¤t-made … · Qualität – Made in Germany Qualität – Made in Germany: Empirische Erkenntnisse zum Stand und zur Zukunft des Qualitätsstandorts Deutschland Eine Studie der

Qualität – Made in Germany

Empirische Erkenntnisse zum Stand und zur Zukunft des Qualitätsstandorts Deutschland


Qualität – Made in Germany: Empirische Erkenntnisse zum Stand

und zur Zukunft des Qualitätsstandorts Deutschland

Eine Studie der IW Consult mit Unterstützung des Rheingold-Instituts

im Auftrag der Deutschen Gesellschaft für Qualität

Impressum

Institut der deutschen Wirtschaft Köln Consult GmbH Konrad-Adenauer-Ufer 21 50668 Köln Bild Titelseite: shutterstock.com

Kontakt

Tel.: 0221 4981 758 Fax: 0221 4981 99758 www.iwconsult.de www.iwkoeln.de

Autoren

Dr. Sebastian van Baal André Volkmer Anna-Sophia Fuß

Stand

Mai 2014

http://www.iwconsult.de/

http://www.iwkoeln.de/


3

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis 4

Tabellenverzeichnis 4

Zusammenfassung 5

1 Einleitung: Deutschland als Qualitätsstandort 9

2 Impulse aus Tiefeninterviews 16

3 Erkenntnisse aus Befragungen: zur Methodik 25

4 Ist Qualität … 29

5 Qualität hat Verwandte – und die Familie wächst 35

6 Herausforderungen für das Management 40

7 Volkswirtschaftlicher Handlungsbedarf 46

8 Qualität im Spiegel gesellschaftlicher Erwartungen, Einstellungen und Trends 53

9 (Internationale) Qualitätswettbewerber 58

10 „Made in Germany“ heute und in Zukunft 61

11 Fazit: Deutschland als Qualitätsstandort 67

Quellenverzeichnis 71

Methodenanhang 72

Tabellenanhang 97


4

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einzigartige Produkte und Prozesse als Wettbewerbsvorteil ................................. 10

Abbildung 2: Qualität der lokalen Lieferanten.................................................................................. 11

Abbildung 3: Wie bzw. wo entsteht Qualität? ................................................................................... 13

Abbildung 4: Wie bzw. worauf wirkt Qualität? ................................................................................. 14

Abbildung 5: Ergebnis eines Tiefeninterviews (Beispiel) ............................................................... 17

Abbildung 6: Ergebnisse der Tiefeninterviews ................................................................................ 19

Abbildung 7: Kategorien von Treibern und Bedrohungen von „Qualität – Made in Germany“ .. 22

Abbildung 8: Empirische Vorgehensweise (Überblick) ................................................................... 25

Abbildung 9: Facetten von Qualität – Unternehmen........................................................................ 32

Abbildung 10: Trend bei verwandten Aspekten (Überblick) – Unternehmen ................................ 36

Abbildung 11: Trend bei verwandten Aspekten – Unternehmen .................................................... 37

Abbildung 12: Herausforderungen für das Management – Unternehmen .................................... 42

Abbildung 13: Handlungsbedarf bei Facetten der Standortqualität – Unternehmen ................... 49

Abbildung 14: Handlungsbedarf bei Facetten der Standortqualität – Vergleich von Industrie-

und Dienstleistungsunternehmen ..................................................................................................... 50

Abbildung 15: Gesellschaftliche Faktoren – Unternehmen ............................................................ 55

Abbildung 16: Entwicklungen im internationalen Qualitätswettbewerb in den kommenden 20

Jahren ................................................................................................................................................... 59

Abbildung 17: Wettbewerber/andere Wirtschaftsstandorte zukünftig – Unternehmen ............... 60

Abbildung 18: „Made in Germany“ im Rahmen des Marktauftritts – Unternehmen ..................... 61

Abbildung 19: „Made in Germany“ im Rahmen des Marktauftritts – Vergleich von

Unternehmensgruppen ....................................................................................................................... 62

Abbildung 20: Facetten von „Made in Germany“ – Unternehmen ................................................. 64

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Facetten von Qualität – Stakeholder und Unternehmen................................................ 33

Tabelle 2: Trend bei verwandten Aspekten – Stakeholder und Unternehmen .............................. 38

Tabelle 3: Herausforderungen für das Management (Top-3) – Stakeholder und Unternehmen . 43

Tabelle 4: Herausforderungen für das Management – Stakeholder und Unternehmen .............. 44

Tabelle 5: Handlungsbedarf bei Facetten der Standortqualität – Stakeholder und Unternehmen

............................................................................................................................................................... 51

Tabelle 6: Gesellschaftliche Faktoren – Stakeholder und Unternehmen ...................................... 56

Tabelle 7: Facetten von „Made in Germany“ – Stakeholder und Unternehmen ........................... 65


5

Zusammenfassung

Deutschland zählt zu den Top-Qualitätsstandorten, hat aber in der jüngeren Vergan-

genheit nicht nur Fortschritte gemacht. Ein struktureller Trend zur Verschlechterung

der Position Deutschlands kann aus vorliegenden Daten nicht herausgelesen werden

– aber gleichwohl zeigt sich, dass Erfolg und eine hohe Qualität auch für Deutschland

nicht selbstverständlich sind. Vor diesem Hintergrund lautet die untersuchungsleitende

Frage der vorliegenden Studie wie folgt:

„Was muss passieren, damit Qualität auch in 20 Jahren noch zentrales Differen-

zierungsmerkmal und entscheidendes Erfolgsprinzip der deutschen Wirtschaft

am Weltmarkt ist?“

Auf diese bewusst breit angelegte Frage gibt es eine Vielzahl möglicher Antworten.

Die Studie ist daher explorativ ausgelegt: Ziel ist es nicht, spezifische Hypothesen zu

überprüfen, sondern ausgewählte relevante Aspekte herauszuarbeiten und zu be-

leuchten. Im Fokus stehen dabei eher „große Facetten“ von Qualität bzw. des Quali-

tätsstandorts – Spezifika wie beispielsweise Normen des Qualitätsmanagements sind

zwar auch relevant, sie werden in der Studie aber nicht im Detail behandelt.

Um das Untersuchungsfeld zu strukturieren und die Meinungen ausgewählter Ent-

scheidungsträger tiefgehend zu erfassen, wurden qualitative Tiefeninterviews mit

16 Experten aus Unternehmen, Hochschulen, Vereinen und der öffentlichen Verwal-

tung durchgeführt. Wiewohl über verschiedene Aspekte gesprochen wurde, stand eine

Frage im Fokus:

„Was sind die Treiber und was sind die Bedrohungen von ‚Qualität – Made in

Germany‘?“

Dabei wurde – wie auch in anderen Schritten des Forschungsprojekts – darauf hinge-

wiesen, dass mit „Made in Germany“ zwar auch, aber nicht nur das Verarbeitende

Gewerbe gemeint ist. Ausgewählte Ergebnisse lauten wie folgt:

Besonders häufig wird die Bildung als Treiber bzw. Chance für den Qualitäts-

standort Deutschland genannt. Spiegelbildlich wird die Bildung aber auch als

Bedrohung angesehen – beide Sichtweisen verdeutlichen, dass die Bildung

bzw. allgemeiner der Faktor „Wissen“ als essenziell aufgefasst wird. Keine Ei-

nigkeit besteht jedoch bei der Frage, ob Deutschland bei diesem Faktor auf

einem guten Weg ist.

In den Antworten der Experten zeigt sich, dass Qualität nicht für sich allein

steht: Verwandte Aspekte wie Innovativität, Nachhaltigkeit und Kundenver-

ständnis sind eng damit verknüpft und können somit als (potenzielle) Chance

für den Qualitätsstandort Deutschland angesehen werden. Auch hier zeigt

sich allerdings, dass mit vielen Treibern bzw. Chancen entsprechende Bedro-

hungen einhergehen. So werden beispielsweise Veränderungswiderstand,


6

Technikfeindlichkeit und Overengineering von den Experten als Bedrohungen

genannt.

Insgesamt fällt auf, dass sich die Treiber und Bedrohungen auf überaus ver-

schiedenen Abstraktionsebenen bewegen. So wird beispielsweise auf konkre-

te Bedrohungen abgestellt, wenn ein Interviewpartner China und Indien nennt;

andererseits ist beispielsweise die Fähigkeit, Komplexität zu managen, ein

eher abstrakter Treiber des Qualitätsstandorts Deutschland. Die Vielfalt der

Abstraktionsebenen verdeutlicht, dass die Frage, wie der Qualitätsstandort

Deutschland gesichert und gestärkt werden kann, von vielschichtigen und

zahlreichen Perspektiven angegangen werden kann und muss.

Normierung und Standardisierung werden einerseits als bedeutende Wettbe-

werbsvorteile angesehen, vor allem, da Deutschland bei diesen Themen eine

internationale Vorreiterrolle zugesprochen wird. Andererseits sehen die Ex-

perten aber auch die Gefahr und das Problem der Übernormierung und be-

mängeln, dass man sich in Deutschland oftmals nicht an der „marktrelevanten

Qualität“, sondern an der „normorientierten Qualität“ orientiert und dass Inno-

vationen durch überbordende Standardisierung behindert werden können.

Weitgehende Übereinstimmung besteht in der Einschätzung der Bedeutung

für Deutschland: Qualität wird von den Experten klar als wettbewerbsdifferen-

zierender Faktor angesehen, und zwar sowohl in der historischen als auch in

der auf die Zukunft gerichteten Perspektive.

Auf Basis der Ergebnisse der Tiefeninterviews wurden zwei Befragungen durchge-

führt, um die gewonnenen Erkenntnisse zu erweitern und sie einer breiteren und ge-

zielteren Prüfung zu unterziehen: eine Unternehmensbefragung (n=1.214) und eine

„Stakeholderbefragung“ (n=251). Für die Stakeholderbefragung wurden fünf Grup-

pen befragt: öffentliche Verwaltung, Interessenverbände, Wohlfahrtsorganisationen,

Gewerkschaftsverbände sowie Kirchen und religiöse Vereine. Ausgewählte Ergebnis-

se lauten wie folgt:

Die Aussage „Qualität ist ein Faktor, der für Mitarbeiter, Kunden und Lieferan-

ten Sicherheit und Vertrauen schafft“ erfährt eine hohe Zustimmung. Dies gilt

ebenfalls für die Aussage „Qualität ist das Fundament des Erfolgs der deut-

schen Wirtschaft“.

Der Aussage „Qualität ist Übereinstimmung mit Spezifikationen und Normen“

hingegen stimmen die Unternehmen im Durchschnitt tendenziell zu, aber nicht

unumwunden. Hier besteht also eine etwas größere Uneinigkeit als bei

anderen Facetten von Qualität. Auch bei der Frage, ob es für Kunden

schwieriger geworden ist, Qualität zu beurteilen, herrscht Uneinigkeit: Die

durchschnittliche Zustimmung der Unternehmen zu dieser Aussage kann als

„teils teils“ aufgefasst werden.

Auch der Aussage „Qualität ist mehr eine Frage der Wahrnehmung bzw. des

Image und weniger ein Merkmal tatsächlicher Produkteigenschaften“ stimmen

die Unternehmen nur „teils teils“ zu. Es trifft demnach aus Sicht der Wirtschaft

weder zu, dass Qualität nur eine Frage des Image ist, noch, dass sie nur auf


7

handfeste Attribute zurückzuführen ist. Beide Faktoren sind von Bedeutung

und werden meist zusammenspielen, wenn Kunden Qualität beurteilen.

Qualität existiert nicht für sich allein: Sie ist eingebettet in ein Netz von Krite-

rien, anhand derer Produkte, Leistungen und Organisationen beurteilt werden.

Insbesondere die Kriterien „Nachhaltigkeit und Umweltverträglichkeit“ sowie

„Individualisierung bzw. Anpassung von Produkten an spezifische Kunden-

wünsche“ werden wichtiger. Beispiele für Kriterien, deren Bedeutung aus

Sicht der Unternehmen in den kommenden 20 Jahren eher gleich bleiben

wird, sind „Social Responsibility, d. h. freiwilliges Engagement für die Gesell-

schaft“ sowie „Robustheit und Lebensdauer von Produkten“.

Aus Sicht der Wirtschaft stellt vor allem das „frühzeitige Erkennen von Tech-

nologie- und Markttrends“ eine Herausforderung dar, die angegangen werden

muss, um den zukünftigen Erfolg zu sichern – direkt gefolgt von der damit

verwandten Herausforderung „Verständnis der Kundenwünsche“. Die aus

Sicht der Wirtschaft zentralen Aspekte betreffen also vorrangig das nachfra-

georientierte Wissensmanagement.

Angebotsseitige Aspekte sind ebenfalls von großer Bedeutung: Die „Optimie-

rung von Prozessen“ und „Ressourcen-/Kosteneffizienz“ stellen aus Sicht der

Unternehmen wichtige Herausforderungen dar. Von eher mittlerer Bedeutung

sind die Aspekte „kürzer werdende Produktlebenszyklen“, „Vermeidung von

‚Overengineering‘“ und „Übertragung der eigenen ‚Qualitätskultur‘ auf eigene

ausländische Standorte“.

Unternehmen und andere Organisationen können vor allem dann Qualität lie-

fern und langfristig erfolgreich sein, wenn die Rahmenbedingungen stimmen.

Anders ausgedrückt stellt die Standortqualität Deutschlands einen wesentli-

chen Einflussfaktor der „Qualitätsfähigkeit“ ansässiger Akteure dar. Aus Sicht

der Unternehmen besteht vor allem im Bereich „Wissen“ Handlungsbedarf:

Auf einer Skala von „1: Großer Handlungsbedarf“ bis „5: Kein Handlungsbe-

darf“ liegt die durchschnittliche Einschätzung der Unternehmen bei 1,92. Ins-

besondere Aspekte der Bildung und Qualifizierung sowie des Forschungs-

und Entwicklungsumfelds sollten also aus Sicht der Unternehmen (noch stär-

ker) angegangen werden, um den Erfolg für die Zukunft zu gewährleisten.

An zweiter Stelle aus Sicht der Unternehmen liegt der Faktor „Kosten“. Vor

dem Hintergrund, dass Unternehmen aus Deutschland zunehmend mit Unter-

nehmen aus Nationen mit geringerem (Arbeits-)Kostenniveau konkurrieren, ist

es plausibel, dass den Kosten ein großes Gewicht beigemessen wird. Um

Qualität produzieren zu können, müssen qualitativ hochwertige Produkte ab-

gesetzt werden können – und dies erfordert es, auch preislich bzw. hinsicht-

lich der Kosten wettbewerbsfähig zu bleiben. Hier sehen die Unternehmen in

Deutschland wesentlichen Handlungsbedarf.

Inwieweit eine Organisation Qualität liefern muss und kann, hängt maßgeblich

von den Ansprüchen und Einstellungen ab, die in der Gesellschaft vorherr-

schen – der Anspruch an das Qualitätsniveau richtet sich nicht zuletzt nach

den gesellschaftlichen Maßstäben und Trends. Eine in dieser Hinsicht rele-

vante, deutliche Bedrohung für die Unternehmen stellt die nachlassende Zah-


8

lungsbereitschaft der Kunden für Qualität dar. Ebenso wird eine sinkende Be-

reitschaft, Verantwortung zu übernehmen, als hemmender Faktor für die Qua-

lität und den Erfolg angesehen. Ein ähnliches Bild zeigt sich bei der abneh-

menden Verbreitung von „Grundtugenden“ wie Fleiß, Zuverlässigkeit und Ge-

wissenhaftigkeit: Ein Trend, der aus Sicht der Unternehmen und der Stake-

holder nachhaltig imstande ist, das Fundament aus Qualität und Leistung an-

zugreifen.

Daneben gibt es auch gesellschaftliche Trends, die in ihrer Bewertung weni-

ger klar ausfallen. So wird der zunehmende Wunsch nach Umweltschutz prin-

zipiell sowohl von Unternehmen als auch von Stakeholdern eher als Chance

denn als Bedrohung angesehen, aber nicht eindeutig. Die zunehmende Da-

tensensibilität in der Bevölkerung stellt insbesondere für die Unternehmen ei-

ne Chance und eine Bedrohung zugleich dar, da sie sowohl Profiteure als

auch Leittragende dieser Entwicklung sind.

Ob Deutschland seine Position als Top-Qualitätsstandort in den nächsten 20

Jahren halten und verteidigen kann, hängt entscheidend von der Entwicklung

der potenziellen Wettbewerber auf dem Weltmarkt ab. Welche Volkswirtschaf-

ten werden in Zukunft (stärker) in den Qualitätswettbewerb eintreten und die

Qualität als Differenzierungsmerkmal Deutschlands in Frage stellen? Nach

Einschätzung der deutschen Wirtschaft werden Unternehmen aus China, In-

dien und Polen die stärkste Aufholjagd in puncto Qualität zeigen.

Etwas stärkere Uneinigkeit herrscht im Hinblick auf die Entwicklung der Tür-

kei: Trotz der Chancen, die das Schwellenland bietet, ist die Gesamtentwick-

lung der Türkei als Qualitätsstandort für die Unternehmen schwer einzuschät-

zen; tendenziell dürfte jedoch auch die Türkei aufholen. Die USA, Frankreich

und Italien hingegen werden nach Ansicht der deutschen Wirtschaft eher zu-

rückfallen oder sich zumindest nicht verbessern.

Wird die Bezeichnung „Made in Germany“ weniger wichtig? Vor dem Hinter-

grund globaler Wertschöpfungsketten und internationaler Leistungserbringung

könnte man dies vermuten; aus Sicht der Wirtschaft ist es – zumindest im All-

gemeinen – jedoch nicht der Fall: Ein Vergleich der aktuellen mit der zukünfti-

gen Betonung von „Made in Germany“ oder eines ähnlichen Bezugs zu

Deutschland im Rahmen des Marktauftritts zeigt, dass die Bedeutung in den

kommenden 20 Jahren nicht abnehmen, sondern eher sogar etwas zuneh-

men wird.

Diese Einschätzung der Unternehmen deckt sich mit der überwiegenden Mei-

nung, dass die Strahlkraft und Markenstärke von „Made in Germany“ erhalten,

gestärkt und geschützt werden sollte. Hinsichtlich einer Verdrängung von

„Made in Germany“ durch alternative Bezeichnungen wie z. B. „Designed in

Germany“, „Made by Bosch“ oder „Made in EU“ ist hingegen keine eindeutige

Tendenz auszumachen: Der Einschätzung der Unternehmen zufolge wird es

nur „teils teils“ zu einer Verdrängung kommen. Ein allgemeiner Trend weg von

„Made in Germany“ ist also nicht zu erkennen.


9

1 Einleitung: Deutschland als Qualitätsstandort

In den 1990er-Jahren galt Deutschland als der „kranke Mann Europas“.1 Wachstums-

schwäche und hohe Arbeitslosigkeit waren die Kennzeichen. Dieses Bild hat sich seit

Mitte der 2000er-Jahre dramatisch verändert: Die deutsche Volkswirtschaft hat ihre

Wachstumskrise hinter sich gelassen und wird von vielen Beobachtern als vorbildlich

angesehen. Die Gründe für diesen Erfolg (und Erfolge in der Vergangenheit) sind

vielfältig, sie können jedoch unter eine einfache These subsumiert werden:

„Deutschland ist ein Qualitätsstandort.“

Obwohl dieser These möglicherweise nicht jeder Meinungsträger zustimmen würde,

dürfte sie die vorherrschende Ansicht treffend wiedergeben. Deutschland als Quali-

tätsstandort – dies kann auf zwei Arten verstanden werden:

Leistungen (damit sind Produkte und Dienstleistungen gemeint), die in

Deutschland oder von in Deutschland ansässigen Organisationen erstellt

werden, haben im Allgemeinen eine hohe Qualität.

Der Standort Deutschland bietet qualitativ hochwertige Rahmenbedingun-

gen.

Diese zwei Sichtweisen sind eng miteinander verknüpft: Die nationalen und regionalen

Rahmenbedingungen sind zwar nicht allein entscheidend, aber sie sind wesentliche

Einflussfaktoren der „Qualitätsfähigkeit“ von Unternehmen und anderen Organisatio-

nen. Damit ist nicht nur die Leistungserstellung in Deutschland gemeint. Unternehmen

aus Deutschland, die im Ausland produzieren, sind ebenfalls betroffen, zumal sie –

gerade wegen ihrer Internationalität – einen entscheidenden Beitrag zum Erfolg der

deutschen Volkswirtschaft leisten.

Ist Deutschland tatsächlich ein Qualitätsstandort – stimmt die oben formulierte These?

Um diese Frage zu beantworten, kann eine Vielzahl von Messgrößen herangezogen

werden. Exemplarisch seien zwei Indikatoren herausgegriffen: erstens die Art des

internationalen Wettbewerbsvorteils deutscher Unternehmen und zweitens die

Qualität von Lieferanten mit Sitz in Deutschland, jeweils beurteilt von internationalen

Führungskräften. Naturgemäß haben verschiedene Unternehmen unterschiedliche

Wettbewerbsvorteile und verschiedene Lieferanten unterschiedliche Qualitäten; hier

geht es um die generellen bzw. durchschnittlichen Niveaus und um den Rang

Deutschlands im internationalen Vergleich.

In den Abbildungen 1 und 2 werden die Entwicklungen der zwei Indikatoren im Zeit-

verlauf dargestellt, wobei neben Deutschland auch die Nationen einbezogen werden,

die im Jahr 2013 einen höheren Rang innehatten. Die Entwicklung beider Indikatoren

lässt sich folgendermaßen interpretieren:

1 Vgl. The Economist, 1999.


10

Finnland

Deutschland

Japan

Schweiz

0

1

2

3

4

5

6

7

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Rang

Sowohl bei der Art des internationalen Wettbewerbsvorteils als auch bei der

Qualität der Lieferanten erreicht Deutschland einen der obersten Ränge. Zwi-

schen den Jahren 2006 und 2013 (für diesen Zeitraum liegen vergleichbare

Daten vor) gehörte Deutschland stets zu den Top-4.2

Allerdings hat sich die Platzierung im Zeitverlauf leicht verschlechtert. Wäh-

rend Deutschland in den Jahren 2006 und 2007 bei beiden Indikatoren auf

Rang 1 lag, kam es in den Jahren 2011, 2012 und 2013 auf Rang 4.

Bei der Art des internationalen Wettbewerbsvorteils wird auf den Gegensatz zwischen

geringen Arbeitskosten und natürlichen Ressourcen einerseits sowie einzigartigen

Produkten und Prozessen andererseits abgestellt. Obwohl es sich um eine Vereinfa-

chung handelt, kann man dieses Kontinuum auch als „Kostenführerschaft vs. Quali-

tätsdifferenzierung“ auffassen.3 Demgemäß lässt sich die Platzierung im Ranking als

Indikator der relativen Qualitätsdifferenzierung von Unternehmen aus Deutschland

auffassen. Zusammen mit dem zweiten Indikator, der Qualität der lokalen Lieferanten,

ergibt sich ein zwar vereinfachtes, aber plausibles Bild des Qualitätsstandorts

Deutschland.

Abbildung 1: Einzigartige Produkte und Prozesse als Wettbewerbsvorteil

„What is the competitive advantage of your country’s companies in international markets

based upon?“ | Skala von „1: Low-cost labor or natural resources“ bis „7: Unique products

and processes“ | Hier wird nicht die Punktzahl dargestellt, sondern der Rang.

Quelle: World Economic Forum, 2014

2 Die Anzahl der in das Ranking einbezogenen Volkswirtschaften variiert. Im Jahr 2013 waren

es 148 Nationen. 3 Vgl. mit weiter Auslegung auch Porter, 1998.


11

Österreich

Deutschland

Japan

Schweiz

0

1

2

3

4

5

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Rang

Abbildung 2: Qualität der lokalen Lieferanten

„In your country, how would you assess the quality of local suppliers?“ | Skala von „1: Ex-

tremely poor quality“ bis „7: Extremely high quality“ | Hier wird nicht die Punktzahl darge-

stellt, sondern der Rang.

Quelle: World Economic Forum, 2014

Insgesamt zeigt sich also, dass Deutschland zu den Top-Qualitätsstandorten zählt,

aber in der jüngeren Vergangenheit nicht nur Fortschritte gemacht hat. Ein strukturel-

ler Trend zur Verschlechterung der Position Deutschlands kann aus den vorliegenden

Daten nicht herausgelesen werden – aber gleichwohl zeigt sich, dass Erfolg und eine

hohe Qualität auch für Deutschland nicht selbstverständlich sind.

Vor diesem Hintergrund lautet die untersuchungsleitende Frage der vorliegenden Stu-

die wie folgt:




Auf diese bewusst breit angelegte Frage gibt es eine Vielzahl möglicher Antworten.

Die Studie ist daher explorativ ausgelegt: Ziel ist es nicht, spezifische Hypothesen zu

überprüfen, sondern ausgewählte relevante Aspekte herauszuarbeiten und zu be-

leuchten. Im Fokus stehen dabei eher „große Facetten“ von Qualität bzw. des Quali-

tätsstandorts – Spezifika, wie beispielsweise Normen des Qualitätsmanagements,

sind zwar auch relevant, sie werden in der Studie aber nicht im Detail behandelt.

Dass es eine Vielzahl möglicher Antworten auf die untersuchungsleitende Frage gibt

und was mit „großen Facetten“ gemeint ist, wird besonders deutlich, wenn die Ein-


12

flussfaktoren und Wirkungen von Qualität in einem strukturierenden Modell zusam-

mengefasst werden. Obwohl die Studie explorativ ausgelegt ist, orientiert sie sich an

einem solchen Modell, um Leitplanken für die Untersuchung zu definieren. Das Modell

besteht aus zwei Teilen:

1. Qualität als zu erklärende Variable (Wie bzw. wo entsteht Qualität?) und

2. Qualität als erklärende Variable (Wie bzw. worauf wirkt Qualität?).

Der Leitfrage entsprechend steht der erste Teil des Modells im Vordergrund. Die Ab-

bildungen 3 und 4 stellen das Modell im Überblick dar.


13

Abbildung 3: Wie bzw. wo entsteht Qualität?

IW Consult, 2014


14

Abbildung 4: Wie bzw. worauf wirkt Qualität?

IW Consult, 2014


15

Da das Modell „lediglich“ dazu dient, den Untersuchungsgegenstand zu strukturieren,

wird es hier nicht im Detail diskutiert. Die konstitutiven Argumentationsstränge verlau-

fen wie folgt:

Grundsätzlich entsteht Qualität dort, wo Leistungen erstellt werden. Der Pro-

zess der Leistungserstellung in Unternehmen und anderen Organisationen

ist demnach von besonderer Bedeutung. Dieser Prozess reicht von der For-

schung und Entwicklung über die Produktion bis hin zum Service; er wird dar-

über hinaus von Faktoren wie der Managementqualität und der Organisati-

onskultur beeinflusst. (Diese und die folgende Terminologie orientieren sich

an der Leistungserstellung in Unternehmen; analoge Zusammenhänge gelten

für andere Organisationen und Institutionen.)

Der Prozess der Leistungserstellung ist eingebettet in die Wertschöpfungs-

kette. Qualität hängt mithin auch von den Partnern, Zulieferern und Kunden

ab sowie davon, inwieweit diese Gruppen in den Prozess der Leistungserstel-

lung integriert sind. Von Relevanz sind in diesem Zusammenhang auch die

Wettbewerber, deren Verhalten einerseits einen Anreiz setzen kann, superio-

re Qualität zu liefern, aber andererseits diesen Anreiz über den Preiswettbe-

werb auch ins Gegenteil umkehren kann.

Im Sinne eines Schalenmodells lassen sich drei weitere, verschachtelte

Gruppen von Einflussfaktoren identifizieren: Die Qualität der Wertschöpfungs-

kette hängt von der Standortqualität ab (damit sind die nationalen und regio-

nalen Rahmenbedingungen gemeint), die wiederum von gesellschaftlichen

Faktoren beeinflusst wird. Letztere werden ihrerseits zumindest zum Teil

durch übergreifende Megatrends determiniert. Die Beziehungen zwischen

den Schalen des Modells sind zum großen Teil reziprok und nicht unbedingt

hierarchisch; die Einteilung in eine Stufenfolge dient der Veranschaulichung

und dürfte die hauptsächliche Wirkungsrichtung wiedergeben.

Aus dem Zusammentreffen der genannten Faktoren resultieren die Qualität

und der Preis der erstellten Leistungen. Qualität und Preis determinieren ih-

rerseits die Wettbewerbsfähigkeit, die sich auf den langfristigen Erfolg von

Unternehmen und Organisationen sowie der Volkswirtschaft als Ganzes aus-

wirkt.

Vor diesem Hintergrund ist die Studie wie folgt aufgebaut: Zunächst wird in Ab-

schnitt 2 auf die Ergebnisse von Tiefeninterviews eingegangen, die durchgeführt wur-

den, um das Untersuchungsfeld einzugrenzen und Impulse für zwei gezieltere und

weitergehende Befragungen zu generieren. Der größte Teil der Studie ist diesen Be-

fragungen gewidmet: In Abschnitt 3 wird die Methodik erläutert, gefolgt von den Er-

gebnissen in den Abschnitten 4 bis 10. In Abschnitt 11 wird ein Fazit gezogen. Dem

Anhang können Details zu den verwendeten Fragebögen und Ergebnissen entnom-

men werden.


16

2 Impulse aus Tiefeninterviews

Um das Untersuchungsfeld zu strukturieren und die Meinungen ausgewählter Ent-

scheidungsträger tiefgehend zu erfassen, wurden qualitative Einzelinterviews mit 16

Experten aus Unternehmen, Hochschulen, Vereinen und der öffentlichen Verwaltung

durchgeführt.4 Die Interviews fanden zwischen April und August 2013 bundesweit statt

und dauerten zwischen circa 60 und 90 Minuten. Wiewohl über verschiedene Aspekte

gesprochen wurde, stand eine Frage im Fokus:

„Was sind die Treiber und was sind die Bedrohungen von ‚Qualität – Made in

Germany‘?“

Dabei wurde – wie auch in anderen Schritten des Forschungsprojekts – darauf hinge-

wiesen, dass mit „Made in Germany“ zwar auch, aber nicht nur das Verarbeitende

Gewerbe gemeint ist.

Um den Interviewpartnern eine Struktur zur Artikulation ihrer Gedanken zur Verfügung

zu stellen und um die Ergebnisse der Interviews miteinander verknüpfen zu können,

wurden die Experten gebeten, wahrgenommene Treiber und Bedrohungen in ein Ras-

ter aus konzentrischen Kreisen einzuordnen. In Abbildung 5 wird dies an einem Bei-

spiel verdeutlicht. Der Interviewpartner sieht beispielsweise den Hang zur Überregle-

mentierung und die Business-Case-Getriebenheit (womit die Kurzfristigkeit von Ent-

scheidungshorizonten gemeint ist) als Bedrohungen für den Qualitätsstandort

Deutschland an; die gute Ausbildung ist ein Beispiel für einen wahrgenommenen Trei-

ber. Dabei wurden den Interviewpartnern keine Treiber oder Bedrohungen vorgege-

ben: Es handelt sich um freie Nennungen. Die Nähe zum Mittelpunkt der Kreise deutet

an, wie unmittelbar ein Treiber oder eine Bedrohung wirken.

4 Die Interviewpartner werden im Quellenverzeichnis auf Seite 71 aufgelistet.


17

Abbildung 5: Ergebnis eines Tiefeninterviews (Beispiel)

Rheingold-Institut/IW Consult, 2014

In Abbildung 6 werden die Ergebnisse der 16 Tiefeninterviews mithilfe des Rasters

zusammengefasst. Ausgewählte Erkenntnisse lauten wie folgt:

Besonders häufig wird die Bildung als Treiber und Chance für den Qualitäts-

standort Deutschland genannt. Spiegelbildlich wird die Bildung aber auch als

Bedrohung angesehen – beide Sichtweisen verdeutlichen, dass die Bildung

bzw. allgemeiner der Faktor „Wissen“ als essenziell aufgefasst wird. Keine Ei-

nigkeit besteht jedoch bei der Frage, ob Deutschland bei diesem Faktor auf

einem guten Weg ist.

In den Antworten der Experten zeigt sich, dass Qualität nicht für sich allein

steht: Verwandte Aspekte wie Innovativität, Nachhaltigkeit und Kundenver-

ständnis sind eng damit verknüpft und können somit als (potenzielle) Chance

für den Qualitätsstandort Deutschland angesehen werden. Auch hier zeigt

sich allerdings, dass mit vielen Treibern bzw. Chancen entsprechende Bedro-

hungen einhergehen. So werden beispielsweise Veränderungswiderstand,

Technikfeindlichkeit und Overengineering von den Experten als Bedrohungen

genannt.


18

Insgesamt fällt auf, dass sich die Treiber und Bedrohungen auf überaus ver-

schiedenen Abstraktionsebenen bewegen. So wird beispielsweise auf kon-

krete Bedrohungen abgestellt, wenn ein Interviewpartner China und Indien

nennt. Andererseits ist beispielsweise die Fähigkeit, Komplexität zu managen,

ein eher abstrakter Treiber des Qualitätsstandorts Deutschland. Die Vielfalt

der Abstraktionsebenen verdeutlicht, dass die Frage, wie der Qualitätsstand-

ort Deutschland gesichert und gestärkt werden kann, von vielschichtigen und

zahlreichen Perspektiven angegangen werden kann und muss.


19

Abbildung 6: Ergebnisse der Tiefeninterviews



20

Die von den Experten genannten Treiber und Bedrohungen können in zwei Katego-

rien mit jeweils drei Unterkategorien eingeteilt werden (siehe auch Abbildung 7):

1. Voraussetzungen für Qualität:

Kompetenzgenerierende Rahmenbedingungen, insbesondere Bildung und

Forschung sowie Infrastruktur,

umfassender Qualitätsanspruch bzw. Streben nach Qualität und

Trieb zur Verbesserung als gesellschaftliche und kulturelle Rahmenbedin-

gungen bzw. Aspekte der „deutschen Mentalität“ oder „deutschen Tugen-

den“.

2. Kunst der Produktion wahrnehmbarer Qualität:

Garantierte Verarbeitungs- und Leistungsqualität im Sinne von „German

Engineering“ (im weiten Sinne),

Normierung und Standardisierung sowie

Image der Marke „Made in Germany“.

Diese Aspekte werden von den Experten als fundamentale Bedingungen für Qualität

angesehen, zugleich aber auch für die Zukunft in Frage gestellt. Beispielsweise sehen

einige Experten die Gefahr, dass der Trieb zur Verbesserung durch Sättigung, Besitz-

standswahrung und Risikoaversion abgeschwächt wird. Aufstrebende Volkswirtschaf-

ten, insbesondere Schwellenländer, verfügen dagegen über einen großen Drang zu

Fortschritt und Modernisierung. Nationen, wie beispielsweise China und Indien, holen

bei der Qualität auf und werden zu bedeutenderen Wettbewerbern. Gleichzeitig wird

die Gefahr gesehen, dass der Qualitätsvorsprung und der umfassende Qualitätsan-

spruch Deutschlands an Relevanz verlieren werden, da Nutzungszyklen kürzer wer-

den, Entwicklungen schneller kopiert werden und manche Verbesserungen für die

Kunden nicht spürbar oder nutzbar sind. Zwei Zitate – mit unterschiedlichem Fokus –

veranschaulichen diese Bedenken:

„Die Qualität im Inneren, z. B. eines Motors, können die Kunden kaum noch sel-

ber bewerten. Sie sind von Äußerlichkeiten angetan und vom Namen: Da ist

Bosch drin.“

„Wenn ein Handy im Schnitt zwei Jahre genutzt wird, warum soll es dann zehn

Jahre halten?“

Als weiteres Beispiel werden Normierung und Standardisierung als bedeutende Wett-

bewerbsvorteile angesehen, vor allem, da Deutschland bei diesen Themen eine inter-

nationale Vorreiterrolle zugesprochen wird. Andererseits sehen die Experten aber

auch die Gefahr bzw. das Problem der Übernormierung und bemängeln, dass man

sich in Deutschland oftmals nicht an der „marktrelevanten Qualität“, sondern an der

„normorientierten Qualität“ orientiert und dass Innovationen durch überbordende

Standardisierung behindert werden können. Dies kann sich auch negativ auf die

Strahlkraft und das Prestige der Marke „Made in Germany“ auswirken:


21

„Made in Germany steht auch für die Normierung, die Standardisierung, die

Langeweile.“

Diesem Eindruck folgend und als Reaktion auf die Internationalisierung von Produkti-

on und Absatz streben einige Unternehmen danach, das durch die Marke transportier-

te Qualitätsversprechen abzuwandeln: Nicht „Made in Germany“ wird in den Vorder-

grund gestellt, sondern eine Abwandlung wie beispielsweise „Engineered in Germany“

oder „Made by Dräger“.


22

Abbildung 7: Kategorien von Treibern und Bedrohungen von „Qualität – Made in

Germany“



23

Über die Treiber und Bedrohungen von Qualität hinaus wurde in den Interviews (vor-

ab) über das Verständnis der Experten von Qualität gesprochen: Was ist Qualität

aus Sicht des Interviewpartners? Ein Beispiel für eine prägnante Antwort lautet wie

folgt:

„Qualität bedeutet, sich nicht mit dem Mittelmaß zufrieden zu geben.“

Insgesamt können aus den Antworten zwei Erkenntnisse abgeleitet werden:

Vielen Experten fällt es schwer, den Begriff „Qualität“ dezidiert zu fassen.

Obwohl ein intuitives Verständnis immer gegeben ist (und im Allgemeinen

ausreichend sein dürfte), kann Qualität nur schwer operational definiert wer-

den.

Die intuitiven Verständnisse und Definitionsansätze, die die Experten nennen,

sind überaus heterogen. So wird Qualität beispielsweise mit dem Kundennut-

zen gleichgesetzt, als Fertigungskompetenz interpretiert, auf ethische Aspekte

ausgeweitet oder als Mentalität aufgefasst.

