9 - Supply Chain Management

Univ.-Prof. Dr.–Ing. habil. Norbert Gronau Lehrstuhlinhaber | Chairholder

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Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik Prozesse und SystemeUniversität Potsdam

Chair of Business Informatics Processes and SystemsUniversity of Potsdam

VL 9 - Supply Chain ManagementBetriebliche Anwendungssysteme

1

Welches sind die Aufgaben der Logistik? Was drückt der Netzwerkgedanke aus?

Durch welche Entwicklungen können neue Lösungsansätze für die Optimierung von Lieferketten entwickelt werden? Welche Zwecke erfüllt das SCOR-Modell?

Welche Möglichkeiten der Abbildung in Informationssystemen existieren? Was ist der Unterschied zwischen SCM- und ERP-/PPS-Lösungen?

Welche Funktionen weist Advanced Planning and Scheduling auf?

Lernzielfragen

2

Grundlagen der Güterlogistik Supply Chain Management

Das Supply Chain Operations Referenzmodell Advanced Planning and Scheduling

3

Grundlagen der Güterlogistik

Quelle: Gronau 2016, S. 28

Aufgabe der Güterlogistik ist es …

das richtige Gut in der richtigen Menge

in der richtigen Qualität

am richtigen Ortzur richtigen Zeit

zu angemessenen Kosten

Güter

Wurde neu gezeichnet

4

Kernleistung

Transport Umschlag

Lagerung

Zusatzleistung

Kommissionieren Verpacken

Logistik Anbindung

Serviceleistung

Qualitätsprüfung

After Sales Service


Aufgaben der Güterlogistik

5

Funktionen der Güterlogistik

Quelle: Buxmann 2000, S. 11

Lieferant L1

Lieferant Ln

Güter- trans- porte

UnternehmenGüter- trans- porte

Kunde K1

Kunde Kn

Beschaffungslogistik Distributionslogistik

Lieferant L2

Lieferant L3

…

Kunde K2

Kunde K3

…


6

Effiziente Informationsverarbeitung kann Wettbewerbsvorteile bringen!

Abwicklung von Gütertransportketten


Transport Umschlag TransportWaren- empfang

Versender

Versand- spediteur

Frachtführer

Empfangs- spediteur

Empfänger

Vorlauf

Hauptlauf

Nachlauf

verfügbare Zeitspanne zur Vorbereitung des Wareneingangs

Bereit- stellung

Transport

Umschlag

Umschlag


7

Die Planung von Transportnetzwerken wird durch SCM-Software erleichtert.

Grundstrukturen von Transportnetzwerken


Mehrstufiges Netzwerk mit Auflösungspunkt

Mehrstufiges Netzwerk mit Konzentrationspunkt

Einstufiges Netzwerk

Lieferpunkt Empfangspunkte

Kombiniertes Netzwerk

8

WirkungUrsache

Der Peitschenschlageffekt (Bullwhip Effekt)

Quelle: Gronau 2014, S. 212f.

Bei lokal begrenzten Informationen und lokalen Entscheidungen führen kleine Schwankungen der Kundenbedarfe zu immer größeren Streuungen der Bedarfsmengen.

Der Aufschaukeleffekt resultiert aus zeitverzögerten Vorgängen in rückgekoppelten Systemen

Bedarfsmeldefristen

Liefer- und Transportzeiten

3

1

2

1

0,5

1

0,5

2

1

1

6

Informations- fluss

Güterfluss

Einzelhändler Großhändler Lager Werk

Produzent

9

Grundlagen der Güterlogistik Supply Chain Management Das Supply Chain Operations Referenzmodell Advanced Planning and Scheduling

10

Die Supply Chain als logistische Versorgungskette

Die Supply Chain zeichnet sich durch eine integrative Sichtweise auf die logischen Aufgaben aus, die unternehmensübergreifend angelegt sind.

Produktionslogistik

Distributionslogistik

Entsorgungslogistik

GüterBestandteile der Logistik

Beschaffungslogistik

Quelle: Corsten 2001, S. 81.


