Sehr geehrte Leserinnen und Leser,

aktuelle Studien zeigen, dass immer mehr deutsche Unternehmen Social Media Tools in der Internen Kommunikation nutzen (29%)* oder deren Einführung planen (64%)*. Die Gründe dafür sind vielfältig und reichen von der Erleichterung der Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungsebene, optimalem und nachhaltigem Wissensmanagement bis zu Mitarbeiterbindung. So hat die Nutzung von Social Media Tools das Potential, den Zugriff auf interne Experten zu erleichtern, Innovationen zu

fördern und mehr Transparenz in der Kommunikation und Zusammenarbeit zu ermöglichen. Doch der Einführung stehen auch häufig Hindernisse wie Akzeptanzprobleme, eine restriktive Unternehmenskultur oder fehlende Unterstützung durch Führungskräfte im Weg. Die aktuelle Ausgabe dieses Newsletters widmet sich der Einführung von Social Media in der Mit-arbeiterkommunikation. So gibt bspw. Michael Wegscheider im Interview Einblick über den Weg der Allianz zum Enterprise 2.0. Den Weg von der Informationsvermittlung zur Partizipation beschreibt Dr. Georg Kolb in seinem Fachbeitrag und Lutz Hirsch liefert fünf Thesen zu Social Media in der Internen Kommunikation.Nicht zuletzt möchte ich Ihnen noch unsere Praxistage Interne Kommunikation 2.0 am 18./19. September in Frankfurt ans Herz legen und wünsche Ihnen wie immer viel Spaß beim Lesen und genießen Sie den Sommer! Ihre Madlen Brückner* Social Intranet-Studie der scm (2012)

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Inhalt

Ausgabe 03|2012

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Interview II

Jeanette Wygoda (Gruner + Jahr) über die papierlose Kommunikation S. 4

Fachbeitrag

Von der Informationsver-mittlung zur PartizipationDr. Georg Kolb (georgkolb.com) S. 6

03 Schon gehört? Interviews mit Sabine Lobmeier (Cisco) und Dr. Cornelia Mossal (T-Systems)

05 Nachgetragen Inspirierende Dialoge, Lernen und Vernetzen

08 Fachbeitrag Kommunikationscontrolling im Enterprise 2.0 (Ariana Fischer/ Dr. Matthias Wagner)

10 Fachbeitrag 5 Thesen zu Social Media in der IK (Lutz Hirsch)

12 Fachbeitrag Von Kommunikationswegen und -pässen (Esther Mahr)

14 Fachbeitrag Enterprise Social Network Soft- ware-Einsatz für Führunkräfte- veranstaltungen (Stefan Donat) 16 Studie Studie Social Intranet

17 Nachgefragt Stellenausschreibungen 17-18 Schon vorgemerkt? Praxistage Interne Kommunika- tion 2.0 Intensivkurs Interne Kommuni- kation 19 Schon gelesen? Buchtipps l Buchrezensionen

Interview I

Michael Wegscheider (Al-lianz) über die Einführung von Enterprise 2.0 S. 2

03|2012 S. 2

Sie befinden sich in einer konzernweiten Pilotphase des internen sozialen Netz-werkes ASN und sind als einer der ersten Konzerne der Versicherungswirtschaft somit auf dem besten Weg zum Enterprise 2.0. Noch bis Ende des Jahres soll der Breiteneinsatz folgen. Wie lange hat es gedauert, die Idee von der Allianz als Enter-prise 2.0 durchzusetzen und wie viel Überzeugungsarbeit musste geleistet wer-den? Die Idee einer Allianz als Enterprise 2.0 können Sie nicht durchsetzen. Sie können nur bestmögliche Voraussetzungen für einen Wandlungsprozess hin zum Enterprise 2.0 schaffen. Mit dem Start des ASN Piloten haben wir den ersten Schritt auf diesem Weg getan. Wir haben ein Lernfeld für das Unternehmen geschaffen, aus dem wir jetzt unsere Lehren und Konsequenzen für einen Breiteneinsatz ziehen. Natürlich ist es wichtig, Mitstreiter zu finden, insbesondere auch im Management und natürlich müs-sen Sie allen potenziellen Anwendern die entscheidende Frage beantworten: "Was nützt es mir?". Aber letztendlich wandelt sich ein Unternehmen dann zum Enterprise 2.0, wenn vernetztes Arbeiten für alle Mitarbeiter zum Alltag wird und dieser Prozess erwächst aus den vielen individuellen Erfahrungen der Mitarbeiter mit dieser Techno-logie und ihren ganz persönlichen Entscheidungen zur Partizipation. Es ist ein Pro-zess, der Sicherheit braucht, Unterstützung, Freiraum und vor allem Zeit!

Das Netzwerk erfolgt ohne inhaltliche Überwachung und somit auf Basis einer Selbstregulierung. Damit schenken Sie den Nutzern viel Vertrauen. Dennoch mo-nieren Gewerkschaften, dass eine Kontrolle grundsätzlich möglich sei und man sich somit immer mehr hin zur gläsernen Belegschaft bewege. Was sagen Sie dazu? Das Wesen eines Sozialen Netzwerks ist Transparenz! Gerade weil es Transparenz schafft, macht es die Anwender produktiver und das Unternehmen effizienter. Nur geteilte und vernetzte Informationen sind wirklich fruchtbar. Was im eigenen Kopf steckt oder im bilateralen Dialog eines Mailverkehrs, wird wenig Wirkung in der Breite entfalten. Nur wenn klar ist, womit ich mich als Anwender und Teil des Sozialen Netzwerkes beschäf-tige, können andere Anwender sich darauf beziehen oder direkt von meiner Expertise, meinen Kenntnissen profitieren, mit mir in einen fruchtbaren Dialog treten, ein Team for-men und so weiter. Ob Wissen zur Kontrolle genutzt wird, ist zunächst ausschließlich ein Thema der Unternehmensstrategie oder der Führungskultur. Das hat mit den einge-setzten technischen Tools erst mal gar nichts zu tun. Auch ohne Soziales Netzwerk hat ein Vorgesetzter genügend Mittel zur Verfügung, um seinen Mitarbeiter zu kontrollieren, wenn er das möchte. Hier steht also vor allem Führung und Unternehmenskultur in der Diskussion und diese Diskussion müssen wir auch tatsächlich mit allen Stakeholdern (HR, Betriebsrat, Management) führen, wenn wir uns mit der Frage beschäftigen, wie ein Wandel zum Enterprise 2.0 gelingen kann.

Die Idee eines Social Intranet (Enterprise 2.0) beschreibt weit mehr als nur ein weiteres Projekt der Internen Kommunikation – letztlich bedeutet sie einen Wandel der Unternehmenskultur. Welche Veränderungen in Ihrer Arbeitswelt bei der Allianz erwarten Sie? Die größte Veränderung für den einzelnen Anwender eines Sozialen Netzwerkes be-steht aus meiner Sicht in der Erfahrung, als Person und mit seinen Äußerungen und

Die Allianz auf dem Weg zum „Enterprise 2.0“Gespräch mit Michael Wegscheider (Allianz) über die Einführung eines Social Intranets.

Michael Wegscheider

Allianz

Interview

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Michael Wegscheider beschäftigt sich seit vielen Jahren mit Online Medien in der Unternehmenskommu-nikation. Während lange der Schwerpunkt auf Konzeption und Redaktion von Mitarbei-terportalen lag, hat sich sein Aufgabengebiet in den letz-ten Jahren auf dialogische Methoden wie Wikis und Blogs erweitert. In der Unter-nehmenskommunikation der Allianz Deutschland koordi-niert er momentan als Pro-jektleiter die Pilotierung eines sozialen Netzwerks.

Schon gehört?Aktivitäten öffentlich zu werden. Natürlich war man das bisher auch schon, wenn man beispielsweise mit großen Mailverteilern kommuniziert hat. Das ging aber immer mit dem Gefühl der Abgeschlossenheit im Raum des Mailaccounts einher. Der Post auf dem So-cial Network steht hingegen prinzipiell frei im Raum der Unternehmensöffentlichkeit; eigentlich spricht man in dem Moment potenziell mit dem gesamten Unterneh-men und das ist sicher nicht für jeden Mitarbeiter ein triviales Erlebnis. Für die Arbeitswelt des Unternehmens insgesamt be-deutet Enterprise 2.0 einerseits mehr Transparenz und schnellerer Wissenstransfer insbesondere über Hie-rarchiegrenzen hinweg; andererseits bringt das Prinzip der Vernetzung aber auch Menschen näher zusam-men und hat schon damit einen mächtigen Effekt für die Firmenkultur.

Verändert Social Media die Strukturen in Unter-nehmen? Die Prozesse sicherlich. Und wenn sich Prozesse tief-greifend ändern, hat das ja auch immer Auswirkung auf die Strukturen, wie jeder weiß, der sich schon mit Prozessoptimierung beschäftigt hat. Inwiefern aber große Organisationsstrukturen betroffen sind, kann ich jetzt nicht vorhersagen.

Sehen Sie Wettbewerbsvorteile im Ausbau der internen Kollaboration und Kommunikation über Ab-teilungen, Standorte und Produkte hinweg sowie in einem aktiven Wissensmanagement? Selbstverständlich. Zusammenarbeit wird verein-facht, Informationsaustausch effizienter, Kommuni-kation vereinfacht und schneller. Das sind wesent-liche Hebel, die Produktivität steigern.

Michael Wegscheider spricht zu diesem Thema auf der kommenden K2-Tagung Interne Kommunikation am 22. November in Düsseldorf.

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„Interne Kommunikation - Ein-fach & Erfolgreich: Der Manage-ment-Blog der T-Systems Media Solutions“

„Im Gespräch über den Weg zu einem erfolg-reichen Management-Blog im Social Intranet und die hohe Akzeptanz bei den Mitarbei-tern.“

Dr. Cornelia Mossal, Communication Ma-nager bei T-Systems Multimedia Solutions GmbH

„Interne Kommunikation im Spannungsfeld“

„Wie sollten sich interne Kommunikatoren in dem stetigen Spannungsfeld bewegen? Wie können sie ihre Aufgaben priorisieren?“

Sabine Lobmeier, Manager Corporate Com-munication DACH, Cisco

Mit freundlicher Unterstützung von management-radio.de

03|2012 S. 3

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Als Pressehaus kommunizieren Sie intern mit Ihren Mitarbeitern seit zweieinhalb Jahren ausschließlich papierlos. Wie lange hat es gedauert, dies durchzusetzen und wie viel Überzeugungsarbeit musste geleistet werden?Die Umstellung erfolgte bei Gruner + Jahr nicht von heute auf morgen. Der Aufbau des digitalen Mediums fand bereits gut fünf Jahre zuvor statt. 2004 wurde das erste digitale Medium im Intranet eingeführt und eine Online-Redaktion gegründet. 2007 erfolgte der Launch eines neuen Intranets mit einem CMS, das entsprechend unserer redaktionellen Anforderungen entwickelt wurde. Während dieser Phase gab es eine klare crossmediale Kommunikationsstrategie, die die Vorteile der einzelnen Kanäle ausspielte. Als Ende 2009 das gedruckte Medium eingestellt wurde, war das Online-Medium bei den Mitarbeitern bereits erfolgreich etabliert.

