ZeitmanagementStand: 170719

Inhaltsverzeichnis

1 Selbstmanagement 11.1 Begriffliche Klärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2 Bedeutung des Selbstmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.3 Entwicklung des Themas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.4 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.5 Einzelnachweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2 Zeitmanagement 52.1 Allgemeines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52.2 Geschichte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52.3 Zeitmanagement als Selbstmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62.4 Zeiteinteilung und Zerteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62.5 Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2.5.1 Aufgaben reduzieren und delegieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62.5.2 Tagespläne erstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62.5.3 Ablenkungen vermeiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72.5.4 Aufgaben unterteilen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72.5.5 Prioritäten setzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72.5.6 Zeitnutzung festhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72.5.7 Fehler und Perfektion vermeiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72.5.8 Tätigkeitsstand dokumentieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2.6 Zeitwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82.7 Störungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82.8 Zeitmanagement in Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82.9 Zeitmanagement bei Privathaushalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92.10 Bedeutung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92.11 Siehe auch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92.12 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92.13 Einzelnachweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3 Effektivität 113.1 Der Unterschied zwischen Effektivität und Effizienz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

3.1.1 Beispiele, die den Unterschied verdeutlichen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

i

ii INHALTSVERZEICHNIS

3.1.2 Die Unterscheidung zwischen Effektivität und Effizienz nach Peter F. Drucker . . . . . . . 123.2 Anmerkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123.3 Weblinks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123.4 Fußnoten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

4 Priorität 134.1 Siehe auch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

5 ALPEN-Methode 145.1 Aufgaben definieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145.2 Zeitfenster definieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145.3 Pufferzeiten einplanen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145.4 Entscheidungen treffen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145.5 Nachkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155.6 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

6 Eisenhower-Prinzip 166.1 Weblinks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166.2 Einzelnachweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

7 Paretoprinzip 177.1 Ableitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177.2 Siehe auch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177.3 Weblinks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177.4 Einzelnachweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

8 ABC-Analyse 198.1 Geschichte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198.2 Prinzipien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198.3 Erläuterungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208.4 Anwendungsbereiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

8.4.1 Schnell- und Langsamdreher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218.5 Beispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218.6 Vor- und Nachteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218.7 Erweiterungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228.8 Weblinks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228.9 Einzelnachweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

9 Kalendarium 239.1 Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239.2 Etymologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239.3 Kalendarien im Gebrauch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

9.3.1 Gedruckte Kalender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249.3.2 Elektronische Kalendarien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

INHALTSVERZEICHNIS iii

9.3.3 Heiligenkalendarium . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259.4 Geschichte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

9.4.1 Kalender und Volksaufklärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259.4.2 Volkskalender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269.4.3 Bauernkalender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

9.5 Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269.5.1 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269.5.2 Weblinks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279.5.3 Siehe auch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

9.6 Einzelnachweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

10 Getting Things Done 2810.1 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2810.2 Prinzipien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

10.2.1 Erfassen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2910.2.2 Durcharbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2910.2.3 Organisieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3010.2.4 Durchsicht/Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3010.2.5 Erledigen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

10.3 Techniken und Werkzeuge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3010.4 Kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3010.5 Rezeption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3010.6 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3110.7 Weblinks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3110.8 Einzelnachweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

11 To-do-Liste 3211.1 Allgemeines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3211.2 Einfache To-do-Liste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

11.2.1 Beispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3211.3 Erweiterte To-do-Liste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3211.4 Entwicklung von Software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3311.5 Weblinks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3311.6 Einzelnachweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

12 Mind-Map 3412.1 Erstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3412.2 Methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3412.3 Mind-Map-Software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3512.4 Eignung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

12.4.1 Ideensammlung und Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3512.4.2 Sachtexte strukturieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

iv INHALTSVERZEICHNIS

12.4.3 Vortrag entwerfen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3512.4.4 Protokoll . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3612.4.5 Planung und Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3612.4.6 Lernen, Prüfungsvorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

12.5 Leistungsvorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3612.6 Mängel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3612.7 Mind-Maps versus Cognitive Maps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3712.8 Weblinks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3712.9 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3712.10Einzelnachweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

13 Kanban-Tafel 3813.1 Anwendung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3813.2 Prinzipien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3813.3 Online Kanban-Tafel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3813.4 Einzelnachweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

14 Pomodoro-Technik 4014.1 Vorgehensweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4014.2 Zugrundeliegende Prinzipien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4014.3 Werkzeuge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4014.4 Verbreitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4014.5 Siehe auch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4114.6 Einzelnachweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4114.7 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4114.8 Weblinks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

15 Lifehack 4215.1 Wortherkunft und Popularisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4215.2 Abgrenzung zu Live-Hack (auch Livehack) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4215.3 Weblinks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4315.4 Einzelnachweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

16 Zeigarnik-Effekt 4416.1 Siehe auch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4416.2 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4416.3 Einzelnachweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

17 Peter Drucker 4517.1 Leben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4517.2 Rezeption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4617.3 Veröffentlichungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

17.3.1 Bücher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

INHALTSVERZEICHNIS v

17.3.2 Aufsätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4817.4 Auszeichnungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4817.5 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4817.6 Weblinks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4817.7 Einzelnachweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

18 Stephen Covey 5018.1 Leben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

18.1.1 Werk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5018.2 Werke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

18.2.1 Selbsthilfe-Werke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5018.2.2 Religiöse Werke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

18.3 Auszeichnungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5118.4 Weblinks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5118.5 Einzelnachweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

19 Lothar J. Seiwert 5219.1 Leben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5219.2 Werk (Auswahl) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5219.3 Weblinks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5319.4 Einzelnachweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

20 David Allen (Autor) 5420.1 Bücher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5420.2 Weblinks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5420.3 Text- und Bildquellen, Autoren und Lizenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

20.3.1 Text . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5520.3.2 Bilder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5720.3.3 Inhaltslizenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Kapitel 1

Selbstmanagement

Der Begriff Selbstmanagement bezeichnet dieKompetenz, die eigene persönliche und beruflicheEntwicklung weitgehend unabhängig von äußerenEinflüssen zu gestalten. Dazu gehören Teilkompetenzenwie zum Beispiel selbständige Motivation, Zielsetzung,Planung, Zeitmanagement, Organisation, Lernfähigkeitund Erfolgs kontrolle durch Feedback.

1.1 Begriffliche Klärung

Die Begriffe Selbstmanagement, -steuerung, -regulierungund -führung werden meist synonym verwendet. Ihr ge-meinsamer Kern ist das Grundmodell der kybernetischenSystemtheorie, die das Verhalten sich selbst regulie-render, lernender Systeme in den Natur- und Sozi-alwissenschaften analysiert und erklärt.[1] Als Fähig-keit zur Selbststeuerung lässt sich Selbstmanagement alsMetakompetenz verstehen, die in verschiedenen Diszi-plinen angesiedelt ist. In der Psychologie wird vorwie-gend der Begriff „Selbstregulierung“ (Self-Regulation)[2]

und in der Managementwissenschaft der Begriff „Selbst-management“ vor allem für das Verhalten von Führungs-und Fachkräften und (autonomen) Arbeitsgruppen ver-wendet, die ohne formale Führer funktionieren.[3]

Selbstmanagement, verstanden als Kompetenz, die be-rufliche und persönliche Entwicklung zu gestalten, wen-det Techniken aus dem Management, der Psycholo-gie und der persönlichen Führung an, um die eigeneMotivation zu erhöhen, eigene Ziele zu klären und die-se besser zu erreichen.[4][5] Selbstmanagement ist mitdem Zeitmanagement verwandt und hat zum Ziel, dieSelbstwirksamkeit und Umsetzungskompetenz zu erhö-hen.

1.2 Bedeutung des Selbstmanage-ments

Peter Drucker, wohl einer der bedeutendstenManagement-Autoren, betont, dass wir in einemZeitalter (Stichwort Wissensgesellschaft) noch nie da-gewesener persönlicher und beruflicher Möglichkeiten

leben. Diese Wahlmöglichkeiten erfordern allerdingsauch die Übernahme von Verantwortung für die eigeneEntwicklung und persönliche Reife. Dazu Peter Druckerwörtlich: „Knowledge workers must, effectively, be theirown chief executive officers. It’s up to you to carve outyour place, to know when to change course, and to keepyourself engaged and productive during a work life…To do these things well, you’ll need to cultivate a deepunderstanding of yourself… how you learn, how youwork with others, what your values are, and where youcan make the greatest contribution“.[6]

In der Pädagogik ist Selbstregulierung immer wiederein Thema gewesen, auch wenn diese Erziehung in den1970er Jahren „Erziehung zum Ungehorsam“ (gleich-namiger Film von Gerhard Bott (Fernsehjournalist))oder auch „antiautoritäre Erziehung“ genannt wurde.Insgesamt herrschte in der antiautoritären Erziehung(Alexander Sutherland Neill: Theorie und Praxis derantiautoritären Erziehung – Das Beispiel Summerhill)die Vorstellung, das Kind sei weitgehend selbst in derLage, seinen Lebensweg zu organisieren (siehe auch:Selbstorganisation, Kinderladen). Als Forderung an denErzieher wurde formuliert: Er habe sich mit seinenErziehungsmethoden deutlich zurückzuhalten, (Hans-Jochen Gamm: Kritische Schule[7]) damit das Kindnicht unberechtigt beeinflusst bzw. manipuliert würde(Autonomie). In Deutschland hatte diese Bewegung u. a.zur Folge, dass sich neben den mächtigen Kindergarten-Systemen der Kirchen ein freiheitlich orientiertes Ele-mentarwesen entwickelte, das sich in Eltern-Vereinenund -Initiativen organisierte, um eine freie und selbstbe-stimmte Erziehung zu praktizieren.

1.3 Entwicklung des Themas

Zum Selbstmanagement gehören unter anderem folgendeFähigkeiten:[8]

1. selbständig sinnvolle und authentische Ziele zu set-zen,

2. einen Plan und eine Strategie für die effiziente Um-setzung der Ziele zu erarbeiten,

1

2 KAPITEL 1. SELBSTMANAGEMENT

3. diesen Plan konsequent umzusetzen und

4. regelmäßige Fortschritts- und Ergebniskontrollendurchzuführen und

5. daraus Maßnahmen zur Effizienzsteigerung abzulei-ten (lernen).

Nach Stephen Covey lassen sich vier Generationen desSelbstmanagements unterscheiden.[9] In der ersten Ge-neration steht das so genannte Zeitmanagement zur per-sönlichen Arbeitsorganisation im Vordergrund. Mit Zeit-planern (Organizer), Checklisten, Kalendern und To-do-Listen versucht man, vor allem die Arbeitsabläufe unddie eigene Produktivität zu steigern. Die zweite Ge-neration des Selbstmanagements baut darauf auf, denSchwerpunkt auf die sinnvolle Planung und Vorberei-tung von Aufgaben, Sitzungen und Projekten zu legen.Dazu gehört auch das „richtige“ Setzen von Prioritä-ten und die Schärfung des Blicks fürs Wesentliche. Diedritte Generation geht einen Schritt weiter und umfasstdie Wahrnehmung der persönlichen Verantwortung fürdie Planung und Gestaltung zukünftiger Aktivitäten, dieim Einklang mit den persönlichen Werten und Zielenstehen. Die nachfolgenden Empfehlungen verdeutlichendas zentrale Anliegen der ersten drei Generationen desSelbstmanagements:[10]

• Erstellen Sie eine Rangfolge Ihrer Ziele und Werteals Voraussetzung für die Festlegung von lang- undkurzfristigen Prioritäten.

• Beginnen Sie jeden Tag mit einer Aufteilung derAufgaben nach Dringlichkeit und Wichtigkeit, undbearbeiten Sie diese nach dem Eisenhower-Prinzip.

• Delegieren Sie so viel wie möglich nach dem Grund-satz, dass derjenige eine Aufgabe erledigen sollte,der die besten Voraussetzungen dafür hat (statt allesselber machen zu wollen).

• Erledigen Sie alle Vorgänge so, dass sie nicht einzweites Mal auf Ihren Schreibtisch kommen.

• Berufen Sie Sitzungen nur dann ein, wenn andereKommunikationsmittel wirklich nicht möglich sind.

• Sorgen Sie dafür, dass jede Sitzung gut vorbereitetist, und machen Sie am Ende grundsätzlich eine kur-ze Manöverkritik („Sind Sie mit den Resultaten derSitzung zufrieden?“)

• Sagen Sie Ihren Gesprächspartnern zu Beginn, wasdas Ziel (erwartetes Ergebnis) des Gesprächs ist undwie viel Zeit Sie dafür reserviert haben.

• Erstellen Sie regelmäßig eine Übersicht, aus der her-vorgeht, wo Ihre Zeit geblieben ist.

• Kontrollieren Sie jeden Tag, ob die geplanten Auf-gaben auch erledigt sind.

Die vierte Generation des Zeitmanagements konzen-triert sich nach Stephen Covey auf die Verbesserung derLebensqualität durch die Befriedigung von vier grundle-genden Bedürfnissen:

• Sicherstellung der physischen Leistungsfähigkeitund der mentalen Energie.

• Schaffung befriedigender Beziehungen zu Anderenund die Bewältigung gemeinsamer Herausforderun-gen.

• Steigerung der Lernfähigkeit und Förderung despersönlichen Wachstums durch den Erwerb neuerund die Weiterentwicklung vorhandener Fähigkei-ten.

• Erarbeitung inspirierender Zukunftsperspektiven(Ziele) und das Erkennen eines tieferen Sinns in derpersönlichen Entwicklung.

Mihály Csíkszentmihályi hat diesen Aspekt des Selbst-managements wie folgt formuliert: „Die Menschen wol-len für einen Zweck arbeiten, nicht einfach nur fürihren Lebensunterhalt … (sie brauchen) ein Ziel, daseine planlose Existenz in ein zweckgerichtetes underfreuliches Abenteuer verwandelt.“[11] Diesen Zustandder Selbstbestimmung und Eigenverantwortung kannman als das Ergebnis eines erfolgreichen Selbstmanage-ments interpretieren. Der Weg zu einem derartigen Zu-stand ist auch ein wichtiges Thema in der Psychologie.So bemerkt zum Beispiel auch Frederick Kanfer, einerder Begründer der Selbstmanagement-Therapie, es seiein Anliegen verschiedener Therapieansätze des Selbst-managements, Klienten zu besserer Selbststeuerung an-zuleiten und möglichst aktiv zu einer eigenständigenProblemlösung zu befähigen. „Wenn dieser systematischeLern- und Veränderungsprozess erfolgreich abläuft, sindKlienten (wieder) in der Lage, ihr Leben ohne exter-ne professionelle Hilfe in Einklang mit ihren Zielen zugestalten“.[12]

Die fünfte Generation des Selbstmanagements wird zur-zeit unter den Stichworten Selbstregulation, Volition oderUmsetzungskompetenz diskutiert.[13] Dabei handelt essich um bestimmte Fähigkeiten wie zum Beispiel:[14]

• Steuerung der Gedanken und Fokussierung auf dasWesentliche

• Zielgerichtete Beeinflussung von Gefühlen undStimmungen (Emotionsregulation)

• Kontrolle von Impulsen und die Fähigkeit, diese auf-zuschieben

• Selbstmotivierung (Beherrschen von Strategien derSelbstmotivation)

• Leistungssteigerung durch Entwicklung von Fähig-keiten aus eigenem Antrieb und Lernfähigkeit.

1.5. EINZELNACHWEISE 3

Nach heutigem Verständnis ist Selbstmanagement eineKompetenz, die aus verschiedenen, durch den Willen(Volition) gesteuerte Teilkompetenzen besteht.

1.4 Literatur

• David Allen: Getting Things Done. The Art ofStress-Free Productivity. Penguin Books, New York2002, ISBN 9780142000281.

• David Allen: Wie ich die Dinge geregelt kriege:Selbstmanagement für den Alltag, Helmut Reu-ter (Übersetzer), 19. Auflage, Piper Taschenbuch,München 2007, ISBN 9783492240604.

• Roy F. Baumeister, Kathleen Vohs: Handbook ofSelf-Regulation, Research, Theory, and Applica-tions. Guilford Press, New York 2004, ISBN 1-57230-991-1.

• Roy Baumeister, John Tierney: Die Macht der Dis-ziplin: Wie wir unseren Willen trainieren kön-nen.. Goldmann Verlag, München 2014, ISBN9783442173938.

• Stephen R. Covey: Die 7 Wege zur Effektivität:Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg.,Angela Roethe, u. a. (Übers.), 31. Auflage, GA-BAL, Offenbach 2014, ISBN 9783897495739.

• Stephen Covey: First Things First. London 1994.

• Mihaly Csikszentmihalyi: Flow im Beruf. 2. Aufla-ge. Klett-Cotta, Stuttgart 2004, ISBN 3-608-93532-0.

• Peter F. Drucker: Management: Tasks, Responsibi-lities, Practices. New York 1974.

• Peter F. Drucker: Managing Oneself. In: HarvardBusiness Review. 2005.

• Joseph P. Forgas et alii (Hrsg.): Psychology ofSelf-Regulation. Psychology Press, New York 2009,ISBN 1-84872-842-5.

• Freibichler W., Ebert P., Schubert T.: Nudge Ma-nagement: Wie Führungskräfte kluges Selbstma-nagement anstoßen. Zeitschrift für Führung und Or-ganisation (zfo), 86 (2)

• Volker Heyse, John Erpenbeck: Kompetenztraining.2. Auflage. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2009, ISBN3-7910-2731-X.

• Hans-Georg Huber, Hans Metzger: Sinnvoll er-folgreich. Sich selbst und andere führen. RowohltTaschenbuch-Verlag, Reinbek bei Hamburg 2004,ISBN 3-499-61936-9.

• Frederick H. Kanfer, Hans Reinecker, DieterSchmelzer: Selbstmanagement-Therapie: Ein Lehr-buch für die klinische Praxis. 4. Auflage. Springer,Heidelberg 2006, ISBN 3-540-25276-2.

• Hugo M. Kehr: Authentisches Selbstmanagement –Übungen zur Steigerung von Motivation und Wil-lensstärke. Beltz, Weinheim 2009, ISBN 3-407-22622-5.

• Martin Krengel: Golden Rules: Erfolgreich Lernenund Arbeiten. Alles was man braucht. Selbstcoa-ching. Motivation. Zeitmanagement. Konzentrati-on. Organisation., 4. Auflage, Eazybookz, Lauch-hammer 2013, ISBN 9783941193444.

• Werner Tiki Küstenmacher, Lothar Seiwert: Sim-plify your Life: Einfacher und glücklicher leben..Knaur TB, München 2008, ISBN 9783426780428.

• Claas-Hinrich Lammers: Emotionsbezogene Psy-chotherapie. Schattauer, Stuttgart 2007, ISBN 3-7945-2499-3.

• Waldemar Pelz: Kompetent führen - Wirksam kom-munizieren, Mitarbeiter motivieren. Gabler, Wies-baden 2004, ISBN 3-409-12556-6.

• Wolfgang H. Staehle.: Management. 7. Auflage.München 1994.

• Gary Yukl: Leadership in Organizations. 6. Auflage.Pearson, Upper Saddle River 2006.

1.5 Einzelnachweise[1] Baumeister, R. F., & Vohs, Kathleen, Handbook of Self-

Regulation, Research, Theory, and Applications, NewYork 2004, S. 2

[2] Forgas, J. P. et al., Psychology of Self-Regulation, NewYork, 2009

[3] Staehle, Management, 7. Auflage, München 1994, S. 360.

[4] Stephen R. Covey: Die 7 Wege zur Effektivität: Prinzipienfür persönlichen und beruflichen Erfolg, GABAL, Offen-bach 2014, S. 79 ff.

[5] David Allen, Getting Things Done. The Art of Stress-FreeProductivity, New York 2002, S. 24 - 33, S. 54–81

[6] Drucker, P. F., Managing Oneself, in: Harvard BusinessReview, Jan. 2005, S. 2

[7] siehe Rezension von Hans Krieger: Die pädagogische Her-ausforderung, ZEIT 21. August 1970, abgerufen 27. De-zember 2015

[8] Berger, A. et al., Multidisciplinary perspectives on attenti-on and the development of self-regulation, in: Progress inNeurobiology 82 (2007), 256-286

[9] Covey, S., First Things First, London 1994, S. 22 ff.

4 KAPITEL 1. SELBSTMANAGEMENT

[10] Pelz, Kompetent führen, Wiesbaden 2004, S. 98 f.

[11] Csikszentmihalyi, M., Flow im Beruf, 2. Auflage, Stuttgart2004, S. 193 und 222.

[12] Kanfer, F. H., Reinecker, H., Schmelzer, D.,Selbstmanagement-Therapie: Ein Lehrbuch für dieklinische Praxis, 4. Auflage, Heidelberg 2006, S. 5

[13] Roy Baumeister und Kathleen Vohs (ed.), Handbook ofSelf-Regulation, New York 2004

[14] Forgas, J.P. et al., Psychology of Self-Regulation, NewYork, 2009

Kapitel 2

Zeitmanagement

Unter Zeitmanagement (auch Zeitplanung; englisch timemanagement; [-'mænɪdʒmənt]) versteht man im Rahmendes Selbstmanagements alle Maßnahmen, die zur Verfü-gung stehende Zeit möglichst produktiv zu nutzen.

2.1 Allgemeines

Das Kompositum setzt sich aus der Zeit als Abfolgevon Ereignissen (durch Vergangenheit, Gegenwart undZukunft wahrgenommen; Philosophie der Zeit) undManagement als Organisation von Aufgaben und Abläu-fen zusammen. Demnach ist Zeitmanagement die Or-ganisation von ablaufenden Ereignissen innerhalb einesbestimmten Zeitraumes mittels Planung. Wichtige Merk-male der Planung sind in der BetriebswirtschaftslehrePlanungsgegenstand, Planungssubjekt, Planungsdatenund Planungszeitraum.[1] Planungsgegenstand ist da-bei das Zeitmanagement, Planungssubjekt die denZeitplan aufstellende Arbeitskraft, Planungsdaten alledie zum Zeitmanagement gehörenden Daten und derdie zeitliche Reichweite der Planung begrenzendePlanungshorizont.[2] Produktivität liegt im Rahmen desZeitmanagements vor, wenn innerhalb eines bestimmtenZeitraumes möglichst viele Aufgaben erledigt werden,ohne dass es zu Leerkosten auslösenden Leerlaufzeitenkommt.Das Zeitmanagement betrifft sowohl die Arbeitszeit vonArbeitspersonen als auch die Freizeit des Menschen.Die Terminplanung für Aufgaben, Arbeitsvorgänge,Geschäftsabschlüsse, Besprechungen, Verhandlungen,Gespräche oder sonstige Termine ist einer der wichtigstenInhalte des Zeitmanagements mit dem Kalenderdatum alsOrientierungszeitpunkt. Bei der Zeitökonomie spielt dieUhrzeit als lineare Sukzession messbarer Zeiteinheiteneine wesentliche Rolle. Für die Erfüllung dieser Er-eignisse hat das Zeitmanagement einen ausreichendenZeitraum zu berücksichtigen. Zeitmanagement ist „diekonsequente und zielorientierte Anwendung bewährterArbeitstechniken in der täglichen Praxis, um sich selbstund die eigenen Lebensbereiche so zu führen und zu or-ganisieren, dass die zur Verfügung stehende Zeit sinnvollund optimal genutzt wird“.[3]

Das Zeitmanagement ist Erkenntnisobjekt derArbeitswissenschaft, Arbeitsethik, Arbeitsmethodik,Betriebswirtschaftslehre und Organisationstheorie.

2.2 Geschichte

Der römische Dichter Horaz brachte in seiner um 23 v.Chr. erschienen Ode An Leukonoë die Sentenz „genießeden Tag“ (lateinisch Carpe diem), die im Deutschen alsgeflügeltes Wort „Nutze den Tag“ bekannt ist.[4] Horazrief dazu auf, die knappe Lebenszeit heute zu genießenund dies nicht auf den nächsten Tag zu verschieben. Da-mit präsentierte er eine der Grundregeln der Zeitökono-mik, anstehende Aufgaben nicht zu verschieben, sondernplangemäß zu erledigen. Der Humanist Leon Battista Al-berti gilt als Vordenker der Zeitökonomik, denn bei ihmspielte im Jahre 1433 der vernünftige Umgang mit derZeit (lateinisch tempo) eine wichtige Rolle auch in derÖkonomie der Hauswirtschaft des Privathaushalts.[5] ImMittelalter existierte ansonsten jedoch keine Notwendig-keit, die Zeit zu achten und zu sparen, sie genau zu mes-sen und ihre kleinen Teile zu kennen. Diese epische Ge-mächlichkeit des mittelalterlichen Lebens gründete sichvorwiegend auf die Agrarnatur der Feudalgesellschaft.[6]

Der Ausspruch „Zeit ist Geld“ (englisch Time is money)besagt, dass Zeit ein Wert ist, sie kann (wie Geld) gespart,verbraucht oder verschwendet werden. Sie ist also wert-voll und sollte ökonomisch genutzt werden („Zeitöko-nomie“). Bekannt wurde er durch den englischen Aus-druck Time is money, der durch Benjamin Franklins1748 erschienene Schrift Ratschläge für junge Kaufleu-te (englisch Advice to a Young Tradesmen) popularisiertwurde. Dort ermahnt Franklin:

“Remember, that time is money.”

„Denkt daran, dass Zeit Geld ist.“

Franklin stellte erstmals rigide Regeln im Umgang mitGeld und Zeit auf,[7] denn Zeit ist als eine knappeRessource aufzufassen. Im Jahre 1768 stellte der Mathe-matiker Georg Christoph Lichtenberg „Kleine Haustafeln

5

6 KAPITEL 2. ZEITMANAGEMENT

über die Verwendung von Geld und Zeit“ zusammen undgab Ratschläge über deren gute Nutzung.[8]

Der Ingenieur Frederick Winslow Taylor untersuchteab 1880 jeden industriellen Arbeitsvorgang, um Zeit-vergeudungen aufzudecken, denn der Gewinn steigt,wenn das Arbeitsvolumen bei konstanter Arbeitsqualitätzunimmt. Er erkannte 1914, dass eine zielgerichteteUnternehmensführung einer detaillierten Arbeitszeitpla-nung bedarf und entwickelte eine Methode des Zeitstudi-ums der Arbeit (englisch time study).[9] Henry Ford ge-lang es durch ein Zeitmanagement beim Transport, denProduktionskreislauf (von der Erzförderung bis zur Aus-lieferung der fertigen Autos) von 22 Tagen (vor 1921)auf 3 Tage und 9 Stunden (1925) zu reduzieren.[10]

Er erkannte 1924 die Unwiederbringlichkeit der Zeit:„Zeitverschwendung unterscheidet sich von Materialver-schwendung nur dadurch, dass diese Verschwendung un-wiederbringlich ist“.[11]

2.3 Zeitmanagement als Selbstma-nagement

Während ansonsten bei Unternehmen das Manage-ment die Organisation von Arbeitsabläufen für andereOrganisationseinheiten übernimmt, bleibt das Zeit-management den planenden Mitarbeitern meist selbstüberlassen. Selbstmanagement ist wie Zeitmanage-ment eine Technik der Selbstregulation. Nur wenigeStabsstellen oder Leitungsstellen können das Zeitmanage-ment für andere übernehmen (etwa der Vorstandsstabfür den Vorstand, das Sekretariat für angeschlosseneFührungskräfte). Das liegt daran, dass jeder Mitarbeiterseine im Zeitmanagement zu erfassenden Anlässeselbst am besten kennt und einschätzen kann. DasZeitmanagement beginnt mit der Aufstellung einerTo-do-Liste und setzt sich im Aufgabenmanagementund der Aufgabenplanung fort. Wichtigster Bestandteilist die Terminplanung, bei der eine zu hohe Termin-dichte zu Stress führen kann, der durch Zeitplanungverhindert werden kann. Bei Versammlungen kann dieTagesordnung ein wichtiges Hilfsmittel zum Zeitma-nagement sein.