11

Material-, Informations- und Finanzflüsse als Kern des Supply Chain Management

Die Verbesserung der inner- und überbetrieblichen Zusammenarbeit ist ein Ziel des SCM.Quelle: Gronau 2014, S. 25

Trans-formation 1

Trans-formation 2

Trans-formation 3

MaterialflussMaterialfluss

Informations-fluss

Informations-fluss

Informations-fluss

FinanzflussFinanzfluss


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Information Informationsaustausch

Prinzipien den integrativen Denkens fördern die unternehmensübergreifende Optimierung.

Prozessorientierung

Prinzipien des integrativen Denkens in der Supply Chain


Ausdehnung über die Unternehmensgrenzen hinaus

Zentrale Bedeutung für die Zuverlässigkeit der logistischen Kette

Absorbiert Ungewissheit und stabilisiert das externe Entscheidungsfeld

13

Beispiel einer Supply Chain


Materialfluss

Informationsfluss

Rohstoff- lieferant

Teilelieferant

Komponenten- lieferant

Endprodukt- hersteller Großhandel

Distributions- zentrum

EinzelhandelEndkunde

OEM

An Folienplatz anpassen!


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Unterschiedliche Koordinationsansätze in Netzwerken


Supply ChainMarkt Hierarchie

Heterarchisch Hierarchisch

Marktpreise

Preis auf Kosten-Plus-Basis Preis auf Vollkostenbasis

Preis auf Grenzkostenbasis

…

Preise

Verhandlungen

Fallweise Regelungen Gemeinsame Ziele durch Vereinbarungen

Gemeinsame Unternehmenskultur

…

Selbstabstimmung

Weisungen

Programme Pläne

…

Vorgaben


15

Prinzipien des Supply Chain Management

Quelle: Corsten 2014, S. 210

PositionierungKundenbedürfnisse ermitteln Wertkette visualisieren (Value Stream Mapping) Bestimmung der kritischen Leistung

Varianten-beherrschung

Analyse der Produkt- und Prozessarchitektur

Modularisierung der Produkte

Schnittstellen standardisieren

PlanungAustausch von Informationen und Daten

Integration der IT-Systeme Konvergenz zwischen Logistik, IT, Operations Research

Pull Prinzip

Synchronisation der Wertschöpfungsstufen

Integration der Lieferanten

Just-In-Time Prinzipien

PartnerschaftAufbau von Systemlieferanten Vertrauen schaffen

Intensive Kommunikation

Größere Schrift!!! Mindestens 24!!!

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Kundenauftrags- bzw. Vorratsentkopplungspunkt

Integrationsstufen von Prozessen

Lieferant Kunde

Serienfertigung

Auftragsbezogene Endmontage

Auftragsbezogene Fertigung

Einzelfertigung

Produktion auf Prognosebasis

Produktion auf Kundenauftragsbasis

Rohmaterial Komponenten Halbfertigteile Endprodukte

Quelle: Gronau 2014, 211

17

Wirkung von Informationssystemen in der Supply Chain

Transparenz IntegrationInformationszeit

Anwendungs- oder Informationssysteme vermeiden den Peitschenschlageffekt durch Verkürzung der Informationszeiten

Nachfrageverhalten einer nachgelagerten Stufe muss der vorgelagerten Stufe zugänglich gemacht werden.

Durchgängigkeit und Integration aller Teilnehmer sind wesentliche Voraussetzungen

18

Vermeidung des Peitschenschlageffektes

Quelle: Gronau 2014, 213

Multiple Signale

Unterschiedliche Prognosesystemeund Planungs-Horizonte

Nicht synchronisierteBestellungen

Auftragsbündelung

Hohe Kosten proAuftragsabwicklung

Transport-Konsolidierung

Preisfluktuation

Discounts

Spezielle Aktionen

Fixe Bestellmengenund Zeitpunkte

Fixe Bestellmengenproportional zu alten Orders

„Sell Through“

POS-Daten

Vendor ManagedInventory

Durchlaufzeit-verkürzung

Electronic DataInterchange

VereinfachteAuftragsabwicklung

„EveryDayLowPrice“

Synchronisation vonNachfrage und Angebotsplanung

NeueVerteilungsregeln

Gemeinsame Verantwortung fürUmsatz und Inventar

Ursachen des Peitscheneffektes

Maßnahmen zur Verringerung des Peitscheneffektes


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Internet erlaubt Vernetzung und DV-Integration zu erheblich geringeren Kosten Potenzierung der Hardwareleistung

