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ARBEITSMATERIALIEN FÜR STUDIERENDE

AM INTERNATIONALEN

HOCHSCHULINSTITUT IN ZITTAU (IHI)

MARKETING UND

UNTERNEHMENSFÜHRUNG + FALLSTUDIE

- GRUNDLAGEN -

• Einordnung und Marktprozesse

• Unternehmensführung/Marketing

• Grundlage für eine individuelle Fallstudie

26125 Oldenburg im WS 2000/01

von Dr. Thomas Hildebrandt, Im Eichengrund 2, 26125 [email protected]

mailto:[email protected]

Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing

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0 Ziel dieser Unterlage

Das Ziel dieser Unterlage soll ein Grundlagenüberblick über die wesentlichenAspekte des Marketings und der damit verbundenen Aktivitäten sein.

Marketing wird als Unternehmens(führungs)philosophie verstanden, d.h. imSinne einer Querschnittsfunktion mit Primärgestaltungscharakter. Es wird expli-zit darauf hingewiesen, daß dieser Marketingansatz alle Funktionen des Unter-nehmens betrifft.

Weiterhin wird von einem informatorischen Ansatz ausgegangen, d.h. das Ka-pitel Marketing soll chronologisch so dargestellt werden, wie man in der Praxisidealtypisch vorgehen sollte:

• Erkennung der Notwendigkeit einer Ergänzung oder Variation des Leistungs-programms, durch veränderte Marktgegebenheiten,

• Ideensuche und Konkretisierung von Alternativen mit einer Auswahl,• Klärung der innerbetrieblichen und marktlichen Möglichkeiten der Umset-

zung und• die Darstellung bzw. Gestaltung der Marketinginstrumente.

D.h., die Phasen vor der operativen Umsetzung der Handlungsalternative beste-hen somit vor allem in der Informationsbeschaffung (Marktforschung und Checkder eigenen Möglichkeiten).

1 Problemeinführung

Der Begriff „Marketing“ wird in der Literatur in vielerlei Hinsicht definiert.Ähnlich unterschiedlich sind auch die Aussagen der Praktiker, auch wenn diesean entscheidenden Stellen im Marketing arbeiten und vermeintlich über die sel-ben Inhalte berichten.

Grundsätzlich einheitlich sind die Aussagen insofern, daß es mindestens immerum Absatzleistungen geht, die den Bestand des Unternehmens absichern bzw.


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die Situation des Unternehmens auf dem Markt und der Erlösseite verbessernsollen.In der Problemeinführung soll aber nicht die „richtige“ Begriffsdefinition disku-tiert werden, ein Definitionsvorschlag wird unter dem nächsten Gliederungs-punkt angeboten, sondern es soll versucht werden, das Umfeld der Unternehmenam Markt kurz aufzuzeigen, um aus Sicht der Anbieter die zunehmend proble-matischer werdenden Absatzmöglichkeiten darzustellen. An dieser Stelle sollengeneralisierende Trends die Marktsituation beschreiben, wohlwissend, daß sichdie Marktgegebenheiten in den einzelnen Branchen völlig differenziert zeigenkönnen.Folgende technische, ökonomische und gesellschaftliche Entwicklungen könnenim Kontext als interdependent und problemdarstellend gesehen werden:

I Technische Entwicklungen:Die Beschaffung von Daten wird durch neue Kommunikationstechnologien starkvereinfacht und damit auch kostengünstiger. Dies hat grundsätzlich zur Folge,daß sich Technologiestandards in allen Prozeßbereichen der unterschiedlichenUnternehmen, aber besonders unter den Wettbewerbern der gleichen Produktli-nien, schneller als bisher ähnlicher werden. Dies betrifft nicht nur den Anlagen-aufbau in den Unternehmen, sondern auch den Ablauf der Prozesse, die Funkti-onsprinzipien und Ausführungsformen der Produkte selbst.

Trend ð Informationen werden zunehmend „freie Güter“.

II Ökonomische Entwicklungen:Begünstigt durch ähnliche Informationsniveaus, ausgelöst durch den leichterenund kostengünstigeren Beschaffungsprozeß von Informationen, passen sich auchdie Kostenniveaus der Wettbewerber tendenziell an (z.B. indem die verwendeteVerwaltungs- bzw. Organisationsstruktur angepaßt wird oder aber die Einkaufs-radien der Materialwirtschaft im Zuge der Globalisierung von Unternehmenstä-tigkeiten weltweit ausgedehnt werden). Diese Entwicklung wird u.a. auch durchdie Standortmobilität und größere Flexibilität von Unternehmen bzw. von Teilender Unternehmen gefördert.

Trend ð Nivellierung der Faktorpreise.

III Gesellschaftliche Entwicklungen:Durch die Ausweitung und Verbesserung der Kommunikationstechnologienherrscht eine größere Markttransparenz als bisher. Dies gilt z.B. für Preise (Prei-sagenturen), aber auch für Produktqualitäten (Stiftung Warentest o.ä.).Viele Konsumenten werden aufgrund sinkender Kaufkraft auf mehr Informatio-nen bei Kaufentscheidungsfindungen von Produkten zurückgreifen (z.B. Reisen,technisch hochwertige, komplexe Güter).


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Aufgrund vieler Faktoren ist es in zahlreichen Marktbereichen zu Sättigungser-scheinungen gekommen - es herrschen sog. Käufermärkte vor, d.h. die Marktsi-tuation und -entwicklung (Preise, Design, Mengen) wird eher durch die Verhal-tensweisen der Konsumenten gesteuert als durch die Unternehmen. Dies kehrtsich allerdings bei zunehmender Unternehmensgröße (im Sinne vonMarktmacht) um (z.B. Microsoft).Weiterhin sind höhere Qualitätsstandards gefordert, die von den Unternehmenmit ähnlichen Instrumenten der Qualitätssteuerung erreicht werden.Der Verbraucher erliegt (t.w. durch die Unternehmen hausgemacht) schnell-lebigen Trends, auf die die Unternehmen sehr kurzzeitig mit Produkten undDienstleistungen antworten müssen.

Trend ðDas Anforderungsprofil an Produkte und Dienstleistungen steigt in vielerlei Hin-

sicht in t.w. immer kürzeren Zeitabständen (z.B. die Sicherheitsstandards inAutomobilen).

IV Weitere Entwicklungen:Das Angebot an Waren und Dienstleistungen ist durch eine insgesamt zuneh-mende Anzahl von Wettbewerbern größer geworden. Es muß entschieden wer-den, ob die Leistungsprogramme im eigenen Unternehmen vergrößert oder ver-kürzt werden sollen. Unternehmen und Kunden sind durch unterschiedliche Pro-zesse daran gewöhnt bzw. darauf eingegangen, daß sich Produktlebenszyklenimmer mehr verkürzen. Auch ökologische Aspekte, die zu einer Verlängerungder Produktlebenszyklen mahnen, konnten diese Entwicklung bis heute nichtnachhaltig eingrenzen.Gleichzeitig gibt es in einigen Wirtschaftsbereichen starke Konzentrationsent-wicklungen, so daß es zu Marktmachtverschiebungen kommt. Diese sind nichtnur im Bereich des sog. homogenen Wettbewerbs (gleichartige Güter wie z.B.VW Golf, Opel Astra oder aber auch unterschiedliche Biersorten) zu beachten,sondern auch im Bereich heterogener Wettbewerber (neue Kommunikations-möglichkeiten bzw. deren Nutzung verlangt mehr Kaufkraft; diese muß aber ananderer Stelle wieder eingespart werden).

Trend ð Verschärfung der Wettbewerbssituation.

Diese und weitere Faktoren führen in Summe dazu, daß die Unternehmen immerähnlichere Produkte vertreiben, mit immer ähnlicheren Qualitäten, mit immerähnlicheren Produktionsstrukturen, mit immer ähnlicheren Kostenstrukturen und-niveaus zu tun haben, und dies in Märkten, in denen sich die Strukturen (z.B. inBezug auf Marktmacht oder Vertriebswege, Deregulierung) entwickeln bzw. neugeordnet werden.

Der Konsument sieht sich also einem im Grundsatz gleichen Warenangebot ge-genüber, obwohl es von unterschiedlichsten Unternehmen dargeboten wird. Die


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bestehende Transparenz, in Bezug auf Preise und Produkte und Produkteigen-schaften, nützt dem Konsumenten u.U. wenig, da die Auswahl bei immer weni-ger Argumenten bzw. Differenzen der angebotenen Waren und Dienstleistungenkaum noch möglich - ja vielleicht sogar überflüssig ist.

Es ist also von Seiten der Unternehmen relativ schwierig, dem Konsumentenklar zu machen, daß gerade die eigenen Produkte diejenigen sind, die durch Er-werb und Gebrauch den meisten Nutzen stiften - u.a. auch deshalb, weil derVerbraucher viele Produkteigenschaften als Normalnutzer kaum noch wahrneh-men kann (z.B. Rechnerleistung, Festplattengeschwindigkeit). Eine insgesamtimmer schwieriger werdende Aufgabe.

Die Marktrealität zeigt, daß diese Herausforderung für viele Unternehmendurchaus zu lösen ist, allerdings mit einem erheblich höheren Aufwand als bis-her, mit neuen Instrumenten, anderen Strategien und oftmals neuen Produkten.Die Produkte im klassischen Sinne nur abzusetzen, d.h. die Verteilung der Wareund die Abwicklung des Verkaufsaktes zu organisieren, reicht dafür bei weitemnicht mehr aus. Es liegt nahe, daß die Herausforderung nicht nur von einem Teildes Unternehmens, beispielsweise einer Abteilung oder eines Prozeßabschnittes,vollzogen werden kann. Nur die ganzheitliche Prozeßgestaltung kann in diesemKontext zu gangbaren Lösungen führen.

2 Grundlagen und Bedeutung des Marke-tings

Nun geht es darum, mit den im internen Betriebsprozeß erstellten Leistungeneine Marktbeziehung zum Kunden aufzubauen – nach Möglichkeit eine dauer-hafte. So trivial diese Tatsache anmuten mag, so entscheidend und komplex istsie für das Unternehmen.

Es geht nämlich nicht nur um das Verkaufen irgendwelcher Produkte undDienstleistungen, sondern vielmehr darum, ein aus Kundensicht notwendigerBestandteil der Angebotsseite zu sein, weil die erstellten und angebotenen Lei-stungen zur Nutzenstiftung beim Konsumenten (dauerhaft) beitragen.

Bei dieser Betrachtung gehört das Verkaufen selbstverständlich zum Be-triebsprozeß (Absatz), aber das langfristige Ziel (Zweckbereich) des Unterneh-mens kann nur darin bestehen, Nutzenstiftungspotentiale am Markt zu erkennenund diese in verkaufsfähige Leistungen umzusetzen. Diese Leistung ist es, dieUnternehmen zu dem machen, was sie am Markt über die Zeit darstellen. Diesist das Grundverständnis von Marketing. Im finalen Marketingverständnis geht


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es um Organisation und Koordination aller Teilprozesse im Unternehmen, aus-gehend von Produkt-/Marktideen, die weitgehend aus dem Markt angedientwerden.

Damit wird deutlich, daß es nicht nur um das Verkaufen geht, sondern in finalerSicht um alle betrieblichen Teilprozesse im Unternehmen - von der Forschungund Entwicklung über die Materialwirtschaft/Logistik, die Produktion, den Ab-satz, die Finanzen, die Verwaltung und Organisation, den Service etc., die vomMarketing(management) gesteuert werden müssen.

Die Aufgabe des Marketings besteht also in der Erforschung von Nutzenstif-tungspotentialen, ihrer erfolgreichen Umsetzung in marktfähige Produkte undder diesbezüglichen Steuerung des Betriebsprozesses. Diese Aussage soll imfolgenden noch differenzierter betrachtet werden, aber sie stellt schon in dervorliegenden Form dar, daß Marketing aus dieser Sicht einen wesentlichen Er-folgsfaktor des Unternehmens darstellt. Dabei wird deutlich, daß Marketing eineinterne und externe Querschnittsfunktion unternehmerischen Handelns symboli-siert.

2.1 Begriff und Entwicklung des Marketings

Abgeleitet aus dem bereits Gesagten stellt Marketing demnach eine unternehme-rische Denkhaltung dar, die im wesentlichen folgende Handlungen in sich ver-eint:

• Erforschung und Entwicklung von Marktpotentialen(Marktforschung ð unternehmensintern und extern),

• Umsetzung von lokalisierten Marktpotentialen in Produkt- bzw. Dienstlei-stungsideen(technische Machbarkeitsanalyse ð Forschung und Entwicklung, Konstrukti-on),

• Prüfung des Ideenrealisationspotentials in Bezug auf die Ressourcenkapazi-täten:

• Finanzen• Organisation• Fachpersonal• Führung/Innovationsfähigkeit• Produktion• Kunden• unternehmensspezifische Aspekte


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• Planung und Kontrolle der damit verbundenen Prozeßabläufe und• Formalzielorientierung durch absatzmarktpolitische Entscheidungen unter der

Prämisse der Kundennutzenorientierung.

Die Entwicklung des Marketings ist mit der jeweiligen Entwicklung bestimmterMärkte gekoppelt. Dies trifft für nationale Märkte ebenso zu wie für internatio-nale oder Branchenmärkte. Mit der Veränderung der Umfeldbedingungen ineinem Marktbereich müssen sich zwangsläufig auch die unternehmerischen In-strumente verändern, die sich mit absatzorientierten Handlungen verbinden. Vondaher kann konstatiert werden, daß die Bedeutung des Marketings ein Spiegelder Marktbedingungen ist. Deutliches Beispiel dafür sind z.B. Monopole. DieVeränderungen des Unternehmensauftrittes nach Deregulierungsmaßnahmenzeigt dies (z.B. Deutsche Post). Die Veränderungen bezieht sich beispielsweiseauf die Preisgestaltung, die Gestaltung der Produkte oder auch die Art und Wei-se der Distribution.

Mit der Veränderung der Machtstrukturen in einem Markt durch äußere oderinnere Einflüsse verändern sich auch die Verhaltensweisen der Marktteilnehmerbzw. Marktpartner. Generell kann gesagt werden, daß sich im Laufe der Ent-wicklung von Märkten Verkäufermärkte tendenziell zu Käufermärkten entwik-keln.

Abb. 1: Verlagerung der Marktmachtstrukturen von Verkäufer- zu Käufermärkten

Wird versucht, von Teilmärkten zu abstrahieren, können auf der Makromarkt-ebene folgende generelle Marktentwicklungen konstatiert werden (in Anlehnungan Bruhn, 1997, S. 17f.):

• die Produktions- oder Fertigungsorientierung,• die Verkaufs- oder Absatzorientierung,• die Marktorientierung,• die Wettbewerbsorientierung,• die Problemorientierung oder Umfeld- und Kundenorientierung.

Viele Autoren beschreiben die Entwicklung des Marketings ähnlich, obwohl diePhasen je nach Sichtweise etwas anders bezeichnet oder zeitlich anders termi-niert werden (nur auszugsweise sind im Kontext zu nennen: Hill, E./Rieser, I.:


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Marketingmanagement, Stuttgart 1990, S. 10ff ð Betrachtung des us-amerikanischen Marktes; Weis, H.C.: Marketing, 9. A., Ludwigshafen 1995, S.19ff ð Betrachtung des bundesrepublikanischen Marktes ab ca. 1950; Meffert,H.: Marketing, 7. A., Wiesbaden 1991, S. 29f ð Betrachtung des deutschenMarktes ab der 2. Hälfte des letzten Jahrhunderts; oder auch Bruhn, M.: Marke-ting, a.a.O., S. 16ff ð Betrachtung des bundesrepublikanischen Marktes ab ca.1950). Die genaue zeitliche Positionierung der Entwicklungsabschnitte ist des-halb schwierig, weil sich das Verhalten der Unternehmen i.d.R. nicht abrupt än-dert, und auch die jeweils betrachteten Volkswirtschaften unterschiedliche ge-samtmarktliche Entwicklungspfade aufweisen.

Die Entwicklungen von Verkäufer- zu Käufermärkten lassen sich aber auch dieim Zeitverlauf auftretenden flankierende Maßnahmen der Marketinggestaltungpostulieren. Prinzipiell wird versucht, den Verkaufsakt über alle menschlichenSinne positiv zu beeinflussen:

• auditiv/Gehörsinn ð z.B. Musik, angenehme Stimme beim Telefonverkauf,• visuell/Sehsinn ð z.B. angenehme Verkaufsraumgestaltung durch passende

Farbgestaltung,• gustatorisch/Geschmackssinn ð z.B. durch Reichung verschiedener Erfri-

schungsgetränke und Proben,• olfaktorisch/Geruchssinn ð z.B. durch entsprechende Duftunterstützung und• kinästetisch/Bewegungsgefühl bzw. Muskelempfindung/Tastsinn ð z.B.

durch die Präsentation von Produkten, die vom Kunden „befühlt“ werdensollen und damit die Kaufabsicht positiv unterstützen sollen (z.B. Möbelober-flächen)

Die oben aufgeführten primären Unternehmensorientierungen auf der Makro-marktebene werden für den Wirtschaftsraum der Bundesrepublik Dtl. ausgehendvon den 50iger Jahren bis heute (90iger Jahre) beschrieben. Die Veränderungder Fokussierung auf immer neue Herausforderungen durch die Marktentwick-lung und den Kunden führte bis heute dazu, daß das Anspurchsniveau an dieUnternehmen permanent stieg. Aber nicht nur die immer stärker konkretisiertenBedürfnisse des Kunden wurden befriedigt bzw. angegangen (z.B. Qualität,Funktionalität, Ergonomie, ökologische Orientierung bei Gebrauch und Entsor-gung der Produkte), sondern auch gesellschaftliche Aspekte wurden oder muß-ten berücksichtigt werden (z.B. Ressourcenschonung und die entsprechendenadministrativen Vorgaben in Form von Ge- und Verboten, Werteveränderun-gen). Der Engpaß für die Marketingmanager besteht heute im Zeitdruck und inder Vielfalt der zu erfüllenden Sekundärfunktionen (s.o.), die Produkte heuteaufweisen müssen.


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2.2 Ziele und Aufgaben des Marketings

Das Ziel des Marketings ist die marktorientierte Schaffung von Absatzpotentia-len. D.h., es soll durch entsprechende Produktleistungen, dauerhaft und zu jederZeit gewährleistet werden, daß das Unternehmen marktgängige Lösungen inBezug auf Kundenwünsche zur Verfügung stellen kann - dieses unter den Be-dingungen der Wirtschaftlichkeit, der Restriktionen der Umfeldbedingungen(z.B. Wirtschaftsordnung, Gesetzgebung, gesellschaftliche Werte). Aus diesemaggregierten Ziel lassen sich zahlreiche Aufgaben ableiten. Diese Aufgabenfülle,die dem Marketingmanagement zugeordnet wird, und die es zieladäquat bewäl-tigen muß, soll kurz systematisiert werden.

Anhand der Entwicklungsdarstellung der verschiedenen Phasen führt eine einfa-che Aufgabenanalyse nach der Verrichtung zu folgenden Teilaufgaben:

• für Produkte sorgen,• auf die Konkurrenz achten,• Kunden an das Unternehmen binden,• für Absatz sorgen,• Umfeld beachten,• Visionen entwickeln und• Umsetzung durch unternehmensinterne Kooperation.

Hinter dieser Aufzählung verbergen sich jeweils Bündel weiterer (Unter)-Aufgaben. Wenn daraus wenige generelle Aufgabenfelder der Marketingverant-wortlichen abgeleitet werden, können diese wie folgt differenziert werden:

Tab. 1: Aufgabenbereiche des Marketingsmanagements

IMarktbezogene Aufgaben

IIUnternehmensbezogeneAufgaben

IIIUmfeldbezogene Aufgaben

• zu jedem Zeitpunkt für dieBereitstellung der „richti-gen“ Produkte sorgen

• den Absatz der Produktetechnisch und kaufmän-nisch zu organisieren unddie Nachfrage zu steuern

• Kundenbindung realisie-ren (ex ante: Informationüber Bedürfnisse; ex post:durch Nachfolgeprodukte,Ergänzung der Produktli-

• Umsetzung durch unter-nehmensinterne Koopera-tion (interne Kun-den/Lieferantenbeziehung)

• Integration des Marke-tinggedankens in alle Pro-zeßbereiche

• Führungsprozeß demProzeßablauf anpassen

• Machbarkeit von Produkt-ideen prüfen (betriebswirt-schaftliche und technische

• gesellschaftliche Trendsbeachten und ökonomi-sche Rahmendaten erfas-sen

• rechtliche Entwicklungenbeobachten und produkt-und fertigungsprozeß-bezogen umsetzen

• Wertewandel erfassen undproduktpolitische Aufar-beitung (Ideengenese)

• auf das Verhalten der


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nien etc.) Realisierbarkeit) Wettbewerber achten undggf. reagieren

2.2.1 Marktbezogene Aufgaben des Marketingmanagements

Die marktbezogenen Aufgaben bestehen im wesentlichen aus produktpolitischenMaßnahmen, die Bestimmung des Absatzkanals, der Absatzmittler, die Bestim-mung der Konditionen in diesem Bereich, die technische Verteilung der Pro-dukte und der Kundenpflege. Es ist schwierig darzustellen, welche dieser Auf-gaben die wichtigste ist, aber wenn von der Kundennutzenorientierung ausge-gangen wird, liegt der Schluß nahe, daß die produktpolitischen Aufgaben diehöchste Priorität haben. Wenn nämlich Produkte und Dienstleistungen im Lei-stungsgramm enthalten sind, die in der Wahrnehmung des Kunden seine Nut-zenstiftung erhöhen, ist das Ziel, Absatz zu schaffen bzw. zu fördern vorersterreicht.

Über ein entsprechendes Leistungsprogramm, das auch ausgefallenere Kunden-wünschen befriedigen kann (Nischenprodukte, hohe Dichte des Leistungspro-gramms) ist eine wesentliche Grundlage für die Kundenbindung gelegt. Das In-strumentarium der Kundenbindung ist allerdings wesentlich weiter gefächert(Service, Nachkaufmarketing, Kundenclubs/Relationshipmarketing, Hotlinesetc.).

Weiterhin muß sich das Marketingmanagement mit konkreten Vertriebsüberle-gungen beschäftigten. Damit sind alle Aufgaben gemeint, die im Zusammenhangmit dem Weg des Produktes vom Produzenten zum Endabnehmer zusammen-hängen. Dieser Weg wird auch als Distributionskanal aufgefaßt. Er beinhaltetneben logistischen Aspekten (technische Verteilung, Verkehrsmittel, Beliefe-rungsrythmen etc.) auch akquisitorische Aspekte, nämlich die Wahl des Absatz-kanals und der Absatzmittler.

Im Zeichen der Entwicklung ökologieorientierten Wirtschaftens werden sich dieUnternehmen mehr und mehr auch mit der Redistribution beschäftigen. D.h.,aufgrund gesetzlicher Vorschriften oder auch aus ökonomischer Hinsicht wird eseinen Materialstrom von den Verbrauchern zurück zum Produzenten geben (sie-he dazu z.B. die Entwicklungen in der Automobilwirtschaft oder die Ziele desGesetzes über die Vermeidung und Entsorgung von Abfällen, das Kreislaufwirt-schaftsgesetz, oder schon die gängige Praxis im Rahmen des Papier- oder Glas-recyclings).

Um Altprodukte bzw. deren Komponenten und Wertstoffe in einer sinnvollenökonomischen Weise nach der Redistribution aufzubereiten und wieder in denProduktionskreislauf zurückzuführen, müssen intensive Abstimmungen mit der


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Materialwirtschaft sowie der Forschung und Entwicklung erfolgen, damit dasMaterial beispielsweise wenig Verbundwerkstoffe aufweist und damit leichterzu separieren ist. Diese Aufgabe macht beispielsweise den Querschnittscharakterdes Marketingmanagements deutlich.

