Supply Chain Management - Trends, Aufgaben, Ziele + Beispiele

Supply Chain Management

IT-getriebene Optimierungspotentiale in Logistiknetzwerken

Dr. Felix Hahne [email protected]

Stiftung Universität Hildesheim

Institut für Betriebswirtschaft und Wirtschaftsinformatik

1 Das Zeitalter der Logistik

2 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements

3 IT als Treiber des SCM

4 Beispiel: Lieferantengesteuerte Bestandsführung

5 Fazit und Ausblick

Inhalt

Dr. Felix Hahne / Universität Hildesheim / Institut für BW und WI






Inhalt



Trend 1: Globalisierung

Welt- / EU-weite

Harmonisierungen

Stark sinkende

Transportkosten (heute im Vergleich zu 1985:

Luftfracht -20%,

Seefracht -70%)

Megatrends befeuern Logistikwachstum

vgl. [Arndt06, S. 8ff], [WTO11] Dr. Felix Hahne / Universität Hildesheim / Institut für BW und WI

Arbeitsteilige

Wirtschaftskreisläufe


Globalisierung Mehr Auswahl / Alternativen

Produktionskostensenkung Größendegression Einkaufsvolumina

Preisdruck, Zertifizierungs-

zwänge Druckweitergabe

Fortschritte der IuK Kunden

informieren, organisieren sich

besser, haben höhere Erwartungen

Trend 2: Weiteres Anwachsen der Kundenmacht

vgl. [Arndt06, S. 8ff], Grafik: [01]


Logistik als Verkaufs-/

Kundenbindungsinstrument

wird wertvoller


Rasche Technologieabfolge, Konkurrenzdruck

Verkürzte Sättigungsphase, Nichterreichen der Gewinnschwelle

Trend 3: Verkürzte Produktlebenszyklen

vgl. [Arndt06, S. 8ff]


„time to market“ als kritische Erfolgsgröße

UmsatzGewinn

Zeit

Einführung Wachstum Reife Sättigung Degeneration

Traditioneller Produktlebenszyklus

UmsatzGewinn

Zeit

Verkürzter Produktlebenszyklus


Beispiele:

Virtuelle Marktplätze

Just-In-Time-Lieferungen über mehrere

Stufen

Direktvertrieb auch für kleinere Unter-

nehmen via Online-Shops

Outsourcing von Logistikdienstleistungen

Trend 4: Neue Geschäftsmodelle durch Informationstechnik

vgl. [Arndt06, S. 8ff], Grafik: [02]


Herausforderungen für Unternehmen, insbesondere für Logistik

Supply Chain Management:

Maßnahmenbündel zur Begegnung dieser Herausforderungen






Inhalt


2 Aufgaben und Ziele des

Supply Chain Managements

Einstufiger,

auftrags-

getriebener

logistischer

Prozess


Beschaf-fungs-

planung

Produktions-planung

Absatz-planung

Beschaf-fung Produktion

Distributionund

Entsorgung

Beschaffungs-

markt

Absatz-

markt

Lieferanten Kunden

(Angebot, Auftrag, Planung)

Informationsfluss

Materialfluss (physische Wertschöpfung)

Unternehmen




Mehrstufiges

Logistiknetzwerk

Wertschöpfung

Rohstoff- lieferant

Teile- lieferant

Komponenten- lieferant

Endprodukt- hersteller

Großhandel/ Distrib.zentum

Einzel- handel

End- kunde




SCM-Kernaussage 1: Alle sitzen im selben Boot

„from sheep

to shop“

Grafik: [SchöHieb04, S. 50]




SCM-Kernaussage 2: Einsparungspotentiale an den Schnittstellen (1)

vgl. [WallisNorth86, S. 121], Grafik: [03], [04]

Schnittstellen in Logistiknetzwerken:

Unterbrechung des Flusses:

Lagern (Überbrückung von Zeit),

Transport (Überbrückung von Raum)

Arbeitsteiligkeit (unternehmensin- und –extern)

Schnittstellen verursachen Transaktionskosten:

Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle

und Anpassung eines Leistungsaustauschs

Anteil Transaktionskosten am BSP der USA:

1870: ca. 25%, 1970: mehr als 50%





Beispielhafter

Verlauf von

Wertschöpfungs-

und Kostenkurve

Rohstoff-lieferant

Teile-lieferant

Komponenten-lieferant

Endprodukt-hersteller

Großhandel/Distrib.zentum

Einzel-handel

End-kunde

WertschöpfungKosten





Verlauf der Kurven

ist „gerader“:

Kostenkurve:

Transaktionskosten

Wertschöpfungs-

kurve:

Wertschöpfung durch

Logistikdienstleister

Rohstoff-lieferant

Teile-lieferant




Einzel-handel

End-kunde






Ein Hauptziel

des SCM:

Senkung Summe

Transaktionskosten

(ganzheitliche

Betrachtung!)

entlang der Wert-

schöpfungskette

Rohstoff-lieferant

Teile-lieferant




Einzel-handel

End-kunde





SCM-Kernaussage 3: Nachhaltige Ersparnis nur durch win-win-Situationen

Koordination der Prozesse über Unternehmensgrenzen hinweg

Es müssen (gefühlt) alle

Partner profitieren

(„win-win-Situation“),

um zu einer dauer-

haften Kooperation

zu kommen

Grafik: [05]




Definition: Supply Chain Management

[Scho-ReiJako99, S.8]

„… ist die unternehmensübergreifende Koordination der Material-

und Informationsflüsse über den gesamten Wertschöpfungsprozess

von der Rohstoffgewinnung über die einzelnen Veredelungsstufen

bis hin zum Endkunden mit dem Ziel, den Gesamtprozess sowohl

zeit- als auch kostenoptimal zu gestalten.“




Abgrenzung benachbarter Begriffe

Unternehmen CRM

SCM

SRM

SCRM

Supply

Chain

Eigenes

Logistikkette

Wertschöpfungskette€ €€ € €€




Ziele des SCM (1)

Drei Oberziele:

Nutzenerhöhung

Erhöhung des Serviceniveaus für Endverbraucher

Kostensenkung

Durchgängige Kostensenkung über alle Wertschöpfungsstufen hinweg

Flexibilitätssteigerung

Erhöhung der Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit der Supply Chain

vgl. [Göpfert02, S. 35]




Ziele des SCM (2)

vgl. [BundGranthien01, S. 134]

Leistungsziele

•Zeitziele: Durchlaufzeiten,

rascher Markteintritt

•Sachziele: Ausrichtung an Bedürfnissen der

Endkunden, Flexibilität gegenüber

veränderten Umweltbedingungen

Sozial- und

Kooperations-

ziele •Kooperation: Bilaterale Austauschbeziehung

mit Partnern innerhalb und außerhalb des Unternehmens

•Schaffung Vertrauen (offene und aufrichtige Kommuni-

kation, gemeinsame Entwicklung von Zielen, Strategien

und Kulturen)

Wertziele

•Transaktionskosten

•Produktionskosten : Kapitalbindung,

Ressourcen, Skalen-/Verbundeffekte bei

Beschaffung, Produktion, Distribution

•Erlöse durch Imageverbesserung wg.

Koop. mit renommierten Partnern




Zahlen(erfolgs)beispiele für Wert- und Leistungsziele

Motorradproduktion Harley Davidson: Verkürzung 360 auf 23 Tage

Ein Automobilhersteller: Verkürzung „Order-to-Delivery“ um 50%

Reduzierung Sicherheitsbestände: 20 bis 50%

Gewinnsteigerung entlang der gesamten Wertschöpfungskette: bis 30%

Kostenreduzierung um 20%

vgl. [Göpfert02, S. 35f], [Becker04, S. 89]

40-75% Taktzeiten für Auftragserfüllung

30-90% Herstellungszyklus-Zeiten

50-80% Bestandsreduzierung

10-30% Gemeinkosten

90% Rückgang überfälliger Bestellungen

10-25% Lieferleistung/Liefertreue

Verbesserung Kenngröße




Probleme des SCM (1)

Wer ist die übergeordnete unternehmensübergreifend

koordinierende Instanz?

