Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 1 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Unternehmensführung im Wandel Leadership und Mitarbeiterleistung

Unternehmerabend 11. Juli 2006 Leadership und Mitarbeiterleistung Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig1

Unternehmensführung im Wandel

Leadership und Mitarbeiterleistung

Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig


Gliederung:

1. Was ist Leadership?

2. Einflussfaktoren auf die Mitarbeiterleistung

3. Transformationale Führung

4. Regelkreis des Leaderships

5. Fazit


Was ist Leadership ?

Leadership-Rollen:

• Visionär : Orientierung geben für das Kommende (Bill Gates)

• Weiser Held : Selbstbescheiden sich für eine Idee aufopfern (Gandhi)

• Coach und Mentor: MA/Team zum Erfolg führen (Jürgen Klinsmann)

Menschen für neue Ziele begeistern


Leadership bei GE: ( 4 E (und 1P-) Konzept

MA „elektrisieren“

Ergebnisorientierung

Positive Energie

Entschlusskraft

PASSION


Mangel an Leadership

Fehlende Vision:

Ich-Denken:

Machtmissbrauch:

• Phantasielosigkeit im System

• nicht glaubwürdig

• ungerecht; maßlos, töricht und feige

• egoistisch und eitel

• Launen an MA auslassen

• Druck von oben nach unten verstärken

• etc.

Fehlende Werte:


Leadership

Gelebte Werte:

Wir-Denken:

Emotionale Intelligenz

• Thinking out of the box

• glaubwürdig und authentisch: Walk the talk

• gerecht; maßvoll, klug und tapfer

• Teamgeist fördern

• Erfolge gemeinsam feiern

• Empathie

• Selbstreflexion

• Soziale Kompetenz

Vision:

Vision = Die Kunst, Unsichtbares zu sehen*

*) Jonathan Swift (1667 – 1745)


Leadership-Haus

Leadership

Kunden

VISIONÄR sein

VORBILD

sein - vorleben

UNTER-NEHMENS-WERT

steigern

Hinterhuber/ Krauthammer 2002


Gliederung:



„Nur derjenige, dem die Menschenfreiwillig folgen, hat als Führungskraft eineExistenzberechtigung“ (R. Sprenger 2002)


Einflussfaktoren der Mitarbeiterleistung

Leistung

Integrationsmodell nach Devanna et al. 1984

Auswahl Beurteilung

Honorierung

Entwicklung


Leadership - Personalfunktionen

Auswahl:

Mitarbeiter mit Talent, Potenzial und passender „Chemie“ gewinnen

Beurteilung:

Mitarbeiter loben, transparente Kriterien

Honorierung:

Mitarbeiter gerecht entlohnen; Erfolge gemeinsam feiern

Entwicklung:

Mitarbeiter in ihren Stärken fördern

Jede Führungskraft hat die Mitarbeiter,

die sie verdient (R.. Sprenger 2002)


Leadership - Personalfunktionen

Jede Führungskraft hat die Mitarbeiter,

die sie verdient (R.. Sprenger 2002)

Auswahl:

Mitarbeiter mit Talent, Potenzial und passender „Chemie“ gewinnen

Beurteilung:

Mitarbeiter loben, transparente Kriterien

Honorierung:

Mitarbeiter gerecht entlohnen; Erfolge gemeinsam feiern

Entwicklung:

Mitarbeiter in ihren Stärken fördern


Individuelles Wollen

Persönliches Können

Soziales Dürfen und Sollen

Situatives Ermöglichen

Mitarbeiterleistung

Leadership

Leadership und Motivation

v. Rosenstiel 2005


Leadership ist messbar!

• Hoher Zielerreichungsgrad

• Hohe Arbeitsproduktivität

• Niedrige Fehlzeiten

• Geringe Fluktuation von Leistungsträgern

• Hohe Umsetzungsrate von Ideen zu Innovationen

• Zufriedene Kunden

Leistungen hochmotivierter Mitarbeiter:


Gliederung:




Wer führen will, muss lernen, Emotionen zu produzieren

( Rupert Lay)


Neues Führungsverständnis

Transaktionale Führung

• Klare Austauschprozesse

• Geben und Nehmen

Transformationale Führung

• FK: Persönlichkeit (Charisma)

• MA: Einsatz für „höhere“ Ziele

Cool Head + Warm Heart


Transformationale Führung

Vision

FK und MA verschmelzen zu einer Einheit (Transformation)

- Gegenseitige Unterstützung für ein gemeinsames Ziel

- Hebung auf ein höheres Niveau:

= Gemeinsame Begeisterung

= Gegenseitige Inspiration

Mitarbeiterleistung:

• Commitment

• Mobilisierung ungeahnter Kräfte

• Erhöhung der Teamintelligenz

• Umsetzung von Ideen in Innovationen


Beispiele transformationaler Führung

Charismatische Persönlichkeiten

Heldenlegenden

Geniale Teams

Wedelin Wedeking: Porsche Meg Whitman: Ebay

Gabriele Strehle: Strenesse Jil Sander

Jochen Zeitz : Puma Nina Öger

Konrad Reiss: T-Systems J. Klinsmann: WM 2006


Systemische Voraussetzungen transformationaler Führung

Gelebte Unternehmenswerte

Positives Menschenbild

• Emotionale Intelligenz

• Positives Selbstbild – Positives Fremdbild

• Vertrauenskultur

• Führen mit Intuition und Verstand

Wie der Herr,So das Geschirr…..

ReifeFührungskräfte


Wirkung von Menschenbilder X/Y Theorie von McGregor (1960)

Theorie X : Menschenbild Economic Man

Strenge Vorschriften

und Kontrolle

Passivem Arbeitsverhalten

Daraus folgt

Verantwortungsscheu

keine Initiative

bestätigt

Führt zu Führt zu


Wie ich in den Wald hineinrufe, so schalt es auch wieder hinaus!