Neben den oben genannten Teilaspekten der marktbezogenen Aufgaben desMarketingmanagements kommt auch der Nachfragesteuerung eine wesentlicheBedeutung zu. Hintergrund der gezielten Nachfragesteuerung ist nicht nur Ab-satz um jeden Preis, sondern vielmehr die Kontinuität des Prozeßablaufes inallen klassischen betrieblichen Funktionsbereichen. Die Nachfragesteuerungkann somit auch als Ausgleichsfunktion bezeichnet werden, die betriebliche Ge-gebenheiten in Bezug auf die konkrete Marktnachfrage in die Ertragsüberlegun-gen (kurz- bis mittelfristig) einbindet. Die jeweiligen Aktivitäten des Marke-tingmanagements beziehen sich auf die Situation wie:

• fehlende Nachfrage ð Bedarf schaffen• latente Nachfrage ð Bedarf entwickeln• stockende Nachfrage ð Bedarf beleben• vorhandene Nachfrage ð Bedarf decken• schwankende Nachfrage ð Bedarf synchronisieren• übersteigerte Nachfrage ð Bedarf reduzieren

Der Sinn des Ausgleichs von Angebots- und Nachfragepotential besteht darin,den betrieblichen Transformationsprozeß als Ganzes optimal zu gestalten. Le-diglich viel zu verkaufen, ohne entsprechende Logistik der peripheren Funktio-nen, bedeutet letztlich das Verlassen des angestrebten bzw. geplanten Wirt-schaftlichkeitskorridors. Das soll nicht heißen, daß der Status-quo unbedingterhalten bleiben muß. Neben der Verbesserung der bestehenden Geschäftsfeldermüssen auch neue Produkt- und/oder Marktbereiche erschlossen werden. Diesist im Rahmen der mittel- und langfristigen Planung häufig mit einer Verände-rung der Kapazitäten verbunden (Markterschließung, Sortimentserweiterungoder Diversifikation). Es wird im Kontext auch von einer Intensivierung (Mark-tausschöpfung und Markterschließung ð mit vorhandenen Produkten) bzw. vonExtensivierung (Sortimentserweiterung und Diversifikation ð Entwicklung undSchaffung neuer Märkte) gesprochen.

2.2.2 Unternehmensbezogene Aufgaben des Marketingma-nagements

Die unternehmensbezogenen Aufgaben bestehen in der konsequenten Übertra-gung der Markterfordernisse (Kundenbedürfnisse) auf den gesamten betriebli-chen Wertschöpfungsprozeß (alle Prozeß- bzw. Funktionsbereiche). Um also


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eine durchgängige Leistung am Kunden zu gewährleisten, muß im Unternehmenund auch bei den im Leistungsprozeß involvierten Dienstleistern (Speditionen,Bringdienste etc.) die interne Lieferanten/Kundenbeziehung selbstverständlichsein. Die interne Lieferanten-/Kundenbeziehung wird stark im Hinblick auf dasQualitätsmanagement diskutiert und dargestellt (siehe dazu z.B. Preßmar, 1995oder auch Berndt, 1995b).

Diese Voraussetzungen müssen im Unternehmen geschaffen werden, damitMarketing als Führungsphilosophie realisiert werden kann. Zu den dafür not-wendigen Maßnahmen gehören z.B. Schulungen und das Schnittstellenmanage-ment. Das Schnittstellenmanagement bezieht sich vordringlich auf das Problemder innerbetrieblichen Kommunikations- und Verständnisbarrieren zwischen denam Marketingprozeß beteiligten Instanzen und Abteilungen. Die Differenzierungkomplexer Aufgaben in Teilaufgaben und deren Delegation an verschiedeneAufgabenträger bedingt die Notwendigkeit, Schnittstellen zu koordinieren undzu gestalten, um Probleme wie z.B. Intransparenz oder Verzögerungen zu über-winden. Bei Marketingprozessen ist der wirtschaftliche Erfolg z.B. stark von derKoordination und Kooperation der Schnittstelle zwischen Aufgabenträgern derForschung und Entwicklung und des Vertriebs relevant.

Ein weiterer unternehmensbezogener Aufgabenbereich des Marketingmanage-ments liegt in der Machbarkeitsprüfung von neuen Produkt- bzw. Produkt-/Marktideen. Es muß geprüft werden, ob die Kapazität des Unternehmens (Fi-nanzierungspotential, Produktionspotential etc.) ausreichend ist, um neue Lei-stungen marktgerecht zu erstellen und in der erforderlichen Art und Menge ab-zusetzen. In diesem Zusammenhang muß beispielsweise geprüft werden, ob zurAufnahme neuer Produkte in das Leistungsprogramm andere, ältere Produkteaufgegeben werden sollen oder müssen. Um Einzelaspekte besser beurteilen zukönnen, werden verschiedene Entscheidungshilfen bzw. Instrumente angewen-det. So z.B. die Situationsanalyse, die Produktlebenszyklusanalyse oder auch dasMarktanteils-/Marktwachstumsportfolio. Im weiteren Verlauf wird darauf nochkonkreter eingegangen.

2.2.3 Umfeldbezogene Aufgaben des Marketingmanagements

Das absatzrelevante Umfeld des Unternehmens besteht aus gesellschaftlichenTrends, dem Verhalten der Wettbewerber, der Entwicklung der administrativenRahmendaten und der Veränderung von Marktstrukturen. Die Zukunfts- oderTrendforschung hat aus ökonomischer Sicht Basischarakter für die zukünftigenGeschäfte, egal ob es dabei um betriebsinterne oder betriebsexterne Verände-rungsprozesse geht. Deshalb ist das Feld der Literatur in diesem Bereich auch


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zahlreich besetzt (siehe dazu z.B. Lutz,Hartmann & Hirsch-Kreinsen, 1996;Bundeszentrale für politische Bildung, 1990; Capra, 1990; Ottnad, Wahl, &Grünewald, 1995; Horx, 1995).

Diese verschiedenen Bereiche des Umfeldes müssen durch das Marketingmana-gement laufend beobachtet werden, um das Unternehmen möglichst antizipativauf Veränderungen des Umfeldes ein- und umzustellen.

Ein antizipatives Vorgehen heißt z.B., produktpolitische Entscheidungen zu tref-fen (neue Produkte auf dem Markt anbieten), die der prognostizierten kurz- bzw.mittelfristigen Kundennutzenentwicklung vorausgehen (z.B. das Anbieten vonGPS-Systemen in Kraftfahrzeugen; eine Entwicklung, die es im Sportbootbe-reich schon relativ lange gibt, dazu derzeit noch zu deutlich niedrigeren Kondi-tionen als im Auto).

Das Unternehmen ist von seinem Umfeld t.w. völlig abhängig (Kaufkraftent-wicklung, Rahmendaten), hat aber gleichfalls auch Gestaltungspotential. So z.B.die Gestaltung des innerbetrieblichen Prozesses/Produktivitätsentwicklung (sie-he z.B den Gliederungspunkt 2.2.2) und die Gestaltung der Markt- bzw. Pro-duktleistung. Diese muß aus den umfeldbezogenen Faktoren entwickelt werden.

Gesellschaftliche Trends können vor allem im Konsumgüterbereich zu starkenVeränderungen der Kaufgewohnheiten führen. So beispielsweise der Trend zumEinpersonenhaushalt, Trend zur Fitness, Trend zur Schönheit, Trend zur Außen-darstellung, Trend zum Individualismus. Eine solche Entwicklung hat massiveAuswirkungen auf den Absatz nach Ausführungsform und Menge bestimmterGüter (z.B. Haushaltsgeräte, Möbel). Ein solcher Trend wird die Nachfrage be-stimmter Gütergruppen stärken, weil die Güter im Gegensatz zum bisherigenTrend (anteilig mehr Mehrpersonenhaushalte) keiner Mehrfachnutzung unterlie-gen (z.B. ist es egal, ob an einem Tisch mit einer, zwei oder drei Personen ge-gessen wird), aber die Ausführungsform der Produkte verändert sich. Die Di-mensionierung der Einzelgüter geht beispielsweise im beschrieben Fall zurück.Allein aus diesem Beispiel lassen sich zahlreiche ökonomisch relevante Wir-kungsketten entwickeln.

Als weiterer umfeldbezogener Aufgabenbereich des Marketingmanagements istdie Erfassung des Wettbewerberverhaltens zu nennen. Die eigene Position imMarkt wird nämlich erheblich durch das Verhalten der Wettbewerber mitbe-stimmt. Wenn davon ausgegangen wird, daß die Masse der miteinander konkur-rierenden Konsumgüter für den Konsumenten kaum noch differenzierbar ist,kann eine Verhaltensänderung des Wettbewerbers (ob offen oder verdeckt)schnell zur Verschiebung von Marktanteilen führen. Deshalb ist es im Rahmender Marktbeobachtung immer angebracht, bestimmte wettbewerberbezogeneMerkmale zeitraumbezogen zu erfassen. Dazu einige Beispiele:

• der Marktanteil,


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• die Entwicklung des Leistungsprogramms,• die Dienstleistungen/Service und das Beschwerdemanagement,• die Preisentwicklung der Produkte,• die Kommunikationspolitik etc.

Je besser und sensibler die diesbezügliche Beobachtung des Wettbewerbers er-folgt, um so schneller und effizienter kann reagiert werden. Das Hauptaugen-merk liegt eindeutig auf einer „schnellen Reaktion“.

Eine weitere Aufgabe im Kontext besteht darin, sich gegenüber den Wettbewer-bern abzugrenzen und die eigenen Marktpotentiale durch die kontinuierlicheWeiterentwicklung des Leistungsprogramms zu sichern.

Ökonomisches Handeln spielt sich immer im Rahmen einer Rechtsordnung ab.Unternehmen müssen und können innerhalb des für sie wirksamen rechtlichenRahmens agieren, aus dem sich Rechte und Pflichten ableiten. Die Rechtsord-nung im Hinblick auf absatzbezogenen Einwirkungen zu analysieren, gehörtdeshalb ebenfalls zu den umfeldbezogenen Aufgaben des Marketingmanage-ments. Die Notwendigkeit ergibt sich vor allem daraus, weil nicht eingehalteneRechtsnormen nicht nur zur Unverkäuflichkeit der Produkte und der Gefährdungder besetzten Marktposition führen (können), sondern auch Restriktionen unter-schiedlichster Art nach sich ziehen, so z.B. befristete oder totale Produktions-oder Lieferverbote (z.B. ökologische-, außen- u. sicherheitsbezogene Aspekte).Im indirekten Kontext steht die staatliche Umweltpolitik mit ihren „direkt regu-lierenden Maßnahmen“ und ihrer Instrumentalisierung in Form von Ge- undVerboten (Umweltabgaben, z.B. nach AbwAG oder die Umwelthaftung §22WHG in Verbindung mit §§ 823ff BGB, Betriebsbeauftragter für Umweltschutz,z.B. nach BImSchG §3).In der Umweltgesetzgebung gibt es weitere Ansätze, so z.B. die Überlegungen,folgende Problemfelder verstärkt mit Abgaben zu belegen: Verpackungen, be-stehende Emissionen (z.B. CO2), Nutztierhaltung, toxische Abfälle, Grundwas-serentnahme, Schwerverkehr und Energieträger, weiterhin die Einführung derGefährdungshaftung zum Schutz von Boden und Luft (siehe dazu Hildebrandt,1993, S. 309).

Dies gilt faktisch auch für nichtstaatliche Normen wie z.B. bestimmte Sicher-heitstests für Produktkategorien (Crashtest).


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2.3 Die Unternehmensleistung – Funktion, Produkt undRedukt

Unternehmen erstellen und verkaufen Leistungen, um die anvisierten Formal-ziele zu erfüllen. Um die Marktleistung eines Unternehmens besser beurteilen zukönnen, ist es sinnvoll, sich genauere Gedanken über die tatsächlichen „Unter-nehmensleistungen“ zu machen. Diese bestehen i.d.R. aus Produkten (im fol-genden soll das Wort „Produkt“ für materielle und immaterielle Leistungen ste-hen). Produkte interessieren die Kunden im Grunde genommen relativ wenig;eigentlich sind es die Funktionen von Produkten die zur Nutzenstiftung beimNachfrager führen.

Bei Produkten wird grundsätzlich nach den Gebrauchsfunktionen (Primärfunk-tionen) und den Geltungsfunktionen (Sekundärfunktionen) unterschieden, diedurch die jeweilige Nutzung bestimmt sind.

Produktfunktionen richten sich stark nach der jeweils betrachteten Güterkatego-rie. Investitionsgüter, Konsumgüter und Luxusgüter signalisieren eine unter-schiedliche Ausprägung der Primär- und Sekundärfunktionen.

Bei Investitionsgütern steht prinzipiell die Primärfunktion im Vordergrund, dadie erworbenen Güter ausschließlich dazu verwendet werden, weitere Leistun-gen zu erstellen. Typische Sekundärfunktionen von Konsum- oder Luxusgütern,wie Prestige oder Geltung, sind bei Investitionsgütern i.d.R. nicht anzutreffen.

Analysiert man den Sachverhalt von Produkten und Produktfunktionen genauer,drängen sich noch weitere betriebswirtschaftlich relevante Sachverhalte auf.Dazu zwei Gedanken: es möchte wahrscheinlich kaum ein Nachfrager bewußteine Waschmaschine in der heute angebotenen Form erwerben, sondern er fragtim Prinzip die Funktion: „Wäsche säubern“ nach. Das heute Apparaturen, diediesen Dienst in Haushalten erfüllen, so aussehen und so funktionieren wie sie estun, ist nicht gerade Zufall, aber es könnte auch anders sein (vgl. dazu Wasch-maschinen in den USA). D.h., die Bereitstellung der nachgefragte Primärfunkti-on (z.B. Wäsche säubern) und ggfs. Sekundärfunktionen sind die eigentlichenUnternehmensleistungen. In welche konkrete Produktform die Forschungs- undEntwicklungsabteilung die nachgefragten Funktionen einbettet, hängt vomZeit/Raum-Kontext ab, indem die Produkte nachgefragt werden (jeweiligerTechnologiestand, Designtrend, Preissegment etc.).

Ein weiterer, zu beachtender Aspekt im Marketing ist das Phänomen der Kup-pelproduktion. Es werden nicht nur Produkte produziert, sondern aufgrund na-turwissenschaftlicher Gegebenheiten auch sog. Kuppelprodukte. Dazu ein Bei-spiel aus einer Stoff- und Energiebilanz eines Kohlekraftwerks (vgl. Dyckhof,1992, S.12).


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Abb. 2: Stoff- und Energiebilanz eines Kohlekraftwerks zur Herstellung von 1 KWh Strom

oder allgemein:

Abb. 3: Schematisierter Produktionsablauf

Kuppelprodukte sind also nur im Grenzfall Produkte, die als Unternehmenslei-stung abgesetzt werden können. Sie sind also keine Wirtschaftsgüter im klassi-schen Sinne wie sie beispielsweise Kosiol beschreibt (Kosiol, 1972, S. 19). Da-nach sind Wirtschaftsgüter von den Merkmalen:

• einer relativen Knappheit,• einer potentiellen Verfügbarkeit sowie• der Eignung, bestimmte menschliche Bedürfnisse zu befriedigen,

geprägt; ähnlich Schierenbeck, der z.B. den Begriff des Wirtschaftens „... alsDisponieren über knappe Güter, die direkt oder indirekt geeignet sind, menschli-che Bedürfnisse zu erfüllen", umschreibt (vgl. Schierenbeck, 1980, S. 2).

Kuppelprodukte, die keinen Produktcharakter haben, sind betriebswirtschaftlichunerwünscht, weil sie nicht der Formalzielerfüllung dienen - im Gegenteil, sieverursachen Kosten und schmälern damit den Deckungsbeitrag der Produkte.Die entstehenden Kosten beziehen sich in erster Linie auf die Redukte. Es kön-


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nen neben Produkten und Redukten im Produktionsprozeß auch sog. Neutra ent-stehen, sie sind für das Unternehmen allerdings aus betriebswirtschaftlicher Be-trachtung weitgehend uninteressant, weil sie keine Kosten verursachen (z.B.nicht genutzte Abwärme). Redukte hingegen symbolisieren anfallende Kuppel-produkte, mit negativen Wirkungen für das Unternehmen. Die betriebswirt-schaftlich negativen Wirkungen drücken sich vorerst in direkt entstehenden Ko-sten aus. Die Kosten können beispielsweise für Entsorgungsmaßnahmen anfallenoder aber für den Abtransport, betriebsinterne Lagerung etc.

Gleichfalls stecken in den Prozeßrückständen Wertstoffe, für die im Rahmen desEinkaufsprozesses Kapital aufgebracht werden mußte. Dieses Material oder auchandere produktionsprozeßbezogene Einsatzstoffe (z.B. Katalysatoren) sind fürweitere Produktionsvorgänge verloren.

Handelt es sich bei den Redukten um ökologisch problematische „Rückstände“,kann das für den Absatz der Produkte eines Unternehmen Probleme aufwerfen.Dies trifft besonders dann zu, wenn die Nachfrager ökologische Aspekte in ihreKaufentscheidung einbeziehen. Dies ist von Zielgruppe zu Zielgruppe zwar ver-schieden, es kann den Absatz von Produkten allerdings beeinflussen. Deshalbliegt auch die Ressourcenschonung (die Entwicklung ressourcenschonender Pro-dukte und die entsprechende Produktionsprozeßgestaltung) im Absatzinteresseder Unternehmen (diese grundsätzliche Aussage gilt für Unternehmen aus be-triebswirtschaftlicher Sicht nur unter der Bedingung, daß durch entsprechendeMaßnahmen keine Wettbewerbsverzerrungen entstehen).

Bei der Neuproduktgestaltung sollten unter Prämisse der Wirtschaftlichkeit alleverlangten Funktionen konsequent in das Produkt integriert und negative Be-gleiterscheinungen der Produkte und ihrer Produktion auf ein vertretbares Maßreduziert werden. Dazu zählen nicht nur ökologische oder qualitative Aspekte,sondern auch die gesellschaftliche Vertretbarkeit von produktinduzierten Wir-kungen.

Wie sollte ein Produkt also sein? Es soll Nutzen stiften beim Nachfrager, es solldurch seinen Gebrauch möglichst wenig negative Sekundärwirkungen erzeugen,es soll das Unternehmen vor Folgekosten bewahren und es muß aus ökonomi-scher Sicht als Basis zur Gewinnerzielung dienen. Weitere Aspekte hierzu wer-den im Kapitel Produktpolitik angesprochen (siehe dazu z.B. Little, 1994).

Am Ende dieses Gliederungspunktes soll zusammenfassend graphisch darge-stellt werden, wie Unternehmensleistungen, die über das Marketing generiertwerden, grundsätzlich sein sollten. Dies kann anhand von vier Anspruchsdimen-sionen darstellt werden: der Absatzdimension, der Anwenderdimension, der Ge-sellschaftsdimension und der Funktionsdimension.


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Abb. 4: Marketinganforderungen an Produkte in verschiedenen Anforderungsdimensionen

Die Absatzdimension soll darauf hinweisen, daß Produkte aufgrund ihres Nut-zens verkauft werden sollten (Marktorientierung) - nicht wegen des Verkaufensvon Objekten selbst (Produktorientierung). Dazu ein Beispiel: ein Chemieunter-nehmen mit einer Sparte von Kosmetikartikeln kann im Rahmen der Leistungs-programmdarstellung marktorientiert behaupten: „Wir verkaufen Schönheit“.Produktorientiert ist die Darstellung auf ganz konkrete Produkte festgelegt (einebestimmte Seife, Creme etc.). Ob die Einzelvorteile eines konkreten Produktsimmer auf andere neue Produkte übertragbar sind, kann bezweifelt werden.Leichter und transparenter ist es, Unternehmensleistungen und –kompetenzen zugenerieren, die alle Produkte des Unternehmens als Imageträger verkörpern.

Die Anwenderdimension soll zusätzliche Nutzungsmöglichkeiten von Produktensymbolisieren, die sich aus der Summe der möglichen Produktfunktionen bzw.deren Ausprägungen ergeben.

Die Anwenderdimension gibt das gesamte Nutzungspotential eines Produktes,z.B. im Hinblick auf die Anzahl der tatsächlichen Nutzer und die zeitliche Nut-zungsdauer, an. Für den Anwender ist es grundsätzlich sinnvoll, wenn die Be-schaffenheit oder die Art und Weise des Nutzungspotentials eines Produkteseine Mehrfachnutzungsmöglichkeit erlaubt oder eine zeitlich sehr lange Nut-zungsdauer erwarten läßt. So z.B. die Übertragbarkeit von bestimmten Fahr-scheinen im Rahmen des Personennahverkehrs. Dieses Beispiel zeigt die Mehr-fachverwendungsmöglichkeit im Gültigkeitszeitraum eines Fahrscheins. Die


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lange Lebensdauer eines Produktes ist insofern für den Anwender von Relevanz,da er das Produkt selber über einen längeren Zeitraum nutzen kann und/oder dasProdukt zu einem bestimmten Zeitpunkt im Rahmen der zeitliche möglichenNutzungsdauer veräußern kann.

Die Ausprägung der Funktionsdimension gibt Aufschluß darüber, wie sinnvolldie Abstimmung der Funktionen bei der Produktgestaltung gelungen ist. Diesbezieht sich in erster Linie auf den Primär- und Sekundärnutzen. Darüber hinausstellt sich die Frage, wie geschickt Produktfunktionen verwenderorientiert auf-einander abgestimmt sind. Es ist z.B. grundsätzlich sinnvoll, jede Armbanduhrso zu konstruieren, daß folgende Eigenschaften vorliegen: wasserdicht, solarbe-trieben, Ablesbarkeit der Uhrzeit zu jeder Tages- und Nachtzeit, stoßunempfind-lich und kratzfest, zeitloses Design, Ganggenauigkeit, langlebig. Die Verbin-dung dieser Funktionen lassen darauf schließen, daß ein solches Produkt immermarktgängig ist, weil sinnvolle Funktionen zusammengestellt sind.

Produkte, deren Funktionen aufeinander abgestimmt sind und vom Konsumen-ten wahrgenommen und genutzt werden können, sind durch bestehende Nut-zungssynergien in der Lage die Zielgruppe für das Produkt deutlich zu vergrö-ßern. Das wiederum begünstigt eine hohes Absatzpotential. Dazu zählt im tech-nischen Bereich u.a. auch die Kompatibilität, d.h. die Funktionsverknüpfung mitanderen Produkten vom selben oder anderen Herstellern.

Die Gesellschaftsdimension bezieht sich auf das Konfliktpotential, das durch dieProdukte, deren Herstellung oder deren Nutzung ausgehen kann. Hierbei sindz.B. zu nennen: qualitative Bedenklichkeit (z.B. unzureichende Funktionsme-chanismen) ökologische Bedenklichkeit (z.B. FCKW oder übermäßiger CO2 -Eintrag in die Atmosphäre), soziale und gesundheitliche Bedenklichkeit (z.B.Tabak, Alkohol, indirekte Nutzung von Kinderarbeit im Rahmen der Wertschöp-fungskette).

Im Kern geht es bei der Gesellschaftsdimension um produktinduzierte Wirkun-gen auf andere Personen(gruppen) oder Systeme.

Bei vorliegenden negativen Wirkungsketten durch die Nutzung oder den Erwerbbestimmter Produkte bleibt die Betroffenheit oft nicht nur beim Nutzer, sonderngeht häufig auf Dritte über, deren Unmut sich auch auf die Produkte und damitin finaler Sicht auch auf die Hersteller richtet. Im Kontext sei nur die sog. „Rau-cherdiskussion“ angesprochen, die seit vielen Jahrzehnten die Medien mehr oderweniger regelmäßig beschäftigt. Das betriebswirtschaftliche Problem für dasHerstellerunternehmen ist in diesem Fall nicht der Raucher, also der Produktnut-zer, sondern die unfreiwilligen „Mitnutzer“. Ähnlich verhält es sich mit Alkohol,der nicht nur Nutzer schädigen kann, sondern auch Kosten induziert, die ebenauch diejenigen mittragen, die nichts mit dem Produkt zu tun haben. DiesesKonfliktphänomen bezieht sich allerdings nicht nur auf die Entstehung materi-


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eller Schäden, sondern ebenfalls auf die Entstehung immaterieller Schäden oderBeeinträchtigungen.

Das Kaufverhalten und die möglicherweise negative Kommunikation dieserGruppe über die „konfliktären Produkte“ sind ein Marketingproblem für dieHersteller, das je nach Wahrnehmungsstärke der Betroffenen unterschiedlicheFormen annehmen kann. Daher ist es aus Marketinggesichtspunkten grundsätz-lich sinnvoll ein Produkt anzubieten, das die verschiedenen Anspruchsdimensio-nen berücksichtigt.

Die gesellschaftliche Dimension des Produktes spricht das Marketingmanage-ment im Rahmen der umfeldbezogenen Aufgaben an. Selbstverständlich ist diekonkrete Erlöschance von Produkten, die tendenziell als Konfliktprodukte ein-geordnet werden können, aus betriebswirtschaftlicher Sicht ins Kalkül zu ziehen.In finaler Sicht sollte die Entscheidung für diesbezügliche Produkte an derNachhaltigkeit des Erfolgs abgeschätzt werden.

3 Die Marktchancen der Marketing-entscheidung

Grundsätzlich sind Chancen jeglicher Art realisierbar, wenn die gewählteHandlungsalternative (Entscheidung) auf den erwarteten Zukunftszustand paßt(siehe dazu die normative Entscheidungstheorie) - dies gilt also auch für Marke-tingentscheidungen.