???





Wie werden erzielte Einsparungen/Gewinne verteilt?

Grafik: [06]





Mögliche Nachteile durch Netzwerk-Kooperation:

Spezialisierung Verlust von Flexibilität

Outsourcing Know-how- und Kompetenzverlust

Wissenstransfer an Konkurrenten

Teil eines großen Systems Verringerung Innovationskraft

Gefühl des „Herumkommandiertwerdens“

Enge Bindung an wenige Kernlieferanten Verlust Marktüberblick

Verringerter Wettbewerb unter Lieferanten

Ausfall Kernlieferant Substanzielle Gefährdung des Unternehmens

SCM kann zu gefährlichen Abhängigkeiten führen!




Entwicklungsstufen des SCM

IT-basierte Verzahnung der Funktionen eines Betriebs,

(betriebsinterne EDI),

Aufbau und Analyse interner Prozessketten

Unternehmensübergreifendes EDI,

Etablierung Logistikdienstleister (3PL, 4PL, ..),

Automatisierung Zahlungssysteme

Echtzeitweiterleitung von Informationen zur

spontanen Leistungsanpassung vorgelagerter

Prozesse (APS)

Komplette Vernetzung aller

Beteiligten,

vollständige Informationstransparenz

vgl. [Baumgarten04, S. 54ff]

1990 1993 1996 1999 2002 2005 2008 2011

Stufe 1:Integration der Funktionen internerSupply Chains

Stufe 2:Informationsaustauschzwischen Kunden, Lieferan-ten und Dienstleistern

Stufe 3:

Kollaboratives Management

komplexer Netzwerke

Stufe 4:

Synchronisation interner

wie externer Supply Chains






Inhalt




IT ist eine „enabling technology“ der Logistik

Auf deutsch: IT als „Steigbügelhalter“ der Logistik

Fortschritte für die Logistik durch alle Teilbereiche der

Informationstechnik:

Datenerfassung

Datenübermittlung

Datenverarbeitung

Datenspeicherung und -ausgabe



Teilbereich Datenerfassung

Verbesserte Maschinenlesbarkeit durch Barcodes / RFIDs

Geschwindigkeit, Fehlerquote,

präziseres Abbild der Realität

Grafiken: [07], [08]



Teilbereich Datenübermittlung

Automatisierte, standardisierte Kommunikation

ermöglicht :

Prozessablaufgeschwindigkeit bei

gleichzeitiger Verstetigung

Durchgängiges Pull-Prinzip (Sicherheitsbestände)

Vermeidung Medienbrüchen (Übertragungsfehler)

Verbesserten Kundenkontakt (ansprechen-

dere Darstellung der Leistungen, raschere

Reaktion auf Anfragen, Kenntnis der Kundenwünsche)

Geschwindigkeit, Fehlerquote,

Serviceniveau

Grafik: [09]



Teilbereich Datenverarbeitung

Höhere Rechenleistung ermöglicht

Lösung bzw. Simulation komplexer

Optimierungsprobleme (Tourenplanung,

Lagerpolitik, Produktionsplanung, …)

Einsatz präziserer Prognoseverfahren

Analyse großer Datenmengen

(Data Mining, Business Intelligence)

Bessere Entscheidungen,

Erkennung von Optimierungspotentialen

Grafik: [10], [11]

?



Teilbereich Datenspeicherung und -ausgabe

Verbesserungen bei

Dokumentation: Abrechenbarkeit,

Nachvollziehbarkeit, Beweisbarkeit

Umfassende, systematische

Datensammlung (DWH) für

Fehleranalyse und Erkennung

Optimierungspotentialen

Automatisierung von Zahlungsströmen

Kosten, Kosten“gerechtigkeit“,

Analyse-/Optimierungsverfahren

Grafik: [12], [13]



Vertrauen — ein „weicher Faktor“ im SCM?