In einem Medienunternehmen erscheint es einfach, seine Mitarbeiter auch pa-pierlos zu erreichen. Gab es dennoch Widerstand von der Mitarbeiterseite gegen dieses Vorhaben?Technische Erreichbarkeit darf man nicht mit Akzeptanz gleichsetzen. Die eigentliche Überzeugungsarbeit hatte intern bereits Jahre zuvor begonnen, als neben dem wöchent-lichen gedruckten Medium parallel eine digitale Kommunikation aufgebaut wurde. Die Mitarbeiter haben rund fünf Jahre lang erlebt, dass es nicht nur wöchentlich, sondern täg-lich neue Nachrichten gibt. Und auch die internen Sender lernten, dass sie täglich mit Bot-schaften präsent sein können. So haben alle Stakeholder im Unternehmen schrittweise gelernt, mit digitalen Tools wie Intranet, Newsletter, Feedbacktools oder geschlossenen User-Gruppen zu arbeiten. Dies mag ein Grund dafür sein, dass der Widerstand geringer ausfiel als man hätte erwarten können.

Welchen Einfluss sehen Sie zwischen der Einführung von Social Media in der Internen Kommunikation und dem Kulturwandel innerhalb eines Unternehmens? Was sind Ihre Erfahrungen? Wenn der Kulturwandel als Folge von einer Social Media-Einführung gesehen wird, werden Ursache und Wirkung verwechselt. Social Media lässt sich nur einführen, wenn die Unternehmenskultur bereit ist für neue Kommunikationswege und der Kulturwandel bereits begonnen hat. Wir prüfen bei Gruner + Jahr sehr genau, welche Instrumente zur Unternehmenskultur passen – und welche nicht. Vor der Einführung von Social Media sollte man sich die Karten legen: Ist das Unternehmen zentral oder dezentral aufgestellt? Arbeiten überwiegend Kreative oder mehr Ingenieure im Haus? Für welche Tools ist die Unternehmenskultur, sind die Mitarbeiter offen und bereit sie zu nutzen? Wollen sich die Mitarbeiter gleich aktiv mit Profilen vernetzen oder erst einmal Blogs konsumieren? Bei Gruner + Jahr sind wir aktuell dabei, für unser Haus maßgeschnei-derte Tools zu entwickeln.

Haben Sie den Erfolg bereits gemessen und wenn ja, können Sie uns einen kurzen Einblick in die Ergebnisse geben?Ein erstes positives Feedback gab eine konzernweite Mitarbeiterbefragung sechs Monate nach Einführung von „Only online“. Hier wäre eine kritische Rückmeldung zur Einstellung des Printmagazins verständlich gewesen. Doch im Vergleich zur

„Only online“Gespräch mit Jeanette Wygoda (Gruner + Jahr) über das papierlose Unternehmen

Jeanette Wygoda

Gruner + Jahr

Interview

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Jeanette Wygoda ist seit 2010 Leiterin Interne Kommunika-tion der Gruner + Jahr AG & Co KG in Hamburg. Zuvor war sie hier als stellvertretende Leiterin Interne Kommunika-tion für die Projektleitung des Intranetlaunchs (2007) und die Einführung eines inter-nationalen Intranets zustän-dig. Zuvor war sie Redakteu-rin der Mitarbeiterzeitung. Von 2001 bis 2003 leitete sie die Presse und Öffentlichkeitsar-beit für handy.de, eine ehe-malige Bertelsmann-Toch-ter für Mobile Entertainment.Von 1998 bis 2001 war sie PR-Beraterin bei Hoschke & Consorten PR-Agentur.

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MAB davor, stiegen sogar die Zufriedenheitswerte zum Intranet von 72 auf 83 Prozent. Im März und April dieses Jahres haben wir eine eigene Nutzer-befragung zum Intranet durchgeführt. Mit 17 Prozent Beteiligungsquote an der freiwilligen Umfrage sind wir sehr zufrieden. Das Feedback der Kollegen ist ebenfalls sehr gut: 90 Prozent sind zufrieden oder sehr zufrieden mit unserem Angebot. Aber auch die 10 Prozent Unzufriedenen freuen mich: Hier haben wir ein klares Feedback bekommen, etwas zu tun – und mit einer kritischen Rückmeldung können wir ar-beiten, bei keiner Response wird es schwer.

Verändert Social Media die Strukturen in Unter-nehmen? Sehen Sie im Ausbau der internen Kol-laboration und Kommunikation über Abteilungen, Standorte und Produkte hinweg sowie in einem ak-tiven Wissensmanagement Wettbewerbsvorteile? Interne "Kollaboration" wird häufig nur im Zusam-menhang mit der Nutzung von Web 2.0-Tools gese-hen. Jedoch beginnt die "Kollaboration" der Mitar-beiter bereits mit der aktiven Nutzung der internen Kommunikationsmedien im Unternehmen. Wenn die Interne Kommunikation mit den Mitarbeitern in einen Dialog tritt und diese zur Teilnahme an einer Nutzer-befragung aktivieren kann oder wenn die Mitarbeiter relevante Themenvorschläge für die Berichterstat-tung liefern, ist ein wichtiger Aspekt der Kollaboration im Sinne einer "Zusammen-Arbeit" im Unternehmen bereits gewährleistet. Die Wettbewerbsvorteile zei-gen sich dabei mittelbar: Ein Unternehmen, das sei-ne Kommunikationswege effizienter gestaltet, intern das Timing verbessert oder seine Ressourcen intelli-genter nutzt, wird auch nach außen schlagkräftiger – und erreicht damit einen klaren Wettbewerbsvorteil.

Inspirierende Dialoge, Lernen und VernetzenSummary: Speed-Café im Rahmen der K2-Tagung Interne Kommunikation am 10. Mai 2012 Im Rahmen des „Speed-Café“ auf der K2-Tagung In-terne Kommunikation im Mai 2012 haben rund 100 Teilnehmer eine beeindruckende Vielzahl an Ideen und Gedanken zu zentralen Fragen der Social Me-dia-Nutzung in der Internen Kommunikation zusam-mengetragen. In zwei Arbeitsphasen wurde dabei die Rolle von Social Media in der Internen Kommu-nikation und die damit verbundene Veränderung der Führung diskutiert. Das Gesagte, Geschriebene und Visualisierte wurde ausgewertet und die so entstan-dene Dokumentation wird hier zusammengefasst.

Die erste Frage des Speed-Cafés lautete: „Social Media als Gewinn in der IK – wie gelingt uns das?“. Dabei sind von den Experten vier Erfolgsfaktoren he-rauskristallisiert worden. Damit Social Media ein Gewinn für die Interne Kom-munikation ist, bedarf es:

gegenseitiger Toleranz, die Verständnis für Un-•terschiede und Integration einschließteiner Analyse und Akzeptanz der vorhandenen •Ängste auf Seiten der Mitarbeiter sowie auf Sei-ten der Führungskräfteeiner Klarheit bezüglich der Umsetzung und Be-•nutzung von Social Media im Unternehmeneiner Win-Win-Lösung, indem Mehrwert für alle •Beteiligten geschaffen wird.

Auf die Fragen „Wie verändert sich die Rolle der Füh-rung in der IK mit der wachsenden Bedeutung von Social Media? Was bedeutet Haltung und Glaubwür-digkeit in diesem Kontext?“ wurden von den Teilneh-mern Faktoren und Eigenschaften ermittelt, die die Führungskraft in ihre Rolle integrieren sollte:

die Unternehmensleitung muss im Zusammen-•hang mit der zunehmenden Bedeutung von So-cial Media eine neue Führungsrolle akzeptierenTeil dieser neuen Rolle ist die Aufgabe, Transpa-•renz der Kommunikationsprozesse im Unterneh-men zu ermöglichen, so dass die Grundlage zur Nutzung von Social Media geschaffen wirdFührungskräfte müssen sich Zeit zum Zuhören •nehmen der Mehrwert, der durch Social Media in Bezug •auf Ideenfindung und Innovationen beruht, muss erkannt werdenOffenheit für Bottom-up Prozesse ist unabding-•bar und Teil der RollenveränderungFührungskräfte müssen erreichbar und dialog-•bereit sein sowie aktiv Inhalte mit Social Media kommunizieren und Feedback gebenmittels Aufklärung sollen Ängste vor Fehlern und •negativen Konsequenzen im Umgang mit Social Media bei den Mitarbeitern gezielt abgebaut wer-denFührungskräfte sollten im Umkehrschluss keine •Angst vor Kritik haben und Konflikte zulassendie veränderte Rolle der Führungskraft beinhaltet •auch, dass den Mitarbeitern bzgl. der sinnvollen Nutzung von Social Media Vertrauen geschenkt wird die Unternehmensleitung sollte authentisch kom-•munizieren und sich nach Möglichkeit mit den neuen Medien identifizieren die Möglichkeit, bestimmte Themen zielgruppen-•gerecht zu kommunizieren und somit Orientie-rung zu geben, sollte von Führungskräften aner-kannt werden

Zu den ausführlichen Ergebnissen hier

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Von der Informationsvermittlung zur Partizipation – drei Faktoren, um Mitarbeiter erfolgreich einzubinden

Jetzt können also alle mitreden. Mit sozialer Software erhält jeder im Unternehmen eine Stimme. Inhalte kommen nicht mehr nur von der Internen Kommunikation, son-dern werden auch von den Mitarbeitern generiert. – So geht die Theorie. Doch was ist, wenn in der Praxis die Beteiligung der Mitarbeiter einfach ausbleibt oder schnell wieder nachlässt? Oder wenn die Beteiligung zu ganz anderen Ergebnissen führt, als man sich das gewünscht hätte?Inzwischen haben schon einige Unternehmen Erfahrungen mit sozialer Software in der Internen Kommunikation gemacht und dabei sehr unterschiedliche Ergebnisse erzielt. Nach einer internationalen Befragung von über 1.400 Unternehmen zum Thema "soziales Intranet" war die Zufriedenheit bei 30 % der Befragten zwar hoch oder sehr hoch. Der Anteil derjenigen mit niedriger oder sehr niedriger Zufriedenheit war mit 26 % aber kaum geringer1.. Nach einer weiteren Untersuchung zu sozialen Netzwerken in Unternehmen folgte auf anfängliche Begeisterung nicht selten ein lang-samer Niedergang2. Diese Berichte zeigen, dass die Installation einer sozialen Soft-ware alleine keinen Erfolg garantiert.Warum scheitern so viele Projekte mit sozialer Software? Im Folgenden habe ich auf der Grundlage eigener Projekterfahrung und nach Auswertung jüngster Studien3 drei Faktoren herausgegriffen, die zu berücksichtigen sind, wenn der Schritt von der Informationsvermittlung zur Partizipation der Mitarbeiter erfolgreich gemacht wer-den soll.