2.4 Zeiteinteilung und Zerteilung

Während die Einteilung der Zeit ein monochrones Ver-halten darstellt, ist die Zerteilung der Zeit polychron. Ent-sprechend unterteilte 1959 der Anthropologe Edward T.Hall die Arbeitnehmer in monochrone und polychroneTypen, denen bestimmte Verhaltensmuster – gerade imHinblick auf das Zeitmanagement – zugeordnet werdenkönnen.[12]

Monochrone Typen können demnach leichter ein Zeitma-nagement aufbauen und konsequent einhalten als poly-

chrone.

2.5 Maßnahmen

Das Zeitmanagement beinhaltet auf der strategischenEbene die Entwicklung von zeitbezogenen Strategien, dieauf der operativen Ebene durch konkrete Maßnahmenumzusetzen sind.[13] Zu diesem Zweck sind Methodenanzuwenden, die das Zeitmanagement systematisieren.Die gängige ALPEN-Methode beinhaltet:[14]

• Die zu erledigenden Aufgaben festlegen: Zunächstwerden alle die zu einem bestimmten Termin zu er-ledigenden Aufgaben katalogisiert.

• Länge (Dauer) der hierfür benötigten Zeit planen:Die für jede Aufgabe benötigte Arbeitszeit wird er-mittelt oder liegt durch REFA-Arbeitsstudien vor.

• Pufferzeiten berücksichtigen: Für unerwartete Jobstopper und Störungen sind Zeitreserven einzupla-nen. Dabei handelt es sich um im Zeitplan berück-sichtigte freie Zeitfenster, in denen keine anderenAufgaben zu erledigen sind.

• Entscheidung für Prioritäten: die katalogisiertenAufgaben sind im Hinblick auf ihre Bedeutung undDringlichkeit in eine Rangfolge zu bringen und

• Nachkontrolle durchführen: Eine Soll-Ist-Kontrollenach dem Arbeitsergebnis oder am Ende der Ar-beitszeit stellt sicher, ob und inwieweit das Zeitma-nagement funktioniert hat.

Der umfassende Katalog stellt sicher, dass das Zeit-management operationalisiert im Tagesablauf eingesetztwerden kann.Im Weiteren werden hier spezifische Maßnahmen undTechniken im Bereich des Zeitmanagements dargestellt.

2.5.1 Aufgaben reduzieren und delegieren

Eine Kernkompetenz innerhalb des Zeitmanagements be-steht darin, sich nur noch um die wichtigsten Dinge zukümmern, und die weniger wichtigen Dinge entweder anandere Personen zu delegieren, oder gar nicht erst zu er-ledigen (siehe Eisenhower-Prinzip). Das Delegieren setztjedoch Vertrauen in die betreffenden Personen voraus.

2.5.2 Tagespläne erstellen

Tagespläne zwingen den Anwender dazu, den Tagesab-lauf zu strukturieren, sich für bestimmte Tätigkeiten Zeit-fenster zu reservieren und Zeitreserven einzuplanen. Das

2.5. MAßNAHMEN 7

Ziel eine Tagesplans besteht darin, alle für diesen Tag ge-planten Tätigkeiten erledigt zu haben, ohne später als ge-plant den Arbeitsplatz zu verlassen. Dafür ist es notwen-dig, den Zeitbedarf für alle Tätigkeiten realistisch einzu-schätzen, und es wird empfohlen, 20 % der Arbeitszeitals Reserve freizuhalten. Diese Zeitreserve soll nicht fürErholung, Mahlzeiten oder ähnliches angetastet werden –sie ist ausschließlich dafür da, um ungeplante Ereignisseund Verzögerungen aufzufangen.Für die Tagespläne müssen sowohl die individuelle, tägli-che Leistungskurve und die Prioritäten (siehe unten) be-rücksichtigt werden. Viele Menschen neigen dazu, unan-genehme oder schwierige Aufgaben aufzuschieben, underledigen die am wenigsten anspruchsvollen Aufgabenzuerst (siehe Prokrastination). Während die einfacherenAufgaben auch dann erledigt werden können, wenn amspäteren Nachmittag der Geist müde ist und zu Ablen-kungen neigt, sind die schwierigen Aufgaben am schnells-ten vollbracht, wenn morgens die Leistungsfähigkeit nochgenügend hoch ist.

2.5.3 Ablenkungen vermeiden

Verschiedene Ratgeber weisen darauf hin, dass Unter-brechungen (z. B. eine soeben eingetroffene e-mail, einTelefongespräch) den Arbeitsfluß stören, so dass mansich wieder in den Kontext der eigentlich beabsichtigtenTätigkeit einarbeiten muss. Eine Technik besteht darin,am Morgen eine „stille Stunde“ abzuhalten, in welchersämtliche äußeren Einflüsse ausgeschaltet werden, oderdie Nutzung von bestehenden störungsfreien Zeitfenstern(zum Beispiel eine Flug- oder Bahnreise, während derman geschäftliche Dokumente sichten kann).

2.5.4 Aufgaben unterteilen

Längere Tätigkeiten können in kleinere, überschaubareSchritte unterteilt werden, für welche man die benötigteZeit zuverlässig einschätzen kann. Auch kann der Fort-schritt der Arbeit genauer beobachtet werden; Rückmel-dungen an Vorgesetzte, Kollegen und Kunden sind somitzuverlässiger. Viele Menschen profitieren außerdem da-von, Aufgaben in kurze Blöcke mit darauf folgenden Pau-sen zu unterteilen (z. B. Pomodoro-Technik). Indem inkurzen Abständen ein Freiraum für Ablenkungen erlaubtist, kann man umso konzentrierter an der Aufgabe arbei-ten.

2.5.5 Prioritäten setzen

Das wichtigste Element des Zeitmanagements istdie Wahl der Prioritäten. Jeder Anwender einerZeitmanagement-Technik ist frei darin, wo und wieer seine Prioritäten setzt – die Prioritäten könnenschließlich so gesetzt werden, dass sie etwa dem Ar-beitgeber schaden. Jedoch führen nur bewusst gesetzte

Prioritäten dazu, dass die wichtigsten Dinge zuerst undohne Verzögerung erledigt werden. Die Einhaltung vonPrioritäten führt letztlich auch zur Beruhigung des An-wenders: Muss man aus irgendeinem Grund die Arbeitunterbrechen und sich um etwas Fremdes kümmern, hatman die wichtigsten Dinge wenigstens schon erledigt;der Unterbruch wiegt somit weniger schwer. Dies führtzu einem Mehrwert für alle Beteiligten.Die Zeitfalle von Mackenzie empfiehlt etwa, jede geplanteTätigkeit nach zwei Gesichtspunkten, nach zwei separatenPrioritäten zu beurteilen:

1. Dringlichkeit

2. Bedeutung für die Zukunft

Somit besitzt etwas, das nicht dringend ist, aber dessenErledigung die persönliche Zukunft positiv beeinflussenkann, dieselbe Priorität wie etwas, das dringend erledigtwerden muss, aber die Zukunft in keiner Weise verbes-sert. Mittels eines Punktesystem können die beiden Prio-ritäten addiert werden; die Liste der Aufgaben wird dannstrikte nach der summierten Priorität (Dringlichkeit +Bedeutung für die Zukunft) erledigt.

2.5.6 Zeitnutzung festhalten

Viele Ratgeber empfehlen, zum Einstieg den Zeitver-brauch in einem Tagebuch festzuhalten. Dazu wird al-le 15 oder 30 Minuten notiert, womit man sich geradebeschäftigt. Dieses Zeit-Tagebuch kann schon zu erstenVerbesserungen führen, indem der Umgang mit der Zeitins Bewusstsein gerückt wird. Bei der Analyse des Tage-buchs achtet man besonders darauf, zu welchen Tages-zeiten unwichtige Tätigkeiten ausgeführt wurden — oderzu welchen Tageszeiten das Tagebuch gar nicht erst aus-gefüllt wurde.

2.5.7 Fehler und Perfektion vermeiden

Sehr viel Zeit geht verloren, wenn zum Beispiel ein Kun-de nach einer mangelhaften Ausführung Nachbesserun-gen fordert. Um sich nicht der Gefahr auszusetzen, zeit-aufwändig Mängel zu beheben, soll man sich etwas mehrZeit nehmen, um die Anforderungen genau zu verstehen,erforderliche Vorbereitungen einzuplanen und die Auf-gabe schon im ersten Durchlauf gut zu erledigen.Auf der anderen Seite führt der Drang zur Perfektion wie-derum zu einem hohen Zeitverlust. Autoren sparen etwasehr viel Zeit, wenn sie von einem Text zunächst einengroben, aber weitgehend vollständigen Entwurf verfas-sen, und erst danach die Details ausarbeiten.

8 KAPITEL 2. ZEITMANAGEMENT

2.5.8 Tätigkeitsstand dokumentieren

Nur eine genaue Kenntnis des Projektstatus erlaubt einePrognose der noch benötigten Zeit und somit eine Vor-aussage über den Fertigstellungstermin. Gerade bei län-geren Projekten und bei Tätigkeiten, die von Unterbre-chungen geprägt sind, lohnt es sich, in festgelegten Ab-ständen einen kurzen, dreiteiligen Statusbericht zu erstel-len:

• Erledigt: Was wurde seit dem letzten Bericht erle-digt? → Gibt Aufschluss über die Geschwindigkeit,mit der das Projekt vorankommt.

• Jetziger Zustand: Wo steht das Projekt jetzt? →Wertvoll für die Kommunikation gegen außen(Chef, Mitarbeiter …)

• Nächste Schritte: Was muss als nächstes getan wer-den? → Für die nächsten Schritte verbindliche Ter-mine und Zeitfenster festsetzen.

Diese Statusberichte können für sich selbst, oder für Vor-gesetzte oder Projektpartner erstellt werden. Zweck die-ser Berichte ist es, den Fortschritt des Projekts im Griffzu behalten, und rechtzeitig Entscheidungen zu treffen,bevor es in Verzug gerät. Auch dient der Teil „Nächs-te Schritte“ als Gedankenstütze, wenn man nach länge-rer Pause oder Abwesenheit das Unterfangen erneut auf-greift.

2.6 Zeitwirtschaft

Unter Zeitwirtschaft versteht man Maßnahmen und Me-thoden zur Ermittlung, Aufbereitung und Nutzung ar-beitsbezogener Zeitdaten. Sie bildet die Grundlage fürviele Formen des Leistungsentgelts und hatte eine ent-sprechende Bedeutung im Wandel der Zeiten. Derzeiterfolgt eine Erweiterung im Sinne eines time-based ma-nagement im Industrial Engineering und bezieht sich da-mit nicht mehr allein auf Fertigung und Montage, son-dern erfasst alle Arbeitsprozesse. Daneben werden zu-nehmend auch Maßnahmen zur Erfassung, Dokumenta-tion und Kontrolle von Anwesenheits- oder Arbeitszeitenbeim Personal im Rahmen des Arbeitszeitmanagementmit dem Begriff erfasst.Damit werden die ursprünglich typischen Zeit-Mengen-Daten um Ablauf-, Belastungs-, Ergonomie-, Prozess-,Qualitäts- und Kostendaten ergänzt.[15] Im Rahmen desDemografischen Wandels gewinnen diese Daten bei derPlanung des Arbeitseinsatzes erheblich an Bedeutung.Eine Zeitwirtschaft basiert auf Zeitstudien, die idealer-weise so in Zeitbausteine aufgeschlüsselt werden, dassdaraus für die Planung von Arbeitsabläufen und die Kal-kulation von Aufträgen Sollzeiten zusammengesetzt wer-den können.

2.7 Störungen

Die Ablaufplanung des Zeitmanagements kann durchProkrastination in Gefahr geraten. Hierunter verstehtman unerwartete Termine, Zeitdiebe, Verspätungen, Un-terbrechungen oder Betriebsstörungen. Der hierdurcheintretende Zeitverlust darf nicht zu Fehlerkosten füh-ren und muss später wieder aufgeholt werden. Unerwar-tete Termine sind meist externer Natur und kaum ver-änderbar (etwa Betriebsprüfung, Gewerbeaufsicht); zuden Zeitdieben gehören nicht erwartete lange Telefonate,Wartezeiten oder unerwartete Besucher; Verspätungenkönnen die Beschaffung von Material betreffen; zu denUnterbrechungen zählen die Job-Stopper. UnnötigemZeitdruck kann durch nicht zu knappe Zeitplanungenoder ausreichende Zeitreserven begegnet werden. DieAufschiebung von (unangenehmen) Aufgaben bis kurzvor Ablauffrist (englisch deadline rush) verringert dieVorbereitungszeit für diese Aufgaben, erhöht den Zeit-druck und damit die Fehlergefahr. Viele Menschen nei-gen dazu, unangenehme oder schwierige Aufgaben auf-zuschieben und erledigen die am wenigsten anspruchsvol-len Aufgaben zuerst. Ein Zeitmanagement berücksichtigthierbei die Arbeitskurve und plant die einfacheren Auf-gaben beim Leistungstief am Nachmittag ein, währenddie schwierigen Aufgaben auf den Morgen zu legen sind.Die Zeitplanung kann durch externe Störungen(Umweltzustand) oder betriebsinterne Störungenbeeinträchtigt werden. Dabei kann die Arbeitsleistungdurch häufige Störungen beim Arbeitsablauf um 28% sinken. Nur maximal 60 % der Arbeitszeit sollteverplant werden, damit für Störungen und unerwarteteEreignisse ausreichende Zeitreserven zur Verfügungstehen. Lothar J. Seiwert hält es für angebracht, dass imZeitmanagement 60 % der Arbeitszeit für geplante Ak-tivitäten reserviert wird, etwa 20 % sind für unerwarteteStörungen und Zeitdiebe und der Rest für spontane undsoziale Aktivitäten zu verwenden.[16]

2.8 Zeitmanagement in Organisa-tionen

Zu den Organisationen gehören Unternehmen, Behördenoder sonstige Personenvereinigungen. Am umfassendstenerforscht ist die Zeitplanung in Unternehmen; sie kannanalog auf die übrigen Organisationen übertragen wer-den. Bei Unternehmen lassen sich einzelne betrieblicheFunktionen auf typische Aspekte des Zeitmanagementsuntersuchen:[17]

• Beschaffung: Die Bereitstellung von Roh-,Hilfs- und Betriebsstoffen im Rahmen derMaterialwirtschaft hat zeitgerecht zu erfolgen,insbesondere bei der produktionssynchronenBeschaffung für die Just-in-time-Produktion. Opti-

2.10. BEDEUTUNG 9

mierungsmöglichkeit ist vor allem die Verkürzungder Lagerdauer.

• Produktion: In der Forschung und Entwicklung be-zieht sich das Zeitmanagement vor allem auf dieProduktentwicklungszeit und die Festlegung derMarktreife (englisch time to market) sowie die Be-rücksichtigung des Produktlebenszyklus im Rah-men des Product-Lifecycle-Managements. In derProduktion selbst führen geringere Durchlaufzeitenzur Verkürzung von Produktionsprozessen,[18] eben-so wie Netzplantechnik und REFA-Arbeitsstudien.

• Vertrieb: Ziele sind die Verkürzung der Lagerdau-er und Lagerintensität, Optimierung der Logistik (z.B. Zeitfenstermanagement) und Einhaltung von Lie-ferterminen.

• Finanzierung und Investition: Der Kapitalbedarf istzeitgerecht bei jeweiligen Fälligkeiten zu decken,hierzu dient ein Kapitalbedarfsplan. Eine zeitge-rechte Investitionsplanung sorgt dafür, dass notwen-dige Investitionen produktionsgerecht erfolgen kön-nen.

• Unternehmensleitung: Die Delegation von Aufga-ben, Kompetenzen und Verantwortung durch Füh-rungskräfte schafft Freiräume in der eigenen Zeit-planung. Das Arbeitszeitmanagement kann dazubeitragen, dass die richtigen Arbeitskräfte zum rich-tigen Zeitpunkt am Arbeitsplatz erscheinen.

2.9 Zeitmanagement bei Privat-haushalten

Privathaushalte können die Zeitplanung von Unterneh-men bei ihrem privaten Zeitmanagement entsprechendanwenden. Eine Zeitanalyse muss zunächst dafür sor-gen, dass meist nur die außerhalb der Arbeitszeit zurVerfügung stehende Freizeit für die private Zeitplanungherangezogen werden kann. Dabei ist die Arbeitskurvebei der Festlegung der Prioritäten zu berücksichtigen.Wichtigste Datenparameter der privaten Zeitplanung sindTermine (bei Behörden, Arztbesuch, Freizeitsport oderReisen) und einzuhaltende Fristen. Die Terminplanungist Bestandteil des Zeitmanagements und hat zu berück-sichtigen, dass voneinander abhängige Termine in derrichtigen Reihenfolge geplant werden. Je nach Planbar-keit der Termindauer sind Zeitreserven einzubauen. Hier-durch können Terminpläne eingehalten und müssen nichtverschoben werden. Zudem verhindert ein gutes Zeitma-nagement auch das so genannte „Aufschiebe-Verhalten“,also das „unnötige Aufschieben von notwendigen …Tätigkeiten“.[19]

2.10 Bedeutung

Das Zeitmanagement zielt einerseits auf die Vermei-dung von Zeitverschwendungen und Leerzeiten ab, an-dererseits sind Pünktlichkeit der Termineinhaltung undhöhere Effizienz der Arbeitszeit oder Freizeit anzu-streben. Mitarbeiter mit gutem Zeitmanagement er-leben weniger Stress oder Burnout[20] und höhereArbeitszufriedenheit.[21] Zudem sorgt ein gutes Zeit-management für eine verbesserte Arbeitsleistung undArbeitsqualität. Ein gutes Zeitmanagement gilt als Aus-druck dafür, dass Menschen sich gut organisieren können.In der modernen Arbeitsgesellschaft bleibt den Mitarbei-tern lediglich ein knappes Zeitfenster zur Erledigung vonAufgaben, dessen Struktur die Mitarbeiter selbst planenmüssen.[22] Deshalb gilt das Zeitmanagement heute alsSchlüsselkompetenz.[23] Zeitmanagement kann schließ-lich auch zur Verbesserung der Lebensqualität beitragen.

2.11 Siehe auch

• ABC-Analyse

• DIN A6 Informationssystem

• Mind Map

• Parkinsonsche Gesetze

• Priorität

• Kanban-Tafel

2.12 Literatur

• David Allen, Helmut Reuter: Wie ich die Dinge gere-gelt kriege. Selbstmanagement für den Alltag (GettingThings Done). Piper, München 2009, ISBN 978-3-492-24060-4.

• Stephen R. Covey : 7Wege zur Effektivität. Prinzipienfür persönlichen und beruflichen Erfolg (The 7 habitsof highly effective people). GABAL, Offenbach/M.2009, ISBN 978-3-89749-573-9.

• Karlheinz Geißler: Zeit verweile doch. Lebensformengegen die Hast. Neuausg. Herder, Freiburg/B. 2008,ISBN 978-3-451-05959-9.

• Rainer B. Jogschies: Die Non-Stop-Gesellschaft.Essays vom Blitzkrieg gegen sich selbst.Nachttischbuch-Verlag, Berlin 2002, ISBN978-3-937550-01-5.

• Werner T. Küstenmacher, Lothar J. Seiwert:Simplify your life. Einfacher und glücklicher leben.Campus-Verlag, Frankfurt/M. 2006, ISBN 3-593-37441-2.

10 KAPITEL 2. ZEITMANAGEMENT

• Stefan Dornbach: Zeitmanagement in der be-ruflichen Bildung: Jugendliche im Umgang mitzeitlichen Anforderungen der modernen Arbeits-welt, Springer Fachmedien Wiesbaden 2014, ISBN3658061820.

2.13 Einzelnachweise[1] Günter Wöhe, Einführung in die Allgemeine Betriebswirt-

schaftslehre, 2013, S. 63

[2] Wolfgang Lück (Hrsg.): Lexikon der Betriebswirtschaft,1983, S. 895

[3] Lothar J Seiwert: Mehr Zeit für das Wesentliche, 1984, S.14

[4] Theodor Fontane: Frau Jenny Treibel, im 16. Kapitel:„Hören Sie, Sänger und Bruder, carpe diem. Wir Latei-ner legen den Akzent auf die letzte Silbe. Nutze den Tag.[…] Also noch einmal, was du tun willst, tue bald.“

[5] Leon Battista Alberti: Della Famiglia, 1433, S. 49

[6] Aron Ja Gurevič: Das Weltbild des mittelalterlichen Men-schen. 1972, S. 174

[7] Benjamin Franklin: Guter Rat an einen jungen Handwer-ker, Übersetzung 1819, S. 72

[8] Georg Christoph Lichtenberg, Kleine Haustafeln über dieVerwendung von Geld und Zeit, in: Göttinger Taschen-Calender, 1768, S. 172 ff.

[9] Frederick Winslow Taylor: Die Betriebsleitung insbeson-dere der Werkstätten, 1914, S. 14 ff.

[10] Harry Niemann, Armin Hermann: 100 Jahre LKW: Ge-schichte und Zukunft des Nutzfahrzeuges, 1997, S. 49

[11] Henry Ford: Das große Heute, das größere Morgen, 1924,S. 143

[12] Edward T. Hall: The Silent Language, 1959, S. 36

[13] Uwe Götze, Barbara Mikus, Jürgen Bloech (Hrsg.):Management und Zeit. 2000, S. 11

[14] Lothar Seiwert: 30 Minuten Zeitmanagement. 1998, S. 46ff.

[15] Eberhard Kruppe: Zeitwirtschaft. In: Kurt Landau (Hrsg.),Lexikon Arbeitsgestaltung: Best Practise im Arbeitsprozess,2007. S. 1333 - ISBN 978-3-87247-655-5

[16] Lothar J. Seiwert: Das 1 × 1 des Zeitmanagement. 1989,S. 24

[17] Uwe Götze, Barbara Mikus, Jürgen Bloech (Hrsg.), Ma-nagement und Zeit, 2000, S. 21 ff.

[18] Uwe Götze, Barbara Mikus, Jürgen Bloech (Hrsg.): Ma-nagement und Zeit, 2000, S. 13

[19] Anna Höcker, Margarita Engberding, Fred Rist: Reduk-tion von Prokrastination. In: Verhaltenstherapie 19, 2009,S. 28

[20] Alexander Häfner, Zeitmanagement und seine Wirkungauf Leistung und Befinden, 2012, S. 200

[21] Brigitte J C Claessens/Wendelien van Eerde/Christel GRutte/Robert A Roe, Planning behavior and perceivedcontrol of time at work, in: Journal of Organizational Be-havior, 25, S. 937 ff.

[22] Silke Weisweiler/Birgit Dirscherl/Isabell Braumandl, Zeit-und Selbstmanagement, 2013, S. 13

[23] Cornelius J König/Martin Kleinmann, Business beforepleasure: no strategy for procrastinators?, in: Personalityand Individual Differences (37), 2004, S. 1045 ff.

Normdaten (Sachbegriff): GND: 4117707-1

Kapitel 3

Effektivität

Effektivität (von lateinisch effectivus ‚bewirkend‘) ist einMaß für Wirksamkeit, das das Verhältnis von erreichtemZiel zu definiertem Ziel beschreibt. Es gibt Aufschlussdarüber, wie nahe ein erzieltes Ergebnis dem angestreb-ten Ergebnis gekommen ist. Dies ist im Unterschiedzur Effizienz (als Maß für Wirtschaftlichkeit) unabhän-gig vom Aufwand. Einzig das Ausmaß und die Quali-tät, inwieweit das definierte Ziel erreicht wird, stellen dieKriterien für das Vorhandensein von Effektivität dar.[1]

3.1 Der Unterschied zwischen Ef-fektivität und Effizienz

Effektiv arbeiten bedeutet, so zu arbeiten, dass ein ange-strebtes Ergebnis erreicht wird. Effizient arbeiten bedeu-tet, so zu arbeiten, dass erzieltes Ergebnis und eingesetz-te Mittel in einem möglichst günstigen Kosten-Nutzen-Verhältnis stehen und der Nutzen dabei größer ist alsdie Kosten (ökonomisches Prinzip). Der Begriff Kostenmeint hierbei nicht nur monetäre Kosten und nicht nursofort anfallende Kosten, sondern alle negativen Konse-quenzen der Aktion.

• Effektivität beschreibt den Grad der Zielerreichung(Wirksamkeit, Qualität der Zielerreichung).[2]

Effektivität = ErgebnisZiel

• Effizienz ist ein Maß für die Wirtschaftlichkeit(Kosten-Nutzen-Relation).[Anm.]

Effizienz =ErgebnisAufwand

3.1.1 Beispiele, die den Unterschied ver-deutlichen

• Man kann einen Brand mit Wasser oder mit Cham-pagner löschen. Beides führt zum Ziel und ist so-mit effektiv. Das Feuer mit Champagner zu löschen

ist teurer und daher nicht effizient. Stünde allerdingskein Wasser oder ein anderes geeignetes Löschmit-tel zur Verfügung, kann es auch effizient sein, dasFeuer mit Champagner zu löschen, wenn der Nut-zen größer ist als die Kosten des Champagners.

• Im folgenden Beispiel ist das Ziel, möglichst vieleBäume zu fällen. Die Bäume lassen sich mit einerMotorsäge oder einer Feile fällen. Mit der Motorsä-ge lassen sich pro Zeiteinheit mehr Bäume fällen alsmit einer Feile. Deswegen ist der Grad der Zielerrei-chung bei der Motorsäge höher. Die Motorsäge istdaher effektiver. Wenn man als Kosten den Lohndes Baumfällers nimmt, so ist die Motorsäge aucheffizienter, da “Anzahl gefällter Bäume / Lohn” beider Motorsäge höher ist als bei der Feile. Die Motor-säge verbraucht Benzin, während die Feile “ohne”Energieverbrauch arbeitet. Wenn man ausschließ-lich die Benzinkosten betrachtet ist die Feile effizi-enter.