Marketingentscheidungen, die Produkt-/Marktentscheidungen darstellen, sindi.d.R. konstitutive Entscheidungen. Konstitutive Entscheidungen weisen z.B.Merkmale wie Langfristigkeit oder erhebliche Ressourcenbindungen auf. D.h.,die Entscheidungsvorbereitung sollte umfassend und analytisch geschehen, weildie wirtschaftliche Prosperität des Unternehmens maßgeblich durch die jeweili-ge Maßnahme beeinflußt wird.

Die richtigen Marketingentscheidungen zu treffen, ist insofern ein schwierigesUnterfangen, da interne Prozesse und externe Gegebenheiten zeitpunkt- undzeitraumbezogen zueinander passen müssen. Eine Abstimmung ist deshalbschwierig, weil das Marketingmanagement lediglich interne Prozesse tatsächlichbeeinflußen kann - nicht die externen.

Die wesentliche interne Prozeßabstimmung bezieht sich auf die Synchronisationdes anvisierten Markteintrittszeitpunktes mit den Prozeßbereichen Forschungund Entwicklung, Materialwirtschaft/Logistik, Produktion, Vertrieb und Finan-


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zen (Budgetierung). Zuvor muß geklärt werden, ob das Unternehmen mit demvorhandenen Ressourcenpotential in der Lage ist, die Produkt-/Marktidee zurealisieren. Gleichzeitig gilt es zu prüfen, ob die Maßnahme im Unternehmen imanvisierten Zeitplan durchsetzbar ist. Die Durchsetzbarkeit von Projekten hängti.d.R. nicht nur von den technischen, organisatorischen und planerischen Fähig-keiten des Unternehmens ab, sondern insbesondere auch vom Umsetzungsver-mögen und -willen der Mitarbeiter aller Hierarchieebenen. Man denke z.B. ankonkurrierende Projekte im Unternehmen, die nicht alle gleichzeitig finanziertoder kapazitativ vollzogen werden können. Die Mitarbeiter, die sich für nichtausgewählte Projekte eingesetzt haben, werden tendenziell „ihrer“ Sache nach-trauern und es ist nicht ohne weiteres zu erwarten, daß sie mit Begeisterung ander Umsetzung anderer Projekte mitarbeiten. Weiterhin sind im Kontext Aspektezu beachten, die unter dem Stichwort Innovationsfähigkeit subsumiert werdenkönnen. Dazu zählen insbesondere die Fähigkeit der Mitarbeiter, Veränderungs-prozesse mitzutragen und zwar in übergangslos temporärer und qualitativerSicht. Diese Fähigkeit basiert u.a. auf der Motivationskraft der Mitarbeiter, aberauch auf der innovationsorientierten Ausgestaltung der Führungssysteme imUnternehmen.

Die externen Gegebenheiten müssen durch die Marktforschung geklärt werden.Die vordringlichste Frage besteht darin, ob die geplanten Produkte am Marktabsetzbar sind. Diese Frage klärt sich bei konsequenter Kundenorientierung vonselbst, da die Produktidee aus der Marktnachfrage bzw. aus Marktwünschenentwickelt werden soll. Trotzdem muß beobachtet werden, ob die Marktnachfra-ge und das geplante neue Produkte in Art und Menge zum anvisierten Marktein-trittszeitpunkt noch zueinander passen. Dies gilt vor allem für jene Produkte dielange Entwicklungszeiten implizieren, weiterhin für modebezogene Artikel. Einin Art und Menge modifiziertes Nachfragepotential kann z.B. durch neue Pro-duktangebote von Wettbewerbern entstehen oder aber durch neue Rechtsvor-schriften. Mittel- und langfristige Veränderungen des Nachfragepotentials kön-nen durch Wertewandel und ähnliche Phänomene ausgelöst werden. Sie sindaber nur dann relevant, wenn die Produktentwicklungszeiten über mehrere Jahreandauern, wie beispielsweise bei komplexeren Industriegütern.

Einen weiteren Einfluß auf die Marketingentscheidung haben die Märkte selbstsowie deren Strukturen (Marktstrukturen). Die genaue Analyse der für das Un-ternehmen relevanten Marktstrukturen im anvisierten Produkt-/Marktbereichstellt einen festen Bestandteil zur Beurteilung der eigenen Marketingentschei-dung dar. Die Analyse soll beispielsweise Antworten auf folgende Fragen geben:

• Wie groß ist das Marktpotential?• Wer sind die wichtigsten und größten Wettbewerber?• Welche Segmente können im Markt differenziert werden?• Welche Markteintrittsbarrieren gibt es?


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Diese und weitere Fragen lassen sich in Grenzen über den Fokus „Markt“ be-antworten. Auf einige der Fragen wird im weiteren Verlauf noch eingegangen.Vorerst jedoch einige grundsätzliche Aspekte zum Thema Markt.

3.1 Märkte – Charakterisierung, Einteilung und Struktu-ren

In den vorherigen Kapiteln wurde bereits mehrfach auf die Bedeutung derMarktanalyse bzw. Marktbeobachtung oder -forschung durch das Marketinghingewiesen.

Um ein Objekt jedoch analysieren zu können, bedarf es zunächst seiner Definiti-on. Grundsätzlich beinhaltet der Markt alle Transaktionen, also Austauschpro-zesse, zwischen einer Angebots- und einer Nachfrageseite. Kotler/Bliemel defi-nieren einen Markt wie folgt (vgl. Kotler, 1995, S.13):

„Ein Markt besteht aus allen potentiellen Kunden mit einem bestimmtenBedürfnis oder Wunsch, die willens und fähig sind, durch einen Aus-tauschprozeß das Bedürfnis oder den Wunsch zu befriedigen.“

Getauscht werden Güter, Dienstleistungen, Informationen und Rechte, je nachAnforderung. Da ein Unternehmen meist nicht alle Transaktionsobjekte für alleNachfragerwünsche anbieten kann, muß es sich auf den für sich relevantenMarkt konzentrieren. Der relevante Markt einer Unternehmung setzt also eineNachfrageseite voraus, auf der Personen oder Institutionen genau das Tau-schobjekt wünschen, welches vom Unternehmen mit einem (oder mehreren)bestimmten Grundnutzen (Primär- und Sekundärfunktionen) ausgestattet undangeboten wird.

Das Unternehmen muß als Element der Angebotsseite mit anderen Unternehmenkonkurrieren, welche den gleichen Grundnutzen bzw. gleiche Funktionen durchihre Produkte anbieten. Wird ein Gut der gleichen Güterklasse angeboten, sowird von direkter oder homogener Konkurrenz (sachlich gleichartige Güter, diegegenseitig völlig substituierbar sind) gesprochen. Indirekte Konkurrenz hinge-gen liegt vor, wenn ein Wettbewerber zwar ein Produkt mit den gleichen Grund-funktionen, jedoch innerhalb einer anderen Güterklasse anbietet. So stehen Fahr-radproduzenten, welche ausschließlich günstige, für den Discountermarkt vorge-sehene Produkte herstellen untereinander in direkter Konkurrenz, während sie zuProduzenten für qualitativ hochwertige Fachhandelsmodelle in indirekter Kon-kurrenz (heterogene Konkurrenz) stehen (sachlich ungleichartige Güter, die mit-einander konkurrieren, da sie in gewissem Grad substituierbar sind).


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Auf die Nachfrageseite konzentriert, muß desweiteren der Zielmarkt definiertwerden. Dieser bildet sich z.B. nach Hill/Rieser durch die Summe derjenigenNachfragergruppen, welche sich vom Angebot des Unternehmens angesprochenfühlen, und welche das Unternehmen durch verschiedenste Aktivitäten für sichgewinnen und an sich binden möchte (siehe dazu Hill, Rieser, 1990, S.92). DieBeziehungen zwischen Unternehmen und den jeweiligen Märkten läßt sich nachder obigen Beschreibung in eine graphische Darstellung bringen:

Abb. 5: Das Unternehmen im Markt

Desweiteren kann ein Markt aufgrund verschiedener Abgrenzungencharakterisiert werden, nämlich in räumlicher, persönlicher, sachlicher und zeit-licher Hinsicht.

Werden Märkte durch das Unternehmen räumlich abgegrenzt, so beinhaltet dieseine geographische Definition des gewünschten oder bereits existierenden Ab-satzgebietes. Besonders international agierende Unternehmen sind darauf be-dacht, dem jeweiligen Markt und seinen ggf. variierenden Ansprüchen gerecht


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zu werden. Namentlich gleiche Produkte können in ihrer Qualität stark differen-zieren, da die landestypischen Ansprüche an den Nutzen des Produktes unter-schiedliche sind (z.B. Sicherheits- oder Umweltaspekte). So sind z.B. die techni-sche Verarbeitung und materielle Güte von Motorrädern auf dem chinesischenMarkt weitaus niedriger einzustufen als deren Verarbeitung und Materialqualitätauf dem deutschen bzw. europäischen Markt, da der Grundnutzen eines Motor-rades, nämlich „Mobilität“, innerhalb von Teilen des asiatischen Raums immernoch weitgehend die Primärfunktion darstellt, während im europäischen Raumdie (eigentliche) Sekundärfunktion „Fahrspaß und Darstellungsaspekt“ nebenanderen genauso wichtig ist.

Von persönlicher Abgrenzung des Marktes wird gesprochen, wenn Kunden inBezug auf deren Stellung im Nachfragesystem betrachtet werden. So kann z.B.zwischen Großhandelskunden und Endverbrauchern unterschieden werden, oderaber zwischen Privatkunden und dem Staat als Nachfrager. Je nach Stellung imNachfragesystem müssen die Marketingaktivitäten gestaltet werden (z.B. unter-schiedliche Preisgestaltung für Mitglieder und Nichtmitglieder).

Die sachliche Abgrenzung ergibt sich aus dem angebotenen Leistungsprogrammeiner Unternehmung, also aus der eigentlichen Branche. Eine Abgrenzung fällthier nicht immer leicht, wenn das Gesamtunternehmen stark diversifiziert ist,also in mehreren Produkt-/Marktbereichen agiert und dies u.U. noch auf unter-schiedlichen Wertschöpfungsstufen (Urproduktion, z.B. Erzabbau; zerlegendeoder katalytische Stoffverwertung, z.B. Raffinerie; zusammenfügende oderanalytische Stoffverwertung; z.B. Werft; oder der Handel) durchführt.

Eine weitere Differenzierung des Marktes ist in der zeitlichen Abgrenzung zusehen. Dabei sind besonders Saisongeschäfte zu berücksichtigen. Die Definitiondes Marktes wird in Bezug auf den Zeitpunkt und die Dauer der Funktionsfähig-keit des Marktes vorgenommen. So dürfte ein Teil der Nahrungs- u. Genußmit-telindustrie eher ein jährliches „Weihnachtsgeschäft“ verzeichnen als ein Wirt-schaftsverlag, eine Kondomerie oder ein Wohnungsmakler. Stark saisonabhän-gig ist z.B. die Bauindustrie oder die Gastronomie.

Aufgrund der hier angeführten Abgrenzungen von Märkten wird ersichtlich, daßdie Marketingentscheidung ohne genaue Informationen der Marktgegebenheitennicht getroffen werden kann, weil sonst die Marktbearbeitungsinstrumente, dieaus einer Marketingentscheidung abzuleiten sind, nicht effizient einsetzbar sind.

Ein weiterer Aspekt zur Marktorientierung ist die Typisierung des Marktes be-züglich der Anzahl von Anbietern und Nachfragern (Marktformen). Generellwerden neun Formen unterschieden, wobei aber mehr Differenzierungen denk-bar sind.

Tab. 2: Marktformen

Anbieter: ð EINER WENIGE VIELE


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Nachfrager:ÚEINER Bilaterales Monopol Beschränktes

NachfragemonopolNachfragemonopol

(Monopson)WENIGE Beschränktes

AngebotsmonopolBilaterales Oligopol Nachfrageoligopol

(Oligopson)VIELE Angebotsmonopol Angebotsoligopol Polypol

Im selben Kontext wie die Abgrenzung von Märkten, ist auch die Marktform fürein Unternehmen entscheidungsrelevant, weil die Marketingaktivitäten auf diedamit verbundenen Marktbedingungen und -kräfte abgestimmt werden müssen.Dies stellt von Marktform zu Marktform unterschiedliche Aufwendungen dar.Zu den einzelnen Fällen nun jeweils ein Beispiel:


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Tab. 3: Beispiele zu bestimmten Marktformen:

Marktform BeispielBilaterales Monopol Druck von nationalen BanknotenBeschränktes Nachfragemonopol Staatliche/private Verkehrsgroßprojekte (z.B. Ka-

naltunnel)Monopson Bau von KasernenBeschränktes Angebotsmonopol Spezialkomponentenbau für die RaumfahrtBilaterales Oligopol Rüstungsprodukte (offizieller Markt)Oligopson Öffentlicher StraßenbauAngebotsmonopol Telefongespräche in DTL bis 1998, Teile der Brief-

beförderung in DTL bis 2002Angebotsoligopol Herstellung von ComputerchipsPolypol Bäckereien

Mit der Marktform verbunden sind die Marktattribute nach dem Vollkommen-heitsgrad des Marktes. Es wird unterschieden in den „vollkommenen“ und „un-vollkommenen Markt“.

Tab. 4: Vollkommener u. unvollkommener Markt

VOLLKOMMENER MARKT UNVOLLKOMMENER MARKT

• Gewinnmaximierung der Anbieter• Nutzenmaximierung der Nachfrager• Punktmarkt• homogene Produkte• keine persönlichen oder zeitlichen Präferen-

zen auf der Nachfrage- und Angebotsseite• praktisch „keine“ Reaktionsverzögerung der

Anbieter und Nachfrager durch Verhal-tensänderungen der jeweils anderen Gruppeam Markt (z.B. Preisänderungen)

• unvollkommene Märkte zeichnen sichdurch das Fehlen eines oder mehrererder genannten Prämissen für den voll-kommenen Markt aus

Auch das Vorhanden- oder Nichtvorhandensein einzelner Kriterien hat Einflußauf die Marketingentscheidung. Ein typischer Fall für mangelnde Markttranspa-renz (Ende 1997) ist der Handy-Markt. Eine fast unübersichtlich gewordene An-zahl von Anbietern steht der stark steigenden Zahl von Nachfragern gegenüber.Mußten vor kurzem noch Kunden von der Nützlichkeit des Produktes überzeugtwerden (Primat der Kommunikationspolitik), steht heute der Angebotspreis derLeistung „mobil telefonieren“ im Vordergrund der Bemühungen zur Marktan-teilsentwicklung der Unternehmen.


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3.2 Marktsegmentierung

Während wir bislang den Gesamtmarkt eines Unternehmens betrachtet haben,muß nun untersucht werden, ob der konkret betrachtete Markt als Ganzes bear-beitet werden kann, oder ob es sinnvoll und ratsam erscheint, den Markt nachbestimmten Kriterien genauer zu analysieren, um dann gewisse Teilmärkte(Marktsegmente) auszusuchen, und diese dann ggf. einzeln zu bearbeiten, um dievorhandenen Ressourcen des Unternehmens gezielt einzubringen.

Die Marktsegmentierung stellt also eine Differenzierung des relevanten Marktesnach bestimmten Kriterien in Käufergruppen bzw. -segmenten dar, die sich hin-sichtlich ihres Kaufverhaltens oder kaufverhaltensrelevanter Merkmale (Alter,Geschlecht, Kaufkraft, Berufsgruppen etc.) unterscheiden.

Hauptzweck der Marktsegmentierung ist, Unterschiede zwischen den Käufernaufzudecken, um daraus Schlußfolgerungen für segmentspezifische Marketing-programme zu ziehen. Daraus ergeben sich zwei Aufgaben für das Marketing-management. Zum einen müssen Marktsegmente definiert und zum anderenmüssen segmentspezifische Marketingstrategien entwickelt und umgesetzt wer-den.

Die Marktsegmentierung verfolgt damit das Ziel, aus den unterschiedlichen Be-dürfnissen der Kunden eine differenzierte Marktbearbeitung abzuleiten. Mit die-ser Methode kann besser auf die Erfordernisse des Teilmarktes bzw. der Kundeneingegangen werden, was segmentspezifisch zu einem größeren Marktanteilführen kann.

Die Ergebnisse der Marktsegmentierung münden demnach in die Bildung vonZielgruppen. Die Konzentrationsmöglichkeit auf einzelne Zielgruppen oderSegmente bringt dem Unternehmen in Bezug auf den Einsatz seiner Marktbear-beitungsinstrumente Vorteile. So besteht aus Sicht des Unternehmens für dieeinzelnen Marktbereiche eine höhere Markttransparenz. Ferner entsteht einegewisse Prognosesicherheit bezüglich des Kaufverhaltens, als auch die Möglich-keit der genaueren Abstimmung der angebotenen Produkte in Bezug auf die ver-schiedenen Segmente.

Erkennt ein Unternehmen nach vorgenommener Segmentierung beispielsweise,daß zwei verschiedene Gruppen A und B dasselbe Produkt P kaufen, da sie jeeinen anderen Nutzen daraus ziehen, könnte dies zu einer Programmänderung imUnternehmen führen. Denn das Produkt erfüllt die verschiedenen Nutzenansprü-che der Segmentkunden A und B vielleicht nicht hundertprozentig, sondern nurteilweise. Eine Anpassung des Produktes an die Zielgruppen könnte zur Folgehaben, daß sich das Unternehmen entschließt, zwei verschiedene Produkte P1

und P2 anzubieten. Jedes der beiden neuen Produkte erfüllt den geforderten Nut-


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zen der verschiedenen Segmentgruppen besser. Folgende Abbildung verdeutlichtdiesen Zusammenhang.

Abb. 6: Marktsegmente mit unterschiedlichen Nutzenpräferenzen des Produktes P(In Anlehnung an Hill, Rieser, 1990, S. 99).

Wenn es dem Unternehmen gelingt, seinen Gesamtmarkt in homogene Käufer-gruppen bzw. -segmente einzuteilen, wobei diese Gruppen untereinander sehrheterogen sein können, dann kann aufgrund der guten Kenntnisse der marktrele-vanten Kriterien in den Segmenten und entsprechender segmentspezifischer Re-aktionen auch die Kundenbindung erheblich erhöht werden. Die starke Kunden-bindung wirkt für ein Unternehmen faktisch wie ein adjunktives Gut - denn einehohe Kundenbindung erhöht die Wertschätzung und auch den Wert des Unter-nehmens und ist damit als wichtiger Erfolgsfaktor einzustufen.

Welche Anforderungen müssen nun an die Segmentierung gestellt werden? Zu-nächst muß man sich darüber bewußt sein, daß die Bildung und Bearbeitung vonMarktsegmenten eine strategische Entscheidung für das jeweilige Unternehmendarstellt. Deshalb müssen bestimmte Anforderungen an die Segmentierungskri-terien gestellt werden, wie z.B.:

• Die Segmente sollten durch gängige Methoden der Marktforschung eindeutigerfaßt werden können,Veränderungen im Segment müssen meßbar sein, wassich in der Realität t.w. als schwierig erweist, da die Motive, Einstellungen


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oder Charaktere der einzelnen Segmentelemente ncht immer prägnant nach-vollzogen werden können.

• Die Segmente dürfen nicht zu klein gewählt werden, da sich sonst eine indi-viduelle Bearbeitung durch das Marketing nicht lohnt.

• Die Einteilung in die Segmente darf nicht aufgrund kurzfristiger Trends er-folgen, sondern soll mittelfristig Bestand haben.

• Jedes Segment muß über bestimmtes Medium erreichbar sein.• Innerhalb des Unternehmens, besonders im Abatzbereich (Außendienst) soll-

ten die vorgenommene Aufteilung und Differenzierung der Märkte akzeptiertwerden (z.B. bei regionaler Differenzierung).

Selbstverständlich ist auch bei der Segmentierung und den diesbezüglichen Ab-stimmungsprozessen darauf zu achten, daß die dadurch entstehenden Kosten(durch Informationsgewinnung und Marktbearbeitung) geringer sind, als diedurch Segmentierung prognostizierten zusätzlichen Erlöse.

In der Literatur finden sich vor allem zwei Wege, Gesamtmärkte zu segmentie-ren, nämlich demographisch (auch als „klassische“ Marktsegmentierungbekannt) und psychographisch („moderne“ Marktsegmentierung). Nach Meffertgehört die demographische Segmentierung zu den sozioökonomischen und diepsychographische zu den psychologischen bzw. verhaltensorientierten Kriterien,nach welchen die Marktsegmentierung eines Unternehmens vonstatten gehenkann. Hier sei jedoch darauf hingewiesen, daß sich diese beiden Ansätze zurSegmentierung nicht widersprechen, sondern die psychographische Segmentie-rung auf der demographischen Segmentierung aufbaut (siehe dazu Meffert,1991, S. 245ff). Beide sollen hier kurz erläutert werden.

I Demographische MarktsegmentierungDie in der demographischen Marktsegmentierung relevanten Kriterien sind vorallem sozioökonomische und geographische.

Tab. 5: Kriteriengruppen der demographischen Segmentierung

SOZIOÖKONOMISCHE

MARKTSEGMENTIERUNGSKRITERIEN

GEOGRAPHISCHE

MARKTSEGMENTIERUNGSKRITERIEN

• Geschlecht• Alter• Familienstand• Beruf• Ausbildung• Gruppenzugehörigkeit• Sozialstatus• Religion

• Stadt/Land• Klima• Topograpische Struktur• Regionale Bevölkerungsdichte• Grenzverläufe

Der Vorteil der Marktsegmentierung nach allgemeinen Käufermerkmalen (so-zioökonomische Kriterien) liegt in der relativ einfachen Meßbarkeit der Kriteri-en. Andererseits besteht der Nachteil, daß anhand der Kriterien wenig Rück-


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schlüsse auf das tatsächliche Kaufverhalten gezogen werden können. Bei einerSegmentierung nach Kaufverhaltens- und sog. Responsemerkmalen (Käufer,Wiederkäufer, Nichtkäufer, preislicher Instrumente, käuferspezifischen Preisein-stellungen und Verhalten bezüglich nichtpreislicher Marketinginstrumente) kön-nen die unmittelbar relevanten Kriterien für eine Marktsegmentierung zwar di-rekt erfaßt werden, sie sind aber im Zeitverlauf schwer beobachtbar, und/oderdie so entwickelten Segmente sind separat schwer ansprechbar bzw. zu bearbei-ten.

Im Rahmen statistischer Methoden werden z.B. die Regressionsanalyse, die Dis-kriminanzanalyse, die Clusteranalyse oder die multidimensionale Skalierungdazu genutzt, Korrelationen zwischen allgemeinen Merkmalen und den Kauf-verhaltensmerkmalen aufzuzeigen.

Ein Einzelkriterium aus dem Bereich der soziökonomischen Marktsegmentie-rungsmöglichkeiten ist das Geschlecht.

Das Geschlecht als Segmentierungskriterium kann insofern von Bedeutung sein,als daß bei Entscheidungen über Marketingaktivitäten geklärt werden muß, werbeispielsweise in einem Mehrpersonenhaushalt die Kaufentscheidung vornimmt- wer ist „nur“ Verwender und wer ist Kaufbeeinflusser?

Aufgrund der Tatsche, daß die klassische Rollenverteilung der abgegrenztenAufgabenverteilung zwischen Mann und Frau innerhalb einer Familie heutzuta-ge häufig nicht mehr gegeben ist, muß z.B. der Mann mehr und mehr bei Ent-scheidungen für Haushaltsartikel mit einbezogen werden. Oder der Kauf einesKraftfahrzeuges; in Mehrpersonenhaushalten sind es häufig Kinder, die dieKaufentscheidung beim Erwerb eines speziellen Automobils mitentscheiden, alsbeispielsweise die Frau oder der Mann - dies allerdings nur in einem bestimmtenNutzenkorridor (z.B. im Rahmen homogener Konkurrenz ð Kombi der unterenMittelklasse).

Eine Trennung der Geschlechter als Segmentierungskriterium würde bei vielenProdukten heute also nicht mehr ausreichen. Es müssen weitere Kriterien hinzu-gezogen werden, um eine Käufergruppe differenzierter abzugrenzen.

So wird die Entwicklung des Haushaltseinkommens bzw. der Kaufkraft als einesder wichtigsten Kriterien angesehen, weil Veränderungen bei den meisten Haus-halten Mehr- oder Minderausgaben bedeuten. Die Summe dieser Veränderungenspiegelt Marktanteilsrisiken und Chancen für die Unternehmen wider. Dennochlassen sich bei bestimmten Gütern sicherlich Unterschiede im Kaufverhaltenerkennen (z.B. bei Luxusartikeln, im Gegensatz zu Alltagsgütern). Im Kontextsei das Phänomen des sog. hybriden Kaufverhaltens genannt. Das verfügbareEinkommen wird dazu genutzt, t.w. im Niedrigpreissegment bestimmter Pro-duktgruppen zu kaufen, t.w. wird es bei anderen Produktgruppen im Hochprei-ssegment verwendet. Bezüglich der Einkommenverwendung konnte in den letz-


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ten Jahren genau dieser Trend festgestellt werden, welcher es den Marketingab-teilungen erschwerte, typische Verhaltensweisen eines Käufersegmentes voraus-zusagen.

