die MAZ hat Konkurrenz bekommen, aber ist noch lange nicht tot. Fast zwei Drittel nutzen sie laut der neusten Ergebnisse unseres „Trendmonitors Interne Kommunikation“ noch als internes Kommunikationsinstrument. Die Bedeu-tung, die der MAZ laut unserer Befragten zukommt, liegt genauso hoch. Damit ist sie noch immer unter den Top Fünf und liegt eindeutig vor den viel geprie-senen „neuen Medien“. Wir nahmen dies zum Anlass, die aktuelle Ausgabe dem „alten“ Medium Mitarbeiterzeitschrift zu widmen.Wie muss sich die MAZ im Zeitalter von Intranet und Social Media positionie-ren? Was macht nach wie vor den Erfolg dieses Instruments aus? „Altes Medium mit neuen Aufgaben“ könnte man das Geheimrezept nennen, wie es der Fach-beitrag auf S. 8 zeigt. Ihre Erfahrungen mit der Einführung einer „papierlosen MAZ“ beschreibt Janine Krönung (ING-DiBa) auf S. 13. Und natürlich diskutieren wir auch in der Rubrik „Klartext IK“ über den Stellenwert der MAZ und was eine erfolgreiche Mitarbeiterzeitschrift ausmacht.Nicht zuletzt möchte ich Ihnen noch unseren nächsten K2-Tagungstermin zum Thema Interne Kommunikation am 23./24. November in Düsseldorf ans Herz legen, der sich u.a. auch mit dem Medieneinsatz in der Internen Kommunika-tion beschäftigen wird, und wünsche Ihnen wie immer viel Spaß beim Lesen!

Ihre Madlen Brückner

Klartext IK

Wer reinschaut soll auch raus-schauenAndré Bense (Bilfinger Ber-ger), Henri-Charles Dahlem (coop), Urs Schnabel (Evo-nik Industries) und Barbara Weywoda (Orange Austria Telecommunications) S. 3

Sehr geehrte Leserinnen und Leser,

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Inhalt

Ausgabe 03|2011

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Interview

40 Jahre autogrammInterview mit Ariane Kilian (Volkswagen) S. 208 Fachbeitrag

Altes Medium mit neuen Aufga- ben

10 Fachbeitrag Wertschätzung ermöglicht Wert- schöpfung

13 Fachbeitrag Der digitale „Mit-nach-Hause- nehm-Effekt“

15 Studie Social Media (noch) unwichtig

16 Studie Interne Kommunikation 2.0

18 Schon gewusst? 5 Tipps zur erfolgreichen MAZ

19 Nachgefragt Stellenausschreibungen

19 Schon gehört? „Interne Kommunikation - Emplo- yer Branding“ „Interne Kommunikation - Social Media ist bereits präsent"

20|21 Schon vorgemerkt? Tagung Interne Kommunikation Intensivkurs Interne Kommuni- kation

21|22 Schon gelesen? Buchtipps l Buchrezensionen

Lesen Sie unseren Blog.

03 | 2011 S. 2

Die Mitarbeiterzeitung „autogramm“ feiert 2011 ihr 40 jähriges Jubiläum – gerade auch mit einer Sonderausgabe. Worin sehen Sie das Erfolgsgeheimnis Ihrer Mitarbeiter-zeitung? „autogramm“ hat die längste Tradition, einen hohen Wiedererkennungswert und einen sehr großen Bekanntheitsgrad bei der Volkswagen Mannschaft. In den vergangenen vier Jahrzehnten sind eine Reihe wichtiger Informationskanäle hinzugekommen – von den tagesaktuellen Intranetangeboten über die konzernweiten Führungskräftemedien bis zum Volkswagen Blog, der seit einem Jahr zum Dialog einlädt. Dennoch ist und bleibt die „autogramm“ Herzstück der Internen Kommunikation bei Volkswagen.

Wie hat sich die Mitarbeiterzeitung „autogramm“ über die Jahre verändert?Vor 40 Jahren waren die Volkswagen Mitarbeiter in einem Wettbewerb aufgerufen, den Titel für ihre Zeitung selbst zu gestalten – „autogramm“ trug den Sieg davon. Dennoch war die Interne Kommunikation des Anfangs hier wie anderswo von Unternehmensverlautba-rungen geprägt. Heute setzen wir auf Austausch mit unseren Mitarbeitern – und zeigen die wichtigen Fahrzeugneuheiten und Unternehmensentwicklungen immer im Kontext mit den Menschen, die Volkswagen prägen, gestalten und voranbringen. Insgesamt ist „au-togramm“ moderner geworden, bunter, schneller. Und die inhaltliche Vielfalt ist mit dem Konzern gewachsen. Neben der Mitarbeiterzeitung feiern auch andere Medien wie das Mitarbeiter-Portal und das Volkswagen Portal dieses Jahr Jubiläum. Wie entscheiden Sie, welche Informatio-nen wo bereitgestellt werden? Welche Rolle spielt die MAZ im erfolgreichen Medienmix? Im Team Interne Kommunikation legen wir täglich in Absprache mit unseren externen Kol-legen fest, welche Themen wir wo platzieren. Aktualität spielt für uns eine große Rolle – und mit den Intranetmedien Volkswagen Portal und Mitarbeiter Portal sowie unserem E-Mail-Newsletter für die Führungskräfte des Konzerns haben wir das richtige Instrumentarium, um News schnell und gut aufbereitet an die Mannschaft zu bringen. „autogramm“ ist in un-serem Medienmix für den Überblick über die wichtigsten Ereignisse eines Monats zuständig und für den vertieften Blick auf Fahrzeuge, Menschen und Ereignisse, wie ihn zum Beispiel eine gute Reportage ermöglicht.

In Krisenzeiten und durch das Aufkommen neuer Social Web Tools hört man immer häufiger von der Einstellung der MAZ bzw. Kostenreduktionen in diesem Bereich. Inwie-weit hat dies auch Ihre Arbeit beeinflusst?Natürlich beeinflussen die neuen Kommunikationskanäle und die mobile Nutzung des Intra-nets die Interne Kommunikation – und diese Veränderungen gestalten wir mit Angeboten wie dem Volkswagen Blog mit. Dennoch werden – gerade in einem Unternehmen mit einem so großen Produktionsbereich wie unserem – auch die internen Printmedien weiterhin eine zentrale Rolle spielen. Das ist wie bei den alternativen Antriebsformen: Elektroantrieb, Hybrid oder Brennstoffzelle werden künftig bedeutender werden – trotzdem ist der Verbrennungs-motor noch lange nicht am Ende seiner Entwicklung!

Trotzdem ist der Verbrennungs-motor noch lange nicht am Ende seiner EntwicklungInterview mit Ariane Kilian zum 40 jährigen Jubiläum der MAZ auto-gramm.

Ariane Kilian(Volkswagen AG)

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besuchte die Kölner Journa-listenschule für Politik und Wirt-schaft und arbeitete als Redak-teurin für verschiedene Medien, u.a. für die Frankfurter Rund-schau. Auf die andere Seite des Schreibtisches wechselte die gebürtige Berlinerin 2004 als Referentin und Pressespreche-rin eines Bundestagsabgeord-neten. Im Volkswagen Konzern ist Kilian seit fünf Jahren tätig. Sie arbeitete zunächst in der Pressestelle der Autostadt und baute die Interne Kommunika-tion der Volkswagen Tochter aus. 2008 wechselte Kilian zur Volkswagen AG. Sie war im Stab von Personalvorstand Dr. Horst Neumann tätig, bis sie Anfang 2011 die Leitung der Inter-nen Kommunikation übernahm.

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Interview

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Ihre Mitarbeitermagazine wurden bereits mehrfach ausgezeichnet bzw. erreichten Topplatzierungen. Was machen Sie anders als die anderen?Schnabel: Wir machen vor allem das, was uns für Evonik als angemessen und richtig erscheint. Grundvoraussetzung ist, dass „Folio“ einen eindeutigen Platz im Kommu-nikationsmix des Konzerns hat. Das Heft selbst besitzt eine wiederkehrende Drama-turgie, die mit unterschiedlich langen Strecken die notwendige Abwechslung beim Lesen bietet. Beim Inhalt gehen wir gern komplizierte Themen an, die dann leicht und griffig verpackt sind. Dabei setzen wir auf grafische Elemente, die „Folio“ eine sehr eigene Typik geben. Zusammen genommen ergibt das eine klare Linie – das scheinen auch die Jurys so zu sehen.

Weywoda: Unser Selbstverständnis ist, jede Ausgabe aus dem Unternehmen heraus zu kreieren. Wir sammeln im direkten Austausch mit Kollegen aus verschiedenen Unternehmensbereichen Inputs zu aktuellen Projekten, Themen und Erfahrungen. Das Magazin wird inhaltlich ausschließlich von Mitarbeitern verfasst und redigiert. Es gelingt uns dadurch einen authentischen, persönlichen Zugang zu den einzel-nen Geschichten ins Heft zu bringen. Externe Unterstützung bekommen wir in der Gestaltung: Gemeinsam mit der Branding Agentur brainds als Experten für Design entwickeln wir im Rahmen des Gesamtkonzepts immer neue Ideen. Der Anspruch liegt dabei, mit jeder Ausgabe das Mitarbeitermagazin „fresh“ inhaltlich oder gestal-terisch neu zu erfinden – zumindest in einem kleinen Ausmaß.

Dahlem: Wir versuchen eine Art „Apple-Philosophie“ umzusetzen, indem wir erfolg-reich bestehende Rubriken durch neue, interessante Formate ergänzen – dies auf eine andere Art und Weise als das bei traditionellen Mitarbeiterpublikationen der Fall ist. Ein Beispiel: Statt ein herkömmliches Interview mit dem CEO zu veröffent-lichen, haben wir Mitarbeitende gesucht, die dem Vorsitzenden der Geschäftslei-tung gerne eine Frage stellen möchten. Zehn davon haben wir ausgewählt. In einem Gespräch am runden Tisch durften die Leute ihre Frage persönlich stellen. Das anschließende Mittagessen war dann ein kleines Dankeschön. Damit haben wir meh-rere Ziele erreicht. Die Reportage im Mitarbeitermagazin war glaubwürdig, die Teil-nehmer haben schon im Voraus die Werbetrommel gerührt und nach dem Treffen ihre Erfahrungen stolz mit den Kollegen geteilt. Das „Tischgespräch mit dem Chef“ wurde vom SVIK mit lobenden Worten prämiert: „Unterhaltsam und peppig aufge-zogen. Der Beitrag lebt, ist nahe bei den Menschen und auch für Nicht-Coop-Mitar-beiter lesenswert.“

Herr Dahlem, besonders gelobt wurden die Aspekte, überdurchschnittlich viele Dia-loganreize und Platz für Kritik zu schaffen. In welchen Formaten spiegelt sich das wider?Dahlem: Auch hier versuchen wir die ganze Klaviatur zu nutzen, aber mit etwas mehr Anreiz. In jeder Ausgabe werden vorfrankierte Antwortkarten beigelegt, damit man schnell und einfach Kommentare einsenden kann. Web- sowie E-Mail-Adressen oder Telefonnummern ergänzen diese Möglichkeit. Dazu haben wir in jeder Ausgabe eine repräsentative Mitarbeiterbefragung zu den unterschiedlichsten Themen. Letztes

Wer reinschaut soll auch rausschauenAndré Bense, Henri-Charles Dahlem, Urs Schnabel und Barbara Weywoda im Gespräch über den Erfolg ihrer Mitarbeitermagazine «blueprint» , «Coop Forte Magazin», «Folio» und «fresh»

Klartext IK

André Bense

Bilfinger Berger

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Urs Schnabel

Evonik Industries

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Barbara Weywoda

Orange Austria Telecommunication

Henri-Charles Dahlem

Coop

03 | 2011 S. 4

Jahr haben wir einen Leserrat etabliert und treffen sechs Mal im Jahr unseren Leserinnen und Leser. Ergänzend sollten wir noch unsere übergeordnete Mitarbeiterumfrage erwähnen. Auch dort haben wir Bestnoten erhalten.