• In einem mathematischen Beispiel kann man alsAbschätzung für π den Bruch 355

113 ≈ 3,141592verwenden, der π bis auf 6 Nachkommastel-len genau abbildet. In einer Formel steigertdas Einsetzen des vorberechneten Ergebnisses„3,14159265358979323846“ sowohl Effizienz, dader Bruch nicht berechnet werden muss, als auchdie Effektivität, da das Ergebnis genauer sein wirdals mit der Abschätzung. Eine aufwändige Formelzur Berechnung von π auf mehrere hundert Nach-kommastellen Genauigkeit steigert die Effektivitätein weiteres Mal, da man so dem Ziel des exaktenErgebnisses nochmal näher kommt, senkt aber dieEffizienz, da die Berechnung durch den erhöhtenAufwand mehr Kosten verursacht. Eine 100%igeEffektivität ist numerisch nicht erreichbar, daπ nicht durch endlich viele Nachkommastellendargestellt werden kann. Kann jedoch durch tech-nische Beschränkungen nur eine gewisse Anzahlvon Nachkommastellen verarbeitet werden, ist diemaximale Effektivität erreicht, sobald diese Anzahlvon Nachkommastellen korrekt berechnet wird.

11

12 KAPITEL 3. EFFEKTIVITÄT

3.1.2 Die Unterscheidung zwischen Effek-tivität und Effizienz nach Peter F.Drucker

Eine insbesondere in der englischsprachigen betriebs-wirtschaftlichen Literatur häufige Unterscheidung zwi-schen Effectiveness („Wirksamkeit“) und Efficiency („Ef-fizienz“) geht auf Peter Drucker zurück, der in einem Ar-tikel im Harvard Business Review dazu folgendes schrieb:

“It is fundamentally the confusion betweeneffectiveness and efficiency that stands betweendoing the right things and doing things right.There is surely nothing quite so useless as doingwith great efficiency what should not be done atall.”[3]

Im Deutschen wird dies oft wie folgt übersetzt:

• Effektivität: „Die richtigen Dinge tun.“

• Effizienz: „Die Dinge richtig tun.“

In seinem Buch The Effective Executive schrieb Druckerspäter:

“[…] the executive is, first of all, expectedto get the right things done. And this is simplysaying that he is expected to be effective […]For manual work, we need only efficiency; thatis, the ability to do things right rather than theability to get the right things done. The manualworker can always be judged in terms of thequantity and quality of a definable and discreteoutput, such as a pair of shoes.”[4]

In diesem Kontext wollte Drucker jedoch den Unter-schied zwischen den Aufgaben der Unternehmensfüh-rung und denen der Mitarbeiter darstellen, so dass mandas Wort Efficiency hier eher mit Leistungsfähigkeit über-setzen würde.

3.2 Anmerkungen[Anm.] Effizienz hat viele Bedeutungen (siehe Begriffsklä-rung Effizienz). Bei der Unterscheidung von Effektivitätund Effizienz geht es jedoch immer um Effizienz imSinne von Wirtschaftlichkeit.

3.3 Weblinks

Wiktionary: Effektivität – Bedeutungserklärungen,Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen

3.4 Fußnoten[1] Effektivität, Effizienz. In: Online-Verwaltungslexikon.

(olev.de).

[2] Anke Maiwald: Professionalisierung Sozialer Arbeitdurch Qualitätsmanagement? Eine Studie zur Effektivi-tät und Effizienz von QM-Systemen für den Sozialen Be-reich. Diplomica Verlag, Hamburg 2009, ISBN 978-3-8366-7316-7, S. 20.

[3] Peter Ferdinand Drucker: Managing for Business Ef-fectiveness. In: Harvard Business Review. 3, Mai/Juni,1963, S. 53–60 (englisch, hbr.org [abgerufen am 24. Mai2016]).

[4] Peter Ferdinand Drucker: The Effective Executive. Hei-nemann, London 1967, OCLC 229476, S. 1 f. (englisch).

Kapitel 4

Priorität

Priorität (lateinisch prior = der Vordere) bezeichnet imAllgemeinen den Vorrang einer Sache. Dabei kann derRang sich aus der zeitlichen Reihenfolge von Ereignissenergeben (Dringlichkeit) oder umgekehrt eine Reihenfolgeaufgrund einer Bewertung (Priorisierung) festgelegt wer-den.Beispiele für Ersteres sind das Prioritätsrecht, wo es fürdie Zuerkennung des gewerblichen Schutzrechtes auf ei-ne frühe Anmeldung ankommt, und die biologische Prio-ritätsregel, wonach der vom Erstbeschreiber eingeführteName für ein Taxon verwendet werden sollte.Im umgekehrten Fall kann für die Bewertung, welcheAufgabe zuerst bearbeitet wird, sowohl die Wichtigkeitals auch die Dringlichkeit berücksichtigt werden, etwaim betrieblichen oder privaten Zeitmanagement oder imProzess-Scheduling von IT-Systemen. Die sich ergeben-de Reihenfolge muss nicht zeitlich sein. So entscheidet inder chemischen Nomenklatur der Rang eines Strukturele-ments eines Stoffes über dessen Position im Namen desStoffes.

4.1 Siehe auch• Prioritätsprinzip

• Prioritätsregel (Produktion)

• Prioritätsscheduling

Wiktionary: Priorität – Bedeutungserklärungen,Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen

13

Kapitel 5

ALPEN-Methode

Die A-L-P-E-N-Methode ist ein Begriff desZeitmanagements und ist eine vergleichsweise ein-fache, bei richtiger und konsequenter Handhabung abersehr effektive Art, seinen Tagesablauf zu planen. DieseMethode (nach Lothar J. Seiwert) verwendet wenigeMinuten pro Tag zur Erstellung eines schriftlichenTagesplans. Die fünf Elemente sind:

• Aufgaben, Termine und geplante Aktivitäten notie-ren

• Länge schätzen

• Pufferzeiten einplanen

• Entscheidungen treffen

• Nachkontrolle

5.1 Aufgaben definieren

Bei diesem ersten Arbeitsschritt werden in Form einereinfachen To-do-Liste, d. h. ohne Rücksicht auf die Rei-henfolge, die anstehenden Aufgaben für den nächsten Tagzusammengestellt. Dieses sollte im optimalen Fall einenTag vorher geschehen.Wenn etwas am Vortag nicht erledigt werden konnte, wirddieses auch hier eingefügt.

5.2 Zeitfenster definieren

Beim zweiten Arbeitsschritt werden die voraussichtli-chen Zeitspannen für jede Aufgabe abgeschätzt. Dabeiist wichtig,

• dass der Zeitaufwand realistisch eingeschätzt wird,und dass hier Erfahrungen ausgewertet werden

• dass der voraussichtliche Zeitaufwand nicht zuknapp bemessen wird

• dass ein Zeitlimit gesetzt wird

• dass Termine mit genauen Uhrzeiten notiert werden

5.3 Pufferzeiten einplanen

Da niemand und kein Arbeitsplatz frei von Störungenvon außen und innen ist, sollte man nicht davon ausge-hen, dass die für eine Aufgabe veranschlagte Zeit auchhundertprozentig zur Bewältigung der Aufgaben verfüg-bar ist. Ohne Pufferzeiten einzuplanen, also Reservezeit-räume vorzusehen, in denen keinerlei Aktivitäten geplantsind, kommt man nicht aus.Bei der Planung von Aktivitäten empfiehlt es sich, vonfolgenden Annäherungswerten auszugehen:

• 60 % der Zeit kann im Allgemeinen konkret “ver-plant” werden

• 40 % der Zeit dagegen sollte als Zeitpuffer dienen,wobei jeweils die Hälfte der Pufferzeit für unerwar-tete und spontane Aktivitäten reserviert werden soll-ten.

Natürlich kann es trotz Anwendung der 60:40-Regel da-zu kommen, dass einem die Zeit für die Erledigung be-stimmter Aufgaben nicht reicht. Ursache hierfür kannzum Beispiel die Leistungskurve sein. Daher solltengrundsätzlich ausreichend Pausen in einer Tagesplanungnicht fehlen.

5.4 Entscheidungen treffen

Auch beim besten Willen: Ohne Weglassen, (Ab-)Kürzen, Schwerpunktsetzung und Delegation von Auf-gaben an Andere kommt man meistens in einer vorgege-benen Zeit nicht zum Ziel.Die wichtigste Aufgabe bei diesem Arbeitsschritt bestehtim Setzen von Prioritäten. Dies kann auf verschiedeneArt und Weise geschehen. Ob nach Eisenhower, ABCoder einer anderen Planungsart, sollten die Aufgaben be-trachtet und konsequent behandelt werden. Auch wennam Ende des Tages noch Zeit wäre, sollten vorher dele-gierte Aufgaben nicht von Ihnen erledigt werden. Bessersollten Sie dieses Wissen in die nächsten Tagesplanungenaufnehmen und dafür mehr “A"-Aufgaben erledigen.

14

5.6. LITERATUR 15

5.5 Nachkontrolle

Nicht nur eine Kontrolle der einzelnen Punkte, sondernauch eine Kontrolle der Planung sollte hier erfolgen. Hier-bei sollte die Genauigkeit der Planung überprüft werdenund ggf. in zukünftige Planungen einfließen. Die erneu-te Kontrolle aller nicht am Tag bearbeiteten Aufgabenund deren Erfüllungsgrad kann schon eventuell vergesse-ne oder doch nicht ganz erledigte absichern. Offene Auf-gaben müssen dann natürlich noch in die Planung für dennächsten Tag aufgenommen werden.

5.6 Literatur• Seiwert und Tracy: Life-Leadership. So bekommen

Sie Ihr Leben in Balance. 2. Auflage. Gabal Verlag,Offenbach, ISBN 978-3897491816, S. 86.

Kapitel 6

Eisenhower-Prinzip

Das sogenannte Eisenhower-Prinzip (auch:Eisenhower-Methode, Eisenhower-Matrix) ist eine inder Ratgeber- und Consulting literatur oft referenzier-te Möglichkeit, anstehende Aufgaben in Kategorieneinzuteilen. Dadurch sollen die wichtigsten Aufgabenzuerst erledigt und unwichtige Dinge aussortiert werden.Es gibt keine Hinweise darauf, dass der namensge-bende US-Präsident und Alliierten-General Dwight D.Eisenhower sie selbst praktiziert oder gelehrt hat.Anhand der Kriterien Wichtigkeit (wichtig/nicht wich-tig) und Dringlichkeit (dringend/nicht dringend) gibt esvier Kombinationsmöglichkeiten. Die vier Aufgabenty-pen werden A-, B-, C- und D-Aufgaben genannt und aufvier Quadranten verteilt (Quadrant I, II, III und IV).[1]

Jedem Aufgabentyp wird eine bestimmte Art der Bear-beitung zugeordnet. D-Aufgaben werden nicht erledigt.Das Eisenhower-Prinzip kann in der Dienstleistung beiknappen Ressourcen als Fortentwicklung einer Triage ef-fektiv eingesetzt werden.Dieses Prinzip wird heutzutage gelegentlich kritisch be-trachtet, da ein gutes Zeitmanagement gerade verhin-dern soll, dass Aufgaben sich als dringende in den Vor-dergrund schieben. Die Priorisierung und Einteilung derAufgaben wird demzufolge vorwiegend nach dem Krite-rium „Wichtigkeit“ vorgenommen. Grundlage der Kritikist u. a. die Erkenntnis, dass wichtige Aufgaben seltendringend und dringende Aufgaben selten wichtig sind.

6.1 Weblinks• Eisenhower-Prinzip schriftlich und als Video erklärt

(englisch)

6.2 Einzelnachweise[1] Stephen R. Covey: Focus. Achieving your highest priorities.

Brilliance Audio, 2012, ISBN 978-1-4558-9360-7.

16

Kapitel 7

Paretoprinzip

Das Paretoprinzip, benannt nach Vilfredo Pareto(1848–1923), auch Pareto-Effekt, 80-zu-20-Regel, be-sagt, dass 80 % der Ergebnisse mit 20 % des Gesamt-aufwandes erreicht werden. Die verbleibenden 20 % derErgebnisse benötigen mit 80 % die meiste Arbeit.

7.1 Ableitung

Die Pareto-Verteilung beschreibt das statistische Phäno-men, wenn eine kleine Anzahl von hohen Werten einerWertemenge mehr zu deren Gesamtwert beiträgt als diehohe Anzahl der kleinen Werte dieser Menge.Vilfredo Pareto untersuchte die Verteilung des Bodenbe-sitzes in Italien und fand heraus, dass ca. 20 % der Be-völkerung ca. 80 % des Bodens besitzen. Im Jahr 1889wurde festgestellt, dass 20 % der Bevölkerung 82,7 % desWeltvermögens besitzen. Beide Verteilungen wurden al-lerdings inzwischen deutlich weiter in Richtung 1:99 ver-schoben, schon im Jahr 2000 waren 85,2 % des Weltver-mögens im Besitz der reichsten 10 %.[1]

Daraus leitet sich das Paretoprinzip ab. Es besagt, dasssich viele Aufgaben mit einem Mitteleinsatz von ca. 20 %erledigen lassen, sodass 80 % aller Probleme gelöst wer-den. Es wird häufig kritiklos für eine Vielzahl von Pro-blemen eingesetzt, ohne dass die Anwendbarkeit im Ein-zelfall belegt wird. Allerdings ist das „Prinzip“ eine guteMerkhilfe für den Wertebereich eines für zwei Quantileberechneten Theil-Index: Dieses Ungleichverteilungsmaßhat bei einer 50-50-Verteilung den Wert „0“. Knapp übereiner 80-20-Verteilung ist der Wert „1“. (Bei einem wei-teren Anstieg in Richtung einer 100-0-Verteilung steigtder Theil-Index theoretisch ins Unendliche.)Die hier vorgenommene Aufteilung einer Gesellschaft inzwei Teile ist eine Aufteilung in zwei „a-Fraktile“.Die Verteilung mit 80 und 20 im Paretoprinzip führt oft-mals zu der falschen Annahme, dass die Summe von 100für ähnliche Verteilungen zwingend sei. Demzufolge sindin der Verallgemeinerung des Prinzips nur solche Ver-teilungen möglich, bei denen sich k Prozent des Erfolgsauf (100 − k) Prozent aller Bemühungen zurückführenlassen. Tatsächlich sind aber auch beliebige andere Ver-teilungen möglich, bei denen beispielsweise 50 Prozent

der Bemühungen zu 90 Prozent der Wirkung führen. Dasist leicht ersichtlich für den trivialen Fall, dass 100 Pro-zent der Bemühungen für 100 Prozent des Erfolges ver-antwortlich sind.Pareto weist darauf hin, dass diese Regel nur gilt, wenndie Elemente des Systems unabhängig voneinander sind.Durch Interdependenz der Elemente (wie etwa in einerOrganisation und allen soziotechnischen Systemen) wirddie Situation verändert. In der Praxis ist folglich die Zahlder relevanten Elemente sehr gering; sehr wenige Ele-mente bestimmen fast den gesamten Effekt.Heutzutage wird das Paretoprinzip häufig für Projekt-und Zeitmanagement zur Hilfe gezogen, um wichtige Ar-beitspakete zu erkennen und schnelle Fortschritte bei re-lativ guten Ergebnissen zu erzielen (um hundertprozenti-ge Ergebnisse zu erzielen, benötigt man 100 Prozent derBemühungen). Auch können Arbeiten erkannt werden,die wegen fehlender Effizienz weggelassen werden. AlsGrundlage dienen Beispiele wie die folgenden:

• 80 % des Umsatzes von Unternehmen werden meistmit 20 % der Produkte erzielt.

• 80 % des Umsatzes von Unternehmen werden oftvon 20 % der Kunden (=Stammkunden) erzielt.

• 80 % der Stadtbewohner eines Landes leben in 20% der Städte.

• 80 % der Anrufe führt man mit 20 % seiner gespei-cherten Kontakte.

7.2 Siehe auch

• Ein-Prozent-Regel

7.3 Weblinks

• Andreas Haufler: Das Pareto Prinzip. (abgerufen am14. September 2014)

17

18 KAPITEL 7. PARETOPRINZIP

• Bertram Scharpf: Ein theoretisches Modell zurLorenz-Kurve und zum Paretoprinzip (abgerufenam 14. September 2014)

• Tutorium Wirtschaftspolitik (abgerufen am 14.September 2014)

7.4 Einzelnachweise[1] Vermögensverteilung#Ungleichheit des erfassten Vermö-

gens

Kapitel 8

ABC-Analyse

Die ABC-Analyse (Programmstrukturanalyse) ist einbetriebswirtschaftliches Analyseverfahren. Sie teilt ei-ne Menge von Objekten in die Klassen A, B und Cauf, die nach absteigender Bedeutung geordnet sind. Ei-ne typische ABC-Analyse gibt beispielsweise an, welcheProdukte oder Kunden am stärksten am Umsatz eines Un-ternehmens beteiligt sind (A) und welche am wenigsten(C).

8.1 Geschichte

Die ABC-Analyse wurde von H. Ford Dickie, einem Ma-nager bei General Electric, im Jahr 1951 in seinem Ar-tikel „ABC Inventory Analysis Shoots for Dollars, notPennies“[1] erstmals beschrieben. Grundlage der Metho-de bildeten die Arbeiten von Vilfredo Pareto, mit dessen„80/20 Regel“ (Paretoprinzip) sowie die nach Max OttoLorenz benannte Lorenz-Kurve. Damit fanden deren Er-kenntnisse in der Theorie der Unternehmensführung ihreAnwendung.Dickie stellt in seinem Artikel klar, dass die ABC-Analyse dabei hilft, sich auf das Wesentliche zu fokus-sieren und beschreibt fünf Vorteile der Methodik.

• Verbesserung von Planungsprozessen

• Reduzierung der Lagerkosten

• Verminderung von Verwaltungskosten

• Erhöhung des Gewinns

• Motivation der Controlling-Mitarbeiter

Zudem empfiehlt er, Stücklisten zu bilden, um an-schließend Materialkosten, Arbeitskosten und Verwal-tungsgemeinkosten aufzuaddieren. Montagekosten desEndproduktes sind im Anschluss herauszurechnen. Vi-sualisiert wurde das Wissen mittels einfacher Cartoons,damit es direkt den Fabrikarbeitern übermittelt werdenkann.[2]

Grafische Darstellung einer ABC-Analyse

8.2 Prinzipien

Die ABC-Analyse als betriebswirtschaftliches Mittel zurPlanung und Entscheidungsfindung unterteilt Objekte indrei Klassen von A-, B- und C-Objekten. Sie ist eineeinfache Vorgehensweise zur Gewichtung von Objektenoder Prozessen und wird beispielsweise dazu verwendet,den Materialverbrauch nach Wertgrößen zu gruppieren.Der Aufbau besteht in der Regel aus zweidimensionalenWertepaaren. Diese Wertepaare werden zunächst nachGröße sortiert, danach kumuliert in Klassen eingeordnetund häufig als Paretodiagramm dargestellt. Anhand die-ser Einordnung kann man sich ein grobes Bild der IST-Situation verschaffen und weitere Vorgehensweisen ab-leiten. Die ABC-Analyse ist weit verbreitet und findetAnwendung inner- und außerhalb der Betriebswirtschaft.Beispiele:

• Kunden – Umsatz

• Artikel – Bestand (Anzahl)

• Ressourcen – Kosten

• Kosten – Nutzen

Klassifizierung:

• A-Teile: hoher Ergebnisbeitrag

• B-Teile: mittelmäßiger Ergebnisbeitrag

• C-Teile: geringer Ergebnisbeitrag

19

20 KAPITEL 8. ABC-ANALYSE

Durchschnittlicher Wertanteil an jährlichen Materialkos-ten für die drei Kategorien:Dies sind jedoch nur Beispiele für entsprechende Eintei-lungen. Jedes Unternehmen legt die Prozentzahl seinerGüter selbst fest.

8.3 Erläuterungen

Mit der ABC-Analyse ist es möglich,

• das „Wesentliche“ vom „Unwesentlichen“ zu tren-nen,

• Rationalisierungsschwerpunkte zu setzen,

• unwirtschaftliche Anstrengungen zu vermeiden,

• die Wirtschaftlichkeit zu steigern.

Die ABC-Analyse ist ein Ordnungsverfahren zur Klassi-fizierung einer großen Anzahl von Daten (Erzeugnisse,Kunden oder Prozesse).Die gängige Aufteilung sieht die Bildung jeweils einer A-,B- und C-Klasse vor, woher das Verfahren seinen Namenhat. Die Einteilung in drei Klassen ist jedoch nicht zwin-gend erforderlich. Die Anzahl der zu bildenden Klassenhängt vielmehr von der darauf folgenden unterschiedli-chen Behandlung der einzelnen Gruppen ab. Werden zweioder mehr Gruppen später gleich behandelt, ist keine Un-terteilung notwendig.Als idealtypisch gilt die 80/20-Regel (Paretoprinzip), d.h. es werden zum Beispiel im Fall der Kundenbewertungmit lediglich 20 Prozent der Kunden bereits 80 % desUmsatzes erzielt (A-Kunden = hohe Bedeutung), 30 %der Kunden bringen 15 % des Umsatzes (B-Kunden =mittlere Bedeutung) und von 50 % der Kunden kom-men nur 5 % des Umsatzes (C-Kunden = geringe Bedeu-tung). Die Ergebnisse des Pareto-Ansatzes werden aller-dings in der Realität selten erreicht. Eine solche, idealty-pische Verteilung basiert auf Lehrbüchern und wird gerneals Rechenbeispiel angeführt. Zur genauen Gruppierungder verschiedenen Klassen werden in der Wirtschaft häu-fig Clusteranalysen durchgeführt.Die ABC-Analyse verschafft dem Disponenten einenÜberblick über die Zusammensetzung des Warenlagers,indem die Waren in A-, B- und C-Güter eingeteilt wer-den. Daraus ist zu erkennen, bei welchen Produkten essich lohnt, weitere Maßnahmen durchzuführen, bspw.hinsichtlich der Bestellpolitik. Gerade angesichts derimmer kürzer werdenden Lieferzeit nimmt die ABC-Analyse einen wichtigen Stellenwert ein, indem solcheRohstoffe, Waren und Güter identifiziert werden, beidenen bspw. eine Lagerhaltung zugunsten einer Just-in-time-Anlieferung aufgegeben wird. Ziel ist dabei die Er-höhung der Wirtschaftlichkeit, indem die Zins- und La-gerkosten gesenkt werden.

A-Güter haben einen wertmäßig hohen Anteil am Ge-samtbeschaffungsvolumen.Weiteres Beispiel:Der A-Gruppe werden Güter zugeordnet, deren jewei-liger Anteil am Gesamtwert über 15 Prozent liegt. Beider Beschaffung der A-Güter ist besonders auf günstigePreise, Liefer- und Zahlungsbedingungen zu achten. DerB-Gruppe werden die Güter zugeordnet, deren Anteil amGesamtwert über 5 Prozent beträgt; die übrigen Güter ge-hören zur C-Gruppe.Für eine entscheidungsorientierte Abgrenzung der einzel-nen Gruppen ist es erforderlich, die ökonomischen Kon-sequenzen der Zuordnung eines Artikels zu einer Klas-se zu quantifizieren. So wäre es möglich, für jede Klasseein Verfahren der Bedarfsplanung festzulegen und dannjeden Artikel derjenigen Klasse zuzuordnen, bei der dievon der Klassenzugehörigkeit abhängigen Kosten mini-mal werden. Eine solche Vorgehensweise scheitert je-doch oft daran, dass die ökonomischen Konsequenzen derZuordnung eines Artikels zu einer Klasse nicht ermitteltwerden können. Dies liegt an der Schwierigkeit, den Nut-zen zu quantifizieren, der durch den Einsatz eines Progno-severfahrens oder einer bestimmten Behandlung entsteht,und an dem Problem, die Kosten der Verfahrensanwen-dung exakt zu bewerten.

8.4 Anwendungsbereiche

Das Einsatzgebiet der ABC-Analyse ist vielfältig. Dabeiist das Ziel immer, Komplexität großer Zahlen handhab-bar zu machen. So werden Kunden nach ihrem anteiligenUmsatz oder Deckungsbeitrag (ABC-Kunden), Produktenach ihren Verkaufs-/Umsatzzahlen, ihrem Deckungs-beitrag oder ihrer Drehgeschwindigkeit (ABC-Teile) undLieferanten (ABC-Lieferanten) nach ihrem Einkaufsvolu-men klassifiziert. Im Zeitmanagement können beispiels-weise die Prioritäten der Aufgaben nach A, B oder Cklassifiziert werden. Auch in der Lagerhaltung werdenmit Hilfe dieses Verfahrens ABC-Plätze identifiziert – z.B. nach Zugriffshäufigkeit. In der Materialwirtschaft kön-nen mit Hilfe der ABC-Analyse Baugruppen und Einzel-teile nach ihrem Wert klassifiziert werden. Hierzu kön-nen Herstellungskosten/Einstandspreis, der durchschnitt-liche Bestandswert oder das jährliche Einkaufsvolumenherangezogen werden. Die Zielsetzung der Analyse istes üblicherweise, die höchsten Kosten oder Leistungser-bringer mit einem entsprechend hohen Aufwand zu steu-ern (A-Teile, -Lieferanten) oder zu pflegen (A-Kunden).Andererseits kann man den Entscheidungsbedarf für dieC-Kategorie entweder stark reduzieren (Pauschalabwick-lung) oder vollständig beseitigen (beispielsweise Lager-bestückung durch Lieferanten).Seit einigen Jahren wird die ABC-Analyse auch imPersonalmanagement angewandt. Hierbei werden Mitar-beiter nach ihrer Leistung und Motivation bewertet und

8.6. VOR- UND NACHTEILE 21

unterschieden. Eine einfache Formel lautet: „Es gibt A-, B- und C-Mitarbeiter. Der A zieht den Karren, der Bgeht nebenher und der C sitzt oben drauf und lässt sichziehen.“[3]

Auch im Projektmanagement kann eine ABC-Analysezum Einsatz kommen. Ziel ist es hier, die Projekte nachihrer Bedeutung einzuteilen. Die zu betrachtenden Kenn-zahlen setzen sich zusammen aus dem Zeitaufwand inStunden und den Kosten pro Stunde. Diese ergeben denAufwand für ein Projekt. Der kumulierte Anteil des Auf-wands am Gesamtaufwand führt schließlich zur Eintei-lung in A-, B- oder C-Projekte. A-Projekten sollte indiesem Fall hohe Aufmerksamkeit geschenkt werden, dasie maßgeblich zum Unternehmenserfolg beitragen. EineUnsicherheit im Projektmanagement ist, dass der veran-schlagte Zeitaufwand meist auf Erfahrungen beruht unddaher nicht immer korrekt ist. Während der Projektphasemuss er gegebenenfalls noch einmal geändert werden.[4]

8.4.1 Schnell- und Langsamdreher

Bezogen auf Umsatz mit einzelnen Artikeln wird eineListe der A-Teile, gelegentlich auch der A- und B-Teile inHandelsunternehmen häufig als Schnelldreher (Renner)bezeichnet. Die übrigen Artikel (C-Teile) bezeichnet manals Langsamdreher (Penner). Damit werden häufig logis-tische, aber auch verkaufspolitische Entscheidungen ver-bunden. Diese Listen sind damit wichtige Instrumente derVerkaufssteuerung.