Eine Segmentierung nach Kaufkraft reicht also ebenfalls nicht mehr aus, um dasKaufverhalten in Art und Menge relativ sicher einschätzen zu können. Je weni-ger Bedeutung der Höhe des Einkommens beigemessen werden kann, um sorelevanter wird ein anderer Faktor: die soziale Schichtung (ð einfaches Schich-tenmodell: Ober-, Mittel- und Unterschicht).

Aus der Einkommenssituation, Berufszugehörigkeit und dem Bildungsstandlassen sich durch Zuhilfenahme eines Punktbewertungsverfahrens bestimmteSegmente „ermitteln“. Es wird versucht, das Individuum in eine der genanntenGruppen einzuordnen, da man nachweislich eine Korrelation zwischen „sozialerSchicht“ und folgenden Punkten nachweisen kann:

• Kaufgewohnheiten (z.B. Stammkundschaft in bestimmten Geschäften),• Informationsbereitschaft,• Konsum- bzw. Sparrate,• Lebensstil (z.B. Bevorzugung bestimmter Produkte und Dienstleistun-

gen).

Jedoch kann auch hier keine absolute Prognosesicherheit über zukünftige Ver-haltensweisen, der Nachfrager gemacht werden. Es sei darauf hingewiesen, daßdas Kriterium „soziale Schicht“ in der Literatur teilweise auch als psychographi-sches Marktsegmentierungskrieterium klassifiziert wird. Siehe dazu z.B. Kotler/Bliemel, 1995, S. 435ff..

Die geographischen Kriterien sollen hier nicht weiter behandelt werden. Sie ge-ben zwar Aufschluß über generelle Tendenzen (z.B. Verhaltensunterschiedezwischen Stadt- und Landbevölkerung oder Nord- und Süddeutschland, Nutzungbestimmter Produktgruppen aufgrund klimatischer Gegebenheiten), nutzen je-doch überwiegend dazu, Absatzgebiete einzuteilen.

Die Ausführungen haben gezeigt, daß ein einzelnes demographisches Kriteriumwenig Aussagekraft in bezug auf die Segmentbildung besitzt. Es muß demnachdarauf geachtet werden, einen bestimmten Kriterien-Mix auszuwählen, welcherRückschlüsse auf Verhaltensweisen der Käufer zuläßt.

II Psychographische Marktsegmentierung

Auch bei der psychographischen Marktsegmentierung sollen die Käufer in internhomogene und extern heterogene Gruppen eingeteilt werden, jedoch aufgrundpsychologischer Kriterien, also anhand von Persönlichkeitsmerkmalen. Die in-terne Homogenität eines Segmentes ist jedoch nicht notwendigerweise gegeben,da sich die psychologische Erfassung einer Person als äußerst schwierig erweist.


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Zur Messung und Orientierung für das Gruppieren werden bestimmte Kriterienherangezogen, die im folgenden dargestellt werden (in Anlehnung an Meffert,1991, S. 248ff.):

Tab. 6: Psychographische Marktsegmentierungskriterien

PSYCHOGRAPHISCHE MARKTSEGMENTIERUNGSKRITERIEN

• Einstellungen bzw. Erwartungen gegenüber bestimmten Produkten (unterschieden werdendie kognitive Komponente, die Wertkomponente und die Komponente der Handlungsten-denz).

• Persönlichkeitsmerkmale/Charaktereigenschaften, wie z.B. Kontaktfähigkeit, Selbstän-digkeit, Ehrgeiz, Konservatismus.

• Verhaltensmerkmale/Lebens- und Kaufgewohnheiten, wie Art der Freizeitgestaltung,Teilnahme an Sportveranstaltungen, Mitgliedschaften, Theaterbesuche, Auslandsreisen,Lese- und Sehgewohnheiten etc.

Die Praxis zeigt, daß eine eindeutige Einteilung anhand von psychographischenKriterien nicht ausreichend und aussagefähig genug ist, um darauf eine Segmen-tierung zu stützen. Der Grund ist die sehr komplexe Persönlichkeit (auch im reinökonomischen Verhalten) der Käufer. Somit lassen sich psychographische Krite-rien eher für Erkenntnisse auf der Metaebene in Bezug auf Trendforschung odergeneralisierende Aussagen über das Nachfrageverhalten nutzen, die aber nichtunbedingt auf Produkt-/Marktsegmente „heruntergebrochen“ werden können. Eswurden in der Vergangenheit jedoch einige Verfahren entwickelt, um Personenaufgrund ihrer psychologischen Merkmale zu klassifizieren. So wurde z.B. einSystem entwickelt, in welchem acht weibliche und sieben männliche sog. „Clu-ster“ herauskristallisiert wurden. Z.B. reichten die weiblichen Cluster von der„altmodischen Pflichtbewußten“, über die „unfertige Amüsierfreudige“ bis zur„intelligent-aggressiven Anti-Hausfrau“ (siehe dazu Berndt, 1995, S. 337ff.).

Eine vollständige Marktsegmentierung soll alle wichtig erscheinenden Bezie-hungen zwischen Markt- und Nachfragerverhalten, Einstellungen, Persönlich-keitsmerkmalen, Verhaltensweisen, sowie den Kriterien der demographischenSegmentierung in Betracht ziehen. Unter Zuhilfenahme spezieller Statistikver-fahren lassen sich so Marktsegmente für das Unternehmen zusammenstellen,worauf nun alle Marketinginstrumente zielorientiert angepaßt werden können,um langfristig marktorientiert zu agieren. Dazu werden fallweise Strategien ent-wickelt bzw. angewendet.


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Tab. 7: Strategien in Marktsegmenten

STRATEGIE MARKTSEGMENTBEDIENUNG

• konzentrierte Marktstratgie• differenzierte Marktstrategie• selektiv differenzierte Strategie• internationale Marktstrategie

• Nische• Mehrere Segmente gleichzeitig• Wenig ausgewählte Segmente• Verschiedene nationale bzw. kulturelle Seg-

mente

Für den Investitionsgüterbereich sind z.B. zu nennen: statische Segmentierungdynamische Segmentierung, einstufige Segmentierung und mehrstufige Seg-mentierung, mehrdimensionale Segmentierung und Mikro- und Makrosegmen-tierung (siehe dazu Backhaus, 1997, S. 182ff.).

Die Ausführungen zeigen, daß „der Markt“ eines Unternehmens sehr umfang-reich und komplex sein kann. Bei allen Produkt-/Marktentscheidungen solltenmögliche Typen, Charakteristika, Strukturen und Segmentierungen berücksich-tigt werden. Bevor jedoch diese Erkenntnisse in Handlungen umgesetzt werdenkönnen, müssen im Rahmen der Marktforschung entscheidungsrelevante Datenüber den konkret zu bearbeitenden Teilmarkt erhoben werden.

3.3 Marktforschung und Informationssysteme

Die Marktforschung kann als systematischer Prozeß der Informationsgewinnungfür Marketingentscheidungen bezeichnet werden. In der Literatur wird t.w. zwi-schen Marketing- und Marktforschung differenziert. Marktforschung ist dannTeil der Marketingforschung und beschränkt sich auf den Fokus Absatzmarkt-forschung.

Das Erkenntnisinteresse in diesem Zusammenhang ist vielfältig. So kann zwi-schen einer prozeßhaften Marktforschung (Entwicklung von Segmenten, Kun-denbindungsentwicklung, Absatzentwicklung, Konkurrenzverhalten), die zeit-raumbezogenen Erkenntnisse fördern soll, einer zeitpunktbezogenen Marktfor-schung unterschieden werden (Copytest, Standortanalyse, Produkttests etc.).Von Markbeobachtung wird gesprochen, wenn von Zeit zu Zeit unsystematischeMarktuntersuchungen stattfinden.

Die Differenzierung der Marktforschung nach Formen kann anhand verschiede-ner Kriterien erfolgen; so z.B.:


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• nach dem Untersuchungsobjekt (ökoskopische und demoskopischeMarktforschung),

• nach dem Erhebungs- bzw. Bezugszeitraum (laufend, fallweise, pro-spektiv, retrospektiv),

• nach dem Untersuchungsraum (lokale, regionale oder internationaleMarktforschung),

• nach Objektbereichen bzw. Branchen (Investitionsgüterindustrie,Konsumgüterindustrie, Dienstleistungsbereich, Handel etc.),

• nach Unternehmensbereichen (z.B. Beschaffungsmarktforschung, Per-sonalforschung).

Die Aufgaben- und Fragestellungen können einen engen und einen weiten Fokusaufweisen. So kann im Rahmen der Marktforschung ein Verpackungstest Ge-genstand der Untersuchung sein, gleichwohl aber auch Studien zum Wertewan-del, zur sozialen Verantwortung von Unternehmen, zu Verteilungsfragen, dieBeobachtung von Exportmärkten etc..

Das Ziel dieser Untersuchungen ist immer, entscheidungsrelevante Informatio-nen zu beschaffen. D.h., Marktforschung stellt die informatorische Grundlagefür externe Marketingaktivitäten dar. Die Ergebnisse der Marktforschung bildeneinerseits die Grundlage für die Diagnose und Prognose der künftigen Markt-und Produktentwicklung und andererseits die Basis für die Planung strategischerund operativer Marketingmaßnahmen.

Für neue Produkt-/Marktentscheidungen werden grundsätzlich folgende Infor-mationen benötigt: was kann wo, wieviel und unter welchen Bedingungen wemangeboten werden?


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Tab. 8: Fragen zur Marktentscheidung

FRAGE ERKENNTNISINTERESSE

WAS welche Produkte in welchen AusführungsformenWO geographische BestimmungWIEVEL AbsatzmengeWELCHE Bedingungen Marktgegebenheiten, rechtliche Situation, Wettbewerber,etc.WEM Nachfrager, Segmente, Zielgruppen

Das Ergebnis der Marktforschung definiert die Chance bzw. das Risiko, sich ineinem bestimmten Markt zu engagieren. Die Marketingentscheidung ist demMarketingmanagement damit nicht abgenommen. Selbst wenn die Ergebnisseder Marktforschung einem geplanten marktorientierten Engagement die bestenAbsatzchancen einräumen, kann es sein, daß:

• das immer bestehende Restrisiko nicht eingegangen wird (Entschei-dung: Idee z.Z. verwerfen), oder

• die Unternehmensorganisation der neuen Aufgabe nicht gewachsen ist(Entscheidung: Idee z.Z. verwerfen), oder

• die Umsetzung der Idee durch die Unternehmensorganisation mangel-haft ist (vorangegangene Entscheidung: Idee umsetzen), oder

• das Restrisiko tritt z.B. in Form von Nachfrageverschiebungen tat-sächlich ein (vorangegangene Entscheidung: Idee umsetzen), oder

• die Ergebnisse der Marktforschung waren offensichtlich falsch (vor-angegangene Entscheidung: Idee umsetzen).

Zur weiteren Veranschaulichung wird der letzte Fall weiter betrachtet. Aus derGrundproblematik der Kommunikation und Information ist bekannt, daß dieAussagen zu bestimmten Fragestellungen aus unterschiedlichen Gründen sehrheterogen sein können. Dies ist insbesondere dann ein Problem, wenn aufgrundvon (Falsch-) Informationen Handlungen generiert werden, die Ressourcen bin-den. Wie die kurze Auflistung oben zeigt, wäre es falsch zu sagen, daß die sog.Flops nur aufgrund falscher Marktforschungsergebnisse zustande gekommenwären, aber trotzdem muß die Frage gestattet sein: wenn Flops u.a. aufgrundfalscher Marktforschungsergebnisse entstehen können, woran liegt das dann?Was sind die Fehlerquellen? Die Güte der gewonnenen Informationen wirdi.d.R. daran gemessen, wie genau die Prognose mit dem Geschäftsverlauf über-einstimmt. Dabei kann es durchaus Zufall sein, daß die Marktforschungsergeb-nisse mit dem tatsächlichen Geschäftsverlauf übereinstimmen. Die Ergebnisseder Marktforschung hängen vor allem von klaren Zielsetzungen, der proble-madäquaten Methodenwahl und dem dafür zur Verfügung stehenden Budget ab.Im Rahmen der jeweils praktizierten Methode gibt es Kriterien, die die Ergeb-nisse maßgeblich beeinflussen können. So z.B.:

• Umfang der Information (z.B. Vollständigkeit, Relevanz)


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• Bestimmtheitsgrad der Informationen (Zuverlässigkeit, Genauigkeit)• Verfügbarkeit der Information (Zugänglichkeit, Aktualität)

Unabhängig von der Grundproblematik der Information bzw. deren Verwen-dungsfähigkeit für die zu bearbeitende Fragestellung, ist auch die Wahl der Me-thode von entscheidender Bedeutung für die Ergebnisdarstellung.Grundsätzlich kann die Informationsgewinnung in Primär- und Sekundärfor-schung eingeteilt werden. Sekundärforschung (desk-research) basiert auf derAuswertung von bereits veröffentlichten Materialien (z.B. Marktforschungsstu-dien, amtliche Statistiken, Presseberichte, Unternehmensveröffentlichungen).

Die Primärforschung (field-research) schließt die Marktanalyse und die Markt-beobachtung ein. Die diesbezüglichen Marktforschungsinstrumente der Praxiswerden von Berekoven in vier Gruppen differenziert und folgendermaßen darge-stellt (siehe dazu Berekoven, Eckert & Ellenrieder, 1996, S. 91ff.):

Tab. 9: Marktforschungsinstrumente

ERHEBUNGSVERFAHRE

NDER AD-HOC-FORSCHUNG

ERHEBUNGSVERFAHR

EN DER TRACKING-FORSCHUNG

ERHEBUNGS-VERFAHRENMITTELS

BEOBACHTUNG

TESTVERFAHREN

Exploration,Gruppendiskussion,Standardisierte Befra-gung,Face-to-face Umfrage,Telefonbefragung,Internetbefragung,Schriftliche Befragung,Mehrthemen-Befragung

Verbraucherpanel,*Fernsehpanel,Handelspanel

* Panel: Ein i.d.R.gleichbleibenderKreis von Perso-nen, die über einenlängeren Zeitraumhinweg über diegleiche Sache be-fragt werden

Selbstbeobach-tung,Fremdbeobach-tung

Produkttest,Storetest,RegionalerMarkttest,Testmarkt-ersatzverfahren,Werbetest-Forschung,Werbe-tracking

Die Ad-hoc-Forschung liefert zeitpunktbezogene Information und hat damit ei-nen statischen Charakter. Für bestimmte Fragestellungen reichen Status-quo-Aussagen allerdings nicht aus. Von daher kann es ebenso sinnvoll sein, zeit-raumbezogenen Daten zu erheben.

Die Erhebungsverfahren der Tracking-Forschung tragen diesem Anliegen Rech-nung. Sie werden in verschiedenen Bereichen angewendet und sollen helfenMarktveränderungen bzw. Marktverhaltensänderungen im Zeitverlauf aufzuspü-ren.

Erhebungsverfahren durch Beobachtung geben i.d.R. konkretere Auskunft überdas Handeln wie beispielsweise Verfahren, bei denen lediglich über das Handelngesprochen wird. Es wird das erfaßt, was visuell erfaßt wird, nicht mehr undnicht weniger. Dies kann zeitpunkt- oder zeitraumbezogen geschehen.


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Bei den Testverfahren geht es darum, Ursache-Wirkungszusammenhänge expe-rimentell (apparativ) zu erforschen. Dies geschieht durch Beobachtung. Die Er-gebnisse sind aber nur dann sinnvoll verwertbar, wenn sich Ursache und Wir-kung isolieren lassen. D.h., der konkrete Bezug der abhängigen Variable (Wir-kung) von der unabhängigen Variable (Ursache) muß gewährleistet sein. Grund-sätzlich ergeben sich Zuordnungsproblematiken ähnlich wie bei der Bildung vonTeilproduktivitäten.

Nach der kurzen Darstellung einiger Marktforschungsinstrumente stellt sich dieFrage, wer eigentlich Marktforschung betreibt? Sie wird von den Unternehmenselbst betrieben und von speziellen Marktforschungsunternehmen. Lt. aktuellerMarketingliteratur wird das durchschnittliche Marktforschungsbudget der Un-ternehmens durchschnittlich auf 1-2% des Umsatzes geschätzt; 50 - 80% davonverbleiben im Unternehmen, der Rest teilt sich auf professionelle Marktfor-schungsinstitute auf. Der Gesamtumsatz der Marktforschungsinstitute betrug1985 ca. 575 Mio. DM, 1990 ca. 1 Mrd. DM und 1995 wird er auf 1,5 Mrd. DMbeziffert.

Die Steigerung der Ausgaben für Marktforschung belegen u.a., daß die Unter-nehmen gezielter denn je Informationen nachfragen, um mit den richtigen Pro-dukten zum richtigen Zeitpunkt auf dem richtigen Markt zu sein. Dies stützt dieAussagen am Anfang dieses Kapitels in Bezug auf eine anvisierte verstärkte undnotwendige Kundenbindung seitens der Unternehmen. Die Zahl der bestehendenMarktforschunginstitute wird in der Literatur und von Verbänden unterschied-lich ausgewiesen (ca. 170 - 500 Unternehmen). Die Marktforschungsunterneh-men lassen sich in drei Typen einteilen:

Tab. 10: Typen von Marktforschungsunternehmen

VOLLSERVICE-INSTITUTE

FORSCHUNGS-DIENSTLEISTER

MARKETINGFORSCHUNGS-BERATER

Umfragen, Datenerhe-bungen und Datenaus-wertungen nach eigenerSystematik von derPlanung bis zur Präsen-tation(z.B. Nielsen, Infratest,Ifo, GfK, Allensbach)

a) Feldorganisationen:Durchführung von Befragun-gen t.w. aufgrund der Auf-traggeberunterlagen (Frage-bögen), häufig keine Aus-wertung(z.B. GDS, Schreiber)

b) TestorganisationenDurchführung von Tests allerArt wie z.B. Geschmack,Produkttest, Verpackungstest(z.B. Marmos-Bonn, Marplanod. Basis Research)

Häufig kleine Institute (auch Einzel-personen) mit Spezialkenntnissen inBezug auf Methoden oder Märkte,Zusammenarbeit auch in Arbeits-gruppen mit dem Auftraggeber,Beratungen(z.B. Diebold, Oppermann, intraMarketingberatung)

Nicht jede Informationsbeschaffungsmaßnahme wird durch Marktforschungsin-stitute erledigt - auch nicht unbedingt durch die eigene Marktforschungsabtei-


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lung des Unternehmens. Absatzrelevante Informationen können auch andersbeschafft werden, so z.B. durch die Gestaltung eines Marketing-Informationssystems (MIS).

„Ein Marketing-Informationssystem besteht aus Personen, technischen Einrich-tungen und Verfahren zur Gewinnung, Zuordnung, Analyse, Bewertung undWeitergabe zeitnaher und zutreffender Informationen, die dem Entscheidungs-träger bei Marketingentscheidungen helfen“ (vgl. Kotler, Bliemel, 1992, S. 36).

Das Marketing-Informationssystem kann aus unterschiedlichen Teilen bestehen.Im wesentlichen ist es ein Informationsbeschaffungs- und Kommunika-tions(ablauf)system, dessen Ziel es ist, möglichst viele marktrelevante Informa-tionen an den verschiedenen Entscheidungsstellen im Unternehmen bereitzu-stellen. Neben der Bereitstellung von Informationen ist auch die zielorientierteBewertung von Daten Teilaufgabe des Marketinginformationssystems.

Zu diesem System gehören neben technischen Einrichtungen wie Hard- undSoftware die Betriebsdatenerfassung (Produktionsdaten, Kundendaten, Außen-dienstdaten etc. - also alle internen Datensammlungen) oder das innerbetriebli-che Berichtsystem. Ferner werden durch das System alle routinemäßig von au-ßen aufgenommenen Informationen überprüft und ggf. gespeichert (z.B. Erfah-rungen und Informationen von Messen, aus Zeitschriften, Tagungen, Datennet-zen). Weiterhin können zusätzliche Informationen aus den eigenen Marktfor-schungstätigkeiten dazu kommen.

Abschließend muß betont werden, daß vor allem bei der Neuproduktplanung undder Zusammenstellung und Entwicklung der kommunikationspolitischen Maß-nahmen auf die Heranziehung umfassender Marktforschungsdaten nicht ver-zichtet werden kann.

3.4 Aspekte des Käuferverhaltens

Marktforschungsergebnisse sollen einerseits aufzeigen, worin der konkrete Be-darf der Kunden besteht, andererseits sollen sie helfen, im Rahmen der Käufer-beeinflussung diejenigen Aspekte im Käuferverhalten zu lokalisieren, die amehesten geeignet sind, Kaufentscheidungen im Sinne des Unternehmens positivzu beeinflussen. Eine Grundtypisierung der Käufergruppen kann nach dem Kri-terium der Art der Güter vollzogen werden:

• Käufer von Konsumgütern,• Käufer von Investititonsgütern und


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• Käufer von Dienstleistungen.

Die folgenden kurzen Darstellungen sollen ausschließlich die Notwendigkeit derdifferenzierten Marketinggestaltung im Kontext zu den drei Käufergruppen auf-zeigen. Innerhalb der drei aufgezeigten Käufergruppen gibt es wiederum zahl-reiche Differenzierungsmöglichkeiten (z.B. Segmente, Segmentierung), auf dieim Rahmen einer ausführlichen Betrachtung eingegangen werden sollte.

Theoretische Überlegungen zur Erklärung der Käuferverhaltens über das sog.Black-Box-Modell, über die SR-, SOR-, SOBR-Modellen (siehe dazu Gliede-rungspunkt 5.3.1) oder über Totalmodelle können hier aus Gründen des Grund-lagencharakters nicht dargestellt werden. Nur soviel: das für den Marketingma-nager strategisch interessante am Kaufverhalten ist nicht, ob jemand kauft odernicht, sondern warum jemand kauft oder nicht. Über die Käuferverhaltensmo-delle wurden im Laufe der Zeit durch die Hinzunahme von immer mehr Fakto-ren im Käuferumfeld (bezogen auf sein Insystem, z.B. individuelle Reizverar-beitung - und Umfeldsystem, z.B. gesellschaftliche Bezugspunkte, Beeinflus-sungsmerkmale) eine Basis geschaffen, um Strategien zur Käuferbeeinflussungaufzubauen und zu verbessern (siehe dazu z.B. Adam, 1993).

3.4.1 Käufer in Konsumgütermärkten

Käufer in Konsumgütermärkten sind i.d.R. Käufer, die Güter für die eigenenNutzenmaximierung nachfragen. Die eigene Nutzenmaximierung hängt je nachIndividuum von Individualbedürfnissen, Werten, Einstellungen und dem jewei-ligen Umfeld ab. Es sind also nicht unbedingt ökonomische Daten, die zur Kauf-entscheidung führen müssen.

Zumindest ein erheblicher Teil der zur Verfügung stehenden Kaufkraft wird fürGüter aufgewendet, die nicht die Grundbedürfnisse (wohnen, essen, trinken etc.)decken.

Bleibt man bei diesen Gütern, können mindestens zwei Phänomene beobachtetwerden, die im Marketingverhalten Berücksichtigung finden. Die Ambivalenzim Kaufverhalten und die „geistige Verbundenheit“ mit einigen erworbenenGütern.

Im Rahmen der jeweiligen Kaufverhaltensmuster gibt es je nach betrachtetenEinflußkriterien eine gewisse Ambivalenz im Kaufverhalten, d.h., daß das, wasgekauft wird, auch ein Produkt einer anderen Unternehmung sein könnte (z.B.eine Seife „A“ von „X“ oder eine Seife „B“ von „Y“). In dieser „Entscheidungs-not“ des Käufers kann das Marketing entscheidungsfördernd/beeinflussend wir-


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ken, wenn die Nutzenvorstellung des Käufers in Bezug auf das anvisierte Pro-dukt bekannt ist. In diesem Fall wird von Ich-Beteiligung (involvement) gespro-chen (high-involvement ð Gegenteil: low-involvement).

Dabei geht es um die subjektiv empfundene Wichtigkeit des Produkts. Bei stei-gender Ich-Beteiligung des Käufers am Produkt bzw. Produktnutzen wird einewachsende Intensität des kognitiven und emotionalen Engagements angenom-men, so z.B. bei Kaufentscheidungen. Diese Ich-Bezogenheit des Käufers zu denProdukten kann nun im Rahmen der Kommunikation zwischen Unternehmenund Käufer dazu genutzt werden, Kaufentscheidungen zu beeinflussen.