Frau Weywoda, Ihr Magazin wurde gelobt für die gelungene Verschränkung mit dem Orange Intranet. Wie sieht diese Verknüpfung konkret aus? Wie gelingt es, diesen Medienbruch erfolgreich zu schließen?Weywoda: Das Orange Intranet nimmt in der Inter-nen Kommunikation eine zentrale Bedeutung ein: es garantiert die tagesaktuelle, zeitnahe Informations-weitergabe und bietet essentielle Basisinformationen (von Richtlinien und Vorlagen bis zu Strategie und internen Karrieremöglichkeiten). Das Mitarbeiterma-gazin „fresh“ nimmt eine komplementäre Rolle ein: Es bringt bereichsübergreifende Sichtweisen auf zen-trale Themen im Unternehmen, greift Persönliches in Portraits und Repor-tagen auf und bietet Raum für eine Vielfalt an Mitarbeitermeinungen.Beispiele aus dem aktuellen „fresh“: Auf zwei Doppelsei-ten fassen wir eine Gesprächsrunde mit Kol-legen aus unterschied-lichen Bereichen in Wort und Bild zusammen. Die Langfassung des Gesprächs ist im Intranet nachzu-lesen. Oder: In einem Artikel erzählen Shop-Mitar-beiter über ihren Karriereschritt zum Shop Manager Assistant. Die Information, wie der Karrierepfad in unseren Shops aussieht, ist unter den Human Resour-ces Informationen im Intranet nachzulesen. Drit-tes Beispiel: Bei einem Foto-Rückblick auf ein Event verweisen wir auf einen Videobeitrag zur Veranstal-tung, der im Intranet zu finden ist. Diese Querver-weise zwischen Mitarbeitermagazin und Intranet schaffen einen Mehrwert für interessierte Kollegen. Alle „fresh“ Ausgaben sind auch digital unter einem eigenen Submenüpunkt im Intranet nachlesbar.

Herr Bense, „blueprint“ ist ein gutes Beispiel für ein integratives Mitarbeitermedium. Was macht das Beson-dere aus?Bense: Bilfinger Berger verfügt über eine sehr dezentrale Unternehmensstruktur. Einst reiner Baukonzern, ist das Un-ternehmen heute vor allem Dienstleister in den Bereichen Industrie, Energie und Immobilien. Überspitzt formuliert beschäftigt der Konzern von der Reinigungsfachkraft bis hin zum Magnettechnik-Physiker unterschiedlichste Be-rufsgruppen. Das gilt es bei jeder „blueprint“ Produktion im Hinterkopf zu haben. „blueprint“ zeigt daher Gesichter, porträtiert Mitarbeiter und die Projekte, an denen sie ar-

beiten. Darüber hinaus setzt „blueprint“ in jeder Ausgabe auf einen Themenschwerpunkt wie Umweltbewusstsein, Vereinbarkeit von Beruf und Familie, oder – ganz aktu-ell – Networking, mit dem sich unsere Kollegen in ihrem Arbeitsalltag intensiv beschäftigen. Wesentlich für die Umsetzung ist das integrative Gesamtkonzept des Ma-gazins: Mit den Rubriken Teamwork, Dialoge, Werte, Viel-falt und einem ausgeklügelten Format-Mix bestehend aus Interviews, Reportagen, mehrseitigen Bildstrecken und kurzen Meldungstexten deckt das Magazin das In-formationsinteresse der Belegschaft weitestgehend ab.

Frau Weywoda, Sie sagten einmal, Ihr Erfolgsre-zept ist, „fresh“ inhaltlich als Magazin von Mitarbei-tern für Mitarbeiter umzusetzen. Wie beziehen Sie die Mitarbeiter ein und in welchen Formaten spiegelt sich das wider?Weywoda: Die Planung jeder Ausgabe, die Abstim-mungen mit der Branding Agentur und die Chefre-

daktion liegen bei uns in der Kommunikations-abteilung. Sobald dann ein erster Seitenspie-gel an Überlegungen steht, werden die Ideen mit Kollegen aus unter-schiedlichen Abtei-lungen auf Verständ-lichkeit, Relevanz und

Interesse diskutiert. Und womöglich werden dabei ein-zelne Überlegungen wieder verworfen. Mitarbeiter werden in Folge in Recherche und Erarbeitung der ein-zelnen Texte eingebunden und steuern eigene Fotos bei. „fresh“ entsteht z.B. durch Kollegen, die konkrete Projekte koordiniert oder an Produktneuheiten mitge-arbeitet haben; genauso gestalten auch Mitarbeiter, die Karriereschritte gemacht oder eine Reise unternom-men haben, das Magazin. Das Themenspektrum reicht vom fachlichen Know-how bis zu persönlichen Hob-bys. Als goldene Regel gilt: Mitarbeiter, die Informati-onen oder einen Textvorschlag einbringen, sind bis zur finalen Layout-Fassung eingebunden. Das schafft Ver-trauen. Wir bekommen immer wieder positives Feed-back, dass es für viele interessant sei, das Mitarbeiter-magazin mit eigenen Ideen, persönlichen Aussagen oder Fotos mitzugestalten. Ein professionelles Foto-Shooting kann eine neue, spannende Erfahrung sein.

Und wie ist das bei Evonik Industries und Bilfin-ger Berger?Schnabel: Das fängt mit dem Titelbild an und hört erst beim Rückumschlag mit einem Kurzportrait auf. Die Grundidee ist ganz klassisch, wer reinschaut soll auch rausschauen. Aber bei uns gilt, dass man dabei auch ruhig gut aussehen darf. Richtig gutes Bildmaterial aus den Produktionsanlagen ist entscheidend. Unser Ziel

Mitarbeiter, die Informationen oder einen Textvorschlag ein-

bringen, sind bis zur finalen Layout Fassung eingebunden.

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ist es, so die ganze Vielfalt des Konzerns ins Bild zu set-zen. Ein ganz klassisches Format ist die Rubrik „Unsere Menschen“. Hier lassen wir zehn bis zwölf Mitarbeiter zu Wort kommen, die zum Beispiel an einem Produkt arbeiten – von der Entwicklung bis zur Auslieferung.

Bense: In erster Linie möchte ich Kollegen unabhängig von Hierarchieebenen, Herkunft, Qualifikation und Ge-schlecht bei der täglichen Arbeit zeigen. Die Beschreibung im Interview-, im Reportagestil oder auch in Form von doppelseitigen Bildmeldungen finden die Leser erfah-rungsgemäß besonders spannend. Aber auch sperrige Themen werden gut angenommen, wenn sie adäquat er-klärt werden. Hier eine gut austarierte Mischung zwischen journalistisch hochwer-tigen Artikeln, einer spannenden Bildspra-che und hochwertigem Layout zu finden, ist essentiell, damit unsere Mitarbeiter möglichst das gesamte Magazin lesen. Übrigens interessieren sich „blueprint“ Leser häufig auch für Inhalte, die, salopp aus-gedrückt, im Vorbeigehen erledigt werden. Ein Beispiel ist das eher unscheinbare Format „Sie waren dabei“. Hier listen wir Kollegen vor dem Hintergrund einer Weltkarte auf, die in irgendeiner Form an der Herstellung des Maga-zins beteiligt waren – mit Name, Foto, Job-Position und eben Arbeitsort. Menschen interessieren sich für Men-schen. Das Boulevard-Prinzip lässt sich gut auf Mitarbeiter übertragen.

? Gibt es spezielle Anreize/ Belohnungssysteme, um die Mitarbeiter für die Beteiligung und den Dialog zu gewinnen, Herr Dahlem? Dahlem: Nein, es gibt keine spezielle Belohnung. Die Verantwortung liegt hier bei der Redaktion, die mit dem Grundsatz „keine Geschichte im Personalmagazin ohne Einbezug der Mitarbeitenden“ arbeitet. Der Dia-log wird dadurch nicht nur breiter, sondern auch viel glaubwürdiger. Wir hätten zum Beispiel über die Ein-führung des neuen Kassensystems berichten können, indem wir mit dem Hersteller oder unserer Informa-tik über die neuen Funktionalitäten gesprochen hät-ten. Dies haben wir nicht gemacht und im Gegenzug die Kassiererinnen und Kassierer, also die Anwender des Systems, nach deren Erfahrungen gefragt. Dadurch konnten wir sogar einige Probleme aufdecken und die Ergonomie verbessern.

? Herr Dahlem, was hat es mit dem Format New Look auf sich?Dahlem: Diese Rubrik verfolgt die gleiche „Apple-Phi-losophie“. Wir haben eine Idee gesucht, um die Fach-kompetenz des Personals in den Vordergrund zu stel-len. So wurde das Konzept für „New Look“ entwickelt.

Jeder Mitarbeitende kann sich dafür bewerben und wird an einem Tag neu gestylt. Hairstyling, Kosmetik, Kleider sowie Schmuck, alles Bestandteil des Coop-Portfolios werden offeriert. In jeder Ausgabe werden die vier Etappen der Verwandlung eines Mitarbeiten-den präsentiert und neben dieser „Vorher-Nachher-Geschichte“ werden vier Kollegen vorgestellt, die dabei geholfen haben. In unseren Befragungen kommt diese Rubrik immer sehr gut an und wir haben viele Freiwil-lige, die dabei mitmachen wollen.

Welche Rolle spielt die Auswahl von Bildern als Ge-staltungselement?Bense: Eine sehr große, wie ich oben bereits andeute-

te. Sie benötigen nach meiner Erfahrung gerade im Lead eines Artikels einen gelungenen Eye-catcher, um den Leser für eine Story zu gewinnen. Dies kann zwar auch über eine span-nende Headline gelingen, je-

doch reagieren die meisten Menschen intensiver auf aussagekräftige, raffinierte oder humorvolle Bilder. Im Umkehrschluss gilt: Nichts törnt den Leser mehr ab als schlecht ausgeleuchtete, uninspirierte Gruppenfotos.

? Herr Schnabel, Sie versuchen mit „Folio“ die Mitarbeiter an den einzelnen Standor-ten individuell anzusprechen und arbei-ten beispielsweise allein mit acht Lokalredakti-onen deutschlandweit. Weshalb der Aufwand?Schnabel: Ganz einfach: Wir wollen gelesen werden. Grundsätzlich sprechen wir die Kollegen immer auch als Mitarbeiter ihres Standortes und ihrer Geschäfts-einheit an. Das ist das Prinzip unserer Medien bei Evo-nik, Print wie Online. Dem Standort kommt dabei eine besondere Bedeutung zu. Er ist die berufliche Heimat des Mitarbeiters. Deshalb ist das Interesse an lokalen Themen auch groß. Der starke lokale Bezug ist für uns eine Grundvoraussetzung für erfolgreiche Kommuni-kation.

? „Folio“ erscheint mehrsprachig. Wie werden die regions-/ landesspezifischen Inhalte koordiniert und inwieweit achten Sie auf kulturelle Besonderheiten?Schnabel: Wir geben unseren Regionen den Raum, den sie für ihre Kommunikation benötigen. Dabei geht es nicht nur um die Mehrsprachigkeit, sondern vor allem um die unterschiedlichen kulturellen Anfor-derungen an ein Mitarbeitermagazin in Ländern wie Brasilien, China oder den USA. Internationalität ist gleichzeitig immer auch Thema in „Folio“. Ob im Inter-view mit dem F&E-Verantwortlichen in China oder bei der Vorstellung der weltweiten Compliance Offi-cer. Das heißt auch, dass bei uns ein Beitrag über die Folgen von Fukushima von einem japanischen Autor

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Menschen interessieren sich für Menschen. Das Boulevard-

Prinzip lässt sich gut auf Mitarbeiter übertragen.

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ist, sind wir bestrebt, neben unseren langjährigen Mitar-beitern – vom gewerblichen Auszubildenden bis zur Füh-rungskraft – auch neuen Mitarbeitern Orientierung über ihren Arbeitgeber zu geben. „blueprint“ ist daher ein gutes stückweit als „Fanmagazin“ angelegt – was nicht mit Hofberichterstattung verwechselt werden sollte.

? In Krisenzeiten und durch das Aufkommen neuer Social Web Tools hört man immer häufiger von der Einstellung der MAZ bzw. Kostenreduktionen in die-sem Bereich. Inwieweit hat dies auch Ihre Arbeit beeinflusst?

