3. Deutscher Marken-Summit - Kantar TNS · 2011-05-11 · Deutscher Profifußball – eine Marke „Made in Germany“ 13 „Made in Germany“ als Alleinstellungsmerkmal 14 von Volker

3. Deutscher Marken-SummitBerlin 2009

Eine Sonderpublikation von F.A.Z.-Institut und >kommunikationsmanager

markensummit-2009_neu.qxp 10.08.2009 10:00 Seite 1

2 � 3. Deutscher Marken-Summit 2009

IMPRESSUM

HERAUSGEBER / VERLAGF.A.Z.-Institut für Management-,Markt- und Medieninformationen GmbH,Mainzer Landstraße 199,60326 Frankfurt am MainE-Mail: [email protected]

PROJEKTLEITUNGCornelia Klaas

REDAKTION Anne Benschen, Cornelia Klaas (verantw.) (kl),Simone Krattenmacher (kr)

GESTALTUNG / ILLUSTRATIONRodolfo Fischer Lückert, Nina Mündl

FOTOSKornelia Danetzki, mit Ausnahme von:S. 1, 17, 19 Staatliche Museen zu Berlin (Sammlungen des Bode-Museums), 2009S. 2 Fotolia, www. fotolia.de, eka

DRUCK & VERARBEITUNGBoschen Offsetdruck GmbH, Frankfurt am Main

Inhalt� Vom Makel- zum Markenzeichen 4

von Professor Dr. Susanne Hilger

� Die Rolle von „Made in Germany“ im Premiummarkt 5von Frieder C. Löhrer

� Erfolgreich: Innovationen aus Deutschland 6von Professor Dr.-Ing. Udo Ungeheuer

� Die Zukunft von „Made in Germany“ 7von Professor Dr. Jürgen Häusler, Wolfgang von Meibom,Phillip Schilling

� „Made in Germany“ steht für Spitzenqualität 8von Hartmut Scheffler

� Gutes Markenmanagement in der Rezession 9von Gabriele Eick

� Qualität und Verantwortung: Ein Wettbewerbsvorteil 12von Christian-André Weinberger

� Deutscher Profifußball – eine Marke „Made in Germany“ 13

� „Made in Germany“ als Alleinstellungsmerkmal 14von Volker Merk

� Marken richtig führen 15von Dr. h.c. Helmut O. Maucher

� Impressionen 16

� Deutsches Design: So wenig wie möglich, so viel wie nötig 18von Roland Heiler


3. Deutscher Marken-Summit 2009 � 3

Editorial

Volker Sach Geschäftsführer F.A.Z.-Institut

Cornelia Klaas Projektleiterin Marken-SummitF.A.Z.-Institut

Mehr als die Vergangenheit interessiert mich die Zukunft, denn in ihr gedenke ich zu leben“, lautet eine Weisheit von Albert Einstein.

Und genau darüber – über das Spannungsfeld zwischen Herkunft, Historieund Zukunft – diskutierten mehr als 150 Gäste beim 3. Deutschen Marken-Summit am 16. und 17. Juni 2009 in Berlin.

„Made in Germany“ war das Leitthema, das das F.A.Z.-Institut und dieMitveranstalter Bird & Bird, DDB Group Germany, Deutsche Telekom, Interbrand,PricewaterhouseCoopers und TNS Infratest der Veranstaltung gegeben haben.

Dass „Made in Germany“ viel mehr als ein historisches Relikt ist, haben die intensiven Diskussionen und spannenden Vorträge eindrucksvoll bewiesen. Denn gerade in Krisenzeiten ist der Wunsch nach Sicherheit und Orientierung groß, und somit sind Aspekte gefragt, die das Gütesiegel „Made in Germany“ hervorragend bedient. Was die Geschichte von „Made inGermany“ ausmacht, wie das Label bei der Erschließung von Emerging Markets, in Zeiten der Rezession oder gar im Global Business helfen kann,möchten wir Ihnen in diesem Magazin kompakt vorstellen. Unser herzlicherDank gilt allen Keynote-Rednern und den Referenten der Gesprächsrunden für ihre lebendigen Vorträge und Diskussionen rund um das zeitlose Juwel„Made in Germany“.

Unserem Ziel, Ihnen Impulse und Anregungen für Ihre Unternehmens- und Marketingstrategien zu geben, bleiben wir treu. Auch im nächstenJahr möchten wir mit einem neuen Leitthema zum Nach- und Vordenken anregen. Wir freuen uns auf ein Wiedersehen in Berlin und wünschen Ihnen bis dahin viel Erfolg für Ihre (Marken-)Strategie.

Volker Sach Cornelia Klaas



Das Label „Made in Germany“ warin der Vergangenheit immer wie-

der neuen Herausforderungen undauch kritischen Diskursen ausgesetzt.Doch gerade in dem historisch ge-wachsenen Entwicklungspotential liegtauch heute noch der unverzichtbareGoodwill von „Made in Germany“.

Von der britischen Regierung vor fast130 Jahren „kreiert“, war das Label„Made in Germany“ ursprünglich dazugedacht, britische Märkte vor unliebsa-men deutschen Produkten zu schützen.Das „Makelzeichen“ war erfolglos, wieman heute weiß: Das Label entwickeltesich zu einer der vitalsten Herkunfts-bezeichnungen der Industriemoderne.Aus vermeintlichen Ladenhütern wur-den Exportschlager, aus „Made in Ger-many“ wurde ein internationales Güte-siegel. Endgültig zum Mythos avancier-te es nach dem Zweiten Weltkrieg, alsdeutsche Hersteller wie Volkswagen,Grundig oder Miele internationaleMärkte betraten.

Hinter dem scheinbar überraschendenMarkterfolg stehen handfeste Gründe.Es waren erhebliche Investitionen indie Bildung, die noch vor dem ErstenWeltkrieg ein nationales Innovations-system begründeten. In der Anwen-dungsorientierung lag eine wichtigeBasis der „deutschen Wertarbeit“, ein

eindrucksvolles Innovationspotential.Dies spiegeln die zeitgenössischen Pa-tentstatistiken wider: Allein zwischen1886 und 1900 meldeten deutscheUnternehmen fast elfmal so viele Pa-tente an wie ihre britischen Kollegen.

Eine Säule westdeutscher IdentitätDoch das Label stand für mehr als nurein erfolgreiches Absatzkonzept. Eswurde zu einer wesentlichen Säulewestdeutscher Identität: So sorgte derVW-Käfer auf dem Binnenmarkt für ei-ne Demokratisierung des Massenwohl-standes und schuf Vertrauen in dasneue politische System. Im Auslandstand der Käfer als Exportschlager Nr. 1für den Mythos „Made in Germany“.

Seine Unzerstörbarkeit und Anpas-sungsfähigkeit hat das Label „Made inGermany“ in Zeiten von Kriegen, Krisenund Boykotten unter Beweis gestellt:So mussten sich westdeutsche Her-steller nach dem Krieg mit Wettbe-werbsverzerrungen „Made in Ger-many“ auseinandersetzen. Denn derostdeutsche Schwesterstaat bean-spruchte das Erfolgslabel für seine Pro-dukte. In den neunziger Jahren undnach Ende des Wiedervereinigungs-booms galten Reformstau, verkrusteteWirtschaftsstrukturen und mangelndeGlobalisierungsbereitschaft als „Ger-man made“.

Auch heute wertvollEntgegen allen kritischen Stimmenscheint das Zeitalter globaler Märktedem Mythos nur wenig anhaben zukönnen. Immer noch hat „Made in Ger-many“ einen hohen Wert – gerade imAusland und bei hochwertigen Kon-sum- und Technologieprodukten. Als

sogenannte deutsche Tugenden geltenwie vor 100 Jahren Qualität und Zuver-lässigkeit, Leistungsstärke und Präzi-sion. Auch heute zeigen Social-Marke-ting-Kampagnen wie „Du bist Deutsch-land“ (2005) oder „Deutschland – Landder Ideen“ (2008), dass man trotz vor-anschreitender Globalisierung nichtvöllig auf nationale Differenzierungs-merkmale verzichten möchte.

Die Zukunft des Labels „Made in Germa-ny“ liegt in der wettbewerblichen Diffe-renzierung. Das notwendige Transfor-mationspotential ist vorhanden,und dieLösungen decken ein breites Feld ab: Sokann der unternehmerische Beitrag imSinne von „Made by“ gestärkt werden.Alternativ können die deutscheUnternehmensführung („Conducted by German management“) oder einzel-ne Wertschöpfungsbeiträge („Germanmade“,„German engineering“,„Germandesign“) Würdigung erfahren. �

Vom Makel- zum Markenzeichenvon Professor Dr. Susanne Hilger

Professor Dr.Susanne Hilger leitet die Abtei-lung für Wirt-schaftsgeschichtean der Heinrich-Heine-UniversitätDüsseldorf.