Diese Beobachtungen decken sich mit vorliegenden Erkenntnissen: Es gibt zahlreiche

berechtigte Antworten auf die Frage, wie Qualität zu verstehen und zu definieren ist.5

Für die Studie und insbesondere die über die Interviews hinausgehenden empirischen

Untersuchungen folgt daraus die methodische Maßgabe, den Befragten kein spezifi-

sches Verständnis von Qualität vorzugeben, sondern sie ihr eigenes, eingeübtes Ver-

ständnis verwenden zu lassen. Die Vorgabe eines spezifischen Verständnisses würde

bedeuten, dass viele Befragte eine andere Warte einnehmen müssten als sie gewohnt

sind.

Obwohl der Verzicht auf eine Studiendefinition von Qualität mit sich bringt, dass sich

die Antworten der Experten und der sonstigen Befragten auf unterschiedliche Definiti-

onen beziehen können, dürfte die Schnittmenge groß sein: Die intuitiven Verständnis-

se unterscheiden sich zwar, sie haben aber doch einen gemeinsamen, wenn auch

schwer in kurze Worte zu fassenden Kern. Dies ist nicht nur ein methodisch bedeut-

samer, sondern auch inhaltlich relevanter Aspekt: Der Versuch, Qualität allgemein-

gültig, treffend und auf einfache Weise zu definieren, dürfte an der Heterogenität

der Anforderungen an diesen Begriff scheitern.

Weitgehende Übereinstimmung besteht allerdings in der Einschätzung der Bedeutung

für Deutschland: Qualität wird von den Experten klar als wettbewerbsdifferenzierender

Faktor angesehen, und zwar sowohl in der historischen als auch in der auf die Zukunft

gerichteten Perspektive. Das folgende Zitat aus einem Interview gibt deutlich die Mei-

nung wieder, dass hohe Qualität für den Standort Deutschland quasi unerlässlich ist

bzw. dass eine Verringerung der Qualitätsfähigkeit den langfristigen Erfolg in Frage

stellen würde:

5 Vgl. bspw. den klassischen Beitrag von Garvin, 1984.


24

„Wir müssen so viel besser sein wie wir teurer sind.“

Ein ähnliches Zitat hat auch der damalige Bundespräsident Horst Köhler verwendet.6

Es verdeutlicht, dass der hohe Lebensstandard in Deutschland nur dann gehalten

werden kann, wenn die (internationale) Wettbewerbsfähigkeit sichergestellt ist – und

dies ist für Deutschland vor allem über eine Strategie der Qualitätsdifferenzierung

möglich, die es wiederum erfordert, die Treiber von Qualität zu stärken und den vielfäl-

tigen Bedrohungen zu begegnen.

6 Vgl. Bundespräsidialamt, 2005.


25

3 Erkenntnisse aus Befragungen: zur Methodik

Auf Basis der Ergebnisse der Tiefeninterviews wurden zwei Befragungen durchge-

führt, um die gewonnenen Erkenntnisse zu erweitern und sie einer breiteren und ge-

zielteren Prüfung zu unterziehen: eine Unternehmensbefragung und eine „Stakehol-

derbefragung“.7 Im Folgenden wird die Vorgehensweise bei diesen Befragungen be-

schrieben; in Abbildung 8 wird sie im Überblick dargestellt.

Abbildung 8: Empirische Vorgehensweise (Überblick)

IW Consult, 2014

Unternehmensbefragung

Für die Unternehmensbefragung wurde eine geschichtete Zufallsstichprobe aus der

Adressdatenbank der IW Consult gezogen.8 Die Schichtung wurde nach der Branche

und der Mitarbeitergrößenklasse vorgenommen, um erstens zu gewährleisten, dass

verschiedene Sektoren in der Befragung berücksichtigt sind, und um zweitens eine

Hochrechnung der Ergebnisse anhand des Unternehmensregisters vornehmen zu

können. Bei der Darstellung der Ergebnisse und im Tabellenanhang wird analog zu

den Schichtungsvariablen zwischen den Wirtschaftszweigen „Industrie“ (Verarbeiten-

des Gewerbe und Bauwirtschaft) und „Dienstleistung“ (unternehmensnahe Dienstlei-

ter) sowie zwischen drei Mitarbeitergrößenklassen unterschieden.

7 Mit dem Begriff „Stakeholder“ wird keine Wertung verbunden: Er soll nicht implizieren, dass

die befragten gesellschaftlichen Gruppen im Gegensatz zu Unternehmen „nur einen Anteil“ an Fragen, die den Qualitätsstandort Deutschland betreffen, hätten. Er soll eher zum Ausdruck bringen, dass die Gruppen genau wie Unternehmen „einen wesentlichen Anteil“ haben. Weiter-hin wird mit der Verwendung des Sammelbegriffs „Stakeholder“ nicht impliziert, dass die befrag-ten Gruppen identisch wären – konträr dazu bringt der Begriff durch seine Allgemeinheit sogar zum Ausdruck, dass nicht per se von Ähnlichkeiten ausgegangen werden kann. 8 Die Vorgehensweise wird hier leicht vereinfacht dargestellt. Da die Befragung im Rahmen des

IW-Zukunftspanels durchgeführt wurde, können weitere, generelle Informationen dem zugehö-rigen Sammelband Lichtblau/Neligan, 2009 entnommen werden.


26

Die Unternehmen in der Stichprobe wurden zunächst telefonisch kontaktiert, um den

Ansprechpartner zu ermitteln. Danach wurden die Ansprechpartner per personalisier-

ter E-Mail zu der Befragung, die online durchgeführt wurde, eingeladen. Die Feldpha-

se der Befragung begann am 12. November und endete am 16. Dezember 2013.

Als Anreiz zum Ausfüllen des Fragebogens wurde den Teilnehmern eine Kurzauswer-

tung der Ergebnisse angeboten, und es wurde Anonymität zugesichert. Während der

Feldphase wurden zwei Erinnerungen per E-Mail versendet, um die Teilnahmebereit-

schaft zu erhöhen. Die durchschnittliche Dauer der Beantwortung des Fragebogens

betrug ca. 11 Minuten.

Insgesamt haben sich 1.214 Unternehmen an der Befragung beteiligt.9 Naturgemäß

haben nicht alle Teilnehmer alle Fragen beantwortet. Bei Fragen, die eine spezifische

Einschätzung erforderten, wurde den Teilnehmern immer eine Ausweichoption – wie

beispielsweise „Nicht relevant für unser Unternehmen“ – gegeben, um forcierte Ant-

worten, die sich negativ auf die Validität auswirken könnten, zu vermeiden.

Die Stichprobenergebnisse wurden auf die Grundgesamtheit der Unternehmen hoch-

gerechnet. Die dazu erforderliche Gewichtung der Angaben basiert auf dem Unter-

nehmensregister des Statistischen Bundesamts. Die Gewichtungsfaktoren wurden

– analog zur Schichtung der Stichprobe – anhand der Branche und der Mitarbeiter-

größenklasse gebildet. Durch die Hochrechnung können die Ergebnisse als repräsen-

tativ angesehen werden (streng genommen: repräsentativ hinsichtlich der Branche

und der Mitarbeitergrößenklasse).

Stakeholderbefragung

Für die Stakeholderbefragung wurden fünf Gruppen befragt:

öffentliche Verwaltung,

Interessenverbände,

Wohlfahrtsorganisationen,

Gewerkschaftsverbände sowie

Kirchen und religiöse Vereine.

Für jede dieser Gruppen wurde eine Zufallsstichprobe aus vorhandenen und neu

recherchierten Adressbeständen gezogen. Dabei wurde aus zwei Gründen keine

Schichtung vorgenommen: Erstens liegen nur eingeschränkt Informationen über die

jeweilige Grundgesamtheit vor, und daher wäre die Berechnung von Schichtungs- und

Gewichtungsfaktoren problematisch bzw. sogar unmöglich. Zweitens ist die Stichpro-

bengröße geringer als bei der Unternehmensbefragung, sodass eine Schichtung zu

unvertretbar kleinen Zellen führen würde.

9 Die die Befragung im Rahmen eines Unternehmenspanels mit mehreren Frageblöcken durch-

geführt wurde, lässt sich die Rücklaufquote für den hier relevanten Fragenblock nicht genau angeben. Sie liegt zwischen 5 und 10 Prozent, was bei Unternehmensbefragungen dieser Art ein üblicher Wert ist.


27

Die Befragung der Stakeholder wurde mittels Computer-Assisted Telephone Interview

(CATI) durchgeführt. Hierin unterscheidet sich die Stakeholderbefragung von der Un-

ternehmensbefragung, die online durchgeführt wurde; dies führt dazu, dass nicht mit

Sicherheit ausgeschlossen werden kann, dass Unterschiede in den Antworten auf die

verschiedenen Befragungsmodi zurückzuführen sind. Aus diesem Grund wird im Fol-

genden bei der Darstellung der Ergebnisse meist eher auf Rangfolgen als auf spezifi-

sche metrische Werte abgestellt, wenn Vergleiche zwischen Gruppen durchgeführt

werden. Die Durchführung der Stakeholderbefragung mittels CATI war sinnvoll und

nötig, um die Ausschöpfung der Stichprobe zu erhöhen und Spezifika der Stakehol-

dergruppen berücksichtigen zu können, beispielsweise durch verbale Begriffsklärun-

gen am Telefon.

Die Befragung wurde zwischen dem 22. Januar und dem 5. Februar 2014 durchge-

führt. Als Anreiz wurde den Teilnehmern eine Kurzauswertung der Ergebnisse ange-

boten und Anonymität zugesichert. Die durchschnittliche Dauer eines Interviews be-

trug ca. 15 Minuten.

Insgesamt haben sich 251 Vertreter von Stakeholderorganisationen an der Befra-

gung beteiligt. Im Einzelnen stammen je 60 Befragte aus der Öffentlichen Verwaltung,

Interessenverbänden, Wohlfahrtsorganisationen sowie Kirchen und religiösen Verei-

nen. Für Gewerkschaftsverbände haben 11 Personen an der Befragung teilgenom-

men – diese geringere Anzahl deckt sich mit der Erwartung, da auch die Stichproben-

größe bei Gewerkschaftsverbänden aufgrund der kleineren Grundgesamtheit deutlich

geringer war.

Zur Hochrechnung der Ergebnisse: Für die Grundgesamtheit der Stakeholdergruppen

liegen nur eingeschränkte Informationen über Merkmale vor, die für eine Gewichtung

der Angaben genutzt werden könnten. Darüber hinaus handelt es sich um eine Per-

sonenstichprobe und nicht um eine Organisationsstichprobe: Es wurden individuelle

Ansprechpartner angesprochen, und es ist nicht auszuschließen, dass für eine Orga-

nisation mehrere Personen teilgenommen haben. (Es ist allerdings ausgeschlossen,

dass einzelne Personen mehrfach teilgenommen haben.) Vor dem Hintergrund des

Untersuchungsziels dürfte eine Personenstichprobe sinnvoll sein, um ein umfassen-

des Bild der Meinungen der Organisationsvertreter zu erhalten. Eine Hochrechnung

durch Gewichtung der Ergebnisse ist bei dieser Konstellation allerdings nicht durch-

führbar bzw. nicht notwendig. Es wird also keine Gewichtung vorgenommen, und die

Ergebnisse sollten eher als Tendenzaussagen denn als repräsentatives Abbild ange-

sehen werden.

Die für die Unternehmens- und Stakeholderbefragung verwendeten Fragebögen sind

im Methodenanhang ab Seite 72 enthalten. Während für die fünf Stakeholdergruppen

derselbe Fragebogen verwendet wurde, wurde für die Unternehmensbefragung ein

spezifischer Fragebogen genutzt. Die Überschneidungen sind allerdings groß,

wodurch Vergleiche ermöglicht bzw. erleichtert werden.


28

Im Folgenden werden die Ergebnisse der Befragungen im Überblick dargestellt,

wobei ausgewählte Resultate gezielt veranschaulicht werden.10

Die Darstellung und

ihr Aufbau orientieren sich an den Ergebnissen der Unternehmensbefragung. Die

Ergebnisse der Stakeholderbefragung werden ebenfalls aufgegriffen, insbesondere

um Vergleiche anzustellen. Detaillierte Ergebnisse – insbesondere zu relativen Häu-

figkeiten und Gruppen unter den Unternehmen – können dem Tabellenanhang ab

Seite 97 entnommen werden.

10 Bei der folgenden Darstellung der Ergebnisse werden als statistische Kennzahlen hauptsäch-

lich arithmetische Mittelwerte verwendet. Dazu ist anzumerken, dass in der empirischen For-schung strittig ist, ob Skalen wie die hier verwendeten die Berechnung arithmetischer Mittelwer-te erlauben. Die wesentliche Bedingung dafür ist, dass die Skalenpunkte als äquidistant ange-sehen werden können. Leicht vereinfachend wird Äquidistanz hier unterstellt, zumal die Ver-wendung arithmetischer Mittelwerte die Informationsaufnahme und die Interpretation erleichtert.


29

… ein Faktor, der für Mitarbeiter,

Kunden und Lieferanten Sicher-

heit und Vertrauen schafft? Ja.

… das Fundament des Erfolgs

der deutschen Wirtschaft? Ja.

… ein wichtiges, strategisches

Management-Thema? Ja.

… Übereinstimmung mit Spezifi-

kationen und Normen? Eher ja.

4 Ist Qualität …

Die Aussage „Qualität ist ein Faktor,

der für Mitarbeiter, Kunden und Liefe-

ranten Sicherheit und Vertrauen

schafft“ erfährt eine hohe Zustimmung

in der Wirtschaft: Auf einer Skala von „1: Stimme voll und ganz zu“ bis „5: Stimme

überhaupt nicht zu“ liegt die durchschnittliche Zustimmung der Unternehmen bei 1,56.

Nahezu alle Unternehmen sind mithin der Ansicht, dass Qualität für die verschiedens-

ten Anspruchsgruppen Sicherheit und Vertrauen schafft.

Dies gilt ebenfalls für die weiteren befragten gesellschaftlichen Gruppen: Die Ergeb-

nisse der Stakeholderbefragung zeigen, dass der Aussage (in einer äquivalenten

Formulierung) umfassend zugestimmt wird. Am höchsten ist die Zustimmung mit 1,36

bei Gewerkschaften, am niedrigsten mit 2,08 bei Kirchen und religiösen Vereinen.11

(Alle Ergebnisse werden in Abbildung 9 und Tabelle 1 zusammenfassend veranschau-

licht.)

Auch die Aussage „Qualität ist das

Fundament des Erfolgs der deutschen

Wirtschaft“ trifft bei den Unternehmen

mit einem Wert von 1,62 auf eine hohe Zustimmung. Dies gilt (mit der generelleren

Formulierung „Qualität ist das Fundament des Erfolgs“) auch für die weiteren gesell-

schaftlichen Gruppen: Am geringsten ist die Zustimmung mit 2,18 bei Kirchen und

religiösen Vereinen, am höchsten mit 1,64 bei Gewerkschaften. Insbesondere Unter-

nehmen und Gewerkschaften sind sich in diesem Punkt also einig: Die Zustimmungs-

werte entsprechen einander nahezu.

In den meisten Unternehmen kommt

dem Thema Qualität ein hoher

Stellenwert zu: Die durchschnittliche

Zustimmung zu der Aussage „Qualität ist bei uns ein wichtiges, strategisches

Management-Thema“ liegt bei 1,77. Wieder zeigt sich, dass die geringste Zustimmung

(mit der Formulierung „Qualität ist bei uns ein wichtiges, strategisches Thema“) in

Höhe von 2,32 bei Kirchen und religiösen Vereinen besteht. Am stärksten stimmen mit

einem Wert von 1,27 Gewerkschaften zu – wobei sich diese insbesondere auf den

Teilaspekt „Qualität der Arbeit(sbedingungen)“ beziehen dürften.

Der Aussage „Qualität ist Überein-

stimmung mit Spezifikationen und

11 Bei Kirchen und religiösen Vereinen ist generell eine Tendenz zu geringeren Zustimmungs-

werten zu erkennen. Dies kann einerseits einer besonderen „Organisationsphilosophie“ ge-schuldet sein, denn bei Kirchen und religiösen Vereinen dürfte Qualität keineswegs unwichtig sein, aber doch durch „höhere Werte“ transzendiert werden. Andererseits ist nicht auszuschlie-ßen, dass die geringeren Zustimmungswerte auf ein besonderes Antwortverhalten zurückzufüh-ren sind, das sich in einer stärkeren „Tendenz zur Mitte“ äußert.


30

… heutzutage für Kunden schwie-

riger zu beurteilen als früher, weil

sie nur noch von Experten er-

kannt werden kann? Teils teils.

… mehr eine Frage der Wahr-

nehmung bzw. des Image und

weniger ein Merkmal tatsächli-

cher Produkteigenschaften? Teils

teils.

Normen“ stimmen die Unternehmen im Durchschnitt mit 2,31 zu – was sich als „eher

ja“ auffassen lässt, aber nicht als klare Zustimmung (oder Ablehnung). Hier besteht

also eine etwas größere Uneinigkeit als bei anderen Facetten von Qualität. Am

größten ist die Zustimmung mit einem Wert von 1,97 in der öffentlichen Verwaltung.

Vor dem Hintergrund des Dienstleistungscharakters der öffentlichen Verwaltung und

der besonderen Erschwernis der Qualitätsbeurteilung in diesem Sektor ist die hohe

Zustimmung plausibel.

Bei der Frage, ob es für Kunden

schwieriger geworden ist, Qualität zu

beurteilen, herrscht Uneinigkeit: Die

durchschnittliche Zustimmung der

Unternehmen zu dieser Aussage liegt

bei 2,92, was als „teils teils“ aufgefasst werden kann. Bei den weiteren Stakeholder-

gruppen (bei denen anstatt von „Kunden“ allgemeiner von der „Klientel“ zu sprechen

ist) liegen die Zustimmungswerte ebenfalls im mittleren Bereich: Sie reichen von 2,77

in der öffentlichen Verwaltung bis 3,20 bei Kirchen und religiösen Vereinen.

Bei dieser Aussage ist eine gewisse Ähnlichkeit zwischen der öffentlichen Verwaltung

und Unternehmen zu verzeichnen: Nur in diesen zwei Gruppen liegt die Zustimmung

unterhalb des Skalenmittelpunkts von 3. Dennoch ist die durchschnittliche Zustim-

mung in allen Gruppen als „teils teils“ zu deuten. Wiewohl es also Bereiche gibt, in

denen stärker als früher Expertenwissen erforderlich ist, um Qualität zu beurteilen

(z. B. bei hochtechnisierten Produkten), gilt dies nicht umfassend.

Es gilt in weiten Kreisen als unstrittig,

dass Qualität kein absolutes, sondern

ein relatives Kriterium ist: Ob ein

Produkt oder eine Dienstleistung als

qualitativ hochwertig eingeschätzt wird,

hängt stark vom Vergleichsmaßstab ab.

Damit geht einher, dass Qualität in vielen Fällen nicht objektiv feststellbar ist, und es

stellt sich die Frage, ob sie überhaupt an tatsächlichen Produkt- bzw. Leistungs-

attributen festzumachen ist. Auch bei dieser Frage ist die Wirtschaft uneins: Der

Aussage „Qualität ist mehr eine Frage der Wahrnehmung bzw. des Image und

weniger ein Merkmal tatsächlicher Produkteigenschaften“ stimmen die Unternehmen

im Durchschnitt mit 3,11 zu – also „teils teils“. Es trifft demnach aus Sicht der

Wirtschaft weder zu, dass Qualität nur eine Frage des Image ist, noch, dass sie nur

auf handfeste Attribute zurückzuführen ist. Beide Faktoren sind von Bedeutung und

werden meist zusammenspielen, wenn Kunden Qualität beurteilen.

Die weiteren befragten gesellschaftlichen Gruppen sehen dies ähnlich: Die

Zustimmung reicht von 2,73 bei Gewerkschaften bis 3,10 in der öffentlichen

Verwaltung. Obwohl demnach alle Gruppen eine mittlere Zustimmung äußern, lassen

sich doch einige Tendenzen erkennen: Relativ stark stimmen Gewerkschaften und


31

… heutzutage weniger wichtig als

früher, weil viele Produkte nicht

mehr so lange halten müssen

(„Obsoleszenz“)? Eher nein.

Interessenverbände zu, relativ schwach hingegen Unternehmen und die öffentliche

Verwaltung. (In Tabelle 1 werden die einzelnen Werte dargestellt.)

„Warum muss ein Produkt zehn Jahre

lang halten, wenn es im Schnitt nur

zwei Jahre lang genutzt wird?“ Diese

provokant und suggestiv gemeinte

Frage hat ihre Berechtigung – z. B. bei

Mobiltelefonen. Insgesamt ist die Wirtschaft jedoch eher anderer Ansicht: Der

Aussage „Qualität ist heutzutage weniger wichtig als früher, weil viele Produkte nicht

mehr so lange halten müssen (‚Obsoleszenz‘)?“ stimmen die Unternehmen im

Durchschnitt nur mit 3,78 zu. Dieser Wert ist zwar als „eher nein“ zu deuten, aber nicht

als vollkommene Ablehnung. Demnach hat es eine gewisse Berechtigung, die

Langlebigkeit von Produkten in Frage zu stellen; insgesamt wird sie von der Wirtschaft

jedoch nach wie vor als essenziell angesehen. Selbst wenn Produktlebenszyklen

insgesamt kürzer geworden sind, ist Qualität nicht weniger wichtig als früher.

Die weiteren Stakeholdergruppen äußern ähnliche Einschätzungen: Die Zustimmung

zu der Aussage „Qualität ist heutzutage weniger wichtig als früher, weil alles

kurzlebiger geworden ist“ liegt zwischen 3,58 bei Kirchen und religiösen Vereinen

sowie Wohlfahrtsorganisationen und 3,73 bei Gewerkschaften. Auch bei dieser

Aussage zeigt sich demnach, dass Unternehmen und Gewerkschaften ähnlich

denken; diese zwei Gruppen sind diejenigen mit der geringsten Zustimmung.

Die sieben hier herausgegriffenen Aussagen stehen beispielhaft für die Facetten

von Qualität, die in der Befragung erfasst wurden. In Abbildung 9 und Tabelle 1 wer-

den die Ergebnisse für alle Aussagen und befragten Gruppen veranschaulicht.


32

3,78

3,11

2,92

2,46

2,31

2,22

2,11

2,00

1,99

1,96

1,94

1,77

1,62

1,56

1 2 3 4 5

…heutzutage weniger wichtig als früher, weil viele Produkte nicht mehr so lange halten

müssen („Obsoleszenz“).

…mehr eine Frage der Wahrnehmung bzw. des Image und weniger ein Merkmal tatsächlicher Produkteigenschaften.

… heutzutage für Kunden schwieriger zu beurteilen als früher, weil sie nur noch von

Experten erkannt werden kann.

…das, was die Kunden darunter verstehen.

…Übereinstimmung mit Spezifikationen und Normen.

…etwas, für das die Kunden zu zahlen bereit sind.

…das, was als hochwertig wahrgenommen wird.

…als Leitprinzip in unserer Unternehmens-DNA verankert.

…ein wesentliches Alleinstellungsmerkmal bzw. Verkaufsargument unseres

Unternehmens.

…eine Einstellung/eine Geisteshaltung.

…ein Gedanke, den unsere Mitarbeiter verinnerlicht haben.

…bei uns ein wichtiges, strategisches Management-Thema.

…das Fundament des Erfolgs der deutschen Wirtschaft.

…ein Faktor, der für Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten Sicherheit und Vertrauen

schafft.

Abbildung 9: Facetten von Qualität – Unternehmen

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Qualität ist…

Skala von „1: Stimme voll und ganz zu“ bis „5: Stimme überhaupt nicht zu“ | Arithmetischer

Mittelwert (Zahl und Balken) und Standardabweichung (Linie) | 1.201 ≤ n ≤ 1.206

IW Consult, 2014


33

Tabelle 1: Facetten von Qualität – Stakeholder und Unternehmen

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Qualität ist …

Öffentliche

Verwaltung

Interessen-

verbände

Wohlfahrts-

organisationen

Gewerkschafts-

verbände

Kirchen und

religiöse Vereine

Unternehmen*

... eine Einstellung/eine Geisteshal-

tung.

2,15

(1,01)

2,32

(1,14)

2,25

(1,20)

2,09

(1,04)

2,40

(1,01)

1,96

(1,06)

... das, was als hochwertig wahrge-

nommen wird.

1,73

(0,84)

1,70

(0,91)

1,88

(0,99)

1,73

(0,79)

2,13

(1,08)

2,11

(0,96)

... Übereinstimmung mit Spezifikatio-

nen und Normen.

1,97

(0,96)

2,23

(1,10)

2,07

(1,01)

2,18

(0,98)

2,52

(1,07)

2,31

(0,99)

... das Fundament des Erfolgs. 1,78

(0,89)

1,73

(0,73)

1,65

(0,71)

1,64

(0,92)

2,18

(1,03)

1,62

(0,78)

... das, was unsere Klientel darunter

versteht.

2,22

(0,98)

2,20

(1,02)

2,37

(0,99)

2,27

(0,79)

2,72

(0,94)

2,46

(1,08)

... bei uns ein wichtiges, strategi-

sches Thema.

1,75

(0,91)

1,67

(0,84)

1,77

(0,89)

1,27

(0,65)

2,32

(1,13)

1,77

(0,88)

... etwas, für das unsere Klientel zu

zahlen bereit ist.

2,55

(1,24)

2,08

(1,09)

2,42

(1,12)

2,09

(0,83)

2,83

(1,12)

2,22

(0,94)

… ein Gedanke, den unsere Mitar-

beiter verinnerlicht haben.

1,98

(0,87)

1,92

(0,83)

2,00

(0,90)

1,73

(0,79)

2,42

(1,08)

1,94

(0,78)


34

… ein wesentliches Alleinstellungs-

merkmal unserer Organisation.

2,28

(1,03)

2,15

(1,07)

2,25

(1,02)

2,64

(1,50)

2,68

(1,19)

1,99

(0,99)

… heutzutage für unsere Klientel

schwieriger zu beurteilen als früher,

weil sie nur noch von Experten er-

kannt werden kann.

2,77

(1,14)

3,00

(1,19)

3,13

(1,23)

3,18

(1,47)

3,20

(1,01)

2,92

(1,01)

… mehr eine Frage der Wahrneh-

mung bzw. des Image und weniger

ein Merkmal tatsächlicher Eigen-

schaften unserer Angebote.

3,10

(1,31)

2,75

(1,23)

2,85

(1,27)

2,73

(1,42)

2,92

(1,11)

3,11

(1,13)

… ein Faktor, der für unsere Mitar-

beiter, unsere Klientel und unsere

weiteren Partner im Tagesgeschäft

Sicherheit und Vertrauen schafft.

1,63

(0,80)

1,58

(0,70)

1,55

(0,62)

1,36

(0,51)

2,08

(1,11)

1,56

(0,69)

… als Leitprinzip für unser Handeln

verankert.

1,90

(1,05)

1,73

(0,80)

1,67

(0,86)

1,55

(0,82)

2,32

(1,05)

2,00

(0,97)

… heutzutage weniger wichtig als

früher, weil alles kurzlebiger gewor-

den ist.

3,65

(1,27)

3,70

(1,21)

3,58

(1,41)

3,73

(1,62)

3,58

(1,36)

3,78

(1,08)

Skala von „1: Stimme voll und ganz zu“ bis „5: Stimme überhaupt nicht zu“ | Arithmetischer Mittelwert und Standardabweichung (in Klammern) |

11 ≤ n ≤ 1.206 | *: Formulierung bei Unternehmen teilweise abweichend (siehe Abbildung 9)

IW Consult, 2014


35

2034 vs. 2014: Nachhaltigkeit und

Umweltverträglichkeit stehen in

der Wirtschaft noch höher

auf der Agenda, …

… während die Robustheit und

Lebensdauer von Produkten

gleich wichtig geblieben sind.

5 Qualität hat Verwandte – und die Familie wächst

Qualität existiert nicht für sich allein: Sie ist eingebettet in ein Netz von Kriterien,

anhand derer Produkte, Leistungen und Organisationen beurteilt werden. Diese Krite-

rien sind mehr oder minder eng mit Qualität verknüpft; der Grad der Verknüpfung

reicht von „nahezu deckungsgleich“ (z. B. Robustheit eines Produkts) bis „artver-

wandt“ (z. B. Absenz von Korruption im Rahmen der Leistungserstellung).

Gleichzeitig geht mit der fortschreiten-

den Entwicklung einer Gesellschaft

bzw. Volkswirtschaft oftmals eine Aus-

differenzierung von Motiven einher:

Wenn grundlegende Bedürfnisse ge-

stillt sind, können andere Bedürfnisse virulenter und zahlreicher werden.12

Vor diesem

Hintergrund überrascht es nicht, dass es zahlreiche Kriterien im Umfeld von Qualität

gibt, die aus Sicht der Wirtschaft in den kommenden 20 Jahren wichtiger werden. Die

Abbildungen 10 und 11 verdeutlichen dies im Überblick. Insbesondere die Kriterien

„Nachhaltigkeit und Umweltverträglichkeit“ sowie „Individualisierung bzw. Anpassung

von Produkten an spezifische Kundenwünsche“ werden wichtiger. Beispiele für Krite-

rien, deren Bedeutung aus Sicht der Unternehmen in den kommenden 20 Jahren eher

gleich bleiben wird, sind „Social

Responsibility, d. h. freiwilliges Enga-

gement für die Gesellschaft“ sowie

„Robustheit und Lebensdauer von Pro-

dukten“.

Auch in der öffentlichen Verwaltung und bei Gewerkschaften wird es so gesehen,

dass Nachhaltigkeit und Umweltverträglichkeit die wichtigsten erfassten Trends für die

kommenden 20 Jahre sind (Tabelle 2). Generell wird dieses Kriterium in allen befrag-

ten Gruppen als wichtiger Trend angesehen, teilweise gibt es jedoch Aspekte, die

noch bedeutender sind: Für Wohlfahrtsorganisationen sowie Kirchen und religiöse

Vereine steht der Aspekt „alternde Gesellschaft“ an erster Stelle, für Interessenver-

bände ist es „Innovativität“. Wiewohl es also gruppenübergreifend ähnliche Sichtwei-

sen gibt, sind dennoch relevante – und plausible – Unterschiede in den Rangfolgen

auszumachen.

12 Vgl. auch Maslow, 1954.


36

Abbildung 10: Trend bei verwandten Aspekten (Überblick) – Unternehmen

Die Pfeile stehen für den Trend in den kommenden 20 Jahren aus Sicht der Wirtschaft: Je

steiler der Pfeil, desto wichtiger wird der jeweilige Aspekt.

IW Consult, 2014


37

2,53

2,35

2,29

2,26

2,12

2,06

1,83

1,80

1,76

1 2 3 4 5

Robustheit und Lebensdauer von Produkten

„Social Responsibility“, d.h. freiwilliges Engagement für die Gesellschaft

Einfachheit, d.h. Reduktion von Komplexität,möglichst simple Gestaltung von Produkten

und Leistungen

Transparenz und Verfügbarkeit vonInformationen, insb. zum

Herstellungsprozess

Verhalten von Zulieferern, z.B. derenArbeitsschutz und Umweltverträglichkeit der

Produktion, Logistik und Produkte

Korruptionsschutz und „Compliance“

Innovativität

Individualisierung/Anpassung von Produktenan spezifische Kundenwünsche

Nachhaltigkeit und Umweltverträglichkeit

Abbildung 11: Trend bei verwandten Aspekten – Unternehmen

Wohin geht der Trend Ihrer Ansicht nach: Werden die folgenden Aspekte in den kommen-

den 20 Jahren wichtiger oder unwichtiger?

Skala von „1: Wird deutlich wichtiger“ bis „5: Wird deutlich unwichtiger“ | Arithmetischer


IW Consult, 2014


38

Tabelle 2: Trend bei verwandten Aspekten – Stakeholder und Unternehmen

Wohin geht der Trend Ihrer Ansicht nach: Werden die folgenden Aspekte in den kommenden 20 Jahren wichtiger oder unwichtiger?

Öffentliche

Verwaltung

Interessen-

verbände

Wohlfahrts-

organisationen

Gewerkschafts-

verbände

Kirchen und

religiöse Vereine

Unternehmen*

Nachhaltigkeit und Umweltverträg-

lichkeit

1,55

(0,70)

1,72

(0,64)

1,63

(0,66)

1,27

(0,47)

1,78

(0,78)

1,76

(0,78)

Transparenz und Verfügbarkeit von

Informationen

1,63

(0,78)

1,75

(0,77)

1,58

(0,72)

1,45

(0,52)

1,80

(0,71)

2,26

(0,82)

Traditionelle Haltung im Sinne einer

verlässlichen und überdauernden/

konstanten Werteorientierung

1,87

(0,72)

2,33

(0,84)

2,03

(1,03)

2,09

(1,14)

1,88

(0,78)

**

Individualisierung/Anpassung von

Angeboten an spezifische Wünsche

unserer Klientel

1,72

(0,74)

1,85

(0,80)

1,50

(0,70)

2,18

(1,17)

2,00

(0,82)

1,80

(0,75)

Innovativität (Fähigkeit, Innovationen

hervorzubringen bzw. innovative

Lösungen zu finden)

1,62

(0,69)

1,68

(0,73)

1,55

(0,72)

1,82

(0,75)

1,88

(0,78)

1,83

(0,73)

Einfachheit 2,03

(0,86)

2,48

(0,98)

1,95

(0,79)

2,27

(1,01)

1,92

(0,77)

2,29

(0,81)


39

„Social Responsibility“, also Berück-

sichtigung aller auch indirekt be-

troffenen Gruppen

1,92

(0,74)

2,27

(0,92)

1,95

(0,81)

1,45

(0,69)

2,07

(0,88)

2,35

(0,88)

Korruptionsschutz und „Compliance“ 1,87

(0,87)

2,17

(0,94)

2,03

(0,94)

1,45

(0,82)

1,97

(0,88)

2,06

(0,86)

Verhalten von Partnern im Tagesge-

schäft

1,98

(0,77)

2,03

(0,69)

1,87

(0,75)

2,09

(0,94)

2,28

(0,80)

2,12

(0,75)

Freiwilliges Engagement 1,95

(0,89)

2,05

(0,87)

1,72

(0,78)

2,09

(1,04)

1,63

(0,76)

**

Vernetzung der Menschen/soziale

Netzwerke

1,87

(0,98)

2,08

(0,98)

1,92

(0,96)

1,82

(0,75)

2,02

(0,85)

**

Alternde Gesellschaft 1,73

(0,84)

1,75

(0,86)

1,45

(0,85)

1,73

(0,65)

1,60

(0,83)

**

Individualisierung 2,02

(0,98)

2,15

(0,73)

1,93

(0,82)

2,55

(1,21)

2,15

(0,84)

**

Skala von „1: Wird deutlich wichtiger“ bis „5: Wird deutlich unwichtiger“ | Arithmetischer Mittelwert und Standardabweichung (in Klammern) | 11 ≤ n

≤ 1.196 | *: Formulierung bei Unternehmen teilweise abweichend (siehe Abbildung 11) | **: Nicht erhoben

IW Consult, 2014


40

Erfolg in 20 Jahren erfordert vor

allem, Trends frühzeitig zu er-

kennen, …

… die Wünsche der Kunden zu

verstehen …

… und Prozesse zu optimieren.

6 Herausforderungen für das Management

Was muss passieren, damit Qualität auch in 20 Jahren noch zentrales Differen-

zierungsmerkmal und entscheidendes Erfolgsprinzip der deutschen Wirtschaft am

Weltmarkt ist? – Diese untersuchungsleitende Frage bezieht sich von Natur aus nicht

zuletzt darauf, welche Treiber und Bedrohungen von Qualität den Prozess der

Leistungserstellung in Unternehmen und anderen Organisationen beeinflussen.

Es stellt sich also die Frage, welchen unternehmerischen und organisatorischen Her-

ausforderungen Entscheidungsträger begegnen müssen, um in 20 Jahren noch Quali-

tät liefern und erfolgreich sein zu können.

Aus Sicht der Wirtschaft stellt vor allem

das „frühzeitige Erkennen von Techno-

logie- und Markttrends“ eine Heraus-

forderung dar, die angegangen werden

muss, um den zukünftigen Erfolg zu sichern – direkt gefolgt von der damit verwandten

Herausforderung „Verständnis der Kundenwünsche“. Die aus Sicht der Wirtschaft

zentralen Aspekte betreffen also vor-

rangig das nachfrageorientierte Wis-

sensmanagement. Angebotsseitige

Aspekte sind ebenfalls von großer Be-

deutung: Die „Optimierung von Prozessen“ und „Ressourcen-/Kosteneffizienz“ stellen

aus Sicht der Unternehmen ebenfalls wichtige Herausforderungen dar. In Abbildung

12 werden die Ergebnisse im Überblick

dargestellt.

Von eher mittlerer Bedeutung sind die Aspekte „kürzer werdende Produktlebenszyk-

len“, „Vermeidung von ‚Overengineering‘“ und „Übertragung der eigenen ‚Qualitätskul-

tur‘ auf eigene ausländische Standorte“. Dass diese drei Aspekte nicht als große Her-

ausforderungen für die Zukunft aufgefasst werden, bedeutet nicht, dass sie unwichtig

wären – sondern nur, dass der langfristige Handlungsbedarf als geringer eingeschätzt

wird, was nicht zuletzt auf erfolgreiche Aktivitäten in der Vergangenheit zurückzufüh-

ren sein kann. Zu beachten ist auch, dass es sich um Durchschnittsangaben handelt,

die naturgemäß nicht auf jedes einzelne Unternehmen zutreffen. So sehen z. B. Un-

ternehmen mit Exportaktivitäten den Aspekt „Übertragung der eigenen ‚Qualitätskultur‘

auf eigene ausländische Standorte“ eher als Herausforderung an als Unternehmen

ohne Exportaktivitäten – der Unterschied ist allerdings gering.13

Die Stakeholderbefragung – in der wie bei anderen Fragen analoge, wenn auch nicht

identische Formulierungen verwendet wurden – lässt mehrere aufschlussreiche Ähn-

13 Exportaktivitäten werden hier als Indikator der Internationalisierung verstanden. Anzumerken

ist weiterhin, dass den Teilnehmern in der Befragung die Ausweichoption „Nicht relevant für unser Unternehmen“ als Antwortmöglichkeit gegeben wurde. Unternehmen, die keine ausländi-schen Standorte haben, waren also nicht aufgefordert, die entsprechende Herausforderung zu beurteilen.


