Unternehmerabend 11. Juli 2006 Leadership und Mitarbeiterleistung Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig1
Unternehmensführung im Wandel
Leadership und Mitarbeiterleistung
Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig
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Gliederung:
1. Was ist Leadership?
2. Einflussfaktoren auf die Mitarbeiterleistung
3. Transformationale Führung
4. Regelkreis des Leaderships
5. Fazit
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Was ist Leadership ?
Leadership-Rollen:
• Visionär : Orientierung geben für das Kommende (Bill Gates)
• Weiser Held : Selbstbescheiden sich für eine Idee aufopfern (Gandhi)
• Coach und Mentor: MA/Team zum Erfolg führen (Jürgen Klinsmann)
Menschen für neue Ziele begeistern
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Leadership bei GE: ( 4 E (und 1P-) Konzept
MA „elektrisieren“
Ergebnisorientierung
Positive Energie
Entschlusskraft
PASSION
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Mangel an Leadership
Fehlende Vision:
Ich-Denken:
Machtmissbrauch:
• Phantasielosigkeit im System
• nicht glaubwürdig
• ungerecht; maßlos, töricht und feige
• egoistisch und eitel
• Launen an MA auslassen
• Druck von oben nach unten verstärken
• etc.
Fehlende Werte:
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Leadership
Gelebte Werte:
Wir-Denken:
Emotionale Intelligenz
• Thinking out of the box
• glaubwürdig und authentisch: Walk the talk
• gerecht; maßvoll, klug und tapfer
• Teamgeist fördern
• Erfolge gemeinsam feiern
• Empathie
• Selbstreflexion
• Soziale Kompetenz
Vision:
Vision = Die Kunst, Unsichtbares zu sehen*
*) Jonathan Swift (1667 – 1745)
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Leadership-Haus
Leadership
Kunden
VISIONÄR sein
VORBILD
sein - vorleben
UNTER-NEHMENS-WERT
steigern
Hinterhuber/ Krauthammer 2002
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Gliederung:
1. Was ist Leadership?
2. Einflussfaktoren auf die Mitarbeiterleistung
„Nur derjenige, dem die Menschenfreiwillig folgen, hat als Führungskraft eineExistenzberechtigung“ (R. Sprenger 2002)
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Einflussfaktoren der Mitarbeiterleistung
Leistung
Integrationsmodell nach Devanna et al. 1984
Auswahl Beurteilung
Honorierung
Entwicklung
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Leadership - Personalfunktionen
Auswahl:
Mitarbeiter mit Talent, Potenzial und passender „Chemie“ gewinnen
Beurteilung:
Mitarbeiter loben, transparente Kriterien
Honorierung:
Mitarbeiter gerecht entlohnen; Erfolge gemeinsam feiern
Entwicklung:
Mitarbeiter in ihren Stärken fördern
Jede Führungskraft hat die Mitarbeiter,
die sie verdient (R.. Sprenger 2002)
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Leadership - Personalfunktionen
Jede Führungskraft hat die Mitarbeiter,
die sie verdient (R.. Sprenger 2002)
Auswahl:
Mitarbeiter mit Talent, Potenzial und passender „Chemie“ gewinnen
Beurteilung:
Mitarbeiter loben, transparente Kriterien
Honorierung:
Mitarbeiter gerecht entlohnen; Erfolge gemeinsam feiern
Entwicklung:
Mitarbeiter in ihren Stärken fördern
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Individuelles Wollen
Persönliches Können
Soziales Dürfen und Sollen
Situatives Ermöglichen
Mitarbeiterleistung
Leadership
Leadership und Motivation
v. Rosenstiel 2005
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Leadership ist messbar!