Kurzgefasst

� Der Mythos von „Made inGermany“ beruht auf seinerGeschichte: vom Ausschluss-zeichen bis zur „corporateidentity of a nation“.

� „Made in Germany“ ist keinAuslaufmodell: Es hat bereitsFlexibilität und beachtlichesEntwicklungspotential be-wiesen.

� Als Differenzierungsmerkmalmuss „Made in Germany“ aufdie einzelnen Produkte undMärkte abgestimmt sein.


handeln. Das Festhalten am StandortDeutschland und die Identifikationder Mitarbeiter mit der Marke sind da-her wesentliche Voraussetzungen fürnachhaltiges, profitables Wachstum.

Strategischer Ausbau vonKernmärktenZur Sicherung der Marktposition gehörtdie konsequente Internationalisierungdes Geschäfts. Loewe baut Schritt fürSchritt die Präsenz in den europäischenKernmärkten aus, insbesondere in Groß-britannien, Italien, Frankreich und denBeneluxstaaten. Dort wurden Flagship-Stores geschaffen, die dem Endkundendie Marke adäquat präsentieren. Außer-halb der europäischen Kernländer er-obert das Unternehmen mit einer Me-tropolenstrategie internationale Zen-tren, u.a. im Mittleren Osten und inAsien. Dort wird die PremiummarkeLoewe punktuell etabliert. Durch Koope-rationen, beispielsweise mit Partnernaus internationalen Hotels, erschließtLoewe weitere Absatzpotentiale undbringt anspruchsvolle Kunden stärker inKontakt mit der Marke. „Fokussieren,internationalisieren und entschlossenhandeln“ ist daher die Leitlinie derUnternehmensstrategie in wirtschaft-lich schwierigem Umfeld. �

Loewe bietet individuelles Home-En-tertainment in Perfektion. Die Produktekönnen nicht nur in Material, Farbe undAufstelllösung der Wohnraumsituationangeglichen, sondern auch je nach Be-dürfnissen konfiguriert oder zu vollin-tegrierten Systemlösungen kombiniertwerden.

Faktor Mensch Ein wichtiges Element der Marken- undUnternehmensführung bei Loewe istder Faktor Mensch: Das Managementist überzeugt, dass sich ein ehrlicherund konsequenter Umgang mit den Be-schäftigten am Ende für ein Unterneh-men und die Marke auszahlt. So konnteLoewe die letzte Krise meistern, weil dieBeschäftigten zunächst einen Einkom-

mensverzicht in Höhe von 10 Prozentgeleistet haben. Das gesparte Geld wur-de mit 25 Prozent verzinst und späterzurückgezahlt.

Im Dienste der Marke legt das Unter-nehmen Wert auf „preußische Tugen-den“ wie Aufrichtigkeit, Bescheiden-heit, Pflichtbewusstsein und Zuverläs-sigkeit. Die werteorientierte Unter-nehmensführung stärkt mittlerweileauch das Markenimage. Das Manage-ment sieht es als wichtige Aufgabe,die Menschen, die mit dem Unterneh-men verbunden sind, gerecht zu be-


Seit 1948 produziert Loewe in Kron-ach Premiumprodukte „Made in

Germany“. Loewe bekennt sich bei derEntwicklung und Produktion zumStandort Deutschland. „Made in Ger-many“ bezieht sich dabei nicht nur aufdie Fertigung, sondern auch auf denDreiklang von Marke, Design undMensch.

Loewe ist bei Home-Entertainment-Systemen mittlerweile Marktführer inEuropa. Als zentrale Markenwerte prä-gen sinnvolle Innovation, minimalisti-sche Form und exklusive Individualitätnicht nur das Sortiment. Sie sollen auchin Unternehmensbereichen wie Kom-munikation, Distribution und Servicesichtbar sein. Mit dieser Mehrwertstra-tegie können am Markt weit über-durchschnittliche Preise erzielt werden.

Innovation hat Tradition Neue Modelle werden bei Loewe konti-nuierlich entwickelt und produziert.Das Unternehmen kauft zwar Elemen-te wie Bildschirme und andere Bauteilein Asien zu – etwa von Sharp und Sam-sung. Doch die Elektronik, die Bild, Tonund Bedienung steuert und für vieleTestsiege verantwortlich ist, stammtausnahmslos aus den deutschen Ent-wicklungslabors. Zugleich spielt dasDesign eine zentrale Rolle: So wurde derArt 1 von 1985 zum Designklassiker,Loewe erhielt zahlreiche nationale undinternationale Designauszeichnungen.Das Loewe-Design prägen eine mini-malistische, klare Formensprache, ein-fachste Bediensysteme, markenbilden-de Gestaltungselemente und Verbin-dung zu hochwertigen Möbeln.

Die Rolle von „Made in Germany“ im Premiummarktvon Frieder C. Löhrer

Frieder C. Löhrerist seit Juni 2008Vorstandsvor-sitzender der Loewe AG undverantwortlichfür Marketingund Vertrieb.

„Auch Premiummarken müssen sich durch Innovationen immer

wieder neu erfinden, um interessantund begehrenswert zu bleiben.“

Dr. Jutta Menninger,PricewaterhouseCoopers AG



Innovationskraft und Erfindergeistbesitzen besonders in Krisenzeiten

eine hohe Relevanz. Gerade Deutsch-land galt und gilt heute noch als dasLand der Ingenieurkunst und der Erfin-der. Neue Technologien müssen ent-wickelt werden, um Ressourcen undUmwelt zu schonen und Energieneffizienter einzusetzen.

Studien zum Potential von Umwelt-technologien zeigen, dass die deutscheIndustrie marktfähige Produkte ent-wickeln und mit ihnen Weltmarktantei-le erobern oder verteidigen kann. Diestrifft besonders auf die Sektoren Auto-mobil, Chemie, Energie und Maschinen-bau zu. Egal ob Solarthermie oderPhotovoltaik – deutsche Umwelttech-nik macht die Nutzung natürlicherEnergien im industriellen Maßstab erstmöglich. Hier liegen Chancen für unter-nehmerisches Wachstum und für Wert-schöpfung.

Problemlösungen „Made inGermany“ sind gefragt„Made in Germany“ wird immer öfter zu„Engineered in Germany“: Erfunden wirdin Deutschland, aber produziert welt-weit. Dies ist wichtig, um die Wettbe-

werbsfähigkeit im globalen Markt zu si-chern. Für die Standortwahl spielen u.a.Kostenniveaus, aber auch die Nähe zumKunden oder die Verfügbarkeit vonRessourcen eine entscheidende Rolle. Diestarke Industriebasis ist Grund dafür,dass Deutschland als Schrittmacher fürSpitzentechnologien gilt. Innovations-kraft, Unternehmergeist und Know-how„Made/Engineered in Germany“ sindzentrale Faktoren, um dem StandortDeutschland aus der Krise zu helfen. Ge-rade mit Blick auf düstere Geschäftser-wartungen müssen Unternehmen aufdie Innovationsfähigkeit bei Produkten,Prozessen und Dienstleistungen setzen.Eine hohe Innovationskraft stellt in derRezession sogar einen Standortvorteildar. Konjunkturtiefs können dabei Verän-derungsprozesse beschleunigen. Ver-gleicht man aber die Innovationsfähig-keit Deutschlands mit anderen führen-den Industrieländern, so zeigen StudienDeutschland erst im oberen Mittelfeld.Daher müssen neben den techno-logischen Fortschritten auch neuezukunftsweisende Geschäftsfelder ent-wickelt werden. Denn gerade inKrisenzeiten kann ein breites Produkt-portfolio Schwächen einzelner Bereicheabfangen und Risiken reduzieren. So pro-fitiert die Schott AG langfristig von denwachsenden Geschäftseinheiten Solarund Pharmaverpackungen.

Patente schützen Innovationen –Marken sichern den AbsatzErfindungen müssen monetarisiertwerden. Dies ist die Voraussetzung, umGewinn zu erzielen und zukünftige In-

novationen finanzieren zu können. Pa-tente sind hier von zentraler Bedeutung,sie garantieren eine Nutzung und Ver-marktung über einen längeren Zeit-raum. Aber sie schützen vor allem dieverwendete Technologie. Die Marktstel-lung kann aber nur durch marktgerech-te Produkte gesichert werden. Diese Dif-ferenzierung in Technologie und Pro-dukte ist wichtig, um auch nach abge-laufenem Patentschutz eine dominanteMarktposition zu erhalten. Ein konse-quenter Markenaufbau bietet hierbeidie Möglichkeit, den Absatz zu sichern,wenn ein einzigartiges Vorstellungsbildvon Unternehmen und den Produktenerzeugt und gepflegt wird. �

Erfolgreich:Innovationen aus DeutschlandDer Nutzen neuer Produkte für die globale Nachhaltigkeitsdiskussion

von Professor Dr.-Ing. Udo Ungeheuer

Professor Dr.-Ing. Udo Ungeheuerist seit 2004Vorsitzender des Vorstandesder Schott AG.