41

lichkeiten und Unterschiede erkennen (Tabellen 3 und 4). So ist das „frühzeitige Er-

kennen von Trends“ nicht nur aus Sicht der Unternehmen, sondern auch aus Sicht der

Gewerkschaften die größte Herausforderung für die kommenden 20 Jahre, während in

der öffentlichen Verwaltung dem Aspekt „Optimierung von Prozessen“ die größte Be-

deutung zukommt. Für Interessenverbände, Wohlfahrtsorganisationen sowie Kirchen

und religiöse Vereine steht das „Verständnis der Wünsche unserer Klientel“ an erster

Stelle.14

14 Bei Kirchen und religiösen Vereinen ist diese Herausforderung im Durchschnitt genauso

bedeutend wie der damit verwandte Aspekt „Individualisierung von Angeboten/Anpassung von Angeboten an unsere Klientel“; bei diesem Aspekt ist die Uneinigkeit allerdings geringfügig größer, was in Tabelle 4 an der etwas höheren Standardabweichung der Einschätzungen er-kannt werden kann.


42

2,92

2,82

2,77

2,51

2,48

2,30

2,21

2,15

2,04

1,98

1,97

1,95

1 2 3 4 5

Übertragung der eigenen „Qualitätskultur“ auf eigene ausländische Standorte

Vermeidung von „Overengineering“, d.h. der Tendenz, das technisch Machbare wichtiger

zu nehmen als die Kundenwünsche

Kürzer werdende Produktlebenszyklen

Übertragung der eigenen „Qualitätskultur“ auf Zulieferer

Verknüpfung von physischen Produkten undDienstleistungen

Durch Innovationen Trendsetter sein

Management von Komplexität/systemisches, geordnetes Denken

Individualisierung von Produkten/ Anpassung von Produkten an Kunden bzw.

Kundengruppen/„Mass Customization“

Ressourcen-/Kosteneffizienz

Optimierung von Prozessen

Verständnis der Kundenwünsche

Frühzeitiges Erkennen von Technologie-und Markttrends

Abbildung 12: Herausforderungen für das Management – Unternehmen

Inwieweit stellen die folgenden Aspekte und Aufgaben für Ihr Unternehmen Herausfor-

derungen dar, die angegangen werden sollten, damit es in 20 Jahren noch erfolgreich ist.

Skala von „1: Große Herausforderung“ bis „5: Keine Herausforderung“ | Arithmetischer


IW Consult, 2014


43

Tabelle 3: Herausforderungen für das Management (Top-3) – Stakeholder und Unternehmen

Öffentliche

Verwaltung

Interessenverbände Wohlfahrts-

organisationen

Gewerkschafts-

verbände

Kirchen und

religiöse Vereine

Unternehmen

1. Optimierung von

Prozessen

Verständnis der

Wünsche unserer

Klientel

Verständnis der

Wünsche unserer

Klientel

Frühzeitiges Erken-

nen von gesamtge-

sellschaftlichen

Trends (u. a. auf

technologischer

Ebene)

Verständnis der

Wünsche unserer

Klientel

Frühzeitiges Erken-

nen von Technolo-

gie- und Markttrends

2. Verständnis der

Wünsche unserer

Klientel

Individualisierung

von Angeboten/

Anpassung von An-

geboten an unsere

Klientel

Individualisierung

von Angeboten/

Anpassung von An-

geboten an unsere

Klientel

Durch eigene Inno-

vationen Trendsetter

sein

Individualisierung

von Angeboten/

Anpassung von An-

geboten an unsere

Klientel

Verständnis der

Kundenwünsche

3. Ressourcen-/

Kosteneffizienz

Ressourcen-/

Kosteneffizienz

Optimierung von

Prozessen

Optimierung von

Prozessen

Ressourcen-/

Kosteneffizienz

Optimierung von

Prozessen

Die genannten Aspekte stellen aus Sicht der befragten Gruppen die drei größten Herausforderungen dar, die angegangen werden sollten, um den

Erfolg für die kommenden 20 Jahre zu sichern. Um die Vergleichbarkeit zu erhöhen, wurden den Befragten bis zu zwölf Aspekte vorgegeben.

IW Consult, 2014


44

Tabelle 4: Herausforderungen für das Management – Stakeholder und Unternehmen

Inwieweit stellen die folgenden Aspekte und Aufgaben für Ihre Organisation Herausforderungen dar, die angegangen werden sollten, damit sie in

20 Jahren noch erfolgreich ist?

Öffentliche

Verwaltung

Interessen-

verbände

Wohlfahrts-

organisationen

Gewerkschafts-

verbände

Kirchen und

religiöse Vereine

Unternehmen*

Frühzeitiges Erkennen von gesamt-

gesellschaftlichen Trends (u. a. auf

technologischer Ebene)

2,02

(1,08)

2,06

(1,04)

2,48

(1,34)

1,55

(0,69)

2,30

(1,28)

1,95

(0,93)

Durch eigene Innovationen Trendset-

ter sein

2,46

(1,18)

2,13

(0,97)

2,02

(1,06)

1,90

(0,88)

2,78

(1,15)

2,30

(1,08)

Optimierung von Prozessen 1,72

(0,81)

2,00

(1,06)

1,63

(0,84)

1,91

(0,83)

2,17

(1,09)

1,98

(0,92)

Verständnis der Wünsche unserer

Klientel

1,96

(1,14)

1,63

(0,76)

1,38

(0,62)

2,00

(1,10)

1,89

(0,97)

1,97

(0,98)

Individualisierung von Angebo-

ten/Anpassung von Angeboten an

unsere Klientel

2,17

(0,99)

1,85

(0,97)

1,59

(0,83)

2,18

(1,08)

1,89

(1,03)

2,15

(0,97)

Management von Komplexität/

systemisches, geordnetes Denken

2,09

(0,93)

2,09

(0,88)

2,05

(0,86)

2,00

(0,89)

2,18

(0,95)

2,21

(0,96)

Kürzer werdende Lebenszyklen un-

serer Angebote

2,67

(1,26)

2,34

(1,01)

2,47

(1,14)

2,60

(1,08)

2,34

(1,22)

2,77

(1,09)


45

Übertragung der eigenen „Qualitäts-

kultur“ auf Partner im Tagesgeschäft

2,33

(1,01)

2,18

(0,95)

2,14

(1,07)

2,18

(1,40)

2,45

(1,12)

2,51

(1,10)

Ressourcen-/Kosteneffizienz 1,98

(1,04)

1,98

(1,08)

1,64

(0,81)

2,00

(0,89)

2,09

(1,13)

2,04

(0,96)

Skala von „1: Große Herausforderung“ bis „5: Keine Herausforderung“ | Arithmetischer Mittelwert und Standardabweichung (in Klammern) | 10 ≤ n

≤ 1.194 | *: Formulierung bei Unternehmen teilweise abweichend (siehe Abbildung 12)

IW Consult, 2014


46

7 Volkswirtschaftlicher Handlungsbedarf

Unternehmen und andere Organisationen können vor allem dann Qualität liefern und

langfristig erfolgreich sein, wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Anders ausge-

drückt stellt die Standortqualität Deutschlands einen wesentlichen Einflussfaktor der

„Qualitätsfähigkeit“ ansässiger Akteure dar. Der Einfluss ist nicht zu unterschätzen,

denn dass Deutschland, wie in Abschnitt 1 erwähnt, lange Jahre als der „kranke Mann

Europas“ galt, lag nicht zuletzt daran, dass viele Rahmenbedingungen nicht optimal

waren. Obwohl es mithin einen Aufholprozess gab, stellt sich die Frage, wo nach wie

vor Herausforderungen bestehen: Bei welchen Aspekten der Standortqualität

Deutschlands sehen Unternehmen und andere Institutionen Handlungsbedarf,

damit sie in 20 Jahren noch erfolgreich sein können?

Um diese Frage zu beantworten, ist es zunächst erforderlich, das Konstrukt

„Standortqualität“ zu operationalisieren bzw. in seine Bestandteile zu zerlegen. Ein

Ansatz, der sich bereits in früheren Untersuchungen bewährt hat, unterscheidet die

folgenden sechs Gruppen von Aspekten der Standortqualität:15

Staat: Diese Facette umfasst den Ordnungsrahmen, die Bürokratie und die

Regulierung. Gemeint sind beispielsweise die politische Stabilität, die Effekti-

vität der Monopolkontrolle, die Korruptionsbekämpfung, die Ausprägung des

Kündigungsschutzes und die wirtschaftliche Freiheit.

Infrastruktur: Dieser Aspekt beinhaltet Faktoren, die die Logistik betreffen

(Straßen-, Schienen-, Wasser- und Luftverkehr) sowie die Versorgung mit In-

ternet- und Breitbandanschlüssen und die sozioökonomische Infrastruktur.

Wissen: Hier gehen der Bildungsstand der Bevölkerung sowie die Verfügbar-

keit von Forschungspersonal und hochqualifizierten Fachkräften ein. Darüber

hinaus spielt das Forschungs- und Entwicklungsumfeld eine Rolle.

Ressourcen: Diese Facette betrifft zum einen die Verfügbarkeit von Rohstof-

fen, zum anderen aber auch deren effiziente Nutzung. Eine große Bedeutung

kommt beispielsweise der Energieeffizienz und der Materialeffizienz zu. Wei-

terhin spielen finanzielle Ressourcen eine Rolle, beispielsweise die Kreditver-

fügbarkeit.

Kosten: Damit sind insbesondere die Kapitalkosten, die Exportkosten, die

Treibstoffkosten, die Höhe der Unternehmenssteuern sowie die Arbeitskosten

gemeint.

Markt: Dieser Aspekt betrifft sowohl die Beschaffung als auch den Absatz.

Relevant sind insbesondere die Tiefe und Breite der Wertschöpfungskette

sowie Faktoren, die die Nachfrage betreffen, beispielsweise das Bevölke-

rungswachstum. Darüber hinaus spielen die Offenheit der Volkswirtschaft und

der Außenhandel eine Rolle.

15 Vgl. IW Köln, 2013.


47

„Wissen ist Macht“ – und der As-

pekt, bei dem die Wirtschaft den

größten Handlungsbedarf sieht.

„Quality is free“ – aber nur dann

tragfähig, wenn wirtschaftlich

produziert bzw. geleistet

werden kann.

Aus Sicht der Unternehmen besteht vor

allem im Bereich „Wissen“ Handlungs-

bedarf: Auf einer Skala von „1: Großer

Handlungsbedarf“ bis „5: Kein Hand-

lungsbedarf“ liegt die durchschnittliche Einschätzung der Unternehmen bei 1,92

(Abbildung 13). Insbesondere Aspekte der Bildung und Qualifizierung sowie des For-

schungs- und Entwicklungsumfelds sollten also aus Sicht der Unternehmen (noch

stärker) angegangen werden, um den Erfolg für die Zukunft zu gewährleisten.16

An zweiter Stelle aus Sicht der Unternehmen liegt der Faktor „Kosten“. Vor dem Hin-

tergrund, dass Unternehmen aus Deutschland zunehmend mit Unternehmen aus Na-

tionen mit geringerem (Arbeits-)Kostenniveau konkurrieren – z. B. China und Indien,

siehe auch Abschnitt 9 –, ist plausibel, dass den Kosten ein großes Gewicht beige-

messen wird. Um Qualität produzieren zu können, müssen qualitativ hochwertige Pro-

dukte abgesetzt werden können – und

dies erfordert es, auch preislich bzw.

hinsichtlich der Kosten wettbewerbsfä-

hig zu bleiben. Hier sehen die Unter-

nehmen in Deutschland wesentlichen

Handlungsbedarf.

Die Aspekte, bei denen die Unternehmen den – relativ – geringsten Handlungsbedarf

sehen, sind „Ressourcen“ und „Markt“: Bei diesen Aspekten liegt die durchschnittliche

Einschätzung bei 2,37 bzw. 2,38. Obwohl diese zwei Aspekte also aus Sicht der Un-

ternehmen im Vergleich zu den weiteren Aspekten nicht vorrangig anzugehen sind,

lässt sich aus den Einschätzungen nicht ableiten, dass sie unwichtig wären: Die

durchschnittliche Einschätzung von 2,37 bzw. 2,38 signalisiert noch immer einen

„mehr als mittleren“ Handlungsbedarf.

Folglich sehen die Unternehmen bei allen sechs Aspekten Handlungsbedarf. Informa-

tiv ist insofern insbesondere die Reihenfolge, die auch als „Ranking für die Politik“

aufgefasst werden kann. In Abbildung 13 wird dieses Ranking zusammengefasst.

Bei Aspekten der Standortqualität stellt sich in besonderem Maße die Frage nach

Unterschieden zwischen Unternehmen: Sind die Einschätzungen mehr oder minder

allgemeingültig, oder besteht Uneinigkeit? Dazu ist zunächst anzumerken, dass die

Standardabweichung der Einschätzungen in keinem Fall zu vernachlässigen ist. Am

größten ist die Standardabweichung mit einem Wert von 1,13 beim Aspekt „Staat“ –

hier besteht also eine relativ große Uneinigkeit bei den Unternehmen darüber, wie

groß der Handlungsbedarf ist. Am geringsten ist die Standardabweichung mit 0,9 beim

Faktor „Wissen“. Die Meinung, dass dies ein wesentlicher Faktor ist, ist also relativ

einhellig.

16 Hier und bei der Darstellung der Ergebnisse werden die Formulierungen, die den Unterneh-

men und Stakeholdern vorgelegt wurden, der Übersichtlichkeit halber nur in Auszügen wieder-gegeben. Die vollständigen Fragebögen finden sich im Methodenanhang ab Seite 72.


48

Weiterhin ist ein Vergleich von Wirtschaftszweigen aufschlussreich: Unterscheiden

sich die Einschätzungen von Industrieunternehmen einerseits und von Dienstleis-

tungsunternehmen andererseits? Hierüber gibt Abbildung 14 Aufschluss. Es zeigt sich

erstens, dass die Einschätzungen in eine ähnliche Richtung gehen, obwohl es durch-

aus Unterschiede gibt. Insbesondere gilt die Reihenfolge „Wissen – Kosten“ auch bei

den Dienstleistungsunternehmen; bei den Industrieunternehmen kehrt sie sich zu

„Kosten – Wissen“ um. Dies dürfte nicht zuletzt daran liegen, dass sich Industrieunter-

nehmen notwendigerweise bereits seit langem und besonders intensiv mit der Opti-

mierung ihrer Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten befassen.

Dennoch ist insgesamt festzuhalten, dass die Einschätzungen von Industrie- und

Dienstleistungsunternehmen einander ähneln. Es fällt allerdings auf, dass die Indust-

rie bei allen Aspekten einen größeren Handlungsbedarf sieht als die Dienstleister –

mit einer Ausnahme: Bei der Infrastruktur sieht die Dienstleistungsbranche einen leicht

größeren Handlungsbedarf als das Verarbeitende Gewerbe. Dies dürfte nicht zuletzt

auf den Wunsch nach einer flächendeckenden Verfügbarkeit von Breitbandanschlüs-

sen, die innovative Geschäftsmodelle ermöglichen kann, zurückzuführen sein.

Für die Stakeholderbefragung wurden die Aspekte der Standortqualität leicht abge-

wandelt und erweitert, um ausgewählte spezielle Faktoren genauer untersuchen zu

können: Der Aspekt „Wissen“ wurde nicht als Oberbegriff erfasst, sondern in drei spe-

zifische Teilaspekte zerlegt; darüber hinaus wurde zusätzlich der Aspekt „Gesell-

schaftliche Entwicklungen“, bestehend aus vier Teilaspekten, aufgenommen. In Tabel-

le 5 wird dies veranschaulicht, zusammen mit den Ergebnissen der Befragung.

Es zeigt sich, dass alle gesellschaftlichen Gruppen einen besonders hohen Hand-

lungsbedarf bei Teilaspekten des Faktors „Wissen“ sehen. Insbesondere die Faktoren

„Bildung“ und „Verfügbarkeit von qualifizierten Mitarbeitern“ sollten aus Sicht der Sta-

keholder angegangen werden, um die Zukunftsfähigkeit Deutschlands zu sichern.

Darüber hinaus bestehen gruppenspezifische Besonderheiten, die zu plausiblen Ein-

schätzungen führen; beispielsweise kommt dem Teilaspekt „Alternde Gesellschaft“ für

Wohlfahrtsorganisationen eine besondere Bedeutung zu.


49

2,38

2,37

2,25

2,13

2,04

1,92

1 2 3 4 5

Markt

Ressourcen

Infrastruktur

Staat

Kosten

Wissen

Abbildung 13: Handlungsbedarf bei Facetten der Standortqualität – Unternehmen

Damit Unternehmen Qualität liefern und erfolgreich sein können, müssen die Rahmenbe-

dingungen stimmen. Bei welchen der folgenden Facetten sehen Sie in Deutschland Han-

dlungsbedarf, damit Ihr Unternehmen in 20 Jahren noch erfolgreich sein kann?

Skala von „1: Großer Handlungsbedarf“ bis „5: Kein Handlungsbedarf“ | Arithmetischer


IW Consult, 2014


50

Staat

Infrastruktur

Wissen

Ressourcen

Kosten

Markt

Industrie Dienstleistung

1

3

Abbildung 14: Handlungsbedarf bei Facetten der Standortqualität – Vergleich von

Industrie- und Dienstleistungsunternehmen

Damit Unternehmen Qualität liefern und erfolgreich sein können, müssen die Rahmenbe-

dingungen stimmen. Bei welchen der folgenden Facetten sehen Sie in Deutschland Han-

dlungsbedarf, damit Ihr Unternehmen in 20 Jahren noch erfolgreich sein kann?

Skala von „1: Großer Handlungsbedarf“ bis „5: Kein Handlungsbedarf“ | Je größer die Nä-

he zum Zentrum, desto größer ist der wahrgenommene Handlungsbedarf. | Arithmetischer

Mittelwert | 1.201 ≤ n ≤ 1.204

IW Consult, 2014


51

Tabelle 5: Handlungsbedarf bei Facetten der Standortqualität – Stakeholder und Unternehmen

Damit Organisationen Qualität liefern und erfolgreich sein können, müssen die Rahmenbedingungen stimmen. Bei welchen der folgenden Facet-

ten sehen Sie in Deutschland Handlungsbedarf, damit Ihre Organisation in 20 Jahren noch erfolgreich sein kann?

Öffentliche

Verwaltung

Interessen-

verbände

Wohlfahrts-

organisationen

Gewerkschafts-

verbände

Kirchen und

religiöse Vereine

Unternehmen*

Staat 2,04

(0,98)

2,11

(1,04)

2,04

(1,12)

1,36

(0,51)

2,46

(1,28)

2,13

(1,13)

Infrastruktur 2,00

(1,15)

2,22

(1,08)

2,46

(1,18)

1,73

(0,79)

2,53

(1,26)

2,25

(1,06)

Ressourcen 2,00

(1,07)

2,00

(0,86)

2,47

(1,34)

2,45

(0,93)

2,48

(1,25)

2,37

(1,04)

Kosten 1,96

(0,99)

2,04

(0,95)

1,93

(0,98)

2,27

(0,91)

2,41

(1,24)

2,04

(0,92)

Markt 2,04

(0,84)

2,31

(1,12)

2,27

(0,98)

2,33

(1,23)

2,63

(1,28)

2,38

(0,96)

Wissen ** ** ** ** ** 1,92

(0,90)

– Bildung 1,60

(0,94)

1,98

(1,17)

1,88

(1,03)

1,18

(0,60)

1,74

(0,98)

**

– Verfügbarkeit von qualifizierten

Mitarbeitern

1,39

(0,62)

1,90

(1,09)

1,31

(0,57)

1,36

(0,51)

1,60

(0,85)

**


52

– Innovationsumfeld 1,90

(0,82)

2,18

(1,05)

2,37

(1,10)

1,82

(0,75)

2,23

(1,11)

**

Gesellschaftliche Entwicklungen ** ** ** ** ** **

– Zukunftstechnologien 2,07

(1,03)

2,24

(1,03)

2,51

(1,25)

2,18

(0,75)

2,61

(1,20)

**

– Alternde Gesellschaft 1,83

(0,88)

1,91

(0,93)

1,59

(0,94)

1,45

(0,69)

1,78

(0,90)

**

– Kulturelle Vielfalt 2,09

(1,01)

2,52

(1,21)

2,12

(1,14)

1,18

(0,41)

2,03

(1,09)

**

– Genderthematik 2,27

(1,04)

2,55

(1,21)

2,21

(1,07)

1,64

(0,67)

2,21

(0,97)

**

Skala von „1: Großer Handlungsbedarf“ bis „5: Kein Handlungsbedarf“ | Arithmetischer Mittelwert und Standardabweichung (in Klammern) |

9 ≤ n ≤ 1.204 | *: Formulierung bei Unternehmen teilweise abweichend (siehe Abbildung 13) | **: Nicht erhoben

IW Consult, 2014


53

Die größten Bedrohungen gehen

aus Sicht der Wirtschaft von

einer sinkenden Zahlungsbereit-

schaft der Kunden, …

… von einer abnehmenden

Bereitschaft in der Gesellschaft,

Verantwortung zu übernehmen, …

… sowie von einer nachlassen-

den Verbreitung von Grundtu-

genden wie Fleiß, Zuverlässigkeit

und Gewissenhaftigkeit aus.

8 Qualität im Spiegel gesellschaftlicher Erwartungen, Einstellungen und Trends

Inwieweit eine Organisation Qualität liefern muss und kann, hängt maßgeblich von

den Ansprüchen und Einstellungen ab, die in der Gesellschaft vorherrschen – der

Anspruch an das Qualitätsniveau richtet sich nicht zuletzt nach den gesellschaftlichen

Maßstäben und Trends. Einige Trends befördern die Hinwendung zu mehr Substanz

und Qualität, während andere Entwicklungen der Qualitätskultur zuwiderlaufen kön-

nen. Wesentliche Trends unserer Zeit wurden daher im Hinblick auf ihr Potenzial un-

tersucht, inwiefern sie aus Sicht der Unternehmen und der Stakeholder eine Bedro-

hung oder eine Chance für den Erfolgsfaktor Qualität darstellen.

Eine abnehmende Zahlungsbereit-

schaft der Kunden für Qualität stellt für

die Unternehmen eine deutliche Be-

drohung dar: Auf einer Skala von „1: Ist

eine große Chance“ bis „5: Ist eine

große Bedrohung“ liegt die durchschnittliche Einschätzung der Unternehmen bei ei-

nem Wert von 3,96.17

Die Stakeholder stimmen dieser Sichtweise zu: Am bedrohlichs-

ten schätzen die Gewerkschaften diesen Trend mit durchschnittlich 3,82 ein. (Alle

Ergebnisse werden in Abbildung 15 und Tabelle 6 zusammenfassend veranschau-

licht.)

Ebenso wird eine abnehmende Be-

reitschaft, Verantwortung zu über-

nehmen, in der Wirtschaft als hem-

mender Faktor für die Qualität und

den Erfolg angesehen, was sich bei den Unternehmen in einem Wert von 3,90 mani-

festiert. Diese Einschätzung teilen die Stakeholder, wobei die öffentliche Verwaltung

(3,82) und Wohlfahrtsorganisationen (3,80) die Entwicklung als besonders alarmie-

rend einschätzen.

Ein ähnliches Bild zeigt sich bei der

abnehmenden Verbreitung von „Grund-

tugenden“ wie Fleiß, Zuverlässigkeit

und Gewissenhaftigkeit: Ein Trend, der

aus Sicht der Unternehmen und der

Stakeholder nachhaltig im Stande ist, das Fundament aus Qualität und Leistung an-

zugreifen und sich in einem Wert von 3,95 widerspiegelt. Den höchsten Wert bei den

Stakeholdern erreicht wiederum die öffentliche Verwaltung mit 3,86.

17 Aus Abschnitt 4 (Abbildung 9) ist ersichtlich, dass Qualität ein Attribut ist, für das die Kunden

durchaus zu zahlen bereit sind. Während es dort um den Stand geht, wird hier auf die Dynamik abgestellt, also auf die Veränderung der Zahlungsbereitschaft.


54

Daneben gibt es auch gesellschaftliche Trends, die in ihrer Bewertung weniger ein-

deutig ausfallen. So wird der zunehmende Wunsch nach Umweltschutz prinzipiell

sowohl von Unternehmen als auch von Stakeholdern zwar eher als Chance denn als

Bedrohung angesehen. Dennoch liegt der Wert bei den Unternehmen mit 2,35 höher

als bei den Stakeholdern. Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass die Unter-

nehmen in ihrer Analyse neben den Chancen in besonderem Maße auch die Auflagen

und Kosten einbeziehen, die mit der gestiegenen Sensibilität für die Umwelt verbun-

den sind.

Ebenso kontrovers wird die zunehmende Regulierung von Produktmärkten bewertet.

Während die Unternehmen diese Entwicklung als bedrohlich einschätzen, sieht die

Meinung unter den Stakeholdern durchaus gespalten aus. Die öffentliche Verwaltung

beurteilt diesen Trend positiv und sieht ihn als Chance an (2,84), wohingegen die Inte-

ressenverbände eher auch auf die negativen Auswirkungen abstellen (3,18).

Die zunehmende Datensensibilität in der Bevölkerung stellt insbesondere für die Un-

ternehmen eine Chance und eine Bedrohung zugleich dar, da sie sowohl Profiteur als

auch Leittragender dieser Entwicklung sind. Einerseits profitieren sie vom Nutzen

dieses Wertewandels, da ihre eigenen Daten sensibel und vertraulich behandelt wer-

den und neue Geschäftsmodelle ermöglicht werden. Andererseits steigen auch die

Anforderungen und Standards an die Unternehmen: Die Kosten der Datenspeiche-

rung steigen und es wird schwieriger, relevante Kundendaten zu erschließen, um Ser-

vice und Qualität zu verbessern. Mit einem Wert von 2,89 schätzen Unternehmen die

gestiegene Datensensibilität somit deutlich negativer ein als die Stakeholder, die der

Entwicklung Werte von 2,18 (Gewerkschaften) bis 2,67 (Interessenverbände) beimes-

sen.

Es zeigt sich, dass Qualität nicht losgelöst von den gesellschaftlichen Trends und

Entwicklungen betrachtet werden kann, sondern dass sich die Ansprüche und Werte

in der Qualitätskultur widerspiegeln. Die Bewältigung von Entwicklungen in der Ge-

sellschaft und das Erkennen von Chancen und Gelegenheiten stellt damit eine

wesentliche Determinante für den Erfolg dar.


55

3,96

3,95

3,90

3,81

3,80

3,77

3,77

3,71

3,69

3,67

3,51

3,20

2,89

2,35

1 2 3 4 5

Abnehmende Zahlungsbereitschaft derKunden für Qualität

Abn. Verbr. von „Grundtugenden“ wie Fleiß, Zuverlässigkeit und Gewissenhaftigkeit

Abnehmende Bereitschaft, Verantwortungzu übernehmen

Zunehmende Regulierung vonProduktmärkten, z.B. auf EU-Ebene

Abnehmender Unternehmergeist

Abnehmender Qualitätsanspruch

Abnehmender Antrieb zur Verbesserung

Abnehmende Motivation zum Fortschritt

Abnehmende MINT-Orientierung vonNachwuchskräften

Abnehmende Leidenschaft für Perfektion

Zunehmende punktuelle Ablehnung voninnovativen Technologien

Zunehmende Freizeitorientierung

Zunehmende Datensensibilität

Zunehmender Wunsch nach Umweltschutz,z.B. ressourcenschonende Herstellung

Abbildung 15: Gesellschaftliche Faktoren – Unternehmen

In der Gesellschaft gibt es eine Reihe von Trends bzw. Einstellungen, die eine Bedeutung

dafür haben können, inwieweit Ihr Unternehmen Qualität liefern und erfolgreich sein kann.

Wie sehen sie das – sind die folgenden Aspekte für Ihr Unternehmen eher eine Chance

oder eher eine Bedrohung?

Skala von „1: Ist eine große Chance“ bis „5: Ist eine große Bedrohung“ | Arithmetischer


IW Consult, 2014


56

Tabelle 6: Gesellschaftliche Faktoren – Stakeholder und Unternehmen

In der Gesellschaft gibt es eine Reihe von Trends bzw. Einstellungen, die eine Bedeutung dafür haben können, inwieweit Ihre Organisation Qualität

liefern und erfolgreich sein kann. Wie sehen sie das – sind die folgenden Aspekte für Ihre Org. eher eine Chance oder eher eine Bedrohung?

Öffentliche

Verwaltung

Interessen-

verbände

Wohlfahrts-

organisationen

Gewerkschafts-

verbände

Kirchen und

religiöse Vereine

Unternehmen*

Zunehmende Datensensibilität 2,58

(0,97)

2,67

(1,08)

2,56

(1,22)

2,18

(0,98)

2,49

(1,07)

2,89

(1,03)

Zunehmender Wunsch nach Umwelt-

schutz, z. B. ressourcenschonende

Herstellung

2,00

(1,02)

2,18

(1,02)

2,25

(1,13)

1,73

(0,65)

2,21

(1,20)

2,35

(1,00)

Abnehmende Bereitschaft, Verant-

wortung zu übernehmen

3,82

(1,16)

3,46

(1,12)

3,80

(1,17)

3,45

(1,29)

3,56

(1,43)

3,90

(1,02)

Zunehmende Regulierung von Pro-

duktmärkten, z. B. auf EU-Ebene

2,84

(0,99)

3,18

(1,04)

2,88

(1,01)

2,91

(1,38)

3,09

(1,09)

3,81

(1,05)

Abnehmender Qualitätsanspruch 3,49

(0,99)

3,54

(1,07)

3,63

(0,98)

3,55

(0,93)

3,45

(1,00)

3,77

(0,93)

Abnehmender Antrieb zur Verbesse-

rung

3,63

(1,10)

3,36

(1,14)

3,72

(1,19)

3,45

(1,37)

3,63

(0,92)

3,77

(0,86)

Abnehmende Motivation zum Fort-

schritt

3,63

(0,97)

3,52

(1,08)

3,60

(1,12)

3,18

(1,17)

3,50

(0,97)

3,71

(0,90)


57

Abnehmender Unternehmergeist 3,68

(0,88)

3,44

(1,12)

3,51

(1,03)

3,40

(1,17)

3,44

(1,11)

3,80

(0,97)

Abnehmende Zahlungsbereitschaft

für Qualität

3,59

(1,19)

3,57

(1,20)

3,67

(1,10)

3,82

(1,17)

3,67

(0,98)

3,96

(0,88)

Zunehmende Freizeitorientierung 2,60

(1,04)

2,44

(1,02)

2,66

(0,85)

2,55

(0,93)

2,71

(1,11)

3,20

(1,02)

Zunehmende punktuelle Ablehnung

von innovativen Technologien

3,25

(0,95)

3,27

(1,10)

3,76

(0,96)

2,82

(1,08)

3,30

(0,95)

3,51

(0,90)

Abnehmende Neigung für MINT-

Fächer in Schule/Studium (Mathema-

tik, Informatik, Naturwissenschaften,

Technik)

3,53

(0,94)

3,46

(1,11)

3,55

(1,08)

3,40

(1,43)

3,49

(1,03)

3,69

(0,86)

Abnehmende Verbreitung von

„Grundtugenden“ wie Fleiß, Zuver-

lässigkeit und Gewissenhaftigkeit

3,86

(1,07)

3,58

(1,12)

3,71

(1,19)

3,09

(0,94)

3,61

(1,24)

3,95

(0,99)

Abnehmende Leidenschaft für Per-

fektion

3,55

(0,90)

3,44

(0,98)

3,42

(1,05)

3,09

(1,04)

3,55

(1,01)

3,67

(0,89)

Skala von „1: Ist eine große Chance“ bis „5: Ist eine große Bedrohung“ | Arithmetischer Mittelwert und Standardabweichung (in Klammern) | 11 ≤ n ≤

1.193 | *: Formulierung bei Unternehmen teilweise abweichend (siehe Abbildung 15)

IW Consult, 2014


58

Die deutsche Wirtschaft hat

insbesondere China auf dem

Schirm, wenn es um den

Qualitätswettbewerb in den

nächsten 20 Jahren geht.

USA, Frankreich, Italien –

Qualitätsstandorte 2034? Aus

Sicht der Unternehmen

eher nicht.

9 (Internationale) Qualitätswettbewerber

Ob Deutschland seine Position als Top-Qualitätsstandort in den nächsten 20 Jahren

halten und verteidigen kann, hängt entscheidend von der Entwicklung der potenziellen

Wettbewerber auf dem Weltmarkt ab. Welche Volkswirtschaften werden in Zukunft

(stärker) in den Qualitätswettbewerb eintreten und die Qualität als Differenzierungs-

merkmal Deutschlands in Frage stellen? In welchen Ländern müssen wir aus Sicht

der deutschen Wirtschaft mit Wettbewerbern rechnen, die das Potenzial haben, die

Qualitätsführerschaft anzufechten und Marktanteile streitig zu machen? Insgesamt ist

davon auszugehen, dass es zu einem „Trading-up“ kommen wird bzw. dass sich bis-

herige Trends fortsetzen und verstärken: Vorrangig werden Länder in den Qualitäts-

wettbewerb eintreten, die von einer eher preisorientierten Strategie der Kostenführer-

schaft abrücken und sich zunehmend im Qualitätssegment etablieren.

Nach Einschätzung der deutschen

Wirtschaft werden Unternehmen aus

China, Indien und Polen die stärkste

Aufholjagd in puncto Qualität zeigen.

Den Spitzenplatz belegt China, das

branchenübergreifend und sowohl von

kleinen als auch von großen Unternehmen (gemessen an der Mitarbeiterzahl) als

potenzieller und besonders relevanter Qualitätswettbewerber angesehen wird. Etwas

stärkere Uneinigkeit herrscht im Hinblick auf die Entwicklung der Türkei: Trotz der

Chancen, die das Schwellenland bietet, ist die Gesamtentwicklung der Türkei als Qua-

litätsstandort für die Unternehmen schwer einzuschätzen; tendenziell dürfte jedoch

auch die Türkei aufholen. (Alle Ergebnisse werden in Abbildung 16 und Abbildung 17

veranschaulicht.)

Die USA, Frankreich und Italien hinge-

gen werden nach Ansicht der deut-

schen Wirtschaft eher zurückfallen oder

sich zumindest nicht verbessern. Das

Schlusslicht bildet hier Italien: Sowohl

Unternehmen aus dem Industrie- als auch aus dem Dienstleistungsbereich erwarten,

dass der Standort Italien bei der Qualität tendenziell nachlassen wird.

Deutschland nimmt eine Position im guten Mittelfeld ein: Im Durchschnitt erwarten die

Unternehmen, dass sich Deutschland leicht verbessern oder seine Position halten

wird. Diese Ansicht ist sowohl unter den großen als auch unter den kleinen Unter-

nehmen weit verbreitet.


59

Abbildung 16: Entwicklungen im internationalen Qualitätswettbewerb in den kom-

menden 20 Jahren

Je heller das Blau, desto stärker werden Unternehmen aus der entsprechenden Nation in

den kommenden 20 Jahren hinsichtlich der Qualität aufholen. Zu Nationen, die nicht blau

eingefärbt sind, liegt keine spezifische Einschätzung vor.

IW Consult, 2014


60

3,35

3,29

3,12

2,86

2,85

2,84

2,83

2,80

2,67

2,64

2,51

2,47

2,46

2,32

2,29

2,06

1 2 3 4 5

Italien

Frankreich

USA

Japan

Österreich

Schweiz

Niederlande

Schweden

Deutschland

Russland

Brasilien

Sonstige

Türkei

Polen

Indien

China

Abbildung 17: Wettbewerber/andere Wirtschaftsstandorte zukünftig – Unternehmen

Wie schätzen Sie die Entwicklung in den nächsten 20 Jahren ein: Holen Ihre Wettbewerber

aus den folgenden Nationen bei der Qualität auf, bleiben sie gleich oder fallen sie zurück?

Skala von „1: Holen deutlich auf“ bis „5: Fallen deutlich zurück“ | Arithmetischer Mittelwert

(Zahl und Balken) und Standardabweichung (Linie) | 298 ≤ n ≤ 1.170

IW Consult, 2014


61

3,58

3,69

1 2 3 4 5 6 7

Zukünftige Betonung

Derzeitige Betonung

Ist „Made in Germany“ im Jahr

2034 zum Exoten geworden?

Aus Sicht der Wirtschaft ist

nicht davon auszugehen!

10 „Made in Germany“ heute und in Zukunft

Wird die Bezeichnung „Made in Ger-

many“ weniger wichtig? Vor dem Hin-

tergrund globaler Wertschöpfungsket-

ten und internationaler Leistungser-

bringung könnte man dies vermuten.

Aus Sicht der Wirtschaft ist es – zumindest im Allgemeinen – jedoch nicht der Fall: Ein

Vergleich der aktuellen mit der zukünftigen Betonung von „Made in Germany“ oder

eines ähnlichen Bezugs zu Deutschland im Rahmen des Marktauftritts zeigt, dass die

Bedeutung in den kommenden 20 Jahren nicht abnehmen, sondern eher sogar etwas

zunehmen wird (Abbildung 18).