Lt. Literatur: Der wichtigste Faktor von allen

Unabdingbare Voraussetzung für stabile Kooperationen

Systemvertrauen: Kooperationspartner verhält sich

Erwartungen und Vereinbarungen entsprechend

Persönliches Vertrauen: Vertrauen in Personen

Vertrauensbildende Maßnahmen im Rahmen von

Beziehungsmanagement

SCM-Variante von „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“:

„Kontrolle ist gut, Vertrauen ist billiger“

Wg. Datenschutz und –sicherheit auch ein IT-Thema

Grafik: [14]






Inhalt


4 Beispiel: Lieferanten-

gesteuerte Bestandsführung


Der „Bullwhip-Effekt“ – ein alter Bekannter mit neuer Aktualität

Peitschenschlag-Effekt: Aufschaukeln von

Bestellmengen entlang der Lieferkette

Bekannt aus Computersimulationen Ende 1950er:

Entscheidungen autonomer Disponenten in

sequentiellen Entscheidungsketten führen nicht

zum globalen Optimum

Wiederentdeckung in 1990er durch Procter&Gamble:

Obwohl Nachfrage nach Pampers-Windeln relativ

konstant, kam es im Großhandel zu starken

Schwankungen der Bestellmengen

Quelle: [Werner10, S.115ff], [Bretzke06, S. 5], Grafiken: [15,[16]

Bestände „schlucken“ Informationen,

Sammelbestellungen „verklumpen“ Losgrößen

Mengenrabatt: Belohnung

großer Bestelleinheiten

Aggregation von Sicherheitsbeständen:

„Out-of-stock“ ist sehr teuer




Symptome und Ursachen des Bullwhip-Effekts

Quelle: [Werner10, S.115ff], [Bretzke06, S. 5]

t

Endkunde

Bestellmenge

t

Einzelhandel

Bestände

t

t

Großhandel

t t

t

Hersteller




Vermeidung des Bullwhip-Effekts

Rahmenkonzept „efficient consumer response“:

Eliminierung der Zeitverzögerung:

Echtzeit-Weitergabe von Verkaufszahlen des Einzelhandels per EDI

Vermeidung von Sicherheitsbeständen: SC-weite Koordination von …

Produktionsstufen („synchronized production“)

Koordination von Marketingmaßnahmen („efficient promotion“)

Ermöglichung auch kleinteiliger Lieferungen:

Bereinigung des Preiskonditionssystems

Einsatz von „cross docking“ (Einzelhandelsnahe Umschlagplätze)

Quelle: [Werner10, S.113ff], [Bretzke06, S. 5]

Übergreifende Koordination in einer SC schwierig

Praxis: Koordination von zwei benachbarten Stufen




Übertragung des Versorgungsprozesses auf Lieferanten

Technik

IT-gestützte (Barcodes, RFID-Tags, Scannerkassen) Echtzeitmeldung

von Lagerentnahmen/Verkäufen an Lieferanten

Operative Lagerpolitik

Pro Artikel/Sachgruppe: Mindest-/Höchst-/Meldebestand

Bei Erreichen Meldebestand: automatische Nachbestellung

Anlieferung „just-in-time“ direkt ins Lager oder Regal („rack jobbing“)

Vertragsgestaltung

Geheimhaltungsabkommen zu weitergegebenen Daten

Konventionalstrafen für zu hohe/niedrige Lagerbestände

Einjährige Probephase: Kunde segnet Nachbestellungen noch ab

vgl. [Werner10, S.110ff]




Vorteile für den Kunden

Wiederbeschaffungszeit:

Nachbestellung kleinerer Mengen durch Automatisierung

Als Folge davon: Lagerbestände, Lagerkosten

(Kapitalbindung, Lagerraum, Personalkosten)

Servicequalität: keine/geringe Fehlbestände

Optimierte Prozesse im Lager: weniger Fehllieferungen durch

standardisierte digitale Kommunikation, weniger Umräumungen

Genaue Kenntnis der Verkaufszahlen

vgl. [Werner10, S.110ff]