Die grundlegende Situation beim Kaufverhalten von Konsumgütern ist alsodurch persönliche Nutzenvorstellungen, Ambivalenz in der Kaufentscheidungund Ich-Bezogenheit geprägt. Ferner ist zu beachten, daß der Nachfrager im Re-gelfall auf eigene Finanzmittel zurückgreift, d.h. bei Fehlentscheidungen werdenfür gewöhnlich keine anderen Individuen in Mitleidenschaft gezogen. Es bestehthäufig keine (ökonomische) Notwendigkeit, bestimmte Güter zu kaufen.

3.4.2 Käufer in Investitionsgütermärkten

Die Kaufentscheidung in Investitionsgütermärkten ist von ökonomischenAspekten geprägt. Investitionsgüter können Leistungen materieller und immate-rieller Art sein, die direkt oder indirekt für die Leistungserstellung zur Fremdbe-darfsdeckung bezogen werden. Es kann daher davon ausgegangen werden, daßdie persönliche Nutzenmaximierung des Käufers ohne Bezug zur Kaufentschei-dung des Investitionsgutes ist.

Kaufentscheidend sollte allein der anzunehmende Zielbeitrag des Investitions-gutes für das Unternehmen sein. Die Aspekte, die für eine Kaufentscheidungsprechen sind i.d.R. quantifizierbar (Leistungsdaten). Die Entscheidung obliegti.d.R. nicht einer Person allein - es handelt sich um multipersonelle Entschei-dungen (Buying Center).

Deshalb ist der Entscheidungsprozeß organisiert und formalisiert. Die Investiti-onssumme bringt i.d.R. nicht der Käufer bzw. die Käufergruppe auf, sondern dieUnternehmung (u.U. Dritte). Es besteht also eine besondere Sorgfaltspflicht.Dies erklärt sich u.a. auch aus den zumeist hohen Investitionskosten. Der Kaufvon Investitionsgütern gehört zu den Dienstaufgaben der Käufer/Käufergruppe -von daher besteht eine besondere Verantwortlichkeit und Kompetenz.

Für das Marketing ergibt sich demnach gegenüber dem Konsumgütermarkt einevöllig andere Situation. Es geht nicht primär um psychologische Aspekte im


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Rahmen der Käuferbeeinflussung, obwohl diese im Rahmen von Markentreueeine Rolle spielen können. Zur Förderung der Kaufentscheidung müssen andereInstrumente herangezogen bzw. variiert werden als im Konsumgüterbereich. DieBeeinflussung der Käufer/Käufergruppen-Entscheidung vollzieht sich aufgrundvon Leistungsdaten, individuellen Vertragsregelungen und persönlichem Zugangund Engagement. Man spricht von quasi-rationalen Entscheidungen beim Käu-fer/Käufergruppe. Der Verkäufer steht einem formalisierten Entscheidungspro-zeß gegenüber, die Relevanz des Einzelgeschäfts ist erheblich höher als im Kon-sumgütermarkt. Der Erfolgsdruck der richtigen Kaufentscheidung bzw. des Ver-kaufs ist auf beiden Seiten hoch. Häufig entsteht durch die erstmalige Kaufent-scheidung eine langfristige Geschäftsverbindung, die im Regelfall auch zusätzli-che Leistungen aufweist (Installation, Wartung, Service, Schulungen etc.). Siehedazu weiterführend: Backhaus, 1995.

3.4.3 Käufer in Dienstleistungsmärkten

Käufer von Dienstleistungen stehen einer besonderen Art von Leistungen ge-genüber. I.d.R. sind die Güter so klassifiziert, daß Erstellung und der „Ver-brauch“ zeitlich zusammenfallen, und daß sie als nicht übertragbar gelten. DieseLeistungen werden in allen Bereichen der Wirtschaft und Gesellschaft angebo-ten, so z.B. in/von den freien Berufen, Verwaltungen, Handels- und Verkehrs-unternehmen, Forschungseinrichtungen, Bildungs- und Gesundheitswesen, kul-turelle Einrichtungen, Gastronomie, Staatsleistungen wie Sicherheit und Ord-nung (siehe zum Systematisierungsansatz von Dienstleistungen Corsten, 1988,S. 4).

Das besondere an der Verkäufer-/Käufersituation ist das Vertrauensverhältnis,das der Käufer dem Verkäufer gegenüber entgegenbringen muß. Der Grund liegtin der Individualität jeder Dienstleistung, die in den seltensten Fällen ein absolutgleiches Ergebnis darstellt. Jeder Dienstleistungsfall hat demnach einen eigenen,individuellen Bezug der käufer- und/oder verkäuferspezifisch sein kann (Opera-tionen, Rechtsfälle, Friseur, Beratungsleistungen).

Für das Marketingmanagement bedeutet dies, daß vertrauensbildende Maßnah-men z.B. in Form von sog. Referenzgeschäften im Vordergrund der Akquisiti-onsbemühungen stehen sollten, damit eine Kundenbeziehung entstehen bzw.erhalten bleibt (siehe dazu z.B. Meffert, Bruhn, 1997).

Zusammenfassend läßt sich sagen, daß die Ansatzpunkte des Marketingmana-gements zur Verbesserung der Absatzsituation je nach Markttypus unterschied-lich sind. In Konsumgütermärkten sind es eher segmentische Bezugspunkte(Produktassoziationen wie Freiheit, Solidität, Grenzenlosigkeit, Tradition,


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Preiswertigkeit etc.), in Investitionsgütermärkten eher ökonomische, rationaleund faktische Aspekte und in Dienstleistungsmärkten eher individuelle, vertrau-ensbildende Maßnahmen, die zur Anbahnung der Geschäftsbeziehung herange-zogen werden müssen (siehe dazu Peter, 1998; oder Meffert, Bruhn, 1992).

3.5 Marketing- und Wettbewerbsstrategien

Unternehmen verfolgen Ziele. Ziele, die als Lenkungsfunktion dienen, müssenoperational sein. Ein Kriterium der Zieldimensionen ist der Zielinhalt, der vonUnternehmen zu Unternehmen in Bezug auf eine Marketingstrategie unter-schiedlich sein kann. Die Marketingstrategie kennzeichnet ein bestimmtes Ver-halten, daß sich darauf bezieht, mit welcher Kernkompetenz (Zielinhalt) ver-sucht werden soll, am Markt erfolgreich zu sein. Die Kernkompetenz kann sichauf unterschiedlichste Bereiche beziehen. Pümpin stellt einen Grundsatzstrategi-enkatalog in Beziehung zu Merkmalen auf:


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Tab. 11: Grundsatzstrategienkatalog des Marketings (in Anlehnung an Pümpin, 1980, S. 48)

ORIENTIERUNGSMERKMAL STRATEGIEN

Wachstum • Expansionsstrategie• Haltestrategie• Konsolidierungsstrategie• Schrumpfungsstrategie

Verhalten gegenüber der Konkurrenz • Aggressionsstrategie• Defensivstrategie

Kooperation • Unabhängigkeitsstrategie• Kooperationsstrategie• Beteiligungsstrategie• Akquisitionsstrategie

Leistungsprogrammbreite • Konzentrationsstrategie• Expansionsstrategie

Integration • Vorwärtsintegration• Rückwärtsintegration

Produkt-Markt-Matrix • Marktdurchdringungsstrategie• Marktentwicklungsstrategie• Produktentwicklungsstrategie• Diversifikationsstrategie

Portfoliokonzept • Desinvestitionsstrategie• Abschöpfungsstrategie• Investitionsstrategie• Segmentierungsstrategie

Synergienutzung • Werkstoff-/Rohstofforientierte Strategie• Technologieorientierte Strategie• Marktorientierte Strategie

Im Rahmen der Marketingstrategien soll die Konzentration auf den Produkt-Marktbereich und den Wettbewerb erfolgen. Der Segmentierungsaspekt ist be-reits angesprochen worden - er steht in einem engen Verhältnis zur Produkt-marktstrategie; aus dem Grund, weil sich die Positionierung der Produkte desLeistungsprogramms auf ganz bestimmte Marktsegmente und Käufergruppenbezieht.

Unternehmen stehen unter verschiedenen Aspekten im Wettbewerb. Zu nennensind z.B. Kosten, Produkte, Märkte, Marktanteile, Qualität, Kunden.

Da es aufgrund der Knappheit der Ressourcen im Regelfall nicht gelingt, denWettbewerb in allen Bereichen zu forcieren, müssen konzentrierte Marke-tingstrategien angewendet werden, um Kernkompetenzen zu entwickeln, damitdiese dann die Wettbewerbsposition nachhaltig absichern oder verbessern.

Tab. 12: Strategieausprägungen

STRATEGIE AUSPRÄGUNG

Wettbewerb • Kostenführerschaft• Differenzierung• Konzentration


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Produkt/Markt • Marktdurchdringung• Marktentwicklung• Produktinnovation• Diversifikation

Die Kostenführerschaft bedeutet, daß im Verhältnis zu den Wettbewerbern fürgleichartige Produkte das geringste (Stück)kostenniveau besteht (siehe dazuauch Kostenerfahrungskurvenansatz). Geht man davon aus, daß die Marktpreiseeine mehr oder weniger einheitliche Höhe haben, kann das Unternehmen mit derKostenführerschaft überlegen, wie es die höhere Differenz zwischen Stückko-sten und Marktpreis verwendet (z.B. Abschottung des Marktes durch Weitergabeder Differenz an den Kunden ð Preissenkung). Daraus kann ein dauerhafterWettbewerbsvorteil entwickelt werden.

Die Differenzierungsstrategie stellt eine besondere Leistung des Unternehmensdar, mit der es am Markt Wettbewerbern begegnet. Z.B. Qualitätsmerkmale,besondere Serviceleistungen, spezielle Ausführungen von Produkten (z.B. De-sign). Das Marketingmanagement trägt dafür Sorge, daß dieser Wettbewerbs-vorteil dauerhaft in der Wahrnehmung der Kunden verbleibt. Er bezieht sich aufdie Breite des Leistungsprogramms. Die Wettbewerbsstärke basiert weniger aufbesonderen Produkten, als auf bestimmten Besonderheiten im Produktumfeld.

Im Gegensatz zur Differenzierungsstrategie versuchen Unternehmen mit einerKonzentrationsstrategie durch Einschränkung/Begrenzung des Leistungspro-gramms auf Kernelemente einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Dabei kanndie Beschränkung in der Breite, aber auch in der Dichte des Leistungspro-gramms liegen. Die Einschränkung kann sich auch auf eine begrenzte Zahl vonKunden beziehen (z.B. Ärzte, die nur Privatpatienten behandeln oder die Pro-duktion von Hochpreismöbeln (Fa. Seltz). Die Anforderungen an die genanntenStrategietypen finden sich z.B. bei Weis,1995, S. 63.

Der Produkt-Marktbereich wird traditionell in vier Grundstrategien eingeteilt.Jeweils mit den Merkmalsausprägungen Produkt und Markt. Insgesamt kann vonWachstumsstrategien gesprochen werden.

Tab. 13: Grundstrategien (Ansoff, 1966, S.).

MERKMALE BESTEHENDE MÄRKTE NEUE MÄRKTE

bestehende Produkte Marktdurchdringung Marktentwicklungneue Produkte Produktentwicklung Diversifikation

Die Markdurchdringung wird auch Penetrationsstrategie genannt. Im Rahmender Penetrationsstrategie wird mit Hilfe aller Instrumente des Marketings ver-sucht, die Absatzmenge zu erhöhen. Ansatzpunkte für die Durchsetzung diesesZiels sind z.B.:


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• die Produkte selbst (andere/neue Verwendungsmöglichkeiten bekannter Pro-dukte z.B. Motorradbekleidung als Freizeitkleidung),

• die Preise (Preissenkung, Preisstaffelungen), das Umwerben von Kundenanderer Unternehmen (z.B. Abwerbeprämien ð Automobilhandel),

• ausgeweiteter Service (z.B. online-banking),• die Bedingungen im Kaufvertrag (z.B. Erhöhung der Garantiezeit),• die Intensivierung der Verkaufsbemühungen am point-of-sale etc.

Im Rahmen der Marktentwicklung wird versucht, für die bestehenden Produkteneue Märkte bzw. Segmente zu erschließen (z.B. auf geographisch neuen Märk-ten). Marktentwicklung stellt einen fließenden Übergang zur Diversifikation dar.

Die Diversifikation läßt sich überblicksartig in drei Formen differenzieren (wei-tere Unterformen finden sich in der Literatur). Die horizontale D., die vertikaleD. und die laterale Diversifikation. Die Wachstumsstrategie „Diversifikation“findet häufig dann Anwendung, wenn sich Unternehmen mit ihren Produkten instagnierenden Märkten bewegen, die zudem von einer hohen Wettbewerbsinten-sität geprägt sind. Mit der Diversifikation verlassen sie ihren traditionellen Pro-dukt-Markt-Bereich. Mit Diversifkation ist immer eine Ausweitung des Lei-stungsprogramms verbunden (siehe dazu weiter Kapitel 5.1.2).

Die Produktentwicklung als Strategie bleibt im wesentlichen denjenigen Unter-nehmen vorbehalten, die im Bereich Forschung und Entwicklung aktiv sind. Siesind in der Lage, ihre Produkte den Markterfordernissen schneller anzupassenals die sog. Imitationsunternehmen. Im Rahmen innovativer Entwicklungen vonProdukten gibt es unterschiedliche Stufen (abhängig von der Innovationshöhe =dem objektiven Neuigkeitsgrad), die im Zusammenhang mit der Produktpolitiknoch angesprochen werden. Ziel ist immer, den Kundennutzen und die Qualitätin der Wahrnehmung der Kunden zu vergrößern und die möglichst hohe Renta-bilität zu erzielen. Die Produktinnovation als Kern der Produktentwicklung voll-zieht sich zunehmend auch für den Bereich der Redukte. Innovationen bestehenheute nicht nur in der Erneuerung der Produkte bzw. der Produktfunktionen,sondern auch in der Reduktion produktinduzierter Wirkungen als ökologischeDimension der Produktentwicklung. Dabei spielt die Ausgestaltung der F&E-Abteilungen und die Zielrichtung des Marketingmanagements eine wesentlicheRolle.

Die Frage, wann Unternehmen welche Strategien anwenden sollen, liegt in derjeweiligen strategischen Situation begründet, aus der sich das Unternehmen be-wegen will. Die eigene Situation ergibt sich aus den Variablen: Marktgegeben-heiten, Konkurrenz, eigene Ressourcen, Innovationspotential und bisherigerStrategie. Die Erfolgswahrscheinlichkeit, mit einer Strategie einen positivenEntwicklungspfad einzuschlagen, hängt auch davon ab, inwieweit das handelndeUnternehmen in der Lage ist, zeitgeisttypische Probleme schneller zu bewältigenals Wettbewerber (weiterführend z.B. Oetinger, 1992; Hörschgen, 1993).


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4 Marketing-Analyseverfahren zur Ent-scheidungsfindung

Aus der Zielforschung und Entscheidungstheorie ist bekannt, daß eine gute Idee,z.B. eine Produkt-/Marktidee, nur dann einen positiven Zielbeitrag leisten kann,wenn sie auch umgesetzt werden kann. Deshalb muß die Umsetzbarkeit über-prüft werden. Da die Verfolgung neuer Ideen Ressourcen bindet, und diese i.d.R.knapp bzw. in bestimmten Fristigkeiten verplant sind, kann nicht grundsätzlichdavon ausgegangen werden, daß sich Ideen bzw. Innovationen im Unternehmenohne weiteres umsetzen lassen.

Ein weiterer und ebenfalls entscheidender Aspekt ist die realistische Einschät-zung der organisationellen und personellen Durchsetzbarkeit von Marktingpro-jekten im Unternehmen. Die Frage nach der organisationellen bzw. personellenDurchsetzbarkeit, insbesondere bei internationalen Kooperationsprojekten, sollhier nicht näher beschrieben werden. Lediglich der Hinweis auf die damit u.U.verbundene Problematik soll gegeben werden (siehe dazu z.B. Brockhoff, 1995;Hofstede, 1993; Rother, 1996).

Die Realisationschance ist allerdings nicht nur von der Ressourcensituation ab-hängig. Hinzu kommen die Prozeßfähigkeit (Innovationspotential), die Marktge-gebenheiten und das Verhalten der Wettbewerber, u.U. auch das Verhalten derAdminstration, so z.B. in Bezug auf die Ökologieorientierung.

Die marktbetreffenden Recherchen sind bereits im Kapitel Marktforschung an-gesprochen worden. Zur Verdeutlichung: die Realisation eines Marktingprojek-tes ist von der Ausprägung mehrerer interner und externer Faktoren abhängig -gleichzeitig müssen sich diese Faktoren auch zum anvisierten Zeitpunkt quasisimultan positiv darstellen. Es geht also nicht nur um die erfolgreiche Prozeß-bewältigung, sondern auch um die temporäre Gleichschaltung dieses Prozessesmit den Markterfordernissen.

Tab. 14: Bestimmungsfaktoren für die Realisation von Marketingsprojekten

FAKTOREN INTERNE

VORAUSSETZUNGEN

EXTERNE VORAUSSETZUNG

Umsetzbarkeit Ressourcen Relative Stabilität von Marktpotential/-nachfrageund Verhalten der Wettbewerber

Durchsetzbar-keit

Innovationsfähigkeit Keine

Zeitbezogen-heit

Mobilisierung der Betei-ligten

Relative Stabilität von Marktpotential/-nachfrageund Verhalten der Wettbewerber bis zum Einfüh-rungszeitpunkt des neuen Produkts


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4.1 Ressourcen-, Stärken-Schwächen- und Konkurrenz-analyse

Wirtschaftliches Handeln ist vom Vorhandensein bestimmter Ressourcen abhän-gig. Die Ressourcenausstattung eines Unternehmens stellt i.d.R. für kurzfristigeEntscheidungen ein Datum dar. Für längerfristige Entscheidungen kann von ei-ner gewissen Variabilität ausgegangen werden. Ob eine Entscheidung mit denvorhandenen Mitteln umzusetzen ist, gilt es zu prüfen. Diese Prüfung beinhaltetin Bezug auf die Marketingentscheidung zweierlei:

1. es wird überprüft, ob ausreichende Ressourcen zur Verfügung stehenund

2. es wird überprüft, ob die zur Verfügung stehenden Ressourcen für dasangestrebte Projekt geeignet sind.

Das Ziel der Ressourcenanalyse ist die Erstellung eines Status-quo und die Er-mittlung der Stärken und Schwächen des Unternehmens. Mit diesen Ergebnissenkönnen besondere Kompetenzen identifiziert werden, die im Wettbewerb einge-setzt werden sollten (siehe Differenzierungsstrategie).Zuerst müssen die Ressourcen bestimmt werden, die es zu untersuchen gilt. Da-bei bieten sich unterschiedliche Möglichkeiten an.

Beispiel für die Differenzierung der Ressourcen im Rahmen einer Ressourcena-nalyse:

Tab. 15: Ressourcendifferenzierungen der Ressourcenanalyse (Beispiele)

PERSONAL PRODUKTION/TECHNIK

FINANZEN PRODUKTE KUNDEN SONSTIGES

Qualität u.Quantität derMitarbeiter,Informations-u. Kommuni-kationsgrad,Führungs-qualitäten,Schlüsselqua-lifikationen,Personalent-wicklungs

maßnahmen,MethodischeKompetenz,Konzeptio-nelle Kom-petenz,

Arten der Be-triebsmittel,Flexibilität derBetriebsmittel,Grad derTechnisierung,LogistischeInfrastruktur,Ablaufstruktur,Produktivität

Eigenkapital-struktur,Kapitalbeschaf-fungspotential,Cash-Flow,Deckungsbei-tragssituationder Produkt-gruppen,Liquiditätsre-serven

Ausprägungdes Leistungs-pro-gramms,Positionierungder Produkteim Lebenszy-klus,Bisherige In-novationsrate,Bisherige Er-folg/Mißerfolgrate,

Produktvorteilegegenüber denWettbewer-bern,Produktvorteile

Anzahl derKunden,Stammkund-schaft,VerhältnisA/B/C-Kunden,Differenziert-heit der Seg-mente,Kundenpoten-tiale

F&E-Kompetenz,Kooperation-stätigkeiten,StrategischeAllianzen,Organisation,Standort,Marktstellung


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Visionen gegenüber denWettbewerbern

Nach der Bezeichnung der Ressourcenbereiche und der Festlegung der zu über-prüfenden Merkmale (siehe die Beispiele in der Tabelle), kann die Bewertungz.B. im Rahmen einer Nutzwertanalyse vorgenommen werden.

In einem weiteren Schritt können die Ergebnisse in eine Tabelle überführt wer-den, die um eine zusätzliche Spalte erweitert wird. In dieser Spalte wird die Re-levanz des links stehenden Merkmals in Bezug auf das neue Marketingprojektebewertet. Dazu ein Beispiel der Personalressource eines fiktiven Unternehmens:

Tab. 16: Ressourcenanalyse (Personalbereich) mit Bezug auf ein Marketingprojekt (z.B. eineneue Produkt-/Marktidee)

PERSONALRESSOURCE BEWERTUNG(--,-,0,+,++)

RELEVANZ FÜR PROJEKT X(NIEDRIG,MITTEL, HOCH)

Qualität der Mitarbeiter + HochQuantität der Mitarbeiter - HochInformations-u. Kommunikationsgrad imUnternehmen

0 Mittel

Führungsqualitäten 0 HochSchlüsselqualifikationen + MittelMethodische Kompetenz - HochKonzeptionelle Kompetenz + Hochbisheriges Innovationsverhalten 0 HochVisionen + Hoch

Die Beurteilung der Merkmale bzw. ihrer Ausprägungen kann sich als proble-matisch erweisen. Es muß ein Raster entwickelt werden, nach dem eine Bewer-tung erfolgen kann. Das Merkmal „Quantität der Mitarbeiter“ kann sich z.B. aufden Auslastungsgrad beziehen (können zusätzliche Aufgaben von den derzeitigtätigen Mitarbeitern noch übernommen werden, oder sind sie durch den engenzeitlichen Einsatz im Rahmen ihrer Aufgabenerfüllung nicht in der Lage, zu-sätzliche Aufgaben zu übernehmen).

Aus der so vorgenommenen Beurteilung der Ressourcen läßt sich ein Stärken-und Schwächenprofil sichtbar machen. In Bezug auf die Anforderungen des ge-planten Marketingprojektes kann ein Defizitprofil erstellt werden. Es ergibt sichaus dem Vergleich der Zeilenwerte „Bewertung des Merkmals“ und „Relevanzfür das Projekt“. Falls gravierende Defizite konstatiert werden, muß die Fortset-zung des Projektes zumindest für den anvisierten Zeitplan überdacht werden. Injedem Fall muß der Defizitbereich verbessert werden, wenn das Projekt durchge-führt werden soll (Selbstentwicklung, Outsourcing, Kooperationen, etc.). Es seijedoch darauf hingewiesen, daß die Abstellung von etwaigen Mängeln Zeit inAnspruch nimmt. Dadurch kann sich der Markteintrittszeitpunkt verschieben.Die daraus möglicherweise resultierenden Probleme werden im Kapitel Ko-stenerfahrungskurve deutlich.

Fortsetzung der Tabelle von Seite 53


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In einem weiteren Schritt müssen die Stärken und Schwächen des Unternehmensmit denen der wichtigsten Wettbewerber verglichen werden. Aus dieser einfa-chen Konkurrenzanlyse lassen sich Schlüsse ziehen, ob der neue Produkt/-Marktbereich grundsätzlich erfolgversprechend bearbeitet werden kann odernicht.


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Tab. 17: Ressourcenanalyse des eigenen Unternehmens und wichtigster Wettbewerber:

RESSOURCE

N

BEWERTUNG

NIEDRIG MITTEL HOCH-7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 +

7

PersonalFinanzenTechnikProdukteKundenStandortF&EKooperatio-nenOrganisati-onProduktivi-tätPotentiale:

Qualität

Produktivität

Wirtschaft-lichkeit

Eigenes Unternehmen: schwarzWettbewerbsunternehmen: hellgrau

Bei größeren Defiziten des eigenen Unternehmens gegenüber dem wichtigstenWettbewerber bestehen wiederum Risiken bei der Umsetzung bzw. Einführungder Produkt-/Marktidee. Die Unsicherheit besteht dann u.U. in Form von „haus-internen“ Defiziten und zusätzlich über einen Wettbewerber, der offensichtlichüber ein besseres Ressourcenpotential verfügt und ggf. eine ähnliche Entschei-dung umsetzen möchte. Die Marktchancen müßten in einem solchen Fall alsstark beeinträchtigt gelten.

Es zeigt sich, daß die interne Aufarbeitung von Defiziten allein noch keineMarktchance bietet, wenn ein potentieller Wettbewerber über ein erheblich bes-seres Ressourcenpotential verfügt und dieses am Markt nutzen will. Diese Artder „externen Abhängigkeit“ bzw. Einschränkung von Alternativen im Rahmender Markttätigkeiten kann dauerhaft nur durch die Entwicklung und Pflege vonKernkompetenzen im Unternehmen aufgelöst werden.