8.5 Beispiel

Eine Gärtnerei möchte ihre Produktkategorien ent-sprechend den jeweiligen erwirtschafteten Umsätzeneiner ABC-Analyse unterziehen, in der umsatzstarkeProduktgruppen der Kategorie A, Produktgruppen mitmäßigem Umsatz der Kategorie B und umsatzschwacheProduktgruppen der Kategorie C zugeteilt werden. Esliegen die einzelnen Produktgruppen und die entspre-chenden Jahresumsatzzahlen vor. Die abgebildete Tabel-le zeigt diese Ausgangswerte zusammen mit den Schrittenund dem Ergebnis der durchgeführten ABC-Analyse:Die Rechenschritte der ABC-Analyse können wie folgtbeschrieben werden:Zunächst wird innerhalb der ABC-Analyse zu dem Jah-resumsatz jeder Produktgruppe der Anteil am Gesamt-jahresumsatz errechnet. Daraufhin werden die Produkt-gruppen nach ihrem Umsatzanteil absteigend sortiert.Danach wird der Umsatzanteil der Produktgruppen je-weils kumuliert, d. h. für jede Produktgruppe wird derUmsatzanteil mit allen größeren Umsatzanteilen sum-miert. Für eine ABC-Analyse seien die Anteile der Kate-gorien A, B, C auf 70 %, 25 %, 5 % festgelegt. Kumuliertman diese Anteile nun ebenfalls, so ergeben sich kumu-lierte Umsatzanteilsgrenzen von bis zu 70 %, bis zu 95

% und bis zu 100 % des Gesamtumsatzes für die Kate-gorien A, B und C. Mithilfe dieser Grenzen lassen sichdurch Wertevergleich der kumulierten Umsatzanteile dieProduktgruppen kategorisieren.Die ABC-Analyse lässt sich auch wie abgebildet durchein Diagramm darstellen. Dabei steht die Kurve für diekumulierten Umsatzanteile. Die eingezeichneten Boxenrepräsentieren die drei ABC-Klassen. An der Breite ei-ner solchen Box lässt sich die Anzahl der zugeordnetenProduktgruppen ablesen, wohingegen die Höhe einer Boxden Anteil am Gesamtumsatz angibt.

8.6 Vor- und Nachteile

Die ABC-Analyse bietet nur ein Bild der IST-Situation.Daraus müssen erst Handlungsanleitungen entwickeltwerden. Sind die wesentlichen von den weniger bedeuten-den Artikeln oder Kunden getrennt, können zielgerichte-te Maßnahmen entwickelt und strategisch eingesetzt wer-den.Die Vorteile der ABC-Analyse liegen besonders in fol-genden Punkten:

• Analyse komplexer Probleme mit einem vertretba-ren Aufwand durch die Beschränkung auf die we-sentlichen Faktoren

• Einfache Anwendbarkeit

• Methodeneinsatz ist vom Untersuchungsgegenstandunabhängig (abgesehen von den unten genanntenqualitativen Faktoren)

• Sehr übersichtliche und graphische Darstellung derErgebnisse möglich.

Als nachteilig können sich beim Einsatz der ABC-Analyse folgende Punkte erweisen:

• Sehr grobe Einteilung in drei Klassen (wobeies selbstverständlich möglich bleibt, ABCD, AB-CDE… zu Klassen zu erklären und die so entstehen-

22 KAPITEL 8. ABC-ANALYSE

den 4, 5… Klassen entsprechend auszuwerten), al-lerdings widerspricht eine feingranulare Aufgliede-rung dem Ziel der komplexitätsreduzierenden Grup-pierung

• Einseitige Ausrichtung auf ein Kriterium, wobei esselbstverständlich möglich ist, zwei Faktoren durchMultiplikation o. ä. zu kombinieren, beispielsweiseLagerbestand · Einkaufspreis = Lagerwert

• Es werden keine qualitativen Faktoren berücksich-tigt

• Bereitstellung konsistenter Daten als Voraussetzung.

8.7 Erweiterungen

Die ABC-Analyse wird durch die XYZ-Analyse ergänzt,die eine Klassifikation von Rohstoffen und Produktennach der Regelmäßigkeit ihres Verbrauchs oder Verkaufsvornimmt. Diese Kombination wird auch als ABC/XYZ-Analyse bezeichnet. Diese wiederum kann man mit derGMK-Analyse erweitern. Hierbei wird zusätzlich dieGröße (groß, mittel, klein) berücksichtigt.[5]

8.8 Weblinks

Wikibooks: Materialwirtschaft: ABC-Analyse –Lern- und Lehrmaterialien

• ABC-Analyse in Einkauf/Materialwirtschaft

• ABC-Analyse Gabler Wirtschaftslexikon

• ABC-Analyse erklärt im weclapp Blog

8.9 Einzelnachweise[1] Dickie, H. Ford: ABC Inventory Analysis Shoots for Dol-

lars, not Pennies. In: Factory Management and Mainten-ance, 6(1951)109, pp. 92–94

[2] Axel Schroeder: Geschichte der ABC-Analyse

[3] Jörg Knoblauch, Jürgen Kurz: Die besten Mitarbeiter fin-den und halten. Die ABC-Strategie nutzen Campus Verlag,2009, ISBN 978-3593390048; zitiert nach Leseprobe

[4] ABC-Analyse einfach erklärt mit Anleitung & Beispielen.In: weclapp Blog. 21. April 2016, abgerufen am 22. Juni2016.

[5] Produktionswirtschaft, Theodor Nebl, ISBN 3-486-58493-6

Kapitel 9

Kalendarium

EinKalendarium (mittellat. kalendarium, spätlat. calen-darium = Schuldregister der Geldverleiher, zu: Calendae)ist ein Verzeichnis der Tage des Jahres, das je nachArt des Kalenders nach Wochen, Monaten etc. geglie-dert oder den einzelnen Tagen nach eingeteilt ist. Ur-sprünglich bezeichnet ein Kalendarium ein Verzeichnisim Römischen Reich für den Stichtag der fälligen Schul-den. Im Christentum bezeichnet es ein offizielles Ver-zeichnis für kirchliche Fest- und Gedenktage.[1]

9.1 Abgrenzung

Als Kalendarium wird eine Zusammenstellung oder Dar-stellung von Kalenderdaten bezeichnet, um einen zeitli-chen Überblick zu gewährleisten:

• als schriftliches Kalenderwerk über einen mehroder minder langen Zeitraum: der Kalender imallgemeinsprachlichen Sinne, als Notizbuch, Ab-reißblock, Wandkalender oder in elektronischerForm

• als Terminkalender, um Zusatzinformationoder Notizen aufzunehmen, z. B. zu einem be-stimmten Thema wie Veranstaltungshinweisen,die Arbeitsabläufe in einem Unternehmen, zurOrganisation zu erledigender Aufgaben (To-dos)

• als Agenda (lat. agendum „das zu Treibende“)als Gedächtnisstütze (Merkbuch): Tagebuch,Tagesordnung, Aktionsprogramm

• als Chronologie zu einer bestimmten historischenPeriode oder einer historischen Entwicklung

• als Skala auf der Meridianlinie eines Meridianin-strumentes (astronomisches Messinstrument, sieheSolarium Augusti)

9.2 Etymologie

Der Begriff Kalendarium stammt ursprünglich aus demLateinischen und bedeutete im alten Rom Schuldenver-zeichnis, da an den Kalenden, dem ersten Tag eines jeden

Kalender, November

Kartonkalender in Form eines Dodekaeders

Monats, die Schulden zu bezahlen waren. Später wurdedaraus schlicht der Kalender, den die Römer übrigens fes-tis nannten.Im Lauf der Zeit hat sich die Bedeutung des Wortes Ka-lendarium gewandelt, heute umfasst sie ziemlich alle As-pekte des Kalenderwesens.Insbesondere wird Kalendarium benutzt, um ei-nen physischen Kalender aufgeschrieben, gedruckt,

23

24 KAPITEL 9. KALENDARIUM

in elektronischer Form oder von Uhren angezeigt,vom ideellen Kalender (den Rechenvorschriften derKalenderrechnung) abzugrenzen.

9.3 Kalendarien im Gebrauch

9.3.1 Gedruckte Kalender

Tschechischer Kalender in Blindenschrift

Terminkalender von Bundespräsident Theodor Heuss mit hand-schriftlichen Einträgen von Terminen am 26. und 27. April 1951

Gedruckte Kalender werden meist für ein Kalenderjahrhergestellt. Dabei umfasst ein Einzelblatt einen Tag, eineWoche, einen Monat oder ein ganzes Jahr.Die gebräuchlichen Formen von Kalendern sind nachdem Format bezeichnet Wandkalender, Taschenkalenderoder nach der Bindung Einblattkalender, Kalenderblock(Abreißblock) oder Kalenderheft (Notizbuch).Kalender dienen dabei einfach der Übersicht, alsDekoration, oder als Memorandum (Merkheft) – Termin-kalender, Veranstaltungskalender, Astronomischer Kalen-der (Ephemeriden) – oder als Memoire (Tagebuch).Wandkalender gibt es in den unterschiedlichsten Aus-prägungen, z. B. Abreißkalender, Bildkalender, spezi-

ell als Kunstkalender, oder Dispositionskalender etwa alsMagnettafel.

• Der klassische Abreißkalender sieht für jeden Tagdes Jahres ein Blatt vor, auf dessen Rücksei-te oft astronomische Daten und/oder Sinnsprüche,Kochrezepte, Rätsel zu finden sind, als histori-sche Form auch Kalendergeschichten. Zudem gibtes auch thematisch orientierte Abreißkalender zuThemen wie Geschichte, Geographie, Philosophie,Kunst und Literatur oder auch Sprachkalender.

• Bildkalender zeigen oft Landschaften, aber könnenauch vielen anderen Themen gewidmet sein. Häu-fig zeigen sie, wie die meisten Kunstkalender, ei-nen Monat pro Blatt. Thematische Wandkalender,die oft Text und Bild mischen (z. B. Literaturkalen-der, Filmkalender), haben oft auch eine wöchentli-che oder zweiwöchentliche Blattfolge.

Eine weitere Kategorie sind Notizkalender in unterschied-lichen Formaten, als Taschenkalender oder Kalenderheft,in kleinen Formaten (etwa Scheckkartenformat), die manständig mit sich führen kann. Hier kann man wieder un-terscheiden in reine Notizkalender, die neben einem ge-druckten Kalendarium im Anhang lediglich wichtige Da-ten (z. B. Postgebühren oder Telefonvorwahlen usw.) ent-halten und thematischen Kalendern, die daneben – zwi-schen den Kalenderblättern und/oder nach dem Kalenda-rium – Beträge zu einem bestimmten Thema enthalten (z.B. Frauenkalender, Aussaatkalender usw.).Kalenderhefte in Form periodischer Publikationen:die bekannteste Form ist der Schreibkalender imQuartformat, mit seit etwa der Mitte des 16. Jahr-hunderts bis in die Gegenwart vergleichsweise festemErscheinungsbild.Berufsbezogene Kalender enthalten neben dem Kalenda-rium berufsbezogene Beiträge und Hilfsmittel (z. B. Leh-rerkalender mit Notenlisten).Kalender sind ein beliebtes Werbegeschenk, die Unter-nehmen ihren Kunden zum Jahreswechsel überreichen.

9.3.2 Elektronische Kalendarien

Ein Computer eignet sich besonders, Kalendarien zu be-rechnen und übersichtlich darzustellen, wie auch auf Än-derungen schnell zu reagieren und die kalendarischen Zu-satzdaten zu verarbeiten oder auszuführen. Daher habensich Kalendarien in der Datenverarbeitung sehr schnellverbreitet:

• Allgemeine Kalenderprogramme sind in vielfältigerWeise in Betriebssystem und als Einzelanwendungverfügbar

• Merkzettel-Programme erinnern menschliche Be-nutzer an zu Erledigendes (engl. „to do“, siehe To-do-Liste)

9.4. GESCHICHTE 25

• Taskplaner erledigen in einem Kalendarium einge-tragene Servicearbeit eines Computersystems

• Zeitabhängige Zugangsberechtigungen auf elektro-nische Ressourcen, etwa für DHCP-Refreshs oderZugriffsrechte

• Astronomische Ephemeriden sind in die meistenastronomischen Programme grundlegend integriert

• Spezialisierte Programme gibt es für Problem-stellungen der Zeitablaufsteuerung (Scheduling) inWirtschaft und Informatik

• In der Lohn- und Gehaltsabrechnung wird mit Ka-lendarien gearbeitet, die je Arbeitnehmer und Tageines Abrechnungszeitraumes Arbeits- und Fehlzei-ten (Krankheit, Urlaub...) ausweisen. Viele Lohnab-rechnungsprogramme (z.B. DATEV-Lodas) erlau-ben auch die Datenerfassung in Kalendarien.

Handy, Laptop oder PDA können mit einer speziellenSoftware als elektronischer Terminkalender (Personal In-formation Manager, z. B. GPE Palmtop Environment) fürdiese Aufgaben eingesetzt werden. Dabei sind vielfältigeVerknüpfungen mit anderen Aufgaben und anderen Per-sonen softwaremäßig und via drahtlosen Netzverbindun-gen herstellbar (SMS, E-Mail, Groupware).

9.3.3 Heiligenkalendarium

In der katholischen Kirche wird er insbesondere für dieZuordnung von Heiligen zu den Tagen des Jahres verwen-det (auch Heiligenkalender genannt).Eine besondere Form von Kalender ist der Cisiojanus,ein Merkgedicht, das bei der Datierung der unbewegli-chen Heiligen- und Feiertage der römisch-katholischenKirche hilft. Er verbreitete sich seit dem Ende desHochmittelalters und stand bis in die Frühe Neuzeit imGebrauch.

9.4 Geschichte

Historische Jahreskalender beschränkten sich kaum jeauf die reine Darstellung des Jahresverlaufes, sonderninformierten auch über jahreszeitabhängige Tätigkeiten,landwirtschaftliche Aufgaben oder im Jahresverlauf zuerwartende Wetterlagen und werden daher auch Bau-ernkalender genannt. Schon früh gehört das sogenannteAderlassmännlein zu den bis ins 19. Jahrhundert unver-zichtbaren Bestandteilen des Kalenders. So weist etwa dasCalendarium Romanum aus dem Kloster Interlaken (Jo-hanna von Arberg und Agnese Stollera, 1446) bereits mitder Aderlassfigur nach, welche Sternzeichen die einzelnenKörpergegenden regieren und sich daher für bestimm-te Leiden und zu bestimmten Sternkonstellation für denAderlass eignen. Weiterhin wurden die besten Tage für

das Haareschneiden, Baden, Schröpfen, Abstillen etc. an-gegeben. Solche Angaben finden sich durchgängig bis zurMitte des 18. Jahrhunderts (etwa im Hundertjährigen Ka-lender), als im Zug der Volksaufklärung versucht wurde,den Aberglauben aus dem Kalender zu verbannen (zumBeispiel durch die preußische Kalenderreform 1778/79).Als diese Reformbemühungen scheiterten, kehrte dieAderlassfigur, oder zumindest eine Aderlasstafel, wie-der in den Kalender ein (so noch im „Neuen Berner-Kalender“ unter der Redaktion von Jeremias Gotthelf,1840–1845). Zeitgenössische astrologische Mondkalen-der greifen diese Richtung wieder auf.

9.4.1 Kalender und Volksaufklärung

republikanischer Kalender um 1794 in Frankreich

Schon in der frühen gemeinnützigen Aufklärung, die seitden 1760er Jahren in eine breite Volksaufklärung mün-det, gab es Bemühungen, das Medium des Kalenders zurpraktischen und ökonomischen, später vor allem erbau-lichen und moralischen Belehrung der Bevölkerung zunutzen. Wie kaum ein anderer Lesestoff gelangte der Ka-lender in die breitesten Schichten der Bevölkerung. Voreiner flächendeckenden Verbreitung von Tageszeitungenwar er zudem das wichtigste Informationsmedium.Die Kalenderreformer des 18. Jahrhunderts wollten nunzum ökonomischen Nutzen des Lesers wie des Vaterlan-des land- und hauswirtschaftliche Informationen, medi-zinische und veterinärmedizinische Ratschläge neben er-baulichen Geschichten in den Kalender einrücken. Deralte Aberglauben sollte ebenso verbannt werden wie diehäufig vertretenen Erzählungen bloß merkwürdiger oderspektakulärer Begebenheiten, die für den Leser keinenunmittelbaren Nutzen haben konnten. Mit gesetzlichen

26 KAPITEL 9. KALENDARIUM

Regelungen versuchte man Reformkalender auf einemMarkt durchzusetzen, der durch Lesegewohnheiten undgut eingeführte populäre Kalender geprägt war. Die teilsradikalen Versuche scheiterten häufig bereits in den An-fängen: die Leser kauften lieber keinen Kalender als denvon Gelehrten und Staatsbeamten kreierten Nachfolgerihres Traditionsheftes.

9.4.2 Volkskalender

Aus dem Scheitern der ersten Reformbemühungen ent-wickelte sich eine Volksbildungsbewegung, die nun sehrviel stärker die Leseinteressen der Kalenderleser be-rücksichtigten und teils lieber das Aderlassmännleinbeibehielten, um so für die belehrenden Erzählungen(Kalendergeschichte) eine aufnahmebereite Leserschaftzu finden. Das Vorbild dieser Volkskalender war derRheinische Hausfreund von Johann Peter Hebel; ihm folg-ten bekannte Autoren wie Heinrich Zschokke, BertholdAuerbach, Jeremias Gotthelf, Alban Stolz und zahlreicheKalendermacher des 19. Jahrhunderts. Neben der Tages-zeitung behielt der Kalender auch in manchen Regionenbis ins 20. Jahrhundert eine zentrale Stellung unter denVolkslesestoffen.

9.4.3 Bauernkalender

Bauernkalender bezeichnet traditionelle Kalender, dieseit Jahrhunderten für die des Lesens unkundige Land-bevölkerung erstellt wurden und später oft auch regionaleWetterregeln, Lostage und Erfahrungswissen der Bauernberücksichtigten.

• Admonter Bauernkalender

• Alter Bauernkalender – auch Mandlkalender aus derSteiermark

• Laibacher Bauernkalender

→ Siehe auch: Liste der Bauernregeln, Bauernregel

9.5 Anhang

9.5.1 Literatur

• Holger Böning: Volksaufklärung und Kalender. Zuden Anfängen der Diskussion über die Nutzung tradi-tioneller Volkslesestoffe zur Aufklärung und zu ers-ten praktischen Versuchen bis 1780. In: Archiv fürGeschichte des Buchwesens. 56, 2002, ISSN 0066-6327, S. 79–107.

• Michael Buhlmann: Zeitrechnung des Mittelalters.Einführung, Tabellen, CD-ROM InternetKalender-rechnung. Vortrag „Mittelalterliche Zeitrechnung an-

Bauernkalender für 1563, gedruckt in Zürich

hand von St. Georgener Geschichtsquellen“ beimVer-ein für Heimatgeschichte St. Georgen. St. Georgen,19. Mai 2005. Verein für Heimatgeschichte, St. Ge-orgen 2005 (Vertex Alemanniae Heft 18, ZDB-ID2282671-3).

• Friedrich Karl Ginzel: Handbuch der mathemati-schen und technischen Chronologie. 3 Bände. Hin-richs, Leipzig 1906–1914 (Nachdruck: ALO Aus-trian Literature Online, Innsbruck u. a. 2007).

• Hermann Grotefend: Taschenbuch der Zeitrechnungdes deutschen Mittelalters und der Neuzeit. 13. Auf-lage. Hahn, Hannover 1991, ISBN 3-7752-5177-4.

• Katherina Masel: Kalender und Volksaufklärung inBayern. Zur Entwicklung des Kalenderwesens 1750bis 1830. EOS-Verlag, St. Ottilien 1997, ISBN 3-88096-886-1 (Forschungen zur Landes- und Regio-nalgeschichte 2), (Zugleich: München, Univ., Magis-terarbeit, 1991).

• Ludwig Rohner: Kalendergeschichte und Kalender.Athenaion, Wiesbaden 1978, ISBN 3-7997-0692-5.

• Rudolf Schenda: Hinkende Botschaften? Zur Ent-wicklung und Bedeutung der schweizerischen Volks-

9.6. EINZELNACHWEISE 27

kalender. In: Schweizerisches Archiv für Volkskunde.92, 2, 1996, ISSN 0036-794X, S. 161–181.

• Robert Schram: Kalendariographische und chrono-logische Tafeln. Hinrichs, Leipzig 1908.

• Heinz Zemanek: Kalender und Chronologie. Be-kanntes und Unbekanntes aus der Kalenderwissen-schaft. Ein Essay. 5. verbesserte Auflage. Olden-bourg, München u. a. 1990, ISBN 3-486-20927-2.

9.5.2 Weblinks

• Artikel „Volkskalender“ bei historicum.net

9.5.3 Siehe auch

• Jahreskalender – Jahresübersicht in der Wikipedia

• Datumsformat (ISO 8601)

• iCalendar (Datenaustauschformat)

• Gregor Calendar Award

Links zu Berechnungen

• in unserem Kalendersystem: Abschnitt Weblinks imArtikel Gregorianischer Kalender

• in anderen Systemen: Abschnitt Weblinks im ArtikelKalender

9.6 Einzelnachweise[1] Kalendarium in Duden.de, abgerufen am 25. August 2014

Normdaten (Sachbegriff): GND: 4163043-9

Kapitel 10

Getting Things Done

Getting Things Done (GTD) ist eineSelbstmanagement-Methode von David Allen, dieihren Nutzern effizientes und belastungsfreies Arbeitenermöglichen soll. Sie strebt an, den gesamten Alltageiner Person u. a. mit kontextbezogenen Aufgabenlistenzu erfassen.Hauptprinzip der Methode ist, dass der Nutzer alle sei-ne anstehenden Tätigkeiten in einem Verwaltungssystemnotiert und dadurch den Kopf frei hat für Wichtigeres,nämlich die Erledigung der aktuellen Aufgabe, ohne be-fürchten zu müssen, andere Aufgaben zu vergessen.

10.1 Überblick

GTD - Übersicht

Die GTD-Grundsätze sind:

1. Sammle alle Tätigkeiten, die erledigt werden müs-sen, in einem logischen und vertrauenswürdigen Sys-tem außerhalb deines Kopfes.

2. Entscheide diszipliniert über jeglichen Input, den duin dein Leben lässt, damit du immer weißt, was dernächste Schritt ist.

GTD trennt Termine und Aufgaben. Termine werden ineinem Kalender festgehalten und Aufgaben systematischauf Kontextlisten geschleust. Der Kalender und die Kon-textlisten sind die Hilfsmittel zur Bewältigung des All-tags. Die Bezeichnungen der einzelnen Kontextlisten legt

jeder individuell fest. David Allen empfiehlt, sie nach denzur Erledigung der Tätigkeiten notwendigen Ressourcenzu benennen: Geeignete Namen der Kontextlisten sindbeispielsweise „Telefon“, „Internet“ oder „Auto“. Bei ei-ner wöchentlichen Durchsicht werden die Kontextlistenüberprüft und auf den neuesten Stand gebracht.Die Einführung von GTD beginnt mit einem vollständi-gen Zusammentragen aller „losen Enden“. Unter „losenEnden“ versteht David Allen alle Tätigkeiten, Ziele, Pro-jekte und Verpflichtungen, welche im Umfeld oder imKopf der jeweiligen Person noch unerledigt sind. Allesogenannten „losen Enden“ werden erfasst, im Einganggesammelt und in das System eingebunden.

GTD - fünf Phasen der Projektplanung

Alle Elemente des Eingangs, deren Bewältigung aus mehrals einer Tätigkeit bestehen, werden als Projekte bezeich-

28

10.2. PRINZIPIEN 29

net. Ein Projekt kann also aus zwei oder mehr Tätig-keiten bestehen. Zwei Beispiele für ein Projekt im Sin-ne von GTD wären zum einen „Terminvereinbarung mitFrank in der Bar XYZ“ oder zum anderen „Diplomar-beit“. Das nicht so umfassende Projekt „Terminvereinba-rung mit Frank in der Bar XYZ“ besteht aus mindestens 2Tätigkeiten, nämlich „Frank anrufen“ und „Tischreservie-rung für 2 Personen in der Bar XYZ“. Für jedes Projektmuss immer der jeweils nächste machbare Schritt formu-liert werden und auf einer der Kontextlisten erscheinen.Dies garantiert, dass kein unbemerkter Stillstand für einProjekt im System entsteht. Die Tätigkeit „Frank anru-fen“ ist der „nächste Schritt“ des Projektes „Terminver-einbarung mit Frank in der Bar XYZ“ und würde im obi-gen Beispiel der Kontextliste „Telefon“ zugeordnet.Bei der Bewältigung der Tätigkeiten sollte die „2-Minuten-Regel“ berücksichtigt werden: „Dauert eine Tä-tigkeit weniger als 2 Minuten, sollte sie umgehend erle-digt werden“. Projekte, bei denen erst in Zukunft eineTätigkeit möglich ist, werden in einem Wiedervorlage-System, z. B. einer Wiedervorlage-Mappe, verankert(Tickler File). Projekte oder Tätigkeiten, denen man imAugenblick bewusst nicht nachgeht, die aber interessan-te Projekte in Zukunft sein könnten, werden als „Viel-leicht/Irgendwann“ kategorisiert und als Ideen aufbe-wahrt.Die Pflege des Systems erfolgt mittels einer wöchentli-chen Durchsicht. Hier werden die Termine des Kalendersgeprüft, Erinnerungen in den Kalender geschrieben, derFortschritt der Projekte begutachtet und neue notwendi-ge Tätigkeiten ins System eingespeist.Das GTD-System wird durch Listen (nicht zu verwech-seln mit den oben erklärten „Kontextlisten“) ergänzt. Hierkann beispielsweise eine Liste mit langfristigen Zielen er-stellt werden. Bei der Wochendurchsicht wird geprüft, oballe hinzugekommenen Projekte mit den eigenen lang-fristigen Zielen im Einklang stehen. Es wäre auch eineListe mit routinemäßigen Tätigkeiten denkbar, wie zumBeispiel „Büropost zum Sammelkorb bringen“ oder „Ein-trag ins Fahrtenbuch schreiben“.

10.2 Prinzipien

10.2.1 Erfassen

Alles wird zusammengetragen und in den „Eingang“ ge-legt (ähnlich wie ein Posteingang, meist in Form einesKorbes). Das Füllen des Eingangs dauert beim ersten Malmehrere Tage. Später wird der Korb fortlaufend gefülltund täglich geleert. Es kann mehrere Eingangskörbe ge-ben (z. B. auch elektronische wie E-Mail-Eingang, Mail-box). Die Zahl der Eingangskörbe sollte möglichst nied-rig, beziehungsweise gerade so hoch wie notwendig ge-halten werden.

GTD-Arbeitsablauf

10.2.2 Durcharbeiten

Hier werden die Elemente des Eingangs durch das Sys-tem geschleust. Beim Durcharbeiten muss man sich unteranderem folgende Fragen stellen, welche zur korrektenEinordnung der Elemente im System führen:

• Worum handelt es sich?

• Kann jetzt etwas unternommen werden?

• Was ist der nächste Schritt?

• Wie lange dauert diese Tätigkeit?

• Erledige ich die Tätigkeit selbst?