1 Nutzen für Unternehmen und Mitarbeiter schaffenAlle Maßnahmen der Internen Kommunikation sollten Geschäftsziele unterstützen. Das war schon immer so. Beim Einsatz sozialer Software ist allerdings zu beachten, dass nicht nur die Zielsetzung im Sinne des Unternehmens erfolgsentscheidend ist, sondern auch die Motivation der Mitarbeiter sich zu beteiligen. Die traditionelle Infor-mationsvermittlung war oft mehr das Sprachrohr der Unternehmensführung. Es kam vor allem darauf an, das Management mit den richtigen Botschaften zufriedenzustel-len. Das Feedback der Mitarbeiter war schon deshalb weniger wichtig, weil es kaum sichtbar wurde. Beim Einsatz sozialer Software ist das anders. Dort offenbart sich, was die Mitarbeiter denken. Häufig genug wird gerade darin die Gefahr gesehen, dass die Mitarbeiter etwas Unpassendes oder Kritisches sagen könnten. Tatsäch-lich besteht die größere Gefahr aber darin, dass sie gar nichts sagen, weil sie sich nicht trauen oder keinen Sinn darin sehen, sich zu beteiligen, weil es für ihre Arbeit einfach zu wenig bringt. Wenn aber niemand mitmacht, kann auch kein Nutzen für das Unternehmen entstehen. Dabei ist die Beteiligung der Mitarbeiter kein Selbstzweck. Sie führt nicht zwangs-läufig zum angestrebten Nutzen. Beteiligung ist für den Erfolg zwar notwendig, aber

1) Toby Ward (Prescient Digital Media) in Zusammenarbeit mit der IABC (International Association of Business Communicators): The Social Intra-

net Study. Von, Dezember 2011. http://slidesha.re/xyFpR1

2) Charlene Li, AlanWebberand Jon Cifuentes (Altimeter Group): Making the Business Case for Enterprise Social Networks. Februar 2012. http://

slidesha.re/x4TPRP 3) Georg Kolb: The new tone on social media ROI: from anecdotal evidence to systematic analysis. Juni 2012. http://ccc.georgkolb.com/?p=903

Dr. Georg Kolb

georgkolb.com

Fachbeitrag

Dr. Georg Kolb arbeitet seit 20 Jahren in Kommunikation und Marketing, seit Januar 2012 als unabhängiger Bera-ter. Zuvor hatte er eine Reihe von Führungspositionen im Agentur- und Unternehmens-umfeld inne. Unter anderem leitete er Vertrieb und Mar-keting des Social Software-Unternehmens direktzu, bei Pleon Deutschland war er Social Media-Direktor und Key Accounter. Neben seiner Kundenarbeit hatte Dr. Kolb auch Lehraufträge für PR im Internet an der Bayerischen Akademie für Werbung und Marketing und für internatio-nale PR an der Ludwig-Maxi-milians-Universität München.

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nicht hinreichend. Wenn es darum geht, den Erfolg zu messen, reichen bloße Beteiligungsziffern daher nicht aus. Wenn etwa eine Mikroblogging-Plattform eingerichtet wurde, um den Wissensaustausch inner-halb des Unternehmens zu verbessern, ist die Zahl der Nutzer oder der Statusmeldungen kein hinrei-chendes Kriterium für den Erfolg. Dafür muss viel-mehr so etwas ausgewertet werden wie die Zeiterspar-nis bei der Suche nach Informationen oder Experten. Nicht die Reichweite zählt, sondern das Ergebnis für das Unternehmen und für die Mitarbeiter.

2 Beteiligungskultur und Entscheidungshierarchie ver-söhnen Der Nutzen sozialer Software wächst und sinkt mit der Beteiligung der Nutzer. Dabei ist es wichtig zu verstehen, um welche Art von Beteiligung es sich hier handelt. Es geht nicht darum, aus dem Unter-nehmen ein basisdemokratisches Wunschkonzert zu machen. Vielmehr handelt es sich um eine kommu-nikative Beteiligung, die die Entscheidungshierarchie nicht in Frage stellt. Die Entscheider erhalten mit Hilfe sozialer Software eine bessere Grundlage für ihre Entscheidungen, weil sie nun schnell und ungefiltert sehen können, „wie der Laden läuft“. Wenn sich etwa eine Führungskraft einen Eindruck vom Stand eines Projekts verschaffen will, dann geht das kaum schnel-ler als über die Statusmeldungen sozialer Software. Die Mitarbeiter können ihrerseits ihre Zusammenar-beit durch erhöhten Austausch effektiver machen. Vor diesem Hintergrund ist es für den internen Kom-munikator wichtig, bei der Einführung sozialer Soft-ware die richtigen Erwartungen bei Unternehmens-führung und Mitarbeitern zu setzen. Formelhaft verkürzt ist die Botschaft: Kollektive Intelligenz ja, kollektive Unternehmensführung nein. Um eine möglichst hohe Beteiligung der Mitarbeiter zu ermöglichen, ist es von entscheidender Bedeu-tung, dass sich die Unternehmensführung aktiv und offen für den Gebrauch sozialer Software ein-setzt. Die Vorbildfunktion der Führungskräfte spielt hier eine entscheidende Rolle, gerade auch in tra-ditionellen Unternehmen mit ausgeprägter Hierar-chie. Ohne die Beglaubigung von oben, dass ein Austausch von Ideen und Wissen jenseits der Hie-rarchien tatsächlich gewollt ist, werden die Mitarbei-ter diese neue Freiheit kaum annehmen. Das Top-Management wird das jedoch nur dann tun, wenn es an den Nutzen für das Unternehmen glaubt. Deshalb ist es so wichtig, dass die Zielsetzung für das Unter-nehmen klar und messbar ist (siehe 1).

3 Bewachte Spielwiesen anlegen Dort, wo noch Zweifel am ökonomischen Sinn sozialer Software bestehen, trifft man auch auf die Furcht, dass die Qualität der Mitarbeiterbeiträge zu schlecht sein

könnte. Nach dem Vorbild privater Netzwerke wird ein Austausch von persönlichen Belanglosigkeiten erwartet, der im Unternehmen die Produktivität min-dern würde. Oder es wird mit unangemessener Kritik gerechnet, die womöglich noch unter die Gürtellinie gehen könnte. Die Praxis lehrt, dass beides nur sel-ten vorkommt, weil sich die Nutzer der Öffentlichkeit ihrer Äußerungen bewusst sind. Wer möchte schon etwas sagen, dass vor den Augen des Chefs oder der Kollegen peinlich wirkt? Diese Form der sozialen Selbstkontrolle funktioniert allerdings nur, wenn entsprechende Spielregeln vor-gegeben werden: Dazu gehören allgemeine "Social Media Guidelines", die unternehmensweit gelten und im Allgemeinen z.B. Anonymität verbieten. Dazu gehören aber auch spezielle Regeln für die jeweilige Plattform. So ist es z.B. wichtig, dass für jede Platt-form klar gemacht wird, für welche Nutzer und zu wel-chen Themen sie eingerichtet wurde. Das trägt zur Relevanz der Beiträge bei und gibt auch die Berech-tigung, Beiträge zu entfernen, sollten sie wirklich ein-mal unangemessen sein.Auf diese Weise entstehen "Spielwiesen", die genü-gend Raum zum freien Austausch geben und dadurch für den Einzelnen wie für das Unternehmen Nutzen stiften. Und doch sind sie durch die soziale Kontrolle so "bewacht", dass kaum jemand aus dem Rahmen fallen kann. Dazu kommt noch eine wachsende Zahl von elektronischen Auswertungsmöglichkeiten, die etwa zur Trend- oder Issue-Analyse dienen können. Insgesamt nehmen im Umfeld der elektronischen Kommunikation die Kontrollmöglichkeiten erheb-lich zu, so dass ich die häufig geführte Rede vom Kontrollverlust im Zusammenhang mit sozialer Soft-ware nicht ganz nachvollziehen kann.4 Im Gegenteil: Selbst wenn Inhalte jetzt nicht mehr nur von der Inter-nen Kommunikation generiert werden, so hat doch die Einsicht in das allgemeine und individuelle Mei-nungsgefüge des Unternehmens gewaltig zugenom-men. Nicht umsonst interessieren sich Datenschüt-zer und Betriebsräte zunehmend für all die Spuren, die wir im Netz hinterlassen.

Dr. Georg Kolb hält zu diesem Thema einen Work-shop auf den Praxistagen Interne Kommunikation 2.0 am 18./19. September 2012 in Frankfurt.

4) Georg Kolb: Loss of control on the social web is a myth. Januar 2012. http://ccc.georg-

kolb.com/?p=749

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Kommunikationscontrolling im Enterprise 2.0

Auf den ersten Blick scheint es für das Controlling wenig relevant zu sein, ob klassische Kommunikationsprozesse im "Enterprise 1.0" untersucht werden oder Prozesse, die Social Software im Unternehmenskontext einsetzen. Bei genauerer Betrachtung zeigt sich, dass die klassischen Monitoring-Instrumente nicht einfach übertragen werden kön-nen. Bisher lag den meisten Prozessen in der Mitarbeiterkommunikation das klassische Top-Down-Prinzip zugrunde, d.h., die Führungsebenen wandten sich mit Themen und Botschaften an die Mitarbeiter, wobei die einen die Sender-Rolle und die anderen die Empfänger-Rolle einnahmen. Diese klare Rollenverteilung – wenn sie denn tatsäch-lich je bestand – wird mit der durch Social Software unterstützten Mitarbeiterkommu-nikation aufgegeben. An ihre Stelle tritt eine hierarchiefreie Kommunikation mit einem effizienteren Wissensmanagement, verbesserten Informationsströmen und besser inte-grierten Mitarbeitern.

Paradigmenwechsel in der KommunikationWenn mit Enterprise 2.0-Projekten Social Media-Funktionalitäten für die Mitarbeiter-kommunikation genutzt werden, so bedeutet dies einen Paradigmenwechsel für die interne Unternehmenskommunikation. Anstelle des Sendens von Botschaften rückt der Dialog mit den Mitarbeitern stärker in den Fokus.Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit, sich mit ihrem Tätigkeitsprofil der unterneh-mensinternen Öffentlichkeit vorzustellen, sie können im Blogbereich eigene Inhalte präsentieren oder in Foren und via Kommentar in arbeitsrelevante Diskussionen einsteigen. Wurde im Enterprise 1.0 vor allem gefragt, ob eine Botschaft ankommt, geht es im Enterprise 2.0 um Fragen der Vernetzung der Mitarbeiter im Unternehmen, deren Dialogbereitschaft und inwiefern die Social Software Unternehmensprozesse befördert. Dabei werden Prozesse zum Beispiel dadurch unterstützt, dass sich Projektzeiten durch effiziente Informationsflüsse verkürzen oder sich die Qualität der Projektergeb-nisse durch bessere Responsefähigkeit verbessert.