Dahlem: Das Mitarbeiterma-gazin ist bei uns das einzige Medium, das sämtliche Mit-arbeitende und Pensionierte erreicht, denn mehr als 70% des Personals arbeitet in den Verkaufsstellen und ist nicht digital vernetzt. So gesehen gibt es keine bessere oder

günstigere Alternative. Aber das bedeutet nicht, dass wir das Thema Kostenreduktion oder Kostenoptimie-rung nicht in Erwägung ziehen. Sowohl in der Pro-duktion als auch innerhalb der Redaktion haben wir in den letzten drei Jahren rund 20% mehr Produktivi-tät erreicht. Andererseits konnten wir durch die Plat-zierung von interner und externer Werbung einen zunehmenden Anteil der Kosten refinanzieren.

? Neue Social Media-Kanäle beeinflussen die interne Unternehmenskommunikation. Welche Rolle spielt die Mitarbeiterzeitung künftig?Bense: Social Media-Instrumente bieten eine gute Gelegenheit, den Kommunikationsmix zu erweitern und klassische Informationskanäle mit modernen zu verzahnen. Bilfinger Berger schaut sich daher die Mög-lichkeiten, die Social Media mit sich bringt, genau an. Ausführliche und aufwendig recherchierte Hinter-grundberichte und Erklärstücke werden aber Printsa-che bleiben. Hinzu kommt, dass ein großer Teil unserer Mitarbeiter während der Tätigkeit keinen Internetzu-griff hat. Aus diesen Gründen setzen wir auch künftig auf eine professionelle Print-Kommunikation.

? Herr Dahlem, Sie schicken Ihre sechs Mal im Jahr erscheinende MAZ noch an alle Mitarbeiter und Pensionäre per Post nach Hause. Ist das ein Teil des Erfolgs, da dies ja sehr kostenintensiv ist?Dahlem: Ja, das ist eindeutig ein Teil des Erfolgs. Die gelungene Aufmachung des Magazins, das hoch-wertige Papier und der Einzelversand sind nonver-bale Botschaften, die genauso überzeugen, wie der Inhalt selbst. Ein „luxuriöses“ Personalmagazin zeigt die Wertschätzung des Unternehmers gegenüber den Mitarbeitenden. Die Aussage, dass unser Maga-

kommen kann. Auch wenn sich das für einen deut-schen Leser wiederum fremd liest – international eben.

Wie ist das bei Ihnen, Herr Bense? Sie spre-chen mit „blueprint“ die gesamte internationa-le Belegschaft Ihres globalen, multikulturellen Unternehmens an und erscheinen dreisprachig. Bense: Die kulturelle Vielfalt im Konzern ist in bei-nahe jeder Ausgabe von „blueprint“ ein Thema. Das ist ja ein wichtiger Punkt, der für Mitarbeiter von be-sonderem Interesse ist und der deswegen bereits im Konzept angelegt ist. Die Koordination sämtlicher In-halte erfolgt über die Konzernzen-trale in Mannheim. Vor jeder Ausgabe veranstalte ich eine Themenkon-ferenz, so dass die Kommunikations-kollegen unserer Tochterunternehmen eng in jede Produktion einge-bunden sind und Themen, Fotos sowie ihre Ideen zu jedem Magazin beisteuern. Mit Formaten wie „E-Mail aus …“, „Meine Zeit in …“ oder „Mein Tag in …“ bietet „blueprint“ eigens Platz für Kollegen, die über Ihre berufliche Tätigkeit im Ausland und über Erfah-rungen mit unterschiedlichen Kulturen berichten. Ein anderes Thema ist die Frage, ob inhaltlich Rücksicht auf kulturelle Befindlichkeiten genommen wird. Als westlich geprägtes Unternehmen haben wir ein of-fenes Verhältnis zu anderen Kulturen und Sichtwei-sen. Um Ihnen mal ein Beispiel zu geben: Obwohl der Atomausstieg in Deutschland beschlossene Sache ist und Bilfinger Berger sich sehr am Ausbau regenera-tiver Energien beteiligt, berichtet „blueprint“ in der aktuellen Ausgabe über die Arbeit unserer Kollegen, die im finnischen Olkiluoto ein Atomkraftwerk bauen. Es wird sicher einige geben, die daran Anstoß neh-men werden. Andere werden sich dagegen freuen, dass wir darüber berichten. Wir wollen kein bloßes Pro oder Contra vorgeben, sondern zum Dialog an-regen.

Wie schafft es die MAZ bei solch einer hetero-genen Mitarbeiterschaft alle Interessen abzudecken? Gibt es eine Zielgruppenfokussierung im Magazin? Bense: Auch wenn das Themenspektrum breit ist, wer-den nicht alle Interessen unserer Mitarbeiter auf 44 Sei-ten abgedeckt – dafür ist der Konzern einfach zu vielfäl-tig. Da wir „blueprint“ an die Privatadresse verschicken und das Magazin damit das einzige Medium im Konzern ist, das wirklich alle Mitarbeiter erreicht, wäge ich bereits in der Planungsphase ab, mit welchem Format ich wel-che Zielgruppe erreiche. Da das Unternehmen in den ver-gangenen Jahren stark durch Akquisitionen gewachsen

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Ein «luxuriöses» Personalma-gazin zeigt die Wertschätzung des Unternehmers gegenüber

den Mitarbeitenden.

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zin kostenintensiv ist, möchte ich gerne relativieren. Wenn wir die Kosten pro Mitarbeiter und pro Exemplar ausrechnen, dann geben wir durchschnittlich deutlich weniger als drei Euro aus.

? Auch Ihre MAZ, Frau Weywoda, wird noch an alle Mitarbeiter und Pensionäre per Post nach Hause ver-schickt. Weshalb?Weywoda: „fresh“ wird allen Mitarbeitern per Post nach Hause geschickt, das ist richtig. Auf diese Weise erreichen wir nicht nur die Kollegen, sondern den wei-teren Familienkreis – nicht zuletzt aufgrund der Fotos zu Nachwuchs, Hochzeiten oder Reisen. Manche heben angesichts dieser persönlichen Inhalte „fresh“ nach dem Lesen auf. Die Kosten relativieren sich. Wir wol-len unsere Mitarbeiter in ganz Österreich erreichen. Wir hätten also auf jeden Fall Versandkosten in unsere Shops bzw. Regionalbüros. Mit dem Heimversand errei-chen wir unsere rund 800 Mitarbeiter in ihrem persön-lichen Umfeld und binden ihre Familien mit ein. Gerade die kommende Ausgabe vor den Weihnachtsfeierta-gen erreicht aufgrund dieses „Heimvorteils“ einen wei-ten Leserkreis.

Henri-Charles Dahlem ist seit 2000 Chefredakteur des Personalmagazins von Coop und seit 2007 als Leiter Kundenservice Presse bei coop tätig.

Urs Schnabel

Evonik Industries Urs Schnabel ist Editor in Chief Corporate Publi-shing bei Evonik Industries.

Barbara Weywoda

Orange Austria TelecommunicationBarbara Weywoda ist in der Corporate Communi-cations Abteilung des Mobilfunkunternehmens seit 2008 schwerpunktmäßig für Interne Kommunika-tion, die Sozialinitiative „Orange hilft“ (orange-hilft.at) und ausgewählte Projektarbeit verantwortlich. Davor betreute die Kommunikationswissenschaft-lerin und Afrikanistin mehr als fünf Jahre Kun-den aus Wirtschaft, dem öffentlichen Bereich und NGOs auf Seite von Kommunikationsagenturen.

André Bense

Bilfinger BergerAndré Bense ist seit 2009 in der Internen Kommuni-kation des MDax-Konzerns Bilfinger Berger SE mit Sitz in Mannheim tätig und verantwortet in dieser Position die Chefredaktion des Konzern-Mitarbei-termagazins blueprint. Zuvor arbeitete Bense fünf Jahre als PR-Manager und Projektleiter Corporate Publishing und leitete u.a. die Produktion von Kun-den- und Mitarbeitermagazinen sowie Geschäfts-berichten aus dem Hause Bertelsmann.

Impressum: Herausgeber: Madlen Brückner (V.i.s.d.P.) | Vertretungsberech-tigter: Lars DörfelRedaktion: Sonja Harms, Hannah Engel, Anja Ross, Theresa SchulzSteuernummer: 37/171/21334scm/prismus communications GmbH Weichselstraße 6 | 10247 BerlinT: +49(0)30 47 98 97 89 | F: +49(0)30 47 98 98 00E: info@scmonline.de | W: www.scmonline.de

Henri-Charles Dahlem

Coop

E-Learning-Kurs Interne Kommunikation 2.0

1. Modul: Grundlagen und Möglichkeiten von Social Media für die Interne Kommunikation – 8. November 2012

2. Modul: Implementierung von Social Media – 15. November 2012 3. Modul: Intranet und seine Rolle im Medien-mix – 22. November 2012

4. Modul: Wandel in der Unternehmenskultur – Arbeitswelt 2.0 – 29. November 2012

5. Modul: Controlling und rechtliche Aspekte – 6. Dezember 2012

Preis: 500 Euro zzgl. MwSt.

Schon vorgemerkt?

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Wer braucht eigentlich noch eine gedruckte Mitarbeiterpublikation?

Teurer Druck, aufwendige Verteilung, kostenintensive Gestaltung und

Produktion – und das alles im Zeitalter von Facebook und Intranet?

Rutscht nicht völlig aus der Zeit, wer solch „unmoderne“ Medien he-

rausgibt? Ich denke nein: Ein Plädoyer für das erfolgreichste Medium

der Internen Kommunikation und ein Vorschlag zur Aufgabenverteilung.

Altes Medium mit neuen Aufgaben

Werden das schöne Meetings, dachte ich schon auf der Fahrt zur Besprechung. Heerscha-ren von Business-Blackberries waren in diesen Tagen vom Internet abgehängt und so würde wohl niemand halb unter der Tischkante auf den winzigen Knöpfen Klavier spie-len. Weit gefehlt: Mehr denn je unternahmen die Teilnehmer der ersten und der zwei-ten Besprechung dieses Nachmittags immer wieder den nahezu verzweifelten und dabei doch völlig nutzlosen Versuch, E-Mails abzurufen.

Ja, ich gebe es zu: Ich bin ein Printosaurier, ich stehe auf Magazine, Zeitungen und so ein Zeug. Zuhause gibt es einige Wände voller Bücher – und ich wollte nicht ohne sie sein. Aber ich hatte oft auch neue Kommunikationsmittel frühzeitig in Gebrauch: schleppte ein C-Netz-Telefon, war schon 1995 beinahe täglich im Internet, legte vor geraumer Zeit einen Twitter-Account an und habe Facebook nicht nur über die Schulter meiner Kinder gesehen.

Und über Medienvielfalt ist seit dem „Globalen Dorf“ von Marshall McLuhan doch eigent-lich alles gesagt. Diverse Zielgruppen haben unterschiedliche Vorlieben und Gewohn-heiten, unterschiedliche Medien eignen sich durch ihre Darreichungsform unterschied-lich gut für unterschiedliche Inhalte, und deren mediengerechte Aufbereitung erfüllt unterschiedliche Aufgaben und bedient unterschiedliche Sinne. Niemand wird ein Inter-view über Twitter vertreiben, niemand erwartet in der 14-tägig erscheinenden Fernseh-zeitschrift die Ankündigung des Brennpunkts zum aktuellen Thema in der ARD.

Müssen wir uns also überhaupt Gedanken machen über meine Eingangsfrage? Müssen wir. Unzweifelhaft haben auch gedruckte Medien weiterhin ihren Platz in der Internen Kommunikation. Aber ein wenig Überlegung schadet im Social Media Hype sicher nicht.

In der Internen Kommunikation geht es ja vor allem um Inhalte, im Kern um die Beantwor-tung von vier einfachen Fragen: Wer sind wir? Was wollen wir? Wofür stehen wir? Was tun wir?

Das sind Fragen der Kultur. Und nirgendwo zeigt sich Unternehmenskultur so greifbar wie in der Internen Kommunikation. So ist es kein Wunder, dass sich einer der wichtigen der-zeitigen Trends mit Partizipation umschreiben lässt. Und für die aktive Beteiligung von Mitarbeitern an der Kommunikation im Unternehmen eignen sich neben den klassischen Face-to-Face-Formaten natürlich im besonderen Maß die Austausch- und Plattformmög-lichkeiten elektronischer Kommunikation und die sozialen Medien.