Kurzgefasst

� Innovationen in der Umwelt-technik schaffen neue „grüne“ Produkte. Sie eröff-nen deutschen UnternehmenChancen auf zukünftigenWachstumsmärkten.

� Innovationen „Made in Germany“ werden zukünftigzu Innovationen „Engineeredin Germany“.

� Sinnvolle Standortpolitik bringt Kundennähe und steigert die Wettbewerbs-fähigkeit.

� Den Absatz sichern kann nur, wer Marken langfristigaufbaut und pflegt.


Starke Marken prägen dasLandesimageProfessor Dr. Jürgen Häusler

1. Derzeit ist „Made in Germany“ viel-fach noch ein wichtiger Erfolgsfak-tor im internationalen Wettbewerb.Gesetzt wird auf den positivenImagetransfer vom Nationalcha-rakter auf die Markenpersönlichkeit.So gesehen, ist der Verweis auf diegeographische Herkunft ein denk-bares Positionierungsmerkmal.

2. Aber die erfolgreichsten Markensind zunehmend globale Power-Brands. Konsumenten fragen dannimmer weniger nach der Herkunftvon Angeboten.

3. Damit hat das Qualitätssiegel„Made in Germany“ langfristig be-grenzte Chancen. Nur noch aufabsehbare Zeit werden Nationenhelfen, Marken stark zu machen.

4. Starke deutsche Marken prägenund ändern das Image von Deutsch-land im Ausland. Ein Imagetransferfindet zunehmend in umgekehrterRichtung statt. Also nicht „der Deut-sche“ bürgt weltweit für „Freude amFahren“, sondern BMW, Mercedesund Porsche stehen für technischePerfektion aus Deutschland. Zu-künftig könnte gelten: Marken ma-chen Nationen. Und das passendeQualitätssiegel hieße dann: „Ger-many. Home of BMW“. �

„Made in Germany“ wird alsQualitätslabel juristisch „zerstört“Wolfgang von Meibom

1. „Made in Germany“ ist für Juristennur eine Fiktion: Eine vollständigeHerstellung eines Produkts inDeutschland wird künftig nicht(mehr) gefordert. Vielmehrmüssen wesentliche Teile einesProdukts in Deutschland gefertigtwerden. Welcher Anteil „wesent-lich“ ist, darüber kann manstreiten.

2. Der Begriff „hält nicht mehr lange“.Produziert wird international, Kom-ponenten werden aus unterschied-lichen Regionen zugeliefert. Folg-lich werden Juristen „Made in Ger-many“ zerstören – und zwar nachdeutschem, europäischem undinternationalem Recht.

3. Die Zerstörung ist bereits imGange: Die USA, China, Japan undKanada wehren sich gegen „Madein Germany“, wenn Produkte nichtvollständig in Deutschland herge-stellt sind.

4. Alternativen sind schon erkenn-bar. Herkunftsbezeichnungen wie„Made by a German Company“ ha-ben Konjunktur. So wirbt Smart mit„Made by Mercedes Benz“ und Mie-le mit „Qualität made by Miele“. Derreine Begriff „Made in Germany“wird aber verschwinden. �

Die geographische Herkunft bleibtfür Marken wichtigPhillip Schilling

1. „Made in Germany“ ist keine Fik-tion, sondern ein Anspruch anhöchste Qualität und technischeInnovation. Solange es deutschenUnternehmen gelingt, den eigenenAnspruch mit ihren Produkten zuerfüllen, ist der Ort der Produktionsekundär.

2. Nur die Automobilbranche und derMaschinenbau halten das Siegel„Made in Germany” am Leben. Inanderen Branchen kann eine Asso-ziation mit Deutschland sogar ne-gative Werte transferieren, bei-spielsweise in Mode oder Kosmetik.

3. Der Erfolg von „Made in ...“ ist ab-hängig vom nationalen Ansehendes Landes. „Made in Germany“ isteines der wenigen Siegel, das einepositive Werteebene unabhängigvom deutschen Ansehen im jeweili-gen Markt genießt.

4. Wenn die Juristen „Made in Ger-many“ „zerstören“, gibt es andere,kreative Wege, dasselbe zu errei-chen. Es gibt aktuell einen Trendzurück zur eigenen Herkunft.Volks-wagen wirbt weltweit mit demdeutschen Claim „Das Auto“. Re-nault und Citroën kommunizierenebenfalls mit Claims in ihrer Lan-dessprache. �

Die Zukunft von „Made in Germany“ Drei Standpunkte


Phillip Schilling,Geschäftsführer,Rapp Germany

Professor Dr.Jürgen Häusler,Chairman,Interbrand Central & Eastern Europe

Wolfgang vonMeibom,Chairman,Bird & Bird



Die Bundesbürger schätzen denWert des Qualitätssiegels „Made

in Germany“, so lautet das zentrale Er-gebnis des TNS Infratest Trendletters„Made in Germany“. Für die repräsen-tative Studie zum Deutschen Marken-Summit befragte TNS Infratest am 2. und 3. Juni 2009 1.000 Bürger inDeutschland.

„Made in Germany“ steht für zweiDrittel der Deutschen heute noch ge-nauso für Spitzenqualität wie früher.Marken „Made in Germany“ genießensomit einen wichtigen Vertrauensvor-sprung bei Kaufentscheidungen. Einenunverändert guten Klang hat das Qua-litätssiegel „Made in Germany“ be-sonders bei formal besser Gebildetenund den Beziehern höherer Einkom-men: Sie verstehen die Herkunftsbe-zeichnung als Qualitätslabel mit an-haltender Gültigkeit. Auch für dreiViertel der jungen Bürger ist „Made inGermany“ immer noch ein Beweis fürSpitzenqualität.

Wie kann die bekannte deutsche Pro-duktqualität langfristig gesichertwerden? 85 Prozent der Bundesbürgerhalten es für wichtig, dass die Produk-te in Deutschland entwickelt undauch hier produziert werden. Nur viervon zehn Deutschen glauben an guteProduktqualität, wenn die Produktionim Ausland erfolgt und allein die Ent-wicklung in Deutschland stattfindet.Weitere vier von zehn Bürgern glau-ben, dass es für die Produktqualitätunwichtig ist, wo ein Produkt ent-wickelt oder produziert wird. Dochgerade einmal jeder Zehnte hält ein

Produkt, das im Ausland entwickeltund produziert wird, für besondershochwertig.

„Made in Germany“ – gefragt beiLebensmitteln und Spielzeug Wenn auch die Deutschen „Made inGermany“ grundsätzlich positiv be-werten, so ist ihnen persönlich diedeutsche Herkunft nur bei bestimm-ten Produkten wichtig: Dass das Pro-dukt aus der Bundesrepublik stammt,ist acht von zehn Bürgern beim Kaufvon Lebensmitteln wichtig, gefolgtvon Spielzeug und Küchengeräten.Auch beim Autokauf ist für über dieHälfte der Bevölkerung die deutscheHerkunft von besonderer Bedeutung.Werden hingegen Kleidung oderUnterhaltungselektronik erworben,so achten nur 41 Prozent darauf, ob es

sich um Produkte deutscher Herstel-ler handelt.

Konsumentenvertrauen ist schon im-mer der entscheidende Erfolgsfaktorfür Marken gewesen. „Made in Germa-ny“ wirkt als Vertrauensgeber und be-dient das alles überdauernde Bedürfnisnach Sicherheit, wenn Produkte zumKauf ausgewählt werden. Gerade in derWirtschaftskrise liegt hier die großeChance für alle deutschen Markenarti-kelhersteller. Die Umsetzung in dieMarketingpraxis stellt allerdings eineder größten Herausforderungen für dieUnternehmensleitung dar. �

Hartmut Scheffler ist Geschäftsführer derTNS Infratest Holding und Vorsitzender des

Arbeitskreises Deutscher Markt- undSozialforschungsinstitute e.V. (ADM).

„Made in Germany“ steht fürSpitzenqualitätvon Hartmut Scheffler

Wie wichtig ist „Made in Germany“ bei Kaufentscheidungen?

■ sehr wichtig ■ wichtig ■ weniger wichtig ■ gar nicht wichtig

Angaben in Prozent, fehlende Werte zu 100 Prozent: weiß nicht/keine AngabeGrundgesamtheit: deutschsprachige Bevölkerung in Deutschland ab 18 Jahre, Juni 2009.Quelle: TNS Infratest Trendletter – „Made in Germany“, Juni 2009

bei Unterhaltungselektronik wie Fernsehgeräten etc.

bei Kleidung

beim Autokauf

bei Küchengeräten

bei Kinderspielzeug

bei Lebensmitteln 36 44 15 5

37 33 11 8

23 40 28 7

23 33 25 15

11 30 42 17

14 25 42 16

80

70

63

56

41

39


Was sind zukünftig die größtenHerausforderungen für die

strategische Markenführung? Wasmacht gutes Markenmanagement inder Rezession aus? Im Vorfeld des 3. Deutschen Marken-Summits wur-den in einer Blitzumfrage die Teilneh-mer und ausgewählte Persönlichkei-ten des Marketing-Clubs Frankfurt so-wie des Deutschen Marketing-Ver-bandes befragt.