Informationssysteme nutzen Prozessdenken

Prozessorientierte Unternehmensorganisation

Perspektive des Supply Chain Management

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Interunternehmerische Funktionen

Konfiguration kooperativer Lieferketten zur globalen Optimierung der Herstellkosten Senkung der nicht wertschöpfenden Zeitanteile an der Herstellungsdauer

Wesen des Supply Chain Management

Quelle: Scholz-Reiter 1999, S. 9

"Supply Chain Management leistet die informationstechnisch unterstützte Regelung einer Lieferkette mit den Regelgrößen Kundenanforderungen und globale Kosten"

Steuerung der eigenen Produktionsmengen und -zeiten auf der Basis von Daten zukünftiger Geschäftsvorfälle

Intra-unternehmerische Funktion

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Prozessmodell für das Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)

Quelle: Gronau 2010, S. 279ff.

22

Prozessmodell für das Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)

Quelle: Gronau 2010, S. 279ff.

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Abstimmung

Synchronisierung der Logistikprozesse innerhalb eines Unternehmens zwischen Lägern und Standorten sowie unternehmensübergreifend zwischen einzelnen Organisationen

Flexibilität

Wunsch nach Flexibilität in der Reaktion auf Störungen durch verändertes Kundenverhalten oder im Logistikprozess

Komplexität

Anzahl der Elemente Anzahl der Relationen

Entscheidungen betreffen und beeinflussen mehrere Elemente und Relationen

Intransparenz

Vollständig deterministische Abbildung nicht möglich (Prozessgrößen, Zusammenhang zwischen Elementen, Ziele der Unternehmen) Bewußte Einschränkung der Transparenz, um Einfluss anderer zu erschweren

Herausforderungen des Supply Chain Management

Wurde an das Lehrstuhldesign angepasst

24



25

Motivation

Motivation des Supply Chain Operations Referenzmodells

Strategische Zielsetzungen sind schwer zu identifizieren

Probleme bei der Aufstellung eines Vorgehensmodells zur Erreichung der Ziele

Abhängigkeiten zwischen Zielsetzungen innerhalb der Lieferkette

Auswahl geeigneter Optimierungsansätze

Identifikation von Projektwirtschaftlichkeit Monitoring und Beeinflussung der Leistung der verbesserten Lieferkette

Quelle: Gronau 2014, S. 218 ff.

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Mangelndes Verständnis Mangelnde KommunikationFehlende Verknüpfung…

Gründe für die Entwicklung des SCOR-Modells

…von Lieferkettenzielen mit Geschäftszielen

Schneller, zuverlässiger, billiger ist nicht immer besser

Von Leistungsanforderungen jedes Elementes einer Lieferkette

Innerhalb des Unternehmens und zwischen den Partnern der Lieferkette

Rückschläge aus funktional organisierten Überbleibseln

Quelle: Gronau 2014, S. 218 ff.

27

Supply Chain Council

Supply Chain Council

Unabhängige internationale nicht gewinnorientierte Vereinigung

Gründung 1996 durch PRTM und AMR

Mitgliedschaft nicht an Voraussetzungen gebunden 700 Unternehmen weltweit als Mitglieder aus allen Bereichen der Industrie

Wesentliche Entwicklungsleistung: Supply Chain Operations Reference Modell (SCOR-Modell)


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Basisprozesse des SCOR-Modells

Beschaffen Produzieren LiefernBeschaffen

Produzieren

Liefern Beschaffen

Produzieren Liefern

Betrachtetes UnternehmenKunde (intern/extern)

Lieferant (intern/extern)

Lieferant des Lieferanten

Kunde des Kunden

Planen

RecycelnRecyceln Recyceln

Wurde an das Lehrstuhldesgin angepasst

29

Bestandteile des SCOR-Modells


Schema AnmerkungenEbene

Supp

ly C

hain

Ope

ratio

ns R

efer

enzm

odel

l

Die Supply Chain eines Unternehmens kann hier aus mehreren Kategorien ausgewählt werden. Unternehmen setzen ihre Strategie durch individuelle Konfiguration der Supply Chain um.

Konfigurationsebene Prozesskategorien

Prozesselementebene Auflösung von Prozessen

Implementierungs-ebene (kein Modellbestandteil)

Unternehmen implementieren spezifische Handlungsweisen auf dieser Ebene. Hier werden Wettbewerbsvorteile erzielt und Anpassungen an wechselnde Umgebungsbedingungen vorgenommen.