Werner Idstein

SIGNUM communications Werbeagentur

Fachbeitrag

Der studierte Physiker und Wissenschafts journal ist Werner Idstein verfügt über langjährige Erfahrung in der Unternehmenskommunika-tion. In Verlagen und Agen-turen war er unter anderem als Chefredakteur für zahlreiche Mitarbeiter- und Kundenme-dien verantwortlich. Seit über vier Jahren kümmert sich Werner Idstein bei SIGNUM vor allem um die Konzeption neuer Publikationen sowie die Beratung rund um die strate-gische Ausrichtung der Kom-munikation namhafter Unter-nehmen.

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beiter mit den ach so schicken iPads auszustatten, dass nur eine kleine Riege von Top-Außendienstlern mit den modernsten Smartphones ausgerüstet wird und dass in Produktionsunternehmen zwei Drittel der Belegschaft kei-nen Zugang zum Intranet haben oder diesen nur von zu Hause als Extranet oder im ungeliebten Kiosksystem in der wertvollen Frühstückspause nutzen.

Es sind also vor allem die alten Argumente, die meine These stützen, dass die Mitarbeiterzeitschrift nicht ver-schwinden wird: ihre Push-Funktion für Themen, ihre allge-

genwärtige Verfügbarkeit ohne technische Vorausset-zungen, ihre Ausstrahlung auf erweiterte Zielgruppen wie Familie und Freunde, ihre Wertigkeit, die auch Wertschätzung ausdrückt, ihre Haltbarkeit, möglicher-weise sogar Nachhaltigkeit.

Doch richtig „funktionieren“ – und damit auch Akzeptanz finden – wird das gedruckte Medium nur, wenn es auch seine Stärken ausspielen darf und richtig eingeordnet wird in den Medienmix der Internen Kommunikation. So gut ich die MAZ selbst finde: Mitmachformate funktionieren nur bedingt, und eine effiziente Dialogplattform kann ein solch langsames und nicht für direkten Austausch geeignetes Medium nicht sein. Wer heute twittert, erwartet eine Reak-tion im Minutentakt, wer in Foren diskutiert oder auf Face-book postet, rechnet mit vielfältigem Response.

Ich erwarte, dass Mitarbeiterzeitschriften wieder stärker Top-down und horizontale Kommunikation anbieten; der Dialog läuft anderswo. Ich kann mir vorstellen, dass Mitar-beiterzeitschriften zunehmend Dokumentationsmedien werden, in geringerer Frequenz mit höheren Umfängen erscheinen und nachhaltige Geschichten erzählen. Dass sie den Illustrierten der 20er und 30er Jahre des letzten Jahr-hunderts ähneln werden, sich Zeit lassen für Reportagen über spannende Projekte, für einfühlsame Porträts interes-santer Menschen und für herausfordernde Interviews mit Unternehmensmitarbeitern, die wirklich etwas zu sagen haben.

Kurz, ich erwarte gut gemachte Mitarbeiterpublikationen, die mit neu definierter Aufgabe einen wichtigen Platz im vielfältiger gewordenen Medienmix der Internen Kommu-nikation einnehmen.

Werner Idstein spricht auch auf unserer Tagung Interne Kommunikation

am 23./24. November 2011 in Düsseldorf.

In den letzten Jahren hatten sich die mal wieder gewach-sene Bedeutung der Internen Kommunikation und ihre Professionalisierung in den Unternehmen in zunehmend gut gemachten und artgerechten Medienproduktionen manifestiert. Vor allem was die Form betrifft. Bei der Auf-bereitung von Inhalten, bei der Transparenz von Informa-tionen, bei der Glaubwürdigkeit und Ehrlichkeit von Bot-schaften gilt das nicht immer in gleichem Maße. Auch die Verzahnung von Inhalten und Kanälen ist immer noch nicht perfekt. Kaskadierung und Orchestrierung bleiben oft Schlagworte, wo die inhaltliche Abstimmung und zeitliche Abfolge, die Kongruenz von Botschaften intern/extern und die Überein-stimmung von direkter persönlicher Kommuni-kation und von instituti-onalisierter medienge-stützter Kommunikation nicht weitgehend gege-ben sind.

Dabei ist der Boden bereitet, die Möglichkeiten sind so gut wie vielleicht noch nie. Die neuen Medien finden nicht nur Aufmerksamkeit, sondern auch Akzeptanz in den Führung-setagen, Gelder und Ressourcen werden freigegeben, Qua-lifizierung findet statt, und viele Kommunikatoren wissen sehr gut um die Funktionalitäten und Mechanismen sozi-aler Medien.

Aber genügt es denn, einfach den elektronischen Flur-funk zu eröffnen? Sind all die Mitarbeiter, die in den letz-ten Jahren nie einen Leserbrief schrieben, nicht einmal an der regelmäßigen Mitarbeiterbefragung teilnehmen und in Betriebsversammlungen schweigend hinten im Saal sit-zen, auf einmal sprechwillig, sprechfähig und begierig auf Social Networking?

Zur Einübung von Dialogformen im Unternehmen jenseits der Teambesprechungen, Zielvereinbarungsgespräche, Arbeits- und Ressourcenplanungen und Teeküchenplau-dereien diente in den letzten Jahren vielfach das Intra-net. Und hier entstanden die ersten wirklichen Mitmach-formate und Dialogplattformen. Wikis für Austausch und Archivierung von arbeitsrelevanten Dokumenten, Blogs und Foren für Diskussion, fachliche Hilfe und Meinungsbil-dung und -austausch, Instrumente wie Direktzu oder Just connect für Themenmanagement und Profilierung. Das treiben jetzt die sozialen Medien weiter, nutzbar sind sie überall, wo es die technische Infrastruktur und die Ausstat-tung mit Geräten auch erlauben.

Und spätestens wenn es um Verfügbarkeit und Zugang geht, findet auch die gedruckte Mitarbeiterzeitschrift wie-der ihren angestammten Platz. Denn es ist keine Seltenheit, dass sich eine Bank bewusst dagegen entscheidet, Mitar-

Und spätestens wenn es um Ver-fügbarkeit und Zugang geht, findet auch die gedruckte Mitarbeiterzeit-schrift wieder ihren angestammten

Platz.

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Wertschätzung ermöglicht WertschöpfungDie Mitarbeiterzeitschrift als Erfolgsfaktor eines international agierenden Unternehmens

Als der „Schlierbacher Fabrikbote“ im Jahr 1888 veröffentlicht wurde, schien die Welt noch einfach zu sein – und überschaubar. Die Zielgruppe war klar umrissen und ließ sich mit dem gedruckten Medium hervorragend erreichen. Der Ton wirkte fürsorg-lich-patriarchalisch. „Bete und arbeite und streike nicht“, leitete die Steingutfabrik in Wächtersbach die erste in Deutschland erscheinende Werkzeitschrift ein. Sie sollte – wie auch spätere Publikationen – der Entfremdung der Menschen entgegenwirken, die sich nun in Fabrikhallen und Büroräumen zu ihrer täglichen Arbeit zusammenfan-den, nicht mehr im familiären Kontext. Im Verlauf der industriellen Revolution hatten die persönlichen Beziehungen zwischen den Unternehmern und ihren Belegschaften Risse bekommen. So einfach war es also doch nicht.

Kommt Ihnen das bekannt vor? Die zunehmende Internationalisierung der Unterneh-men in den letzten drei Jahrzehnten ist von ähnlichen, allerdings weit komplexeren Herausforderungen begleitet: Teams setzen sich aus Menschen vielfältiger Kulturen und Sprachen zusammen. Projekte werden in unterschiedlichen Ländern parallel ent-wickelt. Interne Abstimmungen richten sich nach Zeitzonen, nicht länger nach der

Verfügbarkeit der Mitarbeiter. Die Arbeit löst sich aus dem unmittelbaren Lebenskontext. Dazu passt die ernüchternde Gallup-Studie zum „Enga-gement Index Deutschland 2010“, derzufolge 66 Prozent der deutschen Arbeitnehmer lediglich eine geringe emotio-nale Bindung zu ihrem Unter-nehmen aufweisen. Bei 21 Pro-zent fehlt sie völlig. Die Folgen sind gravierend, wirken sie sich doch in nicht unerheblichen Maße auf die Wettbewerbsfä-higkeit aus.

Abb. 1 Mangelnde Identifikation bei Mitarbeitern. Quelle: Gallup „Engagement Index Deutsch-

land 2010“

Das Zauberwort heißt „Wertschätzung“. Und die lässt sich im Rahmen der Internen Kommunikation wunderbar vermitteln: Zum einen im persönlichen Gespräch, zum anderen durch die Mitarbeiterzeitschrift als essenziellem strategischen (Führungs-)Instrument. Ihre Funktionen sind vielschichtig. Auf der einen Seite soll sie Orientie-rung und Transparenz schaffen, auf der anderen Seite Identifikation und Motivation stärken (Abbildung 2). Doch dazu muss sie sich erst einmal gegen die Konkurrenz am

Thomas Norgall

wirDesign

Fachbeitrag

Thomas Norgall ist als Crea-tive Director bei wirDesign für das Geschäftsfeld „Annual Reporting“ verantwortlich. Nach ersten Stationen im Journalismus hat der Sozi-alwissenschaftler in seiner über 15-jährigen Berufstätig-keit ein umfassendes Know-how in der Entwicklung und Realisierung von Kommuni-kationsstrategien und -instru-menten gesammelt. Vor sei-nem Wechsel zu wirDesign war er bei der Kuhn, Kam-mann & Kuhn GmbH in Köln und als Leiter der Unterneh-menskommunikation der Kai-serswerther Diakonie in Düs-seldorf, einem der größten sozialwirtschaftlichen Unter-nehmen in Deutschland, tätig.

66%

21%

13%

Hohe emotionale Bindung

Geringe emotionale Bindung

Keine emotionale Bindung

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nes, alle verbindendes Medium. Genauer: Konzipiert und realisiert wird „X.PERIENCE“ von wirDesign, die Inhalte prägen die Mitarbeiter des globalen Thermal-Netzwerks. „Wir möchten Sie informieren, unterhalten und inspirie-ren und Ihnen gleichzeitig bewusst machen, dass wir alle zu einem gemeinsamen Unternehmen gehören“, leitete Drew Ladau, Leiter des SPX-Unternehmensbereichs Ther-mal Equipment & Services, die erste Ausgabe ein. Diesen Anspruch verwirklichten fünf Mitarbeiter aus China, Polen, Deutschland und den USA, die sich aus unterschiedlichen Perspektiven mit dem Thema »Innovation« beschäftigten.

One vision, one company, one face to the customer. Mit „X.PERIENCE“ gelingt es, Sprachen, Kulturen und Konti-nente zu überwinden, die Identifikation zu erhöhen und mithin die Marke „SPX“ zu stärken. Wertschätzung ermög-licht Wertschöpfung. Das horizontale Konzept schafft – anders als die konventionell-vertikale Kommunikation – dafür eine ideale Basis. Koordiniert und redigiert wer-den die Themen von einem internationalen Redaktions-team aus den USA, China und Deutschland. Natürlich gibt es auch eine digitale Variante und eine Verknüpfung zum Blog im Intranet. Darin sammelte sich nach dem Erschei-nen der ersten Ausgabe reichlich Lob. „X.PERIENCE“ No. 2 unter dem Titel „Da Shi Bi“ folgt im November. Im Blick-punkt stehen Reisen, von der Roadshow der SPX-Tochter Marley durch 45 Städte in den USA und Kanada bis zur – genau – Besteigung des Da Shi Bi.

Auf einer gemeinsamen Ebene kommunizieren. „Mitarbei-ter einzubinden beginnt damit, sie nach ihrer Meinung zu fragen“, konstatiert Professor Jan Lies von der Macromedia Hochschule in Hamburg. Der Inhaber eines Lehrstuhls für Kommunikationsmanagement beobachtet einen Trend zur verstärkten Berücksichtigung der Ideen und Interes-sen von Mitarbeitern, zu wertschätzender Führung. Eine Mitarbeiterzeitschrift wie „X.PERIENCE“ bietet dazu den passenden Rahmen. Sie motiviert die Mitarbeiter, sich ein-zubringen. Und sie wird gelesen, weil die Themen berüh-

ren. Die Zahl der Mit-arbeiterzeitschriften beträgt nach aktu-ellen Schätzungen allein in Deutschland rund 2.000. Ihre Aufla-gen bewegen sich zwi-schen 150 und 200.000 Exemplaren. Die wenigsten von ihnen folgen einem horizon-talen Kommunikati-onsansatz. Aber auch hier ist die Tendenz steigend.