Fazit der Umfrage ist: Jetzt gilt es, alldas zu tun, was Markenführer undMarken-Leadership seit Jahren for-dern, aber woran sie häufig im Alltagscheitern:

� Fokussierung der Budgets undMarketingmaßnahmen

� Konzentration auf die Kunden undZielgruppen

� Stärkung der Kundenbindung� Permanentes Erhalten von Vertrau-

en durch Kommunikation des Werte-Sets der Markenbesitzer

� Stärkung der Qualität� Keine Preisschlachten, sondern

Sicherung der Preisbereitschaft� Agieren mit ruhiger Hand und

Kontinuität

Es macht grundsätzlich keinen Unter-schied, ob das wirtschaftliche Umfeldwachsend oder rezessiv ist. Aber geradeMarken im Mittelfeld stehen derzeitauf dem Prüfstand. „Gut geführteMarken bleiben auch in der Krise stabilund sich selbst treu“, betont Inga

Bergen, Senior Manager Business Deve-lopment von StudiVZ Limited. Heraus-forderung und Vision zugleich ist es,sich auf die grundlegenden undbewährten Elemente strategischerMarkenführung in einem verändertenSetting zu besinnen.

Walter Brecht, CEO von Interbrand Cen-tral and Eastern Europe, geht in seinerEinschätzung über die Kraft und denWert der Marke darüber hinaus, indemer sagt: „Marken werden mehr denn jezum zentralen Wertschöpfungsfaktorvon Unternehmen und Organisationen,ob in einer Position der Stärke oder zurWiedergewinnung von verlorenem Ver-trauen. Starke Marken können zukünf-tig Hoheitsfunktionen übernehmen,die der Staat nach der Krise nicht mehrausfüllen kann.“

Marken entwickeln sich immer mehrzum Treiber von Innovationen und Diver-sifikationen. Wie Werte und Kompeten-zen von Marken wahrgenommen wer-den, kann zukünftig die Innovationsrich-tung mitbestimmen. Um das zu errei-chen, bedarf es allerdings der Erfüllungeines langgehegten Wunsches der Voll-blut-Marketiers: der vollständigen Aus-richtung eines Unternehmens an seinerMarke. Die Chance liegt in der Evolutionvom markenführenden Unternehmenhin zum markengeführten Unterneh-men. Erfolgreich geführte Marken ma-chen es vor: Wie sonst ist es möglich,dass Beiersdorf mit seiner Marke LaPrairie mitten in der Rezession eine neue

Platinum-Creme einführt,die im Verkaufbei über 800 Euro für 50 mg liegt? Unddiese wird in einer existierenden Pre-mium-Range von hochpreisigen Cremespositioniert. Das zeugt von einer sehrguten Kenntnis der eigenen Zielgruppe.

Selbstkritisch artikulieren Markenex-perten auch Verführungen und Abwei-chungen von der geplanten Marken-strategie. Oft sind sie getrieben vonWünschen wie „kurzfristige Ziele errei-chen“, „Jobs erhalten“ oder „Ausein-andersetzungen vermeiden“. Die Krisespült eben Marken im Mittelfeld oderProdukte, die es noch nicht zur Markegeschafft haben, nach oben. Oftmalssind das Marken, die weder professio-nell noch stabil geführt werden. VielGeld wird verschwendet, wenn langfri-stig angelegte und verabschiedeteMarkenstrategien kurzfristigem Den-ken und der Angst, am Markt zu versa-gen, geopfert werden. Zudem schleichtsich die Gefahr einer Markenerosionein, wenn eine aggressive Pricing- undRabattpolitik betrieben wird.

Gerade in der Rezession hilft es, sich aufbewährte Prinzipien der Markenfüh-rung zurückzubesinnen: Zeitlos gültig

Gutes Markenmanagementin der RezessionEin Plädoyer für mehr Kontinuität

von Gabriele Eick


„Starke Marken sind das Ziel: Sie erlaubenertragreichere Margen, bieten somit mehrMöglichkeiten in der Produktentwicklungund sind resistenter in herausfordernden

Wettbewerbsumfeldern.“

Oliver Kaltner, Mitglied der Geschäftsführung,Microsoft Deutschland GmbH



sind einige Grundprinzipien der Mar-kenführung, die sich zu dem 6-C-Kon-zept von Heribert Meffert zusammen-fassen lassen: Commitment, Coordina-tion, Culture, Credibility, Cooperation,Controlling. Mit Blick auf die Wirt-schaftskrise betont Meffert: „Das Mar-kenportfolio sollte bei länger andau-ernder Rezession im Hinblick auf dieRollenverteilung überprüft und wiefolgt angepasst werden:

� Konzentration auf starke Premium-marken mit antizyklischem Budget

� Einsatz von Kampfmarken zur Sicherung der Marktanteile

� Anpassung und Selektion schwacher Marken im Mittelfeld“

Wenn Einzelne bestreiten, dass dieseMaßnahmen auch ihre Produkte undBranchen betreffen, so ist das empi-risch nicht gestützt: Wie groß dieAnpassungen sind, ist zwar branchen-und zielgruppenabhängig – ihre Not-wendigkeit ist dennoch unbestritten.Einige der größten Herausforderungensind neben der Preispositionierungauch die Markendehnung sowie -positionierung. Hier müssen einerseitseigene Marken von Handelsmarken ab-gegrenzt, andererseits generische, d.h.austauschbare Produkte zu eigenen

Marken entwickelt werden. Besonne-nes Handeln ist heute vonnöten.Schädlich wäre, in hektischenAktionismus zu verfallen und Preise zureduzieren oder das Sortiment zu straf-fen. Antizyklische Werbung und inten-sive Kommunikation sind eher gefragt.

Derzeit richten sich viele Aktivitäten aufdie Erschließung neuer Märkte. Wichtigist, die eigenen Produkte in neuen Märk-ten zu positionieren und frühzeitig aufVeränderungen zu reagieren. Chancenbieten beispielsweise Verschiebungen

der Kaufkraft und des Kaufverhaltens inden unterschiedlichen Regionen derWelt. Will man den Markenwert weiterstärken, müssen die Treiber für Kauf,Nutzung und Loyalität zu einer Markeidentifiziert und konsistent kommuni-ziert werden. Nur so kann die wahrge-nommene Markenstärke verbessertwerden. Zugleich muss sich die Unter-

nehmensführung bemühen, die fakti-sche Leistungsqualität der relevantenTreiber im Vergleich zu den Wettbewer-bern zu stärken.

Was sind also Ratschläge für gute Mar-kenführung in der Rezession? DreiForderungen kristallisieren sich heraus:

� Relevance beats differentiation� Investitionen in den Ausbau der

Markenstärke sind gefordert� Markenmanagement darf nicht

nur in der Marketingabteilung ge-halten werden. Die Führung derMarke muss ins Unternehmen hin-eingetragen werden. Somit sindvernetztes Denken und Handelngefordert sowie eine Aufwertungder internen Markenführung.

Markenführung in ZukunftFragt man Marketingexperten nachden künftigen Herausforderungen fürdie strategische Markenführung, sowird auf unterschiedlichen Ebenenargumentiert. Auf der Produktseitewird gefragt, welche innovativen Pro-dukte Unternehmen als Reaktion aufMegatrends wie globale Erderwär-mung, Energieverschwendung undUmweltverschmutzung erfinden. Auchgilt zu klären, wie Unternehmen die

Dr. Petra Warnecke (Veolia Wasser GmbH) und Klaus Hillebrand

(Der Grüne Punkt)

Christoph Oswald (Wüstenrot Holding AG) und Mark S. Toschek

(Eika Kerzenmanufaktur)

„Um neue Produkte erfolgreich einzufüh-ren, ist hohe Innovationskraft notwendig.

Sie entsteht durch Verbrauchernähe,Trendforschung, kontinuierliche

Innovation und modernstes produkt-technisches Know-how.“

Tina Müller, Corporate Senior Vice President,Henkel AG & Co. KGaA,

Unternehmensbereich Kosmetik



Private Equity erhält Marken! Wir re-strukturieren Firmen, wenn es vorherVersäumnisse gegeben hat, und sor-gen für eine Nachfolgeregelung aufGesellschafterseite, wenn diese fehlt.Die Übereinstimmung aller Beteilig-ten (Altgesellschafter, Managementund Private Equity) ist ausschlag-gebend für den Erfolg des Marken-unternehmens!