• Hoher Zielerreichungsgrad
• Hohe Arbeitsproduktivität
• Niedrige Fehlzeiten
• Geringe Fluktuation von Leistungsträgern
• Hohe Umsetzungsrate von Ideen zu Innovationen
• Zufriedene Kunden
Leistungen hochmotivierter Mitarbeiter:
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Gliederung:
1. Was ist Leadership?
2. Einflussfaktoren auf die Mitarbeiterleistung
3. Transformationale Führung
Wer führen will, muss lernen, Emotionen zu produzieren
( Rupert Lay)
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Neues Führungsverständnis
Transaktionale Führung
• Klare Austauschprozesse
• Geben und Nehmen
Transformationale Führung
• FK: Persönlichkeit (Charisma)
• MA: Einsatz für „höhere“ Ziele
Cool Head + Warm Heart
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Transformationale Führung
Vision
FK und MA verschmelzen zu einer Einheit (Transformation)
- Gegenseitige Unterstützung für ein gemeinsames Ziel
- Hebung auf ein höheres Niveau:
= Gemeinsame Begeisterung
= Gegenseitige Inspiration
Mitarbeiterleistung:
• Commitment
• Mobilisierung ungeahnter Kräfte
• Erhöhung der Teamintelligenz
• Umsetzung von Ideen in Innovationen
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Beispiele transformationaler Führung
Charismatische Persönlichkeiten
Heldenlegenden
Geniale Teams
Wedelin Wedeking: Porsche Meg Whitman: Ebay
Gabriele Strehle: Strenesse Jil Sander
Jochen Zeitz : Puma Nina Öger
Konrad Reiss: T-Systems J. Klinsmann: WM 2006
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Systemische Voraussetzungen transformationaler Führung
Gelebte Unternehmenswerte
Positives Menschenbild
• Emotionale Intelligenz
• Positives Selbstbild – Positives Fremdbild
• Vertrauenskultur
• Führen mit Intuition und Verstand
Wie der Herr,So das Geschirr…..
ReifeFührungskräfte
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Wirkung von Menschenbilder X/Y Theorie von McGregor (1960)
Theorie X : Menschenbild Economic Man
Strenge Vorschriften
und Kontrolle
Passivem Arbeitsverhalten
Daraus folgt
Verantwortungsscheu
keine Initiative
bestätigt
Führt zu Führt zu
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Wie ich in den Wald hineinrufe, so schalt es auch wieder hinaus!
*) X/Y Theorie von McGregor
Theorie Y : Menschenbild Self-actualizing Man
Empowerment/Freiräume
und Selbstbestimmung
Aktivem Arbeitsverhalten
Daraus folgt
Mitdenken und Handeln
Initiative
bestätigt
Führt zu Führt zu
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Vertrauenskultur
Fundament:
• Wir gehen ehrlich miteinander um
• Wir fallen uns nicht in den Rücken, auch nicht bei Fehlern
Verhalten:
Bereitschaft zur Selbstbindung und Verantwortung für andere
Manager: Leadership
Mitarbeiter: Commitment
Systemmerkmale:
Große Freiheitsräume Klare Regeln Reduzierte Komplexität
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Gliederung:
1. Was ist Leadership?
2. Einflussfaktoren auf die Mitarbeiterleistung
3. Transformationale Führung
4. Regelkreis des Leaderships
5. Fazit
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Was ist ein Regelkreis ?
Regler: z.B. Führungskräfte
Maßnahmen
Regelstrecke: z.B. Mitarbeiterleistung
Störgrößen
SOLL/IST Vergleich
Soll - Vorgabe
System, das sich durch Rückkoppelungseffekte in ein Gleichgewicht bringt
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Regelkreis: Anti-Leadership
Führungskräfte:
Instrumentalisierung der MA
Maßnahmen:
• Druck
•Kontrollen
Mitarbeiterleistung:
• An eigene Grenzen gehen
• Dienst nach Vorschrift
Ergebnisse
• Leistungsträger gehen
• Zunahme psychischer Krankheiten
• Häufiger CEO-Wechsel
• Erhöhte Anforderungen an die Bleibenden
Negatives Menschenbild:
MA = Kosten Austauschbare Ressource
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Immer weniger engagierte Mitarbeiter
Gallup-Umfrage 2005 ( 2001) in Deutschland:
• Nur 13 % (16%) der Mitarbeiter sind loyal & aktiv motiviert
• 69 % sind abwartend: Dienst nach Vorschrift
• 18 % (15%) haben innerlich gekündigt
Gallup-Engagement Index (seit 2001)
27,5 Mio. der insgesamt 31,6 Mio AN spüren keine echte Verpflichtung ihrer Arbeit gegenüber (87%)
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Folgen schlechter Führung
„Manager verstehen es nicht ihre MA zu motivieren“
„Keine Anerkennung für geleistete Arbeit“
„Keine persönliche Förderung“
„Vorgesetzte/r interessiert sich nicht für den MA als Menschen“
Gallup: Schaden für die deutsche Wirtschaft Schätzung: 234 – 245 Mrd. EUR
Stille Kosten: Niedrigere Produktivität, mangelnde Qualität, Fehlzeiten, keine Verbesserungsvorschläge etc.