Abbildung 18: „Made in Germany“ im Rahmen des Marktauftritts – Unternehmen

Inwieweit betont Ihr Unternehmen „Made in Germany“ oder einen ähnlichen Bezug zu

Deutschland im Rahmen seines Marktauftritts? Wie wird dies Ihrer Einschätzung nach in

20 Jahren sein?

Skala von „1: ‚Made in Germany‘ oder ähnlicher Bezug wird sehr stark betont“ bis „7: ‚Ma-

de in Germany‘ oder ähnlicher Bezug wird überhaupt nicht betont“ | Arithmetischer Mittel-

wert (Zahl und Balken) und Standardabweichung (Linie) | n=1.201

IW Consult, 2014

Wiewohl dieses Ergebnis nicht auf jedes einzelne Unternehmen zutreffen wird, gilt es

auch für unterschiedliche Unternehmensgruppen: Sowohl in der Industrie als auch im

Dienstleistungsbereich und in verschiedenen Mitarbeitergrößenklassen wird die Be-

deutung von „Made in Germany“ tendenziell zunehmen (Abbildung 19). Dabei zeigt

sich erwartungsgemäß auch, dass die Bezeichnung „Made in Germany“ im Verarbei-

tenden Gewerbe relevanter ist als bei den Dienstleistern (auch bei diesen ist die Be-

zeichnung jedoch nicht irrelevant), und dass sie in größeren Unternehmen eher betont

wird als in kleineren Unternehmen.


62

3,10

3,81

3,70

3,42

3,27

3,02

3,70

3,59

3,40

3,18

1 2 3 4 5 6 7

Industrie

Diensleistung

Bis 50 Mitarbeiter

50 bis 249 Mitarbeiter

Ab 250 Mitarbeiter

Derzeitige Betonung Zukünftige Betonung

Abbildung 19: „Made in Germany“ im Rahmen des Marktauftritts – Vergleich von

Unternehmensgruppen


Deutschland im Rahmen seines Marktauftritts? Wie wird dies Ihrer Einschätzung nach in

20 Jahren sein?

Skala von „1: ‚Made in Germany‘ oder ähnlicher Bezug wird sehr stark betont“ bis „7: ‚Ma-

de in Germany‘ oder ähnlicher Bezug wird überhaupt nicht betont“ | Arithmetischer Mittel-

wert (Zahl und Balken) und Standardabweichung (Linie) | n=1.201

IW Consult, 2014


63

„Made in Germany“ ist eine Welt-

marke, deren Strahlkraft wir

erhalten müssen.

Diese Einschätzung der Unternehmen

deckt sich mit der überwiegenden Mei-

nung, dass die Strahlkraft bzw. Mar-

kenstärke von „Made in Germany“ er-

halten, gestärkt und geschützt werden sollte (Abbildung 20). Hinsichtlich einer Ver-

drängung von „Made in Germany“ durch alternative Bezeichnungen wie z. B. „Desig-

ned in Germany“, „Made by Bosch“ oder „Made in EU“ ist hingegen keine eindeutige

Tendenz auszumachen: Der Einschätzung der Unternehmen zufolge wird es nur „teils

teils“ zu einer Verdrängung kommen. Ein allgemeiner Trend weg von „Made in Ger-

many“ ist also nicht zu erkennen.

Ähnliche Meinungen zeigen sich auch in den befragten Stakeholdergruppen (Tabelle

7): Alle Gruppen sind im Durchschnitt der Ansicht, dass „Made in Germany“ erhalten,

gestärkt und geschützt werden sollte. Lediglich bei Wohlfahrtsorganisationen und –

etwas schwächer – bei Gewerkschaften liegt die Zustimmung nicht im obersten Be-

reich. Selbst in diesen Gruppen ist dennoch nicht von Ablehnung zu sprechen, und

insofern kann es als gesellschaftlicher Konsens aufgefasst werden (zumindest in den

befragten Gruppen), dass „Made in Germany“ nach wie vor von zentraler Bedeutung

ist.


64

4,19

3,40

3,28

3,15

2,98

2,43

1,91

1,74

1,66

1 2 3 4 5

…ist nicht mehr zeitgemäß

…ist für uns irrelevant.

…wird in Zukunft vermehrt durch supranationale Bezeichnungen verdrängt,

z.B. „Made in EU“.

…wird in Zukunft vermehrt durch unternehmensbezogene Bezeichnungen

verdrängt, z.B. „Made by Bosch“.

…wird in Zukunft vermehrt durch Bezeichnungen verdrängt, die nicht auf den Herstellungsort abstellen, z.B. „Created...“,

„Engineered...“ oder „Designed in Germany“.

…wird durch Anbieter aus Deutschland, die keine hohe Qualität liefern, gefährdet.

…ist ein Indiz für hohe Qualität.

…sollte gestärkt und geschützt werden.

…ist eine Weltmarke, deren Strahlkraft wir erhalten müssen.

Abbildung 20: Facetten von „Made in Germany“ – Unternehmen

Inwieweit stimmen sie den folgenden Aussagen zu? Die Bezeichnung „Made in

Germany“…

Skala von „1: Stimme voll und ganz zu“ bis „5: Stimme überhaupt nicht zu“ | Arithmetischer


IW Consult, 2014


65

Tabelle 7: Facetten von „Made in Germany“ – Stakeholder und Unternehmen

Inwieweit stimmen sie den folgenden Aussagen zu? Die Bezeichnung „Made in Germany“ …

Öffentliche

Verwaltung

Interessen-

verbände

Wohlfahrts-

organisationen

Gewerkschafts-

verbände

Kirchen und

religiöse Vereine

Unternehmen

… ist nicht mehr zeitgemäß. 3,57

(1,36)

3,73

(1,21)

3,72

(1,21)

3,64

(1,43)

3,83

(1,18)

4,19

(0,92)

… ist für uns irrelevant. 2,87

(1,57)

3,23

(1,57)

2,45

(1,58)

3,00

(1,55)

2,38

(1,64)

3,40

(1,35)

… ist ein Indiz für hohe Qualität. 2,02

(0,95)

1,90

(0,92)

1,98

(1,07)

1,73

(1,01)

2,03

(0,94)

1,91

(0,84)

… wird in Zukunft vermehrt durch

unternehmensbezogene Bezeich-

nungen verdrängt, z. B. „Made by

Bosch“.

2,85

(1,06)

3,15

(1,01)

3,12

(1,26)

3,36

(1,29)

3,40

(1,12)

3,15

(1,02)


supranationale Bezeichnungen ver-

drängt, z. B. „Made in EU“.

2,93

(1,21)

2,90

(1,02)

2,88

(1,30)

2,73

(1,10)

3,12

(1,08)

3,28

(1,14)


66


Bezeichnungen verdrängt, die nicht

auf den Herstellungsort abstellen,

z. B. „Created in Germany“, „Engine-

ered in Germany“ oder „Designed in

Germany“.

2,67

(1,07)

2,67

(0,97)

2,85

(1,22)

2,00

(0,78)

2,92

(1,17)

2,98

(1,06)

… wird durch Anbieter aus Deutsch-

land, die keine hohe Qualität liefern,

gefährdet.

2,22

(0,99)

2,17

(1,12)

2,42

(1,17)

2,64

(1,03)

2,47

(1,24)

2,43

(1,09)

… sollte gestärkt und geschützt wer-

den.

1,85

(0,99)

1,92

(0,98)

2,12

(1,24)

2,09

(1,14)

1,83

(0,96)

1,74

(0,90)

… ist eine Weltmarke, deren Strahl-

kraft wir erhalten müssen.

1,73

(0,94)

1,90

(0,90)

2,13

(1,19)

2,00

(0,89)

1,97

(0,88)

1,66

(0,84)

Skala von „1: Stimme voll und ganz zu“ bis „5: Stimme überhaupt nicht zu“ | Arithmetischer Mittelwert und Standardabweichung (in Klammern) |

11 ≤ n ≤ 1.198

IW Consult, 2014


67

11 Fazit: Deutschland als Qualitätsstandort

In der Einleitung wurde die untersuchungsleitende Frage der vorliegenden Studie wie

folgt festgehalten:




Die in den Abschnitten 2 bis 10 erörterten Impulse und Ergebnisse sollen dazu die-

nen, einer explorativen Antwort auf diese breit angelegte Frage näher zu kommen. Im

Folgenden werden zentrale Erkenntnisse zusammengefasst.

Zur Bedeutung von Qualität: Fundament des Erfolgs

Qualität ist das Fundament des Erfolgs der deutschen Wirtschaft und anderer Organi-

sationen aus Deutschland – diese Aussage trifft auf eine nahezu einhellige Zustim-

mung. Damit geht einher, dass bestimmte gegenläufige Tendenzen das Fundament

nicht aushöhlen bzw. aushöhlen dürfen. So zeigt sich beispielsweise, dass Qualität

trotz kürzer gewordener Produktlebenszyklen nicht weniger wichtig geworden ist.

Dabei ist zu beachten, dass es durchaus nachfrage- und angebotsbedingte

Ausnahmen geben kann: Die Durchschnittsergebnisse der Befragungen spiegeln die

herrschende Meinung wider, sie gelten aber nicht für jedes Unternehmen und jede

Organisation im Einzelnen. Auch in Deutschland sind Unternehmen ansässig, die

keine Qualitäts-, sondern eine Kostenführerschaft anstreben (oder eine Mischstrategie

verfolgen) oder für die z. B. die Robustheit ihrer Produkte nicht entscheidend ist.

Zum Prozess der Leistungserstellung: Aufgaben für das Management

Bringt man die Herausforderungen, denen sich das Management von Unternehmen

stellen muss, in eine Rangfolge, so stehen das frühzeitige Erkennen von Technologie-

und Markttrends sowie das Verständnis der Kundenwünsche auf den ersten Plätzen.

Die Stärkung der Marktorientierung ist mithin der Bereich, dem die größte Bedeutung

zukommt, um den langfristigen Erfolg zu sichern.

Dies bedeutet nicht, dass Kosten- und Zeitaspekte von nachrangiger Bedeutung wä-

ren. Die Optimierung von Prozessen und die Ressourcen-/Kosteneffizienz sind eben-

falls entscheidende Faktoren. Dennoch lässt sich eine tendenzielle Rangfolge ausma-

chen, derzufolge Aspekte der Marktorientierung noch höher auf der Agenda stehen

(sollten).

Den meisten Entscheidungsträgern in Deutschland ist die Wichtigkeit der Marktorien-

tierung bewusst – die gelebte Praxis und der Erfolg von Produkten und Leistungen

aus anderen Nationen zeigen jedoch, dass noch Potenzial bzw. Umsetzungsbedarf

besteht. Zu erkennen, dass beispielsweise die eigene Organisationsstruktur im Au-

ßenauftritt nicht zu sehr betont werden sollte und dass die Brille der Kunden aufge-


68

setzt werden sollte, ist schwieriger als es den Anschein hat. Dass zahlreiche Produk-

te, die man als „game changing“ bezeichnen kann, aus anderen Nationen stammen

(Produkte von Apple sind prominente Beispiele), verdeutlicht, dass das Erkennen der

Wichtigkeit einer marktorientieren Sichtweise nur der erste Schritt ist.

Wiederum ist darauf hinzuweisen, dass die herrschende Meinung nicht unbedingt die

Situation jedes einzelnen Unternehmens widerspiegeln kann. So gibt es beispielswei-

se zahlreiche (insbesondere größere) Unternehmen, für die z. B. die Übertragung der

eigenen „Qualitätskultur“ auf ausländische Standorte von entscheidender Bedeutung

ist.

Zu unseren Wettbewerbern: Allgegenwärtiges China

China gilt in weiten Kreisen als Niedrigkostenstandort. Schon jetzt steht das Reich der

Mitte allerdings auch bei der Qualität nicht abseits – und nach Einschätzung der deut-

schen Wirtschaft wird es weiter aufholen. Ob China seine Vorteile langfristig halten

und ausbauen kann, ist unsicher. Unstrittig ist jedoch, dass keine Nation im Qualitäts-

wettbewerb so sehr im Fokus steht wie China. Mit Einschränkungen gilt Ähnliches für

Indien und auch Polen wird in den kommenden 20 Jahren hinsichtlich der Qualität

aufholen. Es wird kurz-, mittel- und langfristig erforderlich sein, die Kombination aus

Qualität und Kosten, die diese aufstrebenden Volkswirtschaften vorweisen können, im

Auge zu behalten und frühzeitig darauf zu reagieren.

Zum Standort Deutschland: Vorrangig Wissen erweitern und Kosten senken

Den größten volkswirtschaftlichen Handlungsbedarf sieht die deutsche Wirtschaft

beim Faktor „Wissen“: Die Bildung und Qualifizierung der Bevölkerung sowie die Stär-

kung des Forschungs- und Entwicklungsumfelds sind die bedeutendsten Aspekte,

wenn es um den zukünftigen Erfolg geht. Anders ausgedrückt kann das „Geschäfts-

modell D“ ohne gut ausgebildete Fachkräfte, z. B. mit MINT-Qualifikationen, nicht

funktionieren. Dabei geht es keineswegs nur um Arbeitnehmer, die sich direkt mit

Aufgaben der Produktion bzw. Verarbeitung befassen. Das „Geschäftsmodell D“ be-

nötigt gut qualifizierte Wissensarbeiter, die auch Managementaufgaben übernehmen

und die Verknüpfung mit Dienstleistungen durchführen können. Diese Verknüpfung

wird in vielen Wirtschaftszweigen immer bedeutender, beispielsweise in Form von

produktbegleitender Beratung, Planung und Schulung.

Hinsichtlich des standortbezogenen Handlungsbedarfs nennen die Unternehmen den

Faktor „Wissen“ noch vor dem Faktor „Kosten“ – der Abstand ist allerdings nicht groß.

Um den langfristigen Erfolg Deutschlands zu sichern, muss die Wettbewerbsfähigkeit

erhalten und gesteigert werden. Dies erfordert es, auf mehreren Ebenen aktiv zu wer-

den. Wissen und Kosten sind die wichtigsten Ebenen. Hier spiegelt sich auch die Ein-

schätzung wider, dass insbesondere China im Qualitätswettbewerb aufholt.


69

Zu gesellschaftlichen Trends: Vorwärts und rückwärts

Aus Sicht der Wirtschaft und anderer Organisationen sind einige gesellschaftliche

Entwicklungen problembehaftet. So wird in der Gesellschaft beispielsweise eine ab-

nehmende Verbreitung von „Grundtugenden“ wie Fleiß, Zuverlässigkeit und Gewis-

senhaftigkeit beobachtet. Vorschnell für eine Rückkehr zu traditionellen Einstellungen

einzutreten dürfte aber ebenfalls problembehaftet sein, insbesondere zumal Innovati-

vität eine wesentliche „Verwandte“ von Qualität ist. Die entscheidende Herausforde-

rung besteht darin, eine gelungene Kombination aus vorwärts gerichteten und be-

währten Haltungen zu finden. Der entsprechende Findungsprozess wird nicht zuletzt

im (organisatorischen) Alltag stattfinden müssen.

Naturgemäß bestehen auch Trends, die aus Sicht der Wirtschaft und anderer Organi-

sationen eher – aber nicht eindeutig nur – Chancen darstellen. Der zunehmende

Wunsch nach Umweltschutz und die damit einhergehende größere Bedeutung von

Nachhaltigkeit sind wichtige Beispiele. Während mit diesem Trend auch Risiken für

Unternehmen einhergehen, wird er eher als Chance eingeschätzt, um den zukünftigen

Erfolg (auf nationalen und internationalen Märkten) zu sichern.

Der bedrohlichste gesellschaftliche Trend aus Sicht der Wirtschaft besteht in einer

abnehmenden Zahlungsbereitschaft der Kunden für Qualität. Dabei ist zwischen

Stand und Dynamik zu unterscheiden: Im Durchschnitt sind die Unternehmen durch-

aus der Ansicht, dass Kunden für Qualität zu zahlen bereit sind; zu befürchten ist

aber, dass die Zahlungsbereitschaft nachlässt. Wiewohl man diese Bedrohung auf

vielfältige Weise analysieren und begründen kann, steht ein Aspekt für die vorliegende

Studie besonders im Vordergrund: Zahlungsbereitschaft für Qualität zu erzeugen er-

fordert es, Qualität signalisieren zu können.18

Ein mögliches Signal für Qualität ist das

Label „Made in Germany“.

Zu „Made in Germany“: Stärken und weiterdenken

Die Bezeichnung „Made in Germany“ ist im Sinne der vorliegenden Studie ein Sam-

melbegriff für Bezüge zu Deutschland, die im Rahmen des Außenauftritts genutzt

werden; dass hier von „Made in…“ gesprochen wird, sollte nicht so aufgefasst werden,

dass nur (industriell gefertigte) Produkte im Vordergrund stehen. Auch für den Dienst-

leistungsbereich ist ein Bezug zu Deutschland keineswegs irrelevant.

„Made in Germany“ wird zuweilen als nicht mehr zeitgemäß, fast schon als Anachro-

nismus angesehen. Aus Sicht der Wirtschaft ist diese Sichtweise nicht zutreffend:

„Made in Germany“ wird in den kommenden 20 Jahren nicht an Bedeutung verlieren,

sondern eher sogar etwas zunehmen. Vor diesem Hintergrund ist es naheliegend,

dass die Bezeichnung gestärkt und geschützt werden sollte – wobei „schützen“ nicht

für „regulieren“ steht, sondern eher dafür, den Standort Deutschland weiterhin attraktiv

18 Vgl. allgemein bspw. Akerlof, 1970.


70

zu gestalten, sodass qualitativ hochwertige Produktion zu wirtschaftlichen Bedingun-

gen möglich ist.

Ein eng verwandter Aspekt besteht in Bezeichnungen, die sich an „Made in Germany“

anlehnen, aber einen Teil davon abwandeln. Prominente Beispiele sind „Made by

Daimler“ oder „Engineered in Germany“. Im Durchschnitt der Unternehmen werden

solche verwandten Bezeichnungen „Made in Germany“ nicht ersetzen. Dennoch gilt

auch hier, dass der Durchschnitt nicht für alle Unternehmen steht: In zahlreichen Un-

ternehmen, die internationale Wertschöpfungsketten organisieren, ist es bereits zu

einer Substitution gekommen, und dies wird auch in Zukunft der Fall sein. Dass es

sich dabei um eine Substitution handelt, sollte nicht verdecken, dass man es auch als

ein notwendiges kreatives Weiterdenken auffassen kann:

„Qualität – Made in Germany“ erfordert es, unsere Qualität und unsere Quali-

tätssignale kontinuierlich weiterzuentwickeln.


71

Quellenverzeichnis

Akerlof, George A., 1970, The Market for “Lemons”: Quality Uncertainty and the Mar-

ket Mechanism, in: Quarterly Journal of Economics, Jg. 84 Nr. 3, S. 488-500.

Bundespräsidialamt, 2005, Die Ordnung der Freiheit: Rede von Bundespräsident

Horst Köhler beim Arbeitgeberforum „Wirtschaft und Gesellschaft“ am 15. März 2005

in Berlin, URL: http://www.bundespraesident.de/SharedDocs/Reden/DE/Horst-

Koehler/Reden/2005/03/20050315_Rede.html [Stand: 2014-04-28].

Garvin, David A., 1984, What Does “Product Quality” Really Mean?, in: Sloan Man-

agement Review, Jg. 26 Nr. 1, S. 25-43.

IW Köln – Institut der deutschen Wirtschaft Köln (Hrsg.), 2013, Industrielle Standort-

qualität: Wo steht Deutschland im internationalen Vergleich?, Köln.

Lichtblau, Karl/Neligan, Adriana (Hrsg.), 2009, Das IW-Zukunftspanel. Ziele,

Methoden, Themen und Ergebnisse, Köln.

Maslow, Abraham H., 1954, Motivation and Personality, New York.

Porter, Michael E., 1998, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance, New York.

The Economist, 1999, The Sick Man of the Euro, URL:

http://www.economist.com/node/209559 [Stand: 2014-04-28].

World Economic Forum, 2014, The Global Competitiveness Index data platform,

URL: http://www.weforum.org/issues/competitiveness-0/gci2012-data-platform [Stand:

2014-02-06].

Interviewpartner (zu Abschnitt 2)

Deutsche Telekom Kundenservice GmbH

Deutsches Institut für Normung e. V.

Evenord-Bank eG-KG

Fraport AG

KIRCHHOFF Automotive GmbH

Landeskriminalamt Baden-Württemberg

Lufthansa Cargo AG

Mast-Jägermeister SE

Miele & Cie. KG

MLP AG

POLYTECH Health & Aesthetics GmbH

Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Aachen

Satisloh AG

Technische Hochschule Wildau [FH]

Verein Deutscher Ingenieure e. V.

ZF Friedrichshafen AG


72

Methodenanhang

Im Folgenden werden die verwendeten Fragebögen wiedergegeben, zunächst für die

Unternehmensbefragung und anschließend für die Stakeholderbefragung. Die Reihen-

folge der Items innerhalb der Fragen wurde an allen passenden Stellen randomisiert,

um Positionseffekte zu minimieren.

Unternehmensbefragung

Sehr geehrte Teilnehmerin, sehr geehrter Teilnehmer,

vielen Dank für Ihre Bereitschaft, an unserer Befragung zum Thema „Zukunft von

Qualität made in Germany“ teilzunehmen. Mit Ihren Antworten tragen Sie dazu bei,

die Erfahrungen und Wünsche Ihres Unternehmens in die öffentliche Debatte und

die Weiterentwicklung des Qualitätsstandorts Deutschland einzubringen. Ihre

Meinung als Praktiker ist dabei sehr wichtig. Ihr Unternehmen wurde zufällig für die

Befragung ausgewählt.

Im Rahmen der Befragung werden keine Daten zu Ihrer Person oder Ihrem Unter-

nehmen mit Ihren Angaben verknüpft – Sie bleiben anonym. Die Beantwortung der

Fragen dauert im Durchschnitt ca. zehn Minuten. Als kleinen Dank bieten wir Ihnen

eine Kurzauswertung der Ergebnisse an.

Die Leitfrage dieser Untersuchung lautet wie folgt:




Dazu einige Anmerkungen:

Mit dieser Leitfrage ist nicht zwingend gemeint, dass Qualität auch für Ihr Unter-

nehmen das zentrale Differenzierungsmerkmal ist – Ihre Einschätzung ist unab-

hängig davon relevant.

Die Fragen beziehen sich zum Teil auf die zukünftige Entwicklung. Natürlich wird

es oftmals schwierig sein, einzuschätzen, was in 20 Jahren geschieht. Bitte sehen

Sie diesen Zeitraum als ungefähre Richtgröße an.

Wenn im Folgenden einzelne Formulierungen nicht ganz zu Ihrem Unternehmen

passen, bitten wir Sie um eine weite Auslegung. Wenn beispielsweise von Pro-

dukten die Rede ist, sind damit auch Dienstleistungen gemeint.

Es gibt zahlreiche Definitionen von Qualität und Erfolg. Bitte verstehen Sie die

Begriffe im Folgenden so, wie Sie es in Ihrem Unternehmen gewohnt sind.

Wir bedanken uns im Voraus für Ihre Teilnahme. Falls Sie Ihre Antworten kommentie-

ren möchten, haben Sie dazu am Ende des Fragebogens Gelegenheit.


73

Frage 1: Facetten von Qualität

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?

Qualität ist… 1: Stimme

voll und

ganz zu

2: Stimme

eher zu

3: Teils

teils

4: Stimme

eher nicht

zu

5: Stimme

überhaupt

nicht zu

…eine Einstellung/ eine

Geisteshaltung.

…das, was als hochwertig

wahrgenommen wird.

…Übereinstimmung mit

Spezifikationen und Nor-

men.

…das Fundament des

Erfolgs der deutschen

Wirtschaft.

…das, was die Kunden

darunter verstehen.

…bei uns ein wichtiges,

strategisches Manage-

ment-Thema.

…etwas, für das die Kun-

den zu zahlen bereit sind.

…ein Gedanke, den unse-

re Mitarbeiter verinnerlicht

haben.

…ein wesentliches Allein-

stellungsmerkmal bzw.

Verkaufsargument unseres

Unternehmens.

… heutzutage für Kunden

schwieriger zu beurteilen


74

als früher, weil sie nur

noch von Experten erkannt

werden kann.

…mehr eine Frage der

Wahrnehmung bzw. des

Image und weniger ein

Merkmal tatsächlicher

Produkteigenschaften.

…ein Faktor, der für Mitar-

beiter, Kunden und Liefe-

ranten Sicherheit und

Vertrauen schafft.

…als Leitprinzip in unserer

Unternehmens-DNA ver-

ankert.

…heutzutage weniger

wichtig als früher, weil

viele Produkte nicht mehr

so lange halten müssen

(„Obsoleszenz“).

Frage 2: Made in Germany im Rahmen des Marktauftritts

Inwieweit betont Ihr Unternehmen „Made in Germany“ oder einen ähnlichen Bezug

zu Deutschland im Rahmen seines Marktauftritts? Wie wird dies Ihrer Einschätzung

nach in 20 Jahren sein?


75

„Made in Germany“

oder ähnlicher Bezug

wird sehr stark betont

1 2 3 4 5 6 7 „Made in Germany“

oder ähnlicher Bezug

wird überhaupt

nicht betont

Derzeitige Betonung Derzeitige Betonung

Zukünftige Betonung Zukünftige Beto-

nung

Frage 3: Herausforderungen

Inwieweit stellen die folgenden Aspekte und Aufgaben für Ihr Unternehmen Heraus-

forderungen dar, die angegangen werden sollten, damit es in 20 Jahren noch erfolg-

reich ist?

1: Große

Heraus-

forde-

rung

2: Eher

Heraus-

forde-

rung

3: Teils

teils

4: Eher

keine

Heraus-

forde-

rung

5: Keine

Heraus-

forde-

rung

Nicht

relevant

für unser

Unter-

nehmen

Frühzeitiges Erkennen

von Technologie- und

Markttrends

Durch Innovationen

Trendsetter sein

Optimierung von Pro-

zessen

Verständnis der Kun-

denwünsche

Individualisierung von

Produkten/Anpassung

von Produkten an

Kunden bzw. Kunden-

gruppen/„Mass

Customization“


76

Verknüpfung von phy-

sischen Produkten und

Dienstleistungen

Management von

Komplexi-

tät/systemisches,

geordnetes Denken

Vermeidung von

„Overengineering“, d.h.

der Tendenz, das

technisch Machbare

wichtiger zu nehmen

als die Kundenwün-

sche

Kürzer werdende Pro-

duktlebenszyklen

Übertragung der eige-

nen „Qualitätskultur“

auf eigene ausländi-

sche Standorte



auf Zulieferer

Ressourcen- / Kosten-

effizienz

Frage 4: Wettbewerber/andere Wirtschaftsstandorte zukünftig

Wie schätzen Sie die Entwicklung in den nächsten 20 Jahren ein: Holen Ihre Wett-

bewerber aus den folgenden Nationen bei der Qualität auf, bleiben sie gleich oder

fallen sie zurück?

1: Holen

deutlich

2: Holen

eher auf

3: Blei-

ben

ungefähr

4: Fallen

eher

5: Fallen

deutlich

Nicht

relevant

für unser


77

auf gleich zurück zurück Unter-

nehmen

USA

Deutschland

Schweden

Schweiz

Niederlande

Japan

Österreich

Frankreich

China

Italien

Polen

Indien

Türkei

Brasilien

Russland

Andere, für Ihr Unter-

nehmen besonders

wichtige Nation:

_________________

Frage 5: Handlungsbedarf bei Facetten der Standortqualität

Damit Unternehmen Qualität liefern und erfolgreich sein können, müssen die Rah-

menbedingungen stimmen. Bei welchen der folgenden Facetten sehen Sie in

Deutschland Handlungsbedarf, damit Ihr Unternehmen in 20 Jahren noch erfolg-

reich sein kann?


78

1: Gro-

ßer

Hand-

lungs-

bedarf

2: Eher

Hand-

lungs-

bedarf

3: Teils

teils

4: Eher

kein

Hand-

lungs-

bedarf

5: Kein

Hand-

lungs-

bedarf

Nicht

relevant

für unser

Unter-

nehmen

Staat: Dies umfasst

den Ordnungsrahmen,

die Bürokratie und die

Regulierung. Gemeint

sind beispielsweise die

politische Stabilität, die

Effektivität der Mono-

polkontrolle, die Kor-

ruptionsbekämpfung,

die Ausprägung des

Kündigungsschutzes

und die wirtschaftliche

Freiheit.

Infrastruktur: Diese

Facette beinhaltet

Faktoren, die die Lo-

gistik betreffen (Stra-

ßen-, Schienen-, Was-

ser- und Luftverkehr)

sowie die Versorgung

mit Internet- und Breit-

bandanschlüssen und

die sozioökonomische

Infrastruktur.

Wissen: Hier gehen

der Bildungsstand der

Bevölkerung sowie die

Verfügbarkeit von

Forschungspersonal

und hochqualifizierten

Fachkräften ein. Dar-

über hinaus spielt das


79

Forschungs- und Ent-

wicklungsumfeld eine

Rolle.

Ressourcen: Diese

Facette betrifft zum

einen die Verfügbarkeit

von Rohstoffen, zum

anderen aber auch

deren effiziente Nut-

zung. Eine große Be-

deutung kommt bei-

spielsweise der Ener-

gieeffizienz und der

Materialeffizienz zu.

Weiterhin spielen fi-

nanzielle Ressourcen

eine Rolle, beispiels-

weise die Kreditver-

fügbarkeit.

Kosten: Damit sind

insbesondere die Kapi-

talkosten, die Export-

kosten, die Treibstoff-

kosten, die Höhe der

Unternehmenssteuern

sowie die Arbeitskos-

ten gemeint.

Markt: Diese Facette

betrifft sowohl die

Beschaffung als auch

den Absatz. Relevant

sind insbesondere die

Tiefe und Breite der

Wertschöpfungskette

sowie Faktoren, die die

Nachfrage betreffen,

beispielsweise das


80

Bevölkerungswachs-

tum. Darüber hinaus

spielen die Offenheit

der Volkswirtschaft

und der Außenhandel

eine Rolle.

Frage 6: Gesellschaftliche Faktoren

In der Gesellschaft gibt es eine Reihe von Trends bzw. Einstellungen, die eine Be-

deutung dafür haben können, inwieweit Ihr Unternehmen Qualität liefern und erfolg-

reich sein kann. Wie sehen Sie das – sind die folgenden Aspekte für Ihr Unternehmen

eher eine Chance oder eher eine Bedrohung?

Anmerkung: Bei einigen Trends könnte man sowohl von „zunehmend“ als auch von

„abnehmend“ sprechen. Beispielsweise werden Bürger einerseits sensibler in Bezug

auf ihre Daten, andererseits ist auch gerade das Gegenteil der Fall. Hier haben wir

jeweils nur eine Variante ausgewählt, um die Beantwortung einfacher zu gestalten.

1: Ist

eine

große

Chance

2: Ist

eher eine

Chance

3: Teils

teils

4: Ist

eher eine

Bedro-

hung

5: Ist

eine

große

Bedro-

hung

Weiß

nicht/Kei

ne Aus-

sage

möglich

Zunehmende Daten-

sensibilität

Zunehmender Wunsch

nach Umweltschutz,

z.B. ressourcenscho-

nende Herstellung

Abnehmende Bereit-

schaft, Verantwortung

zu übernehmen

Zunehmende Regulie-

rung von Produktmärk-

ten, z.B. auf EU-Ebene


81

Abnehmender Quali-

tätsanspruch

Abnehmender Antrieb

zur Verbesserung

Abnehmende Motivati-

on zum Fortschritt

Abnehmender Unter-

nehmergeist

Abnehmende Zah-

lungsbereitschaft der

Kunden für Qualität

Zunehmende Freizei-

torientierung

Zunehmende punktuel-

le Ablehnung von

innovativen Technolo-

gien

Abnehmende MINT-

Orientierung von

Nachwuchskräften

Abnehmende Verbrei-

tung von „Grundtugen-

den“ wie Fleiß, Zuver-

lässigkeit und Gewis-

senhaftigkeit

Abnehmende Leiden-

schaft für Perfektion

Frage 7: Facetten von „Made in Germany“



82

Die Bezeichnung „Made

in Germany“…

1: Stimme

voll und

ganz zu

2: Stimme

eher zu

3: Teils

teils

4: Stimme

eher nicht

zu

5: Stimme

überhaupt

nicht zu

…ist nicht mehr zeitge-

mäß.


…ist ein Indiz für hohe

Qualität.

…wird in Zukunft vermehrt

durch unternehmensbezo-

gene Bezeichnungen ver-

drängt, z.B. „Made by

Bosch“.


durch supranationale Be-

zeichnungen verdrängt,



durch Bezeichnungen

verdrängt, die nicht auf

den Herstellungsort abstel-

len, z.B. „Created in Ger-

many“, „Engineered in

Germany“ oder „Designed

in Germany“.

…wird durch Anbieter aus

Deutschland, die keine

hohe Qualität liefern, ge-

fährdet.

…sollte gestärkt und ge-

schützt werden.

…ist eine Weltmarke,

deren Strahlkraft wir erhal-


83

ten müssen.

Frage 8: Trend bei verwandten Aspekten

Wohin geht der Trend Ihrer Ansicht nach: Werden die folgenden Aspekte in den

kommenden 20 Jahren wichtiger oder unwichtiger?

1: Wird

deutlich

wichtiger

2: Wird

wichtiger

3: Teils

teils

4: Wird

unwichti-

ger

5: Wird

deutlich

unwichti-

ger

Nachhaltigkeit und Um-

weltverträglichkeit

Transparenz und Verfüg-

barkeit von Informationen,

insb. zum Herstellungspro-

zess

Robustheit und Lebens-

dauer von Produkten

Individualisie-

rung/Anpassung von Pro-

dukten an spezifische

Kundenwünsche

Innovativität

Einfachheit

„Social Responsibility“,

also Berücksichtigung aller

auch indirekt betroffenen

Gruppen

Korruptionsschutz und

„Compliance“

Verhalten von Zulieferern,

z.B. deren Arbeitsschutz


84

und Umweltverträglichkeit

der Produktion, Logistik

und Produkte

Herzlichen Dank für Ihre Teilnahme! Mit Ihren Antworten haben Sie dazu beigetra-

gen, die Erfahrungen und Wünsche Ihres Unternehmens in die öffentliche Debatte

und die Weiterentwicklung des Qualitätsstandorts Deutschland einzubringen.

Frage 9: Kommentare

Hier haben Sie die Möglichkeit, uns Ihre Kommentare zu der Befragung mitzuteilen.

Stakeholderbefragung

Wir führen eine Befragung zum Thema „Qualität“ durch und wollen auf diesem Wege

herausfinden, welche Erfahrungen Ihre Organisation mit dem Thema „Qualität“ ge-

macht hat. Mit Ihren Antworten tragen Sie dazu bei, die Anregungen und Wünsche

Ihrer Organisation in die Diskussion zum Thema „gesellschaftlicher Stellenwert

von Qualität in Deutschland“ einzubringen.

In unserer Befragung wenden wir uns an fünf verschiedene Organisationstypen.

Daher sind einige Begrifflichkeiten bewusst allgemein gehalten. So wird im Folgen-

den unter anderem der Begriff „Klientel“ verwendet. Dieser Begriff ist wertneutral ge-

meint und bezeichnet die Personengruppen, in deren Dienste Sie sich sehen und von

denen Sie sich beauftragt fühlen. Bei einem Unternehmen wäre Klientel also mit

Kundschaft gleichzusetzen.

Im Rahmen der Befragung werden keine Daten zu Ihrer Person oder Ihrer Institution

mit Ihren Angaben verknüpft – Sie bleiben anonym. Die Beantwortung der Fragen

dauert im Durchschnitt ca. zehn bis fünfzehn Minuten. Als kleinen Dank bieten wir

Ihnen eine Kurzauswertung der Ergebnisse an.

Frage 1: Facetten von Qualität


Qualität ist… 1: Stimme

voll und

ganz zu

2: Stimme

eher zu

3: Teils

teils

4: Stimme

eher nicht

zu

5: Stimme

überhaupt

nicht zu


85

…eine Einstellung/ eine

Geisteshaltung.

…das, was als hochwertig

wahrgenommen wird.

…Übereinstimmung mit

Spezifikationen und Nor-

men.

…das Fundament des

Erfolgs.

…das, was unsere Klientel

darunter versteht.

…bei uns ein wichtiges,

strategisches Thema.

…etwas, für das unsere

Klientel zu zahlen bereit

ist.

…ein Gedanke, den unse-

re Mitarbeiter verinnerlicht

haben.

…ein wesentliches Allein-

stellungsmerkmal unserer

Organisation.

… heutzutage für unsere

Klientel schwieriger zu

beurteilen als früher, weil

sie nur noch von Experten

erkannt werden kann.

…mehr eine Frage der

Wahrnehmung bzw. des

Image und weniger ein

Merkmal tatsächlicher

Eigenschaften unserer


86

Angebote.

…ein Faktor, der für unse-

re Mitarbeiter, unsere

Klientel und unsere weite-

ren Partner im Tagesge-

schäft Sicherheit und Ver-

trauen schafft.

…als Leitprinzip für unser

Handeln verankert.

…heutzutage weniger

wichtig als früher, weil

alles kurzlebiger geworden

ist.

Frage 2: Herausforderungen

Inwieweit stellen die folgenden Aspekte und Aufgaben für Ihre Organisation Heraus-

forderungen dar, die angegangen werden sollten, damit sie in 20 Jahren noch erfolg-

reich ist?

1: Große

Heraus-

forde-

rung

2: Eher

Heraus-

forde-

rung

3: Teils

teils

4: Eher

keine

Heraus-

forde-

rung

5: Keine

Heraus-

forde-

rung

Nicht

relevant

für unse-

re Orga-

nisation

Frühzeitiges Erkennen

von gesamtgesell-

schaftlichen Trends (u.

a. auf technologischer

Ebene)

Durch eigene Innovati-

onen Trendsetter sein

Optimierung von Pro-

zessen


87

Verständnis der Wün-

sche unserer Klientel

Individualisierung von

Angeboten/Anpassung

von Angeboten an

unsere Klientel

Management von

Komplexi-

tät/systemisches,

geordnetes Denken

Kürzer werdende Le-

benszyklen unserer

Angebote



auf Partner im Tages-

geschäft

Ressourcen- / Kosten-

effizienz

Frage 3: Handlungsbedarf bei Facetten der Standortqualität

Damit Organisationen Qualität liefern und erfolgreich sein können, müssen die Rah-

menbedingungen stimmen. Bei welchen der folgenden Facetten sehen Sie in

Deutschland Handlungsbedarf, damit Ihre Organisation in 20 Jahren noch erfolg-

reich sein kann?