Kennzahlen zur Steuerung von ProzessenDiese Ziele – Vernetzung, Dialogfähigkeit, Produktivitätssteigerung – stehen für die zen-tralen Argumente, wenn es darum geht, ein Enterprise 2.0-Projekt Vorständen und Ge-schäftsführern zu präsentieren und für ein entsprechendes Projekt-Budget zu werben. An diesen Zielen wird auch der Erfolg des Enterprise 2.0-Projekts gemessen. Mit dem Kommunikationscontrolling werden dafür Kennzahlen festgelegt, die den Fortgang des Projekts dokumentieren und die gezielte Planung weiterer Maßnahmen ermöglichen. Weitere Ziele bzw. Kennzahlen ergeben sich aus den spezifischen Anforderungen des jeweiligen Unternehmens. Gleichzeitig besteht die Möglichkeit, den Entwicklungsstand des Projekts jederzeit mit Zahlen für Vorstände und Geschäftsführer aufzubereiten und zu belegen.

Fachbeitrag

Ariana Fischer ist Leiterin Con-sulting und Managing Partner bei ICOM GmbH und führt seit 1998 Beratungsprojekte bei verschiedenen Großun-ternehmen in den Bereichen interne und externe Kommu-nikation durch.

Dr. Matthias Wagner ist seit 2010 Consultant der ICOM GmbH und unterstützt das Team besonders in Fragen zu Social Web-Themen.

Wie Sie mit der geschickten Wahl der Kennzahlen Probleme aufde-cken und Ressourcen genau da einsetzen, wo sie nötig sind.

Dr. Matthias Wagner

ICOM

Ariana Fischer

ICOM

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Doch es geht nicht nur darum, den Prozess transpa-rent zu gestalten. Unternehmen, die sich von der Top-Down-Kommunikation partiell lösen und dem Mitarbei-ter eine Plattform zur hierarchiefreien Kommunikation anbieten, betreten ein für die Interne Kommunikation ungewohntes Terrain. Durch die Dialog- und Vernet-zungsmöglichkeiten im Enterprise 2.0 sind die Mitarbei-ter sehr viel aktiver in die Unternehmenskommunikati-on eingebunden, als dies bei unidirektionalen Kanälen der Fall war und ist, wie zum Beispiel dem Intranetpor-tal oder der Mitarbeiterzeitung. Umso wichtiger ist es, diesen Prozess mit einer sinnvollen Kombination von Kennzahlen zu monitoren. Dadurch kann das Zuhören und angemessene Reagieren auf der Plattform durch die Projektverantwortlichen gewährleistet werden und es wird erfasst, welche Maßnahmen eine Resonanz haben und an welchen Stellen Optimierungen möglich sind.

Mit der Projektplanung beginnt auch das Maßnahmen-ControllingSpricht man von Kommunikationscontrolling, wird häu-fig zunächst an Umfragen und Statistiken gedacht oder allgemeiner an Analysen, die deutlich machen, ob und wie ein Medienangebot bei den entsprechenden Ziel-gruppen ankommt. Dies beschreibt jedoch nur den Aspekt des Bewertens laufender Kommunikationspro-zesse. Tatsächlich setzt das Kommunikationscontrol-ling viel früher an und begleitet den gesamten Prozess, den ein Projekt von der Planung über die Umsetzung bis zur Optimierung und Steuerung durchläuft.

Abb: Controlling ist ein Prozess

Mit der Konzeptionsphase einer Maßnahme, in welcher die Ziele definiert werden, beginnt auch das Controlling. In diesem ersten Schritt ist es Aufgabe des Controllings, Kennzahlen zu entwickeln und Key-Performance-Indi-katoren zu identifizieren. Diese Maßzahlen sollen das Projektmanagement insofern unterstützen, als sich das Erreichen der gesetzten Ziele über die Zahlen festma-chen lässt.

Wie viel Arbeitszeit setzt die IK-Redaktion für die •Umsetzung ein?Welche Zielgruppen sollen bis zu welchem Zeit-•punkt informiert sein?Welcher Interaktions-Level soll auf einer Enterprise •2.0-Plattform erreicht werden?

Die Umsetzung des Projekts wird vom Controlling be-gleitet. Für den Erfolg des Projekts lassen sich bereits frühzeitig erste Tendenzen bestimmen. Sind erste Um-setzungsphasen abgeschlossen, erlaubt die Evaluation ein nuanciertes Bewerten der Effizienz des Vorgehens und ist damit eine wichtige Basis, um die laufenden Maßnahmen optimal zu justieren. Welche Themen müssen schlüssiger präsentiert werden? Fühlen sich die Zielgruppen richtig angesprochen?

Optimaler Ressourcen-EinsatzDas Controlling bietet Antworten, hilft den Prozess zu steuern und unterstützt damit den Erfolg. Das Justieren des Prozesses ruht letztlich auf dem Abgleich von Soll-Werten, die in der Planungsphase mit der Entwicklung der Kennzahlen festgelegt wurden, und den Ist-Werten, die im Rahmen der Umsetzungen erhoben wurden. Wenn die gesteckten Zielwerte nicht erreicht wurden, kann die Ursachenforschung für die Lücke zwischen "Soll" und "Ist" starten und es können Gegenmaßnah-men eingeleitet werden. Eine häufig langwierige Ursa-chenforschung nach Umsetzungsproblemen ist nicht notwendig, da die geschickte Wahl der Kennzahlen hilft, die Ressourcen genau da einzusetzen, wo sie nö-tig sind, um das Projekt weiterzuentwickeln und nicht an den Stellen, an denen der Bedarf lediglich vermutet wird.

Erfahren Sie mehr zu diesem Thema auf den Praxista-gen Interne Kommunikation 2.0 am 18./19. September in Frankfurt.Den ausführlichen Beitrag von Ariana Fischer und Dr. Matthias Wagner finden Sie im Fachbuch Social Media in der Internen Kommunikation der scm.

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5 Thesen zu Social Media in der Internen Kommunikation

Aus einer Vielzahl von Gesprächen mit Verantwortlichen und Führungskräften aus der Unternehmenskommunikation ergibt sich zum Thema Social Media für den internen Einsatz ein komplexes Bild. Zum einen gewinnt man den Eindruck, dass es momentan kein wichtigeres Zukunftsthema gibt und alle Instrumente der Inter-nen Kommunikation dadurch auf den Prüfstand gestellt werden. Andererseits zeigt die Unternehmensrealität, dass die (deutliche) Mehrheit der Mitarbeiter in ihrem Arbeitsalltag noch fernab von Vernetzung, Microblogging, Rating und "Gefällt mir" ist. Dieses Spannungsfeld findet sich in den folgenden Thesen wieder.

Social Media – ein interner Kanal unter vielen, der heute überschätzt wirdEin wichtiges Instrument in unseren Projekten zum Relaunch von Intranets und inter-nen Kommunikationsmedien ist eine Mitarbeiterbefragung, in der bestehende Platt-formen und Kanäle nach deren Relevanz und Funktion hinterfragt werden. Durch die Bank zeigt sich folgendes Ergebnis:

Wichtigster Informationskanal für die Mitarbeiter zum Unternehmen ist die •eigene FührungskraftDas Intranet wird im Schnitt pro Woche max. 2 Stunden genutzt und rangiert in •der Relevanz bzgl. Informationen zum Unternehmen und Arbeitsumfeld hinter Mitarbeiterveranstaltungen, Printmedien und E-Mail-NewsletterWeite Teile der Belegschaft (Produktion, Außenstandorte) haben in der Regel •keinen Zugriff auf Online-Kanäle wie Intranet oder E-Mail-NewsletterMitarbeiter fühlen sich schon heute durch die Vielzahl der verfügbaren Medien •und insbesondere durch die E-Mail-Flut überfordert und können Wichtiges nur schwer von Unwichtigem unterscheidenWeb 2.0-Angebote wie interne Blog, Wikis und Kommentarfunktionen werden •nur von unter 5 % der Belegschaft genutzt und auch wahrgenommen

Social Media in der Internen Kommunikation wird in diesem Lichte gesehen nur ein weiterer Kanal sein, der auch in den nächsten 3-5 Jahren nur Bedeutung für eine kleine Gruppe von Mitarbeitern haben wird. Er wird sich weder dazu eignen, um in kurzer Zeit die Mehrheit der Belegschaft zu erreichen, noch um kritische und unter-nehmensentscheidende Nachrichten zuverlässig zu kommunizieren und in den Dis-kurs zu stellen. Aber warum dann der Hype? Weil sich Kommunikation im Unterneh-men ändern wird! Die geplante und gerichtete Kommunikation wird mehr und mehr durch die digitale Vernetzung und Wahrnehmung des "Activity Streams" des eige-nen Arbeitsumfeldes ergänzt werden.

Social Media – in der Zukunft der wichtigste Kanal für die MitarbeiterDer durch Facebook und XING bekannte "Activity Stream" des eigenen Netz-werkes ist in der jungen Generation mittlerweile der gelernte Standard, um Neuig-keiten wahrzunehmen, Interessantes zu recherchieren und auf eigene Erfahrungen und Erlebnisse hinzuweisen. Ergänzt über Messaging-Programme wie Facebook Messenger und WhatsApp treten Telefon, Mobilbox und E-Mail mehr und mehr in

Lutz Hirsch

Hirschtec

Fachbeitrag

Lutz Hirsch ist Executive Part-ner bei Hirschtec und seit 1996 in der IT- und Internet-branche aktiv. Nach Stationen bei d.d. synergy (Bereichslei-ter Intranet/Groupware) und der IBM Global Services (Prin-cipal Consultant) gründete er 2003 die Firma Hirschtec Infoarchitects. 2009 wurde ihm ein Lehrauftrag der FH Brandenburg im Fachbereich Wirtschaftsinformatik zum Thema „Web 2.0 in der Unter-nehmenspraxis“ erteilt. Hirsch ist Mitglied des Information Architecture Institute. Außer-dem sitzt er seit Oktober 2010 im Aufsichtsrat der Hanse-Safe AG.

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den Hintergrund. Die Kommunikation verlagert sich auf digitale soziale Plattformen. Diese Entwicklung wird auch vor den Unternehmen nicht halt machen. Das bedeutet nicht, dass die Befunde aus der vori-gen These auf einen Schlag irrelevant werden. Es kommt aber ein neuer Blickwinkel hinzu. Wird man Mitarbeiter in 3-4 Jahren befragen, welcher Kanal für sie der wichtigste sein wird, um sich mit Kolle-gen auszutauschen und Themen im Unternehmen zu recherchieren, werden mit Abstand soziale Intranets und interne Vernetzungsplattformen führend sein – obwohl das in These 1 geschilderte Spannungsfeld nicht aufgelöst sein wird. Genau an dieser Nahtstelle zwischen Unternehmenskommunikation und Mitar-beiterkommunikation wird sich die Rolle bestehender Aufgaben und Instrumente ändern. Unternehmens-kommunikation wird sich in den "Activity Stream" ein-bringen müssen und Themen hier recherchieren und moderieren können. Das führt uns direkt zur näch-sten These, denn diese neue Form der Kommunika-tion unter den Mitarbeitern zieht einen Wandel der gesamten Unternehmenskultur nach sich.