*) X/Y Theorie von McGregor

Theorie Y : Menschenbild Self-actualizing Man

Empowerment/Freiräume

und Selbstbestimmung

Aktivem Arbeitsverhalten

Daraus folgt

Mitdenken und Handeln

Initiative

bestätigt

Führt zu Führt zu


Vertrauenskultur

Fundament:

• Wir gehen ehrlich miteinander um

• Wir fallen uns nicht in den Rücken, auch nicht bei Fehlern

Verhalten:

Bereitschaft zur Selbstbindung und Verantwortung für andere

Manager: Leadership

Mitarbeiter: Commitment

Systemmerkmale:

Große Freiheitsräume Klare Regeln Reduzierte Komplexität


Gliederung:





5. Fazit


Was ist ein Regelkreis ?

Regler: z.B. Führungskräfte

Maßnahmen

Regelstrecke: z.B. Mitarbeiterleistung

Störgrößen

SOLL/IST Vergleich

Soll - Vorgabe

System, das sich durch Rückkoppelungseffekte in ein Gleichgewicht bringt


Regelkreis: Anti-Leadership

Führungskräfte:

Instrumentalisierung der MA

Maßnahmen:

• Druck

•Kontrollen


• An eigene Grenzen gehen

• Dienst nach Vorschrift

Ergebnisse

• Leistungsträger gehen

• Zunahme psychischer Krankheiten

• Häufiger CEO-Wechsel

• Erhöhte Anforderungen an die Bleibenden

Negatives Menschenbild:

MA = Kosten Austauschbare Ressource


Immer weniger engagierte Mitarbeiter

Gallup-Umfrage 2005 ( 2001) in Deutschland:

• Nur 13 % (16%) der Mitarbeiter sind loyal & aktiv motiviert

• 69 % sind abwartend: Dienst nach Vorschrift

• 18 % (15%) haben innerlich gekündigt

Gallup-Engagement Index (seit 2001)

27,5 Mio. der insgesamt 31,6 Mio AN spüren keine echte Verpflichtung ihrer Arbeit gegenüber (87%)


Folgen schlechter Führung

„Manager verstehen es nicht ihre MA zu motivieren“

„Keine Anerkennung für geleistete Arbeit“

„Keine persönliche Förderung“

„Vorgesetzte/r interessiert sich nicht für den MA als Menschen“

Gallup: Schaden für die deutsche Wirtschaft Schätzung: 234 – 245 Mrd. EUR

Stille Kosten: Niedrigere Produktivität, mangelnde Qualität, Fehlzeiten, keine Verbesserungsvorschläge etc.


Regelkreis des leaderships

Führungskräfte führen Mitarbeiter zum Erfolg

Maßnahmen:

•Kommunikation

•Situatives Führen

•Sinngebende Arbeit

•Erfolge gemeinsam feiern


- „Put Vision into action“ - Ideen umsetzen in Innovationen

Störgrößen

Ergebnisse:

•Leistungsträger bleiben

•Kundenzufriedenheit

•Erhöhte Wettbewerbs- fähigkeit

Positives Menschenbild:

MA = Erfolgsfaktor


Störgrößen

Leadership in Krisenzeiten:

• Change Management

• Dilemmasituationen mit Betroffenen lösen

• Führen mit Herz und Verstand

• Glaube: Standvermögen in der Krise

Zunehmender Wettbewerb

Krisen

Erhöhter Arbeitsdruck


Ritter Sport Schokolade: Alfred Ritter/Marli Hoppe-Ritter

„Bei Ritter gibt es keine betriebsbedingten Kündigungen“ (2001)

Hellmann Worldwide Logistics: Jost und Klaus Hellmann

„ Was in der Familie gilt, muss auch in der Firma Gültigkeit haben. Der talentiertere Bruder muss verstärkt gefördert werden, aber er muss lernen, den schwächeren Bruder zu unterstützen“

Leadership in schlechten Zeiten

Selbstverpflichtung des Stärkeren gegenüber dem Schwachen:„Wir sitzen alle in einem Boot und meistern die Krise

gemeinsam. Dabei ist niemand – wie in der Familie – austauschbar!

Vorbild: Führungskultur in Familienunternehmen:


Gliederung:





5. Fazit


A Boss says „Go“

A Guru says: „Follow me!“

A Leader says: „Let`s go together“

Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

Fazit


Fazit

• Leadership in guten Zeiten beweist sich durch charismatische Persönlichkeiten mit visionären Ziele, die Mitarbeiter über Sinngebung und Einbringen der eigenen Stärken begeistern können. • Leadership in schlechten Zeiten beweist sich durch Stand- vermögen in der Krise, gemeinsame Problemlösungssuche mit den Mitarbeitern und dem Bewusstsein, sich gegenseitig nicht in Stich zu lassen.

Der Kapitän verlässt zuletztdas Schiff!


Leadership - Management

Management Leadership

… verwaltet

… erhält

… setzt auf Kontrolle

… MA = Mittel zum Zweck

… innoviert

… entwickelt

… setzt auf Vertrauen

… MA = Mittelpunkt

...macht die Dinge richtig… macht die

richtigen Dinge

Vgl. Neuberger 2002


Leadership: Positives Menschenbild als Werttreiber

Wert: Vertrauen

• MA wollen ihre Stärken für die Unternehmensziele einbringen

• Offene Kommunikation über die gegenseitigen Erwartungen

• Gegenseitige Unterstützung und Rückendeckung

• Respektvoller Umgang, z.B. Einhalten von Versprechungen

E

N

A

B

L

E

R

S

Vertrauen reduziert Komplexität (Luhmann)

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