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Regelkreis des leaderships
Führungskräfte führen Mitarbeiter zum Erfolg
Maßnahmen:
•Kommunikation
•Situatives Führen
•Sinngebende Arbeit
•Erfolge gemeinsam feiern
Mitarbeiterleistung:
- „Put Vision into action“ - Ideen umsetzen in Innovationen
Störgrößen
Ergebnisse:
•Leistungsträger bleiben
•Kundenzufriedenheit
•Erhöhte Wettbewerbs- fähigkeit
Positives Menschenbild:
MA = Erfolgsfaktor
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Störgrößen
Leadership in Krisenzeiten:
• Change Management
• Dilemmasituationen mit Betroffenen lösen
• Führen mit Herz und Verstand
• Glaube: Standvermögen in der Krise
Zunehmender Wettbewerb
Krisen
Erhöhter Arbeitsdruck
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Ritter Sport Schokolade: Alfred Ritter/Marli Hoppe-Ritter
„Bei Ritter gibt es keine betriebsbedingten Kündigungen“ (2001)
Hellmann Worldwide Logistics: Jost und Klaus Hellmann
„ Was in der Familie gilt, muss auch in der Firma Gültigkeit haben. Der talentiertere Bruder muss verstärkt gefördert werden, aber er muss lernen, den schwächeren Bruder zu unterstützen“
Leadership in schlechten Zeiten
Selbstverpflichtung des Stärkeren gegenüber dem Schwachen:„Wir sitzen alle in einem Boot und meistern die Krise
gemeinsam. Dabei ist niemand – wie in der Familie – austauschbar!
Vorbild: Führungskultur in Familienunternehmen:
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Gliederung:
1. Was ist Leadership?
2. Einflussfaktoren auf die Mitarbeiterleistung
3. Transformationale Führung
4. Regelkreis des Leaderships
5. Fazit
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A Boss says „Go“
A Guru says: „Follow me!“
A Leader says: „Let`s go together“
Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
Fazit
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Fazit
• Leadership in guten Zeiten beweist sich durch charismatische Persönlichkeiten mit visionären Ziele, die Mitarbeiter über Sinngebung und Einbringen der eigenen Stärken begeistern können. • Leadership in schlechten Zeiten beweist sich durch Stand- vermögen in der Krise, gemeinsame Problemlösungssuche mit den Mitarbeitern und dem Bewusstsein, sich gegenseitig nicht in Stich zu lassen.
Der Kapitän verlässt zuletztdas Schiff!
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Leadership - Management
Management Leadership
… verwaltet
… erhält
… setzt auf Kontrolle
… MA = Mittel zum Zweck
… innoviert
… entwickelt
… setzt auf Vertrauen
… MA = Mittelpunkt
...macht die Dinge richtig… macht die
richtigen Dinge
Vgl. Neuberger 2002
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Leadership: Positives Menschenbild als Werttreiber
Wert: Vertrauen
• MA wollen ihre Stärken für die Unternehmensziele einbringen
• Offene Kommunikation über die gegenseitigen Erwartungen
• Gegenseitige Unterstützung und Rückendeckung
• Respektvoller Umgang, z.B. Einhalten von Versprechungen
E
N
A
B
L
E
R
S
Vertrauen reduziert Komplexität (Luhmann)