Dr. Klaus Eierhoff, Partner undGeschäftsführer, Odewald & Compagnie

Die Private-Equity-Branche hat ge-lernt, mit Marken umzugehen. Sieweiß mittlerweile um die Sensibilitätvon Marken. Bei Markenartiklernwird eine Strategie scheitern, die den

Fokus auf sehr schnelle, hohe Renditenund einen raschen Ausstieg richtet.Markenunternehmen sind deshalbwertvoll, weil sie nachhaltig geführtwerden müssen.

Christoph Kannengießer,Hauptgeschäftsführer, Markenverband e.V.

Finanzinvestoren tragen wesentlichzur Professionalisierung bei. Sie sindaktive Shareholder. Letztlich haben al-le Beteiligten das gleiche Ziel: profita-bles Wachstum, innovative Produkteund einen hohen CSR-Anteil.

Dr. Olaf Göttgens, Vorsitzender derKonzernleitung, Rodenstock-Gruppe

Am Beispiel Grohe lässt sich zeigen,dass rationales Handeln von Ma-nagement und Investoren nicht nurkurzfristig Werte geschaffen hat,sondern die Zukunft eines Unterneh-mens nachhaltig sichern konnte.Grohe ist heute gut aufgestellt undkann flexibel auf Marktentwicklun-gen reagieren, denn bereits vor derWirtschaftskrise wurde das Unter-nehmen erfolgreich transformiertund langfristig finanziert. Ob dasWeitsicht war oder Glück oder einbisschen von beidem, wer weiß.

David J. Haines, Vorstandsvorsitzender,Grohe AG

Nachgefragt: Sind Marken in Gefahr? Welche Rolle spielen Finanzinvestoren für Markenunternehmen?

Kundenerwartungen hinsichtlich ihrersozialen und gesellschaftlichen Verant-wortung bedienen. Auf gesellschaft-licher Ebene ist der demographischeWandel von Bedeutung: Können Unter-nehmen ihre Marken der älter werden-

den Bevölkerung anpassen? WelcheStrategien gibt es, mit dem Spagat zwi-schen Jugendwahn und den Ansprü-chen der „Young Agers“ umzugehen?Auf technologischer Seite bietet dasWeb 2.0 große Chancen wie auchRisiken. Die Steuerung der Marke imInternet ist eine der Schlüsselaufga-ben. So lautet die Devise für online-ge-stütztes Markenmanagement:„Engage

customers instead of talking to them“.Ferner müssen neue Strategien imSearch-Marketing entwickelt werden,um eine quantitative Optimierung derzu belegenden Suchworte zu erzielen.Im Marketingmix hingegen gilt es, Bud-gets bei der Bedienung verschiedenerKommunikationskanäle zu optimieren.

Marketing über Multiplikatoren Das Marketing, wie wir es die vergan-genen vier Jahrzehnte in der übersicht-lichen Welt der analogen Massenme-dien gelebt haben, stirbt. Die Zukunftgehört der Markenführung über Multi-plikatoren, weniger über Massen-medien. Zugleich sind kurze Renova-tions- und Innovationszyklen eine Her-ausforderung. „Markenmanagementbraucht Kontinuität, ganzheitliche undaktive Führung. Der Verbraucher darfnicht zum neuen Markenführer, Inno-vator und Kommunikationsentwicklerwerden“, fordert Hartmut Scheffler,Geschäftsführer TNS Infratest.

So darf die Frage gestellt und kontro-vers diskutiert werden, ob deutscheUnternehmen die Krisenzeit sinnvollnutzen können: Richtig wäre es, erfolg-reiches Markenmanagement vomKurzfristdenken des angelsächsischenBereiches zu emanzipieren. Denn nurdann könnten Unternehmen einMindestmaß an Kontinuität und Bere-chenbarkeit erlangen und Vorausset-zungen schaffen, um Marken zustarken Marken zu entwickeln. �

„Wir erleben derzeit eine Renaissance desLokalen und Überschaubaren. Erfolghaben werden die Unternehmen, die

über ihr Kerngeschäft hinaus etwas fürdie Gesellschaft leisten.“

Werner Netzel, GeschäftsführendesVorstandsmitglied, Deutscher Sparkassen-

und Giroverband

Gabriele Eick, istu.a. Vize-Präsiden-tin des DeutschenMarketing-Verbandes und Inhaberin von ExecutiveCommunications.


Kunden entscheiden sich nicht fürProdukte, sondern für Marken.

Entscheidend ist, welches Leitmotivhinter globalen Marken steht.

„Qualität & Verantwortung“ als welt-weite Strategie für einen innovativen,nachhaltigen Konsum stärkt dabeinicht nur die Position der HenkelWasch- und Reinigungsmittel imMarkt, sondern bietet auch bei der For-mulierung einer „Dachmarkenstrate-gie“ für Deutschland wertvolle Anreize.

„Performance based onSustainability“ Henkel hat den Anspruch, dass jedesneue Produkt Konsumenten nicht nureine exzellente Leistung bietet, sondernauch einen Beitrag zu einer nachhalti-gen Entwicklung leistet. Diese Kombi-nation nennt Henkel bei seinen Wasch-und Reinigungsmittelmarken „Perfor-mance based on Sustainability“ – alsoLeistung,die auf Nachhaltigkeit beruht.Damit setzt der Unternehmensbereicheinen neuen Qualitätsstandard. Dennwichtig ist, immer bessere Produkteund Lösungen zu entwickeln, die dieBedürfnisse der Menschen heute erfül-len, ohne dabei die Entwicklungsmög-lichkeiten künftiger Generationen zugefährden.

Dafür richtet Henkel alle Aktivitätenentlang der Wertschöpfungskette aufdie relevanten Herausforderungeneiner nachhaltigen Entwicklung aus.Diese lassen sich in fünf übergreifen-den Fokusfeldern einordnen: „Energie

und Klima“, „Wasser und Abwasser“,„Materialien und Abfall“, „Gesundheitund Sicherheit“ sowie „gesellschaft-licher und sozialer Fortschritt“. DerFokus auf eine nachhaltige Entwick-lung und die Konsequenzen, die sichdaraus für das tägliche Handeln erge-ben, werden die Entwicklungen in denBereichen Energie, Wasser und Erzie-hung entscheidend mitprägen. MitPersil ActicPower hat Henkel einWaschmittel entwickelt, das dank nochleistungsfähigerer Enzyme schon ab 15°Celsius seine Waschkraft entwickelt.Das Waschen bei niedrigen Temperatu-ren senkt den Energieverbrauch undspart Geld – ein perfektes Beispiel fürdie Verbindung von qualitativ hoch-wertiger Leistung mit der Verantwor-tung für Mensch und Umwelt. Damitist das weltweit auf allen Wasch- undReinigungsmittelpackungen umge-setzte Leitmotiv „Qualität & Verantwor-tung“ der zentrale Innovationstreiber.Auch für die Formulierung einerDachmarkenstrategie im Sinne von„Engineered in Germany“ bietet dieseStrategie ein enormes Potential, umeine Führungsrolle beim Setzenglobaler Standards zu beanspruchen.

Globales MarkenverständnisBei Henkel werden Produkt- und Mar-kenelemente als Gesamtheit konzi-piert. Funktionale und emotionaleFacetten definieren jede Marke. Dabeiwerden globale Markenbilder gestaltet,die mit lokalen Marken gefüllt werden.Alle stehen aber für ein gleichesLeistungsversprechen, das Vertrauen

gibt. „Engineered in Germany“ kannalso das globale Markenbild prägen,muss aber in jedem Markt kundenrele-vant übersetzt werden.

Dachmarke „Deutschland“ „Engineered in Germany“ bedeutet, dasLeitmotiv des innovativen, nachhalti-gen Konsums auf Deutschland alsDachmarke zu übertragen. „Qualität &Verantwortung“ steht dann für exklusi-ve Leistungsstandards, verbunden mitdem Engagement für eine nachhaltigeEntwicklung und führt zu besserentechnologiebasierten Lösungen. Als Ex-portnation hat Deutschland gute Grün-de, sich Gedanken um seine „Dachmar-ken-Strategie“ zu machen. Dank seinerhistorischen, wissenschaftlichen undkulturellen Leistungen hat Deutschlandhier hervorragende Voraussetzungen.„Qualität & Verantwortung“ bietet sichdabei als Leitmotiv für die Positionie-rung einer Dachmarke „Deutschland“perfekt an – vor allem im Hinblick auf dieBereiche Energie, Wasser und Bildung.Mit dem Wechsel von „Made in Germanyzu „Engineered in Germany“ hatDeutschland die Möglichkeit, globaleStandards zu setzen – für innovative,nachhaltigere Lösungen. �

Qualität & Verantwortung:Ein Wettbewerbsvorteil Markt und Marken-Strategien von Henkel – engineered in Germany

von Christian-André Weinberger


Christian-AndréWeinberger istCorporate Se-nior Vice Presi-dent und GlobalCMO Laundry &Home Care beiHenkel.


le auch die kleineren Fußballclubs.Selbst bei den großen deutschenVereinen gibt es noch Potential. Aberimmerhin: Unter den 15 wertvollstenFußballmarken weltweit sind vier deut-sche Clubs.