Abb. 3 Neues wagen: Erste Ausgabe von „X.PERIENCE“.

Kiosk durchsetzen. Die Qualität von Konzept, Layout, Texten und Fotografie entscheidet über die Akzep-tanz. Bei Mitarbeitern, ihren Familien und bei Multipli-katoren. „Menschen haben ein Bedürfnis, gedruckte Erzeugnisse in der Hand zu halten“, sagt der in Dort-mund lehrende Journalistik-Professor Günther Rager. Das stimmt – aber sie müssen auch überzeugen.

Abb. 2 Wirkung der Mitarbeiterzeitschrift.

Entscheidend ist der richtige Mix. Ihre stärkste Wir-kung entfaltet die Mitarbeiterzeitschrift im Kontext mit anderen Medien, allen voran Newsletter und Intra-net. Die Rollen sind klar verteilt: Der Newsletter kon-zentriert sich auf die Vermittlung von Informationen. Das Intranet bietet einen umfassenden Service – von tagesaktuellen Nachrichten über Schwerpunktthemen bis zu Social Media. Die Mitarbeiterzeitschrift widmet sich derweil Menschen und Hintergründen, Strategien und Zielen. Sie bietet einen Blick über den Tellerrand, schafft Einblicke in andere Fachbereiche, erklärt Ent-wicklungen, stellt Trends vor – und rückt immer wie-der Menschen ins Zentrum. Die Distanz zwischen Mit-arbeitern und Unternehmen verringert die Zeitschrift, indem sie auf Emotionalität setzt. Ihre Vorteile spielt sie vor allem bei Veränderungsprozessen und Integra-tionen aus.

X.PERIENCE – eine Zeitschrift von Mitarbeitern für Mitarbei-terVor diesem Hintergrund ist im Mai die erste Ausgabe von „X.PERIENCE“ erschienen. Eine Zeitschrift von Mitarbeitern für Mitarbeiter der SPX Thermal Equipment & Services. Das Unternehmen ist in 35 Ländern vertreten und beschäftigt rund 15.500 Menschen. Und die gestalten nun ein eige-

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Damit wird sie zum Spiegel der Unternehmensrealität, sowohl für die Mitarbeiter als Kernzielgruppe als auch für alle anderen Rezipienten. Sie entfaltet sich als strate-gisches Führungsinstrument.

Die Inhalte sollten in einen Dialog münden. Das erfor- dert eine enge Verknüpfung mit dem Intranet, bei- spielsweise durch Teaser, weiterführende Informatio- nen oder Videos. Microblogging und Chats tragen dazu bei, die Themen im unmittelbaren Arbeitskon- text zu verankern.

Abb. 4 Mitarbeiter motivieren: Wissen, Hingabe und Umset-

zung.

Abb. 5 Kreativität fördern: „Sechs Denkhüte“ von Edward de

Bono.

Fünf Erfolgsfaktoren:

Die Mitarbeiterzeitschrift muss sich als Magazin mit Tief-gang profilieren – analysieren, erklären und Betroffen-heit erzeugen. Aktuelle Informationen bleiben dem Intranet oder einem Newsletter vorbehalten.

Kein Medium eignet sich besser zur Vermittlung eines Wir-Gefühls. Gleichzeitig wirkt die Mitarbeiterzeitschrift nachhaltig auf die Motivation.

Entscheidend ist die publizistische Qualität. Emotionale Bildstrecken, packende Reportagen, spannende Fea-tures und kontroverse Interviewthemen sollten die Zeit-schrift prägen. Und immer wieder Menschen.

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Die ING-DiBa ist als Direktbank Vorreiter in Sachen Innovation. Einfachheit, Transparenz und Kundenorientierung zeichnen sie aus. Diese Philosophie spiegelt sich auch in der In-ternen Kommunikation wider. Die Mitarbeiterzeitschrift „intern“ als digitale Version an-zubieten, hatten deshalb schon einige Mitarbeiter als Idee in der Ideenbörse „Simplify“ eingereicht. Die Idee fand die Redaktion immer gut. Aus strategischen Gründen entschied man sich jedoch immer wieder gegen eine Umsetzung, weil den Machern der wichtige „Mit-nach-Hause-nehm-Effekt" fehlte, der seit Jahrzehnten eine wichtige Daseinsberech-tigung für die Printausgaben der Mitarbeiterzeitschriften ist. Denn schließlich soll der Mit-arbeiter genügend Zeit haben, um die Artikel in Ruhe lesen zu können. Eine Anforderung, die das Intranet nicht immer erfüllen kann. Denn oft haben die Mitarbeiter nicht ausrei-chend Zeit, um sich mit der Fülle an Informationen während der Arbeitszeit zu befassen.

Begeisterung durch Emotion Da sich mit dem iPad neue technische Möglichkeiten ergeben haben, die diesen Wi-derspruch obsolet machen, beschloss die Interne Kommunikation der ING-DiBa, den Mit-arbeitern einen Mehrwert zur Printausgabe zu bieten und eine iPad-App zu konzipieren. Die Strategie ist es, neben dem Intranet und den Live-Events auch das Mitarbeitermagazin deutlich dialogorientierter und innovativer aufzustellen. Mit der Digitalisierung verfolgte die Redaktion drei wesentliche Ziele.

Identifikation: Wie bei der Printausgabe können Mitarbeiter die iPad-App außerhalb des Bü-ros nutzen und sich genügend Zeit für die Rezeption nehmen. Weil sich die Mitarbeiter auch außerhalb der Bank mit den Inhalten beschäftigen können, steigt die Identifikation mit dem Unternehmen.

Erlebnis: Die Themen werden durch Videos, Audios und Animationen „anders“ kommu-niziert. Der Schwerpunkt jeder Ausgabe wird durch eine animierte Einstiegsseite hervor-gehoben und erlebbar gemacht. Von dort aus können Mitarbeiter alle Unterseiten entde-cken und den ING-DiBa Spirit erleben.

Dialog: Die iPad-App bietet eine direkte Feedbackfunktion. Dieser „Leserbrief“ kann un-mittelbar während der Rezeption genutzt werden. Das unterstützt die Kommunikation eines unverfälschten Meinungsbilds der Leser, das die Redaktion dankend aufnimmt.

Die inhaltliche Umsetzung war nicht schwer. Eine Herausforderung für das noch unerfah-rene Team war jedoch die technische Anbindung an den App Store von Apple. Deshalb hat sich die Interne Kommunikation für eine technisch besondere Lösung über einen Ad-obe Reader entschieden. Dazu wurde speziell für die Führungskräftekonferenz eine Lo-gin-Karte angefertigt, die die Nutzung und das Herunterladen vereinfachen sollte.

Janine Krönung

ING-DiBa

Fachbeitrag

Janine Krönung arbeitet bei der ING-DiBa im Bereich der Internen Kommunikation. Sie arbeitete in Berlin als Fernseh-redakteurin für den Rundfunk Berlin Brandenburg sowie als Journalistin und Projekt-mitarbeiterin für die Stiftung Warentest. 2006 wechselte sie zur ING-DiBa, bei der sie zunächst als Redakteurin tätig war. Seit 2007 ist sie als Chefredakteurin für die Mit-arbeiterzeitschrift zuständig. Darüber hinaus betreut sie verschiedene interne Kom-munikationsprojekte, beglei-tet Veränderungsprozesse und beschäftigt sich mit der Krisenkommunikation. Seit 2010 leitet sie den Arbeits-kreis Interne Kommunikation der DPRG.

Der digitale „Mit-nach-Hause-nehm-Effekt“Die Mitarbeiterzeitschrift der ING-DiBa als iPad-App

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Abb 1: Die erste Ausgabe der iPad-App der Mitarbeiterzeit-

schrift intern

Fokusgruppe FührungskräfteUm für ein hohes Commitment bei den Führungskräf-ten zu sorgen, wurde das „Upgrade“ des Mitarbeiter-magazins anlässlich der Führungskräftekonferenz der ING-DiBa mit dem Titel „Fit for Future 2020“ gelauncht. Inhaltlich bildete die App die Informationen der Mitar-beiterzeitschrift inklusive des Schwerpunktthemas „Fit for Future“, so auch der Titel der Führungskräftekon-ferenz, ab. Für die App wurden die einzelnen Themen mit neuer Grafik, Animationen und Videos angerei-chert. So wurden zum Beispiel im Artikel zum neuen Gesundheitsmanagement und den dazu angebotenen Yogakursen Mitmachvideos für zu Hause integriert. Ein Mitarbeiter stellte sich für das Thema „Innovation für zu Hause“ für ein Teaservideo zur Verfügung. Die Re-portage zum Stimmtraining konnte mit Audiospuren unterlegt werden, die einen deutlichen Vorher-Nach-her-Effekt hören ließen, was die Effizienz des Sprach-trainings glaubwürdig belegte. Und beim Artikel zum Mitarbeiterhobby konnte die Sängerin durch einen Proben-Mitschnitt ihre Stimme unter Beweis stellen.

Highlight der App war die Rede des Vorstandsvorsit-

zenden Roland Boekhout, die er am Morgen auf der Konferenz hielt und die alle Führungskräfte am Nach-mittag auf ihrer iPad-App ansehen konnten. Generell bewirkte die App, dass sich die Führungskräfte im Nachgang zur Konferenz noch einmal intensiv mit den Inhalten beschäftigten. Zeitgleich wurden die Videos für alle Mitarbeiter ins Intranet eingestellt.

Das Feedback war durchweg positiv, da so die beson-dere Unternehmenskultur der ING-DiBa noch anfass-barer und lebendiger erlebt wurde. Einzig der Um-fang der App mit 160 MB und die damit verbundenen Download-Zeiten wurden kritisch angemerkt.

Fit for Future Da das Feedback der Führungskräfte durchweg positiv ausfiel, hat man sich entschlossen, die zweite Ausgabe der iPad-App an alle Mitarbeiter der Bank auszurollen. Das Feedback der Führungskräfte und des internen Redaktionsteams war sehr wertvoll. Filme und große Bilder werden zukünftig auf einem externen Server ge-lagert und via Link integriert, um die Ladezeit zu ver-ringern.

Damit einher geht die Möglichkeit, das Printmagazin zukünftig aktiv abzuwählen. Das bietet sich an, da Mit-arbeiter diese Idee auch schon häufiger über das Vor-schlagswesen Simplify eingegeben haben. Die App soll parallel zur Printausgabe viermal im Jahr erscheinen. Dabei hat sich das Team der Internen Kommunikation auf eine ganzheitliche Themenplanung geeinigt, da-mit sich das neue Kommunikationsmedium gut in das Orchester der anderen Kommunikationsinstrumente einfügt und so der ausgewogene Kommunikationsmix erhalten bleibt.

Janine Krönung spricht zu diesem Thema auch auf unserer Tagung

Interne Kommunikation am 23./24. November 2011 in Düsseldorf.

Auch die scm bloggt neuerdings regelmäßig! Auf www.scmonline.posterous.com finden Sie interessante Fachbeiträge, praktische Tipps und Kurzinterviews mit Ex-perten zu aktuellen Entwicklungen und Themen aus den Bereichen Interne Kom-munikation, Social Media, Krisenkommunikation und PR.

Beitragsauswahl: Krisenkommunikation im Social Web Wer nicht online kommuniziert, existiert nicht. Tipps zum strategischen Social Media-Management Wandel richtig begleiten – Fünf Tipps zur Veränderungskommunikation

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Trendmonitor

Interne Kommunikation 20111

scm/ DPRG

zur kostenlosen Kurzauswertung

Social Media (noch) unwichtigTrendmonitor Interne Kommunikation 2011 erschienen Studie

Die Ergebnisse des zweiten Trendmonitors liegen vor: Im September wurde eine Onlinebefra-gung von der scm in Kooperation mit der Deutschen Public Relations Gesellschaft e.V. (DPRG) und dem prmagazin durchgeführt. Nach dem Start des Trendmonitors in 2010 wurde in die-sem Jahr der Befragungsschwerpunkt auf die Strategie und die Nutzung von Social Media in der Internen Kommunikation gesetzt. Ziel war es, neben dem Leitbild des internen Kommu-nikationsmanagers zusätzlich das strategische Vorgehen zu beleuchten sowie tiefergehende Einblicke hinsichtlich der Einbindung von Social Media-Tools in die Interne Kommunikation zu erhalten. Der Trend aus der Befragung von 2010 setzt sich fort. Knapp zwei Drittel der Teilnehmer sehen sich als Berater und über die Hälfte als Dienstleister. Die Rolle des Moderators in der Inter-nen Kommunikation bedarf einer näheren Betrachtung: Werden bei den Fähigkeiten, die der Interne Kommunikator mitbringen sollte, koordinatorische und mediatorische Fähigkeiten als sehr wichtig (56,8%) bzw. wichtig (45,5%) eingeschätzt, sehen sich nur ein Viertel der Befra-gungsteilnehmer in der Rolle des Moderators (25,8%).