Die Top-Ebene definiert die Reichweite und den Inhalt des Supply Chain Operations Referenzmodells. Hier werden Basisgrößen für die wettbewerblichen Leistungsziele festgelegt.

Top-Ebene Prozesstypen

Recycle

Plan

DeliverMakeSource

Diese Ebene definiert die Fähigkeit eines Unternehmens, wettbewerbsfähig auf seinen Märkten zu handeln. Sie besteht aus:

Elementdefinitionen Input- und Outputinformationen Performance-Metriken Best Practice-Angaben, wenn sinnvoll Systeme/Tools

Wurde vergrößert und angepasst

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Kennzahlen

Kennzahlen für das Lieferketten-Benchmarking

Auslieferungsleistung Erfüllungsrate Aufträge

Durchlaufzeit zur Auftragserfüllung

Anzahl vollständig korrekt erfüllter Aufträge Antwortzeit der Lieferkette

Flexibilität der Produktion

Gesamtkosten des Logistikmanagements Wertschöpfende Produktivität

Kosten von Garantien bzw. Warenrücknahme

Lagerumschlag u.a.

31

Kennzahlen Best practice Beispiele

Verbindung dieser Elemente zu einem Kennzahlensystem für überbetriebliche Vergleiche und Optimierungen

Tools

Vorteile des SCOR-Modells

Werden im Prozessmodell angeboten zur schnellen Modellierung von Lieferketten

Ermöglichen die Evaluierung der Lieferkette und die schnelle Identifikation von Handlungspotentialen

Liefern Optimierungsoptionen

Quelle: Gronau 2014, S. 218ff

32



33

Begriffsbestimmung und Zielstellung

Bezeichnung für fortgeschrittene Planung und Terminierung von Produktions- und Logistikprozessen

Zielt auf eine verbesserte Informationsversorgung und Optimierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette (supply chain)

Bereitstellung von Informationen i.d.R. aus ERP-Systemen oder Logistiksystemen Optimierung nicht nur der Ressourcen in der Produktion, sondern auch Transport und Lagerhaltung

Advanced Planning and Scheduling (APS)

Quelle: Prof. Dr. Goméz, http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de

APS beschreibt die Softwaresysteme für die operative Planung und Steuerung der Supply Chain.

ForecastItem

MasterCustomer

MasterSupplierMaster

ResourceMaster

LocationMaster

OperationsMaster

Bill ofMaterials

RoutingsProduction

Orders

Gantt Chart-Resources &Time Lines

PurchaseOrders

SupplierOrders

Work Orders

Inventory Replenshiment

Orders

Customer Orders

Advanced Planning & Scheduling

Planning Scheduling Execution


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Bildplatzhalter

APS

APS-Systeme planen und terminieren die Produktions- und Logistikprozesse in einem Zug, und zwar basierend auf vorhandenen Materialien, Arbeitskräften und Kapazitäten.

Advanced Planning and Scheduling-System

Quelle: Prof. Dr. Goméz, http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de

Ergänzung zu existierenden ERP-Systemen

oft als eigenes Modul integriert

Einsatz von Prognose- und Simulationsmodellen Ziel: verschiedene Planungen errechnen sowie Informationen visualisieren, Planungszeiten reduzieren und Anwendung von Optimierungsverfahren

Asprova Advanced Planning and Scheduling (APS)

Zitat, ein Screenshot,

35

Erweiterung von ERP-Systemen um SCM-Funktionen

Supply Chain Execution Systeme

APS visualisieren Informationen, reduzieren Planungszeiten und erlauben die einfache Anwendung von Optimierungsverfahren.