Social Media – der kulturelle Wandel muss beglei-tet werdenKommunikation auf sozialen Plattformen unter-scheidet sich für "Neueinsteiger" dramatisch von der bekannten elektronischen Kommunikation über E-Mails und in Foren.

Trends verstärken sich durch Weiterleitung und •Empfehlung im Netzwerk wesentlich schneller.Die Menge der von Nutzern eingegebenen Infor-•mationen wird im Vergleich zu E-Mails wesent-lich geringer. Die Botschaft wird weniger gefiltert und abgesichert übermittelt.Das persönliche Feedback wird durch "Gefällt •mir" und "Kommentierung" unmittelbarer und direkter.Informationsrecherche wird von Suchmaschinen •zu Anfragen ans persönliche Netzwerk verlagert werden.

Die Informationsarbeit in sozialen Intranets wird dadurch schneller und direkter. Die Vernetzung der Mitarbeiter untereinander vom Unternehmen weni-ger bis gar nicht steuerbar. Ein Erfolgsfaktor für interne Social Media-Plattformen ist daher immer die Begleitung des kulturellen Wandels. Führungskräfte müssen unterstützen, dass z.B. die Zeit im "Activity Stream" produktive und nutzbringende Arbeitszeit ist. Sie müssen zulassen und dann auch moderieren, dass Mitarbeiter sich über gesetzte Kommunikations-grenzen hinwegsetzen und eigenständig ihren Hori-zont erweitern. Management und Unternehmens-kommunikation muss gegenwärtig sein, dass sich der digitalisierte Flurfunk noch schneller und noch

zugespitzter entwickeln wird. Mitarbeitern hingegen müssen die neuen Instrumente auch im Sinne der Unternehmens- und Arbeitsorganisation vermittelt werden. Social Media ist kein Selbstzweck, sondern sollte zum Erfolg des Unternehmens (und Wohle des Mitarbeiters) eingesetzt werden.

Social Media – am Ende doch ein Technologiepro-jektUnd zu guter Letzt – ist doch wieder alles IT... Denn die informationstechnischen Grundlagen von Social Media in der Internen Kommunikation sind komplex und vielschichtig.

Das Personenprofil muss mit Verzeichnisdiensten •und Personalsystemen verbunden werden.Das soziale Intranet wird sich zu (SAP-)Pro-•zessplattformen, Kollaborations-Plattformen und Wiki-Lösungen positionieren müssen.Oft wird eine neue technische Plattform ausge-•wählt werden müssen, da bestehende Lösungen den sozialen Aspekt nicht genügend abbilden können.Der Zugriff für Produktionsmitarbeiter und mobile •Nutzer muss sichergestellt werden.

Die Liste lässt sich weiter fortsetzen. Ein erfolg-reiches Projekt bindet daher immer IT, Unterneh-menskommunikation, HR, Betriebsrat und Daten-schutz von Beginn an mit ein und achtet darauf, dass bei all der IT das "social" und die "user experience" nicht außer Acht gelassen werden. Denn die Konkur-renzplattformen sind heute auch für interne Anwen-dungsfälle nur einen Klick weit entfernt. Google Docs und XING-Gruppen lassen grüßen!

Erfahren Sie mehr zu diesem Thema auf den Pra-xistagen Interne Kommunikation 2.0 am 18./19. Sep-tember 2012 in Frankfurt, im Rahmen derer Lutz Hirsch zwei Workshops durchführt.

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Von Kommunikationswegen und -pässen

„Der Laufweg bestimmt den Pass“ – dieser Satz von Joachim „Jogi“ Löw (kundgetan auf einer DFB-Pressekonferenz vor dem EM-Viertelfinale) hatte, kaum dass er aus-gesprochen war, bereits seinen Platz in der Liste der ewigen Fußballzitate sicher. Dass das so ist, hat mit jener fast schon philosophischen Dimension zu tun, durch die sich die besten und nachhaltigsten Fußballweisheiten auszeichnen. Der Erfolg dieser Klassiker liegt nicht zuletzt darin begründet, dass sie über den Fußballplatz hinausreichen und sich wunderbar dazu eignen, das Leben, das Universum und den ganzen Rest auf den Punkt zu bringen. Mindestens. Meistens. Aber zurück zum jüngsten Beitrag auf dieser Liste ewiger Weisheiten. Und zu der Frage, was jenes Bundestrainer-Zitat mit Social Media in der Internen Kommunikation zu tun hat?

Stellen wir uns die heutigen Kommunikationsgewohnheiten – insbesondere der jün-geren Mitarbeiter – als deren Laufwege vor, und die unternehmensinternen Bot-schaften als den Pass, der diese auf möglichst optimale Weise erreichen soll. Führt man sich vor Augen, dass 91 Prozent aller Internetnutzer in Deutschland im Alter zwischen 16 und 24 Jahren soziale Netzwerke nutzen, und immerhin 57 Prozent der 25- bis 44-Jährigen1, wird der Laufweg in puncto Kommunikationsgewohnheiten sehr deutlich. Auch wenn der Einsatz von Social Media für die Interne Kommunika-tion in deutschen Unternehmen noch in den Kinderschuhen steckt, ist es wohl nur eine Frage der Zeit bis sich in Unternehmen die Erkenntnis durchsetzt, auf welche Weise die Botschafts-Pässe in Zukunft erfolgsversprechend gespielt werden müs-sen. Denn angesichts eines zunehmenden Wettbewerbs um qualifizierten Nach-wuchs wird es für Unternehmen immer wichtiger, ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeiter sich wohl- und wertgeschätzt fühlen und ihre Produktivität voll entfalten können. Eine funktionierende Interne Unternehmenskommunikation spielt hier eine Schlüsselrolle: Mitarbeiter, die wissen, was sie wann, wie und warum zu tun haben, arbeiten produktiver. Und Arbeitnehmer, die diese Prozesse nicht nur nachvollzie-hen, sondern auch selbst mitgestalten können, sind nicht nur zufriedenere – und dadurch bessere – Mitarbeiter, sie tragen auch maßgeblich zu einer gesteigerten Wertschöpfung und einem höheren Innovationsgrad bei.

Eine erfolgreiche Interne Kommunikation ist zudem ein wichtiger Aspekt, wenn es darum geht, die emotionale Verbindung der Mitarbeiter mit dem Unternehmen zu fördern. Warum das unerlässlich ist, zeigt folgendes Beispiel (wieder aus dem beliebtesten Mannschaftssport, um im Bilde zu bleiben): Man stelle sich eine Fußball-mannschaft in folgender emotionaler Verfassung vor: Zwei Spieler verspüren keiner-lei emotionale Bindung an den Verein, bei dem sie unter Vertrag stehen. Weitere sie-ben Spieler haben lediglich eine geringe Bindung. Diese Spieler leisten „Dienst nach Vorschrift“ und legen im schlimmsten Fall sogar ein destruktives Verhalten an den Tag. Nur zwei Spieler der Mannschaft haben eine hohe emotionale Bindung an den Verein, sind motiviert und zeigen echtes Engagement und vollen Einsatz. Abstieg

1) Statistisches Bundesamt, 2012, http://bit.ly/NVumhE

Esther Mahr

Möller Horcher

Fachbeitrag

Esther Mahr ist seit 2007 bei Möller Horcher PR tätig. Als Redakteurin schreibt sie über IT- und Software-Themen. Darüber hinaus beschäf-tigt sie sich intensiv mit den Bereichen Social Media und Interne Kommunikation, ein-schließlich Beratung sowie Konzeption und Umsetzung entsprechender Workshops. Mahr hat Germanistik und Medienwissenschaft an der Ruhr-Universität Bochum stu-diert.

Social Media in der Internen Kommunikation

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vorprogrammiert? Vermutlich. Das Erschreckende ist: Grob überschlagen gibt dieses Beispiel das Ver-hältnis deutscher Arbeitnehmer zu ihrem Unterneh-men wieder. Zu diesem Ergebnis kommt das Bera-tungsunternehmen Gallup, das seit 2001 jährlich den sogenannten Engagement Index für Deutschland veröffentlicht. Anhand von zwölf Fragen zu Arbeits-platz und -umfeld ermittelt Gallup den Grad der emo-tionalen Bindung von Mitarbeitern sowie deren Enga-gement und Motivation bei der Arbeit. Im aktuellen Engagement Index, veröffentlicht im März 20122, stellte Gallup fest, dass 86 Prozent der Befragten keine (23 Prozent) oder nur eine geringe (63 Prozent) emotionale Bindung an ihr Unternehmen aufweisen. Bleiben also lediglich 14 Prozent Beschäftigte, die sich ihrem Unternehmen emotional verbunden füh-len und freiwillig dazu bereit sind, sich in besonderem Maße für "ihr" Unternehmen und dessen Ziele ein-zusetzen. Inwiefern die jeweilige Befindlichkeit der Mitarbeiter die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beeinflusst, kann man sich leicht vorstellen.

Die Betriebswirtin Julia Christine Schreiber hat in ihrer Diplom-Arbeit "The Influence of Social Media on Intra-Organizational Information Sharing"3 zahlreiche Studien von Unternehmen, Organisationen und Aka-demikern zusammengetragen, die sich mit der Rolle und dem Einsatz von Social Media in der unterneh-mensinternen Kommunikation beschäftigen (u.a. von Bitkom, Google, Mc Kinsey). Auch wenn die jewei-ligen Untersuchungen wichtige Aspekte, wie etwa die Kommunikationsrichtung (Top-down, Bottom-up, horizontal oder diagonal) und die damit verbundenen Kommunikationshindernisse (z.B. mangelndes Ver-trauen oder Konkurrenzdenken) vernachlässigen, kommen sie übergreifend zu ähnlichen Ergebnissen: Mitarbeiter betrachten Social Media Tools als wert-volle Mittel, mit denen sich organisatorische Gren-zen im Unternehmen überwinden lassen und die sowohl den arbeitsbezogenen als auch den sozialen Austausch positiv verstärken. Ein weiterer Vorteil für die Befragten ist die Tatsache, dass sie dank Social Media Tools schneller die für sie wichtigen Informa-tionen finden.

Während bei großen Unternehmen das Social Media-Passspiel inzwischen oft schon fester Bestandteil des Trainingsplans ist, hinken gerade die kleinen und mit-telständischen Unternehmen in Deutschland diesbe-züglich noch hinterher.