Beim Durcharbeiten gibt es folgende Richtlinien:

• Fang oben im Eingangskorb an

• Schleuse immer nur ein Element durchs System

• Lege ein Element nie in den Eingangskorb zurück

falls eine Handlung erforderlich ist,

• führe sie sofort durch, wenn sie weniger als 2 Minu-ten in Anspruch nimmt,

• delegiere sie oder

• verschiebe sie als „nächsten Schritt“ auf eine derKontextlisten

falls keine Handlung erforderlich ist,

• archiviere es als Referenzmaterial,

• wirf es in den Müll oder

• kennzeichne es als „Vielleicht/Irgendwann“

30 KAPITEL 10. GETTING THINGS DONE

10.2.3 Organisieren

David Allen gibt verschiedene Kategorien für die Zwi-schenlagerung der Elemente des Eingangs nach demDurcharbeiten vor:

Nächste Schritte Diese Elemente werden zu den Kon-textlisten transportiert.

Projekte Ein Element des Eingangs, welches zur Voll-endung mehr als eine Tätigkeit erfordert. Formulie-re für jedes Projekt immer einen „nächsten Schritt“,eine „Erinnerung“ im Kalender, oder ein „Wartenauf“, damit ein Projekt nicht unbemerkt im Systemexistieren kann.

Warten auf Tätigkeiten, die an jemanden delegiert wur-den.

Vielleicht/Irgendwann Ideen, die vielleicht (also nochnicht entschieden) irgendwann (also ohne benenn-baren Zeitpunkt) zu Projekten werden können.Beim Wochenrückblick werden aktuell geworde-ne in Projekte verwandelt, uninteressant gewordeneentfernt.

Eine Arbeitsfelder- und Projektorganisation auf diesemWeg erstellen.

Terminkalender Der Terminkalender bildet den hartenZeitrahmen. Hier sind nur Termine und Aktivitä-ten gelistet, die ausschließlich zu einem bestimm-ten Zeitpunkt/Zeitfenster möglich oder durchzufüh-ren sind (z. B. bereits vereinbarte Besprechungenmit anderen Personen, gebuchte Reisetermine). Al-les, was „so bald wie möglich“ erledigt werden soll,steht auf den Kontextlisten und nicht im Terminka-lender. Hinweise auf Artikel zur Wiedervorlage ausden „Vielleicht/Irgendwann“- oder „Warten auf…“-Listen dürfen auch im Kalender notiert werden.

Referenzmaterial Diese Kategorie enthält das Begleit-material für die tägliche Arbeit und kann indivi-duell gestaltet werden. Das Referenzmaterial kanngleichzeitig als Archiv dienen oder nur Begleitmate-rial zu aktuellen Projekten enthalten. Bei der Um-setzung dieser Kategorie gibt es ebenfalls mehre-re Möglichkeiten, wie zum Beispiel Hängeregister,Rollschränke, Karteikästen oder Wiedervorlage-mappen. Wie man diese Kategorie auch realisiert,es muss Spaß machen, Dinge dort abzulegen oderzu entnehmen und somit ist es jedem selbst über-lassen, welche Möglichkeit man in Betracht zieht.Das Ablegen sollte allerdings möglichst einfach undschnell möglich sein („60-Sekunden-Regel“), damitsich kein Stapel mit abzulegenden Dingen bildet.

10.2.4 Durchsicht/Kontrolle

Ein Blick auf die Kontextlisten und in denTerminkalender erfolgt mindestens einmal täglich.Einmal in der Woche erfolgt die Wochendurchsicht.Hierbei werden die Termine geprüft, die erfolgreich ab-geschlossenen Tätigkeiten aus dem System genommen,mindestens ein nächster Schritt für jedes aktuelle Pro-jekt festgelegt, der Eingangskorb ins System eingepflegtund neue Ziele und Projekte definiert und ebenfallseingespeist.

10.2.5 Erledigen

Erledigung der nächsten Schritte, die auf der passendenKontextliste aufgeführt sind. Die Sinnhaftigkeit des Sys-tems kann man erkennen, wenn der Großteil der Zeit mitdem Erledigen verbracht werden kann.

10.3 Techniken und Werkzeuge

Grundsätzlich ist für die Anwendung von GTD keinComputer notwendig. Im englischsprachigen Raum sindbesonders beliebte Materialien zur Umsetzung von GTDdas Notizbuch, der Hipster PDA und der Karteikasten„43folders“.Jedoch kann die Umsetzung mit Computerunterstützungerleichtert werden.Zum einen ist eine Umsetzung mit vorhandener Software,z. B. mit PIM oder ähnlichem möglich. Andererseits gibtes inzwischen einige auf diese Arbeitsweise zugeschnit-tene Programme.

10.4 Kritik

Es existieren keine empirischen Studien, welche dieWirksamkeit der Methode nachweisen könnten.[1]

In seinem E-Book Zen To Done kritisiert Leo Babauta,dass Getting Things Done im Kern zwar ein lobenswer-ter Ansatz sei, dass es aber eine übervolle unstrukturierteAbfolge von Gewohnheitsänderungen mit zu wenig Ge-wicht auf das Handeln und die Persönlichkeit des Ein-zelnen darstelle. Hierdurch werde mehr Stress erzeugt alsabgebaut.[2]

10.5 Rezeption

Getting Things Done wurde mehrfach in den Me-dien rezipiert[3][4] und findet seine Anwendung inZeitmanagement-Schulungen.[5]

10.8. EINZELNACHWEISE 31

10.6 Literatur• David Allen:Wie ich die Dinge geregelt kriege. Selbst-

management für den Alltag. Piper 2007, ISBN 978-3-492-24060-4

• David Allen: So kriege ich alles in den Griff. Selbst-management im Alltag. Piper 2008, ISBN 978-3-492-25191-4

• David Allen: Ich schaff das! Selbstmanagement fürden beruflichen und privaten Alltag. GABAL 2011,ISBN 978-3-869-36178-9

10.7 Weblinks• GTD-Grundlagen-Artikelserie

• Vergleich von GTD-Software (englisch)

10.8 Einzelnachweise[1] Francis Heylighen and Clément Vidal: Getting Things Do-

ne: The Science behind Stress-Free Productivity. ECCO- Evolution, Complexity and Cognition research group,Vrije Universiteit Brussel; 2008. (PDF, 390 KB)

[2] Leo Babauta: Zen to done; (PDF, 393 KB)

[3] Wade Roush: „Getting Things Done“: Wie Technologie beider Selbstorganisation helfen kann. Heise Technology Re-view, 28. April 2006

[4] Jena McGregor: Getting Serious About Getting Things Do-ne. Can David Allen and his GTD methods help with pro-ductivity? BusinessWeek, August 25 & September 1, 2008

[5] Franziska Grammes: Getting Things Done: Zeitmanage-ment nach David Allen In: mittelstand-die-macher.de/Abgerufen am 1. Juni 2016

Kapitel 11

To-do-Liste

Die To-do-Liste (engl. to do „zu tun“) oder Penden-zenliste, Aufgabenliste, Liste offener Punkte (auchLOP, 2Do-Liste) ist im Aufgabenmanagement oder inder Aufgabenplanung eine Liste, die festlegt, welcheAufgaben anstehen, wer dafür verantwortlich ist und biswann sie erledigt sein müssen.

11.1 Allgemeines

Im Rahmen der Selbstorganisation kann sie von einzelnenArbeitspersonen, für Arbeitsgruppen und Projekte aufge-stellt werden. Der Liste ist nicht zu entnehmen, zu wel-chem Zeitpunkt der Status eines Arbeitsvorgangs geän-dert wurde, sondern nur der aktuelle Zustand. Sie bildetdie Grundlage für ein Zeitmanagement.

11.2 Einfache To-do-Liste

Die To-do-Liste kann auf einem Blatt Papier, auf einemFlipchart, in einem PDA, einer Tabellenkalkulation, alsWebanwendung oder normale Anwendung geschriebenwerden. Die einfachste Form ist eine persönliche Listeder zu erledigenden Aufgaben, die nach und nach abge-hakt wird.Die To-do-Liste ist ein einfaches Werkzeug fürGespräche, Besprechungen, Verhandlungen, imProjektmanagement und für Geschäfts- undTagesordnungen. Darin wird als Vereinbarung fest-gehalten, wer was mit wem bis wann zu tun hat.Auch das Ergebnis von Besprechungen wird häufig inTo-do-Listen festgehalten.Beispiel:Farben helfen, das Wesentliche zu sehen:

• rot = ist noch offen

• orange = ist in Bearbeitung

• grün = ist erledigt

Aufgaben werden konkret beschrieben und für jede wirdein verantwortlicher Prozesseigner bestimmt. Aufgaben

sind zeitlich zu terminieren (von – bis) und nach Priori-täten zu ordnen (Wichtigkeit). To-do-Listen können alsCheckliste aufgebaut sein, oder als Matrix (mit einer Un-terscheidung ob wichtig oder nicht, und ob dringlich odernicht) gestaltet werden. Siehe auch Zeitmanagement oderAufgabenmanagement.

11.2.1 Beispiele

Einfache To-do-Liste

• Der Einkaufszettel ist die einfachste Form der To-do-Liste. Sie kann gegliedert (Gemüse, Getränke,Fleisch) und nach Zielen strukturiert werden (Buch-handlung, Baumarkt).

• Der Merkzettel hilft, sich an wichtige Dinge zu er-innern.

• Ein Terminkalender bringt Dinge in eine zeitlicheReihenfolge, ein Stundenplan vermerkt wöchentlichwiederkehrende Termine.

11.3 Erweiterte To-do-Liste

Eine To-do-Liste kann auch in Teilaufgaben geglie-dert werden, über zeitliche und finanzielle Ressour-cen informieren, über ein Dateimanagement detaillier-te Beschreibungen liefern, mit grafischen Balken denzeitlichen Zusammenhang der einzelnen Teilaufgabenund den Fortschritt anzeigen, einen Netzplan oderProjektstrukturplan erzeugen und vieles mehr – und sozu einem Projektmanagementsystem erweitert werden.

32

11.6. EINZELNACHWEISE 33

Aufgaben, die man delegieren möchte, kann man auch ineine „Tu-Du“-Liste ausgliedern.[1]

11.4 Entwicklung von Software

Bei der Programmierung werden häufig Stellen, die nochüberarbeitet werden sollen, im Quelltext mit einem Kom-mentar markiert, der mit dem Wort TODO beginnt. Bei-spiel:… require_once "$base-Dir/lib/beispieldb/schema.inc.php"; bubblesort(); //TODO: Sortier-Algorithmus durch effizienteren erset-zen. …Aktuelle IDEs wie Eclipse oder Visual Studio sind in derLage, diese Markierungen zu finden und dem Entwicklerzu präsentieren.TODO-Kommentare im Code sind ein Zeichen dafür,dass der Code noch nicht fertig ist und gelten somit infertigen Modulen als Technische Schulden.

11.5 Weblinks

Wiktionary: To-do-Liste – Bedeutungserklärungen,Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen

11.6 Einzelnachweise[1] spiegel.de: Zeitmanagement-Training

Kapitel 12

Mind-Map

Mind-Map zum Thema Mind-Mapping

Eine Mind-Map (englisch mind map; auch: Gedan-ken[land]karte, Gedächtnis[land]karte) beschreibt einevon Tony Buzan geprägte kognitive Technik, die man z.B. zum Erschließen und visuellen Darstellen eines The-mengebietes, zum Planen oder für Mitschriften nutzenkann. Hierbei soll das Prinzip der Assoziation helfen, Ge-danken frei zu entfalten und die Fähigkeit des Gehirnszur Kategorienbildung zu nutzen. Die Mind-Map wirdnach bestimmten Regeln erstellt und gelesen. Den Pro-zess bzw. das Themengebiet bzw. die Technik bezeichnetman als Mind-Mapping.

12.1 Erstellung

Begrifflich und als Arbeitsmittel wurden sie von dem bri-tischen Psychologen Tony Buzan eingeführt. Die erstenIdeen dazu entstanden bei der Arbeit an seinem BuchAn Encyclopedia of the Brain and Its Use im Jahr 1971,im Jahr 1997 erschien das Mind-Map-Buch. Eine Mind-

Map wird auf unliniertem Papier erstellt. In der Mit-te wird das zentrale Thema möglichst genau formuliertund/oder als Bild in verschiedenen Farben dargestellt.Davon ausgehend werden in Großbuchstaben die Haupt-themen, entsprechend der Kapitelüberschriften eines Bu-ches, mit organischen (d. h. dick gebogenen und dünnauslaufenden) Hauptlinien verbunden. Pro Linie wird je-weils ein Schlüsselbegriff verwendet, wobei die Linien-länge der Wortlänge entspricht. Daran schließen sich indünner werdenden Zweigen und unter Verwendung vonKleinbuchstaben die zweite und dritte sowie weitere Ge-dankenebenen (Unterkapitel) an. Verschiedene Farbenfür Äste oder Themen, Bildelemente zu den Begriffen, 3-D zur Hervorhebung oder persönliche Codes stellen Zu-sammenhänge und Querverbindungen dar. Gleiche Far-ben werden beispielsweise für gleiche Ebenen (Äste derersten oder zweiten Stufe) verwendet. Die Mind-Map sollkreativ und humorvoll umgesetzt werden. Jeder Ast undjede Verästelung wird vom Mittelpunkt aus gelesen. DieMind-Map ist dann beendet, wenn ihr Autor dies be-schließt – theoretisch kann jedes enthaltene Wort Mit-telpunkt einer neuen Mind-Map sein, da die assoziativenFähigkeiten unbegrenzt groß sind.

12.2 Methode

Formal gesehen bestehen Mind-Maps aus beschriftetenBaumdiagrammen. Zusätzliche Anmerkungen erläuternInhalte und Prozesse. Zusammenhänge werden durchgegenseitige Verknüpfungen dargestellt. Wenn Begriffeauch komplexer miteinander verbunden werden können,spricht man von konzeptuellen Karten (conceptual maps),semantischen Netzen oder Ontologien, mit welchen dieMind-Map eng verwandt ist. Diese Karten weisen im Ge-gensatz zu Mind-Maps auch eine definierte Semantik auf,d. h., die mit Linien und Pfeilen dargestellten Beziehun-gen zwischen einzelnen Begriffen besitzen eine definierteBedeutung.Im Gegensatz zum Brainstorming, bei dem eine Reihevon unsortierten Begriffen produziert und anschließendmit der Pinnwandmoderation sortiert werden, wird beider Mind-Map von Beginn an eine vernetzte Struktur er-zeugt. Eine Mind-Map eignet sich auch zur Dokumen-

34

12.4. EIGNUNG 35

tation der sortierten Fassung eines Brainstormings. Mitder metrischen Auswertung des veranschaulichten Wis-sens stellt sich eine Beziehung zur Informetrie her, dieWissensbilanzen erstellt.

12.3 Mind-Map-Software• FreeMind, eine plattformunabhängige freie Mind-

Map-Software unter GPL-Lizenz

• FreePlane, ein Fork von FreeMind, das aufBenutzerfreundlichkeit abzielt

• Docear, ein Fork von FreePlane, mit speziel-len Funktionen für wissenschaftliche Anwen-dungen

• MindManager, ein kostenpflichtiges Programm, dasspeziell durch seine Integration in die Office-Landschaft für den Einsatz in der Geschäftswelt aus-gelegt ist

• iMindMap, ein von Tony Buzan selbst mitentwickel-tes kommerzielles Programm, welches das Erstelleneher organisch aussehender Mindmaps erlaubt undverschiedene Modi und Ansichten z.B. zum Brain-storming mit Zetteln integriert.

• MindView, ehemals OpenMind, eine kosten-pflichtige Mind-Map-Anwendung mit MS-Office-Integration und sechs austauschbaren Ansichten

• XMind, eine freie Variante mit kostenpflichtigerPro-Version für den Geschäftseinsatz. Nutzer kön-nen Mind-Maps auf der XMinds-Online-Plattformveröffentlichen.[1]

Die Mind-Map-Werkzeuge erweitern die klassischenMind-Maps häufig um spezielle Äste, mit denen Verwei-se auf Dateien oder Internetquellen hergestellt werdenkönnen. Hierbei führt die Mind-Map also auch externeDatenquellen zusammen, die thematisch verwandt sind.Weiterhin verwenden Mind-Map-Programme Werkzeu-ge für die Abbildung von Projekten und Checklisten. Ne-ben klassischen Einzelbenutzer-Mind-Map-Werkzeugenexistieren auch vernetzte Lösungen, bei denen dieTeilnehmer parallel an derselben Mind-Map arbeiten.Einsatz-Szenarien sind dezentrale Brainstormings (z. B.im Rahmen eines Online-Meetings) sowie Informations-sammlungen für das Wissensmanagement eines Unter-nehmens.

12.4 Eignung

Mind-Maps können für viele unterschiedliche Dinge ein-gesetzt werden. Man kann sie für Präsentationen, Refera-te und Vorträge sowie Plakate verwenden. In Bezug aufThemen gibt es im Grunde genommen keine Grenzen.

Mind-Map zu einem Referat über Katzen

Diese Mind-Map beschreibt, wozu Mind-Maps geeignet sein kön-nen

Einsatzmöglichkeiten sind von der Schule über die Wirt-schaft bis zur Wissenschaft zu finden.

12.4.1 Ideensammlung und Brainstor-ming

Für Ideensammlung und Brainstorming sind Mind-Mapsdeswegen gut zu gebrauchen, weil jedes Schlüsselwortweitere assoziieren kann. Durch diese Assoziationen las-sen sich großräumige Mind-Maps aufbauen.

12.4.2 Sachtexte strukturieren

Um etwas unübersichtliche Sachtexte zu strukturieren,sind solche Mind-Maps ebenfalls gut geeignet, weil sie soalle Oberbegriffe zu einem Thema übersichtlich zusam-menfassen und bündeln, aber durch weite Verzweigungtrotzdem noch ausführlich sind.

12.4.3 Vortrag entwerfen

Zur Planung von Vorträgen oder Reden sind sie gut zuverwenden, weil jeder Themenbereich mit seinen Quer-verbindungen erfasst werden kann. Im Vortrag kann dann

36 KAPITEL 12. MIND-MAP

flexibel auf die Schlüsselbegriffe eingegangen werden,die rund um einen Themenbereich angeordnet sind, ohnedabei den roten Faden zu verlieren. Für Vorträge eignensich ebenso sogenannte „Struktogramme“, die die Ober-begriffe untereinander anordnen und dann durch eine Li-nie von oben nach unten verbinden. Rechts von den Ober-begriffen werden dann die Unterpunkte angesammelt.

12.4.4 Protokoll

Inhalte aus Telefongesprächen, Besprechungen, Vorträ-gen, Befragungen können mit einem Assoziogramm er-fasst, zusammengefasst und dokumentiert werden. Zeit-liche Abläufe können dabei beispielsweise im Uhrzeiger-sinn dargestellt werden. Auch hier unterstützt die grafi-sche Darstellung ein nachhaltiges Erinnern.

12.4.5 Planung und Organisation

Zur Planung und Organisation sind Mind-Maps hilfreich,weil in ihnen alle wichtigen Bereiche übersichtlich zu-sammengefasst werden können. In diesem „Aufgabenzet-tel“ können auch später immer wieder Dinge hinzugefügtwerden, ohne dass großes Durchstreichen oder Einfügenmit Klammern nötig wäre.

12.4.6 Lernen, Prüfungsvorbereitung

Für die Prüfungsvorbereitung ist das Mind-Mapping gutgeeignet, da in kreativen Schritten eine griffige Darstel-lung des Lernstoffes erarbeitet wird und später weiterdurch systematisch wiederholte Beschäftigung mit dieserWiedergabe der gelernte Stoff gefestigt wird. Eine sol-che übersichtliche Anordnung der semantischen Strukturdes Wissens fördert die stabile Erinnerbarkeit über langeZeiträume. Beim Aufbau der Mind-Maps sollten einemAst nicht mehr als sieben Unteräste zugeordnet werden.Dies fördert, dass man sich die Mind-Maps während desLernens fotografisch merkt und in der Prüfungssituationin Gedanken systematisch durchgeht. So lassen sich auchumfangreiche Informationen wie Vorlesungsskripte undÄhnliches reproduzieren.Auch für das Lernen von Fremdsprachen, Fremdwörternund Fachbegriffen sind Mind-Maps geeignet. Die Ver-knüpfung von Wörtern und Begriffen mit Bildern unter-einander hilft beim Behalten.

12.5 Leistungsvorteile

Durch den „gehirngerechten“ Aufbau von Mind-Mapsprägen sie sich gut ein und können leicht gemerkt wer-den. Ferner bildet sich sofort die Essenz des zu Lernen-den. Überflüssige Wörter, die in Sätzen häufig vorkom-men, müssen nicht mitgelernt werden. Dies wird auch

durch die nötige Kreativität und den Zusammenhang zwi-schen Wort und Bild erzielt. Mind-Maps sind durch dieMöglichkeit der Erstellung per Computer oder per Handein vielfältiges Medium und können somit optimal fürVorträge als auch für persönliche Notizen genutzt wer-den und der Aufwand ist in beiden Fällen dem Anspruchihres Zwecks angepasst. Auch zur Archivierung, ob nunelektronisch oder per Hand, eignen sie sich somit hervor-ragend. Dadurch, dass Mind-Maps leichter zu ergänzensind als lineare Aufzeichnungen, können Strukturen ver-bessert werden und Neues, was über mehrere Termine hinin die Mitschrift aufgenommen werden soll, kann besserangefügt werden, ohne große Streichungen und Unleser-lichkeiten vornehmen zu müssen.Weil sie die Hauptidee deutlich herausstellen, können Ide-en besser eingeschätzt werden und es geschieht nicht, dassman „Den Wald vor lauter Bäumen“ nicht mehr sieht,sondern das Wichtigste steht eindeutig näher im Zentrum,in der Mitte des Blattes, weniger Wichtiges steht mehr amRande. Ein Vorteil gegenüber der Darstellung in einer li-nearen Tabellenform liegt bspw. darin, dass Verknüpfun-gen der Begriffe untereinander aufgezeigt werden kön-nen.

12.6 Mängel

Kritisiert wird, dass die verschiedenen, positiv hervor-gehobenen Aspekte der Anwendung einer Mind-Mapzwar einleuchtend, aber nicht wissenschaftlich belegt sei-en. Insbesondere das Hemisphärenkonzept, auf dem dieTheorie des Mind-Mappings beruht, habe sich als unzu-treffend oder als zu eingeschränkt erwiesen.Weiterhin wird entgegnet, Mind-Maps seien im Wesent-lichen nur ein Werkzeug für ihren Autor und nicht fürden Leser, weil die gewählten Schlüsselbegriffe häufigsehr individuell und für andere nicht verständlich wären,die Strukturierung der Information oft nur für den Autoreinsichtig sei und das gleiche Problem die verwendetenSymbole und Farben betreffen würde. Anders formuliertist ein Mind-Map nicht selbsterklärend, muss also für denLeser präsentiert und erklärt werden, eignet sich aber im-merhin für (kommentierte) Präsentationen.Die Beschränkung auf eine mono-hierarchische Struk-tur führt teilweise zu Redundanzen oder Informationsver-lust, sofern komplexe Ontologien zu Taxonomien redu-ziert werden[2]. Zur Umgehung der Beschränkung auf ei-ne mono-hierarchische Baumstruktur werden Teilaspektehäufig unter mehreren Schlüsselwörtern eingeordnet undBeziehungen zwischen Schlüsselwörtern durch zusätzli-che „Zweigverbindungen“ angedeutet. Mind-Maps kön-nen so ihre Übersichtlichkeit schnell verlieren.Die Ebenen – also die hierarchische Einordnung der Be-griffe – sind nur in einfachen Fällen sofort einsichtig.Häufig werden in der Bearbeitungsphase Hierarchien ver-ändert; daher ist es regelmäßig erforderlich, sich sehr lan-

12.8. WEBLINKS 37

ge und intensiv mit der Struktur einer Mind Map ausein-anderzusetzen, um eine logische und widerspruchsfreieMind-Map zu erstellen – was allerdings unter bestimmtenAspekten durchaus einen Vorteil der Methode darstellt.Andersgeartete Strukturierungen und Ideensammlungensind als Werkzeuge nicht notwendigerweise schlechtergeeignet als eine Mind-Map. Mind-Maps sind ab einerbestimmten Menge an zu transportierenden Informatio-nen auch nicht mehr als Übersicht geeignet. AssoziativeLernmethoden lassen sich ebenso gut mit anderen Struk-turierungen erreichen.

12.7 Mind-Maps versus CognitiveMaps

Rod Tabers Fuzzy Cognitive Map zum US-Drogenmarkt

Mind-Maps haben eine Baumstruktur. Im praktisch re-kursiven Denken ist die Verbindung von Konzepten je-doch nicht notwendigerweise auf eine Baumstruktur be-schränkt. Alle Konzepte wirken wechselseitig aufeinan-der. Solche Strukturen kann man besser mit kognitivenKarten (kognitive Statusdiagramme) darstellen. Dafürwerden Hasse-Diagramme verwendet oder Matrizen, mitdenen Berechnungen für Simulationen möglich sind.Wenn die Berechnung aus unscharfer Logik (Fuzzy Lo-gic) abgeleitet wird, dann handelt es sich um Fuzzy Co-gnitive Maps (FCMs).[3] FCMs sind „azyklische oder zy-klische kausale Prädiktorsysteme. Vom Standpunkt derstrukturellen Modellierungstheorie sind FCMs unscharfe,gerichtete Graphen (Digraphen)“.[4] Als Matrix (Beispiel:Drogenkriminalität) dargestellt, lassen sich mit FCMs dieWechselwirkungen beispielsweise zwischen den kogniti-ven Zuständen eines Denkprozesses oder den Faktoren

eines Projektes auch berechnen.[5] Bart Kosko weist inseinem Buch Fuzzy Thinking[6] auf weitere gute Beispielehin, darunter auch wieder eine Anwendung für die Poli-tik, die elf Komponenten der Drogenkriminalität in einerFCM miteinander verknüpft[7] und damit die Gefahr mo-nokausaler Lösungsansätze in der Politik verdeutlicht.

12.8 Weblinks

Wiktionary: Mindmap – Bedeutungserklärungen,Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen

12.9 Literatur• Maria Beyer: Brainland – Mind-Mapping in Aktion.

3. Auflage, Junfermann, Paderborn 2002, ISBN 3-87387-101-7.

• Tony Buzan, Barry Buzan: Das Mind-Map-Buch.Die beste Methode zur Steigerung Ihres geistigenPotentials. Moderne Verlagsgesellschaft, München2002, ISBN 3-478-71731-0.

• Tony Buzan, Vanda North: Mind Mapping. Der Wegzu Ihrem persönlichen Erfolg. öbv & hpt Verlag,Wien 2005.

• Astrit Schmidt-Burkhardt: Die Kunst der Diagram-matik: Perspektiven eines neuen bildwissenschaft-lichen Paradigmas. Transcript Verlag, Bielefeld2012, ISBN 978-3-8376-1887-7.

12.10 Einzelnachweise[1]

[2] Mindmaps – trotz Karte im eigenen Hirn verirrt?

[3] Benjoe A. Juliano, Wylis Bandler: Tracing Chains-of-Thought. Fuzzy Methods in Cognitive Diagnosis. Physica-Verlag Heidelberg 1996. ISBN 3-7908-0922-5.