Vorteile für den Lieferanten

Planungssicherheit:

Genaue und frühe Kenntnis der Bestellmengen

Lieferant ist „näher am Endverbraucher“:

Früheres Erkennen von Markttrends

Bauliche Gegebenheiten des Kundenlagers/Verkaufsregals bekannt: packe

Lieferung so, dass Einräumen erleichtert wird („roll cage sequencing“)

Tourenplanung vereinfacht, Fahrzeugauslastung verbessert

Langfristige Bindung

vgl. [Werner10, S.115ff], [Bretzke06, S. 18ff]




Praktische Erfolgsbeispiele

Studie: Durchschnittliche Umschlagsdauer von Waren

im Handel sinkt von 104 auf 61 Tage

Kooperation Conad (ital. Supermarktkette) / Barilla:

Durch tägliche Bestandsmeldungen Senkung der Bestands-

reichweite von 3,6 Wochen auf 1,4 Wochen, Bestandslücken

(während spezieller Aktionen) von 3,4% auf 0,14%

Kooperation dm / L‘Oreal:

Reduzierung Bestandsreichweite um 50%

Studie: Anhebung der Fahrzeugauslastung um 8 – 12%





Problembereiche

Bei ungeschickter Implementierung: Verschiebung von Beständen

Entnahme-/Abverkaufszahlen sind Vergangenheitsdaten.

Wertvoller: Geplante Entnahmen, Sonderaktionen, Gewinn/Verlust von

Großkunden. In der Regel geheime Informationen!

Verlust von Kompetenz im Lagerhaltungsbereich:

Lagerprobleme werden u.U. nicht mehr erkannt

Abhängigkeit von der Technik/hoher Automatisierungsgrad: Fehler haben

gravierende Folgen und müssen in Zusammenarbeit gelöst werden

„rack jobbing“: Kontrollverlust über Regalflächen;

Anwesenheit fremder Mitarbeiter verunsichert Kunden

Empfehlung aus der Praxis: Anwendung für max. 30% des Umsatzes







Inhalt




Technik zur Logistikintegration ist vielfach vorhanden,

wird aber nicht in vollem Umfang genutzt

Große SCM-Lösungen entstehen oft nur, wenn

Leidensdruck zu groß wird

Marktmacht (meist: Kaufkraft) eines Partners groß genug ist

In der Praxis zu beobachten:

Schrittweise Vermaschung von benachbarten Ebenen

Erreichen der vierten Entwicklungsstufe erscheint

nach wie vor unrealistisch

Aber: Technische Entwicklungen erschließen weitere Möglichkeiten

vgl. [Bretzke06, S.6]



Vielen Dank für Ihre

Aufmerksamkeit!

Quellenangaben

[Arndt06] Arndt, H. (2006): Supply Chain Management – Optimierung logistischer Prozesse (3. Auflage),

Gabler, Wiesbaden.

[Baumgarten04] Baumgarten, H. (2004): Entwicklungsphasen des Supply Chain Managements, in: Baumgarten,

H., Darkow, I.-L., Zadek, H. (Hrsg.): Supply Chain Steuerung und Services: Logistikdienst-

leister managen globale Netzwerke – Best Practices, Springer, Berlin, S. 51-70.

[Becker02] Becker, T. (2002): Supply Chain Prozesse: Gestaltung und Optimierung, in: Busch, A., Dangel-

maier, W. (Hrsg.): Integriertes Supply Chain Management, Gabler, Wiesbaden, S. 63-88.

[Bretzke06] Bretzke, W.-R. (2006): IT-Systeme im Supply Chain Management (white paper),

URL: www.bretzke-online.de/downloads3/IT-Systeme_im_SCM.pdf

[BundGranthien01] Bund, M., Garnthien, M. (2001): Ganzheitliches Beziehungsmanagement in der Supply Chain –

Konzeption und Gestaltungsfelder, in: Walther, J., Bund, M. (Hrsg.): Supply Chain Manage-

ment, Frankfurter Allgemeine Buch, Frankfurt, S. 129-155.