2) http://eu.gallup.com/Berlin/153299/Praesentation-Gallup-Engagement-Index-2011.

aspx

3) TU Freiberg, voraussichtl. Veröffentlichung Q4 2012

Dabei wird es gerade für den Mittelstand immer wich-tiger, sich im Wettbewerb um geeignete Mitarbeiter gut zu positionieren. Höchste Zeit also, auch interne Kommunikationsstrukturen zu etablieren, die den Nutzungsgewohnheiten der aktuellen und zukünf-tigen Generation der Young Professionals entspre-chen. Der Laufweg ist vorgegeben – jetzt müssen Unter-nehmen nur noch den richtigen kommunikativen Pass spielen.

Esther Mahr führt gemeinsam mit Gabriele Horcher einen Workshop zum Thema "Social Media als Instru-ment für den Auf- und Ausbau der Internen Kom-munikation in KMUs" auf den Praxistagen Interne Kommunikation 2.0 am 18./19. September 2012 in Frankfurt durch.

Herausgeber: Madlen Brückner (V.i.s.d.P.) | Vertretungsberechtigter: Lars DörfelRedaktion: Theresa Schulz, Nicole Gatz, Leila Wandelt, Mareike Orschinski, Christina RengerSteuernummer: 37/171/21334scm/prismus communications GmbH Weichselstraße 6 | 10247 BerlinT: +49(0)30 47 98 97 89 | F: +49(0)30 47 98 98 00E: info@scmonline.de | W: www.scmonline.de

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Einsatzmöglichkeiten von Enterprise Social Network Software für Führungskräfteveranstaltungen

Die Nutzung von Social Media Tools ist im privaten Alltag allgegenwärtig. Unabhängig unseres jeweiligen Standorts gelingt es uns, über große Distanzen hinweg in Echtzeit zu kommunizieren und interaktiv in einem emotionalen oder intellektuellen Austausch zu stehen. Zunehmend nutzen auch Unternehmen die Vorteile von Social Media für die interne Unternehmenskommunikation. Enterprise 2.0 – so der Begriff, der die Anwen-dung von Web 2.0-Konzepten und Social Software in Unternehmen beschreibt – wird nunmehr verstärkt durch Enterprise Social Network Software geprägt. Eine Enterprise Social Network Software verknüpft die Funktionen klassischer Formen des Unterneh-mensintranets und sozialer Netzwerke. Entscheidende Ergebnisse sind eine transpa-rentere Kommunikation sowie eine interaktive und effektive Zusammenarbeit. So er-geben Studien zum Thema Web 2.0 in Unternehmen u.a. folgende Zahlen: 61% der Mitarbeiter sind sich einig, dass Social Media Tools die Zusammenarbeit über große Distanzen hinweg vereinfachen1. Auf Informationen kann bis zu 68% schneller zugegrif-fen werden und die Mitarbeiterzufriedenheit steigt mit 35%2.

Herausforderungen an die Führungskräftekommunikation Der Bereich Führungskräftekommunikation gilt als besondere Herausforderung der internen Unternehmenskommunikation. Führungskräftekommunikation bedeutet zum einen die Kommunikation zwischen Unternehmensleitung und Führungskräften, zum anderen die Kommunikation der Führungskräfte untereinander. Dadurch verläuft die Kommunikation sowohl vertikal als auch horizontal und bedarf ganz spezifischer Inter-aktionsformate. Darüber hinaus stehen Unternehmen häufig unter Veränderungs- oder Anpassungsdruck. Die Führungskräfte gelten dabei als die Vermittler von Unterneh-menszielen sowie von Strategien im Zuge der Veränderungsprozesse. Wesentlich für die erfolgreiche Wahrnehmung dieser Rolle sind eine schnelle Orientierung an der Unternehmensleitung, das Abgleichen von Interessenlagen sowie Aktualität und kom-munikative Effizienz. Vor allem international agierende Großunternehmen sehen sich aufgrund ihrer weltweiten Standorte besonderen Herausforderungen gegenüber: Die einzelnen Tochtergesellschaften mit jeweils eigener Geschäftsführung und eigenen Mitarbeiterbereichen unterscheiden sich häufig in ihren Führungskulturen und stehen dabei oft nur mit der Unternehmenszentrale in einem kommunikativen Austausch. Eine schnelle und effektive Kommunikation zwischen der Zentrale und den Niederlassungen

1) APCO Worldwide und Gagen MacDonald; Dezember 2011

2) McKinsey, 2009

Fachbeitrag

Stefan Donat ist Gründer von immer-uptodate.net, einer Softwarefirma für cloud-basierte Unternehmenssoft-ware mit den Schwerpunkten Kommunikation und Zusam-menarbeit. Er ist ebenfalls Gründer eines Unternehmens, das Sensorik-Technologie entwickelt. Zuvor hat er für ein US-Softwareunternehmen die deutsche Tochtergesell-schaft in München aufgebaut und war acht Jahre Stabstel-lenleiter bei einer Tochterge-sellschaft der Thyssen Krupp AG.

Unternehmen nutzen verstärkt den Einsatz von Social Media Tools für eine schnelle und standortübergreifende Zusammenarbeit. Vor allem der Bereich der internationalen Führungskräftekommunikation erfordert dialog- und inter-aktionsintensive Anwendungsmöglichkeiten. Unterstützend zu den etablierten Instrumenten, wie z.B. Intranet oder Führungskräfteveranstaltungen, kann eine Enterprise Social Network Software gewinnbringend eingesetzt werden. Diese bildet einen zentralen Kommunikationsort für dezentral ansässige Führungs-kräfte und ermöglicht eine transparente und interaktive Planung, Durchführung und Nachbereitung von Führungskräfteveranstaltungen. So gelingt es, ein nach-haltiges Führungskräftenetzwerk zu etablieren.

Stefan Donat

Gründer von immer-uptodate.net

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wird jedoch aufgrund geografischer Entfernungen oder Zeitunterschiede oft erschwert. Zwischen den einzel-nen Niederlassungen kommt ein Austausch eher selten zustande. Um alle Führungskräfte in die Kommunikation einzu-binden und für ihre bedeutende Rolle im Umgang mit Change Management und der Vermittlung an die Mit-arbeiter zu befähigen, ist ein effektives Führungskräfte-netzwerk erforderlich. Nur der Austausch wesentlicher Hintergrundinformationen und eine stete Kommuni-kation zwischen Unternehmensleitung und Führungs-kräften ermöglicht eine kompetente und transparente Vermittlung übergeordneter Unternehmens- oder Pro-jektziele. Das Bereitstellen von Leitfäden und Informa-tionen zu Unternehmenspolitik oder -strategien, z.B. über ein Intranet, stellt sicherlich ein geeignetes In-strument der Führungskräftekommunikation dar, reicht aber aufgrund eines hohen Dialogbedarfs allein nicht aus. So sind vor allem Maßnahmen, die Austausch und Interaktion fördern, ein wichtiger Bestandteil von Füh-rungskräftenetzwerken. Diese Maßnahmen finden ihre Anwendung z.B. auf Führungskräftekonferenzen. Hier können Rück- und Ausblicke thematisiert oder Strate-gien vermittelt werden sowie wichtige Vernetzungen stattfinden. Solch ein Austausch zwischen Führungs-kräften international agierender Unternehmen findet jedoch i.d.R. nur einmal im Jahr und oft in einem relativ kurzen Zeitraum statt. Mit dem Abschluss der Veran-staltung endet häufig auch der Austausch zwischen den internationalen Führungskräften.Entsprechend kommunikativ isoliert und aufwändig ge-staltet sich auch die inhaltliche und logistische Organi-sation der Zusammenkunft. Oft werden die Beteiligten der einzelnen Niederlassungen in die Planung nicht mit einbezogen, wodurch Ideen und Potentiale bestehen-der Kontakte leider nicht in vollem Umfang berücksich-tigt werden können. Kontakte und Vernetzungen der Führungskräfte entstehen erst mit Durchführung der Veranstaltung. Es bedarf also einer Optimierung der In-strumente Intranet und Führungskräfteveranstaltungen, die mittels ihrer Verknüpfung und zusätzlicher Anwen-dungen zur vereinfachten Kommunikation mit einer Enterprise Social Network Software gelingen kann.

Der Einsatz einer Enterprise Social Network Software für FührungskräfteveranstaltungenMit dem Einsatz einer Enterprise Social Network Soft-ware lässt sich ein weitaus kommunikativeres und vi-tales Führungskräftenetzwerk gestalten. Sowohl kurz-fristig als auch nachhaltig kann damit zur Optimierung der Führungskräfteveranstaltungen und so zur verbes-serten Führungskräftekommunikation beigetragen wer-den. Die gesamte Veranstaltungsorganisation kann mithilfe der Enterprise Social Network Software schnell, einfach und vor allem transparent gestaltet werden: Anstatt

Einladungsschreiben per E-Mail, können alle wichtigen Informationen, dazugehörige Videos, Fotos oder Doku-mente im Netzwerk veröffentlicht werden. Nach dem Facebook-Prinzip kann jederzeit und mobil auf alle wesentlichen Informationen zugegriffen werden. Als besonders wertvoll erweist sich, dass die Enterprise Social Network Software alle Führungskräfte integriert. Die Mitglieder können sich auf persönlichen Profilen mit ihren Aufgabenschwerpunkten und Kompetenzen prä-sentieren. So besteht die Möglichkeit, persönliche Kon-takte aktiv aufzunehmen und zu pflegen sowie jederzeit miteinander in einen Austausch zu treten.Ein entscheidender Vorteil gegenüber E-Mails liegt da-bei in der Kommentarfunktion, die es den Mitgliedern ermöglicht, für alle sichtbar auf die bereitgestellten In-formationen zu reagieren. In Bezug auf geplante Ver-anstaltungen können gegebenenfalls Ergänzungen an der Agenda vorgenommen werden. Während sowie nach Beendigung der Events erfolgt die Kommunika-tion weiterhin über die Software. Ob Umfragen und Feedback zur Veranstaltung, Auswertungen von Work-shops oder das Teilen von Präsentationen und Fotos im Anschluss – die Führungskräfteveranstaltung erfährt durch seine transparente und vor allem gemeinsame Gestaltung eine Aufwertung.

Die nachhaltige Bedeutung einer Enterprise Social Net-work Software für FührungskräftenetzwerkeNachhaltig zeigt sich die Enterprise Social Network Software als optimales Tool zur vereinfachten Kommu-nikation mit Führungskräften unterschiedlicher Stand-orte. Trotz dezentraler Organisationsstruktur agieren die Führungskräfte an einem zentralen Ort. Es besteht z.B. die Möglichkeit, Fragen und Ideen untereinander auszutauschen, relevante Ansprechpartner zu finden, neue Projekte zu initiieren und sich gegenseitig zu un-terstützen.Informationen und Dokumente werden langfristig ar-chiviert und sind stets für alle und mobil zugänglich. So kann der Einsatz einer Enterprise Social Network Software eine klare Vermittlung von Informationen und Veränderungsprojekten im Unternehmen an die Füh-rungskräfte erzielen und auch die Zusammenarbeit der Führungskräfte untereinander optimieren. Insbesonde-re der Austausch individueller Erfahrungen, Ideen und Perspektiven führt zu einer vielfältigen Beteiligung an Entscheidungsprozessen. Diese transparente und vor allem interaktive Dynamik im Netzwerk hat zwei we-sentliche Vorteile für den Bereich der Führungskräfte-kommunikation: Die gemeinsame Beteiligung ermög-licht es den Führungskräften, Entscheidungen besser nachvollziehen und an die Mitarbeiter weiter vermitteln zu können. Darüber hinaus gelingt die Entwicklung ei-ner gemeinsamen Identität und eines Zusammengehö-rigkeitsgefühls international agierender Führungskräf-te.