[4] Jens Krefeldt: VIS – Visual Interactionstructure. Ein kom-ponentenbasiertes Framework fur die Visualisierung vonInteraktions- und Graphstrukturen. Universität Oldenburg,19. Juli 2004. (In dieser Arbeit werden verschiedeneVisualisierungsarten beschrieben, darunter auch Mind-Maps.)

[5] FCM-Berechnungen.

[6] Bart Kosko: Fuzzy Logisch. Eine neue Art des Denkens.1993/1995. ISBN 3-612-26161-4. (englisch: ISBN 0-7868-8021-X, Kapitel 12: Adaptive Fuzzy Systems.)

[7] Rod Taber: Knowledge Processing with Fuzzy CognitiveMaps. Expert Systems with Applications. 2. Auflage, Nr.1. 1991. Seite 83–87.

Kapitel 13

Kanban-Tafel

Beispiel für eine einfache Kanban-Tafel

Eine Kanban-Tafel ist ein Werkzeug zur Umsetzungder Kanban-Entwicklungsmethode, mit der man denProduktionsprozess unterstützen kann.Kanban-Tafeln sind eine Variante der traditionellenKanban-Karten. Anstelle der Signalkarten, die Nach-frage oder Kapazität symbolisieren, werden bei derTafel Magnete, Plastikchips, farbige Metallringe oderPost-Its verwendet, um Arbeitselemente darzustellen.[1]

Jedes dieser Objekte repräsentiert einen Teil in ei-nem Herstellungsprozess und durchläuft Abschnitte derTafel. Seine Bewegungen korrespondieren mit demFertigungsprozess.[2] Die Tafel ist normalerweise in dreiAbschnitte unterteilt: „anstehend“, „in Arbeit“ und „abge-schlossen“. Die Objekte werden von Mitarbeitern in diejeweils aktuellen Bereiche auf der Tafel bewegt.[3]

13.1 Anwendung

Kanban kann in vielen Lebensbereichen verwendet wer-den und es gibt viele mögliche Designs. Die einfachstenKanban-Tafeln bestehen aus den drei Spalten Zu tun, InArbeit und Erledigt.[4]

• Kanban-Tafeln für Softwareentwicklungsteams

Das bekannteste Beispiel für eine Kanban-Tafel für agileoder schlanke Softwareentwicklung besteht aus Spaltenfür Backlog, Bereit, Coding, Test, Bestätigung und Erle-digt. Es ist auch üblich, den Spalten andere Namen zu

geben, wie etwa Nächstes, In Entwicklung, Erledigt, Kun-denakzeptanz, Live.[5] Siehe auch Kanban (Softwareent-wicklung).

• Kanban für Marketingteams[6]

• Kanban für Personalabteilungen[7]

13.2 Prinzipien• Visualisierung des Arbeitsprozesses[8]

• Begrenzung unfertiger Arbeiten

• Arbeit durchläuft die Spalten

• Überwachen, anpassen, verbessern[9]

13.3 Online Kanban-Tafel

Waren die ursprünglichen Kanban-Tafeln physische Ta-feln, werden heute von vielen Teams, besonders sol-chen, die an verschiedenen Orten arbeiten, digitale Ta-feln verwendet z. B.: Kanban Tool, Kanbanik[10][11] oderKanboard.[12][13]

13.4 Einzelnachweise[1] Kanban Guide: Demand Scheduling for Lean Manufactu-

ring, Compiled by Nilesh R Arora. Add ValueConsultingInc., India 2001, S. 11.

[2] J. M. GrossKenneth, R. McInnis: Kanban Made Simple—Demystifying and Applying Toyota’s Legendary Manu-facturingProcess. Amacom, USA 2003, S. 50. ISBN 0-8144-0763-3

[3] Kanban Guide: Demand Scheduling for Lean Manufactu-ring, Compiled by Nilesh R Arora. Add ValueConsultingInc., India 2001, S. 11

[4] H. Kniberg, M. Skarin: Kanban and Scrum making themost of both. C4Media, Publisher of InfoQ.com, USA2010, S. 31.

38

13.4. EINZELNACHWEISE 39

[5] codeweavers: Agile Design: Kanban with our Web De-signers - Design, Process Updates | Codeweavers Blog| Staffordshire Software Development House. Codewea-vers.net. Abgerufen am 16. Mai 2013.

[6] J. Dager: Why you should use Kanban in Marketing? |Business 901 Blog. Business901.com. Abgerufen am 16.Mai 2013.

[7] Kanban for Short Intense Projects: How We Used Kanbanto Visualize Our Hiring Process Workflow and Make OurLives Easier. Personal Kanban. 14. Mai 2013. Abgerufenam 17. August 2012.

[8] Building Your First Personal Kanban. Personal Kanban.23. August 2009. Abgerufen am 17. August 2012.

[9] Priming Kanban. InfoQ. 11. November 2011. Abgerufenam 19. März 2015.

[10] Kanban Tool Kanban Board. Abgerufen am 11. Septem-ber 2013.

[11] M. Eckenfels: Tolle Tafeln. In: Linux New Media (Hrsg.):Linux Magazin. , GermanyJune 2014, ISSN 1432-640X,S. 44-45.

[12] Internetseite von Kanboard. Abgerufen am 5. Januar2015.

[13] Artikelserie zu Kanboard inklusive Installation und Be-nutzung. Abgerufen am 5. Januar 2015.

Kapitel 14

Pomodoro-Technik

Eine Pomodoro-Küchenuhr

Die Pomodoro-Technik (orig. pomodoro techniquevon italienisch pomodoro = Tomate und englisch tech-nique = Methode, Technik) ist eine Methode desZeitmanagements, die von Francesco Cirillo in den1980er Jahren entwickelt wurde. Das System verwen-det einen Kurzzeitwecker, um Arbeit in 25-Minuten-Abschnitte – die sogenannten pomodori – und Pausen-zeiten zu unterteilen. Der Name pomodoro stammt vonder Küchenuhr, die Cirillo bei seinen ersten Versuchenbenutzte.[1]

Die Methode basiert auf der Idee, dass häufige Pausen diegeistige Beweglichkeit verbessern können[2][3] und bietetein Mittel gegen die Angstblockade, wie sie von HenriBergson und Eugène Minkowski beschrieben wird.

14.1 Vorgehensweise

Die Technik besteht aus fünf Schritten:

1. die Aufgabe schriftlich formulieren

2. den Kurzzeitwecker auf 25 Minuten stellen

3. die Aufgabe bearbeiten, bis der Wecker klingelt; miteinem X markieren

4. kurze Pause machen (5 Minuten)5. nach jeweils vier pomodori eine längere Pause ma-

chen (15–20 Minuten)

14.2 Zugrundeliegende Prinzipien

Die Phasen Planung, Nachverfolgung, Aufzeichnung,Bearbeitung und Visualisierung sind die essentiellen Pfei-ler dieser Technik. In der Planungsphase werden die Auf-gaben nach Priorität in eine Liste für den aktuellen Taggeschrieben. Dabei wird der jeweilige Aufwand abge-schätzt.Sobald ein pomodoro erledigt ist, wird er durchgestri-chen, was ein Erfolgsgefühl bewirkt und Daten für spätereSelbstreflexion und eventuell Projektmanagement bereit-stellt.Ein wichtiges Ziel der Technik ist das Verringern voninternen (Abschweifen) als auch externen (Telefon, E-Mail) Unterbrechungen. Diese Unterbrechungen werdenzur späteren Abarbeitung aufgeschrieben.

14.3 Werkzeuge

Der Erfinder der Technik befürwortet die Verwendungmöglichst einfacher Werkzeuge: eines Bleistifts und einermechanischen Küchenuhr. Seiner Meinung nach unter-streicht das Aufziehen des Küchenweckers die Entschie-denheit, die Aufgabe zu beginnen, und das Ticken undKlingeln bewirken eine andere Wahrnehmung der Zeit.[4]

Trotzdem hat die Technik eine große Zahl anAnwendungssoftware inspiriert, die für eine Vielzahl vonBetriebssystemen verfügbar sind.

14.4 Verbreitung

Die Pomodoro-Technik wurde durch das Internetbekannt, vor allem durch Blogs wie Brainmoda,[5]

40

14.8. WEBLINKS 41

Lifehacker[6] und The Unofficial Apple Weblog.[7]

14.5 Siehe auch• Zeitmanagement

• Getting Things Done

• Simplify your life

14.6 Einzelnachweise[1] Frequently Asked Questions. pomodorotechnique.com, ab-

gerufen am 3. November 2010 (englisch)

[2] Shellenbarger, Sue (November 2009) The Wall StreetJournal - “Testing Time Management Strategies”

[3] Tambini, Arielle; Ketz, Nicholas; Davachi, Lila “EnhancedBrain Correlations during Rest Are Related to Memory forRecent Experiences” Neuron (January 2010)

[4] Francesco Cirillo: The Pomodoro Technique. Lu-lu.com, 2009, ISBN 978-1-4452-1994-3 (kostenfreiePDF-Version).

[5] http://blog.staffannoteberg.com/2008/02/22/pomodoro-technique-in-5-minutes

[6] http://lifehacker.com/5377906/the-pomodoro-technique-fights-deadline-anxiety-with-a-timer

[7] http://www.tuaw.com/2009/11/28/the-pomodoro-technique-or-how-a-tomato-made-me-more-productive/

14.7 Literatur• Francesco Cirillo: The Pomodoro Technique. 3.

Auflage. FC Garage, Berlin 2013, ISBN 978-3-9815679-0-8

• Staffan Nöteberg: Die Pomodoro-Technik in der Pra-xis. dpunkt, Heidelberg 2011, ISBN 978-3-89864-717-5

14.8 Weblinks• Pomodorotechnique.com

• Überblick von Pomodoro-Tools mit Vorstellung

Kapitel 15

Lifehack

Lifehacks [laifhæks] (englisch für Lebens-Kniffe[1]) sindHacks, die sich auf Unwägbarkeiten, Strategien oder Tä-tigkeiten des Lebens beziehen.[2] Sie dienen dazu, einProblem zu lösen, das Ziel auf eine ungewöhnliche Wei-se zu erreichen oder die Effektivität - mitunter sogar dieEffizienz[3] – zu erhöhen. Oft haben sie das Ziel, den All-tag zu erleichtern.Die Erscheinungsformen sind unterschiedlich:

• Häufig geht es darum, Dinge kreativ und voll-kommen anders zu verwenden, als ursprünglichvorgesehen.[4][2] Als Beispiel kann eine Foldback-Klammer[5] als Kabelhalter dienen.[6] Ursprüng-lich wurde diese Klammer dafür konstruiert, Do-kumente zusammenzuhalten. Dank der speziellenForm des Klemmhebels lassen sich beispielswei-se Computer-Peripheriekabel für USB, Audio oderMonitor mit dem Hebel umschließen. Der Hebeldient jetzt als Kabelführung, wobei die Klammer da-zu benutzt wird, diese Konstruktion an einer Tisch-platte zu befestigen. Zweck dieses Lifehacks ist es,zu verhindern, dass lose Kabel hinter den Tisch fal-len. Weitere Beispiele für Hacks dieser Art sindeine Vorrichtung zur Reichweitenverstärkung einerWLAN-Antenne aus Schaumstoffverpackungsres-ten und Draht,[7] die Nutzung digitaler Bilderrah-men als Bildschirm für Steuerungscomputer oder alsanimiertes Türschild[8] und Makrofotografie durchdie Kollimatorlinse[9] eines DVD-Laufwerks.

• Darüber hinaus zählen auch Verfahren zu den Life-hacks, die ohne eine Zweckentfremdung auskom-men und dazu dienen, Strategien oder Tätigkeitendes Lebens effizienter[10] zu gestalten. Dazu gehörtbeispielsweise ein Verfahren, das dank einer spezi-ellen Wickeltechnik dabei hift, einen Kabelsalat beiKopfhörern zu vermeiden.[11]

• Ebenso gehört die Ausnutzung von Sicherheitslü-cken im Alltagsleben dazu. So hat beispielsweiseder Australier Chris Rock auf der HackerkonferenzDEF CON 2015 in Las Vegas Lifehacks präsen-tiert, die es dank solcher Lücken ermöglichen sollen,Menschen übers Internet offiziell für tot zu erklären

oder Geburtsurkunden für nicht existierende Babyszu beantragen.[4]

15.1 Wortherkunft und Populari-sierung

Die Zusammenführung der Worte Leben (englisch life)und Hack zu Lifehack wurde im Jahr 2004 wäh-rend der O’Reilly Emerging Technology Conference inSan Diego, Kalifornien, durch den britischen Techno-logiejournalisten Danny O’Brien vorgeschlagen und be-kannt gemacht.[12] Nach der Präsentation seines Vor-trags „Technische Geheimnisse überproduktiver Alpha-Geeks“ wurde das Wort im Internet weit verbreitet undbereits ein Jahr später von der American Dialect So-ciety zum zweitnützlichsten Wort des Jahres 2005 ge-kürt (hinter Podcast).[3] Dort und (seit Juni 2011[10]) imOxford-Wörterbuch wird ein Lifehack beschrieben als et-was, das alltagtägliche Strategien oder Tätigkeiten effizi-enter macht. Das ist ungewöhnlich für ein Hack, da ervom Wesen her effektiv, aber nicht zwangsläufig auch ef-fizient ist.[13] Tatsächlich trifft das auch hier zu: Beste-hend aus einem Smartphone und einer Lupe, verbaut ineinem Schuhkarton, ist beispielsweise ein als Lifehackausgewiesener Videoprojektor[6] nicht pauschal effizient,solange es Projektoren gibt, die billiger sind als das dortgezeigte Smartphone und die Lupe und die zudem ohneBastelarbeit auskommen. Dieser Lifehack zeigt vielmehrweitere Grenzen des Machbaren auf, was wiederum ty-pisch für einen Hack ist.[14]

Auf YouTube bilden Lifehacks eine eigene Klasse vonVideos mit Tipps, die den Alltag erleichtern.[15] Seit2014 werden in der deutschen Fernsehsendung Galileoauf Pro7 regelmäßig Lifehacks – Clevere Tricks – vor-gestellt.

15.2 Abgrenzung zu Live-Hack(auch Livehack)

Live-Hack, selten auch Livehack (zusammengesetzt ausenglisch live – lebend, unverzögert – und hack), ist von

42

15.4. EINZELNACHWEISE 43

der Schreibweise und Aussprache her dem hier behan-delten Wort Lifehack sehr ähnlich. In der Bedeutungunterscheiden sich die Worte jedoch. Ein Live-Hackkommt der Bedeutung Echtzeit gleich, im Sinne einerLiveübertragung oder Direktvorführung eines Hacks.

15.3 Weblinks• EasyHack.de, Lifehacks in Kategorien eingeordnet

und nach Themen sortiert (deutsch)

15.4 Einzelnachweise[1] Englisch-Deutsch-Wörterbuch: life, dict.cc; Lexikon:

Hack im Kontext von Hacker, wissen.de, abgerufen am25. Dez. 2015, „… am MIT entstand der Begriff hack füreinen technischen Kniff“

[2] lifehacker.com zu Life Hack (engl. Ursprung des Begriffs)

[3] Words of the Year 2005

[4] zeit.de zu einem Lifehack aus der Hackerkonferenz DEFCON, von Patrick Beuth, 10. August 2015

[5] 12 Binder Clips Life Hacks, youtube.com, Autor: Crazy-RussianHacker, 1. September 2015

[6] t3n.de zu Lifehack als deutschen Begriff (mit Beispielenwie Selbstbau-Kabelhalter und -Videoprojektor)

[7] „c’t Hacks“-Magazin, Heft 01/2012, S. 22

[8] „c’t Hacks“-Magazin, Heft 01/2012, S. 32

[9] „c’t Hacks“-Magazin, Heft 01/2012, S. 96

[10] lifehack added to Oxford Dictionary, today.com

[11] Life Hacks - Kopfhörer ohne Kabelsalat, youtube.com,Stern, 16. Juli 2014

[12] O’Reilly Emerging Technology Conference

[13] TMRC – Hackers

[14] On Hacking (stallman.org)

[15] Life Hack Kanal, Life Hack Deutschland, youtube.com

Kapitel 16

Zeigarnik-Effekt

Der Zeigarnik-Effekt ist ein psychologischer Effektüber die Erinnerung an abgeschlossene im Gegensatz zuunterbrochenen Aufgaben. Er besagt, dass man sich anunterbrochene, unerledigte Aufgaben besser erinnert alsan abgeschlossene, erledigte Aufgaben. Dieser Befund istaus gedächtnispsychologischer Sicht überraschend, da erauch auftritt, wenn für unterbrochene Aufgaben wenigerZeit aufgebracht wurde als für die erledigten Aufgaben.Der Erinnerungsvorteil lässt sich mit der Feldtheorie nachLewin erklären: Eine angefangene Aufgabe baut hiernacheine aufgabenspezifische Spannung auf, welche die ko-gnitive Zugänglichkeit der relevanten Inhalte verbessert.Diese Spannung wird dann mit dem Abschluss der Auf-gabe abgebaut. Bei Unterbrechung kommt es zu einerVerhinderung dieses Spannungsabbaus. Durch die fort-laufende Spannung ist der Inhalt leichter verfügbar undman erinnert sich leichter daran.Zuerst experimentell entdeckt wurde dieser Effekt 1927von der namensgebenden russischen Psychologin BljumaWulfowna Seigarnik an der Universität Berlin.[1]

Der Effekt konnte jedoch in vielen Untersuchungen nichtrepliziert werden und gilt daher als wenig zuverlässigesPhänomen.[2] Häufig ergab sich sogar ein entgegengesetz-ter Effekt. Erklärungsansätze hierfür sind noch nicht klar.Werden beispielsweise die unterbrechenden Aufgaben alszu schwierig gestaltet, dann bekommt die Versuchsper-son das Gefühl, die Aufgaben wären unlösbar und er-wartet nicht, die Aufgabe zu beenden. Außerdem gibt esVersuchsfehler gedächtnis psychologischer Art, wenn dievollendeten Aufgaben wesentlich länger als die unterbro-chenen Aufgaben bearbeitet werden.[3] Zusätzlich wärees möglich, dass Selbst darstellungs tendenzen dazu füh-ren, dass man eher über die zu Ende gebrachten Aufga-ben spricht und sie daher eher nennt.

16.1 Siehe auch

• Ovsiankina-Effekt

• Feldtheorie (Psychologie)

• Cliffhanger

16.2 Literatur• Kiebel, Elizabeth M. (April, 2009). The Effects of

Directed Forgetting on Completed and IncompletedTasks. Presented at the 2nd Annual Student-FacultyResearch Celebration at Winona State University,Winona MN. Siehe PDF

• Rothermund & Eder: Motivation und Emotion. VSVerlag, Wiesbaden 2011, ISBN 978-3531166988,S. 40–41.

16.3 Einzelnachweise[1] Zeigarnik (1927): Das Behalten erledigter und unerle-

digter Handlungen. Psychologische Forschung 9, 1-85.elektronische Fassung (PDF; 5,1 MB).

[2] van Bergen, Annie (1968) Task interruption. Amsterdam:North-Holland Publishing Company. Siehe auch Kiebel,2009

[3] Jutta Heckhausen: Motivation und Handeln. Springer2006, ISBN 9783540254614, S. 114. (Google Books)

44

Kapitel 17

Peter Drucker

Peter Drucker

Peter Ferdinand Drucker (* 19. November 1909 inWien; † 11. November 2005 in Claremont) war ein US-amerikanischer Ökonom österreichischer Herkunft. Seitden 1940er Jahren veröffentlichte er zahlreiche einfluss-reiche Werke über Theorie und Praxis des Managements.Er gilt als ein Pionier der modernen Managementlehreund als origineller und unabhängiger Denker. Drucker be-mühte sich in seinen Werken um Klarheit und Übersicht.Auf einen wissenschaftlichen Apparat und Mitarbeiter-stab verzichtete er weitgehend. Seine 35 Bücher wurdenüber 5 Millionen Mal verkauft.[1]

17.1 Leben

Der in Wien als Sohn einer großbürgerlichen jüdischenFamilie aufgewachsene Drucker studierte in den 1920erJahren an der Universität Hamburg und ging dann an dieUniversität Frankfurt, wo er Rechtswissenschaften und

Geschichte studierte und Redakteur für InternationaleBeziehungen und Wirtschaft beim Frankfurter General-Anzeiger wurde. Als Jurastudent in Frankfurt lernte erden späteren US-Geostrategen Fritz Kraemer kennen, mitdem er zeitlebens befreundet blieb. Drucker beschriebKraemer in seiner Autobiographie als „den Mann, derKissinger erfand“.[2] Drucker war es auch, der Kraemernach dessen Emigration in die USA 1939 Zugang zuhochrangigen Sicherheitskreisen verschaffte und so des-sen Karriere im US-Verteidigungsministerium wesent-lich förderte bzw. erst ermöglichte. Drucker promovierte1931 in Frankfurt über “Die Rechtfertigung des Völker-rechts aus dem Staatswillen. Eine logisch-kritische Unter-suchung der Selbstverpflichtungs- und Vereinbarungsleh-re.” Carl Schmitt bot ihm an, seine Habilitationsschrift zubetreuen, von der nur ein Abschnitt über Friedrich JuliusStahl abgeschlossen wurde.Das NS-Regime setzte eines seiner Werke auf die Lis-te der Bücher, die am 10. Mai 1933 öffentlich ver-brannt wurden. Drucker emigrierte nach Großbritanni-en und arbeitete in London als Wertpapieranalyst und fürdie Financial Times. 1937 übersiedelte er in die USAund wurde Professor für Philosophie und Politik amBennington College in Bennington (Vermont). 1939 er-schien sein Buch The End of Economic Man, in welchemer versuchte, das Phänomen des Faschismus mit einemexistenzphilosophischen Ansatz zu erklären. 1943 wurdeer US-Staatsbürger. 1945 schrieb er in Bennington einesseiner klassischen Werke, Concept of the Corporation.Peter Drucker wechselte 1950 an die New York Univer-sity und arbeitete in den Folgejahren an zahlreichen Pu-blikationen zur Managementlehre, schrieb regelmäßig fürdas Wall Street Journal und arbeitete als Berater zahlrei-cher internationaler Konzerne wie General Motors undSears Roebuck.1954 formulierte er das „Management by objec-tives“ (MbO) oder „Führen durch Zielvereinbarung“.Es ist eine heute weit verbreitete Methode aus derBetriebswirtschaftslehre zur Mitarbeiterführung und Ent-wicklung von Eigeninitiative.[3]

1971 wechselte er zur Claremont Graduate Universityin der Nähe von Los Angeles. Dort wurde die Peter F.Drucker Graduate School of Management at Claremont

45

46 KAPITEL 17. PETER DRUCKER

University eingerichtet, die jährlich den Peter F. DruckerAward for Nonprofit Innovation (Auszeichnung für Inno-vationen auf dem nicht an Profit orientierten Sektor) ver-gibt.Am 9. Juli 2002 wurde Drucker die Presidential Medal ofFreedom, die höchste zivile Auszeichnung der USA, vonGeorge W. Bush verliehen. In mehreren Rankings wurdeer zum einflussreichsten Managementdenker aller Zeitengewählt[4].Drucker hielt Marketing und Innovationen für bedeutsa-mere Schlüssel zum Unternehmenserfolg als Profitstre-ben. Er setzte ferner auf motivierte Mitarbeiter im künfti-gen Wettbewerb der Unternehmen. Von den Börsenhänd-lern an der Wall Street hielt er wenig. Wenn Broker güns-tiger als Investoren abschnitten, kündige sich ein Crashan, war er überzeugt.[5] Manche der von ihm erstmals ver-wendeten Begriffe sind in die Umgangssprache eingegan-gen, etwa „Wissensarbeiter“ oder „Kernkompetenz“.[6]

Von Konzepten wie „Business-Process-Reengineering“,„Wertstromanalyse“ oder „Six Sigma“ ließ sich Druckerkaum beeinflussen.