Neben Vergleichswerten mit dem Vorjahr lassen sich neue Erkenntnisse gewinnen: Das per-sönliche Gespräch und das Intranet sehen die Befragten mit 95,8% bzw. 85,4% als wichtigste Instrumente der Internen Kommunikation. Social Media wird von 57,0% der Befragten nicht genutzt, spielt aber vor allem in der derzeitigen Planung eine wesentliche Rolle und wird mit gut 30% am häufigsten bei den geplanten Projekten genannt. Es muss jedoch festgehalten werden, dass sich die Nutzung und der Ausbau Neuer Medien vornehmlich auf Soziale Netz-werke beschränken und von der Organisationsgröße abhängig sind. Bei der Frage nach der Nutzung Sozialer Netzwerke bilden Unternehmen mit einer Größe von mehr als 10.000 Mit-arbeitern mit 51,6% die stärkste Gruppe. Bei kleineren Unternehmen überwiegt die Antwort „nicht vorhanden“. Insgesamt planen 17% der Befragten, Soziale Netzwerke in ihren Instru-mente-Mix zu integrieren. Tools wie Corporate Radio bzw. Corporate TV finden in der Internen Kommunikation derzeit kaum Beachtung, obgleich sie sich leicht mit dem Intranet verbinden ließen. Bei 79,4% bzw. 69,4% sind sie schlichtweg nicht vorhanden, gleichzeitig planen jedoch nur jeweils 1,4% ihre Einführung. Die strategische Bearbeitung der Internen Kommunikation ist laut diesjährigem Ergebnis wei-terhin ausbaufähig. Lediglich 41,1% der Befragten haben ein schriftliches Konzept, obwohl es über 80% als notwendig erachten. Ein Kommunikationscontrolling wird nur bei einem knap-pen Drittel durchgeführt. Erkennbar ist ein Zusammenhang zwischen Institutionalisierungs-grad der Internen Kommunikation und dem Vorhandensein eines schriftlichen Konzepts. Die Teilnehmer, bei denen die Interne Kommunikation keine eigenständige Abteilung darstellt, verneinten die Frage nach einem schriftlichen Konzept mit 76,5%.

Abb. 1 (links): Rolle des IK-Managers-

Abb. 2 (rechts): Nutzung von Social Me-

dia

Bestellung der Langversion

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Interne Kommunikation 2.0

„Den Mitarbeiter auf Augenhöhe ansprechen“, „nicht mehr von oben nach unten kommu-nizieren“, „Dialog organisieren“ – so beschreiben Kommunikationsverantwortliche zurzeit die zentralen Aufgaben in der internen Unternehmenskommunikation. Ziel ist es, Mitarbei-ter unter den komplexen Bedingungen heutiger Unternehmenstätigkeit mitzunehmen und ihnen Orientierung zu bieten. Dieses Ziel ist in den vergangenen Jahren wichtiger, gleich-zeitig aber auch schwieriger geworden. Das belegen Ergebnisse der aktuellen Trendstudie Interne Kommunikation, die Möglichkeiten und Grenzen von Kommunikation in Zeiten des Wandels erhob. Im Rahmen einer Langzeitstudie werden seit 2008 die Verantwortlichen für Interne Kommunikation der 500 umsatzstärksten Unternehmen Deutschlands jeweils im Abstand von anderthalb Jahren befragt. An der jüngsten Umfrage beteiligten sich im Früh-jahr 2011 insgesamt 115 Kommunikationsfachleute, was einem guten Rücklauf von knapp einem Viertel entspricht.

Im Vergleich der drei bislang durchgeführten Umfragen wird deutlich, dass die Mitarbeiter-kommunikation spätestens seit Beginn der Finanz- und Wirtschaftskrise in Bewegung ist. Mitarbeiter sind kritischer und fordernder geworden, so berichten die befragten Kommuni-kationsverantwortlichen. Sie setzen deshalb verstärkt auf persönliche Kommunikation und dialogorientierte Medien. Die ehemals klaren Grenzen zwischen „innen“ und „außen“ lösen sich zunehmend auf, was sich u. a. auf das Spektrum und die Art der kommunikativen Auseinandersetzung mit Themen auswirkt. Interne Kommunikation entwickelt sich in immer mehr Unternehmen zu einer Managementfunktion, in deren Rahmen Werte und Verantwor-tung eine zentrale Rolle spielen. Damit einher geht die Suche nach tragfähigen Grundlagen und übergeordneten Konzepten, auf die eine zukunftsfähige Kommunikationsarbeit aufset-zen kann.

Auf das Kommunikationsverständnis kommt es an In den vergangenen anderthalb Jahren ist der Anteil der Unternehmen, die Web 2.0-Elemente im Intranet umsetzen, deutlich gestiegen. Sieben von zehn Unternehmen verfügen heute bereits über entsprechende Angebote. Tendenz steigend: Knapp die Hälfte der Kommuni-kationsverantwortlichen sieht hier großes Potenzial, das es zukünftig stärker zu nutzen gelte. Social Media und Web 2.0-Elemente sind für die Interne Kommunikation dabei mehr als ein zusätzlicher Kommunikationskanal. Sie setzen Mitarbeiter voraus, die sich aktiv einbringen, eigene Themen setzen und Kommunikation selbst gestalten können. Damit stellen sie klas-sische Kommunikationsverständnisse in Frage, die „top-down“ ausgerichtet sind und in ein-seitigen Botschaften denken. Für die Interne Kommunikation liegt darin eine große Chance. Längst ist vielen ohnehin klar, dass einfache Wirkungsvorstellungen von Mitarbeiterkommu-nikation nach dem Motto „heute veröffentlicht, morgen in den Köpfen“ nicht funktionieren. In einer Zeit, in der sich wirtschaftliche und soziale Veränderungen immer stärker beschleu-nigen und sich Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten vervielfachen, steigen die Ansprüche und Erwartungen der Mitarbeiter. Chancen liegen darin, Kommunikation kon-sequent an den Bedürfnissen der Mitarbeiter auszurichten und sie als Partner zu begreifen. Social Media können helfen, Mitarbeitern Orientierung zu bieten und den Dialog als Leitge-

Dr. Klaus Spachmann Universität Hohenheim

Studie

ist wissenschaftlicher Mit-arbeiter am Fachgebiet für Kommun ika t ionswissen-schaft und Journalistik der Universität Hohenheim. Seine Schwerpunkte in Forschung und Lehre sind Wirtschafts-journalismus, empirische Kommunikationsforschung und Interne Kommunikation.

Social Media sind mehr als ein zusätzlicher Kommunikationskanal. Sie fordern Selbstverständnis und Mitarbeiterbild der Internen Kom-munikation heraus.

Prof. Dr. Simone Huck-Sandhu Hochschule Pforzheim

ist Professorin für Public Rela-tions an der Hochschule Pforz-heim. Ihre Arbeitsschwerpunkte sind strategische Unterneh-menskommunikation, Orga-nisationskommunikation und Interne Kommunikation.

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danken der Kommunikationsarbeit umzusetzen.

Einsatz hauptsächlich themen- und pro-jektbezogenÜber die Hälfte der befragten Verantwortlichen für Interne Kommunikation gibt an, Web 2.0-Anwendungen „stra-tegisch und systematisch“ einzusetzen. Offensichtlich ist der Social Media-Einsatz in der Internen Kommunikation in vielen Fällen bereits über das Stadium des Experimen-tierens und Ausprobierens hinaus. Das ist auch wichtig, greifen doch technische und instrumentelle Verständnisse von Social Media in der Mitarbeiterkommunikation zu kurz. Vorschnell eingeführte Dialogelemente sorgen häufig für Ernüchterung – etwa wenn kritische Blogeinträge von Mit-arbeitern durch die Unternehmensleitung abgestraft wer-den oder Kommunikationsfachleute nicht so recht wissen, wie damit angemessen umgegangen werden soll. Doch wie nutzen Unternehmen die neuen Möglichkeiten in der Internen Kommunikation tatsächlich? Am häufigsten kom-men sie auf spezielle Themen bezogen (43%) oder in einzel-nen Projekten (52%) zum Einsatz. Im Wissensmanagement sind interaktive Kommunikationsformen und -formate weit verbreitet (47%). Die Verwendung von Social Media-Elementen in der zentralen Kommunikation ist dagegen seltener. Videoportale gibt es in weniger als einem Viertel der Unternehmen (23%); Blogs der Unterneh-mensleitung (15%) oder der Kommunikationsab-teilung (14%) sind eher die Ausnahme.

Noch werden die interaktiven und aktivierenden Potenzi-ale von Social Media offensichtlich also hauptsächlich für den fachbezogenen Austausch und die aufgabenbezo-gene Kommunikation genutzt. Hier wird von den Mitar-beitern eine aktive Rolle erwartet. Intranetgestützte Platt-formen werden als ein geeignetes Mittel gesehen, um kreatives Arbeiten zu organisieren und das Wissen der Mit-arbeiter zusammenzubringen. Weit weniger setzen die internen Kommunikatoren die neuen Möglichkeiten ein, um über unternehmensrelevante Themen zentral zu kom-munizieren.

Grundsätzliche Neuausrichtung der zentra-len Kommunikation?Fürchten die Kommunikationsverantwortlichen in den Unternehmen den Kontrollverlust, der mit den interak-tiven Medien einhergehen könnte? Antworten auf die Frage, welche Rolle Web 2.0 in der Internen Kommunika-tion einnimmt, deuten jedenfalls darauf hin: Knapp drei Viertel der Kommunikationsverantwortlichen beschreiben Web 2.0 und Social Media in erster Linie als Kommunika-tionskanäle, über die Mitarbeiter mit eigenen Botschaften

angesprochen werden können (72%). Diese Einschätzung entspricht dem traditionellen, managementzentrierten Kommunikationsverständnis. Wenn auf diese Weise klas-sische Ziele und Kommunikationskonzepte einfach auf die neuen Möglichkeiten übertragen werden, wird das dem Verständnis von Social Media jedoch kaum gerecht. Es gibt aber auch andere Perspektiven: Etwas mehr als ein Drit-tel der Kommunikationsverantwortlichen sieht den zen-tralen Mehrwert der neuen Dialogmedien darin, dass sie die Distanz zwischen Unternehmensleitung und Mitarbei-tern verringern (36%) und Mitarbeiter stärker am Unter-nehmensgeschehen teilhaben lassen (38%). Mitarbeiter könnten sich so aktiver an Diskussionen beteiligen (30%). Diese Einschätzungen zielen auf eine grundsätzliche Neu-ausrichtung der Internen Kommunikation via Social Media ab. Knapp die Hälfte der Befragten betont darüber hinaus die Chancen, die Social Media als Instrument des Issues- und Themenmanagements bieten. Sie werden als Radar genutzt, um zu erfahren, welche Themen die Mitarbeiter derzeit beschäftigen (48%) und wo sich mögliche Konflikte abzeichnen (38%).

Social Media sind noch immer zu neu, als dass ihre Chan-cen, Risiken und Einsatzmöglichkeiten für die Interne Kom-

munikation bereits voll-ständig abzuschätzen sind. In vielen Unterneh-men sucht die Kommuni-kation noch nach einem angemessenen Umgang mit ihnen. Worin liegen – jenseits der Schlag-

worte – die tatsächlichen Potenziale der sozialen Medien? Notwendig erscheint ein realistischer Blick auf die neuen Möglichkeiten. Dabei ist klar: Soziale Veränderungen in Unternehmen und in deren Umfeld fordern die Interne Kommunikation weit mehr heraus als Entwicklungen der digitalen Technik. Social Media nur als zusätzlichen Kanal zu begreifen, wird den aktuellen Herausforderungen des-halb nicht gerecht. Gefragt sind interne Kommunikations-konzepte, die mit der stärkeren Mitarbeiterorientierung ernst machen. Dies ist jedoch ein langfristiger Prozess, bei dem alte Gewissheiten und vermeintliche Sicherheiten in Frage gestellt werden müssen. Die Umfragen zeigen, dass die Mehrzahl der befragten Kommunikationsverantwort-lichen den Wandel von Rahmenbedingungen und Grund-sätze der Internen Kommunikation insgesamt im Blick hat.