Aufsetzen auf vorhandenen ERP- bzw. PPS-Systemen

Informationssysteme für Advanced Planning und Scheduling

Quelle: Gronau 2014, S. 215; [Fleischmann, Meyr, Wagner 2002, S. 76]

i2 Solutions

Oracle SCM Familie

Manugistics

SAP

Infor (SSA Global)

JDA (JDA Enterprise Architecture)

Datenverwaltung

Kommunikation (Vertrags- Verhandlungsmanagement) Steuerung (wird verbessert durch Künstliche Intelligenz)

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Abgrenzung von ERP-Systemen gegen SCM-Systeme


Schnittstellen

Absatzplanung Beschaffungsplanung Distributionsplanung

Produktionsplanung Transportplanung

Ablaufplanung Avaiable to Promise

Plan

ung

Modellierung von Supply Chains

Simulation von Veränderungen

Konfi

gura

tion

Auftrags- und Bestandssteuerung Fertigungssteuerung Transportsteuerung

Kontrolle Aus-

führ

ung

Einkauf MRP II Lagerverwaltung Auftragsbearbeitung

stra

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Ope

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Supp

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37

Zum Nachlesen

Kontakt

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau

Center for Enterprise ResearchUniversität PotsdamAugust-Bebel-Str. 89 | 14482 Potsdam Germany

Tel. +49 331 977 3322E-Mail [email protected]

Gronau, N., Enterprise Resource Management. 3. Aufl. München 2014

ISBN 978-3-486-75574-9

Für Unternehmen aller Größen und Branchen sind ERP-Systeme nach wie vor unver -zichtbar und können, richtig eingesetzt, die Leistungsfähigkeit des Unternehmens erheblich steigern.

In diesem auf umfassender Praxiserfahrung aus Forschungs- und Beratungsprojektenaufbauenden Buch wird die Vielzahl der in ERP-Systeme angebotenen Funktionenanbieterneutral betrachtet. Nach einer Vorstellung aktueller Systemarchitekturenwerden die Bereiche Materialwirtschaft, Fertigung, Vertrieb, Finanzwesen und Personal intensiv und an Praxisbeispielen dargestellt. Um die ERP-Systeme herumhaben sich weitere betriebliche Anwendungen entwickelt, die auf die ERP-Daten zugreifen. Aufbau und Arbeitsweise dieser Supply-Chain-Management-Systeme fürunternehmensübergreifende Lieferketten und zur Verfolgung und Gestaltung vonKundenbeziehungen werden erläutert. Anschließend wird das notwendige Informa -tionsmanagement für ERP-Systeme anhand von erprobten Vorgehensmodellen fürdie Auswahl und Einführung vorgestellt.

Für die dritte Auflage wurde das Buch umfassend überarbeitet und aktualisiert.Auch die Lesbarkeit wurde deutlich verbessert.

! Kenntnisreich, gehaltvoll, aktuell – das etablierte Buch zu Enterprise ResourcePlanning

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STUDIUM

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau ist Inhaber des Lehrstuhls für Wirtschaftsinformatik an der Universität Potsdam.

Norbert GronauENTERPRISE RESOURCE PLANNINGARCHITEKTUR, FUNKTIONEN UND MANAGEMENT VON ERP-SYSTEMEN

3. AUFLAGE

Material Leistungs-erstellung Personal

Intern Intern Intern/extern

VertriebFinanzen Management-information

Intern/ CRM intern/externIntern/extern Intern/extern

Anlagenbau Medikamente

Fleisch-verarbeitung

Baustahl

Energie

Zahl der User

Funk

tions

umfa

ng

SOHO

Mittel-stand

Konzern-lösungen

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Buxmann, P., König, W.: Zwischenbetriebliche Kooperationen auf Basis von SAP-Systemen. Springer Berlin 2003

Corsten, D.; Gabriel, C.: Supply Chain Management erfolgreich umsetzen. Heidelberg 2004

Corsten, H., Gössinger, R.: Einführung in das Supply Chain Management. München 2001

Gronau, N.: Management von Produktion und Logistik mit SAP R/3. 3. Auflage R. Oldenbourg Verlag München 1999

Gronau, N. (2010): Enterprise Resource Planning: Architektur, Funktionen und Management von ERP-Systemen, 2. Auflage. München 2010.

Gronau, N.: Enterprise Resource Planning. 3. Aufl., 2014

HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik, Heft 207 - Supply Chain Management

Knolmayer, G.; Mertens, P.; Zeier, A.: Supply Chain Management auf Basis von SAP-Systemen. Berlin Heidelberg u.a. 2000.

Mertens, P.: Integrierte Informationsverarbeitung - Administrations- und Dispositionssysteme in der Industrie. 16. Auflage Wiesbaden 2007

www.scor-council.org

Literatur

Buchhinweis

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Documents

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