Für Liga-Vorstand Tom Bender einGrund mehr, die Dachmarke Bundesli-ga weiter zu stärken und bei der Image-und Markenpflege nicht nachzulassen.Um die hohe Markenqualität zu si-chern, produziert die Bundesliga bei-spielsweise die Fernsehbilder selbst.Markenführung im Fußball steht imSpagat zwischen Globalisierung undTradition. Vor allem die Auslandsver-marktung bietet noch Wachstums-chancen. Aber auch im Wettbewerb derdeutschen Vereine untereinander istdie Stärkung der Eigenmarke wichtig.

Erwin Staudt, Präsident des VfB Stutt-gart und ehemaliger IBM-Manager,sieht viele Ähnlichkeiten zwischen Fuß-ball- und Industriemarketing. So spie-len für den VfB Markenallianzen einewichtige Rolle. Stolz ist Staudt auf dieKooperation mit Mercedes Benz, denn„starke Marken suchen andere starkePartner, auch im regionalen Verbund“.Gut aufgestellt sieht er die deutschenVereine, was die Förderung des Nach-wuchses, die Qualität der Spieler oderdie Sicherheit der Anlagen angeht. DasPotential zur Bildung von starken Mar-ken ist also vorhanden. � (kl, kr)


Die Begeisterung für die MarkeBundesliga ist hierzulande groß: Miteiner Markenbekanntheit von 99,5 Prozent nennt man sie im gleichenAtemzug wie die katholische Kircheoder Coca-Cola. Und unbestreitbar istsie die emotionalste Marke in Deutsch-land. Aber nicht nur die Bundesliga, je-der Fußballclub und jeder einzelneSportler stehen im internationalenMarkenwettbewerb.

Die deutschen Fußballclubs und dieBundesliga konkurrieren internationalum Marktanteile und Umsatz, sei esdurch Eintrittsgelder, oder durch TV-oder Sponsoring-Erlöse. Nur mit profes-sioneller Markenführung, gepaart mitsportlichem Erfolg, können sie langfri-stig Marktanteile sichern. Wie wertvolldie eigene Marke ist, wissen mittlerwei-

Für den internationalen Markener-folg ist „Speed to Market“ wichtig:Der Endkunde muss schnell Zugangzu neuesten Technologien haben. BeiPremiummarken kann die globaleMarkenstrategie meist in den Emer-ging Markets übernommen werden.Wir haben aber gelernt, dass sich bei-spielsweise in Ungarn, Russland oderTschechien Marken im mittleren Seg-ment kaum durchsetzen. Das Gefällezwischen Kunden, die entweder Pre-mium- oder Low-Price-Marken nach-fragen, ist zu groß.

Stefan Engel, Geschäftsführer,Acer Deutschland

„Made in Germany“ war gestern,heute ist „Designed in Germany“wichtig. Nur starke Marken lassensich exportieren. Unsere Philoso-phie heißt: Vor dem Produkt mussder Service exportiert werden. DieWirkung von „Made in Germany“ istim Ausland stärker als in Deutsch-land – für die Konsumenten, aberauch für die Marken: Denn Markenhaben dort oft eine kürzere Historie.

Dr. Marc Andree Groos, Geschäftsführer,Vaillant Deutschland

Markenstrategien für Emerging Mar-kets unterscheiden sich von Strategienfür reife Märkte. Unsere Strategie rich-

tet sich nach dem Kundennutzen undden Wachstumsmöglichkeiten aus.Wir unterscheiden klar zwischen inter-nationalen und lokalen Brands. Emer-ging Markets bieten sehr gute Mög-lichkeiten für Markenentwicklungen.Dabei müssen Marken in Puncto Qua-lität weltweit wettbewerbsfähig sein.Unser Brand Management unterschei-det nicht zwischen West- und Osteu-ropa. Brand Management ist ein glo-bales Thema, bei dem lokale und re-gionale Besonderheiten beachtet wer-den müssen – „Think global, act local“.

Peter J. Oswald,CEO Mondi Europe & International

Wie Emerging Markets erschlossen werden –Markenführung im internationalen Wettbewerb

Deutscher Profifußball – eine Marke „Made in Germany“


Seit mehr als 36 Jahren ist SAP An-bieter von Unternehmenssoftware

und mittlerweile drittgrößter unab-hängiger Softwarelieferant der Welt.Mit dem Stammsitz in Walldorf sowieVertriebs- und Entwicklungsstandor-ten weltweit ist das Unternehmen einBeispiel für internationalen Marken-und Unternehmenserfolg „Made inGermany“.

Wenn eine Marke als „Made in Germa-ny“ wahrgenommen und positioniertwird, so kann ein wertvolles, positivesAlleinstellungsmerkmal auf globalenMärkten entstehen. Dies gilt insbeson-dere in Märkten wie der Informations-technologie, die von amerikanischenAnbietern dominiert werden. Die Mar-ke SAP trägt viele typisch deutscheMerkmale in sich, beispielsweise hoheQualität, technische Perfektion, solideVerarbeitung und lange Lebensdauer.Trotz internationaler Ausrichtung wer-den Innovationen bei SAP auch heutenoch wesentlich aus dem deutschenMarkt heraus betrieben.

Heimat DeutschlandDie Wurzeln von SAP liegen nach wie vorin Deutschland: Die Zentrale in Walldorfsowie das benachbarte St. Leon-Rot be-heimaten circa 11.000 der über 15.000Mitarbeiter in Deutschland. Für dasUnternehmen vorteilhaft sind dieRahmenbedingungen des StandortsDeutschland: ein technikaffines Umfeldin den Unternehmen, Kunden aus allenBranchen, die dem Einsatz von IT aufge-schlossen gegenüberstehen, und nicht

zuletzt die Ingenieurkompetenz, findi-ger Entwicklergeist und das hohe deut-sche Ausbildungsniveau. Somit stärkengerade die Attribute, die gemeinhin mitdem Label „Made in Germany“ verbun-den werden, die Marke SAP.

Erfolgreiche Standardisierung In der ersten Entwicklungsphase bisEnde der neunziger Jahre wurden beiSAP Markenpositionierung und -grund-sätze nicht ausformuliert, sondern inder täglichen Arbeit gelebt. Die nochheute gültige Markenpositionierung

und das zentrale Leistungsversprechen– „SAP Software Helps You Run Your Bu-siness Better“ – stammen aus dieserZeit. Auch bestimmte Eckpfeiler derMarke SAP wurden in dieser Phase we-senhaft geprägt, wie die unbedingteOrientierung an Spitzenleistung. DieInternationalisierung der SAP in denachtziger Jahren brachte einige Misser-folge im Marketing mit sich. Dies zeigtedem Unternehmen deutlich, warumdie professionelle Markenführung einwesentlicher Bestandteil strategischerUnternehmensführung sein muss. Hierliegt der Grundstein der internationa-len Erfolgsgeschichte der Marke SAP.

Seit dem Jahr 2000 wurde auch dasMarketing standardisiert und eine ein-heitliche, globale Dachmarkenstrategieentwickelt.

Re-Branding gefordertDie Ereignisse des Jahres 2008 – Höhe-punkt der Globalisierung, Beginn derWeltwirtschaftskrise, Übernahme vonBusiness Objects sowie ein umfassen-der Generationswechsel im SAP-Vor-stand – machten für SAP eine Weiter-entwicklung bzw. Neuausrichtung derMarkenführung notwendig. Es wurdebeschlossen, die Führung der Marke aufeine neue Ebene zu heben sowie Mar-ken- und Unternehmensführung nochenger miteinander zu verzahnen. DieKampagne „Klarheit“, die erste 360°-Kampagne der SAP-Geschichte, ist eineErweiterung der bisherigen Markenpo-sitionierung. Das Leistungsversprechen„SAP Software Helps You Run Your Busi-ness Better“ wurde ergänzt. Neu ist dieBotschaft, dass SAP-Software nicht nureffiziente Geschäftsprozesse in Unter-nehmen schafft, sondern generell fürKlarheit und Transparenz bis hin zumMarktumfeld sorgt.

Mit einem Internal Branding will dasUnternehmen ein einheitliches Selbst-verständnis der SAP-Mitarbeiter an allenStandorten des Unternehmens und dar-über hinaus auch innerhalb des SAP-Netzwerks schaffen. Mit dem Anspruch„Everybody owns the brand!“ und beglei-tenden Aktionen soll jedem Mitarbeiternoch deutlicher werden, dass er einwichtiger Botschafter der Marke ist. �

„Made in Germany“ als Alleinstellungsmerkmal Treiber für den globalen Erfolg

von Volker Merk


Volker Merk ist seit Oktober2007 ManagingDirector von SAPDeutschland.