[Göpfert02] Göpfert, I, (2002): Einführung, Abgrenzung und Weiterentwicklung des Supply Chain Manage-

ments, in: Busch, A., Dangelmaier, W. (Hrsg.): Integriertes Supply Chain Management,

Gabler, Wiesbaden, S. 25-44.

Literatur


Quellenangaben

[Scho-ReiJako99] Scholz-Reiter, B., Jakobza, J. (1999): Supply Chain Management – Überblick und Konzeption,

in: HMD, Heft 207, S. 7-15.

[SchönHieber04] Schönsleben, P., Hieber, R. (2004): Gestaltung von effizienten Wertschöpfungspartner-

schaften im Supply Chain Management, in: Busch, A., Dangelmaier, W. (Hrsg.): Integriertes

Supply Chain Management (2. Auflage), Gabler, Wiesbaden, S. 47-64.

[WallisNorth86] Wallis, J., North D.C. (1986): Measuring the Transactions Sector in the American Economy,

in: Engerman, S., Gallman, R. (Hrsg.): Long Term Factors in American Economic Growth,

University of Chicago Press, S. 121.

[Werner08] Werner, H. (2008): Supply Chain Management (3. überarb. und erw. Auflage), Gabler,

Wiesbaden.

[Werner10] Werner, H. (2010): Supply Chain Management (4. überarb. und erw. Auflage), Gabler,

Wiesbaden.

[WTO11] Statistikdatenbank der World Trade Organization

URL: stat.wto.org/StatisticalProgram/WSDBStatProgramHome.aspx?Language=E

Literatur


Quellenangaben

[01] pohle.de/wp-content/uploads/paket.jpg

[02] www.as-bit.de/typo3temp/pics/1b9f05a4f2.jpg

[03] upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/9/97/Automatisches_Kleinteilelager.jpg /800px-Auto

matisches_Kleinteilelager.jpg

[04] upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/f/f6/A8_bei_Derching_LKW_Richtung_ M%C3%Bcnchen

_MAN_Mercedes.JPG/800px-A8_bei_Derching_LKW_Richtung_M%C3%Bcnchen _MAN_Mercedes.JPG

[05] t2.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcT3hYMp7BMpSErgsZDNb1WK2BTBc6-sKFiOYEZloZqtmxn wJeDh

[06] de.123rf.com/photo_2876306_geschaftsleute-im-streit-um-einige-uns-geld.htm

[07] a2a.blogsport.de/images/RFID_Chip.jpg

[08] upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/a/a2/EAN-13-5901234123457.svg/500px-EAN-13-590

1234123457.svg.png

[09] cloudlist.de/wp-content/uploads/2011/06/edi-system.png

[10] www.wiedemeyer-logistik.de/wiedemeyer/02/05/truckandmap.jpg

Online-Grafiken und Fotos (1)


Quellenangaben

[11] us.123rf.com/400wm/400/400/Andreus/andreus0703/andreus070300049/830499-binar-daten-unter-

einer-lupe-digital-illustration.jpg

[12] www.justiz.nrw.de/JM/online_verfahren_projekte/projekte_d_justiz/ergonomie_elektr_akte/elektroni

sche_akte.jpg

[13] loadyouremployee.neriwebapp.com/Portals/loadyouremployee/e_payments.jpg

[14] images.mylot.com/userImages/images/postphotos/2193984.jpg

[15] upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/7/7f/Bullwhip_effect.png/800px-Bullwhip_effect.png

[16] www.windeln.de/media/catalog/product//4/0/4015400294207_Pam_Dry_6_XXL_46.jpg

[17] www.conad.it/conad/it/home.html

[18] barillagroup.com/mediaObject/corporate/what-we-do/Brand/barilla/resolutions/res-l340x240/barilla.

png

[19] gartenfest.at/2008/sponsoren/dm_1.png

[20] ec.europa.eu/employment_social/emplweb/families/userfiles/image/logo_loreal.jpg

Online-Grafiken und Fotos (2)