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Die Konkurrenzanalyse dient insgesamt dem Zweck zu überprüfen, ob die ge-planten langfristigen Entscheidungen vor dem Hintergrund der eigenen Ressour-censituation im Untersuchungszeitpunkt Sinn machen. Gleichzeitig erleichtertdie kontinuierliche Beobachtung der Wettbewerber die Wahrnehmung jeglicherVerschiebungen und Veränderungen im Wettbewerb, so daß auch kleinere undkurzfristige Dispositionen des Marketingmanagements erleichtert werden.

4.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Der Produktlebenszyklus dient als Beschreibungsmodell für die Entwicklung desMengen- und Wertgerüstes von Kosten und Leistungen während der Marktphaseeines Produktes.

Das Konzept des Produktlebenszyklus gilt auch als Instrument der strategischenAnalyse. Es geht von der Annahme aus, daß die Nachfrage nach einem Produktvon der Markteinführung bis zu seinem Verschwinden vom Markt (idealtypisch)mehrere Phasen durchläuft.

Man spricht von der Einführungs-, der Wachstums-, der Reife-/Sättigungs- undder Degenerationsphase. Jeder Phase wird eine unterschiedlich hohe Nachfragenach dem Produkt bzw. der Produktgruppe unterstellt. Gleichzeitig wird imidealtypischen Verlauf der Produktlebenszykluskurve (Umsatzkurve eines Pro-duktes über die Zeit) eine bestimmte Ertragssituation zugeordnet.

Betrachtet man den Produktlebenszyklus holistisch, dann muß auch die Ent-stehungsphase des Produktes miteinbezogen werden (integrierter Produktle-benszyklus). Dies gilt für alle teil- und selbstentwickelten Produkte (F&E-Kostenetc.). Denn zur Beurteilung von Marketingmaßnahmen innerhalb eines Produkt-lebenszykluses ist auch die Intensität des F&E-Engagements eine relevante Grö-ße. Zur Begründung kann angeführt werden, daß die Art und Weise der For-schung und Entwicklung zu Merkmalen des Produktes und des Preisgestaltungs-korridors führen, die die Entwicklung des Marktzykluses erheblich beeinflussenkönnen. Da durch die Forschung und Entwicklung alle funktionellen, ökologi-schen, distributionellen, redistributionellen, produktionstechnischen Aspekte desProduktes konstruktiv festgelegt werden, ist das Engagement im Rahmen vonMarketingmaßnahmen auch dadurch mitbeeinflußt.

Der hier gezeigte Produktlebenszyklus, zu verstehen als integrierter Produktle-benszyklus, umfaßt auch den Entstehungszyklus (F&E-Phase). Er beinhaltetdemnach die Entstehungs- und Marktphase (ähnlich z.B. Pfeiffer, der im Rah-men seines Technologie-Portfolio-Konzeptes das integrierte Produktlebenszy-


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kluskonzept als Grundlage verwendet. Das Technologieportfolio besteht ausdem sog. Beobachtungs- Entstehungs-, Markt- und Entsorgungszyklus. Siehedazu Pfeiffer, 1989, S. 26-36.).

Abb. 7: Der integrierte Produklebenszyklus

Weiterhin muß berücksichtigt werden, daß das „Produktleben“ im betriebswirt-schaftlichen Sinne nicht mit Ende des Marktzyklus/Produktlebenszyklus abge-schlossen ist. Der Bezug ist über die zeitgerechte, ressourcenorientierte Lei-stungsverwertung des Unternehmens herzustellen - denn mittlerweile bestehtauch aus der marketingorientierten Perspektive die Vorstellung, daß sich einproduzierendes Unternehmen sowohl der Verwertung der Produktionsrückstän-de, als auch weiterer Produktfolgen anzunehmen habe (siehe dazu z.B. die Bi-bliographie zum Ökomarketing von Antes, Tiebler: 1990, in: Steger, 1990). Dasgängige Produktlebenszyklusmodell hingegen befaßt sich nicht mit den Rück-ständen des betrachteten Produkts.

Da die Rückstände (Redukte) produkt- bzw. produktlinieninduziert entstehen undi.d.R. Kosten verursachen, auch zu Zeitpunkten, zu denen der Marktzyklus be-reits abgeschlossen ist, muß dieser Aspekt betrachtet werden (Produktlebenszy-klus als Mengen und Wertgerüst der Kosten und Leistungen; s.o.). Aus diesemGrund kann aus dem Produktlebenszyklusmodell ein Beschreibungsmodell ab-geleitet werden, daß den zeitlichen Anfall und die Menge produktinduzierterWirkungen prinzipiell darstellt und zwar grundsätzlich parallel zum Produktle-benszyklus (Hildebrandt, 1993, S. 221ff.).

Die Phasen des klassischen Produktlebenszykluskonzeptes stehen aus strategi-scher Sicht für Grundsatzverhaltensfragen im Rahmen der Marketingaktivitäten.In der Einführungsphase besteht die primäre Fragestellung, wie der Markteintritt


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gestaltet werden soll. Mit welcher Intensität, in welchen Segmenten, mit wel-chen Mengen soll der Markt erschlossen werden.Während der Wachstumsphase muß entschieden werden, ob die erreichte Markt-position gehalten oder ausgedehnt werden soll. Wenn sie ausgedehnt werdensoll, muß geklärt sein, in welcher Form das zu geschehen hat (neue Segmente,neue Anwendungen, neue geographische Märkte, Weiterentwicklung der Pro-duktlinie etc.).

In der Reifephase stellen sich ähnliche strategische Fragen: wie soll die Markt-position weiter gehalten werden, welche Ausbaumöglichkeiten gibt es? Maß-nahmen sind z.B. die Weiterentwicklung des Produktes oder der Aufbau pro-duktperipherer Leistungen (besondere Serviceleistungen).

In der Degenerationsphase wird entschieden, wie lange das Produkt mit welchenMaßnahmen am Markt gegen den Druck der Wettbewerber gehalten werden soll(z.B. Preisreduzierung, Vereinfachung des Produkts, Designänderungen). Mög-licherweise kommt es, geplant (Strategie) oder ungeplant (Markt), zu einem Re-launch (Wiederbelebung) der Produkte. Trends und Modeerscheinungen in denMärkten wirken unterstützend. Aber auch die völlige Neuauflage von Produktendie einst Markterfolge erzielten und schon aus dem Programm entfernt wordensind, können zu den Relaunch-Produkten gezählt werden. I.d.R. sind diese Pro-dukte im Design bewußt „veraltet“ gestylt, verfügen aber technolo-gisch/funktionell über den Stand der Technik.

Letztlich muß entschieden werden, zu welchem Zeitpunkt das alte Produkt ab-gelöst wird, damit ein neues Produkt mit besseren Marktchancen die Ertragssi-tuation des Unternehmens verbessern kann. Denn Produktionskapazitäten fürneue Produkte lassen sich i.d.R. nur dadurch beschaffen, in dem weniger ertrag-reiche Produkte aus der Produktion und somit vom Markt genommen werden.

Geht man vom idealtypischen Verlauf des Produktlebenszyklus aus, können dieeinzelnen Phasen nach unterschiedlichen Kriterien betrachtet werden. Die tabel-larische Darstellung faßt die Kriterien (phasenbezogen) zusammen:

Tab. 18: Darstellung der Charakeristika der Produktlebenszyklusphasen. (z.T. in Anlehnung anMeffert, 1998, S. 334f.):

KRITERIEN EINFÜHRUNG WACHSTUM REIFE/SÄTTIGUNG

DEGENERATION

Zielsetzung Wachstum,Prestigemotiv,Sicherheitsziele

Wachstum,Marktanteilsziele,offensive Marketingziele

Rentabilität,Sicherung,Stabilisierung,Konsolidierung

Marktpräsenz

Wachstumsrate bis take-off: schwacheWachstumsrate,nach take-off: hoheWachstumsrate

Steigende Wachstumsrate stagnierendeWachstumsrate

negative Wachstumsrate


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Marktpotential noch nicht erkennbar Unischerheit in der Bestim-mung,ansteigendes Ausschöpfendes Marktpotentials

begrenzt und überschaubar,häufig Ersatzbedarf

Risiko hohes Risiko hohes Risikoiko geringes Risiko geringes RisikoProdukterfahrung geringe Erfahrung steigende Erfahrung hohe ErfahrungInvestitionen sehr hoch hoch aber fallend weiter fallendKonsumenten Innovatoren,

Überredung zum Pro-dukttest notwendig

Massenmarkt Massenmarkt,Wiederholungskäu-fer,Auswahl unterMarken

Nachzügler,Ersatzbedarf,hohe Qualitätsansprüche

Technologie-Veränderung

sehr groß groß gering gering

KRITERIEN EINFÜHRUNG WACHSTUM REIFE/SÄTTIGUNG

DEGENERATION

Wettbewerb(Barrieren)

bis take-off: wenigPioniere,nach take-off: zuneh-mende Markteintritte,Markteintrittsbarrierenaufbauen,keine „Spielregeln“

Markteintritte,hohe Markteintrittsbarrie-ren,viele Wettbewerber,steigende Konkurrenzinten-sität,zahlreiche Fusionen

höchste Konkur-renzintensität,hohe Marktein-trittsbarrieren undhohe Mark-taustrittsbarrieren

weniger Wettbewerber,Marktaustritte,Marktaustritts-barrieren

Technologie Technische Innovatio-nenDominanz von Schritt-machertechnologien

Produkt- u. Verfahrensinno-vationenSchlüsseltechnologien

Dominanz von Basistechnologien

Marktanteile Entwicklung nichtabschätzbar

Ansätze zur KonzentrationSchwankungen

Konzentration,relative Stabilität

Anteil derMarktsegmente

sehr wenige einige Viele wenige

Schlüsselfakto-ren

Technologie/Marketing,Zeit

Produktion u.Marketing Marketing Kostenmanagement

Hauptprobleme Markteintritt,Markteintrittsbarrieren,Marktpenetration,Kundenbedürfnisse,Management des take-off,Substitutionstechno-logien, -produkte,Flexibilität

Dynamik der Marktanteils-verschiebungKonkurrenz

Marktwachstums-rate,Kundenorientie-rung,Veränderungen imBedarf,Flexibilität

Kundenorientierung,Desinvestition,Marktaustritts-barrieren,Veränderungen im Käuferver-halten

Primäraktions-prozeß

F&E Produktion Marketing Finanzen

IdelatypischeTrennung derPhasen

Beginn Markteinfüh-rung; Ende wenn derStückgewinn des Pro-dukts positiv wird

bis zum Wendepunkt derAbsatzmengenkurve (Ab-satzmengen steigen nichtmehr progressiv an)

bis zum zeitlichenMaximum desStückge-winns/Sättigungsinkende Stückge-winne - Ende mitdem absolutenUmsatzmaximum

Erzielbare Absatzmengen neh-men immer stärker ab

Normstrategie Investitionsstrategie Wachstumsstrategie Abschöpfungsstra-tegie

Desinvestitions-strategie

Das Produktlebenszykluskonzept gilt im strategischen Management als Analyse-und Prognoseinstrument. Seine Bedeutung ist für die Einschätzung zukünftigerProdukt-/Marktentwicklungen eher gering, da nur wenige Produkte den ideali-sierten Umsatzverlauf durchleben. Dies gilt insbesondere, wenn das Konzept



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alleine zur Beurteilung anstehender Maßnahmen herangezogen wird. Erst in derGesamtschau der Ergebnisse mehrerer Instumente mit unterschiedlichen Blick-winkeln lassen sich aufgrund der Ergbnisse fundierte Aussagen zu Chancen neu-er Marketingprojekte machen.Das Konzept des Produktlebenszyklus dient auch als Heuristik beim Entwurfvon Strategien. Als Instrument in Verbindung mit dem Kostenerfahrungskur-venkonzept und der Portfolio-Analyse vermittelt es wichtige Anhaltspunkte fürstrategische Grundsatzentscheidungen.

4.3 Kostenerfahrungskurvenkonzept

Das Kostenerfahrungskurvenkonzept geht auf die Boston Consulting Group zu-rück. Die in den 60iger Jahren durchgeführten empirischen Untersuchungen derBoston Consulting Group zu Preis- und Kostenentwicklungen in der Halblei-terindustrie und später auch in anderen Branchen, dienten als Grundlage für dassog. Kostenerfahrungskurvenkonzept.

Die Grundüberlegung des Kostenerfahrungskurvenkonzeptes ist, daß die Pro-duktivität mit dem Grad der Arbeitsteilung steigt. Im Kontext mit dem Lernkur-veneffekt (mit zunehmender Ausbringung sinken die Arbeitskosten) kann kon-statiert werden, daß bei einer Verdoppelung der kumulierten Produktionsmengeeine Reduzierung der direkten Fertigungskosten pro Mengeneinheit um einenkonstanten Prozentsatz bewirkt wird. Letztlich wird die Aussage bezüglich derKostenreduktion bei der Kostenerfahrungskurve auf die Stückkosten erweitert,so daß definitorisch folgender Sachverhalt gilt:

Der Effekt der Kostenerfahrungskurve besagt, daß die Stückkosten eines Pro-duktes um einen konstanten Betrag (20-30%) zurückgehen, wenn sich die ku-mulierte Produktionsmenge verdoppelt.

Die Kostenreduktion bezieht sich auf nicht inflationierte Stückkosten. Es wirddavon ausgegangen, daß alle Kostensenkungspotentiale aufgrund der Lernef-fekte aus dem diesbezüglichen Wertschöpfungsprozeß konsequent aktiviert wer-den.


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Abb. 8: Effekt des Kostenerfahrungskurvenkonzeptes:

Zahlenbeispiel für das Kostenerfahrungskurvenkonzept:

Die XYZ GmbH produziert seit 1989 für das Geschäftsfeld „komplette Lüf-tungsanlagen“ eine technische Baugruppe (4-Seiten Luftverteiler + Normlüf-tungskanalteil 2m). Die Mengensteigerungsrate für das Bauteil lag in den ersten3 Jahren bei 25 %, danach für drei Jahre bei 15%, anschließend bei 10% und imletzen Jahr bei -5%. Derzeit wird die Baugruppe durch eine komplette Neukon-struktion ersetzt. Die anfänglichen Stückkosten lagen bei 50 DM.

Tab. 19: Beispiel zur Kostenerfahrungskurve der XYZ GmbH

Jahr Steige-rungs-rate in%

Men-ge/Stück

kumulierteMenge/Stück(4-Seiten Luft-verteiler +Normlüftungs-kanalteil 2m)

Reduktionder Stückko-sten in DMbei 25%-Effekt

Reduktion derStückkosten in% auf die Basis1989

1989 100 5.000 5.000 50 01990 40 7.000 12000 37,50 25,001991 30 9.100 21.100 37,50 25,001992 15 10.465 31.565 28,13 43,741993 15 12.034 43.599 28,13 43,741994 15 13.839 57.438 28,13 43,741995 10 15.223 72.661 21,09 57,821996 10 16.745 89.406 21,09 57,821997 10 18.419 107.825 21,09 57,82



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1998 -5 17.498 125.323 21,09 57,82

Die Tabelle zeigt, daß die Stückkosten im Produktionsjahr 7 (1995) auf ein Ni-veau von ca. 42% des Produktionsjahres 1 gefallen sind (inflatorische Einflüssesind nicht berücksichtigt). Es muß jedoch bedacht werden, daß die Reduzierungder Stückkosten nur dann zustande kommt, wenn alle entstehenden Kostensen-kungspotentiale realisiert werden. Der industrielle Fortschritt, der durch Lernef-fekte in allen Unternehmensbereichen entsteht (ausgelöst durch interne und ex-terne Effekte), setzt sich aus diskontinuierlichen und kontinuierlich Fortschrittenzusammen (Grundlagenforschung ð Basisinnovationen, Qualitätssteigerung desPersonals und Managements, Verfahrenstechnik, Aufbau- u. Ablauforganisation,Kooperationen etc.).

Der Nutzen dieser empirischen Erkenntnis ist hoch. Mit dem Wissen über gene-relle Kostensenkungspotentiale ist die Prognose der Kostenentwicklung genauer.Weiterhin ist es möglich, die sinkenden Stückkosten zur Preisgestaltung zu nut-zen. Eine weitere Möglichkeit besteht in der Abschätzung der Stückkosten vonWettbewerbern aufgrund ihres Marktanteils. Dies ist im Zusammenhang mit dererwarteten Preispolitik bzw. des preispolitischen Spielraumes des Wettbewer-bers von Interesse (s.o. Konkurrenzanalyse).

Das Kostenerfahrungskurvenkonzept verdeutlicht die Bedeutung des Marktan-teils. Der erste Anbieter eines Produktes am Markt hat somit vielseitige Mög-lichkeiten der Preisgestaltung. Er kann Pioniergewinne abschöpfen, er kannWettbewerbern durch eine Preisbarriere den Zutritt zum Markt erschweren, erkann die Situation für Kooperationen nutzen etc.

Daraus folgt aber auch, daß der Markteintrittszeitpunkt eine wesentliche Größedarstellt, um Marktanteile zu erlangen. Der Marktanteil steht demnach in einemengen Verhältnis zum Markteintrittszeitpunkt.

Die Effekte der Kostenerfahrungskurve können auch als eine Begründung dafürdienen, daß die schnelle Umsetzung von Produkt-/Marktideen durch das Unter-nehmen die Kosten- und Gewinnsituation maßgeblich beeinflußt. Somit steht dieinterne Durchsetzung und die Prozeßgestaltung bis zur Markteinführung (Pro-duktentstehungsphase im Rahmen des integrierten Produktlebenszykluskonzept)in direktem Zusammenhang zur Stärke der Wettbewerbsposition im Markt. Einedaraus resultierende gute Gewinnsituation kann die Wachstumsziele begünsti-gen, indem die erwirtschafteten finanziellen Ressourcen wiederum in neue Pro-dukte investiert werden. Gleichzeitig wird auch durch die häufig wiederholteProzedur der Durchsetzung und Umsetzung neuer Marketingprojekte ein Lernef-fekt erzielt, der bewirkt, daß der Zeitraum der Produktentstehungsphase bis zurMarkteinführung weiterhin reduziert wird.


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Ein Phänomen der 80er und 90er Jahre ist die stetige Verkürzung der Produktle-benszyklen. Diese Tendenz schmälert die Reduktionsmöglichkeit der Stückko-sten über die Effekte der Kostenerfahrungskurve grundsätzlich. Um so wichtigerist die Beherrschbarkeit der Entwicklungs- und Markteinführungsprozesse (siehezur Grundsatzproblematik des Lernens in Organisationen/Unternehmen Hinter-huber, Al-Ani & Handlbauer 1996 und insbesondere dort Haiss, S. 129-157.).

4.4 Die Portfolioanalyse

Die Portfolioanalyse ist ursprünglich den Instrumenten der Finanzwirtschaftzuzuordnen. Die Planungsmethode hat zum Ziel, den Wertpapierbestand einesDepots so zu planen und zu gestalten, daß eine optimale Rentabilität/Verzinsungdes an der Wertpapierbörse investierten Kapitals erreicht werden kann. Wie ineinem Wertpapierdepot unterschiedliche Titel vorhanden sind, gibt es in Unter-nehmen unterschiedliche Produktbereiche. Diese Bereiche können auch strate-gische Geschäftseinheiten (SGE) genannt werden (z.B. XYZ GmbH: SGE 1Lüftungsanlagenbau, SGE 2 Lüftungskanalsysteme und SGE 3 Entwicklung undProjektierung im Bereich der Be- und Entlüftung).

Die strategischen Geschäftseinheiten sind i.d.R. durch eine konkrete Marktauf-gabe gekennzeichnet, wie beispielsweise Sparten in einer divisionalen Organisa-tionsstruktur. Die Abgrenzung muß allerdings nicht den formalen Grenzen derorganisatorischen Verantwortungsbereiche eines Unternehmens entsprechen.Die Merkmale strategischer Geschäftseinheiten sind:

1. eigenständig agierende Unternehmenseinheit u.a.:

• selbstständige Zielsetzung• eindeutiges Aktionsfeld in einem spezifischen Markt• eigene strategische Ausrichtung

2. konkrete zu bearbeitende Marktaufgabe u.a.:

• Lösung von Anwenderproblemen• handelt als Wettbewerber• verantwortlich für Marktanteile/Wettbewerbsposition

3. leistet separat einen Erfolgsbeitrag u.a.:

• formalzielorientiert (Rentabilität)• sachzielorientiert (durch die Synergieeffekte in Bereichen wie Organi-

sation, Führung, Technologie, Personal etc.).


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Der Sinn der Differenzierung der Gesamtunternehmensleistung in strategischeGeshäftseinheiten besteht darin, gezielte strategische Planungen produktgrup-pen- bzw. produktlinienbezogen zu ermöglichen, um die Gesamtheit des Lei-stungsbildes des Unternehmens in Hinsicht auf Erfolg und Wachstumspotentialzu verbessern. Die eigenverantwortliche Durchführung des strategischen Pro-gramms der strategischen Geschäftseinheit geschieht relativ unabhängig, trotz-dem muß für die Unternehmensleitung Klarheit darüber herrschen, wie sich dieGesamtentwicklung des Unternehmens darstellt. Dies ist im Hinblick auf diezukünftige Unternehmensentwicklung wichtig. Die Portfolioanalyse ist in die-sem Kontext ein hilfreiches Instrument.

Das Management ist dafür verantwortlich, daß die zur Verfügung stehendenRessourcen (Personal, Finanzen etc.) denjenigen Bereichen zugewiesen werden,die den Bestand, das Überleben oder Wachstumsprozesse des Unternehmens amehesten garantieren können. Deshalb muß das Management über Instrumenteverfügen, welche die Bereiche mit den günstigsten Marktaussichten identifizie-ren können.

Da des Marketingmanagement nicht nur für die bereits im Markt befindlichenProduktbereiche verantwortlich ist, sondern auch mit der Weiterentwicklung desLeistungsprogramms befaßt wird, muß auch Sorge dafür getragen werden, daßdie neuen Investionsprojekte nach Möglichkeit aus den bisherigen Geschäftsbe-reichen finanziert werden können um das Risiko möglichst klein zu halten.

Bei der Portfolioanalyse steht deshalb die Frage der Identifikation der finanz-mittelfreisetzenden und finanzmittelbindenden strategischen Geschäftseinheitenim Vordergrund.

Das Ziel der Portfolioanalyse ist also die Darstellung der Positionierung allerGeschäftsbereiche mit dem besonderen Erkenntnisinteresse der Finanzmittelsi-tuation. Ein unausgeglichenes Portefeuille muß dann durch Steuerung des Ma-nagements zur Ausgewogenheit geführt werden. Dies geschieht anhand be-stimmter Strategien. Damit ist die Portfolio-Analyse nicht nur eine Analyseme-thode, sondern auch Basis für eine Führungskonzeption (Portfolio-Management). Hintergrunderkenntnisse für das im folgenden dargestellteMarktwachstums-/Marktanteilsportfolio sind die Erkenntnisse und Annahmendes Produktlebenszykluskonzepts und der Kostenerfahrungskurve.

Die graphische Darstellung der Portfolioanalyse erfolgt über eine n-Felder-Matrix. Die einfachste und älteste Darstellung der Boston-Consultion-Groupverfügt über vier Felder. Um die strategischen Geschäftseinheiten eines Unter-nehmens untereinander vergleichbar zu machen, werden unterschiedliche Be-wertungskriterien zu einer generalisierenden Vereinfachung der Sachverhalteherangezogen. Kriterien sind „Marktwachstum” als Ausdruck der Attraktivitäteines Marktes, und „relativer Marktanteil” als Ausdruck der Wettbewerbspositi-


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on eines Geschäftsfeldes des Unternehmens in Relation zum stärksten Wettbe-werber.

Die Darstellung der SGE erfolgt dann über zwei Achsen. Die Abzisse zeigt denrelativen Marktanteil (Marktanteil des Unternehmens geteilt durch den Markt-anteil des wichtigsten Wettbewerbers), die Ordinate stellt das Marktwachstum(geschätzt) in Prozent dar. Die Unterteilung der Achsen erfolgt lediglich in„niedrig“ und „hoch“.

Die vier Felder beschreiben grundsätzliche betriebswirtschaftliche Situationenim Kontext zum Produktlebenszyklus. Es wird nach Fragezeichen (QuestionMarks), Stars (Stars), Milchkühe (Cash Cows) und Arme Hunde (Poor Dogs)unterschieden (die Reihenfolge gibt den idealtypischen Verlauf einer strategi-schen Geschäftseinheit wieder; siehe dazu die folgende Graphik). Das Markt-wachstum stellt dabei die unabhängige Variable dar, der relative Marktanteil dieabhängige Variable. Die Gestaltung durch strategische Maßnahmen betrifft alsogrundsätzlich den Marktanteil.