Kontinuität und Orientierung be-sonders wichtig. Dazu zählt auchKonstanz beim Personal.

IV. Produkt, Qualität, Markenpolitikund Werbeversprechen müsseneinheitlich sein. Die Werbeaussa-gen sollten durch entsprechendeQualität gestützt werden. Oft istdie Werbesprache überzogen undverliert damit an Ehrlichkeit.

V. Die Marke muss in ihrer Ganzheitbetreut werden. Neben Namenund Logo muss die Gesamtgestal-tung stimmen. Produkt, Design,Werbelinie, auch Art und Stil derVerkäufer sollten dem gewünsch-ten Gesamtbild einer Marke ent-sprechen. Schließlich müssenUnternehmen für engagierte Mit-arbeiter Sorge tragen, die neben ih-rer Funktion immer auch den wirt-schaftlichen Erfolg im Blick haben.

VI. Neue Märkte werden in Phasen er-schlossen. Die Eroberung neuerMärkte erfolgt meist in zwei Pha-sen: Zunächst durch den Export,anschließend müssen eine eigeneOrganisation und laufende Produk-tion vor Ort aufgebaut werden.

VII. Fünf Voraussetzungen für erfolg-reiches internationales Marketing1. Ein genereller Grundsatz des

internationalen Marketings lau-tet: „Think global, act local.“ Umbei lokaler Konkurrenz mithaltenzu können, sollte dieser Grund-satz aber um das „Local Commit-ment” ergänzt werden.

2. Eine globale Strategie ist fürMarkenpolitik, Innovationen undgenerelle Qualitätsfragen be-sonders wichtig. Allerdings kom-men durch Akquisition häufig lo-kale Marken hinzu, deren Wertman erhalten will. GlobaleWerbebotschaften müssen da-her auch Vorteile und Image desHeimatlandes berücksichtigen.

3. Einzelne Märkte befinden sich inverschiedenen Phasen der Ent-wicklung. Zudem fordern unter-schiedliche Marktanteile, Gesetz-gebung und Handelstrukturenein differenziertes Marketing.

4. Unternehmen sind erfolgreich,wenn sie neben dem internatio-nalen Management im jeweili-gen Markt lokales Managementeinbeziehen.

5. Bei globalen Unternehmen darfdie Unternehmenskultur nichtzu allgemein, aber auch nicht zuspezifisch sein: Traditionen undWerte einzelner Länder dürfennicht verletzt werden. �


I. Der Aufbau einer Marke brauchtZeit. Bei der heutigen Angebots-dichte und Vielzahl an Botschaftenwird das oft unterschätzt. Der Auf-bau einer Marke erfolgt natürlichschneller, wenn echte Innovatio-nen und Alleinstellung mit einerneuen Marke verbunden werden.

II. Der Aufbau und die ständige Be-treuung einer Marke benötigen In-vestitionen und Forschung. Investi-tionen in F&E sind eine der wich-tigsten Maßnahmen, um langfris-tig den Erfolg zu sichern. Geld wirdnicht nur für die Einführung einerMarke, für Marketing, Werbungund F&E gebraucht, sondern auchfür den Aufbau von Mitarbeiterstä-ben. Von unternehmenspolitischerSeite müssen dennoch alle not-wendigen Maßnahmen zur Ratio-nalisierung und zur Kostensen-kung ergriffen werden. Dies solltejedoch nie zu Lasten der Qualitäteines Produktes, des Service, desMarkenaufbaus und der Kunden-orientierung gehen – auch nicht inKrisenzeiten.

III. Markenführung braucht Kontinui-tät. Aufgrund der zunehmendenPlanungsunsicherheit sind u.a.

Marken richtig führenGrundsätze für den internationalen Erfolg

von Dr. h.c. Helmut O. Maucher

Dr. h.c. HelmutO. Maucher ist ehemaligerPräsidentund Vorstands-vorsitzender derNestlé S.A.

Get back to the basics!

Wichtiger als die Marketingtech-nik ist der Geschäftssinn. Bei al-lem Respekt für Marketingstrate-gien und Markentechnik, am Ende zählt der Verkaufserfolg. Allewichtigen Aspekte des Marketingssind Chefsache, da sie eng mitder Unternehmenspolitik verbun-den sind sowie Investitionen undeinen langen Atem erfordern.



Impressionen: 3. Deutscher Marken-Summit 2009

Über Emerging Markets diskutieren Dr. Marc-Andree Groos (Vaillant Deutschland), Moderator Dr. Rainer Hank (Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung), Peter Oswald (Mondi AG) und Stefan Engel (Acer Deutschland) .

Uwe Lücken (Bird & Bird) und Erhart Kirfel(WPF World Peace Festival GmbH)

Zeit für Austausch:Gregor Schlüter (Germanwings)

und Dr. Bernd Schmaul (Tuifly)

Marcus Schwarz und Guido Nacke (COMPO GmbH & Co. KG)

Aufmerksame Zuhörer Reger Austausch in der Kaffeepause Tina Müller (Henkel AG & Co.KGaA) bezieht Stellung.

Wendelin von Boch(Villeroy & Boch AG)im Dialog mitKlaus-Oskar Schmidt(ING-DiBa AG)

Dr. Jutta Menninger (PWC) Markus Hinz (Google) nutzt die Pause für Gespräche.

Gabriele Eick (Deutscher Marketing-Verband) und Gesa Broers(Airrail Center Frankfurt)



Volker Sach (F.A.Z.-Institut) eröffnet den 3. Deutschen Marken-Summit im Bode-Museum.

Zum Thema Profifußball „Made in Germany“ interviewt

Dr. Rainer Hank (Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung)

Tom Bender (DFL Deutsche Fußball Liga GmbH, li)

und Senator h.c. Erwin Staudt(VfB Stuttgart 1893 e.V., re).

Jutta Carina Frisch (Audi AG) und Jörg Waldeck (Volkswagen AG) beim Empfang im Bode-Museum

Klaus Hillebrand (Der Grüne Punkt) und Thomas Gries (Coca-Cola GmbH) nutzendie Pause zum Gedankenaustausch.

Großes Interesse an der Führung durch die Sammlungen des Bode-Museumszeigen die Teilnehmer des Deutschen Marken-Summits.

Intensiver Austausch: Martin Kowalewski(Bayer 04 Marketing GmbH) und Dr. RobertWiegand (Karstadt Warenhaus GmbH)

Uwe Lücken (Bird & Bird), Dr. Karsten Fischer(TUI AG), Jens Pollmann (PWC) in der GroßenKuppelhalle des Bode-Museums

Aufmerksame Gäste in der Basilika des Bode-Museums

Dr. Tonio Kröger(DDB Group Ger-many) und Dr.Adalbert Lechner(Chocoladefabri-ken Lindt &Sprüngli GmbH)

Interessierte Zuhörer am Haupttagin der Hauptstadt-repräsentanz derDeutschen Telekom


Vorabendprogramm des Deutschen Marken-Summits im Bode-Museum

Welche Bedeutung hat Design„Made in Germany“ in einer zu-

nehmend global organisierten Welt?Gibt es typisch deutsches Design über-haupt? Wenn ja, wie hebt es sich vomDesign anderer Regionen ab?

Auf der Suche nach Antworten gilt es,die Charaktermerkmale des typischenDeutschen zu ergründen. So schreibtder Londoner Spiegel-KorrespondentThomas Hüetlin 2007: „Der typischeDeutsche ist ein gnadenlos effizienter,aber humorloser Ingenieur.“ Übertra-gen auf Produkte „Made in Germany“könnte dies heißen: Nutzwert undFunktion sind sehr gut, aber die Formkönnte mehr Unterhaltungswert oderEmotionen bieten. Emotionen sindgrundsätzlich auch für deutsche Desi-gner relevant. Aber das künstliche Auf-peppen der äußeren Form ohne jegli-che rationale Begründung liegt ihnennicht. Diese Arbeitsweise findet sicheher südlich der Alpen und jenseits desAtlantiks. Auch die Deutschen lassensich von italienischem Design durchausbegeistern. Italienisches Design hat et-was von „Dolce Vita“, davon, die Dingenicht ganz so ernst zu nehmen, und dasgefällt. Die deutsche Designauffassungdagegen lautet: „So wenig Design wiemöglich, so viel Design wie nötig.“ Esbesteht kein Zweifel, dass eine gelun-gene Produktgestaltung erfolgsent-scheidend ist. Design ist oft sogar wich-tiger als Daten und Fakten. Bei der Vor-stellung eines neuen Produkts bietet esmeist den allerersten Eindruck von des-sen Eigenschaften. Diese müssen dannvon Werten wie Leistungsfähigkeit undFunktion bestätigt werden. Idealer-

weise ist das Design ein Resultat vonoder zumindest inspiriert durch Funk-tion und Technik eines Produkts. So istdie Wahrscheinlichkeit hoch, dass dasProdukt halten kann, was das Designverspricht.