1: Gro-

ßer

Hand-

lungs-

bedarf

2: Eher

Hand-

lungs-

bedarf

3: Teils

teils

4: Eher

kein

Hand-

lungs-

bedarf

5: Kein

Hand-

lungs-

bedarf

Nicht

relevant

für unse-

re Orga-

nisation

Staat: Dies umfasst

den Ordnungsrahmen,

die Bürokratie und die


88

Regulierung. Gemeint

sind beispielsweise die

politische Stabilität, die

Effektivität der Mono-

polkontrolle, die Kor-

ruptionsbekämpfung,

die Ausprägung des

Kündigungsschutzes

und die wirtschaftliche

Freiheit.

Infrastruktur: Diese

Facette beinhaltet

Faktoren, die die Lo-

gistik betreffen (Stra-

ßen-, Schienen-, Was-

ser- und Luftverkehr)

sowie die sozioöko-

nomische Infrastruktur.

Ressourcen: Diese

Facette betrifft zum

einen die Verfügbarkeit

von Rohstoffen, zum

anderen aber auch

deren effiziente Nut-

zung. Eine große Be-

deutung kommt bei-

spielsweise der Ener-

gieeffizienz und der

Materialeffizienz zu.

Weiterhin spielen fi-

nanzielle Ressourcen

eine Rolle, beispiels-

weise die Kreditver-

fügbarkeit.

Kosten: Damit sind

insbesondere die Kapi-

talkosten, die Export-


89

kosten, die Treibstoff-

kosten, die Höhe der

Unternehmenssteuern

sowie die Arbeitskos-

ten gemeint.

Markt: Diese Facette

betrifft sowohl die

Beschaffung als auch

den Absatz. Relevant

sind Faktoren, die die

Nachfrage betreffen,

beispielsweise das

Bevölkerungswachs-

tum. Darüber hinaus

spielen die Offenheit

der Volkswirtschaft

und der Außenhandel

eine Rolle.

Frage 4: Handlungsbedarf bei Standortqualität im Bereich Wissen

Bei der Standortqualität spielen auch die Rahmenbedingungen im Bereich Wissen

eine zentrale Rolle.

Hier interessiert uns wiederum Ihre Einschätzung: Bei welchen der folgenden Facet-

ten im Bereich Wissen sehen Sie in Deutschland Handlungsbedarf, damit Ihre

Organisation in 20 Jahren noch erfolgreich sein kann?

1: Gro-

ßer

Hand-

lungs-

bedarf

2: Eher

Hand-

lungs-

bedarf

3: Teils

teils

4: Eher

kein

Hand-

lungs-

bedarf

5: Kein

Hand-

lungs-

bedarf

Nicht

relevant

für unse-

re Orga-

nisation

Bildung: Hier ist ins-

besondere die Qualität

des Schul- und Bil-

dungssystems ge-

meint. Dies spiegelt

sich unter anderem in

der durchschnittlichen


90

Anzahl der Schuljahre

oder dem Anteil der

Bevölkerung ohne

Schulbildung wider.

Verfügbarkeit von

qualifizierten Mitar-

beitern: Dies betrifft

Aspekte der berufli-

chen Aus- und Weiter-

bildung, der Verein-

barkeit von Familie

und Beruf und der

Zuwanderung qualifi-

zierter Mitarbeiter aus

dem Ausland.

Innovationsumfeld:

Darunter sind bei-

spielsweise zu verste-

hen: Zugang zu Tech-

nologien, vorhandene

Netzwerke im Bereich

Innovation, Forschung

und Entwicklung, Güte

der Kommunikati-

onsinfrastruktur (Breit-

bandversorgung, Mo-

bilfunkversorgung,

LTE).

Frage 5: Handlungsbedarf bei Standortqualität im Bereich gesellschaftliche

Entwicklungen

Durch den gesellschaftlichen Wandel verändert sich auch die Umwelt von Organisati-

onen. Die technologische Entwicklung schreitet voran, die globale Mobilität nimmt

weiter zu und in Folge des demographischen Wandels altert die deutsche Bevölke-

rung immer mehr.


91

Bei welchen der folgenden Facetten im Bereich gesellschaftliche Entwicklungen

sehen Sie in Deutschland Handlungsbedarf, damit Ihre Organisation in 20 Jahren

noch erfolgreich sein kann?

1: Gro-

ßer

Hand-

lungs-

bedarf

2: Eher

Hand-

lungs-

bedarf

3: Teils

teils

4: Eher

kein

Hand-

lungs-

bedarf

5: Kein

Hand-

lungs-

bedarf

Nicht

relevant

für unse-

re Orga-

nisation

Zukunftstechnolo-

gien: Dies betrifft z.B.

die Aufgeschlossenheit

der Gesellschaft für die

damit verbundenen

Technologien im Be-

reich Informations- und

Kommunikationstech-

nik oder Life Science

(Erläuterung: Biotech-

nik, Gentechnik, Ge-

sundheitswesen, Me-

dizintechnik, Produkte

für ältere Menschen).

Alternde Gesellschaft

Dies betrifft z.B. die

Gestaltung des zukünf-

tigen Generationenver-

trages zwischen Jung

und Alt, die Sicherstel-

lung der medizinischen

Versorgung, das Ent-

gegenwirken des

Fachkräftemangels.

Kulturelle Vielfalt:

Darunter ist vor allem

die Akzeptanz ver-

schiedener Kulturen in

Deutschland zu ver-


92

stehen.

Genderthematik (Er-

läuterung: das Ver-

ständnis von Männern

und Frauen zu ihrer

Rolle in der Gesell-

schaft): Hier ist insbe-

sondere die Aufge-

schlossenheit der

Gesellschaft gemeint.

Frage 6: Gesellschaftliche Faktoren

In der Gesellschaft gibt es eine Reihe von Trends bzw. Einstellungen, die eine Be-

deutung dafür haben können, inwieweit Ihre Organisation Qualität liefern und erfolg-

reich sein kann. Wie sehen Sie das – sind die folgenden Aspekte für Ihre Organisation

eher eine Chance oder eher eine Bedrohung?

Anmerkung: Bei einigen Trends könnte man sowohl von „zunehmend“ als auch von

„abnehmend“ sprechen. Beispielsweise werden Bürger einerseits sensibler in Bezug

auf ihre Daten, andererseits ist auch gerade das Gegenteil der Fall. Hier haben wir

jeweils nur eine Variante ausgewählt, um die Beantwortung einfacher zu gestalten.

1: Ist

eine

große

Chance

2: Ist

eher eine

Chance

3: Teils

teils

4: Ist

eher eine

Bedro-

hung

5: Ist

eine

große

Bedro-

hung

Weiß

nicht/Kei

ne Aus-

sage

möglich

Zunehmende Daten-

sensibilität

Zunehmender Wunsch

nach Umweltschutz,

z.B. ressourcenscho-

nende Herstellung

Abnehmende Bereit-

schaft, Verantwortung

zu übernehmen


93

Zunehmende Regulie-

rung von Märkten, z.B.

auf EU-Ebene

Abnehmender Quali-

tätsanspruch

Abnehmender Antrieb

zur Verbesserung

Abnehmende Motivati-

on zum Fortschritt

Abnehmender Unter-

nehmergeist

Abnehmende Zah-

lungsbereitschaft für

Qualität

Zunehmende Freizei-

torientierung

Zunehmende punktuel-

le Ablehnung von

innovativen Technolo-

gien

Abnehmende Neigung

für MINT-Fächer in

Schule/ Studium (Ma-

thematik, Informatik,

Naturwissenschaften,

Technik)

Abnehmende Verbrei-

tung von „Grundtugen-

den“ wie Fleiß, Zuver-

lässigkeit und Gewis-

senhaftigkeit


94

Abnehmende Leiden-

schaft für Perfektion

Frage 7: Facetten von „Made in Germany“

Im Folgenden geht es um die Bezeichnung „Made in Germany“. Wir möchten wissen,

inwieweit die Bezeichnung „Made in Germany“ in der Gesellschaft verankert ist. Dabei

interessieren uns auch Einschätzungen aus Sicht Ihrer Organisation.

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zur Bezeichnung „Made in Germany“

zu?

Die Bezeichnung „Made

in Germany“…

1: Stimme

voll und

ganz zu

2: Stimme

eher zu

3: Teils

teils

4: Stimme

eher nicht

zu

5: Stimme

überhaupt

nicht zu

…ist nicht mehr zeitge-

mäß.


…ist ein Indiz für hohe

Qualität.


durch unternehmensbezo-

gene Bezeichnungen ver-

drängt, z.B. „Made by

Bosch“.


durch supranationale Be-

zeichnungen verdrängt,



durch Bezeichnungen

verdrängt, die nicht auf

den Herstellungsort abstel-

len, z.B. „Created in Ger-

many“, „Engineered in

Germany“ oder „Designed


95

in Germany“.

…wird durch Anbieter aus

Deutschland, die keine

hohe Qualität liefern, ge-

fährdet.

…sollte gestärkt und ge-

schützt werden.

…ist eine Weltmarke,

deren Strahlkraft wir erhal-

ten müssen.

Frage 8: Trend bei verwandten Aspekten

Wohin geht der Trend Ihrer Ansicht nach: Werden die folgenden Aspekte in den

kommenden 20 Jahren wichtiger oder unwichtiger?

1: Wird

deutlich

wichtiger

2: Wird

wichtiger

3: Teils

teils

4: Wird

unwichti-

ger

5: Wird

deutlich

unwichti-

ger

Nachhaltigkeit und Um-

weltverträglichkeit

Transparenz und Verfüg-

barkeit von Informationen

Traditionelle Haltung im

Sinne einer verlässlichen

und überdauernden / kon-

stanten Werteorientierung

Individualisie-

rung/Anpassung von An-

geboten an spezifische

Wünsche unserer Klientel

Innovativität (Fähigkeit,


96

Innovationen hervorzu-

bringen bzw. innovative

Lösungen zu finden)

Einfachheit

„Social Responsibility“,

also Berücksichtigung aller

auch indirekt betroffenen

Gruppen

Korruptionsschutz und

„Compliance“

Verhalten von Partnern im

Tagesgeschäft

Freiwilliges Engagement

Vernetzung der Menschen

/ soziale Netzwerke

Alternde Gesellschaft

Individualisierung

Herzlichen Dank für Ihre Teilnahme! Mit Ihren Antworten haben Sie dazu beigetra-

gen, die Erfahrungen und Wünsche Ihrer Organisation in die öffentliche Debatte und

die Weiterentwicklung des Standorts Deutschland einzubringen.

Frage 9: Kommentare

Sie haben nun die Möglichkeit, uns Ihre Kommentare zu der Befragung mitzuteilen.


97

Tabellenanhang

Facetten von Qualität

Tabelle A-1: Facetten von Qualität – Einstellung/Geisteshaltung (Unternehmen)

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Qualität ist … eine Einstellung/eine Geis-

teshaltung.

Gesamt Industrie Dienst-

leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Stimme voll und

ganz zu

40,2 40,4 40,2 40,2 39,6 34,2

2: Stimme eher zu 34,8 34,3 34,9 34,7 34,3 42,2

3: Teils teils 14,2 13,1 14,4 14,2 16,2 15,7

4: Stimme eher

nicht zu

5,9 7,6 5,6 5,9 8,1 5,2

5: Stimme über-

haupt nicht zu

3,5 3,3 3,6 3,6 1,0 2,7

Keine Angabe 1,4 1,3 1,4 1,4 0,9 0,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,96 1,98 1,96 1,96 1,96 2,00

Standard-

abweichung

1,055 1,074 1,052 1,057 1,011 1,092

Angaben außer Mittelwert und Standardabweichung in Prozent der Antworten; n=1.214

IW Consult, 2014


98

Tabelle A-2: Facetten von Qualität – Einstellung/Geisteshaltung (Stakeholder und Unter-

nehmen)

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Qualität ist … eine Einstellung/eine Geis-

teshaltung.

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und religiö-

se Vereine

Unter-

nehmen

1: Stimme voll und

ganz zu 28,3 30,0 35,0 36,4 20,0 40,2

2: Stimme eher zu 40,0 28,3 26,7 27,3 35,0 34,8

3: Teils teils 23,3 25,0 21,7 27,3 33,3 14,2

4: Stimme eher

nicht zu 5,0 13,3 11,7 9,1 8,3 5,9

5: Stimme über-

haupt nicht zu 3,3 3,3 5,0 0,0 3,3 3,5

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,4

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,15 2,32 2,25 2,09 2,40 1,96

Standard-

abweichung 1,005 1,142 1,202 1,044 1,012 1,055

Angaben außer Mittelwert und Standardabweichung in Prozent der Antworten; 11 ≤ n ≤ 1.214

IW Consult, 2014


99

Tabelle A-3: Facetten von Qualität – was als hochwertig wahrgenommen wird (Unterneh-

men)

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Qualität ist … das, was als hochwertig

wahrgenommen wird.


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Stimme voll und

ganz zu

29,1 31,9 28,5 29,2 22,7 23,7

2: Stimme eher zu 39,4 41,1 39,1 39,4 44,8 36,8

3: Teils teils 22,3 18,6 23,0 22,2 24,7 29,6

4: Stimme eher

nicht zu

6,7 6,7 6,7 6,6 6,9 8,0

5: Stimme über-

haupt nicht zu

1,5 0,8 1,6 1,5 0,3 2,0

Keine Angabe 1,1 1,0 1,1 1,1 0,6 0,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,11 2,02 2,13 2,11 2,17 2,28

Standard-

abweichung

0,955 0,925 0,961 0,957 0,886 1,095


IW Consult, 2014


100

Tabelle A-4: Facetten von Qualität – was als hochwertig wahrgenommen wird (Stakehol-

der und Unternehmen)

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Qualität ist … das, was als hochwertig

wahrgenommen wird.

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und religiö-

se Vereine

Unter-

nehmen

1: Stimme voll und

ganz zu 50,0 53,3 38,3 45,5 35,0 29,1

2: Stimme eher zu 28,3 28,3 46,7 36,4 30,0 39,4

3: Teils teils 20,0 15,0 8,3 18,2 25,0 22,3

4: Stimme eher

nicht zu 1,7 1,7 1,7 0,0 6,7 6,7

5: Stimme über-

haupt nicht zu 0,0 1,7 5,0 0,0 3,3 1,5

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,1

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,73 1,70 1,88 1,73 2,13 2,11

Standard-

abweichung 0,841 0,908 0,993 0,786 1,081 0,955


IW Consult, 2014


101

Tabelle A-5: Facetten von Qualität – Übereinstimmung mit Spezifikationen und Normen

(Unternehmen)

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Qualität ist … Übereinstimmung mit Spezi-

fikationen und Normen.


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Stimme voll und

ganz zu

22,2 31,5 20,3 22,2 24,5 19,7

2: Stimme eher zu 36,3 36,3 36,3 36,2 38,0 44,1

3: Teils teils 30,6 22,1 32,4 30,7 28,1 27,0

4: Stimme eher

nicht zu

7,4 5,7 7,8 7,4 6,7 5,9

5: Stimme über-

haupt nicht zu

2,6 3,1 2,5 2,6 2,2 2,0

Keine Angabe 0,9 1,3 0,8 0,9 0,6 1,3

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,31 2,12 2,35 2,32 2,24 2,25

Standard-

abweichung

0,985 1,025 0,973 0,986 0,990 1,023


IW Consult, 2014


102

Tabelle A-6: Facetten von Qualität – Übereinstimmung mit Spezifikationen und Normen

(Stakeholder und Unternehmen)

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Qualität ist … Übereinstimmung mit Spezi-

fikationen und Normen.

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und religiö-

se Vereine

Unter-

nehmen

1: Stimme voll und

ganz zu 35,0 30,0 38,3 36,4 18,3 22,2

2: Stimme eher zu 43,3 33,3 23,3 9,1 31,7 36,3

3: Teils teils 13,3 23,3 33,3 54,5 35,0 30,6

4: Stimme eher

nicht zu 6,7 10,0 3,3 0,0 10,0 7,4

5: Stimme über-

haupt nicht zu 1,7 3,3 1,7 0,0 5,0 2,6

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,9

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,97 2,23 2,07 2,18 2,52 2,31

Standard-

abweichung 0,956 1,095 1,006 0,982 1,066 0,985


IW Consult, 2014


103

Tabelle A-7: Facetten von Qualität – Fundament des Erfolgs der deutschen Wirtschaft

(Unternehmen)

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Qualität ist … das Fundament des Erfolgs

der deutschen Wirtschaft.


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Stimme voll und

ganz zu

52,4 56,9 51,5 52,4 54,1 52,2

2: Stimme eher zu 35,5 31,4 36,3 35,5 36,5 35,4

3: Teils teils 9,2 9,2 9,1 9,2 8,1 11,1

4: Stimme eher

nicht zu

1,1 1,3 1,1 1,1 0,3 1,3

5: Stimme über-

haupt nicht zu

1,0 0,2 1,1 1,0 0,4 0,0

Keine Angabe 0,9 1,0 0,8 0,9 0,6 0,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,62 1,55 1,63 1,62 1,55 1,62

Standard-

abweichung

0,778 0,738 0,786 0,780 0,701 0,824


IW Consult, 2014


104

Tabelle A-8: Facetten von Qualität – Fundament des Erfolgs (Stakeholder und Unterneh-

men)

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Qualität ist … das Fundament des Erfolgs.

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und religiö-

se Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 48,3 41,7 48,3 63,6 31,7 52,4

2: Stimme eher zu 28,3 45,0 38,3 9,1 30,0 35,5

3: Teils teils 20,0 11,7 13,3 27,3 28,3 9,2

4: Stimme eher

nicht zu 3,3 1,7 0,0 0,0 8,3 1,1

5: Stimme über-

haupt nicht zu 0,0 0,0 0,0 0,0 1,7 1,0

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,9

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,78 1,73 1,65 1,64 2,18 1,62

Standard-

abweichung 0,885 0,733 0,709 0,924 1,033 0,778

Angaben außer Mittelwert und Standardabweichung in Prozent der Antworten; 11 ≤ n ≤ 1.214;

*: Formulierung bei Unternehmen teilweise abweichend

IW Consult, 2014


105

Tabelle A-9: Facetten von Qualität – was die Kunden darunter verstehen (Unternehmen)

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Qualität ist … das, was die Kunden darun-

ter verstehen.


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Stimme voll und

ganz zu

20,9 22,7 20,5 20,8 23,9 15,9

2: Stimme eher zu 32,4 31,7 32,5 32,3 32,6 40,0

3: Teils teils 29,3 29,1 29,3 29,3 28,9 32,2

4: Stimme eher

nicht zu

12,8 11,8 13,0 12,8 11,4 7,3

5: Stimme über-

haupt nicht zu

3,8 3,3 3,9 3,8 2,4 4,0

Keine Angabe 0,9 1,3 0,8 0,9 0,9 0,7

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,46 2,41 2,47 2,46 2,35 2,43

Standard-

abweichung

1,076 1,072 1,077 1,077 1,064 1,095


IW Consult, 2014


106

Tabelle A-10: Facetten von Qualität – was die Klientel darunter versteht (Stakeholder und

Unternehmen)

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Qualität ist … das, was unsere Klientel

darunter versteht.

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und religiö-

se Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 25,0 30,0 21,7 18,2 11,7 20,9

2: Stimme eher zu 41,7 31,7 31,7 36,4 25,0 32,4

3: Teils teils 20,0 28,3 38,3 45,5 45,0 29,3

4: Stimme eher

nicht zu 13,3 8,3 5,0 0,0 16,7 12,8

5: Stimme über-

haupt nicht zu 0,0 1,7 3,3 0,0 1,7 3,8

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,9

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,22 2,20 2,37 2,27 2,72 2,46

Standard-

abweichung 0,976 1,022 0,991 0,786 0,940 1,076



IW Consult, 2014


107

Tabelle A-11: Facetten von Qualität – ein wichtiges, strategisches Management-Thema

(Unternehmen)

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Qualität ist … bei uns ein wichtiges, strate-

gisches Management-Thema.


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Stimme voll und

ganz zu

45,3 50,7 44,2 45,1 55,6 53,4

2: Stimme eher zu 37,1 35,1 37,6 37,2 33,8 40,1

3: Teils teils 12,2 10,0 12,7 12,4 7,6 5,2

4: Stimme eher

nicht zu

3,7 2,8 3,9 3,7 1,8 1,3

5: Stimme über-

haupt nicht zu

1,0 0,5 1,1 1,0 0,6 0,0

Keine Angabe 0,6 1,0 0,6 0,6 0,6 0,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,77 1,66 1,79 1,78 1,57 1,54

Standard-

abweichung

0,875 0,813 0,886 0,878 0,778 0,736


IW Consult, 2014


108

Tabelle A-12: Facetten von Qualität – ein wichtiges, strategisches Thema (Stakeholder

und Unternehmen)

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Qualität ist … bei uns ein wichtiges, strate-

gisches Thema.

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und religiö-

se Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 48,3 48,3 46,7 81,8 31,7 45,3

2: Stimme eher zu 35,0 43,3 35,0 9,1 20,0 37,1

3: Teils teils 11,7 3,3 15,0 9,1 38,3 12,2

4: Stimme eher

nicht zu 3,3 3,3 1,7 0,0 5,0 3,7

5: Stimme über-

haupt nicht zu 1,7 1,7 1,7 0,0 5,0 1,0

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,6

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,75 1,67 1,77 1,27 2,32 1,77

Standard-

abweichung 0,914 0,837 0,890 0,647 1,127 0,875



IW Consult, 2014


109

Tabelle A-13: Facetten von Qualität – für das Kunden zu zahlen bereit sind (Unternehmen)

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Qualität ist … etwas, für das die Kunden zu

zahlen bereit sind.


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Stimme voll und

ganz zu

22,8 25,5 22,3 22,7 27,3 20,3

2: Stimme eher zu 41,8 35,3 43,1 41,9 35,3 35,0

3: Teils teils 25,2 30,4 24,1 25,1 27,6 32,2

4: Stimme eher

nicht zu

7,6 6,7 7,8 7,6 7,7 10,6

5: Stimme über-

haupt nicht zu

1,5 0,8 1,7 1,5 1,5 2,0

Keine Angabe 1,1 1,3 1,1 1,1 0,6 0,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,22 2,21 2,23 2,22 2,20 2,39

Standard-

abweichung

0,939 0,935 0,940 0,938 1,000 1,107


IW Consult, 2014


110

Tabelle A-14: Facetten von Qualität – für das die Klientel zu zahlen bereit ist (Stakeholder

und Unternehmen)

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Qualität ist … etwas, für das die Klientel zu

zahlen bereit ist.

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und religiö-

se Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 23,3 36,7 23,3 27,3 16,7 22,8

2: Stimme eher zu 26,7 31,7 31,7 36,4 16,7 41,8

3: Teils teils 33,3 23,3 31,7 36,4 38,3 25,2

4: Stimme eher

nicht zu 5,0 3,3 6,7 0,0 23,3 7,6

5: Stimme über-

haupt nicht zu 11,7 5,0 6,7 0,0 5,0 1,5

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,1

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,55 2,08 2,42 2,09 2,83 2,22

Standard-

abweichung 1,241 1,094 1,124 0,831 1,122 0,939



IW Consult, 2014


111

Tabelle A-15: Facetten von Qualität – Gedanke, den Mitarbeiter verinnerlicht haben (Un-

ternehmen)

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Qualität ist … ein Gedanke, den unsere

Mitarbeiter verinnerlicht haben.


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Stimme voll und

ganz zu

30,1 31,6 29,8 30,3 23,0 24,4

2: Stimme eher zu 47,9 46,0 48,3 47,8 53,1 51,3

3: Teils teils 18,2 17,8 18,3 18,2 20,6 23,0

4: Stimme eher

nicht zu

2,7 2,6 2,8 2,8 2,3 1,3

5: Stimme über-

haupt nicht zu

0,1 0,7 0,0 0,1 0,4 0,0

Keine Angabe 0,9 1,3 0,8 0,9 0,6 0,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,94 1,93 1,94 1,94 2,03 2,01

Standard-

abweichung

0,779 0,820 0,771 0,780 0,767 0,814


IW Consult, 2014


112

Tabelle A-16: Facetten von Qualität – Gedanke, den Mitarbeiter verinnerlicht haben (Sta-

keholder und Unternehmen)

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Qualität ist … ein Gedanke, den unsere

Mitarbeiter verinnerlicht haben.

Öffent-liche

Verwal-tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbän-

de

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men

1: Stimme voll und ganz

zu 33,3 35,0 31,7 45,5 25,0 30,1

2: Stimme eher zu 40,0 41,7 43,3 36,4 25,0 47,9

3: Teils teils 21,7 20,0 20,0 18,2 36,7 18,2

4: Stimme eher nicht zu 5,0 3,3 3,3 0,0 10,0 2,7

5: Stimme überhaupt

nicht zu 0,0 0,0 1,7 0,0 3,3 0,1

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,9

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,98 1,92 2,00 1,73 2,42 1,94

Standardabweichung 0,873 0,829 0,902 0,786 1,078 0,779


IW Consult, 2014


113

Tabelle A-17: Facetten von Qualität – wesentliches Alleinstellungsmerkmal bzw. Ver-

kaufsargument unseres Unternehmens (Unternehmen)

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Qualität ist … ein wesentliches Alleinstel-

lungsmerkmal bzw. Verkaufsargument unseres Unternehmens.


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Stimme voll und

ganz zu

35,7 38,5 35,1 35,7 35,3 34,8

2: Stimme eher zu 39,1 39,1 39,1 39,1 37,4 38,8

3: Teils teils 16,2 15,4 16,4 16,2 17,3 18,4

4: Stimme eher

nicht zu

5,4 5,0 5,5 5,4 5,3 7,3

5: Stimme über-

haupt nicht zu

2,5 1,1 2,8 2,5 4,0 0,6

Keine Angabe 1,1 1,0 1,1 1,1 0,6 0,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,99 1,90 2,01 1,99 2,05 2,00

Standard-

abweichung

0,987 0,916 1,000 0,986 1,075 1,054


IW Consult, 2014


114

Tabelle A-18: Facetten von Qualität – wesentliches Alleinstellungsmerkmal unserer Orga-

nisation.

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Qualität ist … ein wesentliches Alleinstel-

lungsmerkmal unserer Organisation.

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und religiö-

se Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 26,7 28,3 25,0 27,3 20,0 35,7

2: Stimme eher zu 30,0 45,0 38,3 27,3 23,3 39,1

3: Teils teils 35,0 15,0 26,7 18,2 31,7 16,2

4: Stimme eher

nicht zu 5,0 6,7 6,7 9,1 18,3 5,4

5: Stimme über-

haupt nicht zu 3,3 5,0 3,3 18,2 6,7 2,5

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,1

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,28 2,15 2,25 2,64 2,68 1,99

Standard-

abweichung 1,027 1,071 1,019 1,502 1,186 0,987



IW Consult, 2014


115

Tabelle A-19: Facetten von Qualität – heutzutage für Kunden schwieriger zu beurteilen, da

nur noch von Experten zu erkennen (Unternehmen)

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Qualität ist … heutzutage für Kunden

schwieriger zu beurteilen als früher, weil sie nur noch von Experten erkannt werden kann.


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Stimme voll und

ganz zu

6,9 8,2 6,6 6,9 5,1 5,2

2: Stimme eher zu 28,5 28,4 28,5 28,6 27,2 28,2

3: Teils teils 33,6 30,3 34,3 33,7 29,9 29,4

4: Stimme eher

nicht zu

24,9 24,7 25,0 24,8 28,4 28,4

5: Stimme über-

haupt nicht zu

4,9 7,0 4,5 4,8 8,8 8,7

Keine Angabe 1,1 1,3 1,1 1,1 0,6 0,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,92 2,94 2,92 2,92 3,09 3,07

Standard-

abweichung

1,007 1,076 0,993 1,006 1,077 1,187


IW Consult, 2014


116

Tabelle A-20: Facetten von Qualität – heutzutage für Klientel schwieriger zu beurteilen, da

nur noch von Experten zu erkennen (Stakeholder und Unternehmen)

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Qualität ist … heutzutage für unser Klientel

schwieriger zu beurteilen als früher, weil sie nur noch von Experten erkannt werden kann.

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und religiö-

se Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 13,3 13,3 8,3 18,2 6,7 6,9

2: Stimme eher zu 33,3 20,0 26,7 18,2 15,0 28,5

3: Teils teils 21,7 30,0 25,0 9,1 36,7 33,6

4: Stimme eher

nicht zu 26,7 26,7 23,3 36,4 35,0 24,9

5: Stimme über-

haupt nicht zu 5,0 10,0 16,7 18,2 6,7 4,9

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,1

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,77 3,00 3,13 3,18 3,20 2,92

Standard-

abweichung 1,140 1,193 1,228 1,471 1,005 1,007



IW Consult, 2014


117

Tabelle A-21: Facetten von Qualität – mehr eine Frage des Image und weniger ein Merk-

mal tatsächlicher Produkteigenschaften (Unternehmen)

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Qualität ist … mehr eine Frage der Wahr-

nehmung bzw. des Image und weniger ein Merkmal tatsächlicher Produkteigenschaften.


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Stimme voll und

ganz zu

7,3 6,3 7,5 7,3 6,1 5,9

2: Stimme eher zu 24,8 15,3 26,7 25,0 15,0 20,3

3: Teils teils 27,9 30,1 27,4 27,9 27,3 23,5

4: Stimme eher

nicht zu

27,5 32,8 26,4 27,3 36,9 36,3

5: Stimme über-

haupt nicht zu

11,4 14,4 10,8 11,4 14,0 14,0

Keine Angabe 1,1 1,0 1,1 1,1 0,6 0,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,11 3,34 3,06 3,11 3,38 3,32

Standard-

abweichung

1,129 1,101 1,129 1,129 1,113 1,259


IW Consult, 2014


118

Tabelle A-22: Facetten von Qualität – mehr eine Frage des Image und weniger ein Merk-

mal tatsächlicher Eigenschaften unserer Angebote (Stakeholder und Unternehmen)

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Qualität ist … mehr eine Frage der Wahr-

nehmung bzw. des Image und weniger ein Merkmal tatsächlicher Eigenschaften unserer Ange-

bote.

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und religiö-

se Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 16,7 18,3 15,0 27,3 10,0 7,3

2: Stimme eher zu 10,0 28,3 30,0 18,2 26,7 24,8

3: Teils teils 40,0 20,0 23,3 18,2 33,3 27,9

4: Stimme eher

nicht zu 13,3 26,7 18,3 27,3 21,7 27,5

5: Stimme über-

haupt nicht zu 20,0 6,7 13,3 9,1 8,3 11,4

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,1

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,10 2,75 2,85 2,73 2,92 3,11

Standard-

abweichung 1,311 1,230 1,273 1,421 1,109 1,129



IW Consult, 2014


119

Tabelle A-23: Facetten von Qualität – ein Faktor, der für Mitarbeiter, Kunden und Lieferan-

ten Sicherheit und Vertrauen schafft (Unternehmen)

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Qualität ist … ein Faktor, der für Mitarbeiter,

Kunden und Lieferanten Sicherheit und Vertrauen schafft.


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Stimme voll und

ganz zu

52,4 59,0 51,0 52,4 47,6 55,3

2: Stimme eher zu 40,1 32,9 41,5 40,0 43,6 36,8

3: Teils teils 5,2 6,3 5,0 5,2 6,5 7,3

4: Stimme eher

nicht zu

1,0 0,6 1,1 1,0 1,6 0,7

5: Stimme über-

haupt nicht zu

0,5 0,2 0,5 0,5 0,0 0,0

Keine Angabe 0,9 1,0 0,8 0,9 0,6 0,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,56 1,49 1,58 1,56 1,62 1,53

Standard-

abweichung

0,688 0,666 0,692 0,688 0,697 0,740


IW Consult, 2014


120

Tabelle A-24: Facetten von Qualität – ein Faktor, der für Mitarbeiter, unsere Klientel und

unsere weiteren Partner im Taqesgeschäft Sicherheit und Vertrauen schafft. (Stakeholder

und Unternehmen)

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Qualität ist … ein Faktor, der für unsere

Mitarbeiter, unsere Klientel und unsere weiteren Partnern im Tagesgeschäft Sicherheit und Ver-

trauen schafft.

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und religiö-

se Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 53,3 51,7 51,7 63,6 41,7 52,4

2: Stimme eher zu 33,3 40,0 41,7 36,4 21,7 40,1

3: Teils teils 10,0 6,7 6,7 0,0 25,0 5,2

4: Stimme eher

nicht zu 3,3 1,7 0,0 0,0 10,0 1,0

5: Stimme über-

haupt nicht zu 0,0 0,0 0,0 0,0 1,7 0,5

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,9

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,63 1,58 1,55 1,36 2,08 1,56

Standard-

abweichung 0,802 0,696 0,622 0,505 1,109 0,688



IW Consult, 2014


121

Tabelle A-25: Facetten von Qualität – Leitprinzip unserer Unternehmens-DNA

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Qualität ist … als Leitprinzip in unserer

Unternehmens-DNA verankert.


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Stimme voll und

ganz zu

36,2 44,7 34,4 36,0 44,2 46,7

2: Stimme eher zu 35,4 35,0 35,5 35,4 38,0 37,5

3: Teils teils 20,3 13,2 21,8 20,5 12,8 15,1

4: Stimme eher

nicht zu

5,0 5,0 5,0 5,0 3,3 0,6

5: Stimme über-

haupt nicht zu

1,9 0,6 2,2 1,9 0,8 0,0

Keine Angabe 1,2 1,5 1,1 1,2 1,0 0,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,00 1,80 2,04 2,00 1,77 1,70

Standard-

abweichung

0,974 0,898 0,984 0,976 0,870 0,833


IW Consult, 2014


122

Tabelle A-26: Facetten von Qualität – Leitprinzip für unser Handeln (Stakeholder und Un-

ternehmen)

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Qualität ist … als Leitprinzip für unser Han-

deln verankert.

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und religiö-

se Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 43,3 43,3 51,7 63,6 28,3 36,2

2: Stimme eher zu 36,7 45,0 35,0 18,2 25,0 35,4

3: Teils teils 10,0 6,7 10,0 18,2 35,0 20,3

4: Stimme eher

nicht zu 6,7 5,0 1,7 0,0 10,0 5,0

5: Stimme über-

haupt nicht zu 3,3 0,0 1,7 0,0 1,7 1,9

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,2

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,90 1,73 1,67 1,55 2,32 2,00

Standard-

abweichung 1,053 0,800 0,857 0,820 1,049 0,974



IW Consult, 2014


123

Tabelle A-27: Facetten von Qualität – heutzutage weniger wichtig als früher, da viele Pro-

dukte nicht mehr so lange halten müssen („Obsoleszenz“) (Unternehmen)

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Qualität ist … heutzutage weniger wichtig

als früher, weil viele Produkte nicht mehr so lange halten müssen („Obsoleszenz“).


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Stimme voll und

ganz zu

3,6 3,4 3,6 3,6 3,4 2,6

2: Stimme eher zu 9,8 7,4 10,3 9,8 9,5 9,9

3: Teils teils 19,5 19,0 19,6 19,6 17,0 16,3

4: Stimme eher

nicht zu

37,8 34,1 38,5 37,8 39,6 34,8

5: Stimme über-

haupt nicht zu

28,0 35,0 26,6 28,0 30,0 35,1

Keine Angabe 1,3 1,1 1,4 1,3 0,6 1,3

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,78 3,91 3,75 3,78 3,84 3,91

Standard-

abweichung

1,075 1,074 1,074 1,075 1,089 1,206


IW Consult, 2014


124

Tabelle A-28: Facetten von Qualität – heutzutage weniger wichtig als früher, weil alles

kurzlebiger geworden ist (Stakeholder und Unternehmen)

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Stakeholder: Qualität ist … heutzutage

weniger wichtig als früher, weil alles kurzlebiger geworden ist.

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und religiö-

se Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 8,3 8,3 15,0 9,1 11,7 3,6

2: Stimme eher zu 10,0 6,7 8,3 27,3 10,0 9,8

3: Teils teils 23,3 21,7 11,7 0,0 20,0 19,5

4: Stimme eher

nicht zu 25,0 33,3 33,3 9,1 25,0 37,8

5: Stimme über-

haupt nicht zu 33,3 30,0 31,7 54,5 33,3 28,0

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,3

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,65 3,70 3,58 3,73 3,58 3,78

Standard-

abweichung 1,273 1,212 1,406 1,618 1,357 1,075



IW Consult, 2014


125

„Made in Germany“ im Rahmen des Marktauftritts

Tabelle A-29: „Made in Germany“ im Rahmen des Marktauftritts – Derzeitige Betonung

(Unternehmen)


Deutschland im Rahmen seines Marktauftritts? Wie wird dies Ihrer Einschätzung nach in 20

Jahren sein? Derzeitige Betonung

Gesamt Indust-

rie

Dienst-

leistung

Bis 49

Mitarbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: „Made in Ger-

many“ oder ähnli-

cher Bezug wird

sehr stark betont

12,1 15,9 11,3 12,1 12,9 11,8

2 24,9 28,6 24,1 24,8 28,7 32,3

3 15,5 20,9 14,4 15,5 17,2 17,2

4 17,1 17,9 16,9 17,1 17,6 16,5

5 5,2 3,5 5,5 5,2 3,5 5,2

6 5,8 4,2 6,1 5,8 5,7 6,5

7: „Made in Ger-


cher Bezug wird

überhaupt nicht

betont

18,1 8,1 20,2 18,3 13,6 9,1

Keine Angabe 1,3 1,0 1,4 1,3 0,8 1,3

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,69 3,10 3,81 3,70 3,42 3,27

Standard-

abweichung

2,030 1,717 2,068 2,032 1,956 2,005


IW Consult, 2014


126

Tabelle A-30: Made in Germany im Rahmen des Marktauftritts – Zukünftige Betonung (Un-

ternehmen)

Inwieweit betont Ihr Unternehmen „Made in Germany“ oder einen ähnlichen Bezug zu Deutsch-

land im Rahmen seines Marktauftritts? Wie wird dies Ihrer Einschätzung nach in 20 Jahren sein?

