hoher Verschleiss hohe Nebenwirkungen



Aus

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ung

Aus

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zier

ung


tief

tief

hoch

hoch

Hohe Fremdsteuerung viel Kontrolle wenig Bezglichkeit


Arbeitsgruppe

Pseudo-Team

potentielles Team

echtes Team

Hochleistungs- team

LE

IST

UN

GSK

RA

FT

ENTWICKLUNGSSTADIUM

Teamleistungskurve nach Katzenbach & SmithHohe Ausdifferenzierung = Hohes Synergiepotenzial

Aus

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Aus

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Was kann die Organisation tun, damit sich Individuen in ihr und in Gruppen - trotz Change - exponieren?

1. Eine attraktive Zukunftsvision und Rollenmodelle bieten

2. Fehler machen ermutigen. Klima der Untersttzung und Ermutigung sowie sichere Lernumgebung ermglichen.

3. Klare Zielrichtung und erste Schritte angeben

4. Gruppen-Setting fr das Lernen schaffen

5. Formelle Belohnungs- und Bestrafungswege berprfen


Wo kann man das lernen?

CAS Teamdynamik unter Changewww.teamdynamik.chOktober 2011

Change trifft Teams Die Changetagung Macht und Status in Gruppen und Organisationen 19./20. Januar 2012www.changetagung.ch

http://www.teamdynamik.ch/http://www.changetagung.ch/


Danke fr Ihre Aufmerksamkeit

Gruppendynamik unter Changebedingung - wie Teams trotz Change erfolgreich zusammenarbeitenGliederung des Vortrags gemss der Thesen:Was ist das Ausgangspunkt klassischer Teamkonstruktionen GleichgewichtsmodelleKonstruktionsbedingungen fr Teams GleichgewichtsmodelleDavid KantorKonstruktionsbedingungen fr Teams GleichgewichtsmodelleDISG (Marston & Geier)Foliennummer 8Foliennummer 9Soweit so gut:Aber Rollen gehren zur Gruppe nicht zur Person!Gordon Allport: in Gruppen verhalten sich Menschen andersGruppenexperimente Milgram und ZimbardoWer bin ich und wenn ja wie viele?Foliennummer 14Foliennummer 15Change bedeutet IMMER Fremdheit und StressUnd tglich grsst das MurmeltierFoliennummer 18Drei Grundbedrfnisse (nach Schutz 1958)Foliennummer 20Macht und Einfluss (oben unten)Foliennummer 22Was ich zur Macht wissen mussZugehrigkeit (drinnen draussen)Foliennummer 25Foliennummer 26Groupthink wird definiert(Nach Irving L. Janis) Groupthink tritt auf Intimitt (nah fern)Foliennummer 30Intimitt (nah fern)Was genau heisst nun Arbeitsfhigkeit in Gruppen?Foliennummer 33Foliennummer 34Foliennummer 35Foliennummer 36Foliennummer 37Was kann die Organisation tun, damit sich Individuen in ihr und in Gruppen - trotz Change - exponieren? Wo kann man das lernen?Danke fr Ihre Aufmerksamkeit

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