Dr. Klaus Spachmann und Prof. Dr. Simone Huck-Sandhu sprechen zu die-

sem Thema auch auf unserer Tagung Interne Kommunikation am 23./24.

November 2011 in Düsseldorf.

Social Media nur als zusätzlichen Kanal zu begreifen, wird den aktu-ellen Herausforderungen deshalb nicht gerecht.

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Die Mitarbeiterzeitschrift hat journalistischen Gesetzmäßigkeiten zu folgen und diese umzusetzen. Noch zu oft werden in Mitarbeiterzeitschriften die verschie-denen Beiträge unmotiviert hintereinander gestellt, Artikel kaum strukturiert oder immer dieselben Textsorten verwendet. Resultat ist ein spannungsloses Heft mit wenig Leserattraktivität. Professionalität muss daher im Vordergrund stehen.Denn nur in der Champions-League wird man wahrgenommen. In der Flut der all-täglichen Informationsreize bleiben oft nicht mehr als drei bis vier Sekunden, in der ein potenzieller Leser entscheidet, ob er ein Medium in die Hand nimmt oder nicht.Erst der Informations- und Nutzwert machen das Medium für den Leser wertvoll. Informative und verständliche Grafiken sowie die richtige Auswahl der Fotos haben entscheidenden Einfluss auf die Akzeptanz. Die Führung der Mitarbeiterzeitschrift wird nicht dem Bauchgefühl der Pro-jektleitung oder Chefredaktion überlassen, sondern setzt einen strategischen Auftrag im Rah-men der Internen Kommunikation um. Der Leistungsauftrag ist entweder im Rahmen der inter-nen Kommunikationsstrategie oder in einem separaten Dokument festzuhalten. Neben dem schriftlichen Leistungsauftrag trägt das Redaktionsstatut zur Klarheit der Mitarbeiterzeitschrift bei. Dabei stehen weniger der funktionale als vielmehr der journalistische Auftrag im Zentrum.

Fünf Tipps:1. Nicht einseitiges Sprachrohr der Geschäftsleitung sein: Die journalistische Auseinandersetzung mit wichtigen Themen trägt zur positiven Annahme der Mitarbeiterzeitschrift bei. Negativreaktion: Das wollen Sie uns wieder verkaufen!

2. Nicht an den Mitarbeitern vorbeikommunizieren: Die Bedürfnisse und Erwar- tungshaltungen der Belegschaft sind die Basis für eine funktionierende Mitar- beiterzeitschrift. Negativreaktion: Da sind nur Inhalte fürs Management, nicht aber für uns Mit- arbeiter drin!

3. Keine Gemeinplätze kommunizieren: Die inhaltliche Relevanz einer Mitarbei- terzeitschrift ist entscheidend für deren positiven Aufnahme in der Belegschaft. Negativreaktion: Ist gut gemacht, wissen wir aber alles schon!

4. Keine PR-Maschinerie starten: Externe Journalisten als Autoren sind gut, solange die Nähe und Direktheit der Mitarbeiterzeitschrift nicht verloren geht. Negativreaktion: Man will uns mit allen Mitteln überzeugen!

5. Keine Hochglanz-Magazine: Zu aufwändige und im Gesamtbild des Unternehmens unstimmige Mitarbeiterzeitschriften stoßen in der Belegschaft auf Ablehnung. Negativreaktion: Dafür haben sie wieder Geld!

Dr. Gerhard Vilsmeier

i&e communications

studierte Kommunikations- und Zeitungswissenschaften und war währenddessen bei der ARD als Hörfunk- und Fernsehredakteur tätig. Ab 1987 arbeitete er bei Siemens in verschiedenen Positionen, u.a. als Chefredakteur der MAZ und Leiter der Internen Kom-munikation. Seit Oktober 2009 leitet er sein eigenes Medien-büro für interne und externe Kommunikation – i&e Com-munications. In der DPRG ist er im Vorstand für die Finan-zen und die Interne Kommuni-kation zuständig. Auf interna-tionaler Ebene gehört er dem Präsidium der Federation of European Business Commu-nicators Association (FEIEA) an.

Fünf Tipps für eine gelungenen MAZ.

Schon gewusst?

Nur die Champions-League zählt

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Schon gehört?

„Interne Kommunikation – Social Media ist bereits präsent“

„Social Media Netzwerke im Internet sind inzwi-schen zu einem Massenphänomen unserer Zeit geworden und werden auch in Zukunft das Mar-keting und die PR nachhaltig verändern. Mit der richtigen Social Media-Strategie sind auch kleine Unternehmen und Gründer im Social Web er-folgreich. Gilt das auch für die Interne Kommu-nikation?"

Lutz Hirsch, Executive Partner von HIRSCHTEC

„Interne Kommunikation – Employer Branding“

„Personalkommunikation entwickelt sich immer mehr zu einer Schlüsseldisziplin erfolgreicher Personalarbeit. Dazu gehört auch die Positio-nierung der Unternehmen in einem Umfeld, das wieder zunehmend vom Kampf um die besten Mitarbeiter gekennzeichnet ist. Ehrlich oder ori-ginell. Wie funktioniert erfolgreiches Employer Branding? Wofür steht Branded Publishing?“

Werner Idstein, Projektleiter bei Signum

Experte interne Unternehmenskommunikation (m/w) WABCO Link

Mitarbeiter Interne Kommunikation (m/w) KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Link

Redakteur interne Kommunikation (m/w) EGRIMA Holding GmbH + Co. KG Link

PR Manager / Pressesprecher externe und interne Kommunikation (m/w) metronom Eisenbahngesellschaft mbH Link

Gruppenleiter Interne Kommunikation und E−Business/ Web (m/w) TRUMPF GmbH + Co. KG Link

Volontär Interne Kommunikation (m/w) Bertelsmann AG Link

Referent Internal & Public Relations (m/w) CTDI GmbH Link

HR Specialist Employee Communications (m/w) Johnson Controls Power Solutions EMEA, VB Autobatterie GmbH & Co. KGaA Link

PR Manager Internal Communications (m/w) Bigpoint GmbH Link

Mit freundlicher Unterstützung von management-radio.de

Nachgefragt!

Stellenausschreibungen

03 | 2011 S. 20

Die Herausforderungen an den internen Kommuni-kationsmanager nehmen weiter zu. Ebenso wächst sein Aufgabenfeld. Neben der Mitarbeiterinformation gilt es, die verschiedenen Unternehmensbereiche zu vernetzen, mit dem Ziel eines transparenten und effi-zienten Wissensmanagements. Auch für die Interne Kommunikation führt der Weg zum Erfolg vielfach über die Vernetzung mit anderen Abteilungen. Zum Beispiel beim gemeinsamen Aufbau einer starken Arbeitgebermarke in Zusammenarbeit mit der Per-sonalabteilung, um in Zeiten des Fachkräftemangels qualifizierte Kräfte an die Organisation zu binden und High Potentials anzuwerben.Change-Prozesse stehen heute ebenfalls vermehrt auf der Agenda der Internen Kommunikation. Der Belegschaft müssen immer häufiger strategische Neuausrichtungen, Übernahmen oder der Verkauf von Unternehmensteilen vermittelt werden. Wie sich interne Kommunikatoren in diesem Span-nungsfeld bewegen können, zeigt die Tagung „Interne Kommunikation“. Dialog und Vernetzung stehen auch bei dieser Veranstaltung im Mittelpunkt;

beim erstmals durchgeführten K2-Speed-Café, einer interaktiven Großgruppenkonferenz, profitieren Sie neben dem direkten Austausch mit Kollegen auch von den sofortigen Ergebnissen zu einer aktuellen Fragestellung der Disziplin.Die K2-Fachtagung beginnt diesmal bereits mit einer Vorabendveranstaltung bei Deekeling Arndt Advi-sors. Am 23. und 24. November erwarten Sie Vor-träge aus Wissenschaft und Praxis. Panelvorträge und Round-Table-Sessions bilden den Rahmen für die verschiedenen Themenschwerpunkte.

Tagung | 23./24. November 2011 l Düsseldorf

Interne KommunikationZwischen Change Management, Employer Branding und Enterprise 2.0 – droht die Überforderung?

Am darauffolgenden Tag, den 25. Novem-ber, besteht die Möglichkeit, das Wissen in fol-genden drei Workshops zu vertiefen:

W1: Den Change-Prozess erfolgreich treiben W2: Interne Kommunikation im Schleudergang – Management Summary der wichtigsten GrundlagenW3: Intranet und Social Media in der Internen Kommunikation

Tagungshotel:NH Hotel Düsseldorf City NordMünsterstrasse 230-238 40470 DüsseldorfPreis:690 Euro zzgl. MwSt.

Schon vorgem

erkt?

Weitere Informationen auch unter www.interne-kommunikation.net

Referenten der Tagung Interne Kommunikation (Auszug)

Andreas Voß (JP|Kom)

Lutz Hirsch (Hirschtec) Werner Idstein (Signum communication)

Janine Krönung (ING-DiBa) Sabine Lobmeier (Cisco)

Ina Quilling (Deutsche Postbank)

Jan Runau (adidas Group) Claudia Schrank(real,- SB-Warenhaus)

Rüdiger Stadler (Continental)

Jens-Oliver Voß (Deutsche Bahn)

Birgit Ziesche (Henkel)

03 | 2011 S. 21

Intensivkurs Interne Kommunikation

1. Modul: Interne Kommunikation im Überblick: Grundlagen, Strate-gien und Konzepte 22. - 24. März 2012

2. Modul: Interne Kommunikationsinstru-mente 19. - 21. April 2012 3. Modul: Schnittstellen und Erfolgskon-trolle der Internen Kommunika-tion 31. Mai - 2. Juni 2012

Teilnahmegebühr: 2.100 Euro zzgl. MwSt.

Ort: Düsseldorf

Wie lässt sich Interne Kommunikation erfolg-reich gestalten, steuern und der Erfolg vor allem messen?

Der dreimodulige Intensivkurs vermittelt, wel-chen Stellenwert die Interne Kommunikation innerhalb der Organisation insbesondere der Unternehmenskommunikation einnimmt, wie sie als Erfolgs- und Kostenfaktor wirkt, welche Faktoren die Mitarbeiterkommunikation beein-flussen, wie man sie unterstützt und managt. Er liefert ein umfassendes Bild über die operativen und strategischen Handlungsfelder und gibt die notwendigen Instrumente für ein erfolgreiches Handeln.

Der Intensivkurs trägt zur weiteren Professi-onalisierung der Internen Kommunikation bei und hilft den Teilnehmern, sich den neuen und immerkomplexer werdenden beruflichen He-rausforderungen erfolgreich zustellen.

„Der Intensivkurs bietet einen guten Überblick in die interne Kommunikation und hat mich bestätigt, das Thema konsequent in die Praxis umzusetzen. Kurzum: Sehr gut!“ Harald Vieten, Rhein-Kreis Neuss

Schon gelesen?