Zukünftige Betonung


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: „Made in Ger-


cher Bezug wird

sehr stark betont

12,1 18,2 10,8 12,0 13,9 14,5

2 25,2 30,2 24,1 25,1 27,1 29,0

3 16,6 15,3 16,9 16,6 18,1 21,1

4 18,8 18,9 18,8 18,9 17,4 13,2

5 5,2 6,1 5,0 5,2 3,9 7,9

6 5,9 3,7 6,4 5,9 6,2 5,9

7: „Made in Ger-


cher Bezug wird

überhaupt nicht

betont

14,9 6,6 16,6 15,0 12,6 7,2

Keine Angabe 1,3 1,0 1,4 1,3 0,8 1,3

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,58 3,02 3,70 3,59 3,40 3,18

Standard-

abweichung

1,942 1,701 1,969 1,943 1,940 1,947


IW Consult, 2014


127

Herausforderungen

Tabelle A-31: Herausforderungen – Frühzeitiges Erkennen von Technologie- und Marktt-

rends (Unternehmen)

Inwieweit stellen die folgenden Aspekte und Aufgaben für Ihr Unternehmen Herausforderungen

dar, die angegangen werden sollten, damit es in 20 Jahren noch erfolgreich ist? Frühzeitiges

Erkennen von Technologie- und Markttrends


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Große Heraus-

forderung

35,0 33,8 35,2 34,9 38,8 35,0

2: Eher Heraus-

forderung

33,9 36,6 33,4 33,7 40,1 44,8

3: Teils teils 17,2 15,0 17,7 17,3 12,9 11,8

4: Eher keine Her-

ausforderung

5,4 6,3 5,2 5,4 4,3 3,2

5: Keine Heraus-

forderung

0,7 1,3 0,6 0,7 1,0 0,7

Nicht relevant für

unsere Organisati-

on

5,3 5,8 5,2 5,4 1,6 3,2

Keine Angabe 2,5 1,3 2,8 2,5 1,3 1,3

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,95 1,97 1,94 1,95 1,85 1,85

Standard-

abweichung

0,931 0,961 0,924 0,932 0,904 0,921


IW Consult, 2014


128

Tabelle A-32: Herausforderungen – Frühzeitiges Erkennen von gesamtgesellschaftlichen

Trends (Stakeholder und Unternehmen)

Inwieweit stellen die folgenden Aspekte und Aufgaben für Ihre Organisation Herausforderungen

dar, die angegangen werden sollten, damit sie in 20 Jahren noch erfolgreich ist? Frühzeitiges

Erkennen von gesamtgesellschaftlichen Trends (u.a. auf technologischer Ebene)

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 33,3 30,0 26,7 54,5 28,3 35,0

2: Stimme eher zu 30,0 36,7 25,0 36,4 20,0 33,9

3: Teils teils 15,0 15,0 16,7 9,1 13,3 17,2

4: Stimme eher nicht

zu 5,0 5,0 11,7 0,0 11,7 5,4


nicht zu 3,3 3,3 10,0 0,0 5,0 0,7

6: Nicht relevant für

unsere Organisation 13,3 10,0 10,0 0,0 21,7 5,3

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2,5

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,02 2,06 2,48 1,55 2,30 1,95




IW Consult, 2014


129

Tabelle A-33: Herausforderungen – Durch Innovationen Trendsetter sein (Unternehmen)


dar, die angegangen werden sollten, damit es in 20 Jahren noch erfolgreich ist? Durch Innovati-



leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Große Heraus-

forderung

22,0 26,3 21,2 21,8 34,0 29,1

2: Eher Heraus-

forderung

29,8 31,8 29,5 29,7 34,3 38,2

3: Teils teils 18,6 19,2 18,5 18,7 14,7 15,7

4: Eher keine Her-

ausforderung

10,1 6,8 10,8 10,2 7,9 7,8

5: Keine Heraus-

forderung

2,6 3,1 2,5 2,6 2,3 1,3

Nicht relevant für

unsere Organisati-

on

14,0 11,2 14,6 14,2 5,6 6,5

Keine Angabe 2,8 1,6 3,0 2,8 1,3 1,3

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,30 2,18 2,32 2,30 2,04 2,07

Standard-

abweichung

1,081 1,063 1,084 1,082 1,065 1,104


IW Consult, 2014


130

Tabelle A-34: Herausforderungen – Durch Innovationen Trendsetter sein (Stakeholder und

Unternehmen)


dar, die angegangen werden sollten, damit es in 20 Jahren noch erfolgreich ist? Durch Innovati-


Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

nehmen

1: Stimme voll und

ganz zu 20,0 26,7 35,0 36,4 8,3 22,0

2: Stimme eher zu 26,7 35,0 31,7 27,3 28,3 29,8

3: Teils teils 20,0 18,3 16,7 27,3 18,3 18,6


zu 11,7 10,0 5,0 0,0 15,0 10,1


nicht zu 5,0 0,0 3,3 0,0 6,7 2,6



Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2,8

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,46 2,13 2,02 1,90 2,78 2,30



IW Consult, 2014


131

Tabelle A-35: Herausforderungen – Optimierung von Prozessen (Unternehmen)


dar, die angegangen werden sollten, damit es in 20 Jahren noch erfolgreich ist? Optimierung von

Prozessen


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Große Heraus-

forderung

30,7 38,7 29,0 30,3 49,1 41,0

2: Eher Heraus-

forderung

41,1 39,1 41,5 41,2 36,0 48,7

3: Teils teils 14,2 13,3 14,4 14,3 10,0 5,2

4: Eher keine Her-

ausforderung

5,6 2,1 6,3 5,7 2,6 1,9

5: Keine Heraus-

forderung

1,2 1,5 1,1 1,2 0,3 0,0

Nicht relevant für

unsere Organisati-

on

4,8 4,0 4,9 4,9 1,0 2,0

Keine Angabe 2,5 1,3 2,8 2,5 1,0 1,3

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,98 1,82 2,01 1,99 1,66 1,67

Standard-

abweichung

0,916 0,868 0,923 0,918 0,805 0,754


IW Consult, 2014


132

Tabelle A-36: Herausforderungen – Optimierung von Prozessen (Stakeholder und Unter-

nehmen)


dar, die angegangen werden sollten, damit es in 20 Jahren noch erfolgreich ist? Optimierung von

Prozessen

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

nehmen

1: Stimme voll und

ganz zu 40,0 36,7 51,7 36,4 30,0 30,7

2: Stimme eher zu 40,0 31,7 31,7 36,4 25,0 41,1

3: Teils teils 5,0 16,7 6,7 27,3 25,0 14,2


zu 5,0 5,0 5,0 0,0 5,0 5,6


nicht zu 0,0 3,3 0,0 0,0 3,3 1,2



Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2,5

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,72 2,00 1,63 1,91 2,17 1,98



IW Consult, 2014


133

Tabelle A-37: Herausforderungen – Verständnis der Kundenwünsche (Unternehmen)


dar, die angegangen werden sollten, damit es in 20 Jahren noch erfolgreich ist? Verständnis der

Kundenwünsche


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Große Heraus-

forderung

35,7 34,8 35,9 35,5 44,0 36,8

2: Eher Heraus-

forderung

37,9 42,3 37,1 38,0 35,0 42,1

3: Teils teils 14,4 12,1 14,9 14,5 13,2 13,3

4: Eher keine Her-

ausforderung

6,1 4,7 6,4 6,1 5,6 4,6

5: Keine Heraus-

forderung

2,0 2,5 1,9 2,1 0,4 0,7

Nicht relevant für

unsere Organisati-

on

1,5 2,1 1,4 1,5 0,9 1,3

Keine Angabe 2,3 1,5 2,5 2,3 1,0 1,3

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,97 1,94 1,97 1,97 1,81 1,87

Standard-

abweichung

0,981 0,957 0,987 0,983 0,919 0,974


IW Consult, 2014


134

Tabelle A-38: Herausforderungen – Verständnis der Wünsche unserer Klientel (Stakehol-



dar, die angegangen werden sollten, damit es in 20 Jahren noch erfolgreich ist? Verständnis der


Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 45,0 51,7 65,0 45,5 45,0 35,7

2: Stimme eher zu 21,7 35,0 28,3 18,2 16,7 37,9

3: Teils teils 13,3 11,7 1,7 27,3 28,3 14,4


zu 11,7 1,7 1,7 9,1 3,3 6,1


nicht zu 1,7 0,0 0,0 0,0 0,0 2,0



Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2,3

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,96 1,63 1,38 2,00 1,89 1,97




IW Consult, 2014


135

Tabelle A-39: Herausforderungen – Individualisierung von Produkten (Unternehmen)


dar, die angegangen werden sollten, damit es in 20 Jahren noch erfolgreich ist? Individualisie-

rung von Produkten/Anpassung von Produkten an Kunden bzw. Kundengruppen/„Mass

Customization“


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Große Heraus-

forderung

23,0 29,3 21,6 22,8 28,3 23,8

2: Eher Heraus-

forderung

39,3 35,3 40,1 39,3 37,9 39,4

3: Teils teils 15,7 17,6 15,3 15,6 16,6 23,0

4: Eher keine Her-

ausforderung

7,3 5,1 7,8 7,3 8,1 7,9

5: Keine Heraus-

forderung

1,8 2,5 1,7 1,8 1,0 0,6

Nicht relevant für

unsere Organisati-

on

10,0 8,7 10,2 10,0 7,1 3,9

Keine Angabe 3,0 1,5 3,3 3,0 1,0 1,3

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,15 2,07 2,16 2,15 2,08 2,18

Standard-

abweichung

0,973 1,000 0,967 0,973 0,988 1,046


IW Consult, 2014


136

Tabelle A-40: Herausforderungen – Individualisierung von Angeboten (Stakeholder und

Unternehmen)


dar, die angegangen werden sollten, damit es in 20 Jahren noch erfolgreich ist? Individualisie-

rung von Angeboten/Anpassung von Angeboten an unsere Klientel

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 25,0 40,0 56,7 36,4 43,3 23,0

2: Stimme eher zu 30,0 33,3 28,3 18,2 18,3 39,3

3: Teils teils 25,0 11,7 11,7 36,4 21,7 15,7


zu 5,0 5,0 0,0 9,1 3,3 7,3


nicht zu 1,7 1,7 1,7 0,0 1,7 1,8



Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 3,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,17 1,85 1,59 2,18 1,89 2,15




IW Consult, 2014


137

Tabelle A-41: Herausforderungen – Verknüpfung von physischen Produkten und Dienst-

leistungen (Unternehmen)


dar, die angegangen werden sollten, damit es in 20 Jahren noch erfolgreich ist? Verknüpfung

von physischen Produkten und Dienstleistungen


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Große Heraus-

forderung

13,6 15,8 13,1 13,5 16,0 17,1

2: Eher Heraus-

forderung

29,2 30,9 28,8 29,1 30,9 29,7

3: Teils teils 22,7 26,2 21,9 22,5 30,2 23,8

4: Eher keine Her-

ausforderung

9,6 10,5 9,4 9,6 7,1 16,4

5: Keine Heraus-

forderung

2,9 2,3 3,1 2,9 3,7 0,6

Nicht relevant für

unsere Organisati-

on

19,3 12,4 20,7 19,5 11,1 11,0

Keine Angabe 2,8 1,8 3,0 2,9 1,0 1,3

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,48 2,45 2,48 2,48 2,45 2,47

Standard-

abweichung

1,035 1,016 1,040 1,036 1,037 1,175


IW Consult, 2014


138

Tabelle A-42: Herausforderungen – Management von Komplexität (Unternehmen)


dar, die angegangen werden sollten, damit es in 20 Jahren noch erfolgreich ist? Management

von Komplexität/systemisches, geordnetes Denken


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Große Heraus-

forderung

20,8 19,2 21,1 20,6 24,8 33,0

2: Eher Heraus-

forderung

37,7 37,7 37,7 37,6 41,4 40,1

3: Teils teils 19,7 22,3 19,2 19,7 21,7 17,7

4: Eher keine Her-

ausforderung

7,6 8,4 7,5 7,6 6,8 5,9

5: Keine Heraus-

forderung

1,4 1,7 1,4 1,5 0,4 0,0

Nicht relevant für

unsere Organisati-

on

10,0 9,1 10,2 10,1 3,5 2,0

Keine Angabe 2,8 1,5 3,0 2,8 1,4 1,3

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,21 2,28 2,20 2,21 2,12 1,96

Standard-

abweichung

0,958 0,970 0,955 0,959 0,913 0,986


IW Consult, 2014


139

Tabelle A-43: Herausforderungen – Management von Komplexität (Stakeholder und Un-

ternehmen)


dar, die angegangen werden sollten, damit es in 20 Jahren noch erfolgreich ist? Management

von Komplexität/systemisches, geordnetes Denken

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

nehmen

1: Stimme voll und

ganz zu 28,3 26,7 23,3 36,4 21,7 20,8

2: Stimme eher zu 36,7 41,7 48,3 27,3 35,0 37,7

3: Teils teils 25,0 21,7 16,7 36,4 21,7 19,7


zu 3,3 6,7 3,3 0,0 5,0 7,6


nicht zu 1,7 0,0 1,7 0,0 1,7 1,4



Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2,8

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,09 2,09 2,05 2,00 2,18 2,21



IW Consult, 2014


140

Tabelle A-44: Herausforderungen – Vermeidung von „Overengineering“ (Unternehmen)


dar, die angegangen werden sollten, damit es in 20 Jahren noch erfolgreich ist? Vermeidung von

„Overengineering“, d.h. der Tendenz, das technisch Machbare wichtiger zu nehmen als die Kun-

denwünsche


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Große Heraus-

forderung

8,6 11,2 8,1 8,5 13,4 12,6

2: Eher Heraus-

forderung

23,3 27,6 22,5 23,2 27,6 28,3

3: Teils teils 24,8 29,4 23,8 24,7 26,4 30,3

4: Eher keine Her-

ausforderung

16,6 12,7 17,5 16,6 16,9 15,2

5: Keine Heraus-

forderung

4,8 6,7 4,4 4,8 4,4 2,0

Nicht relevant für

unsere Organisati-

on

18,8 10,9 20,4 19,0 10,2 10,3

Keine Angabe 3,0 1,5 3,3 3,0 1,0 1,3

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,82 2,73 2,84 2,82 2,68 2,61

Standard-

abweichung

1,080 1,099 1,075 1,079 1,123 1,142


IW Consult, 2014


141

Tabelle A-45: Herausforderungen – Kürzer werdende Produktlebenszyklen (Unternehmen)


dar, die angegangen werden sollten, damit es in 20 Jahren noch erfolgreich ist? Kürzer werden-

de Produktlebenszyklen


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Große Heraus-

forderung

8,2 13,5 7,1 8,0 16,3 17,1

2: Eher Heraus-

forderung

24,7 24,2 24,9 24,8 23,8 23,8

3: Teils teils 22,3 24,5 21,9 22,3 22,9 23,7

4: Eher keine Her-

ausforderung

13,3 15,5 12,8 13,2 17,1 19,7

5: Keine Heraus-

forderung

5,4 8,6 4,7 5,4 7,2 2,7

Nicht relevant für

unsere Organisati-

on

23,2 12,5 25,4 23,4 11,3 11,7

Keine Angabe 3,0 1,3 3,3 3,0 1,4 1,3

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,77 2,79 2,77 2,77 2,71 2,62

Standard-

abweichung

1,094 1,202 1,066 1,091 1,240 1,287


IW Consult, 2014


142

Tabelle A-46: Herausforderungen – Kürzer werdende Lebenszyklen unserer Angebote



dar, die angegangen werden sollten, damit es in 20 Jahren noch erfolgreich ist? Kürzer werden-

de Lebenszyklen unserer Angebote

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 16,7 20,0 15,0 18,2 26,7 8,2

2: Stimme eher zu 18,3 20,0 31,7 18,2 25,0 24,7

3: Teils teils 20,0 31,7 16,7 36,4 25,0 22,3


zu 13,3 5,0 10,0 18,2 3,3 13,3


nicht zu 6,7 1,7 5,0 0,0 8,3 5,4



Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 3,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,67 2,34 2,47 2,60 2,34 2,77




IW Consult, 2014


143

Tabelle A-47: Herausforderungen – Übertragung der eigenen „Qualitätskultur“ auf eigene

ausländische Standorte (Unternehmen)


dar, die angegangen werden sollten, damit es in 20 Jahren noch erfolgreich ist? Übertragung der

eigenen „Qualitätskultur“ auf eigene ausländische Standorte


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Große Heraus-

forderung

7,5 8,9 7,2 7,4 9,0 19,3

2: Eher Heraus-

forderung

11,2 8,0 11,9 11,1 14,7 19,9

3: Teils teils 7,0 9,8 6,4 6,9 9,8 18,4

4: Eher keine Her-

ausforderung

7,4 5,7 7,7 7,4 6,7 6,6

5: Keine Heraus-

forderung

7,9 7,9 7,8 7,8 10,8 8,5

Nicht relevant für

unsere Organisati-

on

55,3 57,6 54,8 55,6 47,2 26,0

Keine Angabe 3,8 2,0 4,1 3,8 1,8 1,3

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,92 2,89 2,93 2,93 2,92 2,52

Standard-

abweichung

1,397 1,421 1,394 1,397 1,465 1,523


IW Consult, 2014


144

Tabelle A-48: Herausforderungen – Übertragung der eigenen „Qualitätskultur“ auf Zuliefe-

rer (Unternehmen)



eigenen „Qualitätskultur“ auf Zulieferer


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Große Heraus-

forderung

14,1 19,7 13,0 14,1 16,1 15,9

2: Eher Heraus-

forderung

27,9 30,2 27,4 27,8 31,9 35,7

3: Teils teils 19,2 25,7 17,9 19,1 25,4 22,4

4: Eher keine Her-

ausforderung

11,1 10,6 11,2 11,0 15,0 13,0

5: Keine Heraus-

forderung

3,8 2,3 4,2 3,9 3,0 2,0

Nicht relevant für

unsere Organisati-

on

20,9 10,1 23,1 21,2 7,6 9,7

Keine Angabe 3,0 1,3 3,3 3,0 1,0 1,3

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,51 2,39 2,54 2,51 2,53 2,43

Standard-

abweichung

1,103 1,043 1,116 1,104 1,088 1,156


IW Consult, 2014


145

Tabelle A-49: Herausforderungen – Übertragung der eigenen „Qualitätskultur“ auf Partner

im Tagesgeschäft (Stakeholder und Unternehmen)



eigenen „Qualitätskultur“ auf Partner im Tagesgeschäft

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 20,0 23,3 28,3 45,5 16,7 14,1

2: Stimme eher zu 30,0 40,0 38,3 18,2 26,7 27,9

3: Teils teils 21,7 26,7 15,0 18,2 23,3 19,2


zu 13,3 1,7 8,3 9,1 6,7 11,1


nicht zu 0,0 3,3 3,3 9,1 5,0 3,8



Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 3,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,33 2,18 2,14 2,18 2,45 2,51




IW Consult, 2014


146

Tabelle A-50: Herausforderungen – Ressourcen-/Kosteneffizienz (Unternehmen)


dar, die angegangen werden sollten, damit es in 20 Jahren noch erfolgreich ist? Ressourcen-

/Kosteneffizienz


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Große Heraus-

forderung

30,7 39,2 29,0 30,4 44,8 48,0

2: Eher Heraus-

forderung

35,4 35,0 35,5 35,3 37,1 33,6

3: Teils teils 19,8 16,7 20,4 20,0 13,4 10,6

4: Eher keine Her-

ausforderung

5,2 4,9 5,2 5,2 3,8 3,9

5: Keine Heraus-

forderung

1,5 1,0 1,6 1,6 0,0 0,0

Nicht relevant für

unsere Organisati-

on

4,7 2,0 5,2 4,8 0,4 2,0

Keine Angabe 2,7 1,3 3,0 2,8 0,6 2,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,04 1,90 2,07 2,05 1,76 1,69

Standard-

abweichung

0,958 0,932 0,961 0,960 0,844 0,929


IW Consult, 2014


147

Tabelle A-51: Herausforderungen – Ressourcen-/Kosteneffizienz (Stakeholder und Unter-

nehmen)


dar, die angegangen werden sollten, damit es in 20 Jahren noch erfolgreich ist? Ressourcen-

/Kosteneffizienz

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

nehmen

1: Stimme voll und

ganz zu 36,7 40,0 53,3 36,4 35,0 30,7

2: Stimme eher zu 28,3 31,7 26,7 27,3 30,0 35,4

3: Teils teils 16,7 15,0 15,0 36,4 18,3 19,8


zu 6,7 6,7 1,7 0,0 5,0 5,2


nicht zu 1,7 3,3 0,0 0,0 5,0 1,5



Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2,7

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,98 1,98 1,64 2,00 2,09 2,04



IW Consult, 2014


148

Wettbewerber

Tabelle A-52: Wettbewerber – USA (Unternehmen)

Wie schätzen Sie die Entwicklung in den nächsten 20 Jahren ein: Holen Ihre Wettbewerber aus

den folgenden Nationen bei der Qualität auf, bleiben sie gleich oder fallen sie zurück? USA


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Holen deutlich

auf

0,9 1,1 0,8 0,9 1,1 0,0

2: Holen eher auf 8,6 9,9 8,4 8,5 13,3 16,6

3: Bleiben ungefähr

gleich

30,0 32,2 29,5 30,0 30,8 35,7

4: Fallen eher zu-

rück

12,4 13,7 12,2 12,5 11,3 11,8

5: Fallen deutlich

zurück

2,1 3,3 1,9 2,2 0,5 0,0

Nicht relevant für

unser Unternehmen

42,1 36,5 43,3 42,2 40,4 28,7

Keine Angabe 3,8 3,4 3,9 3,8 2,6 7,2

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,12 3,14 3,11 3,12 2,94 2,93

Standard-

abweichung

0,774 0,818 0,765 0,775 0,766 0,802


IW Consult, 2014


149

Tabelle A-53: Wettbewerber – Deutschland (Unternehmen)


den folgenden Nationen bei der Qualität auf, bleiben sie gleich oder fallen sie zurück? Deutsch-

land


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Holen deutlich

auf

4,0 5,8 3,6 4,0 4,7 3,3

2: Holen eher auf 23,7 24,7 23,5 23,8 20,0 16,4


gleich

43,1 48,6 42,0 42,8 55,1 58,2

4: Fallen eher zu-

rück

5,3 5,4 5,2 5,3 5,6 4,0

5: Fallen deutlich

zurück

0,4 1,2 0,3 0,4 0,4 0,0

Nicht relevant für

unser Unternehmen

19,7 11,1 21,5 19,9 12,0 11,0

Keine Angabe 3,7 3,1 3,9 3,8 2,3 7,2

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,67 2,67 2,67 2,66 2,73 2,77

Standard-

abweichung

0,707 0,757 0,695 0,708 0,697 0,690


IW Consult, 2014


150

Tabelle A-54: Wettbewerber – Schweden (Unternehmen)


den folgenden Nationen bei der Qualität auf, bleiben sie gleich oder fallen sie zurück? Schweden


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Holen deutlich

auf

1,0 1,8 0,8 1,0 1,9 0,0

2: Holen eher auf 11,2 11,8 11,0 11,2 8,2 10,6


gleich

35,6 36,6 35,4 35,5 40,9 37,0

4: Fallen eher zu-

rück

3,0 2,8 3,0 3,0 3,0 2,7

5: Fallen deutlich

zurück

0,0 0,0 0,0 0,0 0,8 0,0

Nicht relevant für

unser Unternehmen

45,6 43,4 46,0 45,7 42,9 41,9

Keine Angabe 3,6 3,6 3,6 3,6 2,3 7,8

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,80 2,76 2,81 2,80 2,86 2,84

Standard-

abweichung

0,565 0,599 0,558 0,565 0,642 0,635


IW Consult, 2014


151

Tabelle A-55: Wettbewerber – Schweiz (Unternehmen)


den folgenden Nationen bei der Qualität auf, bleiben sie gleich oder fallen sie zurück? Schweiz


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Holen deutlich

auf

2,0 5,1 1,4 2,0 2,8 2,7

2: Holen eher auf 10,0 12,0 9,6 10,1 7,9 5,9


gleich

39,8 39,5 39,9 39,7 42,6 50,9

4: Fallen eher zu-

rück

4,8 3,6 5,0 4,7 5,9 4,6

5: Fallen deutlich

zurück

0,1 0,2 0,0 0,0 1,9 0,0

Nicht relevant für

unser Unternehmen

39,5 36,4 40,2 39,6 36,3 28,1

Keine Angabe 3,8 3,1 3,9 3,8 2,6 7,8

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,84 2,70 2,87 2,84 2,94 2,90

Standard-

abweichung

0,620 0,726 0,590 0,618 0,753 0,685


IW Consult, 2014


152

Tabelle A-56: Wettbewerber – Niederlande (Unternehmen)


den folgenden Nationen bei der Qualität auf, bleiben sie gleich oder fallen sie zurück? Nieder-

lande


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Holen deutlich

auf

0,5 1,6 0,3 0,5 1,9 0,0

2: Holen eher auf 11,2 11,6 11,1 11,2 10,0 9,9


gleich

39,9 41,9 39,5 39,8 44,6 45,7

4: Fallen eher zu-

rück

3,0 2,6 3,1 2,9 7,1 5,2

5: Fallen deutlich

zurück

0,1 0,2 0,0 0,0 1,1 0,0

Nicht relevant für

unser Unternehmen

41,5 39,0 42,0 41,7 32,3 31,4

Keine Angabe 3,8 3,1 3,9 3,8 3,0 7,8

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,83 2,80 2,84 2,83 2,93 2,92

Standard-

abweichung

0,525 0,577 0,513 0,521 0,691 0,605


IW Consult, 2014


153

Tabelle A-57: Wettbewerber – Japan (Unternehmen)


den folgenden Nationen bei der Qualität auf, bleiben sie gleich oder fallen sie zurück? Japan


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Holen deutlich

auf

2,0 3,9 1,7 2,0 1,9 4,6

2: Holen eher auf 9,5 13,8 8,6 9,4 11,7 9,3


gleich

33,1 31,4 33,4 33,1 32,7 35,7

4: Fallen eher zu-

rück

5,3 7,1 5,0 5,3 7,2 6,0

5: Fallen deutlich

zurück

0,5 0,0 0,6 0,5 1,1 0,6

Nicht relevant für

unser Unternehmen

45,6 40,4 46,6 45,7 43,2 36,6

Keine Angabe 4,0 3,4 4,2 4,0 2,3 7,2

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,86 2,74 2,88 2,86 2,89 2,80

Standard-

abweichung

0,689 0,765 0,667 0,687 0,776 0,976


IW Consult, 2014


154

Tabelle A-58: Wettbewerber – Österreich (Unternehmen)


den folgenden Nationen bei der Qualität auf, bleiben sie gleich oder fallen sie zurück? Österreich


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Holen deutlich

auf

0,3 1,6 0,0 0,3 2,2 1,3

2: Holen eher auf 12,9 15,2 12,4 12,9 8,6 11,8


gleich

42,2 39,6 42,7 42,0 52,1 42,4

4: Fallen eher zu-

rück

3,6 4,6 3,3 3,6 3,2 3,2

5: Fallen deutlich

zurück

0,4 0,7 0,3 0,4 0,8 0,0

Nicht relevant für

unser Unternehmen

37,0 34,9 37,4 37,1 30,9 33,4

Keine Angabe 3,8 3,4 3,9 3,8 2,3 7,8

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,85 2,80 2,85 2,84 2,88 2,81

Standard-

abweichung

0,546 0,661 0,518 0,546 0,598 0,690


IW Consult, 2014


155

Tabelle A-59: Wettbewerber – Frankreich (Unternehmen)


den folgenden Nationen bei der Qualität auf, bleiben sie gleich oder fallen sie zurück? Frankreich


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Holen deutlich

auf

0,5 1,3 0,3 0,4 0,6 0,6

2: Holen eher auf 5,5 6,5 5,3 5,4 8,6 5,9


gleich

29,4 36,5 28,0 29,3 31,8 34,5

4: Fallen eher zu-

rück

17,6 16,7 17,7 17,4 23,2 23,1

5: Fallen deutlich

zurück

2,3 1,4 2,5 2,3 2,9 2,0

Nicht relevant für

unser Unternehmen

41,2 34,5 42,6 41,5 30,4 26,7

Keine Angabe 3,5 3,2 3,6 3,5 2,5 7,2

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,29 3,17 3,31 3,29 3,29 3,30

Standard-

abweichung

0,733 0,720 0,734 0,732 0,802 0,858


IW Consult, 2014


156

Tabelle A-60: Wettbewerber – China (Unternehmen)


den folgenden Nationen bei der Qualität auf, bleiben sie gleich oder fallen sie zurück? China


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Holen deutlich

auf

13,5 16,3 12,9 13,5 14,1 17,3

2: Holen eher auf 28,0 32,2 27,2 27,9 34,2 39,0


gleich

10,9 10,6 11,0 11,0 8,7 5,9

4: Fallen eher zu-

rück

2,9 4,9 2,5 2,9 3,4 0,6

5: Fallen deutlich

zurück

0,1 0,3 0,0 0,0 1,1 1,3

Nicht relevant für

unser Unternehmen

40,8 32,6 42,5 40,9 35,8 28,6

Keine Angabe 3,8 3,1 3,9 3,8 2,6 7,2

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,06 2,08 2,06 2,06 2,08 1,90

Standard-

abweichung

0,812 0,872 0,797 0,811 0,898 0,921


IW Consult, 2014


157

Tabelle A-61: Wettbewerber – Italien (Unternehmen)


den folgenden Nationen bei der Qualität auf, bleiben sie gleich oder fallen sie zurück? Italien


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Holen deutlich

auf

0,1 0,8 0,0 0,1 0,3 0,6

2: Holen eher auf 6,3 8,3 5,8 6,2 8,0 7,9


gleich

25,8 35,5 23,8 25,6 36,1 29,1

4: Fallen eher zu-

rück

20,9 17,6 21,6 20,9 18,0 21,8

5: Fallen deutlich

zurück

2,7 2,3 2,8 2,7 2,0 0,6

Nicht relevant für

unser Unternehmen

40,4 32,1 42,1 40,6 33,4 32,0

Keine Angabe 3,8 3,4 3,9 3,8 2,3 7,8

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,35 3,19 3,39 3,36 3,21 3,23

Standard-

abweichung

0,751 0,748 0,747 0,752 0,732 0,895


IW Consult, 2014


158

Tabelle A-62: Wettbewerber – Polen (Unternehmen)


den folgenden Nationen bei der Qualität auf, bleiben sie gleich oder fallen sie zurück? Polen


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Holen deutlich

auf

3,9 6,4 3,4 3,8 8,2 3,3

2: Holen eher auf 33,8 30,9 34,4 33,7 38,4 36,4


gleich

14,7 21,7 13,3 14,6 17,1 22,4

4: Fallen eher zu-

rück

3,4 4,0 3,3 3,4 2,8 2,0

5: Fallen deutlich

zurück

0,0 0,0 0,0 0,0 1,1 0,0

Nicht relevant für

unser Unternehmen

40,4 33,7 41,7 40,6 29,3 28,1

Keine Angabe 3,8 3,4 3,9 3,8 3,0 7,8

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,32 2,37 2,30 2,32 2,26 2,36

Standard-

abweichung

0,694 0,753 0,680 0,692 0,813 0,763


IW Consult, 2014


159

Tabelle A-63: Wettbewerber – Indien (Unternehmen)


den folgenden Nationen bei der Qualität auf, bleiben sie gleich oder fallen sie zurück? Indien


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Holen deutlich

auf

7,2 8,6 6,9 7,2 5,8 6,6

2: Holen eher auf 28,1 28,9 27,9 28,1 28,4 25,8


gleich

11,7 13,4 11,4 11,6 14,3 16,5

4: Fallen eher zu-

rück

4,0 4,3 3,9 3,9 4,9 5,3

5: Fallen deutlich

zurück

0,8 0,5 0,8 0,8 1,4 0,0

Nicht relevant für

unser Unternehmen

44,4 40,6 45,2 44,5 42,9 38,7

Keine Angabe 3,8 3,6 3,9 3,9 2,3 7,2

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,29 2,27 2,29 2,28 2,41 2,38

Standard-

abweichung

0,854 0,850 0,855 0,853 0,923 1,042


IW Consult, 2014


160

Tabelle A-64: Wettbewerber – Türkei (Unternehmen)


den folgenden Nationen bei der Qualität auf, bleiben sie gleich oder fallen sie zurück? Türkei


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Holen deutlich

auf

3,5 5,5 3,0 3,5 3,0 6,0

2: Holen eher auf 28,5 29,7 28,3 28,3 36,0 37,0


gleich

12,6 17,2 11,6 12,6 13,7 15,9

4: Fallen eher zu-

rück

5,8 4,6 6,1 5,9 3,2 1,3

5: Fallen deutlich

zurück

1,0 0,5 1,1 1,0 1,0 0,0

Nicht relevant für

unser Unternehmen

44,8 38,8 46,0 44,9 41,1 32,7

Keine Angabe 3,8 3,6 3,9 3,9 2,0 7,2

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,46 2,39 2,48 2,47 2,35 2,21

Standard-

abweichung

0,854 0,806 0,864 0,856 0,772 0,786


IW Consult, 2014


161

Tabelle A-65: Wettbewerber – Brasilien (Unternehmen)


den folgenden Nationen bei der Qualität auf, bleiben sie gleich oder fallen sie zurück? Brasilien


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Holen deutlich

auf

2,8 1,6 3,0 2,8 1,3 1,3

2: Holen eher auf 22,7 25,7 22,1 22,7 20,9 27,0


gleich

18,1 17,4 18,2 18,1 16,2 17,9

4: Fallen eher zu-

rück

4,4 4,3 4,5 4,4 7,0 9,3

5: Fallen deutlich

zurück

0,1 0,6 0,0 0,1 1,5 0,0

Nicht relevant für

unser Unternehmen

48,0 46,8 48,3 48,0 50,6 36,7

Keine Angabe 3,8 3,7 3,9 3,9 2,5 7,8

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,51 2,53 2,51 2,50 2,71 2,63

Standard-

abweichung

0,751 0,749 0,753 0,748 0,908 0,988


IW Consult, 2014


162

Tabelle A-66: Wettbewerber – Russland (Unternehmen)


den folgenden Nationen bei der Qualität auf, bleiben sie gleich oder fallen sie zurück? Russland


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50 – 249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Holen deutlich

auf

2,4 3,5 2,2 2,5 1,3 1,3

2: Holen eher auf 20,8 22,3 20,5 20,7 22,6 25,1


gleich

18,9 18,2 19,1 18,9 21,0 23,1

4: Fallen eher zu-

rück

6,7 9,9 6,1 6,7 8,0 8,5

5: Fallen deutlich

zurück

0,5 0,3 0,6 0,5 1,8 1,3

Nicht relevant für

unser Unternehmen

47,0 42,2 47,9 47,1 42,3 32,7

Keine Angabe 3,6 3,6 3,6 3,6 3,0 7,8

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,64 2,65 2,64 2,64 2,75 2,72

Standard-

abweichung

0,817 0,874 0,805 0,816 0,883 1,011


IW Consult, 2014


163

Tabelle A-67: Wettbewerber – Andere Nationen (Unternehmen)


den folgenden Nationen bei der Qualität auf, bleiben sie gleich oder fallen sie zurück? Andere,

für Ihr Unternehmen besonders wichtige Nation


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Holen deutlich

auf

1,4 1,8 1,4 1,5 0,6 0,0

2: Holen eher auf 3,7 2,8 3,9 3,7 4,1 2,0


gleich

3,8 3,8 3,9 3,9 1,6 3,3

4: Fallen eher zu-

rück

0,2 1,2 0,0 0,2 0,4 0,0

5: Fallen deutlich

zurück

0,6 0,5 0,6 0,6 1,4 0,7

Nicht relevant für

unser Unternehmen

18,2 12,8 19,3 18,3 15,3 14,4

Keine Angabe 72,0 77,0 71,0 71,9 76,6 79,6

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,47 2,61 2,44 2,46 2,73 2,89

Standard-

abweichung

0,973 1,097 0,947 0,967 1,754 *

Angaben außer Mittelwert und Standardabweichung in Prozent der Antworten; n=1.214;

*: Zu geringe Fallzahl für eine sinnvolle Berechnung der Standardabweichung

IW Consult, 2014


164

Handlungsbedarf Standortqualität

Tabelle A-68: Handlungsbedarf – Staat (Unternehmen)

Damit Unternehmen Qualität liefern und erfolgreich sein können, müssen die Rahmenbedingun-

gen stimmen. Bei welchen der folgenden Facetten sehen Sie in Deutschland Handlungsbedarf,

damit Ihr Unternehmen in 20 Jahren noch erfolgreich sein kann? Staat: Dies umfasst den Ord-

nungsrahmen, die Bürokratie und die Regulierung. Gemeint sind beispielsweise die politische

Stabilität, die Effektivität der Monopolkontrolle, die Korruptionsbekämpfung, die Ausprägung des

Kündigungsschutzes und die wirtschaftliche Freiheit.


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Großer Hand-

lungsbedarf

34,9 36,3 34,6 35,0 29,3 29,6

2: Eher Handlungs-

bedarf

30,3 32,3 29,9 30,3 30,2 31,6

3: Teils teils 16,4 17,1 16,2 16,1 26,5 22,4

4: Eher kein Hand-

lungsbedarf

10,4 8,8 10,8 10,5 8,9 9,9

5: Kein Handlungs-

bedarf

3,4 1,2 3,9 3,4 3,4 2,0

Nicht relevant für

unser Unternehmen

3,7 3,0 3,8 3,8 0,6 3,3

Keine Angabe 0,9 1,3 0,8 0,9 1,0 1,3

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,13 2,02 2,16 2,13 2,26 2,19

Standard-

abweichung

1,131 1,021 1,152 1,133 1,108 1,188


IW Consult, 2014


165

Tabelle A-69: Handlungsbedarf bei Facetten der Standortqualität – Staat (Stakeholder und

Unternehmen)

Damit Organisationen Qualität liefern und erfolgreich sein können, müssen die Rahmenbedin-

gungen stimmen. Bei welchen der folgenden Facetten sehen Sie in Deutschland Handlungsbe-

darf, damit Ihre Organisation in 20 Jahren noch erfolgreich sein kann? Staat: Dies umfasst den

Ordnungsrahmen, die Bürokratie und die Regulierung. Gemeint sind beispielsweise die politi-

sche Stabilität, die Effektivität der Monopolkontrolle, die Korruptionsbekämpfung, die Ausprä-

gung des Kündigungsschutzes und die wirtschaftliche Freiheit.