Designer als „Mischwesen“ Um seine Gedanken und Ideen einemweniger geschulten Publikum bestmög-lich vermitteln zu können, ist für den De-signer das künstlerische Handwerks-zeug besonders wichtig. Hier stellt sichdie alte Frage, ob Designer Künstler sindoder nicht. Erfordern Design und Kunstdieselbe Art von Kreativität, oder ist derDesigner nur die künstlerisch begabteVariante eines Ingenieurs? Bei dem Ver-such, eine Abgrenzung zwischen Kunstund Design zu formulieren, bietet sichdie Interpretation von Charles Eames an,einem der einflussreichsten Designerdes 20. Jahrhunderts: „Design ist zu-nächst Ausdruck eines Zwecks. Es kannspäter (falls es gut genug ist) als Kunstbeurteilt werden.“

Lange bevor Designer ein eigener Berufwurde, gab es schon Menschen, die einAuge für Ästhetik und Ingenieurkennt-nisse hatten – so zum Beispiel EttoreBugatti. Seine automobilen Kreationenwaren nicht nur herrliche Skulpturenaus Blech. Sie zeichneten sich auchdurch innovative Technik und hoheFahrleistungen aus. Die Motoren seinerAutos sind noch heute die perfekteSymbiose aus Kunst und Technik. Zu-dem war Bugatti mit seinem ganzheit-lichen Vermarktungsansatz ein Meisterdes Marketings, was entscheidend zuseinem Erfolg beitrug. Diese Fähigkei-

ten bildeten die Eckpfeiler für die Ent-stehung des neuen Berufs des Desi-gners. Künstler, Handwerker, Ingenieureund Architekten schlossen sich vor al-lem in England und Deutschland in Ver-einigungen zusammen, um die Basisdessen zu begründen, was wir heute alsmodernes Industriedesign bezeichnen.Die Wurzeln des Designs liegen somitteilweise auch in der Kunst.

Design ist ein MarketingwerkzeugDesign hat sich als professionelle Diszi-plin und als Marketingwerkzeug welt-weit etabliert. Die Erkenntnis, dass ne-ben Marketing und Engineering auchDesign für den kommerziellen Erfolgvon Produkten entscheidend sein kann,hat sich durchgesetzt.Trotz aller Selbst-verständlichkeit, mit der Design heutedas tägliche Leben begleitet, ist derUmgang mit den Kreativen oft nochmit größeren Herausforderungen ver-bunden.Vor allem der schon fast legen-däre Kleinkrieg zwischen Designernund Ingenieuren ist bedauerlich. Gera-de in der erfolgreichen Einbindung vonDesignarbeit liegen große Chancen.

Differenzierung für MarkenOft ist das Design der Differenzierungs-faktor einer Marke – speziell in Bran-chen, bei deren Produkten der Kunde

Deutsches Design: So wenig wie möglich, so viel wie nötig von Roland Heiler


Roland Heiler ist Designer und Geschäfts-führer des Porsche DesignStudios in Zell am See.


das schlechteste. Gerade im derzeiti-gen wirtschaftlichen Umfeld mussnicht vordergründiges Styling betrie-ben, sondern die Substanz von Produk-ten weiterentwickelt werden. Werte,die mit „Made in Germany“ oder auch„Designed in Germany“ verbundenwerden, bieten ausgezeichnete Vor-aussetzungen, um eine optimale Aus-gangsposition für die Zukunft zuschaffen. �

State-of-the-Art-Technologie als gege-ben voraussetzt. Neben der Nichtmess-barkeit ist ein weiteres Problem die Be-urteilbarkeit von Design „durch jeder-mann“. Dies erfordert ein besonderesTalent und zwar eines,das den Designerwesentlich vom Künstler unterschei-det: Er muss im industriellen Umfeldseine Kreation verbal vermitteln und sieunter Umständen gegen mögliche An-griffe verteidigen. Während der Inge-nieur nachweisen kann, dass die vonihm konstruierte Struktur den Anforde-rungen entspricht, ist Design scheinbarsubjektiv. Insofern verhält es sich mitDesign wie mit der Kunst – mit demUnterschied, dass es bei der Kunst nichtso sehr darauf ankommt, dass sie außerihrem Schöpfer auch anderen gefällt.

Design sollte Chefsache seinIm Prinzip ist Design in UnternehmenVertrauenssache:Vertrauen in das Urteilder verantwortlichen Designer, gegen-seitiger Respekt zwischen allen Beteilig-ten und Vertrauen in die Design- undMarkenphilosophie. So groß die künstle-rische Freiheit des Designers auch seinmag, im Gegensatz zum freien Künstlerist seine Aufgabe umrahmt von Regelnund Bedingungen. Aber Design hat un-mittelbaren und enormen Einfluss aufden Auftritt einer Marke oder eines

Unternehmens. Daher sollte DesignChefsache sein.

Sichtbare WerteDesign kommuniziert immer auchUnternehmenswerte. Deshalb ist De-sign bei Porsche immer auch funktio-nal begründet. Dieses typisch deut-sche Vorgehen ist in Zeiten, in denenWerte wie Langlebigkeit und Authenti-zität wieder Konjunktur haben, nicht


Gedanken über den KultstatusZu Gast im Bode-Museum

Sind Skulpturen und Gemälde Kultbilder, oder bilden sie kulturelle Identitätab? Können sie einen Kultstatus haben, der dem von Produkten oder Starsgleicht? Kultbilder, bei denen das Objekt als Gott verehrt wird, sind Gemäldeund Skulpturen nicht – zumindest nicht in der abendländischen Kulturge-schichte. Aber – das zeigen die Exponate des Bode-Museums in einem dergroßartigsten Museumsbauten Deutschlands – sie bilden kulturelle Identitätab und geben Auskunft über Ideen, Überzeugungen, über Verabredungenund Vorstellungen. Ihr „Design“ – im Sinne des italienischen Renaissance-begriffs „disegno“ – ist sowohl ihre Zeichnung als auch die „geistige Leistung,etwas entwerfen zu können“. So spiegelt sich in der Form und Verwendungder geistige Inhalt wider, sei es in Gemälden und Skulpturen oder in Produk-ten wie Automobilen und Hi-Fi-Geräten. Bilder in der europäischen Kunstge-schichte sind daher eher als Fetische, als Glücks- und Gnadenbringer zu be-trachten: Ihre Nähe bringt Glück; hier weist die Bildfunktion in die Gegen-wart und erinnert an den Kultstatus von Stars oder begehrten Markenpro-dukten.

Professor Dr. Bernd Wolfgang Lindemann (Direktor der Gemäldegalerie, Staatliche Museen zu Berlin )

Prof. Dr. Bernd Wolfgang Lindemann (Staatliche Museen zu Berlin) während der Führung durch das Bode-Museum.


Die Veranstalter

F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbHCornelia Klaas

Mainzer Landstraße 199, 60326 Frankfurt am Main Telefon: (069) 75 91-12 94, Telefax: (069) 75 91-11 79

E-Mail: [email protected]

Bird & Bird Prof. h.c. Klaus-Jürgen Michaeli

Karl-Theodor-Straße 6, 40213 Düsseldorf Telefon: (0211) 20 05 60-00, Telefax: (0211) 20 05 60-11


DDB Group Germany GmbH Dr. Tonio Kröger

Neue Schönhauser Straße 3 – 5, 10178 Berlin Telefon: (030) 2 40 84-5 56, Telefax: (030) 2 40 84-5 45 56


Deutsche Telekom AG Tobias Schmidt

Friedrich-Ebert-Allee 140, 53113 Bonn Telefon: (0228) 1 81 24-2 00, Telefax: (0228) 1 81 24-2 02


Interbrand Zintzmeyer & Lux AG Prof. Dr. Jürgen Häusler

Kirchenweg 5, CH-8008 Zürich Telefon: +41 44 388 78 78, Telefax: +41 44 388 78 05


PricewaterhouseCoopers AG Dr. Diane Robers

Olof-Palme-Straße 35, 60439 Frankfurt Telefon: (069) 95 85-55 10, Telefax: (069) 95 85-44 88 0


TNS Infratest Holding GmbH & Co. KG Hartmut Scheffler

Stieghorster Straße 66, 33605 Bielefeld Telefon: (0521) 92 57-3 30 , Telefax: (0521) 92 57-2 50


Gabriele EickVorsitzende des Kuratoriums, MC Frankfurt

Vizepräsidentin Deutscher Marketing-Verband

www.museum-location.de

Wir danken unseren Fachbeiräten

Mit freundlicher Unterstützung von

Professor Dr. Christian BelzUniversität St. Gallen,

Gf. Direktor des Instituts für Marketing und Handel

Medienpartner

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managerkommunikations

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3. Deutscher Marken-Summit - Kantar TNS · 2011-05-11 · Deutscher Profifußball – eine Marke „Made in Germany“ 13 „Made in Germany“ als Alleinstellungsmerkmal 14 von Volker