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Aufgrund der aktuellen Fachdebatte und um den Status Quo von Social Media-Anwen-dungen in der Mitarbeiterkommunikation von deutschen Unternehmen zu beurteilen, hat die scm gemeinsam mit Hirschtec in diesem Jahr die Studie "Social Intranet 2012" durchgeführt. Zu diesem Zweck wurden gezielt die zuständigen Leiter und Mitarbeiter der Internen Kommunikation in deutschen Unternehmen befragt. Der Fokus der Be-fragung lag auf der aktuellen Nutzung des Intranets, dem derzeitigen oder geplanten Einsatz von Social Media-Anwendungen sowie den Hauptzielen, die mit deren Imple-mentierung verfolgt werden.

Über 80% der befragten Unternehmen verwenden derzeit das Intranet zur Internen Kommunikation. Die Umfrageergebnisse zeigen aber auch, dass der aktuelle Fokus des Intranets weiterhin auf der bloßen Bereitstellung von redaktionellen Inhalten liegt: Bislang legen nur 25% der befragten Unternehmen, die das Intranet einsetzen, den Schwerpunkt auf soziale Vernetzung. Enterprise Social Network Software (analog zu Xing, Facebook) ist mehrheitlich noch kein fester Bestandteil der Internen Kommunika-tion. Das spiegelt sich auch in der Tatsache wider, dass Social Networks nach wie vor selten zu den Anwendungen des Intranets gehören.

Etwa 30% der befragten Unternehmen nutzen Social Media-Anwen-

dungen in der Internen Kommunikation. Zu den Vorteilen von Social Media in der Mitar-beiterkommunikation zählt eine um 23% höhere Zufriedenheit mit der Funktionalität des Intranets. Zudem sind 64% der Befragten der Ansicht, dass Social Media das eigene Unternehmen für die Mitarbeiter attraktiver macht. 64% der Befragten geben an, Social Media-Anwendungen in die Mitarbeiterkommuni-kation einführen zu wollen.

Unter den befragten Unternehmen, die Social Media-Tools bereits in die Interne Kom-munikation integriert haben, werden Anwendungen wie Wikis, Diskussionsforen, Online-Umfragen und Kommentarfunktionen am häufigsten eingesetzt. Die wichtigsten Ziele, welche mit der Verwendung von Social Media verfolgt werden, sind Wissensmanage-ment, Mitarbeiterbeteiligung und -kollaboration sowie Erleichterung der Kommunikation und Transparenz. Aktuell sind in 64% der befragten Unternehmen alle Mitarbeiter be-fugt, Inhalte über Social Media zu nutzen und zu verbreiten.

Die Implementierung und Nutzung von Social Media in der Internen Kommunikation ver-läuft nicht immer reibungslos und stellt neue Herausforderungen an Mitarbeiter, Kom-munikationsverantwortliche sowie Vorstandsmitglieder. Von den Befragten gaben 36% an, dass es Probleme bei der Einführung gab. Hinderlich bei der Etablierung der neuen Instrumente der Mitarbeiterkommunikation waren dabei hauptsächlich fehlende Akzep-

Das Intranet hat sich bereits in der Internen Kommunikation vieler Unterneh-men etabliert. Der aktuelle Trend zur Nutzung von Social Media-Anwendungen spiegelt sich darin wider, dass ein Großteil der Unternehmen die Einführung in den nächsten ein bis drei Jahren plant. Doch was genau sind die Hauptzie-le, die mit dem Einsatz von Social Media verfolgt werden? Sind Social Media-Anwendungen schon in der Mitarbeiterkommunikation angekommen?

Kontakt:

Lars Dörfel lars.doerfel@scmonline.de

Studie

Social Media – Wachstumstreiber für die Interne Kommunikation von morgen?

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tanz der Nutzer, die aktuelle Unternehmenskultur sowie fehlende Unterstützung durch die Führungs-kräfte.

Die Gründe hierfür sind vielfältig; unter anderem könnte es – dies lassen die Studienergebnisse ver-muten – daran liegen, dass bislang nur 36% der befragten Unternehmen angeben, die wichtigsten Key Performance Indicators vor der Einführung evaluiert zu haben. Die meistgenutzten KPIs waren dabei Kosten, Usability, der benötigte Zeitaufwand sowie die Nutzerzahl des Intranets. Auch nach der Etablierung wird in den meisten Unternehmen kei-ne Auswertung der Ergebnisse vorgenommen: Le-diglich 16% der befragten Unternehmen gaben an, seit der Implementierung von Social Media-Anwen-dungen die Rentabilität gemessen zu haben.

Die Gesamtergebnisse erscheinen im September 2012 bei der scm und können vorbestellt werden. Darüber hinaus werden die Studienergebnisse im Rahmen der Praxistage Interne Kommunikation 2.0 am 18./19. September vorgestellt.

Die Kurzauswertung können Sie hier herunterla-den.

Referent Interne Unternehmenskommunika-tion mit Schwerpunkt Intranet (w/m) Gebr. Heinemann Link

Mitarbeiter interne Kommunikation (w/m) synlab Services GmbH Link

Mitarbeiter Interne Kommunikation - befris-tet auf 2 Jahre (w/m) PricewaterhouseCoopers AG WPG Link

Referent Interne Kommunikation (w/m) Trianel GmbH Link

Kommunikationsmanager Interne Kommuni-kation (w/m) Sick AG Link

Nachgefragt!

Stellenausschreibungen

Intensivkurs Interne Kommunikation

1. Modul: Interne Kommunikation im Überblick: Grundlagen, Strategien und Konzepte 27.9.-29.9.2012 Referenten: Lars Dörfel, Dr. Gerhard Vilsmeier, Gastvortrag: Janine Krönung (ING-DiBa)

2. Modul: Interne Kommunikationsinstrumente 25.10.-27.10.2012 Referenten: Dr. Gerhard Vilsmeier, Gastvortrag: u.a. Frank Wolf (T-Systems MMS) 3. Modul: Schnittstellen und Erfolgskontrolle in der Internen Kommunikation 29.11.-1.12.2012 Referenten: Ulrich E. Hinsen, Ariana Fischer und Susanne Arndt Teilnahmegebühr: 2.100 Euro zzgl. MwSt. (Module sind einzeln buchbar! Modulpreis: 890 Euro zzgl. MwSt.)

Wie lässt sich Interne Kommunikation erfolgreich gestalten, steuern und der Erfolg vor allem messen? Der Intensivkurs vermittelt, welchen Stellenwert die Interne Kommunikation innerhalb der Organisation insbesondere der Unternehmenskommunikation einnimmt, wie sie als Erfolgs- und Kostenfaktor wirkt, welche Faktoren die Mit-arbeiterkommunikation beeinflussen, wie man sie unterstützt und managt. Er liefert ein umfassendes Bild über die operativen und strategischen Handlungsfelder und gibt die notwendigen Instrumente für ein erfolgreiches Handeln.

Start am 27.9. in Frankfurt

der Unternehmen messen die Rentabilität der Social Media Anwend-ungen nicht.84%

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Die Einbindung von Social Media in die Interne Kom-munikation von Unternehmen wird in der Fachwelt viel diskutiert. Aktuelle Studien zeigen, dass viele deutsche Unternehmen Social Media Tools in der Internen Kommunikation nutzen oder deren Einfüh-rung planen. Die Gründe dafür sind vielfältig und reichen von der Erleichterung der Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungsebene, optima-lem und nachhaltigem Wissensmanagement bis zu Mitarbeiterbindung. Amerikanische Studien haben gezeigt, dass über 50 Prozent der Mitarbeiter es vorziehen in einem Unternehmen zu arbeiten, das Social Media Tools für die Interne Kommunikation nutzt. Über 80 Prozent empfehlen ihr Unternehmen an Dritte, wenn ein Social Intranet im Unternehmen vorhanden ist. Insgesamt hat die Nutzung von Social Media Tools das Potential, den Zugriff auf interne Experten zu erleichtern, Innovationen zu fördern und mehr Transparenz in der Kommunikation und Zusammenarbeit zu ermöglichen. Wie Sie es schaf-fen, Social Media gezielt für die Interne Kommunika-tion einzusetzen, welche neuen (technologischen) Möglichkeiten sich bieten und wie sie diese opti-

mal in die Interne Kommunikation einbinden, erfah-ren Sie in unseren Workshops auf den Praxistagen Interne Kommunikation 2.0. An beiden Tagen können die Teilnehmer je nach Interesse und Fragestellung Workshops aus parallel laufenden Strängen wählen. Vielfältige didaktische Elemente der Praxistage:Keynotes, Workshops, Diskussionsrunde, Poster-session zu den Themen:

Praxistage | 18./19. September 2012 l Frankfurt

Interne Kommunikation 2.0Social Media in der Internen Kommunikation

Erfolgreiche Social Intranet Strategien •Social Media Instrumente & Tools im Medien-•mix der Internen KommunikationLeadership & Change 2.0 •Von der Informationsvermittlung zur Partizipa-•tion – Mitarbeiter erfolgreich einbindenSocial Intranet als personalisierter Arbeits-•platz und Wissensmanagement 2.0Schreiben für interne Onlinemedien•Social Intranet Technologien•Social Media Guidelines•Maßnahmen-Controlling & Kennzahlen für •erfolgreiche Social Intranet-Projekte

Veranstaltungsort:NH Frankfurt City Vilbeler Straße 260313 Frankfurt

Preis:995 Euro zzgl. MwSt.

Frühbucher bis 6. August 795 Euro zzgl. MwSt.

Die Workshoptage sind einzeln buchbar.Teilnehmer, die beide Tage buchen, erhalten außer-dem die aktuell von der scm durchgeführte Studie „Intranet 2.0“ kostenlos

Schon vorgemerkt?

Weitere Informationen auch unter www.scm-praxistage.de

Referenten der Praxistage Interne Kommunikation 2.0

Frank Wolf(T-Systems MSS)

Janine Krönung (ING-DiBa)

Pit Hansing (Infineon)

Lutz Hirsch (Hirschtec)

Ariana Fischer(ICOM)

Xenia Sarigiannidis(Vorwerk)

Dr. Georg Kolb(georgkolb.com

Matthias Kutzscher (MK-Kom)

Gabriele Horcher (Möller Horcher)

Carsten Rossi(Kuhn, Kamann & Kuhn)

Frühbucherrabatt bis zum 6.8.

sichern

03|2012 S. 19 Schon gelesen?