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

nehmen

1: Stimme voll und

ganz zu 36,7 30,0 38,3 63,6 23,3 34,9

2: Stimme eher zu 25,0 35,0 25,0 36,4 21,7 30,3

3: Teils teils 26,7 20,0 18,3 0,0 25,0 16,4


zu 6,7 5,0 6,7 0,0 3,3 10,4


nicht zu 0,0 3,3 3,3 0,0 10,0 3,4



Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,9

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,04 2,11 2,04 1,36 2,46 2,13



IW Consult, 2014


166

Tabelle A-70: Handlungsbedarf – Infrastruktur (Unternehmen)



damit Ihr Unternehmen in 20 Jahren noch erfolgreich sein kann? Infrastruktur: Diese Facette

beinhaltet Faktoren, die die Logistik betreffen (Straßen-, Schienen-, Wasser- und Luftverkehr)

sowie die Versorgung mit Internet- und Breitbandanschlüssen und die sozioökonomische Infra-

struktur.


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Großer Hand-

lungsbedarf

26,4 24,0 26,9 26,4 27,6 23,0

2: Eher Handlungs-

bedarf

32,4 35,0 31,8 32,4 31,2 35,7

3: Teils teils 22,5 24,3 22,1 22,5 23,9 24,3

4: Eher kein Hand-

lungsbedarf

9,8 10,4 9,7 9,8 13,3 10,6

5: Kein Handlungs-

bedarf

2,5 2,3 2,5 2,5 2,0 1,9

Nicht relevant für

unser Unternehmen

5,7 2,7 6,3 5,8 1,5 3,2

Keine Angabe 0,7 1,3 0,6 0,7 0,4 1,3

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,25 2,29 2,24 2,25 2,29 2,30

Standard-

abweichung

1,058 1,035 1,064 1,058 1,104 1,148


IW Consult, 2014


167

Tabelle A-71: Handlungsbedarf bei Facetten der Standortqualität – Infrastruktur (Stake-

holder und Unternehmen)



darf, damit Ihre Organisation in 20 Jahren noch erfolgreich sein kann? Infrastruktur: Diese Facet-

te beinhaltet Faktoren, die die Logistik betreffen (Straßen-, Schienen-, Wasser- und Luftverkehr)

sowie die sozioökonomische Infrastruktur.

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

nehmen

1: Stimme voll und

ganz zu 38,3 26,7 18,3 45,5 20,0 26,4

2: Stimme eher zu 28,3 31,7 31,7 36,4 13,3 32,4

3: Teils teils 13,3 25,0 23,3 18,2 25,0 22,5


zu 5,0 3,3 5,0 0,0 6,7 9,8


nicht zu 5,0 5,0 8,3 0,0 6,7 2,5



Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,7

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,00 2,22 2,46 1,73 2,53 2,25



IW Consult, 2014


168

Tabelle A-72: Handlungsbedarf – Wissen (Unternehmen)



damit Ihr Unternehmen in 20 Jahren noch erfolgreich sein kann? Wissen: Hier gehen der Bil-

dungsstand der Bevölkerung sowie die Verfügbarkeit von Forschungspersonal und hochqualifi-

zierten Fachkräften ein. Darüber hinaus spielt das Forschungs- und Entwicklungsumfeld eine

Rolle.


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Großer Hand-

lungsbedarf

36,8 35,8 37,0 36,9 34,7 26,4

2: Eher Handlungs-

bedarf

35,8 38,4 35,3 35,7 41,2 43,5

3: Teils teils 18,2 17,9 18,3 18,2 15,9 17,6

4: Eher kein Hand-

lungsbedarf

4,6 2,6 5,0 4,6 4,9 7,9

5: Kein Handlungs-

bedarf

0,6 0,8 0,6 0,6 1,4 0,6

Nicht relevant für

unser Unternehmen

3,1 3,2 3,0 3,1 1,5 2,6

Keine Angabe 0,9 1,3 0,8 0,9 0,4 1,3

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,92 1,89 1,93 1,92 1,95 2,09

Standard-

abweichung

0,903 0,858 0,912 0,903 0,938 1,034


IW Consult, 2014


169

Tabelle A-73: Handlungsbedarf bei Standortqualität im Bereich Wissen – Bildung (Stake-

holder)

Bei Standortqualität spielen auch die Rahmenbedingungen im Bereich Wissen eine zentrale

Rolle. Hier interessiert uns wiederum Ihre Einschätzung: Bei welchen der folgenden Facetten im

Bereich Wissen sehen Sie in Deutschland Handlungsbedarf, damit Ihre Organisation in 20 Jah-

ren noch erfolgreich sein kann? Bildung: Hier ist insbesondere die Qualität des Schul- und Bil-

dungssystems gemeint. Dies spiegelt sich unter anderem in der durchschnittlichen Anzahl der

Schuljahre oder dem Anteil der Bevölkerung ohne Schulbildung wider.

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

nehmen

1: Stimme voll und

ganz zu 61,7 45,0 43,3 90,9 50,0 *

2: Stimme eher zu 25,0 26,7 31,7 0,0 18,3 *

3: Teils teils 6,7 15,0 15,0 9,1 13,3 *


zu 5,0 6,7 3,3 0,0 6,7 *


nicht zu 1,7 5,0 3,3 0,0 0,0 *


unsere Organisation 0,0 1,7 3,3 0,0 11,7 *

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 *

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 *

Mittelwert 1,60 1,98 1,88 1,18 1,74 *

Standardabweichung 0,942 1,167 1,027 0,603 0,984 *

Angaben außer Mittelwert und Standardabweichung in Prozent der Antworten; 11 ≤n≤ 1.214;

*Aspekt nicht abgefragt bei Unternehmen

IW Consult, 2014


170

Tabelle A-74: Handlungsbedarf bei Standortqualität im Bereich Wissen – Verfügbarkeit

von qualifizierten Mitarbeitern (Stakeholder)




ren noch erfolgreich sein kann? Verfügbarkeit von qualifizierten Mitarbeitern: Dies betrifft Aspek-

te der beruflichen Aus- und Weiterbildung, der Vereinbarkeit von Familie und Beruf und der Zu-

wanderung qualifizierter Mitarbeiter aus dem Ausland.

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

nehmen

1: Stimme voll und

ganz zu 65,0 43,3 73,3 63,6 53,3 *

2: Stimme eher zu 23,3 38,3 20,0 36,4 25,0 *

3: Teils teils 6,7 8,3 5,0 0,0 11,7 *


zu 0,0 5,0 0,0 0,0 0,0 *


nicht zu 0,0 5,0 0,0 0,0 1,7 *



Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 *

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 *

Mittelwert 1,39 1,90 1,31 1,36 1,60 *




IW Consult, 2014


171

Tabelle A-75: Handlungsbedarf bei Standortqualität im Bereich Wissen – Innovationsum-

feld (Stakeholder)




ren noch erfolgreich sein kann? Innovationsumfeld: Darunter sind beispielsweise zu verstehen:

Zugang zu Technologien, vorhandene Netzwerke im Bereiche Innovation, Forschung und Ent-

wicklung, Güte der Kommunikationsinfrastruktur (Breitbandversorgung, Mobilfunkversorgung,

LTE).

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

nehmen

1: Stimme voll und

ganz zu 35,0 30,0 23,3 36,4 26,7 *

2: Stimme eher zu 41,7 26,7 31,7 45,5 28,3 *

3: Teils teils 18,3 30,0 25,0 18,2 20,0 *


zu 3,3 3,3 11,7 0,0 8,3 *


nicht zu 0,0 3,3 3,3 0,0 3,3 *



Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 *

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 *

Mittelwert 1,90 2,18 2,37 1,82 2,23 *




IW Consult, 2014


172

Tabelle A-76: Handlungsbedarf – Ressourcen (Unternehmen)



damit Ihr Unternehmen in 20 Jahren noch erfolgreich sein kann? Ressourcen: Diese Facette

betrifft zum einen die Verfügbarkeit von Rohstoffen, zum anderen aber auch deren effiziente

Nutzung. Eine große Bedeutung kommt beispielsweise der Energieeffizienz und der Materialeffi-

zienz zu. Weiterhin spielen finanzielle Ressourcen eine Rolle, beispielsweise die Kreditverfüg-

barkeit.


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Großer Hand-

lungsbedarf

19,9 26,3 18,6 19,8 20,9 30,9

2: Eher Handlungs-

bedarf

34,2 39,7 33,0 34,0 40,7 35,7

3: Teils teils 23,6 19,7 24,4 23,6 22,4 18,2

4: Eher kein Hand-

lungsbedarf

11,4 8,7 11,9 11,4 10,5 9,3

5: Kein Handlungs-

bedarf

2,6 0,7 3,0 2,7 1,5 0,0

Nicht relevant für

unser Unternehmen

7,2 3,5 8,0 7,3 3,6 4,5

Keine Angabe 1,1 1,3 1,1 1,1 0,4 1,3

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,37 2,14 2,43 2,38 2,28 2,06

Standard-

abweichung

1,044 0,951 1,057 1,046 0,997 1,080


IW Consult, 2014


173

Tabelle A-77: Handlungsbedarf bei Facetten der Standortqualität – Ressourcen (Stakehol-




darf, damit Ihre Organisation in 20 Jahren noch erfolgreich sein kann? Ressourcen: Diese Facet-

te betrifft zum einen die Verfügbarkeit von Rohstoffen, zum anderen aber auch deren effiziente

Nutzung. Eine große Bedeutung kommt beispielsweise der Energieeffizienz und der Materialeffi-

zienz zu. Weiterhin spielen finanzielle Ressourcen eine Rolle, beispielsweise die Kreditverfüg-

barkeit.

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

nehmen

1: Stimme voll und

ganz zu 28,3 25,0 20,0 18,2 18,3 19,9

2: Stimme eher zu 23,3 41,7 26,7 27,3 21,7 34,2

3: Teils teils 15,0 16,7 11,7 45,5 21,7 23,6


zu 1,7 1,7 6,7 9,1 3,3 11,4


nicht zu 3,3 1,7 10,0 0,0 8,3 2,6



Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,1

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,00 2,00 2,47 2,45 2,48 2,37



IW Consult, 2014


174

Tabelle A-78: Handlungsbedarf – Kosten (Unternehmen)



damit Ihr Unternehmen in 20 Jahren noch erfolgreich sein kann? Kosten: Damit sind insbeson-

dere die Kapitalkosten, die Exportkosten, die Treibstoffkosten, die Höhe der Unternehmenssteu-

ern sowie die Arbeitskosten gemeint.


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Großer Hand-

lungsbedarf

30,2 42,2 27,7 30,1 34,3 37,6

2: Eher Handlungs-

bedarf

41,0 35,2 42,1 40,9 42,0 40,7

3: Teils teils 18,8 16,0 19,4 18,8 17,4 17,1

4: Eher kein Hand-

lungsbedarf

6,5 3,4 7,2 6,6 4,0 1,3

5: Kein Handlungs-

bedarf

0,7 0,2 0,8 0,7 1,1 0,0

Nicht relevant für

unser Unternehmen

2,1 1,8 2,2 2,2 0,8 2,0

Keine Angabe 0,7 1,3 0,6 0,7 0,4 1,3

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,04 1,81 2,09 2,04 1,95 1,82

Standard-

abweichung

0,917 0,853 0,922 0,918 0,906 0,863


IW Consult, 2014


175

Tabelle A-79: Handlungsbedarf bei Facetten der Standortqualität – Kosten (Stakeholder

und Unternehmen)



darf, damit Ihre Organisation in 20 Jahren noch erfolgreich sein kann? Kosten: Damit sind insbe-

sondere die Kapitalkosten, die Exportkosten, die Treibstoffkosten, die Höhe der Unternehmens-

steuern sowie die Arbeitskosten gemeint.

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 33,3 33,3 40,0 27,3 23,3 30,2

2: Stimme eher zu 33,3 30,0 28,3 18,2 23,3 41,0

3: Teils teils 10,0 23,3 21,7 54,5 20,0 18,8


zu 10,0 6,7 3,3 0,0 8,3 6,5


nicht zu 0,0 0,0 1,7 0,0 6,7 0,7



Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,7

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,96 2,04 1,93 2,27 2,41 2,04




IW Consult, 2014


176

Tabelle A-80: Handlungsbedarf – Markt (Unternehmen)



damit Ihr Unternehmen in 20 Jahren noch erfolgreich sein kann? Markt: Diese Facette betrifft

sowohl die Beschaffung als auch den Absatz. Relevant sind insbesondere die Tiefe und Breite

der Wertschöpfungskette sowie Faktoren, die die Nachfrage betreffen, beispielsweise das Be-

völkerungswachstum. Darüber hinaus spielen die Offenheit der Volkswirtschaft und der Außen-

handel eine Rolle.


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Großer Hand-

lungsbedarf

17,9 21,1 17,2 17,9 17,7 18,9

2: Eher Handlungs-

bedarf

36,5 34,9 36,8 36,5 38,8 28,3

3: Teils teils 29,9 29,9 30,0 29,9 31,7 37,0

4: Eher kein Hand-

lungsbedarf

9,9 8,5 10,2 10,0 8,6 9,3

5: Kein Handlungs-

bedarf

1,6 1,0 1,7 1,6 1,8 0,6

Nicht relevant für

unser Unternehmen

3,3 3,3 3,3 3,3 1,0 3,9

Keine Angabe 0,9 1,3 0,8 0,9 0,4 2,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,38 2,30 2,40 2,38 2,37 2,41

Standard-

abweichung

0,957 0,949 0,958 0,957 0,955 1,062


IW Consult, 2014


177

Tabelle A-81: Handlungsbedarf bei Facetten der Standortqualität – Markt (Stakeholder und

Unternehmen)



darf, damit Ihre Organisation in 20 Jahren noch erfolgreich sein kann? Markt: Diese Facette

betrifft sowohl die Beschaffung als auch den Absatz. Relevant sind Faktoren, die die Nachfrage

betreffen, beispielsweise das Bevölkerungswachstum. Darüber hinaus spielen die Offenheit der

Volkswirtschaft und der Außenhandel eine Rolle.

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

nehmen

1: Stimme voll und

ganz zu 23,3 21,7 20,0 27,3 16,7 17,9

2: Stimme eher zu 28,3 31,7 33,3 18,2 13,3 36,5

3: Teils teils 23,3 20,0 20,0 18,2 25,0 29,9


zu 1,7 6,7 11,7 18,2 5,0 9,9


nicht zu 0,0 5,0 0,0 0,0 8,3 1,6



Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,9

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,04 2,31 2,27 2,33 2,63 2,38



IW Consult, 2014


178

Handlungsbedarf gesellschaftliche Entwicklungen

- g

e

s

e

l

l

s

c

h

a

f

t

l

i

c

h

e

E

n

t

w

i

c

k

l

u

n

g

e

n

Tabelle A-82: Handlungsbedarf bei Standortqualität im Bereich gesellschaftliche Entwick-

lungen – Zukunftstechnologien (Stakeholder)

Durch den gesellschaftlichen Wandel verändert sich auch die Umwelt von Organisationen. Die

technologische Entwicklung schreitet voran, die globale Mobilität nimmt weiter zu und in Folge

des demographischen Wandels altert die deutsche Bevölkerung immer mehr. Bei welchen der

folgenden Facetten im Bereich gesellschaftliche Entwicklung sehen sie in Deutschland Hand-

lungsbedarf, damit Ihre Organisation in 20 Jahren noch erfolgreich sein kann? Zukunftstechno-

logien: Dies betrifft z.B. die Aufgeschlossenheit der Gesellschaft für die damit verbundenen

Technologien im Bereich Informations- und Kommunikationstechnik oder Life Science (Biotech-

nik, Gentechnik, Gesundheitswesen, Medizintechnik, Produkte für ältere Menschen).

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

nehmen

1: Stimme voll und

ganz zu 31,7 26,7 23,3 18,2 16,7 *

2: Stimme eher zu 30,0 35,0 26,7 45,5 23,3 *

3: Teils teils 20,0 20,0 20,0 36,4 23,3 *


zu 6,7 15,0 15,0 0,0 11,7 *


nicht zu 1,7 0,0 6,7 0,0 6,7 *



Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 *

Mittelwert 2,07 2,24 2,51 2,18 2,61 *




IW Consult, 2014


179


lungen – Alternde Gesellschaft (Stakeholder)





lungsbedarf, damit Ihre Organisation in 20 Jahren noch erfolgreich sein kann? Alternde Gesell-

schaft: Dies betrifft z.B. die Gestaltung des zukünftigen Generationenvertrages zwischen Jung

und Alt, die Sicherstellung der medizinischen Versorgung, das Entgegenwirken des Fachkräfte-

mangels.

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

nehmen

1: Stimme voll und

ganz zu 43,3 38,3 58,3 63,6 41,7 *

2: Stimme eher zu 30,0 33,3 28,3 27,3 33,3 *

3: Teils teils 20,0 16,7 5,0 9,1 13,3 *


zu 3,3 6,7 1,7 0,0 1,7 *


nicht zu 0,0 0,0 3,3 0,0 1,7 *



Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 *

Mittelwert 1,83 1,91 1,59 1,45 1,78 *




IW Consult, 2014


180


lungen – Kulturelle Vielfalt (Stakeholder)





lungsbedarf, damit Ihre Organisation in 20 Jahren noch erfolgreich sein kann? Kulturelle Vielfalt:

Darunter ist vor allem die Akzeptanz verschiedener Kulturen in Deutschland zu verstehen.

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

nehmen

1: Stimme voll und

ganz zu 30,0 21,7 35,0 81,8 41,7 *

2: Stimme eher zu 36,7 26,7 35,0 18,2 20,0 *

3: Teils teils 21,7 20,0 20,0 0,0 28,3 *


zu 3,3 16,7 3,3 0,0 3,3 *


nicht zu 3,3 5,0 6,7 0,0 3,3 *



Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 *

Mittelwert 2,09 2,52 2,12 1,18 2,03 *




IW Consult, 2014


181


lungen – Genderthematik (Stakeholder)





lungsbedarf, damit Ihre Organisation in 20 Jahren noch erfolgreich sein kann? Genderthematik:

(das Verständnis von Männern und Frauen zu ihrer Rolle in der Gesellschaft): Hier ist insbeson-

dere die Aufgeschlossenheit der Gesellschaft gemeint.

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

nehmen

1: Stimme voll und

ganz zu 23,3 20,0 26,7 45,5 23,3 *

2: Stimme eher zu 31,7 28,3 35,0 45,5 35,0 *

3: Teils teils 30,0 25,0 25,0 9,1 30,0 *


zu 1,7 10,0 3,3 0,0 1,7 *


nicht zu 5,0 8,3 5,0 0,0 3,3 *



Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 *

Mittelwert 2,27 2,55 2,21 1,64 2,21 *




IW Consult, 2014


182

Gesellschaftliche Faktoren

Tabelle A-86: Gesellschaftliche Faktoren – Zunehmende Datensensibilität (Unternehmen)

In der Gesellschaft gibt es eine Reihe von Trends bzw. Einstellungen, die eine Bedeutung dafür

haben können, inwieweit Ihr Unternehmen Qualität liefern und erfolgreich sein kann. Wie sehen

Sie das – sind die folgenden Aspekte für Ihr Unternehmen eher eine Chance oder eher eine

Bedrohung? Zunehmende Datensensibilität


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Ist eine große

Chance

7,1 5,0 7,5 7,1 7,4 5,3

2: Ist eher eine

Chance

26,6 20,3 28,0 26,7 23,5 17,8

3: Teils teils 32,0 38,2 30,7 31,9 33,1 42,1

4: Ist eher eine

Bedrohung

19,1 17,4 19,4 19,0 20,2 17,2

5: Ist eine große

Bedrohung

5,8 5,7 5,8 5,8 5,3 2,6

Weiß nicht/Keine

Aussage möglich

7,8 10,8 7,2 7,8 9,1 12,6

Keine Angabe 1,6 2,6 1,4 1,6 1,4 2,6

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,89 2,98 2,87 2,89 2,92 2,93

Standard-

abweichung

1,030 0,966 1,042 1,031 1,050 1,012


IW Consult, 2014


183

Tabelle A-87: Gesellschaftliche Faktoren – Zunehmende Datensensibilität (Stakeholder

und Unternehmen)


haben können, inwieweit Ihre Organisation Qualität liefern und erfolgreich sein kann. Wie sehen

Sie das – sind die folgenden Aspekte für Ihre Organisation eher eine Chance oder eher eine

Bedrohung? Zunehmende Datensensibilität

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 13,3 13,3 20,0 27,3 18,3 7,1

2: Stimme eher zu 31,7 28,3 33,3 36,4 28,3 26,6

3: Teils teils 40,0 36,7 25,0 27,3 30,0 32,0


zu 10,0 10,0 10,0 9,1 11,7 19,1


nicht zu 3,3 6,7 10,0 0,0 3,3 5,8



Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,6

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,58 2,67 2,56 2,18 2,49 2,89




IW Consult, 2014


184

Tabelle A-88: Gesellschaftliche Faktoren – Zunehmender Wunsch nach Umweltschutz

(Unternehmen)




Bedrohung? Zunehmender Wunsch nach Umweltschutz, z.B. ressourcenschonende Herstellung


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Ist eine große

Chance

16,6 16,6 16,6 16,6 14,5 16,5

2: Ist eher eine

Chance

39,8 40,1 39,7 39,7 43,2 40,8

3: Teils teils 21,8 23,7 21,4 21,7 26,4 21,0

4: Ist eher eine

Bedrohung

8,7 10,5 8,3 8,6 8,9 12,6

5: Ist eine große

Bedrohung

3,0 3,1 3,0 3,1 1,8 2,0

Weiß nicht/Keine

Aussage möglich

8,4 3,6 9,4 8,5 3,8 5,2

Keine Angabe 1,8 2,4 1,7 1,8 1,4 2,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,35 2,40 2,34 2,35 2,37 2,38

Standard-

abweichung

0,997 1,010 0,995 0,999 0,937 1,129


IW Consult, 2014


185

Tabelle A-89: Gesellschaftliche Faktoren – Zunehmender Wunsch nach Umweltschutz





Bedrohung? Zunehmender Wunsch nach Umweltschutz, z.B. ressourcenschonende Herstellung

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 35,0 26,7 25,0 36,4 28,3 16,6

2: Stimme eher zu 36,7 31,7 30,0 54,5 38,3 39,8

3: Teils teils 13,3 26,7 16,7 9,1 13,3 21,8


zu 8,3 3,3 10,0 0,0 5,0 8,7


nicht zu 1,7 3,3 3,3 0,0 8,3 3,0



Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,8

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,00 2,18 2,25 1,73 2,21 2,35




IW Consult, 2014


186

Tabelle A-90: Gesellschaftliche Faktoren – Abnehmende Bereitschaft, Verantwortung zu

übernehmen (Unternehmen)




Bedrohung? Abnehmende Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Ist eine große

Chance

2,3 2,8 2,2 2,3 2,3 0,6

2: Ist eher eine

Chance

9,4 4,3 10,5 9,5 5,9 3,9

3: Teils teils 10,9 11,0 10,8 10,9 10,4 17,7

4: Ist eher eine

Bedrohung

43,1 44,9 42,7 42,9 49,3 54,1

5: Ist eine große

Bedrohung

27,4 30,5 26,8 27,5 26,1 16,5

Weiß nicht/Keine

Aussage möglich

5,4 4,4 5,6 5,4 4,7 5,3

Keine Angabe 1,5 2,1 1,4 1,5 1,4 2,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,90 4,03 3,88 3,90 3,97 3,88

Standard-

abweichung

1,015 0,950 1,027 1,018 0,947 0,867


IW Consult, 2014


187

Tabelle A-91: Gesellschaftliche Faktoren – Abnehmende Bereitschaft Verantwortung zu

übernehmen (Stakeholder und Unternehmen)




Bedrohung? Abnehmende Bereitschaft Verantwortung zu übernehmen

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 5,0 8,3 5,0 9,1 16,7 2,3

2: Stimme eher zu 10,0 10,0 11,7 18,2 3,3 9,4

3: Teils teils 16,7 21,7 13,3 9,1 15,0 10,9


zu 35,0 45,0 36,7 45,5 30,0 43,1


nicht zu 33,3 13,3 31,7 18,2 30,0 27,4



Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,5

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,82 3,46 3,80 3,45 3,56 3,90




IW Consult, 2014


188

Tabelle A-92: Gesellschaftliche Faktoren – Zunehmende Regulierung von Produktmärkten

(Unternehmen)




Bedrohung? Zunehmende Regulierung von Produktmärkten, z.B. auf EU-Ebene


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Ist eine große

Chance

2,6 1,8 2,8 2,6 1,1 1,3

2: Ist eher eine

Chance

8,5 9,2 8,3 8,4 10,1 11,3

3: Teils teils 17,9 23,8 16,7 17,8 21,9 18,5

4: Ist eher eine

Bedrohung

33,1 30,9 33,6 33,0 37,8 40,1

5: Ist eine große

Bedrohung

25,9 26,7 25,7 26,0 22,5 20,4

Weiß nicht/Keine

Aussage möglich

10,3 5,3 11,3 10,4 5,2 6,4

Keine Angabe 1,8 2,4 1,7 1,8 1,4 2,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,81 3,78 3,82 3,81 3,75 3,73

Standard-

abweichung

1,055 1,034 1,060 1,057 1,001 1,121


IW Consult, 2014


189

Tabelle A-93: Gesellschaftliche Faktoren – Zunehmende Regulierung von Märkten (Stake-





Bedrohung? Zunehmende Regulierung von Märkten, z.B. auf EU-Ebene

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 6,7 3,3 6,7 18,2 6,7 2,6

2: Stimme eher zu 23,3 20,0 23,3 27,3 11,7 8,5

3: Teils teils 36,7 36,7 33,3 9,1 36,7 17,9


zu 13,3 20,0 16,7 36,4 11,7 33,1


nicht zu 5,0 11,7 5,0 9,1 10,0 25,9



Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,8

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,84 3,18 2,88 2,91 3,09 3,81




IW Consult, 2014


190

Tabelle A-94: Gesellschaftliche Faktoren – Abnehmender Qualitätsanspruch (Unterneh-

men)




Bedrohung? Abnehmender Qualitätsanspruch


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Ist eine große

Chance

2,1 3,1 2,0 2,1 2,3 2,6

2: Ist eher eine

Chance

7,4 5,6 7,8 7,4 11,9 5,9

3: Teils teils 18,9 18,4 19,1 19,0 15,9 14,4

4: Ist eher eine

Bedrohung

47,5 47,5 47,5 47,3 54,1 59,2

5: Ist eine große

Bedrohung

18,3 19,1 18,2 18,5 11,7 10,0

Weiß nicht/Keine

Aussage möglich

4,1 4,2 4,1 4,2 2,7 6,0

Keine Angabe 1,5 2,1 1,4 1,5 1,4 2,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,77 3,79 3,76 3,77 3,64 3,74

Standard-

abweichung

0,929 0,946 0,925 0,929 0,952 0,953


IW Consult, 2014


191

Tabelle A-95: Gesellschaftliche Faktoren – Abnehmender Qualitätsanspruch (Stakeholder

und Unternehmen)




Bedrohung? Abnehmender Qualitätsanspruch

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 3,3 5,0 3,3 9,1 3,3 2,1

2: Stimme eher zu 15,0 10,0 10,0 0,0 11,7 7,4

3: Teils teils 20,0 25,0 21,7 18,2 28,3 18,9


zu 50,0 38,3 48,3 72,7 36,7 47,5


nicht zu 10,0 16,7 15,0 0,0 11,7 18,3



Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,5

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,49 3,54 3,63 3,55 3,45 3,77




IW Consult, 2014


192

Tabelle A-96: Gesellschaftliche Faktoren – Abnehmender Antrieb zur Verbesserung (Un-

ternehmen)




Bedrohung? Abnehmender Antrieb zur Verbesserung


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Ist eine große

Chance

1,2 1,7 1,1 1,2 2,7 1,3

2: Ist eher eine

Chance

7,4 5,7 7,7 7,4 5,4 3,9

3: Teils teils 18,1 17,4 18,3 18,2 17,1 14,5

4: Ist eher eine

Bedrohung

50,0 50,0 50,0 49,8 58,0 56,6

5: Ist eine große

Bedrohung

15,0 15,6 14,9 15,1 12,0 11,9

Weiß nicht/Keine

Aussage möglich

6,7 7,0 6,6 6,7 3,4 9,8

Keine Angabe 1,6 2,6 1,4 1,6 1,4 2,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,77 3,80 3,76 3,77 3,75 3,84

Standard-

abweichung

0,865 0,864 0,865 0,866 0,869 0,872


IW Consult, 2014


193

Tabelle A-97: Gesellschaftliche Faktoren – Abnehmender Antrieb zur Verbesserung (Sta-





Bedrohung? Abnehmender Antrieb zur Verbesserung

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 5,0 6,7 5,0 9,1 3,3 1,2

2: Stimme eher zu 11,7 13,3 13,3 18,2 6,7 7,4

3: Teils teils 18,3 28,3 13,3 18,2 23,3 18,1


zu 43,3 30,0 35,0 27,3 50,0 50,0


nicht zu 20,0 15,0 28,3 27,3 11,7 15,0



Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,6

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,63 3,36 3,72 3,45 3,63 3,77




IW Consult, 2014


194

Tabelle A-98: Gesellschaftliche Faktoren – Abnehmende Motivation zum Fortschritt (Un-

ternehmen)




Bedrohung? Abnehmende Motivation zum Fortschritt


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Ist eine große

Chance

1,6 1,6 1,6 1,7 1,4 0,7

2: Ist eher eine

Chance

7,0 5,9 7,2 7,0 7,6 11,8

3: Teils teils 22,0 22,4 21,9 22,0 18,8 19,0

4: Ist eher eine

Bedrohung

44,4 45,4 44,1 44,2 54,5 41,4

5: Ist eine große

Bedrohung

15,1 16,3 14,9 15,2 11,9 15,3

Weiß nicht/Keine

Aussage möglich

8,1 6,0 8,5 8,2 4,4 9,8

Keine Angabe 1,8 2,4 1,7 1,8 1,4 2,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,71 3,75 3,71 3,71 3,72 3,67

Standard-

abweichung

0,898 0,884 0,901 0,899 0,858 1,073


IW Consult, 2014


195

Tabelle A-99: Gesellschaftliche Faktoren – Abnehmende Motivation zum Fortschritt (Sta-





Bedrohung? Abnehmende Motivation zum Fortschritt

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 5,0 5,0 5,0 9,1 5,0 1,6

2: Stimme eher zu 8,3 8,3 8,3 18,2 3,3 7,0

3: Teils teils 16,7 35,0 30,0 27,3 35,0 22,0


zu 58,3 28,3 28,3 36,4 35,0 44,4


nicht zu 11,7 20,0 23,3 9,1 11,7 15,1



Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,8

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,63 3,52 3,60 3,18 3,50 3,71




IW Consult, 2014


196

Tabelle A-100: Gesellschaftliche Faktoren – Abnehmender Unternehmergeist (Unterneh-

men)




Bedrohung? Abnehmender Unternehmergeist


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Ist eine große

Chance

1,3 2,2 1,1 1,3 3,5 1,3

2: Ist eher eine

Chance

9,1 7,5 9,4 9,1 9,5 6,6

3: Teils teils 18,8 13,6 19,9 18,9 14,4 16,5

4: Ist eher eine

Bedrohung

39,8 43,0 39,1 39,7 44,5 46,8

5: Ist eine große

Bedrohung

22,3 27,1 21,3 22,4 20,6 19,1

Weiß nicht/Keine

Aussage möglich

6,9 4,2 7,5 7,0 6,1 7,8

Keine Angabe 1,8 2,4 1,7 1,8 1,4 2,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,80 3,91 3,77 3,80 3,75 3,84

Standard-

abweichung

0,968 0,983 0,964 0,967 1,058 1,011


IW Consult, 2014


197

Tabelle A-101: Gesellschaftliche Faktoren – Abnehmender Unternehmergeist (Stakeholder

und Unternehmen)




Bedrohung? Abnehmender Unternehmergeist

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 1,7 6,7 5,0 9,1 3,3 1,3

2: Stimme eher zu 6,7 11,7 6,7 9,1 15,0 9,1

3: Teils teils 25,0 25,0 31,7 18,2 21,7 18,8


zu 46,7 36,7 33,3 45,5 28,3 39,8


nicht zu 13,3 15,0 15,0 9,1 15,0 22,3



Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,8

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,68 3,44 3,51 3,40 3,44 3,80




IW Consult, 2014


198

Tabelle A-102: Gesellschaftliche Faktoren – Abnehmende Zahlungsbereitschaft der Kun-

den für Qualität (Unternehmen)




Bedrohung? Abnehmende Zahlungsbereitschaft der Kunden für Qualität


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Ist eine große

Chance

1,4 2,9 1,1 1,4 2,2 2,6

2: Ist eher eine

Chance

5,2 4,5 5,3 5,1 6,6 7,2

3: Teils teils 15,0 16,3 14,7 14,9 16,6 17,1

4: Ist eher eine

Bedrohung

47,3 49,7 46,8 47,3 46,5 52,1

5: Ist eine große

Bedrohung

25,5 21,4 26,3 25,5 25,4 15,7

Weiß nicht/Keine

Aussage möglich

4,1 2,9 4,4 4,2 1,4 3,3

Keine Angabe 1,5 2,4 1,4 1,5 1,4 2,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,96 3,87 3,97 3,96 3,89 3,75

Standard-

abweichung

0,885 0,921 0,877 0,883 0,964 1,034


IW Consult, 2014


199

Tabelle A-103: Gesellschaftliche Faktoren – Zahlungsbereitschaft für Qualität (Stakehol-





Bedrohung? Abnehmende Zahlungsbereitschaft für Qualität

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 6,7 8,3 3,3 9,1 3,3 1,4

2: Stimme eher zu 11,7 8,3 13,3 0,0 6,7 5,2

3: Teils teils 20,0 23,3 13,3 18,2 23,3 15,0


zu 35,0 33,3 40,0 45,5 41,7 47,3


nicht zu 23,3 23,3 20,0 27,3 16,7 25,5



Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,5

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,59 3,57 3,67 3,82 3,67 3,96




IW Consult, 2014


200

Tabelle A-104: Gesellschaftliche Faktoren – Zunehmende Freizeitorientierung (Unterneh-

men)




Bedrohung? Zunehmende Freizeitorientierung


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Ist eine große

Chance

4,1 2,5 4,5 4,1 4,7 2,6

2: Ist eher eine

Chance

18,3 13,3 19,3 18,4 15,0 13,2

3: Teils teils 32,8 28,2 33,8 32,8 33,1 35,4

4: Ist eher eine

Bedrohung

26,1 36,6 23,9 25,9 33,6 35,7

5: Ist eine große

Bedrohung

9,3 10,0 9,1 9,3 8,7 1,3

Weiß nicht/Keine

Aussage möglich

7,8 7,0 8,0 7,9 3,4 9,9

Keine Angabe 1,5 2,4 1,4 1,5 1,4 2,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,20 3,42 3,15 3,20 3,28 3,23

Standard-

abweichung

1,021 0,964 1,027 1,022 1,020 0,941


IW Consult, 2014


201

Tabelle A-105: Gesellschaftliche Faktoren – Zunehmende Freizeitorientierung (Stakehol-





Bedrohung? Zunehmende Freizeitorientierung

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 16,7 20,0 6,7 0,0 13,3 4,1

2: Stimme eher zu 26,7 28,3 35,0 63,6 31,7 18,3

3: Teils teils 33,3 33,3 41,7 27,3 26,7 32,8


zu 18,3 11,7 11,7 0,0 20,0 26,1


nicht zu 1,7 1,7 1,7 9,1 5,0 9,3



Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,5

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,60 2,44 2,66 2,55 2,71 3,20




IW Consult, 2014


202

Tabelle A-106: Gesellschaftliche Faktoren – Zunehmende punktuelle Ablehnung von in-

novativen Technologien (Unternehmen)




Bedrohung? Zunehmende punktuelle Ablehnung von innovativen Technologien


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Ist eine große

Chance

1,4 1,4 1,4 1,4 1,7 1,3

2: Ist eher eine

Chance

9,5 8,2 9,8 9,5 12,4 11,2

3: Teils teils 30,3 27,4 30,9 30,5 23,4 25,0

4: Ist eher eine

Bedrohung

34,9 38,9 34,1 34,8 38,6 33,6

5: Ist eine große

Bedrohung

10,9 14,1 10,3 10,9 14,0 12,6

Weiß nicht/Keine

Aussage möglich

11,2 7,7 11,9 11,2 8,6 14,4

Keine Angabe 1,8 2,4 1,7 1,8 1,4 2,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,51 3,62 3,49 3,51 3,57 3,54

Standard-

abweichung

0,903 0,910 0,901 0,902 0,994 1,098


IW Consult, 2014


203

Tabelle A-107: Gesellschaftliche Faktoren – Zunehmende punktuelle Ablehnung von in-

novativen Technologien (Stakeholder und Unternehmen)




Bedrohung? Zunehmende punktuelle Ablehnung von innovativen Technologien

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 5,0 6,7 1,7 18,2 3,3 1,4

2: Stimme eher zu 11,7 13,3 5,0 9,1 8,3 9,5

3: Teils teils 40,0 35,0 25,0 45,5 36,7 30,3


zu 31,7 25,0 31,7 27,3 21,7 34,9


nicht zu 6,7 13,3 20,0 0,0 8,3 10,9



Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,8

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,25 3,27 3,76 2,82 3,30 3,51




IW Consult, 2014


204

Tabelle A-108: Gesellschaftliche Faktoren – Abnehmende MINT-Orientierung von Nach-

wuchskräften (Unternehmen)




Bedrohung? Abnehmende MINT-Orientierung von Nachwuchskräften


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Ist eine große

Chance

1,1 0,9 1,1 1,1 1,8 0,6

2: Ist eher eine

Chance

4,6 3,9 4,7 4,6 4,9 2,7

3: Teils teils 26,6 22,8 27,4 26,6 26,6 19,7

4: Ist eher eine

Bedrohung

35,2 37,7 34,7 35,1 38,2 50,1

5: Ist eine große

Bedrohung

13,8 17,9 13,0 13,8 12,3 13,9

Weiß nicht/Keine

Aussage möglich

16,6 14,0 17,2 16,7 14,6 11,1

Keine Angabe 2,1 2,9 1,9 2,1 1,7 2,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,69 3,82 3,66 3,69 3,65 3,85

Standard-

abweichung

0,864 0,860 0,863 0,864 0,898 0,850


IW Consult, 2014


205

Tabelle A-109: Gesellschaftliche Faktoren – Abnehmende Neigung für MINT-Fächer in

Schule/Studium (Stakeholder und Unternehmen)




Bedrohung? Abnehmende Neigung für MINT-Fächer in Schule/Studium (Mathematik, Informatik,

Naturwissenschaften, Technik)

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 1,7 5,0 5,0 9,1 3,3 1,1

2: Stimme eher zu 11,7 15,0 8,3 18,2 10,0 4,6

3: Teils teils 30,0 20,0 21,7 18,2 30,0 26,6


zu 40,0 38,3 35,0 18,2 30,0 35,2


nicht zu 13,3 15,0 15,0 27,3 15,0 13,8



Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2,1

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,53 3,46 3,55 3,40 3,49 3,69




IW Consult, 2014


206

Tabelle A-110: Gesellschaftliche Faktoren – Abnehmende Verbreitung von „Grundtugen-

den“ (Unternehmen)




Bedrohung? Abnehmende Verbreitung von „Grundtugenden“ wie Fleiß, Zuverlässigkeit und Ge-

wissenhaftigkeit


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Ist eine große

Chance

2,7 2,3 2,8 2,7 2,9 1,3

2: Ist eher eine

Chance

6,5 5,6 6,6 6,5 5,4 6,0

3: Teils teils 12,2 9,5 12,8 12,2 12,1 11,8

4: Ist eher eine

Bedrohung

42,8 43,0 42,7 42,6 47,3 53,9

5: Ist eine große

Bedrohung

28,2 32,0 27,4 28,2 27,6 19,8

Weiß nicht/Keine

Aussage möglich

6,1 5,1 6,3 6,2 3,3 5,3

Keine Angabe 1,5 2,4 1,4 1,5 1,4 2,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,95 4,05 3,92 3,95 3,96 3,92

Standard-

abweichung

0,989 0,961 0,994 0,991 0,979 0,958


IW Consult, 2014


207

Tabelle A-111: Gesellschaftliche Faktoren – Abnehmende Verbreitung von „Grundtugen-

den“ wie Fleiß, Zuverlässigkeit und Gewissenhaftigkeit (Stakeholder und Unternehmen)




Bedrohung? Abnehmende Verbreitung von „Grundtugenden“ wie Fleiß, Zuverlässigkeit und Ge-

wissenhaftigkeit

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 3,3 6,7 6,7 0,0 8,3 2,7

2: Stimme eher zu 10,0 8,3 8,3 27,3 8,3 6,5

3: Teils teils 13,3 25,0 16,7 45,5 21,7 12,2


zu 41,7 38,3 35,0 18,2 30,0 42,8


nicht zu 30,0 20,0 26,7 9,1 26,7 28,2



Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,5

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,86 3,58 3,71 3,09 3,61 3,95




IW Consult, 2014


208

Tabelle A-112: Gesellschaftliche Faktoren – Abnehmende Leidenschaft zur Perfektion

(Unternehmen)




Bedrohung? Abnehmende Leidenschaft zur Perfektion


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Ist eine große

Chance

1,8 2,6 1,7 1,8 1,9 2,6

2: Ist eher eine

Chance

9,1 6,1 9,7 9,1 7,5 2,6

3: Teils teils 18,9 17,3 19,2 18,8 22,6 25,1

4: Ist eher eine

Bedrohung

50,9 50,8 50,9 50,9 50,2 50,6

5: Ist eine große

Bedrohung

12,1 15,9 11,3 12,1 11,4 8,6

Weiß nicht/Keine

Aussage möglich

5,7 5,0 5,8 5,7 4,8 8,5

Keine Angabe 1,6 2,4 1,4 1,5 1,7 2,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,67 3,77 3,65 3,67 3,66 3,67

Standard-

abweichung

0,892 0,907 0,888 0,893 0,886 0,915


IW Consult, 2014


209

Tabelle A-113: Gesellschaftliche Faktoren – Abnehmende Leidenschaft zur Perfektion





Bedrohung? Abnehmende Leidenschaft zur Perfektion

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 0,0 1,7 5,0 9,1 5,0 1,8

2: Stimme eher zu 13,3 15,0 11,7 18,2 5,0 9,1

3: Teils teils 30,0 31,7 30,0 27,3 35,0 18,9


zu 40,0 33,3 35,0 45,5 35,0 50,9


nicht zu 13,3 13,3 13,3 0,0 16,7 12,1



Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,6

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,55 3,44 3,42 3,09 3,55 3,67




IW Consult, 2014


210

Facetten von „Made in Germany“

Tabelle A-114: Facetten von „Made in Germany“ – … ist nicht mehr zeitgemäß. (Unter-

nehmen)

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? „Made in Germany“ … ist nicht mehr zeit-

gemäß.