Abb. 9: Vierfelder-Matrix (Marktanteils-/Marktwachstumsportfolio)

Die Kreise in der Darstellung der Matrix symbolisieren die verschiedenen stra-tegischen Geschäftseinheiten - in diesem Falle acht verschiedene. Ihre Größezeigt die Umsatzbedeutung.

Die Ordinate zeigt das jährliche Marktwachstum an. Ein Marktwachstum >10%gilt als hoch (ambivalente Größe). Der relative Marktanteil zeigt die eigenen


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Stärke im Markt im Verhältnis zum Marktanteil des wichtigsten Wettbewerbers.Der Wert >1 gilt als Maß für einen relativ hohen Marktanteil. Jedes Feld in derMatrix symbolisiert also bestimmte Produkt-/Marktsituationen. Die Finanzmit-telsituation kann durch folgende Graphik veranschaulicht werden (vgl. Hinter-huber, 1992, S. 129).

Abb. 10: Marktanteils-/Marktwachstumsportfolio mit Lebenszyklus und Cash-Flow-Verlauf(idealtypisch).

Die Darstellung besticht durch Einfachheit, doch muß bedacht werden, daß derErklärungsansatz, den Cash-Flow/Finanzmittelüberschuß nur über zwei Faktorendarzustellen (relativer Marktanteil und Marktwachstum), problematisch ist. Diesist ein Grund dafür, daß das Konzept der Portfolioanalyse stetig erweitert wurde.McKinsey entwickelt in Zusammenarbeit mit Generel Electric eine Neun-Felder-Matrix. Die erfolgsdeterminierenden Schlüsselfaktoren (Markanteil undMarktwachstum) werden erweitert; zwar nicht in Form von zusätzlichen Dimen-sionen, aber durch mehrere Faktoren, die nach bestimmten Schlüsseln (nachUnternehmenssituation) wiederum zu zwei Faktoren aggregiert werden. Sie lau-ten Marktattraktivität und relativer Wettbewerbsvorteil.


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Tab. 20: Bestimmungsfaktoren der Hauptfaktoren nach McKinsey:

MARKTATTRAKTIVITÄT RELATIVER WETTBEWERBSVORTEIL

- Umsystemsituation- Ressourcensituation- Marktwachstum und Marktgröße- Marktqualität

- relative Marktposition- relatives Produktionspotential- relatives F&E-Potential- relatives Human-Ressourcespotential

Abb. 11: Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsvorteilportfolio (Hinterhuber 1992)

Weitere Darstellungsformen gibt es z.B. von A.D. Little (Produktlebenszyklus-Portfolio) oder Hinterhuber. Hinterhuber schlägt vor, zur Beurteilung der Ge-schäftsfelder im Hinblick auf Förderung oder Aufgabe von strategischen Ge-schäftseinheiten, eine dritte Darstellungsdimension einzuführen (Cash-flow).


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In Anlehnung an das anfangs erwähnte Wertpapierportfolio sind in allen diesenPortfoliodarstellungen die Grundsatzüberlegung und das Ziel gleich, die strategi-sche Geschäftseinheiten so zu gestalten und aufeinander abzustimmen, daß je-weils genügend neue Geschäftsbereiche (Question Marks) und Geschäfte in derPhase hoher Cash-Generierung (Cash Cows) zur Finanzierung der Wachstums-produkte vorhanden sind. Damit ist der Grundkreislaufgedanke eines nachhalti-gen Transformationsprozesses „Bestand und Wachstum durch Erneuerung“ ge-wahrt.

Die Nachteile der Portfolioanalyse (s.o.) sind z.B. der Nichteinbezug von Kon-kurrenzreaktionen, Willkür der Quadrantenabgrenzung, nicht hinreichende Er-klärung des Cash-flow-Verlaufs. Trotzdem werden Portfolioanalysen im Rah-men der Marketingstrategieentwicklung häufig genutzt.


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Tab. 21: Darstellung von Merkmalszuordnungen zu den Feldern der Matrix:

KRITERIEN QUESTION MARK STAR CASH COW DOG

Marktanteil Niedrig Hoch Sehr hoch HochMarktentwick-lungspotential

Hoch Hoch Niedrig Sehr niedrig

Wettbewerbs-position

Ambivalenz Sicher Sicher, aber stagnie-rend

Stagnation,Unsicherheit

Einsatz vonRessourcen

Extrem hoch Hoch Niedrig Nach Möglichkeitnicht

Deckungs-beitragsanteil

Niedrig Niedrig aberhöher alsQuestionMarks

Sehr hoch Niedrig

Bedeutung Neue Produkt-/Marktideen,Chancen für Zu-kunftsgeschäfte,Absicherung derMarktbedeutung desUnternehmens (In-novationsaspekt,Image etc.)

Zukunftsge-schäfte mithoher Rein-vestions-quote zumAusbau derWettbe-werbs-position,Absicherungdes späterenCash-flows

Sichern den kurzfri-stigen Erfolg desUnternehmens,finanzieren dieGeschäfte von Mor-gen (Question-Marks)

Beschäftigungs-sicherung,Präsenz im Markt

Idealsituation Wenige SGE MehrereSGE

Mehrere SGE Sehr wenige SGE

Grundsatz-strategie(Segmentie-rung auchProduktlebens-zykluskonzept)

Förderung, Produk-tinnovationen: Of-fensivstrategie

Verbesse-rung derProdukte:Wachstums-strategie

Produktvariation,Produktdifferen-zierung: Gewinn-strategie

Programmeliminati-on: Desin-vestionsstrategie

An dieser Stelle wird auch der Bezug zur Kostenerfahrungskurve und zum Pro-duktlebenszykluskonzept deutlich. Werden alle drei Instrumente gemeinsamangewendet, entstehen Grundsatzinformation über die Finanzpotentiale und fürneue konstitutive Marketingaktivitäten.


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4.5 Umweltanalysen

Die Umweltanalyse gehört nicht zu den Instrumenten der internen Unterneh-mensbetrachtung. Gleichwohl ist die Einschätzung von systemübergreifendenFaktoren auf die (Marketing-)Ziele des Unternehmens sinnvoll und notwendig.

Im Rahmen der Marktforschung sind bereits einige Aspekte angesprochen wor-den, die helfen sollen, die neue Produkt-/Marktidee hinsichtlich ihrerMarktchance (Absatzpotential, Konkurrenz, Segmente etc.) zu beurteilen.

Dabei wurde konstatiert, daß der Markt zumindest in zeitlichen Grenzen alsDatum gesehen wird. Es ist nicht ohne weiteres möglich, die Marktgegebenhei-ten maßgeblich zu verändern. Neben dem konkreten Markt für ein bestimmtesMarketingprojekt müssen weitere Faktoren berücksichtigt werden. Es handeltsich um Faktoren die mittelbaren oder unmittelbaren Einfluß auf eigene Produkt-und Marktziele ausüben können oder aber auf unternehmerische Visionen, dieauf der Basis der neuen Geschäftsfelder sukzessiv realisiert werden sollen. Diepotentielle Beeinflussung geschieht vielleicht noch nicht zum Beobachtungszeit-punkt, aber u.U. noch in dem Zeitraum, den wir für die Erreichung unserer Er-tragsziele im neuen Geschäftsfeld benötigen. Zu nennen sind grundsätzlich:

• demographische Faktoren,• sozio-kulturelle Faktoren,• technologische Faktoren,• politische Faktoren,• rechtliche Faktoren und

weiterhin ökonomische Größen wie z.B.:

• Zinsentwicklung,• Kaufkraftentwicklung,• Währungsentwicklungen,• Rohstoffkostenentwicklung etc.

Im Rahmen globaler Vermarktungsziele werden auch politische Entwicklungenzunehmend relevant. Je langfristiger die Produkt-/Marktstrategien in die Zukunftgerichtet sind, je länger die Produktentwicklungszeiten (Entstehungsphase) an-dauern und je mehr Ressourcen sie binden werden, je komplexer die Produktesind, um so intensiver müssen die genannten Faktoren in das Entscheidungskal-kül einbezogen werden. Dazu einige Beispiele:

• Die demographische Entwicklung der Bundesrepublik Deutschland wird dasProduktspektrum der Konsumgüterindustrie und einiger anderer Bereichedeutlich verändern. Alle Branchen, die ihre Produkte primär für den Bedarfvon Jugendlichen entwickeln, werden auf ein deutlich geringeres Mengen-und Kaufkraftpotential abstimmen müssen, wenn sie nicht auf Märkte aus-


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weichen können, die das gleiche Segment mit ähnlicher Bedingungen auf-weisen. Andererseits entstehen neue Märkte bzw. Segmente, die im Rahmenvon neuen Geschäftsfeldern erschlossen werden können. Die Einrichtung aufdie neuen Chancen muß sich allerdings über eine entsprechende Mark-tingstrategieentwicklung vollziehen - bedeutet also eine Verhaltens- undMarktumstellung.

• Der Aspekt des Wertewandels (z.B. das z.T. stärkere Qualitäts- und Ökolo-giebewußtsein der Verbraucher, aber auch der Industrie. Diese Veränderungtrat zwar langsam ein (seit den 80er Jahren), hat sich aber verstetigt undführte zu verändertem Kaufverhalten der Nachfrager. Viele Unternehmensegmentieren in bestimmten Bereichen dementsprechend nach sog. umwelt-bewußten Nachfragern (Hygieneartikel, Nahrungsmittel, Textilbereiche, Ga-stronomie, t.w. Kfz-Industrie).

• Technologische Faktoren beziehen sich im Kontext auf Veränderungen, diedurch die Ergebnisse der Grundlagenforschung (z.B. Supraleiter, Dekodie-rung von DNA) ausgehen. Die angewandte Forschung sorgt dann für diemarktfähige Umsetzung der Technologie in Produkte. Dadurch können dieProduktionsfunktionen maßgeblich verändert werden.

• Problematisch ist die Einschätzung der Diffusionsgeschwindigkeit neuerTechnologien in die Massenmärkte. Diese ist auch abhängig von der Techni-kakzeptanz der Nachfrager (Adoption). Grundsätzliche Aussagen erwartetman sich von Analysen zur Technologiefolgenabschätzung. Sie dienen demZweck, eine systematische und vollständige Analyse und Bewertung derPrimär- und Sekundärwirkungen einer Technologie in allen betroffenenTeilbereichen der natürlichen und sozialen Umwelt vorzunehmen (z.B.Gentechnologie, Nuklearenergie, Offshore oder die Nanotechnologie).

• Politische Faktoren können sich auf nationale wie auch internationale ge-schäftliche Vorhaben auswirken. Hierunter fallen z.B. die Knüpfung oderAuflösung von Handelsbeziehungen, Veränderungen der Wirtschaftsbezie-hungen aufgrund der Entstehung von Krisengebieten oder neuen Koalitionen(z.B. Balkanstaaten, Nahost, Zentralafrika), aber auch Einfuhrkontingentie-rung, Setzen von Standards zwecks Abschottung von Märkten oder die Ver-änderung der sozialen Sicherungssysteme).

• Der Fokus von Marktgegebenheiten soll auch auf die Entwicklungen vonrechtlichen Faktoren gerichtet sein. Für die Wohnungsbau- und Betreiberge-sellschaften ist es beispielsweise von erheblicher Bedeutung, wie sich in Zu-kunft der Mieterschutz entwickelt oder wie sich die fiskalische Berücksichti-gung von Aufwendungen im selbst- oder fremdgenutzen Wohnungsbau dar-stellt. Ähnliche Fragestellungen und strategisch bedeutsame Ungewissen-heiten gibt es durch die Entwicklung des Umweltrechts.


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Die Wirkungen von einzelnen oder sich überlagernden Entwicklungen auf derMakroebene sollten für die Genese neuer Produkt-/Marktbereiche berücksichtigtwerden, da die Auswirkungen der Umfeldfaktoren die Ertragslage massiv beein-flussen können.Um dieser Problematik zu begegnen, bietet sich eine permanen-te, also kontinuierliche Beobachtung der als relevant erachteten Faktoren an.Qualitative Darstellung können ebenso gewählt werden wie ein zu entwickeln-des Kennzahlensystem.

Hinterhuber schlägt mit seiner Gliederung zu einer Umweltanalyse und Umwelt-prognose einen umfangreichen Merkmalskatalog vor, der im folgenden ab-schließend zu diesem Thema dargestellt. Der Katalog vereinigt t.w. Elementeverschiedener Analyseinstrumente und zeigt eine Gesamtvorgehensweise. Damitwird der holisitische Charakter der Umfeld- bzw. Umweltanalyse deutlich.


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Tab. 22: Dreiteiliger Merkmalskatalog der Umweltanalyse und -prognose wird(Hinterhuber, 1992, S. 78f.)

1. Analyse der politischen, gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und techni-schen Entwicklungen• Internationale Wirtschaftsordnung und nationale Wirtschaftsstrukturen und –politiken• Staatliche Eingriffe in die Wirtschaft• Sich abzeichnende politische und gesellschaftliche Entwicklungen (Umweltschutz, Bevöl-

kerungswachstum, Arbeitskräfte etc.)• Wirtschaftliche Entwicklungen (BIP, Verfügbares Pro-Kopf-Einkommen, Einkommens-

verteilung Inflationstendenzen, Gehaltsdynamik, wirtschaftszyklen etc.)• Allgemeine technische Entwicklungslinien (insofern sie einen Einfluß auff die gegenwärti-

gen oder zukünftigen Arbeitsgebiete der Unternehmen haben)

2. Analyse des Industriesektors (Branchenanalyse)• Nachfrage nach Produkten oder Dienstleistungen• Produktionsfunktionen und -verwendungen, Markterfordernisse, sozial needs• Stabilität der Nachfrage (Substituierbarkeit, Komplementarität, Dauerhaftigkeit etc.)• Stellung im Produktlebenszyklus• Marktdimension und -wachstum• Segmentierung/Individualisierung der Nachfrage• Verhandlungsstärke und Verhalten der Abnehmer etc.• Angebot an Produkten oder Dienstleistungen• Durchschnittlicher Kapazitätsausnutzungsgrad der Branche• Kapitalintensität• Arbeitskosten, Materialkosten etc.• Störanfälligkeit in der Versorgung von Rohstoffen und Energie• Marktsegmentierung, Vertriebskanäle etc.• Steuerdruck• Verhandlungsstärke und Verhalten der Lieferanten• Wettbewerbssituation• Anzahl, Größe, Finanzkraft, Erfahrungsbereiche, Führungssysteme und Verhalten etablier-

ter Wettbewerber• Bedrohung durch neue Konkurrenten und/oder Substitutuionsprojekte• Verhalten der Arbeitnehmer und ihrer Organisationen• Organisation des Industriesektors und seine Entwicklung• Staatliche Eingriffe, Incentives usw.• Öffentliche Einstellungen gegenüber dem Industriesektor und bestimmten Produktionspro-

zessen etc.• Schlußfolgerungen• Gewinn- und Wachstumsperspektiven• Kritische Faktoren für den Erfolg der Unternehmung im Industriesektor3. Stellung der Unternehmung im Industriesektor• Marktposition der Unternehmung• Marktanteile (mit Bezug auf den Industriesektor und die stärksten Konkurrenten)• Qualität und Charakteristiken der Produkte und/oder Dienstleistungen• Alternativstruktur der Produkte oder Dienstleistungen• Innovationspotential (Produkt- u. Verfahrensinnovation)• Quellen von Wettbewerbsvorteilen etc.• Konkurrenzanalyse• Identifizierung der qualifizierten Konkurrenzunternehmen



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• Analyse der relativen Wettbewerbsunterschiede, mit Bezug auf die stärksten Konkurrenten(Qualität, Ressourcen, Güte, Strategien etc.)

• Analyse der Wettbewerbsinstrumente (Preis, Qualität, Design)• Stärken/Schwächen, gegenwärtige und voraussichtliche Strategien sowie Beweggründe und

Selbsteinschätzung eines jeden Hauptkonkurrenten etc.• Kostensituation der Unternehmung• Analyse der Standorte mit Bezug auf die Energie- und Rohstoffversorgung, die Arbeits-

kräfte, die Absatzmärkte etc.• Relative Effizienz des Produktions- und Distributionsapparates (Erfahrungsökonomien)• Spezifische relative Kostenvorteile (Lizenzen, Patente etc.)• Spezifische Wettbewerbsfaktoren• Relative Finanzstärke der Unternehmung• Relative Fähigkeiten der Unternehmensleitung und der Kader etc.• Schlußfolgerungen• Kritische Ressourcen für den Erfolg der Unternehmung im Industriesektor• Ansatzpunkte für die Stärken-Schwächenanalyse der Unternehmung mit Bezug auf die

kritischen Erfolgsfaktoren in Bezug auf die Gewinn- und Wachstumsperspektiven und diekritischen Ressourcen


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4.6 Weitere Instrumente

Im Kontext der Überprüfung der Möglichkeiten und Risiken strategischer Ent-scheidungen im Unternehmen werden noch zahlreiche weitere Instrumente bzw.Analysemethoden dargestellt. Die betriebswirtschaftliche Theorie bietet für vieleFragestellungen methodische Hilfen. So z.B. die Programmstrukturanalyse, dieGap-Analyse, die Potentialanalyse oder auch die Szenariotechnik um nur einigezu nennen.

Jedes dieser Instrumente liefert im Rahmen der gesetzten Prämissen konkreteInformationen über Teilfragen im Rahmen des Entscheidungsprozesses bei derAlternativenwahl von Marketingprojekten. Allerdings ist es nicht immer not-wendig, alle Instrumente und Analysen als Entscheidungshilfen anzuwenden.Durch die konkrete betriebliche Fragestellung werden die anzuwendenden In-strumente selektiert. Beispiele für weitere Instrumente:


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Tab. 23: Weitere Instrumente der Marketing-Entscheidungsfindung

Instrument StichworteProgrammstruk-turanalyse

Gesamtbetrachtung aller Produkte des Leistungsprogramms (LP) mit demErkenntnisinteresse:• Alter der einzelnen Produkte im LP• Umsatzstruktur der einzelnen Produkte im LP• Kundenstrukturkein konkreter Bezug zu Erfolgsgrößen des LP

Gap-Analyse Zweidimensionale Abweichungsdarstellung von Differenzen zwischenauf unterschiedlichen Annahmen basierenden zukünftigen Entwicklungs-verläufen der Geschäftstätigkeit über die Zeit mit dem Erkenntnisinteres-se:• Erkennung von sich entwickelnden Lücken• realistische Interpretation der Lücke zwischen dem Soll- und Istzu-

stand des Geschäfts (Indikatoren z.B. Marktvolumen, Umsatz etc.)• Alternativensuche zur Defizitbeseitigung ð Strategieeinsatz um die

Wertschöpfung zu optimierenDie Gap-Analyse stellt ein einfaches exploratives Analyseinstrument dar.In der Praxis sollten differenzierte Analysen zur Konkretisierung derErkenntnisse herangezogen werden (z.B. die Portfolio-Analyse)

Potentialanalyse Nähe zur Ressourcenanalyse; Status-quo Feststellung der Unternehmens-ressourcen für die Umsetzung von strategisch Projekten mit dem Er-kenntnisinteresse:• Bezifferung der gebundenen Ressourcen• Bezifferung der ungebundenen Potentiale• Bezifferung der zu erwartenden Veränderungen der Ressourcenbin-dung in der ZukunftDie Erkenntnisse können für die Planung neuer Geschäftstätigkeiten ein-gesetzt werden oder zur Veränderung der bisherigen Geschäfte eingesetztwerden.

Szenariotechnik Darstellung potentieller zukünftiger Entwicklungen der Geschäftstätigkeitmit Hilfe quantitativer und qualitativer Methoden mit dem Erkenntnisin-teresse anhand zweier (oder auch mehrerer) möglicher Entwicklungspfadekausale Zusammenhänge und Entscheidungspunkte aufzuzeigen.Dadurch sollen die Akteure angeregt werden, die Zukunft der Unterneh-mung, den Einsatz von Strategien und Ressourcen stärker in einem inter-dependenten Zusammenhang zu sehen. Diesen Grundgedanken greifenz.B. Probst/Gomez (Vernetztes Denken, 2.A. Wiesbaden 1991)im Rah-men des sog. „Vernetzten Denkens“ ebenfalls auf.


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5 Die Marketinginstrumente

Die Marketinginstrumente stellen ein Bündel von Aktivitäten und Instrumentendar, die zum Zwecke der Marktgestaltung und der Umsetzung der Marke-tingstrategien einsetzbar sind.

5.1 Die Produktpolitik

Die Produktpolitik beschäftigt sich mit der Entwicklung von Ideen, die der Be-dürfnisbefriedigung dienen (Produktplanung), der konstruktiven Umsetzung(F&E), der marktfähigen Gestaltung (Marketing) und der Potentialschaffung zurstofflichen Rückführung (Redistribution und Verwertung) der materiellen Ob-jekte, die nicht oder nicht mehr ausreichend der Bedürfnisbefriedigung dienenoder im Rahmen der Produktpolitik werden alle Entscheidungen konkretisiert,die sich auf die Gestaltung der Absatzleistungen beziehen, wobei es sich umGüter und/oder Dienstleistungen handelt.

Für den Bereich des Handels wird von Sortimentspolitik gesprochen. Grundsätz-lich gelten die verschiedenen Aspekte der Produktpolitik auch für den Handel,denn in finaler Sicht geht es um die Attraktivität des Leistungsprogramms bzw.des Sortiments am Markt.

Daß sich neue Produkte an den Bedürfnissen des Marktes orientieren müssen, istam Anfang des Kapitels hinreichend erläutert worden. Der gestalterische Akt derProduktpolitik beginnt also im Bereich der Kreativität.

Zur Unterstützung der Idenfindung werden in den Unternehmen sog. Kreativi-tätstechniken eingesetzt. Dabei handelt es sich um Suchregeln oder Heuristiken,die individuelle Gedankengänge oder gruppenorientierte Suchprozesse stimulie-ren sollen. Zu nennen sind z.B. die Methoden des Brainstormings, -writings, dieDelphie-Methode, die Synektik-Methode, der Morphologische Kasten und v.a.(siehe dazu z.B. Johansson, 1985; oder Busch, Dögl, & Unger, 1997, S. 176ff.).

Die Ideenfindung sollte in einem planmäßigen Prozeß stattfinden. Dabei ist esnicht relevant, in welchem organisatorischen Ablauf die Ideensuche stattfindet.In größeren Unternehmen ist die Ideensuche z.B. durch eine Produktplanungs-kommission institutionalisiert, die ausschließlich für die Neuproduktfindungverantwortlich sind. Wichtig ist die permanente Beschäftigung mit der Lei-stungsprogrammverjüngung bzw. auch -erweiterung. Denn die Gestaltung vonProdukten (und Leistungen) ist nicht nur der Kern der Produktpolitik, sondernauch eine elementare unternehmerische Tätigkeit im Rahmen der Sicherung der


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Wettbewerbsstellung und der Entwicklung eines Kernkompetenzbereichs. ImIdealfall werden aus den Ideen und deren konstruktiven Umsetzungen durch dieForschung und Entwicklung Produktinnovationen.

5.1.1 Die Produktinnovation

Im Rahmen der Differenzierung des Marketinginstruments Produktpolitik wirdvon Produktinnovationen, von Produktdifferenzierung, von Produktvariation undvon der Produktelimination gesprochen.

Produktinnovationen sind die Träger des Unternehmenswachstums. Sie sind fürdie Prosperität und das Überleben von Unternehmen unabdingbar. Im Markt-wachstums-/Marktanteils-Portfolio symbolisieren die Produktinnovationen denQuadranten der „Question-Marks“. Die Problematik der Produktinnovation be-steht in der relativ hohen Floprate (siehe dazu z.B. Kotler, Bliemel, 1995).

Die Gestaltung, Konkretisierung und die konstruktive Umsetzung von Produkti-deen wird maßgeblich durch die Forschung und Entwicklung vollzogen (siehedazu z.B. Brockhoff, 1992). Hier werden wie bereits angedeutet neben den Ko-sten auch alle anderen Eigenschaften der zukünftigen Produkte determiniert.