Buchrezension: Enterprise Wikis – Die erfolgreiche Einfüh-

rung und Nutzung von Wikis in Unternehmen Dieses Buch zeichnet den typischen Verlauf der Einführung eines Unternehmenswikis nach. Der Prozess wird anhand eines exemplarischen Un-ternehmens veranschaulicht, bei welchem die prototypischen Mitarbeiter nicht außen vor ge-lassen werden. Anhand dieser Stereotype wird dargestellt, welche Probleme und Stolperfallen

bei der Implementierung von Wikis auf dem Plan stehen, und wie man diese, in aktiver Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern, beheben kann. Insgesamt stellt dieses Buch eine detaillierte Handlungsanleitung dar, welche mit zahlreichen praxisnahen und relevanten Informationen gespickt ist. Der Leser profitiert von der langjährigen Erfahrung der Autoren, welche seit mehreren Jahren Unternehmen bei der Einfüh-rung von Wikis unterstützen.Besonders hervorzuheben ist die anschauliche Anleitung mittels Beispielunternehmen und -mitarbeitern. Sobald im Unternehmen Motivation und Handlungsbereitschaft zu Veränderung vorhanden sind, steht der Einführung eines effizienten und produktivitätsstei-gernden Firmenwikis dank dieses Buches nichts mehr im Wege. Insgesamt ist „Enterprise Wiki“ also absolut empfehlenswert. Martin Seibert, Sebastian Preuss, Matthias Rauer | Gabler Verlag, Wiesbaden 2011 | 39,95 Euro | 260 Seiten | ISBN 978-3-8349-2827-6

Buchrezension:

Leadership 2.0 – Wie Führungskräf-te die neuen Herausforderungen im Zeital-ter von Smartphone, Burnout & Co. managen In diesem Buch wird aufgezeigt, welchen konkreten Hindernissen sich Führungskräfte in der modernen Arbeitswelt stellen müssen und welche Strategien es gibt, diese zu überwinden. Zu Beginn wird anhand konkreter Kennzahlen de-monstriert, wie schnelllebig, unbeständig und hek-

tisch unsere Arbeitswelt mittlerweile geworden ist. Außerdem werden äußere Umstände wie Zeitarbeit, permanente Erreichbarkeit und befri-stete Arbeitsverträge aufgeführt, um zu verdeutlichen, wie vielschichtig die Probleme sind, der sich eine Führungsperson heute stellen muss. Hierfür ist das Buch in acht Kapitel aufgeteilt, in denen die verschiedenen Aufgabenbereiche einer Führungskraft erklärt werden: Der Chef fungiert demnach sowohl als Menschenfreund, Dirigent, Integrationsfigur und Werbeträger, aber auch als Mentor, Fremdenführer, Hüter der Energie sowie Selbstmanager. Jeder Abschnitt erläutert sowohl die jeweiligen Hürden, als auch die Lösungsvorschläge des Arbeitsbereichs. Maren Lehky hat mit „Leadership 2.0 – Wie Führungskräfte die neuen Herausforderungen im Zeitalter von Smartphone, Burnout & Co. mana-gen“ einen Ratgeber verfasst, der sowohl angehenden Führungskräften, als auch Chefs mit langjähriger Berufserfahrung als nützlicher Wegwei-ser in der heutigen Zeit dient. Besonders hervorzuheben sind die Auftei-lung in die verschieden Aufgabenfelder, die den Inhalt sehr übersichtlich gestalten, sowie die vielen praxisrelevanten Beispiele direkt aus dem Arbeitsalltag. Maren Lehky | Campus Verlag, Frankfurt am Main 2011 232 Seiten | 24,99 Euro | ISBN 973-3-593-39372-8

Interne Kommunikation ist wichtig – hierin scheinen sich alle ei-nig: Firmenleitung, Führungskräfte, Mitarbeitende und Interes-senvertretungen. Jedoch zeigt der Blick in die Praxis die ernüch-ternde Realität: Mitarbeiter äußern schon seit vielen Jahren in Befragungen und Gesprächen, dass sie nur wenig mit der geleb-ten Internen Kommunikation zufrieden sind: Sie fühlen sich von Informationslawinen überrollt, doch gleichzeitig vermissen sie jene Informationen, die sie sich wünschen und brauchen, um ihre Arbeitstätigkeit so auszuführen, dass sie die Unternehmensziele unterstützen und sie selbst zufrieden sind. Die Frage lautet, wie es zu dieser Kluft zwischen der allenorten beteuerten Bedeutung der Internen Kommunikation und der gelebten Wirklichkeit kommt? Dieses Buch will dieser Frage nachgehen. Im ersten Teil des Bu-ches steht vor allem die Sicht der Mitarbeitenden im Vordergrund: Aus ihrer Perspektive beschreibt der Autor, warum die gelungene Interne Kommunikation so wichtig für ihr Wohlbefinden ist, ihre Leistung und sogar ihre Gesundheit. Er nennt Gründe, warum die Interne Kommunikation aus ihrer Sicht oft nicht funktioniert, aber auch, wie sie besser funktionieren und für alle Beteiligten befrie-digend gelingen könnte. Der zweite Teil des Buches beleuchtet die Sicht der Kommunikationsverantwortlichen und beschreibt, wie sie die Interne Kommunikation systematisch und langfristig gestalten können.

R e d e m i t m i R

Rede

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Warum inteRne KommuniKation für mitarbeitende so wichtig ist und wie sie funktionieren könnte

von dieter Georg Herbst

Rede mit mir – Interne Kommunikation, Dieter Georg Herbst

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Social Media in der Unternehmenskommuni-kation, Lars Dörfel/ Theresa Schulz

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Trendmonitor Interne Kommunikation 2011, scm/ DPRG

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Social Media in der Internen Kommunikation, Lars Dörfel/ Theresa Schulz

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Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation Lars Dörfel

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Führungskommunikation. Dialoge Lars Dörfel/ Ulrich Hinsen

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Interne Kommunikation - Die Kraft entsteht im Maschinenraum Lars Dörfel

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scm-Bibliothek

1. Modul: Interne Kommunikation im Überblick: Grundlagen, Strategien, Konzepte (Einzelpreis Euro 890,- €) O Termin 1: 27.-29. September 2012 / Frankfurt O Termin 2: 14.-16. März 2013 / Düsseldorf 2. Modul: Interne Kommunikationsinstrumente (Einzelpreis Euro 890,- €) O Termin 1: 25.-27. Oktober 2012 / FrankfurtO Termin 2: 11.-13. April 2013 / Düsseldorf

3. Modul: Schnittstellen und Erfolgskontrolle der IK (Einzelpreis Euro 890,- €)O Termin 1: 29. November - 1. Dezember 2012 / Frankfurt O Termin 2: 6. - 8. Juni 2013 / Düsseldorf

Ja, ich nehme an den Praxistagen „Interne Kommunikation 2.0“ am 18./19. September 2012 teil oder an einem Tag der Praxistage am 18. oder 19.

September 2012 und akzeptiere die Teilnahmebedingungen sowie die AGB*.

O 995,00 Euro für die Teilnahme an den Praxistagen Interne Kommunikation 2.0 am 18./19. September 2012.**

(Frühbucherrabatte: Bei Anmeldung bis zum 6.8. 795,00 Euro, bis zum 3.9. 895,00 Euro, danach Vollpreis.)

O 520,00 Euro für die Teilnahme am 18. September 2012 (Tag 1 der Praxistage Interne Kommunikation 2.0).

(Frühbucherrabatte: Bei Anmeldung bis zum 6.8. 420,00 Euro, bis zum 3.9. 470,00 Euro, danach Vollpreis.)

O 520,00 Euro für die Teilnahme am 19. September 2012 (Tag 2 der Praxistage Interne Kommunikation 2.0).

(Frühbucherrabatte: Bei Anmeldung bis zum 6.8. 420,00 Euro, bis zum 3.9. 470,00 Euro, danach Vollpreis.)

** Teilnehmer, die beide Workshoptage buchen, erhalten ein Exemplar der scm-Studie „Social Intranet 2012“.

Anmeldung Fax: +49 (0) 30 47 98 98 00

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* Bei Anmeldung von mehr als zwei Personen eines Unternehmens erhalten Sie einen Nachlass von 10 Prozent auf Ihre Buchung. Alle Preise verstehen sich zzgl. der gesetzlichen MwSt. *. Die AGB finden Sie unter www.scmonline.de/agb | Datenschutz-Hinweis: Sie können bei uns der Verwendung Ihrer Daten widersprechen, wenn Sie in Zukunft keine Prospekte mehr erhalten möchten. (§28 VI BDSG).

Post: scm, Weichselstr. 6, 10247 Berlin

Intensivkurs Interne Kommunikation O Ja, ich nehme teil an dem Intensivkurs „Interne Kommunikation” oder an einem einzelnen Modul des Intensivkurses und akzeptiere die Teilnahmebedingungen sowie die AGB*.

Die Module sind auch einzeln buchbar. Die Teilnahmegebühr für ein Modul beträgt 890,00 € zuzüglich 19 % Mehrwertsteuer. Bei der Bu-chung von zwei Modulen beträgt die Gebühr 1.590,00 €. Sie möchten sich für einzelne Module des Intensivkurses "Interne Kommunikation" anmelden? Wählen Sie bitte hier die gewünschten Module*:

2.100,- € pro Person für die Teilnahme am gesamten Intensivkurs „Interne Kommunikation”. O Termin 1: 27. September - 1. Dezember 2012 / Frankfurt O Termin 2: 14. März - 8. Juni 2013 / Düsseldorf

Workshops zu Interner Kommunikation:

Den Change-Prozess erfolgreich treiben – Führungs- und Verände-

rungskommunikation

O 23. November 2012 / 450 Euro / Düsseldorf

Interne Kommunikation im Schleudergang – Management Summary der

wichtigsten Grundlagen

O 23. November 2012 / 450 Euro / Düsseldorf

Intranet und Social Media in der Internen Kommunikation

O 23. November 2012 / 450 Euro / Düsseldorf

scm - Bibliothek

scm-Studie Social Intranet 2012

O 39.90 Euro (Vorbestellung) Anzahl: ................

Social Media in der Internen

Kommunikation

O 29.90 Euro Anzahl: ................

Trendmonitor Interne Kommunikation

O 85.00 Euro Anzahl: ................

Rede mit mir – Interne Kommunikation

O 24.90 Euro Anzahl: ................

Social Media in der Unternehmens-

kommunikation

O 29.90 Euro Anzahl: ................

Interne Kommunikation - Die Kraft ensteht

im Maschinenraum

O 26.90 Euro Anzahl: ................

Instrumente und Techniken der Internen

Kommunikation

O 29.90 Euro Anzahl: ................

Praxistage Interne Kommunikation 2.0