17.2 Rezeption

Peter Drucker hat in den USA auch viele Non-Profitorganisationen und Kirchen beraten, beeinflusst undmitgeprägt. Dazu gehörten auch das Rote Kreuz, dasBlaue Kreuz und die Pfadfinder. Theologen, Kirchen-führer und Meinungsmacher wie Bill Hybels, GordonMacDonald und Rick Warren trafen sich ebenfalls regel-mäßig mit Peter Drucker an sogenannten A day with PeterDrucker (deutsch: Ein Tagmit Peter Drucker), um von sei-nen grossen Kenntnissen in Führung und Management zulernen.[7]

17.3 Veröffentlichungen

17.3.1 Bücher

• The End of Economic Man, New York: John DayCo., 1939

• deutsche Ausgabe als Ursprünge des Totali-tarismus: Das Ende des Homo Oeconomicus,Karolinger, Wien/Leipzig 2010 ISBN 978-3-85418-140-8

• The Future of Industrial Man. A Conservative Ap-proach, New York: John Day Co., 1942

• deutsche Ausgabe als Die Zukunft der Indus-triegesellschaft, Düsseldorf: Econ, 1967

• Concept of the Corporation, New York: John DayCo., 1946

• deutsche Ausgabe als Das Großunternehmen,Düsseldorf: Econ, 1966

• The New Society: The Anatomy of Industrial Order.Harper & Row, New York 1950

• deutsche Ausgabe als Gesellschaft am Fließ-band. Eine Anatomie der gesellschaftlichenOrdnung. Frankfurt/M.: Verlag der Frankfur-ter Hefte, 1950

• The Practice of Management. Harper & Row, NewYork 1954 (Reprint 2006, ISBN 978-0060878979)

• deutsche Ausgabe: Die Praxis des Manage-ments. Düsseldorf: Econ, 1956, 1970 & 1998

• America’s Next Twenty Years (Aufsatzsammlung).Harper & Row, New York 1955

• Ein Blick auf die Wirtschaftsentwicklung derwestlichen Welt. Die nächsten zwanzig Jahre.Düsseldorf: Econ, 1957

• The Landmarks of Tomorrow. Harper & Row, NewYork: Harper, 1957

• Das Fundament für morgen. Düsseldorf:Econ, 1958

• Technology, Management, and Society: Essays byPeter Drucker 1958

• Managing for Results: Economic Tasks and Risk-Taking Decisions. Harper & Row, New York 1964

• Sinnvoll wirtschaften. Notwendigkeit und Kunst, dieZukunft zu meistern, Düsseldorf: Econ, 1965

• The Effective Executive, Harper & Row, New York1967

• deutsche Ausgabe als The Effective Executi-ve: Effektivität und Handlungsfähigkeit in derFührungsrolle gewinnen, München 2014

• Die ideale Führungskraft. Die Hohe Schule des Ma-nagers. Düsseldorf: Econ, 1967; Knaur Taschen-buch 248 ISBN 3-426-00248-5

• The Age of Discontinuity: Guidelines to Our Chan-ging Society. Harper & Row, New York, 1969

• Die Zukunft bewältigen. Aufgaben und Chan-cen im Zeitalter der Ungewißheit, Düsseldorf:Econ, 1969 & 1998

• (Ed.)Preparing Tomorrow’s Business Leaders To-day, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1969

• Technology, Management and Society (Aufsatz-sammlung), Harper & Row, New York, 1970

• Men, Ideas and Politics (Aufsatzsammlung), Harper& Row, New York, 1971

17.3. VERÖFFENTLICHUNGEN 47

• The New Markets, and Other Essays, Heinemann,London, 1971

• Management: Tasks, Responsibilities, Practices,Harper & Row, New York, 1973

• dt.: Neue Management-Praxis (Band 1: Auf-gaben, Band 2: Methoden). Düsseldorf: Econ,1974

• dt.: Management. Komplett überarbeite-te und erweiterte Neuauflage. 2 Bände.Frankfurt/Main: Campus 2009

• The Unseen Revolution: How Pension Fund Socia-lism Came to America. Harper & Row, New York,1976

• Die unsichtbare Revolution. Die Mitarbeiter-Gesellschaft und ihre Aufgabe, Düsseldorf: Econ,1997

• Management Cases, Harper & Row, New York,1977

• An Introductory View of Management, Harper &Row, New York, 1977

• People and Performance: The Best of Peter Druckeron Management, Harper’s College Press, New York,1977

• Adventures of a Bystander (Autobiographie), 344Seiten, Harper & Row, New York 1979; erw. Auf-lage 1998, ISBN 0-471-24739-1

• Zaungast der Zeit. Ungewöhnliche Erinnerun-gen an das 20. Jahrhundert. Düsseldorf: Econ,1981

• Managing in Turbulent Times, Harper & Row, NewYork, 1980

• Toward the Next Economics, and Other Essays,Harper & Row, New York, 1981

• The Changing World of the Executive, Truman Tal-ley Books, Times Books, New York, 1982

• The Last of All Possible Worlds: A Novel, Harper& Row, New York, 1982

• Bevor die Lichter erloschen (Roman), Wien:Amalthea, 1985

• The Temptation to Do Good, Heinemann, London,1984

• Innovation and Entrepreneurship: Practice and Prin-ciples, Harper & Row, New York, 1985

• Innovations-Management für Wirtschaft undPolitik, Düsseldorf: Econ, 1985

• Der Skandal von St. Jerome (Roman), Düsseldorf:Marion von Schröder Verlag, 1986

• The Frontiers of Management: Where Tomorrow’sDecisions are Being Shaped Today, Truman TalleyBooks/Dutton, New York 1986; deutsch: Die Chan-ce des Unternehmers. Signale für das Managementvonmorgen 1987 Econ Verlag; Heyne Sachbuch 104ISBN 3-453-04015-5

• The New Realities: In Government and Politics,in Economics and Business, in Society and WorldView, Harper & Row, New York, 1989

• Neue Realitäten. Wertewandel in Politik,Wirtschaft und Gesellschaft. Düsseldorf:Econ, 1989

• Managing the Non-Profit Organization: Practicesand Principles, HarperCollins, New York, 1990

• Drucker in the “Harvard Business Review” 1963–1989 (Aufsatzsammlung). Boston: Harvard Busi-ness School Press, 1991

• Our Changing Economic Society: The Best of Dru-cker’s Thinking on Economic and Societal Chan-ge (Aufsatzsammlung). HarperCollins, Keystone,1991

• Managing for the Future: The 1990s and Beyond.New York: Truman Talley Books/Dutton, 1992

• Post-Capitalist Society. New York: HarperCollins,1993

• Die postkapitalistische Gesellschaft. Düssel-dorf: Econ, 1993

• The Ecological Vision: Reflections on the AmericanCondition. New Brunswick / N.J.: Transaction Pu-blishers, 1993

• Managing in a Time of Great Change, New York:Truman Talley Books/Dutton, 1995

• The Pension Fund Revolution, New Brunswick:Transaction Publishers, 1996

• Drucker on Asia: The Drucker-Nakauchi Dialogue,New York: Butterworth-Heinemann, 1997

• Die globale Herausforderung, Düsseldorf: Econ,1996

• Peter Drucker on the Profession of Management,Cambridge: Harvard Business School Press, 1998

• Management Challenges for the 21st Century, NewYork: HarperCollins, 1999

• deutsche Ausgabe: Management im 21.Jahrhundert, Düsseldorf: Econ, 1999, ISBN3430122384

• Schlüsseljahre. Stationen meines Lebens, Frank-furt/New York: Campus, 2001.

48 KAPITEL 17. PETER DRUCKER

• The Essential Drucker. New York: HarperCollinsPublishers, 2001

• deutsche Ausgabe: Was ist Management - DasBeste aus 50 Jahren. München, Econ UllsteinList Verlag, 2002

• The Five Most Important Questions You Will EverAsk Your Organization, San Francisco, Jossey-Bass,2008

• Die fünf entscheidenden Fragen des Manage-ments, Weinheim, Wiley-VCH Verlag, 2009

17.3.2 Aufsätze

(seit 1996)

• “Five Years Ago in 'The Corporate Board'", TheCorporate Board, May-June 1996

• “Leaders Are Doers”, Executive Excellence, April1996

• “Management Is Not a Technique”, Across theBoard, Jan. 1996

• “Not Enough Generals Were Killed!", Forbes, April8, 1996

• “The Global Economy and the Nation-State”, For-eign Affairs, Sept./Oct. 1997

• “Management’s New Paradigms”, Forbes, Oct. 5,1998

• “Beyond the Information Revolution”, AtlanticMonthly, Oct. 1999”

• “Innovate or Die. Drucker on Financial Services”,The Economist, Sept. 25, 1999

• “The Next Society: A Survey of the Near Future”,The Economist, Nov. 3, 2001

17.4 Auszeichnungen• 1966: Mittlerer Orden des Heiligen Schatzes[8]

• 1974: Großes Silbernes Ehrenzeichen für Verdiens-te um die Republik Österreich[9]

• 1983: Aufnahme in die American Academy of Artsand Sciences

• 1991: Großes Goldenes Ehrenzeichen für Verdiens-te um die Republik Österreich[10]

• 1999: Österreichisches Ehrenkreuz für Wissen-schaft und Kunst I. Klasse

• 2002: Presidential Medal of Freedom

17.5 Literatur• Tony H. Bonaparte, John E. Flaherty (Hrsg.): Peter

Drucker. Contributions to business enterprise. NewYork University Press, New York 1970, ISBN 0-8147-0951-6

• Sven Papcke: Deutsche Soziologie im Exil. Gegen-wartsdiagnose und Epochenkritik 1933–1945. Cam-pus, Frankfurt am Main 1993, ISBN 3-593-34862-4 (darin Kapitel VI: Flucht aus dem Chaos S. 121–140).

• John E. Flaherty: Peter Drucker. Shaping the mana-gerial mind. Jossey-Bass, San Francisco 1999, ISBN0787947644 (Biografie mit Bibliografie)

• Timo Meynhardt (2010): The practical wisdom ofPeter Drucker: roots in the Christian tradition. Jour-nal of Management Development, 29(7/8): 616-625.

• Timo Meynhardt (2012): Klassiker der Organisa-tionsforschung: Peter Drucker. OrganisationsEnt-wicklung. Zeitschrift für Unternehmensentwicklungund Change Management , 2012(4): 86-90.

• Winfried W. Weber (Hrsg.): Peter Drucker - derMann, der das Management geprägt hat. Erinnerun-gen und Ausblick zum 100. Geburtstag. Sordon, Göt-tingen 2009, ISBN 978-3-981022858

17.6 Weblinks

Commons: Peter Drucker – Sammlung von Bildern,Videos und Audiodateien

Wikiquote: Peter F. Drucker – Zitate

• Literatur von und über Peter Drucker im Katalog derDeutschen Nationalbibliothek

• Werke von und über Peter Drucker in der DeutschenDigitalen Bibliothek

• Biografie auf den Seiten der “The Peter F. Dru-cker and Masatoshi Ito Graduate School of Manage-ment”.

• The official website of the Peter Drucker Society ofAustria

17.7 Einzelnachweise[1] Thomas Härry: Ich und Peter Drucker. Zeitschrift AufAt-

men, Witten, Ausgabe 4/2016, Seite 44.

[2] So die Überschrift des Fritz Kraemer gewidmeten Kapi-tels in seiner Autobiographie “Adventures of a Bystander”von 1979; erw. Auflage 1998, (“The Man Who InventedKissinger”) S. 141–157.

17.7. EINZELNACHWEISE 49

[3] Management by Objectives – der humane Unternehmens-erfolg

[4] http://www.managementdenker.de/44/41351.html

[5] manager magazin vom 12. November 2005: Peter F. Dru-cker ist tot, abgefragt am 14. Juli 2010

[6] Der Spiegel, Heft 46/2005, Seite 218, abgefragt am 14.Juli 2010

[7] Thomas Härry: Ich und Peter Drucker. Zeitschrift AutAt-men, Witten 4, 2016, S. 42–45

[8] The Drucker Institute Archives, Claremont, California, Box8, Folder 7. Abgerufen am 8. November 2012.

[9] Aufstellung aller durch den Bundespräsidenten verliehe-nen Ehrenzeichen für Verdienste um die Republik Öster-reich ab 1952 (PDF; 6,9 MB)

[10] Aufstellung aller durch den Bundespräsidenten verliehe-nen Ehrenzeichen für Verdienste um die Republik Öster-reich ab 1952 (PDF; 6,9 MB)

Normdaten (Person): GND: 118527568 | LCCN:n79149070 | VIAF: 2469565 |

Kapitel 18

Stephen Covey

Covey im Juni 2010

StephenR. Covey (* 24. Oktober 1932 in Salt Lake City,Utah; † 16. Juli 2012 in Idaho Falls, Idaho[1]) war ein US-amerikanischer Bestseller-Autor von Selbsthilfe-Büchernund religiösen Traktaten und seit 2010 Hochschullehreran der Jon M. Huntsman School of Business der UtahState University.

18.1 Leben

Covey erwarb einen Bachelor of Science (BSc) in Be-triebswirtschaftslehre an der University of Utah in SaltLake City, einen Master of Business Administration(MBA) an der Harvard University und einen Doctor ofReligious Education (DRE) an der Brigham Young Uni-versity. Er war Mitglied der Verbindung Pi Kappa Alpha.Covey war praktizierendes Mitglied der Kirche JesuChristi der Heiligen der Letzten Tage, für die er zweiJahre in England missionierte.[2] Mit seiner Frau Sandrawurde er Vater von neun Kindern. 2003 erhielt er denFatherhood Award der National Fatherhood Initiative.

18.1.1 Werk

Neben weltlichen Selbsthilfe-Büchern verfasste Coveyauch religiöse Traktate. Mormonisches Gedankengutwurde wiederholt als Grundlage auch seiner weltlichenSchriften beschrieben.[3][2] Covey versicherte allerdings,dass er „niemals Religion oder Politik in seine Bücheroder weltweiten Seminare“ einfließen lasse.[4]

18.2 Werke

18.2.1 Selbsthilfe-Werke

• The Seven Habits of Highly Effective People (1989)(ISBN 0-671-70863-5, deutsch: Die sieben Wegezur Effektivität, ISBN 3-453-09174-4 oder Die 7Wege zur Effektivität, ISBN 978-3-89749-573-9).

• Principle Centered Leadership (1992) (ISBN 0-671-79280-6, deutsch: Die effektive Führungspersön-lichkeit, ISBN 978-3-593-38978-3).

• First Things First, co-authored with Roger andRebecca Merrill (1994) (ISBN 0-684-80203-1,deutsch: Der Weg zum Wesentlichen, ISBN 978-3593383897).

• The 7 Habits of Highly Effective Families (1997)(ISBN 978-1435120587, deutsch: Die 7 Wege zurEffektivität für Familien, ISBN 978-3-89749-728-3)

• Living the Seven Habits (2000) (ISBN 0-684-85716-2, deutsch: Die 7 Wege zur Effektivität. Workbook:So integrieren Sie die 7 Wege in Ihr Leben, ISBN978-3869361062).

• The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness(2004) (ISBN 0-684-84665-9, deutsch: Der 8. Weg:Mit Effektivität zu wahrer Größe, ISBN 3-89749-574-0).

• The Leader in Me: How Schools and Parents Aroundthe World Are Inspiring Greatness, One Child At aTime (2008) (ISBN 1-4391-0326-7).

50

18.5. EINZELNACHWEISE 51

• The 3rd Alternative: Solving Life’s Most DifficultProblems (2011) (ISBN 978-1451626261, deutsch:Die 3. Alternative: So lösen wir die schwierigstenProbleme des Lebens, ISBN 978-3-86936-428-5)

18.2.2 Religiöse Werke

• Spiritual Roots of Human Relations (1970) (ISBN 0-87579-705-9).

• The Divine Center (1982) (ISBN 1-59038-404-0).

• 6 Events: The Restoration Model for Solving Life’sProblems (2004) (ISBN 1-57345-187-8)

18.3 Auszeichnungen

• Medaille des Thomas More College für Dienst an derMenschheit[5]

• The National Entrepreneur of the Year Life-time Achievement Award for EntrepreneurialLeadership[5]

• The 1994 International Entrepreneur of the YearAward[5]

• Einer der 25 einflussreichsten Amerikaner 1996 inder Liste des Time Magazine[5]

• Sikh International Man of Peace Award 1998[5]

• 2003 Fatherhood Award from the National Fa-therhood Initiative[6]

• 2004 Golden Gavel Award der Toastmasters Inter-national[7]

• Corporate Core Values Award der California Uni-versity of Pennsylvania der Franklin Covey Confe-rence 2006[8]

• Utah Valley Entrepreneurial Forum Hall of Fame[9]

• Maharishi Award der Maharishi University of Ma-nagement in Fairfield, Iowa

18.4 Weblinks

Commons: Stephen Covey – Sammlung von Bildern,Videos und Audiodateien

• Literatur von und über Stephen Covey im Katalogder Deutschen Nationalbibliothek

• Werke von und über Stephen Covey in derDeutschen Digitalen Bibliothek

• Offizielle Website von Stephen Covey

• Website der Beratungsfirma FranklinCovey

• Profil von Stephen Covey bei der International So-ciety of Six Sigma Professionals ISSSP

• Interview mit Stephen R. Covey bei der Internatio-nal Mentoring Network Organization, März 2005

• Global Dharma Center: Interview mit Stephen Co-vey über spirituelle Führung (PDF; 142 kB)

• A Direct Interview with Steven Covey in: Healthy,Wealthy nWise 2005

18.5 Einzelnachweise[1] Nachruf

[2] What’s so effective about Stephen Covey? The author of TheSeven Habits of Highly Effective People sells a message ofmoral renewal, and corporate America is buying it. Is thisa good thing?. In: Fortune magazine, 12. Dezember 1994.

[3] Bill Gordon: A Closer Look At Stephen Covey And His 7Habits. Apologetics Index, vom 23. Dezember 2007

[4] Del Jones: Covey takes a lesson from himself, releases '8thHabit'. In: USA Today, 8. November 2004.

[5] Academy Fellow Stephen R. Covey, Ph.D.. World Busi-ness Academy. Abgerufen am 11. August 2008.

[6] Dr. Stephen R. Covey To Present at Cal U Sept. 11–12.California University of Pennsylvania. 6. August 2007.Abgerufen am 11. August 2008.

[7] Golden Gavel Recipients. Toastmasters International. Ab-gerufen am 11. August 2008.

[8] Trustees hold first meeting of 2007 (PDF). In: CaliforniaUniversity Journal, California University of Pennsylvania,26. März 2007. Abgerufen am 11. August 2008.

[9] Covey selected for Utah Hall of Fame. In: Deseret News,29 October 2009.

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Kapitel 19

Lothar J. Seiwert

Lothar J. Seiwert auf der Frankfurter Buchmesse 2011

Lothar Seiwert (* 14. Dezember 1952 auf Sumatra,Indonesien) ist ein deutscher Autor von Ratgebern undRedner.

19.1 Leben

Seiwert studierte Wirtschaftswissenschaften in Marburgund Frankfurt und wurde 1978 mit der Arbeit Mitbestim-mung und Zielsystem der Unternehmung – Ansätze zu ei-nem erweiterten Unternehmungsmodell der Betriebswirt-schaftslehre[1] an der wirtschaftswissenschaftlichen Fa-kultät der Philipps-Universität Marburg promoviert.Seiwert war zunächst im Personal- und Bildungswesenbei zwei Unternehmen sowie als Personalberater in einem

Consulting-Unternehmen tätig. 1992 machte er sich mitder Seiwert Keynote-Speaker GmbH – Time-Managementund Life Leadership in Heidelberg selbstständig. NebenVorträgen auf zahlreichen Veranstaltungen bietet der Au-tor auch regelmäßig öffentliche (kostenpflichtige) Semi-nare direkt in Heidelberg an.Bekannt wurde Seiwert durch den Ratgeber Das 1x1 desZeitmanagement, zusammen mit Werner Tiki Küstenma-cher verfasste er das Buch Simplify your life. Alleine anden Titeln und Untertiteln seiner Veröffentlichungen lässtsich gut erkennen, wie er den Schwerpunkt vom Zeitma-nagement immer deutlicher hin zum Lebensmanagementbzw. Lebenszeitmanagement verschoben hat.2007 wurde Seiwert mit dem Life AchievementAward der Weiterbildungsbranche für sein Lebenswerkausgezeichnet[2]

Mittlerweile verkaufte er mehr als 5 Millionen Bücher inmehr als 40 Sprachen[3].Seit Juni 2016 ist er mit der Amerikanerin Dr. RenéeMoore-Seiwert, Unternehmerin und Unternehmensbera-terin, verheiratet.

19.2 Werk (Auswahl)

• Zielwirksam arbeiten. Technik, Methodik und Praxisdes persönlichen Zeitmanagement (mit Klement KarlMüller), expert, Grafenau 1982, ISBN 3-88508-852-5.

• Mehr Zeit für das Wesentliche. So bestimmen Sie Ih-re Erfolge selbst durch konsequente Zeitplanung undeffektive Arbeitsmethodik. mi (Moderne Industrie),Landsberg am Lech 1984 (Erstausgabe), ISBN 3-478-32770-9.

• Das 1x1 des Zeitmanagement (mit Stefan Boethi-us und Winfried U. Graichen), Gabal, Speyer 1984(Erstausgabe), ISBN 3-923984-10-3.

• Das ABC der Arbeitsfreude. Techniken, Tips undTricks für Vielbeschäftigte (mit Winfried U. Grai-chen), Gabal, Speyer 1987 (Erstausgabe), ISBN 3-923984-30-8.

52

19.4. EINZELNACHWEISE 53

• Mehr Zeit für Verkaufserfolge. Die 1-Seiten-Methode(mit Edgar K. Geffroy), mi, Landberg am Lech1989, ISBN 3-478-21870-5.

• Das „neue“ 1×1 Zeitmanagement. Zeit im Griff – Zie-le in Balance – Erfolg mit Methode, 16., neu überar-beitete und aktualisierte Auflage des Titels Das 1 ×1 des Zeitmanagement, Gabal, Bremen 1995, ISBN3-923984-89-8 (Graefe und Unzer, München 2005,ISBN 3-7742-5670-5).

• Simplify your life. einfacher und glücklicher leben(mit Werner Tiki Küstenmacher), Campus, Mün-chen 2001 (Erstausgabe), ISBN 3-593-36818-8.

• Die Bären-Strategie. In der Ruhe liegt die Kraft. Aris-ton, Kreuzlingen 2005, ISBN 978-3-7205-2572-5.

• Wenn du es eilig hast, gehe langsam. Mehr Zeit ineiner beschleunigten Welt. Campus Verlag, 2005,ISBN 978-3-593-37665-3.

• Simplify you time. Einfach Zeit haben. Campus Ver-lag (13. September 2010), ISBN 978-3593391212.

• Ausgetickt: Lieber selbstbestimmt als fremdgesteuert.Abschied vom Zeitmanagement: Vom Zeitexpertenzum Zeitweisen, Ariston, 2011, ISBN 978-3-424-20058-4.

• Zeit ist Leben, Leben ist Zeit. Die Chancen der Zeitnutzen, Ariston, 2011, ISBN 978-3-424-20058-4.

• Lass los und du bist Meister deiner Zeit. Mit Konfuziusentschleunigen und Lebensqualität gewinnen. Gräfeund Unzer Verlag, 2013, ISBN 978-3-833-83390-8.

• Zeit zu leben: So bekommen Sie Ihr Leben in Balance(mit Werner Tiki Küstenmacher), Gabal, Offenbach2015, ISBN 978-3-869-36635-7.

19.3 Weblinks

• Literatur von und über Lothar J. Seiwert im Katalogder Deutschen Nationalbibliothek

• Werke von und über Lothar J. Seiwert in derDeutschen Digitalen Bibliothek

• Die “zeitnah” Website des Autors

19.4 Einzelnachweise[1] . KATALOG DER DEUTSCHEN NATIONALBIBLIO-

THEK. Abgerufen am 7. Juni 2015.

[2] http://www.life-achievement-award.de/preistrager_2007.html

[3] Der Autor. Homepage des Autors. Abgerufen am 7. Juni2015.

Normdaten (Person): GND: 121762270 | LCCN:n79085510 | VIAF: 94021697 |

Kapitel 20

David Allen (Autor)

David Allen

David Allen (* 28. Dezember 1945) ist ein US-amerikanischer Autor, Berater und Erfinder derSelbstmanagement-Methode Getting Things Done.Er ist der Gründer der David Allen Company, diesich auf Produktivitätsmethoden und das Coaching vonFührungspersonen spezialisiert hat. Die „Getting ThingsDone“-Methode (GTD) ist ein Teil des Angebotes derFirma. Des Weiteren ist Allen Gründer der Firma Ac-tioneer, Inc., die sich auf die Entwicklung von Produk-tivitätssoftware für den Palm Pilot spezialisiert hat.Allen hat drei Bücher geschrieben: Getting Things Done:The Art of Stress-Free Productivity („Wie ich die Dingegeregelt kriege: Selbstmanagement für den Alltag“), wel-che seine Produktivitätsmethode beschreibt sowie Readyfor Anything: 52 Productivity Principles forWork and Life(„So kriege ich alles in den Griff: Selbstmanagement imAlltag“, beide erschienen bei Piper), eine Zusammenstel-lung von Zeitungsartikeln Allens zum Thema Produktivi-tät. Im Dezember 2008 erschien Making It AllWork:Win-ning at the Game ofWork and Business of Life („Ich schaffdas! Selbstmanagement für den beruflichen und privatenAlltag“), worin er an sein erstes Buch anknüpft.Er lebte mit seiner Frau Kathryn in Ojai, Kalifornien. ImMai 2014 zog er mit seiner Frau nach Amsterdam, Nie-derlande.

20.1 Bücher• Allen, David (2001). Wie ich die Dinge geregelt

kriege: Selbstmanagement für den Alltag, Piper Ta-schenbuch, ISBN 3937051457.

• Überarbeitete Neuausgabe: Allen, David(2015). Wie ich die Dinge geregelt kriege:Selbstmanagement für den Alltag, PiperTaschenbuch, ISBN 3492307205.

• Allen, David (2003). So kriege ich alles in den Griff:Selbstmanagement im Alltag. Piper Taschenbuch.ISBN 3492251919.

• Allen, David (2008). Ich schaff das!: Selbstmanage-ment für den beruflichen und privaten Alltag. VerlagGabal. ISBN 3869361786.