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Stimme voll und

ganz zu

1,3 0,8 1,4 1,3 0,5 1,3

2: Stimme eher zu 4,9 7,0 4,4 4,9 4,3 2,7

3: Teils teils 11,7 11,5 11,7 11,6 13,4 14,5

4: Stimme eher

nicht zu

36,6 31,3 37,7 36,5 37,4 38,8

5: Stimme über-

haupt nicht zu

43,8 48,1 42,9 43,8 43,5 40,8

Keine Angabe 1,8 1,3 1,9 1,8 0,9 2,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 4,19 4,20 4,19 4,19 4,20 4,17

Standard-

abweichung

0,919 0,961 0,911 0,920 0,887 0,983


IW Consult, 2014


211

Tabelle A-115: Facetten von „Made in Germany“ – nicht mehr zeitgemäß. (Stakeholder

und Unternehmen)

Im Folgenden geht es um die Bezeichnung „Made in Germany“. Wir möchten wissen, inwieweit

die Bezeichnung „Made in Germany“ in der Gesellschaft verankert ist. Dabei interessieren uns

auch Einschätzungen aus Sicht Ihrer Organisation.

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zur Bezeichnung „Made in Germany“ zu? Die

Bezeichnung „Made in Germany“… ist nicht mehr zeitgemäß.

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 11,7 8,3 8,3 9,1 6,7 1,3

2: Stimme eher zu 11,7 6,7 3,3 9,1 6,7 4,9

3: Teils teils 16,7 18,3 30,0 36,4 18,3 11,7


zu 28,3 36,7 25,0 0,0 33,3 36,6


nicht zu 31,7 30,0 33,3 45,5 35,0 43,8

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,8

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,57 3,73 3,72 3,64 3,83 4,19




IW Consult, 2014


212

Tabelle A-116: Facetten von „Made in Germany“ – … ist für uns irrelevant. (Unternehmen)

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? „Made in Germany“ … ist für uns irrelevant.


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Stimme voll und

ganz zu

12,7 7,1 13,9 12,8 12,2 9,7

2: Stimme eher zu 12,4 13,5 12,2 12,5 9,9 12,5

3: Teils teils 23,6 18,5 24,7 23,7 20,3 19,8

4: Stimme eher

nicht zu

22,0 23,4 21,7 21,8 26,1 28,3

5: Stimme über-

haupt nicht zu

27,6 36,6 25,7 27,5 30,7 27,8

Keine Angabe 1,7 0,8 1,9 1,8 0,9 2,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,40 3,70 3,34 3,40 3,54 3,53

Standard-

abweichung

1,354 1,288 1,359 1,354 1,374 1,452


IW Consult, 2014


213

Tabelle A-117: Facetten von „Made in Germany“ – ist für uns irrelevant. (Stakeholder und

Unternehmen)





Bezeichnung „Made in Germany“ … ist für uns irrelevant

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 28,3 21,7 46,7 27,3 50,0 12,7

2: Stimme eher zu 18,3 18,3 8,3 9,1 11,7 12,4

3: Teils teils 16,7 3,3 15,0 18,2 8,3 23,6


zu 11,7 28,3 13,3 27,3 10,0 22,0


nicht zu 25,0 28,3 16,7 18,2 20,0 27,6

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,7

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,87 3,23 2,45 3,00 2,38 3,40




IW Consult, 2014


214

Tabelle A-118: Facetten von „Made in Germany“ – … ist ein Indiz für hohe Qualität. (Un-

ternehmen)

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? „Made in Germany“ … ist ein Indiz für hohe

Qualität.


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Stimme voll und

ganz zu

33,7 37,3 33,0 33,7 35,9 28,3

2: Stimme eher zu 44,6 40,7 45,5 44,6 48,6 49,3

3: Teils teils 15,8 17,4 15,5 15,9 13,1 17,2

4: Stimme eher

nicht zu

3,1 2,1 3,3 3,1 1,3 2,6

5: Stimme über-

haupt nicht zu

0,9 1,6 0,8 1,0 0,5 0,7

Keine Angabe 1,8 1,0 1,9 1,8 0,6 2,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,91 1,89 1,91 1,91 1,81 1,96

Standard-

abweichung

0,842 0,877 0,835 0,844 0,761 0,893


IW Consult, 2014


215

Tabelle A-119: Facetten von „Made in Germany“ – ist ein Indiz für hohe Qualität. (Stake-






Bezeichnung „Made in Germany“ … ist ein Indiz für hohe Qualität

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 36,7 38,3 41,7 54,5 31,7 33,7

2: Stimme eher zu 31,7 41,7 30,0 27,3 41,7 44,6

3: Teils teils 25,0 11,7 20,0 9,1 20,0 15,8


zu 6,7 8,3 5,0 9,1 5,0 3,1


nicht zu 0,0 0,0 3,3 0,0 1,7 0,9

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,8

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,02 1,90 1,98 1,73 2,03 1,91




IW Consult, 2014


216

Tabelle A-120: Facetten von „Made in Germany“ – … wird durch unternehmensbezogene

Bezeichnungen verdrängt. (Unternehmen)

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? „Made in Germany“ … wird in Zukunft ver-

mehrt durch unternehmensbezogene Bezeichnungen verdrängt, z.B. „Made by Bosch“.


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Stimme voll und

ganz zu

4,6 4,0 4,7 4,6 4,0 4,0

2: Stimme eher zu 22,4 25,1 21,9 22,4 23,4 27,7

3: Teils teils 32,8 32,6 32,9 33,0 28,7 26,3

4: Stimme eher

nicht zu

30,1 26,6 30,8 30,0 34,2 29,6

5: Stimme über-

haupt nicht zu

8,3 10,7 7,8 8,3 9,0 10,5

Keine Angabe 1,8 1,0 1,9 1,8 0,6 2,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,15 3,15 3,15 3,15 3,21 3,15

Standard-

abweichung

1,018 1,049 1,012 1,017 1,053 1,208


IW Consult, 2014


217

Tabelle A-121: Facetten von „Made in Germany“ – wird vermehrt durch unternehmensbe-

zogene Bezeichnungen verdrängt. (Stakeholder und Unternehmen)





Bezeichnung „Made in Germany“ … wird in Zukunft vermehrt durch unternehmensbezogene

Bezeichnungen verdrängt, z.B. „Made by Bosch“

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 11,7 6,7 13,3 9,1 5,0 4,6

2: Stimme eher zu 23,3 13,3 18,3 9,1 16,7 22,4

3: Teils teils 38,3 48,3 26,7 45,5 30,0 32,8


zu 21,7 21,7 26,7 9,1 30,0 30,1


nicht zu 5,0 10,0 15,0 27,3 18,3 8,3

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,8

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,85 3,15 3,12 3,36 3,40 3,15




IW Consult, 2014


218

Tabelle A-122: Facetten von „Made in Germany“ – … wird durch supranationale Bezeich-

nungen verdrängt. (Unternehmen)


mehrt durch supranationale Bezeichnungen verdrängt, z.B. „Made in EU“.


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Stimme voll und

ganz zu

4,9 5,9 4,7 4,9 3,9 3,3

2: Stimme eher zu 23,5 22,9 23,7 23,7 17,9 19,7

3: Teils teils 24,2 21,8 24,6 24,2 23,8 19,8

4: Stimme eher

nicht zu

29,8 35,0 28,8 29,5 41,7 38,1

5: Stimme über-

haupt nicht zu

15,5 13,2 16,0 15,6 12,1 16,5

Keine Angabe 2,0 1,3 2,2 2,1 0,6 2,6

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 3,28 3,27 3,28 3,28 3,41 3,46

Standard-

abweichung

1,141 1,137 1,142 1,143 1,063 1,230


IW Consult, 2014


219

Tabelle A-123: Facetten von „Made in Germany“ – wird durch supranationale Bezeich-

nungen verdrängt. (Stakeholder und Unternehmen)





Bezeichnung „Made in Germany“ … wird in Zukunft vermehrt durch supranationale Bezeichnun-

gen verdrängt, z.B. „Made by EU“

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 16,7 11,7 18,3 18,2 5,0 4,9

2: Stimme eher zu 16,7 16,7 18,3 18,2 25,0 23,5

3: Teils teils 31,7 46,7 36,7 36,4 35,0 24,2


zu 26,7 20,0 10,0 27,3 23,3 29,8


nicht zu 8,3 5,0 16,7 0,0 11,7 15,5

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,93 2,90 2,88 2,73 3,12 3,28




IW Consult, 2014


220

Tabelle A-124: Facetten von „Made in Germany“ – … wird durch Bezeichnungen ver-

drängt, die nicht auf den Herstellungsort abstellen. (Unternehmen)


mehrt durch Bezeichnungen verdrängt, die nicht auf den Herstellungsort abstellen, z.B. „Created

in Germany“, „Engineered in Germany“ oder „Designed in Germany“.


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Stimme voll und

ganz zu

7,7 7,8 7,7 7,8 6,3 3,3

2: Stimme eher zu 25,5 28,1 24,9 25,4 27,6 33,6

3: Teils teils 33,9 31,7 34,3 33,9 35,4 28,9

4: Stimme eher

nicht zu

23,5 23,0 23,6 23,5 23,5 23,7

5: Stimme über-

haupt nicht zu

7,6 8,2 7,5 7,6 6,3 8,5

Keine Angabe 1,8 1,3 1,9 1,8 0,9 2,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,98 2,96 2,98 2,98 2,96 3,00

Standard-

abweichung

1,060 1,080 1,056 1,061 1,034 1,162


IW Consult, 2014


221

Tabelle A-125: Facetten von „Made in Germany“ – wird durch Bezeichnungen verdrängt,

die nicht auf den Herstellungsort abstellen. (Stakeholder und Unternehmen)





Bezeichnung „Made in Germany“ … wird in Zukunft vermehrt durch Bezeichnungen verdrängt,

dein nicht auf den Herstellungsort abstellen, z.B. „Created in Germany“, „Engineered in Germa-

ny“ oder „ Designed in Germany“.

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 13,3 13,3 16,7 27,3 15,0 7,7

2: Stimme eher zu 35,0 26,7 21,7 45,5 16,7 25,5

3: Teils teils 26,7 41,7 31,7 27,3 40,0 33,9


zu 21,7 16,7 20,0 0,0 18,3 23,5


nicht zu 3,3 1,7 10,0 0,0 10,0 7,6

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,8

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,67 2,67 2,85 2,00 2,92 2,98




IW Consult, 2014


222

Tabelle A-126: Facetten von „Made in Germany“ – … wird durch Anbieter aus Deutsch-

land, die keine hohe Qualität liefern, gefährdet. (Unternehmen)

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? „Made in Germany“ … wird durch Anbieter

aus Deutschland, die keine hohe Qualität liefern, gefährdet.


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Stimme voll und

ganz zu

20,5 26,6 19,3 20,7 14,4 15,1

2: Stimme eher zu 36,6 36,1 36,7 36,5 41,2 32,7

3: Teils teils 22,1 20,7 22,4 22,1 23,9 31,1

4: Stimme eher

nicht zu

15,3 14,3 15,5 15,3 17,3 17,2

5: Stimme über-

haupt nicht zu

3,4 1,4 3,8 3,5 2,5 1,9

Keine Angabe 2,0 0,8 2,2 2,0 0,6 2,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,43 2,27 2,47 2,43 2,52 2,57

Standard-

abweichung

1,090 1,056 1,095 1,092 1,043 1,137


IW Consult, 2014


223

Tabelle A-127: Facetten von „Made in Germany“ – wird durch Anbieter aus Deutschland,

die keine hohe Qualität liefern, gefährdet. (Stakeholder und Unternehmen)





Bezeichnung „Made in Germany“ … wird durch Anbieter aus Deutschland, die keine hohe Quali-

tät liefern, gefährdet.

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 26,7 31,7 28,3 18,2 23,3 20,5

2: Stimme eher zu 36,7 38,3 23,3 18,2 38,3 36,6

3: Teils teils 26,7 16,7 31,7 45,5 15,0 22,1


zu 8,3 8,3 11,7 18,2 15,0 15,3


nicht zu 1,7 5,0 5,0 0,0 8,3 3,4

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,22 2,17 2,42 2,64 2,47 2,43




IW Consult, 2014


224

Tabelle A-128: Facetten von „Made in Germany“ – …sollte gestärkt und geschützt werden.

(Unternehmen)

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? „Made in Germany“ … sollte gestärkt und

geschützt werden.


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Stimme voll und

ganz zu

46,6 52,7 45,3 46,7 43,7 35,6

2: Stimme eher zu 37,1 33,7 37,8 37,0 40,9 40,1

3: Teils teils 9,2 8,0 9,5 9,2 9,3 14,4

4: Stimme eher

nicht zu

3,8 3,5 3,9 3,8 3,5 5,3

5: Stimme über-

haupt nicht zu

1,6 1,1 1,7 1,6 1,5 2,0

Keine Angabe 1,8 1,0 1,9 1,8 1,0 2,6

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,74 1,65 1,76 1,74 1,77 1,95

Standard-

abweichung

0,896 0,858 0,902 0,896 0,893 1,076


IW Consult, 2014


225

Tabelle A-129: Facetten von „Made in Germany“ – sollte gestärkt und geschützt werden.






Bezeichnung „Made in Germany“ … sollte gestärkt und geschützt werden.

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 45,0 41,7 41,7 27,3 46,7 46,6

2: Stimme eher zu 35,0 33,3 25,0 54,5 31,7 37,1

3: Teils teils 11,7 18,3 21,7 9,1 13,3 9,2


zu 6,7 5,0 3,3 0,0 8,3 3,8


nicht zu 1,7 1,7 8,3 9,1 0,0 1,6

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,8

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,85 1,92 2,12 2,09 1,83 1,74




IW Consult, 2014


226

Tabelle A-130: Facetten von „Made in Germany“ – … ist eine Weltmarke, deren Strahlkraft

wir erhalten müssen. (Unternehmen)

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? „Made in Germany“ … ist eine Weltmarke,

deren Strahlkraft wir erhalten müssen.


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Stimme voll und

ganz zu

50,7 54,9 49,8 50,8 48,4 36,8

2: Stimme eher zu 34,8 32,9 35,2 34,7 37,9 44,8

3: Teils teils 9,1 8,5 9,2 9,0 10,1 11,8

4: Stimme eher

nicht zu

2,3 1,6 2,5 2,3 2,0 3,3

5: Stimme über-

haupt nicht zu

1,3 1,1 1,4 1,3 0,9 1,3

Keine Angabe 1,8 1,0 1,9 1,8 0,6 2,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,66 1,60 1,68 1,66 1,68 1,85

Standard-

abweichung

0,844 0,802 0,853 0,845 0,823 0,963


IW Consult, 2014


227

Tabelle A-131: Facetten von „Made in Germany“ – ist eine Weltmarke, deren Stahlkraft wir

erhalten müssen. (Stakeholder und Unternehmen)





Bezeichnung „Made in Germany“ … ist eine Weltmarke, deren Stahlkraft wir erhalten müssen.

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 53,3 40,0 36,7 36,4 35,0 50,7

2: Stimme eher zu 26,7 35,0 31,7 27,3 38,3 34,8

3: Teils teils 13,3 20,0 21,7 36,4 21,7 9,1


zu 6,7 5,0 1,7 0,0 5,0 2,3


nicht zu 0,0 0,0 8,3 0,0 0,0 1,3

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,8

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,73 1,90 2,13 2,00 1,97 1,66




IW Consult, 2014


228

Trend bei verwandten Aspekten

Tabelle A-132: Trend bei verwandten Aspekten – Nachhaltigkeit und Umweltverträglich-

keit (Unternehmen)

Wohin geht der Trend Ihrer Ansicht nach: Werden die folgenden Aspekte in den kommenden 20

Jahren wichtiger oder unwichtiger? Nachhaltigkeit und Umweltverträglichkeit


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Wird deutlich

wichtiger

40,6 37,7 41,2 40,7 38,6 37,3

2: Wird wichtiger 45,0 52,1 43,6 44,9 50,7 47,5

3: Teils teils 10,7 7,7 11,3 10,8 7,7 9,9

4: Wird unwichtiger 1,8 1,1 1,9 1,8 1,1 1,3

5: Wird deutlich

unwichtiger

0,8 0,5 0,8 0,8 0,0 0,6

Keine Angabe 1,1 0,9 1,1 1,1 1,9 3,3

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,76 1,73 1,76 1,76 1,71 1,76

Standard-

abweichung

0,776 0,693 0,792 0,778 0,673 0,833


IW Consult, 2014


229

Tabelle A-133: Trend bei verwandten Aspekten – Nachhaltigkeit und Umweltverträglich-

keit (Stakeholder und Unternehmen)


Jahren wichtiger oder unwichtiger? Nachhaltigkeit und Umweltverträglichkeit

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 55,0 38,3 46,7 72,7 40,0 40,6

2: Stimme eher zu 36,7 51,7 43,3 27,3 45,0 45,0

3: Teils teils 6,7 10,0 10,0 0,0 11,7 10,7


zu 1,7 0,0 0,0 0,0 3,3 1,8


nicht zu 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,8

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,1

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,55 1,72 1,63 1,27 1,78 1,76




IW Consult, 2014


230

Tabelle A-134: Trend bei verwandten Aspekten – Transparenz und Verfügbarkeit von In-

formationen (Unternehmen)


Jahren wichtiger oder unwichtiger? Transparenz und Verfügbarkeit von Informationen, insb. zum

Herstellungsprozess


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Wird deutlich

wichtiger

18,4 20,2 18,0 18,4 18,4 14,5

2: Wird wichtiger 41,3 38,1 42,0 41,1 48,5 55,7

3: Teils teils 34,4 34,2 34,5 34,6 25,4 23,2


5: Wird deutlich

unwichtiger

0,4 1,0 0,3 0,4 1,4 0,0

Keine Angabe 1,3 1,1 1,4 1,3 1,5 3,9

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,26 2,28 2,25 2,26 2,21 2,15

Standard-

abweichung

0,821 0,885 0,808 0,821 0,867 0,783


IW Consult, 2014


231

Tabelle A-135: Trend bei verwandten Aspekten – Transparenz und Verfügbarkeit von In-

formationen (Stakeholder und Unternehmen)


Jahren wichtiger oder unwichtiger? Transparenz und Verfügbarkeit von Informationen

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 53,3 43,3 53,3 54,5 35,0 18,4

2: Stimme eher zu 31,7 40,0 36,7 45,5 51,7 41,3

3: Teils teils 13,3 15,0 8,3 0,0 11,7 34,4


zu 1,7 1,7 1,7 0,0 1,7 4,1


nicht zu 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,4

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,3

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,63 1,75 1,58 1,45 1,80 2,26




IW Consult, 2014


232

Tabelle A-136: Trend bei verwandten Aspekten – Robustheit und Lebensdauer von Pro-

dukten (Unternehmen)


Jahren wichtiger oder unwichtiger? Robustheit und Lebensdauer von Produkten


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Wird deutlich

wichtiger

13,7 18,6 12,7 13,8 9,0 7,9

2: Wird wichtiger 32,3 33,4 32,1 32,3 32,1 34,1

3: Teils teils 40,0 36,4 40,7 39,9 44,4 40,3


5: Wird deutlich

unwichtiger

0,9 1,3 0,8 0,9 0,3 0,0

Keine Angabe 1,4 1,1 1,4 1,3 1,5 5,3

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,53 2,41 2,56 2,53 2,63 2,61

Standard-

abweichung

0,905 0,941 0,896 0,907 0,850 0,924


IW Consult, 2014


233

Tabelle A-137: Trend bei verwandten Aspekten – Traditionelle Haltung im Sinne einer ver-

lässlichen und überdauernden/konstanten Werteorientierung (Stakeholder)


Jahren wichtiger oder unwichtiger? Traditionelle Haltung im Sinne einer verlässlichen und über-

dauernden/konstanten Werteorientierung

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

nehmen

1: Stimme voll und

ganz zu 31,7 15,0 40,0 36,4 35,0 *

2: Stimme eher zu 51,7 45,0 25,0 36,4 43,3 *

3: Teils teils 15,0 31,7 28,3 9,1 20,0 *


zu 1,7 8,3 5,0 18,2 1,7 *


nicht zu 0,0 0,0 1,7 0,0 0,0 *

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 *

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 *

Mittelwert 1,87 2,33 2,03 2,09 1,88 *



*: Aspekt nicht abgefragt bei Unternehmen

IW Consult, 2014


234

Tabelle A-138: Trend bei verwandten Aspekten – Individualisierung/Anpassung von Pro-

dukten an spezifische Kundenwünsche (Unternehmen)


Jahren wichtiger oder unwichtiger? Individualisierung/Anpassung von Produkten an spezifische

Kundenwünsche


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Wird deutlich

wichtiger

36,1 43,4 34,6 36,1 34,9 28,3

2: Wird wichtiger 49,8 46,8 50,4 49,8 48,4 53,9

3: Teils teils 9,5 7,2 10,0 9,5 12,3 13,2


5: Wird deutlich

unwichtiger

0,3 0,2 0,3 0,3 0,0 0,0

Keine Angabe 1,4 1,1 1,4 1,3 1,9 3,3

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,80 1,67 1,83 1,80 1,82 1,87

Standard-

abweichung

0,754 0,692 0,763 0,754 0,759 0,771


IW Consult, 2014


235

Tabelle A-139: Trend bei verwandten Aspekten – Individualisierung/Anpassung von An-

geboten an spezifische Wünsche unserer Klientel (Stakeholder und Unternehmen)


Jahren wichtiger oder unwichtiger? Individualisierung/Anpassung von Angeboten an spezifische


Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 45,0 35,0 60,0 36,4 30,0 36,1

2: Stimme eher zu 38,3 48,3 31,7 27,3 43,3 49,8

3: Teils teils 16,7 15,0 6,7 18,2 23,3 9,5


zu 0,0 0,0 1,7 18,2 3,3 3,0


nicht zu 0,0 1,7 0,0 0,0 0,0 0,3

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,4

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,72 1,85 1,50 2,18 2,00 1,80




IW Consult, 2014


236

Tabelle A-140: Trend bei verwandten Aspekten – Innovativität (Unternehmen)


Jahren wichtiger oder unwichtiger? Innovativität


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Wird deutlich

wichtiger

34,6 35,9 34,3 34,5 38,0 35,0

2: Wird wichtiger 47,6 47,2 47,7 47,6 48,4 48,0

3: Teils teils 15,1 13,4 15,4 15,2 10,5 13,1


5: Wird deutlich

unwichtiger

0,1 0,2 0,0 0,0 0,4 0,0

Keine Angabe 1,4 1,6 1,4 1,4 1,5 3,3

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,83 1,81 1,83 1,83 1,76 1,79

Standard-

abweichung

0,726 0,744 0,723 0,727 0,737 0,780


IW Consult, 2014


237

Tabelle A-141: Trend bei verwandten Aspekten – Innovativität (Stakeholder und Unter-

nehmen)


Jahren wichtiger oder unwichtiger? Innovativität (Fähigkeit Innovationen hervorzubringen bzw.

innovative Lösungen zu finden)

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 48,3 45,0 58,3 36,4 33,3 34,6

2: Stimme eher zu 43,3 43,3 28,3 45,5 48,3 47,6

3: Teils teils 6,7 10,0 13,3 18,2 15,0 15,1


zu 1,7 1,7 0,0 0,0 3,3 1,2


nicht zu 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,1

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,4

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,62 1,68 1,55 1,82 1,88 1,83




IW Consult, 2014


238

Tabelle A-142: Trend bei verwandten Aspekten – Einfachheit (Unternehmen)


Jahren wichtiger oder unwichtiger? Einfachheit


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Wird deutlich

wichtiger

15,4 15,8 15,3 15,3 16,4 13,7

2: Wird wichtiger 46,1 45,4 46,2 46,2 41,8 39,6

3: Teils teils 31,0 31,2 31,0 31,0 32,7 31,0


5: Wird deutlich

unwichtiger

0,4 1,0 0,3 0,4 0,0 1,3

Keine Angabe 1,4 1,4 1,4 1,4 1,5 4,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,29 2,29 2,29 2,29 2,32 2,44

Standard-

abweichung

0,811 0,835 0,806 0,810 0,858 1,029


IW Consult, 2014


239

Tabelle A-143: Trend bei verwandten Aspekten – Einfachheit (Stakeholder und Unter-

nehmen)


Jahren wichtiger oder unwichtiger? Einfachheit

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 28,3 11,7 31,7 27,3 30,0 15,4

2: Stimme eher zu 46,7 46,7 43,3 27,3 51,7 46,1

3: Teils teils 18,3 28,3 23,3 36,4 15,0 31,0


zu 6,7 8,3 1,7 9,1 3,3 5,7


nicht zu 0,0 5,0 0,0 0,0 0,0 0,4

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,4

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,03 2,48 1,95 2,27 1,92 2,29




IW Consult, 2014


240

Tabelle A-144: Trend bei verwandten Aspekten – „Social Responsibility“ (Unternehmen)


Jahren wichtiger oder unwichtiger? „Social Responsibility“, also Berücksichtigung aller auch

indirekt betroffenen Gruppen


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Wird deutlich

wichtiger

15,3 14,0 15,5 15,3 15,7 12,5

2: Wird wichtiger 44,4 41,4 45,0 44,3 49,0 48,0

3: Teils teils 30,0 34,9 29,0 30,1 27,6 28,4


5: Wird deutlich

unwichtiger

1,6 1,3 1,6 1,6 0,5 0,0

Keine Angabe 1,4 1,6 1,4 1,4 1,9 3,3

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,35 2,39 2,34 2,35 2,25 2,33

Standard-

abweichung

0,884 0,862 0,889 0,886 0,820 0,901


IW Consult, 2014


241

Tabelle A-145: Trend bei verwandten Aspekten – „Social Responsibility“ (Stakeholder und

Unternehmen)


Jahren wichtiger oder unwichtiger? „Social Responsibility“, also Berücksichtigung aller auch

indirekt betroffene Gruppen

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 28,3 21,7 33,3 63,6 33,3 15,3

2: Stimme eher zu 55,0 38,3 40,0 27,3 28,3 44,4

3: Teils teils 13,3 33,3 25,0 9,1 36,7 30,0


zu 3,3 5,0 1,7 0,0 1,7 7,3


nicht zu 0,0 1,7 0,0 0,0 0,0 1,6

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,4

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,92 2,27 1,95 1,45 2,07 2,35




IW Consult, 2014


242

Tabelle A-146: Trend bei verwandten Aspekten – Korruptionsschutz und „Compliance“

(Unternehmen)


Jahren wichtiger oder unwichtiger? Korruptionsschutz und „Compliance“


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Wird deutlich

wichtiger

25,8 24,9 26,0 25,9 26,7 17,1

2: Wird wichtiger 46,4 48,6 46,0 46,4 45,9 58,5

3: Teils teils 21,7 21,0 21,9 21,7 21,7 17,9


5: Wird deutlich

unwichtiger

1,6 1,3 1,6 1,6 0,6 0,0

Keine Angabe 1,6 1,1 1,7 1,6 1,5 3,3

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,06 2,06 2,06 2,06 2,04 2,08

Standard-

abweichung

0,860 0,841 0,865 0,862 0,850 0,791


IW Consult, 2014


243

Tabelle A-147: Trend bei verwandten Aspekten – Korruptionsschutz und „Compliance“



Jahren wichtiger oder unwichtiger? Korruptionsschutz und „Compliance“

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 38,3 28,3 31,7 72,7 38,3 25,8

2: Stimme eher zu 43,3 35,0 41,7 9,1 28,3 46,4

3: Teils teils 11,7 28,3 20,0 18,2 31,7 21,7


zu 6,7 8,3 5,0 0,0 1,7 2,9


nicht zu 0,0 0,0 1,7 0,0 0,0 1,6

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,6

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,87 2,17 2,03 1,45 1,97 2,06




IW Consult, 2014


244

Tabelle A-148: Trend bei verwandten Aspekten – Verhalten von Zulieferern (Unternehmen)


Jahren wichtiger oder unwichtiger? Verhalten von Zulieferern, z.B. deren Arbeitsschutz und Um-

weltverträglichkeit der Produktion, Logistik und Produkte


leistung

Bis 49 Mit-

arbeiter

50-249

Mitarbeiter

Ab 250

Mitarbeiter

1: Wird deutlich

wichtiger

18,1 21,0 17,5 18,1 21,0 18,3

2: Wird wichtiger 54,0 53,7 54,1 53,9 61,3 60,6

3: Teils teils 23,1 20,6 23,7 23,4 14,0 16,5


5: Wird deutlich

unwichtiger

0,3 0,5 0,3 0,3 0,3 0,0

Keine Angabe 1,4 1,1 1,4 1,3 1,9 3,3

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 2,12 2,07 2,13 2,13 1,97 2,01

Standard-

abweichung

0,746 0,768 0,741 0,747 0,679 0,725


IW Consult, 2014


245

Tabelle A-149: Trend bei verwandten Aspekten – Verhalten von Partnern im Tagesge-

schäft (Stakeholder und Unternehmen)


Jahren wichtiger oder unwichtiger? Verhalten von Partnern im Tagesgeschäft

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

neh-

men*

1: Stimme voll und

ganz zu 28,3 20,0 33,3 27,3 16,7 18,1

2: Stimme eher zu 46,7 58,3 48,3 45,5 43,3 54,0

3: Teils teils 23,3 20,0 16,7 18,2 35,0 23,1


zu 1,7 1,7 1,7 9,1 5,0 3,0


nicht zu 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,3

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,4

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Mittelwert 1,98 2,03 1,87 2,09 2,28 2,12




IW Consult, 2014


246

Tabelle A-150: Trend bei verwandten Aspekten – Freiwilliges Engagement (Stakeholder)


Jahren wichtiger oder unwichtiger? Freiwilliges Engagement

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

nehmen

1: Stimme voll und

ganz zu 36,7 26,7 45,0 36,4 51,7 *

2: Stimme eher zu 36,7 48,3 41,7 27,3 35,0 *

3: Teils teils 21,7 20,0 10,0 27,3 11,7 *


zu 5,0 3,3 3,3 9,1 1,7 *


nicht zu 0,0 1,7 0,0 0,0 0,0 *

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 *

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 *

Mittelwert 1,95 2,05 1,72 2,09 1,63 *



* Aspekt nicht abgefragt bei Unternehmen

IW Consult, 2014


247

Tabelle A-151: Trend bei verwandten Aspekten – Vernetzung der Menschen/ soziale Netz-

werke (Stakeholder)


Jahren wichtiger oder unwichtiger? Vernetzung der Menschen/ soziale Netzwerke

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

nehmen

1: Stimme voll und

ganz zu 43,3 28,3 41,7 36,4 30,0 *

2: Stimme eher zu 36,7 46,7 31,7 45,5 41,7 *

3: Teils teils 11,7 16,7 21,7 18,2 26,7 *


zu 6,7 5,0 3,3 0,0 0,0 *


nicht zu 1,7 3,3 1,7 0,0 1,7 *

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 *

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 *

Mittelwert 1,87 2,08 1,92 1,82 2,02 *




IW Consult, 2014


248

Tabelle A-152: Trend bei verwandten Aspekten – Alternde Gesellschaft (Stakeholder)


Jahren wichtiger oder unwichtiger? Alternde Gesellschaft

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

nehmen

1: Stimme voll und

ganz zu 50,0 45,0 71,7 36,4 58,3 *

2: Stimme eher zu 28,3 40,0 16,7 54,5 26,7 *

3: Teils teils 20,0 11,7 8,3 9,1 11,7 *


zu 1,7 1,7 1,7 0,0 3,3 *


nicht zu 0,0 1,7 1,7 0,0 0,0 *

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 *

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 *

Mittelwert 1,73 1,75 1,45 1,73 1,60 *




IW Consult, 2014


249

Tabelle A-153: Trend bei verwandten Aspekten – Individualisierung (Stakeholder)


Jahren wichtiger oder unwichtiger? Individualisierung

Öffent-

liche

Verwal-

tung

Inte-

ressen-

verbände

Wohl-

fahrts-

organi-

sationen

Gewerk-

schafts-

verbände

Kirchen

und reli-

giöse

Vereine

Unter-

nehmen

1: Stimme voll und

ganz zu 36,7 15,0 35,0 18,2 23,3 *

2: Stimme eher zu 35,0 60,0 38,3 36,4 43,3 *

3: Teils teils 18,3 20,0 25,0 27,3 28,3 *


zu 10,0 5,0 1,7 9,1 5,0 *


nicht zu 0,0 0,0 0,0 9,1 0,0 *

Keine Angabe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 *

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 *

Mittelwert 2,02 2,15 1,93 2,55 2,15 *




IW Consult, 2014

Documents

¤t-made … · Qualität – Made in Germany Qualität – Made in Germany: Empirische Erkenntnisse zum Stand und zur Zukunft des Qualitätsstandorts Deutschland Eine Studie der