Buchrezension: Ambivalenz der Macht „Gibt es Spezifika der Internen Kommunikation des öffentlichen Sektors und kann man das Wissen über diese Besonderheiten in Veränderungsprozessen gezielt nutzen?“ Ausgehend von dieser Fragestel-lung leistet die Autorin in ihrer empirischen Arbeit „Ambivalenz der Macht“ einen Beitrag zum Manage-ment von erfolgreicheren Veränderungsprozessen im öffentlichen Sektor. Grundlage der Arbeit stellen

die Ergebnisse einer Fallanalyse dar, bei welcher die Autorin zwei miteinan-der fusionierende Berliner Bezirksämter vergleicht. Aus der Analyse von In-terviews mit Vertretern der beiden Bezirksämter, Mitarbeiterzeitschriften und Protokollen werden nützliche Empfehlungen für das öffentliche Sys-tem abgeleitet und vorgeschlagen. Ebenso nützlich ist eine ausführliche Darstellung der mit der Ausgangsfrage verknüpften Theorien, welche sich zu einem umfassenden Nachschlagewerk zusammenfügen. Hierbei liegt der Schwerpunkt auf Ansätzen mit systemischer Basis, solche, die sich im Besonderen mit dem öffentlichen Sektor befassen sowie jene mit dem Fo-kus auf Macht in Organisationen. Auch wenn es ein Patentrezept für eine erfolgreiche interne Kommunikation in Veränderungsprozessen des öf-fentlichen Sektors nicht geben kann, bietet das Buch einen umfassenden Einblick durch ein gut gewähltes Praxisbeispiel und ist somit von großem Interesse für Führungskräfte und Personalentwickler im Öffentlichen Sek-tor sowie für Organisations- und Unternehmensberater. Bettina Fackelmann | Carl-Auer Verlag 2011 | 25,95 EUR | 286 Seiten | ISBN 978-3-89670-925-7

Buchrezension:

Corporate Branding im Spannungs-feld von Unternehmens- und Marke-tingkommunikation„Haben sich die Tätigkeitsfelder von Marketing- und Unternehmenskommunikation ehemals klar vonei-nander abgegrenzt, ist heute nicht mehr eindeutig, wer für die kommunikative Positionierung des Unter-

nehmens und die Steuerung medialer Inhalte zuständig ist.“ Insbesondere im Bereich des Corporate Brandings wird dieses Spannungsverhältnis besonders deutlich. In „Corporate Branding im Spannungsfeld von Unternehmens- und Marketingkommunikation“ nähern sich die Autoren dieser problematischen und aktuellen Thematik von drei Seiten. In einem ersten Teil werden die kon-zeptionellen Grundlagen des Kommunikations- und Markenmanagements in Commodity-Branchen diskutiert, darauf folgend fünf Fallstudien analysiert und im Anschluss die Ergebnisse einer deutschlandweiten Studie bei Marke-ting- und Kommunikationsmanagern vorgestellt. Diese bisweilen in der wei-teren Fachliteratur noch unzureichend analysierte Problematik wird mit die-sem Buch in wissenschaftlich anspruchsvoller Form aufgegriffen und stellt einen ersten Problemaufriss der Thematik dar. Dieser ist insbesondere für Mar-keting- und PR-Verantwortliche in Unternehmen und Agenturen interessant. W. Süss , A. Zerfaß und L. Dühring | Gabler Verlag 2011 | 49,95 EUR | 181 Seiten | ISBN 978-3-8349-2404-9

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Teilnehmerstimme:

03 | 2011 S. 22 Schon gelesen?

Buchrezension: Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale KompetenzIst Führungsfähigkeit erlernbar? Ist soziale Kom-petenz erlernbar? In dem neuen Lehrbuch „Er-folgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kom-petenz“ wird in 12 Kapiteln aufgeschlüsselt, wie Mitarbeiterführung verbessert werden kann: Mode-rieren, Delegieren, Loben, Kritisieren – all dies wird in zahlreichen Fallbeispielen vorgeführt und analysiert

und im Anschluss in Übungen erprobt. Man merkt hier, dass der Autor As-mus J. Hintz auf 30 Jahre Praxiserfahrung in leitenden Managementfunk-tionen zurückblicken kann. Besonders die abgedruckten, echten Dialoge zwischen Führungskraft und Mitarbeitern führen prägnant vor Augen, wie tückisch Gesprächsführung manchmal sein kann. Die detaillierte Checkli-ste am Schluss des Buches sammelt typische Fehler in den genannten Auf-gabenfeldern, bei deren Lesen wohl selbst erfahrene Führungskräfte bei einigen Punkten sich selbst wiedererkennen werden. Primär richtet sich das Lehrbuch an Studenten und Dozenten wirtschaftswissenschaftlicher und sozialwissenschaftlicher Studiengänge, kann jedoch aufgrund seines praxisorientierten Zugangs auch für Berater und HR-Manager alltagstaug-lich sein. Asmus J. Hintz | Gabler: Wiesbaden 2011 | 39,95 Euro | 365 Seiten | ISBN 978-3-8349-2441-4

Buchrezension:

Interne Kommunikation in Unter-nehmen„Gute Kommunikation ist nicht nur eine Frage des Geldes.“ behauptet der Autor Mario Kluge in seinem Mini-Ratgeber „Interne Kommunikation in Unternehmen“. Mit dem Ziel, den Leser in Inter-ner Kommunikation als Technik kostengünstiger Mitarbeiter-Motivation zu schulen, wendet sich das

Buch vor allem an „Macher“ in der Internen Kommu-nikation von Unternehmen. Übersichtlich und leicht verständlich werden zunächst die wichtigsten Medien kurz dargestellt, bevor in einem zweiten Teil eine kompakte Anleitung zum Verfassen von ansprechenden Texten gegeben wird. Veranschaulicht wird die Theorie durch farblich abgesetzte praktische und sofort umsetzbare Tipps und Beispiele. Der kleine Ratge-ber im handlichen Format bietet einen schnellen, kompakten Einblick in verschiedene Medien und eine gute Schreibe in der Internen Kommuni-kation. Mario Kluge | Kluge Texte Berlin: 2011 | 16,80 Euro | 52 Seiten | ISBN 978-3-00-034683-5

Interne Kommunikation ist wichtig – hierin scheinen sich alle ei-nig: Firmenleitung, Führungskräfte, Mitarbeitende und Interes-senvertretungen. Jedoch zeigt der Blick in die Praxis die ernüch-ternde Realität: Mitarbeiter äußern schon seit vielen Jahren in Befragungen und Gesprächen, dass sie nur wenig mit der geleb-ten Internen Kommunikation zufrieden sind: Sie fühlen sich von Informationslawinen überrollt, doch gleichzeitig vermissen sie jene Informationen, die sie sich wünschen und brauchen, um ihre Arbeitstätigkeit so auszuführen, dass sie die Unternehmensziele unterstützen und sie selbst zufrieden sind. Die Frage lautet, wie es zu dieser Kluft zwischen der allenorten beteuerten Bedeutung der Internen Kommunikation und der gelebten Wirklichkeit kommt? Dieses Buch will dieser Frage nachgehen. Im ersten Teil des Bu-ches steht vor allem die Sicht der Mitarbeitenden im Vordergrund: Aus ihrer Perspektive beschreibt der Autor, warum die gelungene Interne Kommunikation so wichtig für ihr Wohlbefinden ist, ihre Leistung und sogar ihre Gesundheit. Er nennt Gründe, warum die Interne Kommunikation aus ihrer Sicht oft nicht funktioniert, aber auch, wie sie besser funktionieren und für alle Beteiligten befrie-digend gelingen könnte. Der zweite Teil des Buches beleuchtet die Sicht der Kommunikationsverantwortlichen und beschreibt, wie sie die Interne Kommunikation systematisch und langfristig gestalten können.

zum Autor:Prof. Dr. Dieter Georg Herbst ist selbstständiger Kommunikationsberater für namhafte Unternehmen im In- und Ausland. Er ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing und Kommunika-tion an der Fachhochschule für Ökonomie und Management in Berlin, leitet seit 2009 den Masterstudiengang Leadership in Digitaler Kommunikation an der Universität der Künste Berlin (UdK) und ist Gastprofessor der Lettischen Kulturakademie Riga und Dozent an der Universität St. Gallen. Von ihm sind diverse Bücher zum Thema Kommunikation erschienen.

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Warum inteRne KommuniKation für mitarbeitende so wichtig ist und wie sie funktionieren könnte

von dieter Georg Herbst

Rede mit mir – Interne Kommunikation, Dieter Georg Herbst

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Social Media in der Unternehmenskommuni-kation, Lars Dörfel/ Theresa Schulz

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Trendmonitor Interne Kommunikation 2011, scm/ DPRG

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Souveräne Markenführung, Klaas Kramer

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Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation Lars Dörfel

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Führungskommunikation. Dialoge Lars Dörfel/ Ulrich Hinsen

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Interne Kommunikation - Die Kraft entsteht im Maschinenraum Lars Dörfel

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scm-Bibliothek

1. Modul: Interne Kommunikation im Überblick: Grundlagen, Strategien, Konzepte (Einzelpreis Euro 890,- €) O 22.-24. März 2012 (Düsseldorf) 2. Modul: Interne Kommunikationsinstrumente (Einzelpreis Euro 890,- €) O Termin 1: 3.-5. November 2011 (Frankfurt)O Termin 2: 19.-21. April 2012 (Düsseldorf)

3. Modul: Schnittstellen und Erfolgskontrolle (Einzelpreis Euro 890,- €)O Termin 1: 1.-3. Dezember 2011 (Frankfurt) O Termin 2: 31. Mai - 2. Juni 2012 (Düsseldorf)

Tagung Interne Kommunikation www.interne-kommunikation.net Ja, ich nehme teil an der Fachtagung „Interne Kommunikation“ am 23./24. November 2011* und/oder an einem der Workshops am 25. November 2011

und akzeptiere die Teilnahmebedingungen sowie die AGB.

O 690,00 Euro für die Teilnahme an der Fachtagung am 23./24. November 2011.

O 621,00 Euro für BdP-, DJV-, DPRG-, FCP-, GPRA-, PRVA- und SPRG-Mitglieder bei einer Teilnahme an der Fachtagung am 23./24. November

2011. Bitte Nachweis faxen an +49 (0) 30 47 98 98 00.

O 552,00 Euro für Abonnenten des prmagazins bei einer Teilnahme an der Fachtagung am 23./24. November 2011.

Ja, ich melde mich an folgendem scm-Workshop am 25. November 2011 (Kombipreis – KP) oder auch einzeln (Einzelpreis – EP) an und akzeptiere die AGB:

O Ich kann nicht teilnehmen. Senden Sie mir bitte die Tagungsunterlagen zum Preis von 100,- Euro zzgl. MwSt.

W1: Den Change-Prozess erfolgreich treibenO EP 450,00 Euro O KP 410,00 Euro

W2: Interne Kommunikation im Schleudergang – Management Summary der wichtigsten GrundlagenO EP 450,00 Euro O KP 410,00 Euro

W3: Intranet und Social Media in der Internen Kommunikation O EP 450,00 Euro O KP 410,00 Euro

Anmeldung Fax: +49 (0) 30 47 98 98 00

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* Bei Anmeldung von mehr als zwei Personen eines Unternehmens erhalten Sie einen Nachlass von 10 Prozent auf Ihre Buchung. Alle Preise verstehen sich zzgl. der gesetzlichen MwSt. *. Die AGB finden Sie unter www.scmonline.de/agb | Datenschutz-Hinweis: Sie können bei uns der Verwendung Ihrer Daten widersprechen, wenn Sie in Zukunft keine Prospekte mehr erhalten möchten. (§28 VI BDSG).

Post: K2/ scm, Weichselstr. 6, 10247 Berlin

Intensivkurs Interne Kommunikation

O Ja, ich nehme teil an dem Intensivkurs „Interne Kommunikation” oder an einem einzelnen Modul des Intensivkurses und akzeptiere die Teilnahmebedingungen sowie die AGB.

Die Module sind auch einzeln buchbar. Die Teilnahmegebühr für ein Modul beträgt 890,00 € zuzüglich 19 % Mehrwertsteuer. Bei der Bu-chung von zwei Modulen beträgt die Gebühr 1.590,00 €. Sie möchten sich für einzelne Module des Intensivkurses "Interne Kommunikation" anmelden? Wählen Sie bitte hier die gewünschten Module*:

2.100,- € pro Person für die Teilnahme am gesamten Intensivkurs „Interne Kommunikation” O 22. März - 2. Juni 2012 (Frankfurt)

E-Learning-Kurs:

Interne Kommunikation 2.0

O 8. November – 6. Dezember 2011 / 500 Euro

scm-BibliothekSouveräne Markenführung

O 24.90 Euro Anzahl: ................

Rede mit mir – Interne Kommunikation

O 24.90 Euro Anzahl: ................

Trendmonitor Interne Kommunikation

(Langfassung)

O 85.00 Euro Anzahl: ................

Social Media in der Unternehmens-

kommunikation

O 29.90 Euro Anzahl: ................

Interne Kommunikation – Die Kraft ensteht

im Maschinenraum

O 26.90 Euro Anzahl: ................

Instrumente und Techniken der Internen

Kommunikation

O 29.90 Euro Anzahl: ................