20.2 Weblinks• David Allen Company

Normdaten (Person): GND: 124059562 | LCCN:n00100022 | NDL: 00879988 | VIAF: 76646248 |

54

20.3. TEXT- UND BILDQUELLEN, AUTOREN UND LIZENZEN 55

20.3 Text- und Bildquellen, Autoren und Lizenzen

20.3.1 Text• SelbstmanagementQuelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Selbstmanagement?oldid=167097186 Autoren: Nerd, Aka, Seewolf, Stern, Juer-

genL, Jpp, Zinnmann, Breymayer, MFM, Sicherlich, Ot, J. 'mach' wust, ChristophDemmer, SLamprecht~dewiki, Diba, Sf67, Gerbil, Jodo,Cethegus, O.Koslowski, Scooter, Millbart, KaiMartin, Andreas Werle, Master db, Roterraecher, Hugels, Drahreg01, Dachris, Michaki,Aquis, Andante, Stilfehler, WAH, Staro1, Betateschter, Andiwombat, Sauerteig, Almeida, Carol.Christiansen, Buchsucher, Ksweber, Yot-wen, Rufus46, Würstchen, Gleiberg, Horst Gräbner, Siebzehnwolkenfrei, Tobi B., Bücherhexe, ComillaBot, Carolin, McFloyd, Mager,JohnBrown~dewiki, P UdK, Beautifulaustria, Ametim~dewiki, Crazy1880, Zitree, Chiborg, Smeiko, Alnilam, Se4598, Grotian Tim, Pla-cebo111, Trofobi, Drstefanschneider, Hawling, Stephan Klage, Lahninger paul, Jiijiji, Levantos, Blutgretchen, Wowo2008, Coachingnews,Heidi797, Eckpunkte, MorbZ-Bot, Blackjogger, Wolberg77, Sokonbud, Sonne111, Neun-x, Katrinrampf, CherryX, Maria Kehr, Mikered,ProjektMarvin, FeilUwe, Hakkfleisch, Daily-Delight, Metaflow, SpiritualGeneralist, TaxonBot, Felix asshauer, Söndervig, Michael Lindner2, Bookshelferguy, Der jakob, Flankomat und Anonyme: 63

• Zeitmanagement Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Zeitmanagement?oldid=167333013 Autoren: Kku, Aka, Stefan Kühn, TomK32,Tkarcher, ChristophThomann, Arved, Seewolf, Delgado, Nimer, Ablx007, Srbauer, Zwobot, Kdwnv, Stern, Robbot, JuergenL, Jpp, Ste-fan64, Rdb, Zumbo, RokerHRO, Sinn, Jörg Kopp, DrKoch, The Invisible, Azdak, Okatjerute, Mnh, Ot, Maxb88, Kubrick, PeeCee,DorisAntony, J. 'mach' wust, AHZ, Tsui, ChristophDemmer, West~dewiki, Ghw, VanGore, Dundak, Centic, Fenice~dewiki, Meister-Lampe, Cecil, Dealerofsalvation, Endymi0n, BLueFiSH.as, Pixelfire, Keimzelle, Diba, Cherubino, Joho345, FlaBot, Etix, Michael Gäbler,Ralf5000, Schlurcher, RedBot, O.Koslowski, Mmwiki, Kh80, Millbart, Inza, Amtiss, Carl Steinbeißer, Drahreg01, RoswithaC, Sarkana,Mef.ellingen, Rtc, Sven.kompe, Autorabe71, Pevos, WIKImaniac, Creibens, Dimetrius~dewiki, YurikBot, Andy king50, ADrop, Stil-fehler, Allanon~dewiki, WAH, Delabarquera, Staro1, Michail der Trunkene, SonjaHampel, Zxmt, Englandfan, PortalBot, LKD, Tambo-ra, Steevie, Ulz, Muggle007, Diddimus, FredericII, Sauerteig, Carol.Christiansen, Sampi, Buchsucher, Mike bzh, Yotwen, Doboz, Cra-munhao, Trainart, Rufus46, Thijs!bot, YMS, PsY.cHo, Nagy, Gleiberg, Spielblau, Cholo Aleman, Escarbot, Johanna R., Horst Gräbner,Ar291, Tobi B., Kuemmjen, JAnDbot, Jürgen Engel, YourEyesOnly, Sebbot, Carolin, Miraxx, Dem Zwickelbert sei Frau, Clon, BernhardWallisch, Jay1980, Alru, SashatoBot, DodekBot, Complex, SDB, Kontrast, Reichspräsident Karl Dönitz, AlnoktaBOT, AndreasFahrrad,Stress Fortress, Aibot, La Corona, Ametim~dewiki, Hannes Röst, OecherAlemanne, Krawi, Der.Traeumer, Tasma3197, Wasp-edia, Je-si, Timelogger, Smeiko, Pittimann, Hungchaka, Zone27, Se4598, Hagbard27, KayHo XIII., PeterZF, Trofobi, W. Edlmeier, Senator2108,3268zauber, Info-Partikel, Amirobot, MystBot, Luckas-bot, Levantos, Wowo2008, Xqbot, MastiBot, EnduroLM, SassoBot, Spotlight-210,Denkstachel, Novelist~dewiki, Serols, Wolberg77, SieckH, Mrempel, Alraunenstern, Sokonbud, Neun-x, Huhei, Rotweinrebell, Kmirjam,Rmp~dewiki, HHaltinner, Randolph33, Katrinrampf, CherryX, Hephaion, Tolbuch, Tourbomator, Maximuxi, AlexK8, Tom&Jerry, Tol-buch1, ProjektMarvin, Rmcharb, FeilUwe, AgileWriter, Karl der Größte, Internetchecker, Addbot, Lisa Outlook, Michael.schmidt.62,TaxonBot, Schnabeltassentier, Hris Kyosev und Anonyme: 198

• Effektivität Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Effektivit%C3%A4t?oldid=162292306 Autoren: Wst, Fristu, Kku, Straktur, Aka, Ul-rich.fuchs, TomK32, Mlo, Generator, Zwobot, Hadhuey, Pietz, Clossius~dewiki, Jan eissfeldt, VerwaisterArtikel, Rubik-wuerfel, Forb-fruit, Dundak, Stefanhagen, S.K., Geisslr, Rax, Saperaud, Kuroi-ryu, Ca$e, Das Robert, Millbart, Thomas S., Daaavid, Saehrimnir, AlfredGrudszus, Gardini, Trickstar, €pa, Olag, Bahnemann, OB-LA-DI, Axel.Mauruszat, Jü, NeonZero, Invisigoth67, Reutter, BJ Axel, Lupussy,Yotwen, Cramunhao, Thijs!bot, S.Didam, Horst Gräbner, JAnDbot, Gratisaktie, Haascht, Norbach, MrStamper, Duden-Dödel, Flavia67,VolkovBot, Michileo, Aibot, Boonekamp, SieBot, Mailtosap, Eulenspiegel1, Sevela.p, Sayac~dewiki, Krähenfüßchen, MenoBot, Alexbot,Verzettelung, Schnederpelz, Procyon42, ForestDim, Mr. Mustard, Quant3, WissensDürster, MastiBot, Geierkrächz, Thefieldy, Amagnien2,SJPaine, Shervin Elghanian, EmausBot, Neun-x, RonMeier, LWChris, WiPo-Troll, Fpfender, CherryX, MerlIwBot, Lómelinde, COD95,Addbot, Bendico42 und Anonyme: 67

• Priorität Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Priorit%C3%A4t?oldid=158039888 Autoren: Aka, Markobr, Olaf Studt, Rainald62, Pfeif-fer3f, Pittimann, FeddaHeiko, MerlBot, Gretarsson, R2Dine, Kiste11, 9ai877, Mehgot und Anonyme: 2

• ALPEN-Methode Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/ALPEN-Methode?oldid=162123375 Autoren: Michael w, Aka, Peter200, Das-Bee, Polarlys, Udo T., Tuxman, He3nry, Squant, Scooter, Kh80, The0bone, Hydro, Hbrandl, Botulph, Wikinger86, Staro1, Tim.landscheidt,Php-Bot, T-H, OttoK, Sebbot, Carolin, Anselmikus, Regi51, Der.Traeumer, Pittimann, Hoo man, Grindinger, Serols, AlexK8, Wayne2435,Mauerquadrant, Smallandsimple, Abrixas2, Mattes und Anonyme: 25

• Eisenhower-Prinzip Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Eisenhower-Prinzip?oldid=162338926 Autoren: Matthäus Wander, Stefan64,MBq, Udo T., STBR, Berny68, Betateschter, Mamr, GMH, Horst Gräbner, Carolin, AndreasFahrrad, Chricho, Train-und-coach.de, Pitti-mann, Se4598, Pentachlorphenol, Grindinger, Nameless23, Serols, Pendeen, Rilegator, Hahnenkleer, Sokonbud, Sprachfreund49, Planet-blue, Innobello, Lektor w, Pearli und Anonyme: 23

• Paretoprinzip Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Paretoprinzip?oldid=167199251 Autoren: Andreas Groß, Aka, Peter200, StYxXx,Ot, Gerhardvalentin, Ri st, Conny, BeeDotGee, AN, Polarlys, Superplus, Anima, RedBot, GünniX, Alex1011, Negationsrat, Hbrandl,Nikolas.S-V, Logograph, Tönjes, WerWil, Till.niermann, LangerFuchs, JAnDbot, Nicolas G., Th.Binder, YourEyesOnly, N0xinger, Vol-kovBot, TXiKiBoT, Regi51, Crazy1880, Tubas, Trustable, Pittimann, Plankton314, Zulu55, DragonBot, Woches, Inkowik, Sven Logan,SilvonenBot, Megaman7de, LaaknorBot, Numbo3-bot, Laufe42, GrouchoBot, Wowo2008, Xqbot, ArthurBot, DSisyphBot, Grindinger,Geierkrächz, RibotBOT, BenzolBot, D'ohBot, Serols, Tjmoel, Hæggis, EmausBot, ZéroBot, Joker.mg, Trigonomie, Qarakesek, KLBot2,Kmheide, Metrokles, Schamark, HilberTraum, Strugold, Deadlyhappen, Planetblue, Krantnejie, Rmcharb, .js, Abc8842, ShiningSeraph1m,FNDE, DonVieta und Anonyme: 36

• ABC-Analyse Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/ABC-Analyse?oldid=166788990 Autoren: Nerd, Kku, Driessel, Aka, Ulrich.fuchs,Head, Markobr, Reinhard Kraasch, Sansculotte, Snc, Richie, Kubieziel, Anathema, Christian2003, Ovillani, Zwobot, D, Eckhart Wör-ner, Wiegels, Boehm, GeorgR (de), Sinn, Peter200, Peterlustig, Sicherlich, P. Birken, Dbenzhuser, Ralf Pfeifer, LimboDancer, Nobikles,ChristophDemmer, Jokobe, HAL Neuntausend, Gejigeji, Kai3k, Kdkeller, Mikano, BLueFiSH.as, Diba, He3nry, Hubertl, Abr, Stefan,Mww~dewiki, Ninosc, RedBot, Holodoc, David Ludwig, Zaphiro, WikiNick, Einmaliger, KRenate, Martin Jurasek, Olei, Boenki, Roterrae-cher, BJOTO~dewiki, Atc, Flea1978, Nachtgestalt, Hbrandl, WIKImaniac, Rendal, Saibo, Wkrautter, WAH, EvaK, Botswana, PortalBot,Betateschter, Shadak, Logograph, Tschäfer, Jo Atmon, Averoess, Bjoto, Benatrevqre, Graphikus, Yotwen, Spuk968, Prescott, Dr.cueppers,Samue87, Arno Matthias, Horst Gräbner, Superzerocool, Nicolas G., YourEyesOnly, Meisterkoch, Nolispanmo, Septembermorgen, Zip-ferlak, Lirum Larum, TableSitter, Blaufisch, Daniel 1992, TXiKiBoT, Regi51, Eschenmoser, OecherAlemanne, Krawi, Ciceri, SieBot, ElConde, Der.Traeumer, Tasma3197, Tubas, SpiegelLeser, Snoopy1964, KnopfBot, Aktionsbot, Alnilam, Hitchxx, Pittimann, ViewerBot,

56 KAPITEL 20. DAVID ALLEN (AUTOR)

Se4598, Alecs.bot, Sandrosan, Tapir2008, WikiDreamer Bot, Riepichiep, Anaxagoras13, Rubinbot, Xqbot, GiftBot, SDKmac, Brodkey65,Wnme, Geierkrächz, Jogo.obb, Voodooyou, D'ohBot, Serols, CarstenMenzel, Ottomanisch, WikitanvirBot, Randolph33, IvaBerlin, Me-port, Andreas.Schramm, MerlIwBot, Kaimu17, Kmheide, Naboo N1 Starfighter, Innobello, IHeinen, Exoport, Thomas-bwl, Addbot, Si-gnum Comminatio Vitae, GSM1112s, *thing goes, Der-Wir-Ing, Boovess, Harald321, I-get-it, Schnabeltassentier, Sandro M. Roch, TomGebhardt, Graf Umarov, KPFC, Ultsch, Robert erp, Crown-job und Anonyme: 203

• Kalendarium Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Kalendarium?oldid=160841543 Autoren: Aka, Hafenbar, Fritz, Plattmaster,Matt1971, StefanAndres, Terabyte, Koerpertraining, ChristophDemmer, Carbenium, Hob Gadling, Schwalbe, André Salvisberg, FlaBot,Anghy, Abundant, W!B:, Luha, Hydro, Etc. gamma, Trg, Armin P., Spuk968, FBE2005, Asdfj, Horst Gräbner, Siebzehnwolkenfrei, Ci-vertan, Hendrik J., YourEyesOnly, ComillaBot, Stobaios, Lesabendio, PDCA, VolkovBot, Ireas, Joli Tambour, Svartskyggen, Crazy1880,Zenit, Stoeffler, Marlazwo, Woches, Analemma, Lars Beck, Aktions, Englischer Limonen-Harald, LenderKarl, Beat Estermann, Qalli,Sk!d, In dubio pro dubio, Janjonas, Addbot, Diopuld, Hiku2, Senechthon, Georg Hügler und Anonyme: 28

• Getting Things Done Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Getting_Things_Done?oldid=162783962 Autoren: Elian, MartinaRoell, An-dreas Groß, Aka, RalfZosel, MauriceKA, Zwobot, Ocrho, HaeB, Jorges, Jan eissfeldt, MFM, XPhilosoph, 12345678, Funzi, GerdKempf,Nanomage~dewiki, Amrhingar, Shepard, Schilke, W-alter, Friedemann Lindenthal, Jodo, Alexander Johmann, Jf200399, Dk, René M.Kieselmann, Goodgirl, Stywiz, Twckr, Zaphiro, Zefram, LutzPrechelt, Markus Großmann, ThomasKalka, AndreasH, Aschmidt, Hugels,Chobot, Nanouk, Krokofant, Andante, Thsturm, Hgulf, Hödel, Dennis H., Mamr, Gripweed, Kungfuman, Roeme, Webrunner~dewiki,Weissbier, Lyric, Yotwen, Armin P., Thijs!bot, Kuene, SvenRh, Jobu0101, Horst Gräbner, Ar291, Decfreak, Ruach, @xel, Wofri, Ca-rolin, .anacondabot, Baumfreund-FFM, ZweiBein, Eumedes, Zollernalb, Jay1980, Holdemaid, Rene.weber, Rdrozd, Complex, Irkmann,Peterbittner, Rei-bot, Haschen nach Wind, Gaston70, Agadez, BotMultichill, Ishbane, SieBot, Avoided, Jesi, Giftpflanze, Brimbrom, Bot-Sottile, Zipor haNefesch, Schotterebene, HolgerRath, Thwtz, Hoo man, Vasiľ, Luckas-bot, BastianVenthur, Psychoanalyse, Xqbot, Howwi,Nathannielstott, Jo1959, Zu7, Nothere, EmausBot, Sokonbud, EgodE, Hephaion, MerlIwBot, KLBot2, Hektorbiene, CeraBot, Goldkatze,ShiningSeraph1m, Luke081515Bot, HГq und Anonyme: 119

• To-do-Liste Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/To-do-Liste?oldid=163462241 Autoren: Düsentrieb, Sikilai, LennyWikipedia, Elya,Hernani, Beschloss, Dr. Colossus, Yukawa, ChristophDemmer, DasBee, Uwe Hermann, Libelle63, Geisslr, Thire, AndreasPraefcke, Ooz-mota, Erik Streb, Tome, Gerbil, Nico Düsing, Pjetter, Daaavid, Captain Crunch, Felix Stember, Mef.ellingen, PortalBot, Logograph, Unco-py, Thornard, Geist, der stets verneint, Mike bzh, FBE2005, Markus Bärlocher, Pluralis, Sebastian.Dietrich, Gohnarch, Wehe00, Omerzu,Carolin, Geher, Euphoriceyes, PerfektesChaos, Complex, Vexillum, Holman, Echtner, Blunt., Mitja, Moschitz, Vanished user ijenqwk-jnvi3ij4htnasjh239j092nf, Sprachpfleger, Schotterebene, Das-schwarze-Schaf, Wowo2008, Howwi, Con-struct, Silkeweisheit, Sokonbud,SemanticMan, HBarchet, Important~dewiki, MerlIwBot, -WolliWolli-, Centenier, Metamorforme42 und Anonyme: 39

• Mind-Map Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Mind-Map?oldid=166422465 Autoren: JakobVoss, Stephan Schwarzbold, Aka, Luki-an~dewiki, DF5GO, Sigbert, Ute-s, Wolfgang1018, Wiegels, Alexander.stohr, Abaumg, Zinnmann, Mussklprozz, Dirty~dewiki, Sinn,Peter200, Schlesi, Phrood, Gut informiert, Hardenacke, Mnh, Ot, P. Birken, Ahellwig, Ma Dalton, C-M, Schubbay, Philipendula, Hei-kohaller, PeeCee, Colman, Tea2min, SMi, TMg, Ilion, DasBee, HAL Neuntausend, Magnummandel, Lustiger seth, Leipnizkeks, Phi,ChristianErtl, MBq, SoylentGreen, Diba, Cherubino, Carbidfischer, He3nry, Hofres, Stefan, Blaubahn, RedBot, DL5MDA, Scooter, It-ti, Defchris, Moritz92, Knipperdolling, Altbauer, Millbart, Ma-Lik, Florian Adler, JohnnyB, Erzbischof, Cami de Son Duc, HaraldRau,Nepenthes, STBR, Ioibindu, Nachtgestalt, RobotQuistnix, Bota47, PrinzJulius, Hermannthomas, Eric Zeppenfeld, Andy king50, GerdFahrenhorst, AV, Tanis, DerHexer, WAH, Botulph, KV 28, Mr.Chefkoch, Streifengrasmaus, Mesotron, LKD, Mudd1, KaPe, Helfmann,DHN-bot~dewiki, Cottbus, Mahatma, Ulz, Thornard, Fischbuerger, Bers0r, Dinah, AFRiCOLA, Rknbg, Emmridet, Flammingo, Gemaho,Blinry, Melmei, Sampi, Lupussy, Tönjes, Yotwen, Cramunhao, Armin P., Semper, My name, Till.niermann, Regina777, Spuk968, Thi-js!bot, Geyslein, Memty Bot, Joeriben, XenonX3, ABC1234567, PsY.cHo, Markus Bärlocher, Senip2~dewiki, Horst Gräbner, Gustav vonAschenbach, PhJ, Kallistratos, Tobi B., Hedwig in Washington, Jürgen Engel, YourEyesOnly, WaltR, Soulbot, Max Hester, KaterPeter,Ukko, Bkmzde, Fährtenleser, WissenVeredeln, Virginio~dewiki, Hozro, Ticketautomat, Giftmischer, HHE99, Muritatis, Avron, Dreaven3,DodekBot, Xanius, VolkovBot, SDB, Falsch, Regi51, Übrigens, Bücherwürmlein, Idioma-bot, Amurtiger, Memph55, AlleborgoBot, Oe-cherAlemanne, Lyddit, ChrisHamburg, Krawi, BotMultichill, SieBot, Blunt., Rinix, Der kleine grüne Schornstein, Der.Traeumer, ColdCut,Engie, Gsälzbär, Nikkis, Snoopy1964, Avoided, Xario, Emdee, Alnilam, Pittimann, Se4598, Jens Liebenau, Janhenriegon, Tina-straub, Si-nuspi, Master555~dewiki, Brainlandia, JonBs, EivindBot, Peppeg, Haagezeck, Tapir2008, Hukukçu, Anton Sevarius, Small Axe, Lauralaura, Amaury~dewiki, Xqbot, Neu1, Howwi, WissensDürster, Aaron201192, Xcomp2007, User399, Daniel Reichelt, Jivee Blau, To-beBot, Aquarius-Meets-Taurus, TobWel, DerGraueWolf, EmausBot, Wiebelfrotzer, Halbarath, Sokonbud, Floyd1776, Ummikaug, Schal-kimNacken, Neun-x, JackieBot, TuHan-Bot, ZweiOhren, Joker.mg, Lateiner ffm, WikitanvirBot, Randolph33, K.Brockers, Alex2009wiki,DrDooBig, Ralukun, JosefHeld, B.A.Enz, Hephaion, Luke Miller, EHaseler, MerlIwBot, Maarjo, KLBot2, Ohrnwuzler, BerndSeeberger,2DaBrain, Sabine Strasser, Janjonas, Textkontrolle, Seldam, Kangeru, TimThemann, DietmarSolid, Mannschuh, Das Kleinhirn, Sujalajus,Si je puis, Zentral-lernen, Schnabeltassentier, FNDE, IG Save Marija Milunovic, Backdraft09 und Anonyme: 262

• Kanban-Tafel Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Kanban-Tafel?oldid=153740638 Autoren: Stefan64, Jü, Demaya, Till.niermann,Horst Gräbner, Trustable, Lutheraner, Schotterebene, Verum, Kraschnaut, MaxEddi, Jens Ohlig, Pankoken, AgileWriter, Mw00147, Gre-ta.Koznicova, Michael.schmidt.62, Cellino, Klarvas, Tumati123 und Anonyme: 8

• Pomodoro-Technik Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Pomodoro-Technik?oldid=166825726 Autoren: Aka, Marco.Bakera, Derwok,Panzerknacker, Erik Streb, Emes, Digmig, Amtiss, Rich Farmbrough, Nanouk, Xocolatl, Marc-André Aßbrock, Clanget, Tambora, Mamr,Horst Gräbner, CommonsDelinker, Giftmischer, TXiKiBoT, Uli.ch, MadMike77, Gaston70, Crazy1880, Trofobi, MystBot, Luckas-bot,Ironholds, Krd, Auntof6, Xqbot, Howwi, LucienBOT, Markeilz, Pooya72, SmackBot, MaxEnt, EmausBot, ACNiklas, ZéroBot, Ottoma-nisch, Στε φ, Biergarten2010, Katrinrampf, Carmen12345, KLBot2, Katramp, Das Kleinhirn, Kowsalat, KatrinRa und Anonyme: 40

• Lifehack Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Lifehack?oldid=164062604 Autoren: Aka, RoBri, Hydro, NeonZero, Graphikus, Xen-onX3, Hannes Röst, Singsangsung, Lutheraner, Komischn, MerlBot, Müdigkeit, PieRat, Norsenvec, Rmcharb, Majo statt Senf, Hubon,Seesbaddian, Maresa63 und Anonyme: 8

• Zeigarnik-EffektQuelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Zeigarnik-Effekt?oldid=161186353 Autoren: Aka, Zwobot, RokerHRO, Grashüp-fer, Finn-Pauls, Funkhauser, Leinwand, Regi51, Dolph Kohnstamm~dewiki, Bartleby08, CactusBot, MorbZ-Bot, Rmcharb und Anonyme:6

• Peter Drucker Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker?oldid=166474791 Autoren: Tillwe, Asb, Aka, Fab, Katharina, See-wolf, Mc005, HenrikHolke, Srbauer, Stern, Karl-Henner, HaSee, Caeschfloh, DJ Doena, Chepren, Jcornelius, Aloiswuest, Schubbay, Ker-bel, Chrisfrenzel, ChristophDemmer, Botteler, RobGoa, AndreasPraefcke, Schwalbe, FlaBot, Sir, Delano, Schaengel89, MiBü, GS, Mill-bart, ThomasN, Jordan1976, Drahreg01, Ephraim33, Mautpreller, RobotQuistnix, Tsca.bot, YurikBot, Christoph Wagener, Drassanes,

20.3. TEXT- UND BILDQUELLEN, AUTOREN UND LIZENZEN 57

Eskimbot, MAY, PortalBot, Bertrus, DHN-bot~dewiki, Scrubs~dewiki, Donatien, Staendecke, 08-15, Hanshandlampe, Karsten11, Yot-wen, Dalai1, Thijs!bot, Jobu0101, Ben Ben, Superzerocool, GT1976, JAnDbot, Harrobot, Jürgen Oetting, Magpie ebt, Sebbot, ChristianBertram, IP-Wesen, Geher, Marcus Schätzle, Ukko, =, JackMullins, Agora9, Rautenklause, Axolotl Nr.733, Girus, TXiKiBoT, Rei-bot,Tobias1983, SieBot, Crazy1880, Tasma3197, Carl B aus W, AFrayMo, Colofonius, Goesseln, Alecs.bot, Dirkbaecker, APPERbot, Luckas-bot, Xqbot, Pflastertreter, Faktorei, RibotBOT, Wahrig2003, LucienBOT, MorbZ-Bot, Anti., VArakawa, Letdemsay, EmausBot, NordlichtConsultant, ZéroBot, Neun-x, Pherm, Papergirl, ChuispastonBot, DownUnder36, Rezabot, MerlIwBot, KLBot2, ChristophLZA, Homer-Wells, Flucco, Huberbe, Informationswiedergutmachung, PepeStrathoff, TaxonBot, Rabanusmaurus, Centenier, Sitacu, FNBot, SaschaGPD, DeutscheBirke und Anonyme: 50

• Stephen Covey Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Stephen_Covey?oldid=150236902 Autoren: Aka, Andres, Denis Barthel, Andim,Erwin~dewiki, Fabiform, Kontar~dewiki, Keimzelle, Joho345, FlaBot, Sunray~dewiki, Robert Will, Parzi, Chobot, YurikBot, Jeffq, Le-xicon~dewiki, Altkatholik62, Friedrichheinz, Stephensuleeman, HS13, Gurch, Magister Mathematicae, Dancter, Webverbesserer, Nolis-panmo, VampLanginus, Giftmischer, PM Poon, Luna Santin, Rdrozd, Nihonjoe, VolkovBot, Yamla~dewiki, TXiKiBoT, PsychoPiglet,Leon7~dewiki, BotMultichill, SieBot, Gilgamesh, Versageek, Jmlk17, Ute Erb, Muellerjc, Kartenhaus, DumZiBoT, Taxman, Hekerui,Nn123645, Svick, John Broughton, Luckas-bot, Skittleys, Scarian, Sam Blacketer, Bruce1ee, Juggler2005, Krd, Ckatz, Good Olfactory,Mark Ironie, RussBot, Dan Polansky, Freedom Wizard, Neurolysis, Xqbot, Killiondude, Rjwilmsi, MrOllie, Madhero88, Malerin~dewiki,Eustress, Qaswa, Aka042, Lwoodyiii, Rhobite, LilHelpa, Pedant17, Deconstructhis, Neutrality, Coldacid, MorbZ-Bot, Nothere, BobMifu-ne, SmackBot, Smack~dewiki, Henry Flower, Frecklefoot, The Thing That Should Not Be, WWSS1, ClaudineChionh, EmausBot, Jcarr29,Plastikspork, Escape Orbit, TuHan-Bot, Ozkanyorukoglu, WikitanvirBot, RoesslerP, FA2010, MerlIwBot, Croscher, KLBot2, Dexbot,Michael Brigant und Anonyme: 223

• Lothar J. Seiwert Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Lothar_J._Seiwert?oldid=167379285 Autoren: Kku, Aka, Peter200, Dantis, Six-tus de, AHZ, Onkelkoeln, Forevermore, Hansele, Pelz, Diba, Hubertl, O.Koslowski, Jkü, CHR!S, DerHexer, Croome, Friedrichheinz, LKD,Gripweed, Hanshandlampe, Benatrevqre, Graphikus, SibirischerTiger, Moros, Crazy1880, Livani, Tusculum, APPERbot, LuZu, Grindin-ger, Wilske, EH⁴², GrandpaScott, Holmium, Karl der Größte, F.Blaubiget, Werdewelt, Michael Brigant, FNBot, Lordama und Anonyme:17

• David Allen (Autor) Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/David_Allen_(Autor)?oldid=154187398 Autoren: Aka, Kam Solusar, לערי,ריינהארט Joho345, Vux, Hopsee, Wildfeuer, P A, Giwan, VVVBot, Crazy1880, Jesi, Ein halboffener Duschvorhang, LaaknorBot, MystBot,Luckas-bot, Quemelin, Ittoqqortoormiit, MastiBot, BKSlink, EmausBot, ZéroBot, JFH-52, Krdbot, MerlIwBot, Pampelonne, Aurea lupus,Deniz Stiegemann, Michael Brigant und Anonyme: 3

20.3.2 Bilder• Datei:Abc_analyse_auswertung_kunden.jpg Quelle: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/de/1/1b/Abc_analyse_auswertung_

kunden.jpg Lizenz: CC-by-sa 3.0 Autoren:http://www.blogbwl.de/1082/die-abc-analyse-zur-risikoanalyse-nutzen/ Ursprünglicher Schöpfer:Thomas Symann, BlogBWL.de

• Datei:Abc_analyse_beispiel_diagramm.png Quelle: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/6/6c/Abc_analyse_beispiel_diagramm.png Lizenz: CC BY-SA 3.0 de Autoren: Selbst fotografiert Ursprünglicher Schöpfer: Sandro M. Roch (Diskussion)

• Datei:Braille_calendar_cs.jpg Quelle: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/1/10/Braille_calendar_cs.jpg Lizenz: CC-BY-SA-3.0 Autoren: ? Ursprünglicher Schöpfer: ?

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• Datei:Calendrier-republicain-debucourt2.jpg Quelle: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/6/65/Calendrier-republicain-debucourt2.jpg Lizenz: Public domain Autoren: <a data-x-rel='nofollow' class='external text' href='http://gallica.bnf.fr/ark:/12148/btv1b8412316v/'>Bibliothèque nationale de France</a> Ursprünglicher Schöpfer: Debucourt, Philibert Louis

• Datei:Commons-logo.svg Quelle: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/4/4a/Commons-logo.svg Lizenz: Public domain Au-toren: This version created by Pumbaa, using a proper partial circle and SVG geometry features. (Former versions used to be slightly warped.)Ursprünglicher Schöpfer: SVG version was created by User:Grunt and cleaned up by 3247, based on the earlier PNG version, created byReidab.

• Datei:David_Allen.jpg Quelle: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/d/dc/David_Allen.jpg Lizenz: CC BY 2.0 Autoren:http://www.flickr.com/photos/scobleizer/3348236467/ Ursprünglicher Schöpfer: Robert Scoble

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58 KAPITEL 20. DAVID ALLEN (AUTOR)

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