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Tab. 24: Gestaltungsaspekte im Rahmen der Produktpolitik

Grundsätzliche Gestaltungsaspekte BeispielePrimärfunktionen Mobilität, SicherheitSekundärfunktionen Darstellung, Prestige, andere FunktionenVerwendetete Materialien Metalle, Kunststoffe, HolzQualität Entsprechend Preis/LeistungsverhältnisFunktionsprinzip/Antrieb Hybrid, Batterie, VerbrennungsmotorTechnischer Aufbau Loslager, Festlager, RollenlagerDesign, Form Bauhausstil, postindustriellFarbe rot, blau, grün, MischfarbenRecyclingfähigkeit, Verwertung, Um-weltverträglichkeit

Wiederverwertbar, Gleichstufenrecycling, vollsepa-rierbar, geringere Emissionen

Größen Konfektionsgrößen, Gebindeformen, Din-NormVerpackung nur Produkt- u. Transportschutz, Geschenkverpak-

kungGarantiezeiten gesetzlich, 1 Jahr, länderdifferenziert (in Verbindung

mit der Konditionenpolitik)Kulanzregelungen gesetzliche Garantiezeit + Zusatzzeitraum;Aufbau (intern) modular (z.B. Fahrzeuge, Technik-Komponenten,

Wehrtechnik)Kompatibilität Steckkarten, Produktfamilien, HiFi-BausteineServiceleistungen on-line, vor Ort (in Verbindung mit der Konditionen-

politik)Ergänzungsfähigkeit „Extras“Erklärung der Produkte Produktschulungen, technisch-dialoggesteuert, Be-

schreibungErweiterbarkeit etc. Möbelsysteme, Lego

Die Produktinnovation bestimmt sich durch den Grad der Neuheit für den Marktoder die Unternehmung. Die Innovationshöhe beschreibt, wie stark sich ein neu-es Produkt von einem bisherigen Produkt unterscheidet. Empirische Untersu-chungen zeigen, daß die Produkte mit einer sehr hohen Innovationshöhe nur ca.10% der neuen Produkte ausmachen (Weltneuheiten). Fast 70% der Produkteweisen eine relativ niedrige Innovationshöhe auf. Die bereits angesprocheneMißerfolgsrate bei Produktinnovationen kann u.a. von der Innovationshöhe ab-hängig sein. Diese kann sich beispielsweise in einem völlig neuen Design oderin einer Funktionsweise darstellen. Der Kunde kann diese Veränderung positivoder aber auch abschreckend und negativ wahrnehmen. Diese Gradwanderungzwischen einer realen Kundennutzensteigerung und einer empfundenen „Mar-keingaktion“ gilt es durch das Marketingmanagement zu bewältigen. Eine Pro-duktinnovation sollte für das Unternehmen und den Kunden zu einer spürbarenVerbesserung des Nutzengrades bzw. der Wertschöpfung führen.

In diesem Kontext soll auch auf das Kaufverhaltensphänomen des Leapfrogginghingewiesen werden. Das bedeutet, daß sich Käufer mit dem Kauf von Produk-ten bewußt zurückhalten, weil sie den Innovationsnutzen der nächsten Produkt-generation als höher einschätzen als den des derzeitigen Produkts. Dieser Aspekt


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zeigt, daß die Gestaltung der Innovationshöhe im Rahmen der produktpoliti-schen Maßnahmen durchaus mit dem typischen Kaufverhalten des bearbeitetenSegments harmonisiert werden sollte (Pohl, 1996). Der Effekt des Leapfrogging-Behavior wird durch kurze Produktlebenszyklen unterstützt.

Aber auch anbieterseitig können Marginalien zu Erfolgsfaktoren avancieren.Dazu ein Beispiel: Zu erklärungsbedürftigen Gütern gehören u.a. auch entspre-chende Beschreibungen/Bedienungsanleitungen als Teil der Produktleistungen.Sie werden in Zusammenarbeit mit dem Kundendienst erstellt. Die Abstimmungnur dieses einen Aspektes bereitet teilweise erhebliche Koordinierungsprobleme.So wurde z.B. bei der HILTI-AG (Leistungsprogramm: Befestigungstechnik,Bohr- und Abbausysteme im Rahmen einer Schwachstellenanalyse bemerkt, daßdie Software (i.w.S. Verkaufsliteratur) zu unvollständig, zu provisorisch, inQualität ungenügend und zu spät erscheint. Dies ist deshalb besonders gravie-rend, da das Unternehmen pro Jahr 20 - 30 Neuprodukte auf den Markt bringt.Insgesamt wurde die folgende Schwachstellenanalyse aufgezeigt - dabei ist auchder Bereich der Produktpolitik erkennbar (siehe dazu Meister, in Probst, Gomez,1991, S. 147ff.).

Durch die Mißachtung von Teilen des Ganzen können sich die Ziele, die mit derProduktinnovation verknüpft sind u.U. nicht realisieren lassen. Die grundlegendeZiele, die mit der Produktpolitik verknüpft sind lauten:

Tab. 25: Einzelaspekte produktpolitischer Ziele

Zielbündel EinzelaspektWachstumsicherung Umsatzwachstum

Gewinnwachstum Kapitalwertwachstum

Gewinnziele Erreichung des anvisierten Dekungsbeitrages Erzielung der anvisierten Rentabilität

Steigerung des Goodwills Marktführerschaft im Sinne der kommunizierten Aussagen Darstellung eines konkreten Produkt- und Markenimages

Verbesserung der Wettbewerb-sposition

Erreichung des angestrebten Marktanteils Ereichung der anvisierten Qualitätsführerschaft

Risikostreu-ung/Bestandssicherung

Kundenbasiserweiterung Geschäftsfeldausgleich/Diversifikation

Kapazitätsziele Fertigungskapazität Marketingkapazität

Qualitätsziele genaue Abstimmung auf die NachfragerÖkologieziele Schutz knapper Ressourcen

Begrenzung von Emissionen und Rückständen Begrenzung der Gefahrenpotentiale

Im Rahmen der Ideallinie des Produktlebens werden erfolgreich eingeführteProduktinnovation im Zeitverlauf produktpolitisch durch abgeleitete Produkteergänzt (Produktlinienentstehung).



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Die grundlegende Problematik technischer Innovationen besteht aus drei Fakto-ren:

Tab. 26: Aspekte technologischer Innovationen

Technolgiebezogene Fakto-ren

NachfragerbezogeneFaktoren

Marktbezogene Faktoren

hohe Komplexität schwierige Kommunizierbar-

keit hohe Wertdimension geringer Evidenznutzen erst nach dem Kauf hohe

Wahrnehmung der Vorteil-haftigkeit

geringe Kompatibilität Systembindungseffekt

schwere Faßbarkeit möglicheVerhaltens-

änderung schwierige Erprob-

barkeit geringes Erfahrungs-

potential

kurze Produktlebenszyklen kurze Innovationszyklen lange Produktentwicklungs-zeiten starke Preiserosionen hohe Dynamik der Umfeldentwick-

lung mehrere relevante Angebotsalternati-

ven intensiver Verdrängungswettbewerb meist kein dominantes Design in der

Einführungsphase keine etablierten Standards in der

EinführungsphaseÚ Ú ÚΣProblematik der Technolgie-beurteilungð

ΣHo-he(Kauf)Unsicherheit

ΣProblematik des Kaufentscheidungs-zeitpunktesÔ

5.1.2 Produktdifferenzierung, -variation, -diversifikation und -elimination

Aus der Produktinnovation entstehen im Rahmen der Produktlebenszyklusbe-trachtung veränderte Produkte - sog. Produktdifferenzierungen. Die Produkt-differenzierung stellt eine solche Produktlinienentstehung/-erweiterung dar. Eshandelt sich um eine Produktvariante, um weitere Marktsegmente zu bedienen(z.B. die Varianten des Opel „Astra“: Limousine, Kombi, Cabrio, Fließheck undMinivan).

Der sog. „Verwandschaftsgrad“ zum bisherigen Produkt ist hoch. D.h., die be-triebswirtschaftlichen Bestimmungsgründe zur Leistungsprogrammerweiterungsind durchweg positiv zu bewerten: F&E-Verwandtschaft, Materialverwandt-schaft und Vertriebsverwandtschaft zum bisherigen Produkt. So wird die techni-sche Basis des Grundproduktes weiterhin verwendet. Im Rahmen der Bauka-stensystem- oder Modularbauweise oder teilweisen Ergänzungskonstruktionenist der konstruktive Aufwand für die Produktdifferenzierung vergleichsweisegering. Dem steht der Effekt gegenüber, daß aus Sicht der Nachfrager neue, an-dersartige Produkte die Dichte des Leistungsprogramms erhöhen. Die Produkt-


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differenzierung dient vor allem in Phasen steilen Wachstums als Marketingmaß-nahme, um die Zielgruppe(n) noch weiter zu vergrößern. Aber auch am Endedes Produktlebenszykluses werden Differenzierungen vorgenommen, um dieMarktnachfrage nach einem Programmwechsel zu einem neuen Basisprodukt(Nachfolgeprodukt) nicht vollständig auf das neue Produkt zu ziehen.

Die Produktvariation als weitere Gestaltungsmaßnahme der Produktpolitik dientvornehmlich in der Sättigungs- und Degenerationsphase als marketingpolitischeMaßnahme. Es handelt sich dabei um Modifikationen bereits im Programm ent-haltener Produkte. Die kleineren Veränderungen an Technik und Design spie-geln auch die leicht veränderten Nachfragewünsche im Zeitverlauf wider. Derkonstruktive Aufwand ist i.d.R. sehr gering. In der Automobil- und Motorradin-dustrie bezeichnet man Produktveränderungen im Rahmen der Produktvariatio-nen auch als „Facelift“. Bei langen Produktlaufzeiten wird damit auch der Sta-tuswert von „später gekauften“ Produkten erhöht. Gleiches gilt für die Imple-mentation von neuen Techniken und Ausstattungen, die im Zeitverlauf zumStandard im Wettbewerb geworden sind. Die Produktvariation ändert keine Di-mension des Leistungsprgramms (Breite, Dichte, Tiefe).

Die Produktelimination ist die Verkürzung des Leistungsprogramms. Produktewerden z.B. im Zuge von Produktstandardisierungen oder Produktweiterent-wicklungen aus dem Leistungsprogramm entfernt, ferner durch Verkaufsunfä-higkeit alter Produkte. Ein weiterer Grund kann darin bestehen, daß die altenProdukte zwar noch verkaufsfähig sind, aber deren Vertrieb zu Imageschädenfür das Unternehmen führen kann. Gleichwohl können rechtliche Restriktionendie Produktion bestimmter Produkte oder bestimmter Ausstattungsvarianten ver-hindern. Produkteliminationen können auch im Rahmen von strategischen Lei-stungsprogrammverkürzungen vorgenommen werden. Strategische Leistungs-programmvergrößerungen hingegen, werden Diversifikationen genannt.

Diversifikationen sind einerseits produktpolitische Entscheidungen, gleichwohlauch strategische Programmentscheidungen, die gegenüber dem bisherigen Pro-duktbereich eine Erweiterung in neue Produkte, neue Märkte oder eine Kombi-nation von beiden bedeuten. Die Diversifikation (auch: Diversifizierung) eignetsich als Instrument der Risikostreuung, ein weiteres Ziel dieser Maßnahme istUnternehmenswachstum.

Mit Diversifikationsprojekten ist immer eine Leistungsprogrammerweiterungverbunden. Die gängigsten Arten der Diversifkationen sind:

Die horizontale Diversifikation beinhaltet eine Ausdehnung des Leistungspro-gramms auf Produkte der selben Wirtschaftsstufe. Typische Beispiele gibt es inder Textilindustrie (Herrenmoden und zusätzlich im Rahmen der Diversifikationauch Damenmoden; oder Banken, die auch Versicherungsleistungen anbieten).


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Mediale Diversifikationen bezeichnen einen sachlichen Zusammenhang mit dembisherigen Leistungsprogramm, laterale hingegen beziehen sich auf neue Pro-dukte, die in bisher fremden Märkten vertrieben werden sollen. So z.B. der Oet-ker Konzern, der einerseits Lebensmittel im Leistungsprogramm führt undgleichzeitig Reedereigeschäfte ausübt oder die Westdeutsche Landesbank, dieneben dem Finanzgeschäft im Glücksspielbereich (Westdeutsche Lotterie undWestdeutsche Spielbanken), dem Tourismus (z.B. Thomas Cook) und der Wirt-schaftsförderung tätig ist.

Bei der vertikalen Diversifikation wird das Leistungsprogramm um Produkteder vor- bzw. nachgelagerten Wertschöpfungsstufe erweitert - in der Literaturauch Vorwärts- bzw. Rückwärtsintegration genannt (z.B. ein Automobilwerkwird in der Kunststoffproduktion und Vertrieb tätig oder Kauf einer Mine zurFörderung von Eisenerz eines Unternehmens der Eisen- und Metallerzeugung).

Die laterale Diversifikation bezeichnet eine Strategie, bei der sich der Produkt-bereich völlig vom bisherigen Leistungsprogramm unterscheidet. In ihrer ex-tremsten Form gibt es weder Synergien zu den bisherigen Märkten noch zu denProdukten. Diese Art der Marketingstrategie ist i.d.R. risikoreich, andererseitsverspricht sie beim Gelingen eine tatsächliche Risikostreuung zwischen demalten und dem neuen Marktbereich. Ein Grund für Diversifikationsbemühungenist Verringerung der Abhängigkeit von bestehenden Produkt-Marktbereichen.Mit den Formen der horizontalen und vertikalen Diversifikation ist dieses Zieldefinitionsgemäß schwieriger zu erreichen.

Diversifkationen sind i.d.R. konstitutive Produktentscheidungen. Sie haben weit-reichende Ressourcenverschiebungen zur Folge. Die neuen Produkt-/Marktbereiche können selbst entwickelt werden oder durch Beteiligung oderKauf erworben werden. Letztere Möglichkeit bietet den grundsätzlichen Vorteil,daß das entsprechende Produkt-/Markt Know-how durch die übernommenenUnternehmen bereits vorhanden ist. Im Zuge der weltweiten Konzentration derAngebotsseite kommt der Diversifizierungsstrategie im Zuge der Risikostreuungund Leistungsprogrammausweitung eine bedeutende Aufgabe zu. Die Frage derDiversifikation übersteigt i.d.R. den Rahmen der typischen produktpolitischenGestaltung des Marketingmanagements.

5.1.3 Produktname und -verpackung

Neben den grundsätzlichen Entscheidungen, gibt es weiterführende bzw. peri-phere produktpolitische Überlegungen, die aber nicht minder am Erfolg beteiligtsein können, so z.B. der Produktname oder die Frage der Verpackung.


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Der Produktname ist aus Sicht der Nachfrager ein wichtiges Element für diepositive Assoziation zum Produkt. Je höher das Involvement ist, um so stärkermuß der Name positive Attribute verkörpern. Der Name muß aussprechbar, un-terscheidbar, merkfähig und wiedererkennbar sein. Produktnamen könnenPhantasiebegriffe sein, oder aber einen konkreten Bezug auf die Produktherkunft(Okertaler Mineralwasser), den Hersteller (VW Golf), die Produkteigenschaften(Nirosta), den Produktnutzen (Zwei in Einem/Haarwaschmittel/Festiger, Kilo-fort/Schlankheitsmittel), die Produktverwendung (Kinderschokolade) o.ä. auf-weisen.

Im Rahmen internationaler Vermarktungsstrategien muß auf Doppeldeutigkeitenvon Begriffen geachtet werden. So z.B. die Namenswahl der Fa. Mitsubishi füreinen Geländewagen, welcher „Pajero“ genannt wurde. Im spanischenSprachraum bedeutet das Wort z.B. Strohverkäufer; in der argentinischenSprachbedeutung ist das Wort gleich mit drei Begriffen tituliert: Bergkatze,Klempner und Lügner. Es zeigt sich, daß die Namenswahl für weltweit vertrie-bene Produkte sehr sorgfältig gestaltet werden muß.

Die Verpackung ist ein weiterer Aspekt der produktpolitischen Entscheidung.Bei der Wahl der Verpackung stehen verschiedene Funktionen im Vordergrund.Je nach Produkt muß die Wahl der Verpackung also neu getroffen werden. DieVerpackung von Konsumgütern ist unter ökologischen Gesichtpunkten häufigdiskutiert worden. Dabei geht es nicht darum, auf die Verpackung gänzlich zuverzichten, sondern die stofflichen Anteile in ökologisch unbedenkliche Mate-rialien zu substituieren. Im Übrigen ist dies auch t.w. schwierig, da Verpackun-gen auch Produktcharaktereigenschaften haben (z.B. Kosmetikartikel).

Tab. 27: Verpackungsfunktionen und Entwicklungsstufen:

Entwicklungsstufen FunktionenVerpackung als TransportschutzVerpackung als VerkaufseinheitVerpackung als Medium der VerkaufsförderungVerpackung als KommunikationsmittelVerpackung als Qualitätsbestandteil

Schutz und Sicherung im TransportwegDimensionierung für den VerkaufsaktSelbstpräsentation am VerkaufspunktVermittlung von Botschaften/EigenschaftenGe- und Verbrauchserleichterung

5.1.4 Aspekte der Leistungsprogrammgestaltung

Die Leistungsprogramm- (Industrie) bzw. Sortimentsgestaltung (Handel) ist derwesentliche und zentrale Punkt der Produktpolitik - dabei geht es weniger umeinzelne Produkte, sondern um die Zusammenstellung der angebotenen Produkt-palette. Die Sortimentspolitik betrifft demnach alle Entscheidungen die mit art-und mengenmäßiger Zusammensetzung des Verkaufsprogramms zu tun haben.Dies gilt adäquat für den Dienstleistungsbereich (siehe dazu Hill, Rieser, 1990,S. 210ff.).


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Im Kontext gibt es drei Effekte, die bei der Gestaltung des Leistungsprogrammsmiteinbezogen werden müssen. Dabei handelt es sich um den Substitutionsef-fekt, den Partizipationseffekt und den Bedarfssteigerungseffekt. Ausgangspunktist die Produktdifferenzierung, die zu neuen Produkten führt, die in Konkurrenzzu anderen Produkten des Leistungsprogramms stehen können.

Der Substitutionseffekt kann zu Kannibalisierungseffekten des Leistungspro-gramms führen, weil die Nutzensteigerung durch das neue Produkt gegenüberdem alten und auch umgekehrt, für den Nachfrager nur schlecht kommunizierbarbzw. kaum erkennbar ist. Die Nachfrage wird sich dann auf eines der Produktekonzentrieren. Umsatzsteigerungsziele, die mit der Produktdifferenzierung ein-hergehen, können dann nicht realisiert werden (z.B zwei fast identisch großeKombifahrzeuge im Leistungsprogramm, aber mit deutlichem Preisunterschied).

Das Ziel der Umsatzsteigerung auf Kosten der Wettbewerber wird durch denPartizipationseffekt beschrieben - es bedeutet, daß jede zusätzliche Produkt-oder Ausführungsart eines Anbieters Absatzmengen von Wettbewerbermarkt-anteilen abzieht. Die produktpolitischen Maßnahmen, insbesondere die Produkt-differenzierung, haben aufgrund des Partizipationseffektes eine akquisitorischeWirkung. Auf dementsprechende Wettbewerbsreaktionen muß das anbietendeUnternehmen durch gestalterische Maßnahmen im Marketinginstrumentenmixvorbereitet sein.

Der Bedarfssteigerungseffekt bezieht sich auf die Dichte des Leistungspro-gramms bzw. Sortiments. Bei der Gestaltung des Programms ist es sinnvoll,auch solche Produkte anzubieten, die der Nachfrager im direkten Umfeld desProduktes benötigt. Der Nutzungs- bzw. Bedarfsverbund kann bei programmge-stalterischen Überlegungen einbezogen werden. Dabei müssen diese Verbund-produkte nicht selbst hergestellt werden, sie können durch Zukauf als sog. Han-delsware im Leistungsprogramm angeboten werden (z.B. werden heute oft mar-kenspezifisch Autoradios mitgeliefert bzw. angeboten, welche ausschließlich indas dafür vorgesehene Fach im Amaturenbrett passen. Der Bedarf für die an dieAutomarke gebundenen Radios wird somit gesteigert.). Immer mehr Herstellergehen allerdings dazu über, die Handelsware unter dem eigenen (Marken-)namen anzubieten (Merchandising).

Alle drei Effekte sind im Rahmen der verschiedenen Zielfristigkeiten im Marke-ting abzuwägen. So kann z.B. auch der Substitutionseffekt im Zielsystem einerMarketingstrategie durchaus nützlich sein, um bestimmte Segmente zumindestin Übergangszeiten bei Produktwechseln noch differenzierter zu bedienen. Es istauch denkbar, daß nach einem Produktwechsel das parallele Anbieten des altenund neuen Produktes zu einem „Run“ auf das alte Produkt führt, womit insge-samt noch ein kurzzeitiges Anziehen des Umsatzes erreicht werden kann, umanschließend die Produktelimination vorzunehmen.


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5.1.5 Markenpolitik

Der Absatz läßt sich nicht nur durch gute Produkte und eine optimale Gestaltungdes Leistungsprogramms steigern, sondern auch über die Vermarktungsstrategie.In diesem Kontext wird von Markenpolitik gesprochen, die der Produktpolitikbeigeordnet werden kann.

Die Markenpolitik dient dazu, dem Produkt eine „Persönlichkeit“ zu geben. Pla-kativ kann gesagt werden, daß die Produkte in den Fabriken der Hersteller ent-stehen, die Marken aber in den Köpfen der Nachfrager. Mit der Markierung vonProdukten bzw. Produktlinien/-gruppen kann u.a. die Kundenbindung erhöhtwerden. Die Markenpolitik beinhaltet alle Entscheidungen und Maßnahmen, dieder Markierung von Produkten dienen. Merkmale der Marke sind beispielswei-se: Name, Bezeichnung, Zeichen, Design, Symbol, Graphik, Logo, Farbe,Schreibweise oder Kombination dieser Elemente zur Identifikation eines Pro-dukts oder einer Dienstleistung eines Herstellers oder des Handels zwecks Un-terscheidung von Wettbewerbsprodukten.

Da sich mit der Marke auch Eigenschaften kommunizieren lassen, die generelldie Produkteigenschaften konnotativ wiedergeben sollen, muß das Image demqualitativen Anspruch des Produktes entsprechen. Die mit der Markierung ver-bundenen Ziele sind:

• Kommunikationsmittel zur Differenzierung von Wettbewerbsprodukten,• Aufbau der Kundenbindung (Markentreue - „einmal Persil immer Persil“),• Entscheidungsfreiheit bei der preislichen Gestaltung („eine Markenjeans darf

mehr kosten als ein No-name-Produkt“),• Differenzierung in der Marktbearbeitung (mehrere Markenbildungen ein und

desselben Produktes für unterschiedliche Vertriebskanäle oder unterschied-lich kaufkräftige Segmente),

• Akquisitorische Wirkung durch das Markenimage.

Die Markenbildung vollzieht sich über die Verbindung von einer bestimmtenQualität und der Markenidentifikation (z.B. durch die Verpackung). Die Mar-kenbildung vollzieht sich durch verbale oder nonverbale Attribute des Produk-tes.

Tab. 28: Differenzierungen von Marken

HERSTELLERMARKE HANDELSMARKE GATTUNGSMARKE


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• Firmenmarke undProduktmarke beiUnternehmen mitmehreren Produkten

• Firmenname, kannals sog. Dachmarkefungieren; z.B. Milka

• Waren oder auchFirmenzeichen mitdenen der HandelTeile seines Sorti-ments vertreibenmöchte

• (auch als Reaktiondes Marktkanals aufHerstellermarken)

• wird auch als No-name oder Gene-ric bezeichnet

• es handelt sich um eine Handels-marke mit Billiganmutung

Die Marken werden im Rahmen des Warenzeichenrechts geschützt, um Miß-brauch und Irritation der Nachfrager vorzubeugen. In diesem Kontext steht derBegriff der Produktpiraterie (illegale Verwendung von Warenzeichnen).

5.2 Die Kontrahierungspolitik

Die Transaktionsbedingungen, d.h. vertragliche Vereinbarungen über das Lei-stungsangebot zwischen Käufer und Verkäufer werden im folgenden im Rahmender Kontrahierungspolitik angesprochen. Die Kontrahierungspolitik beinhaltetneben der eigentlichen Preispolitik weitere Instrumente, wie die Rabatt- undKreditpolitik sowie Liefer- und Zahlungsbedingungen, welche somit Subinstru-mente der Kontrahierungspoltik darstellen. Betrachten wir jedoch zunächst denHintergrund für preispolitische Entscheidungen.

5.1.1 Preispolitische Zielsetzungen

Die Preisfestlegung kann nur dann geschehen, wenn sich das Unternehmen dar-über klar ist, welche Ziele es mit dem zu bestimmenden Preis erreichen möchte.Dabei können Ziele der Preispolitik nach Kotler sowohl betriebs- als auchmarktgerichtet sein vgl. Kotler, Bliemel, 1984, S. 506). Beispiele für betriebs-bzw. marktgerichtete Ziele, welche teilweise komplementärer und auch konkur-rierender Natur sind, zeigt die folgende Tabelle:

Tab. 29: Betriebs- und marktgerichtete Ziele der Preispolitik

BETRIEBSGERICHTETE ZIELE DER

PREISPOLITIK

MARKTGERICHTETE ZIELE DER PREISPOLITIK

• Anpassung des Absatzes an denProduktionsgang

• Vollbeschäftigung• Verwirklichung einer optimalen

• Erhöhung des Absatzes• Kundengewinnung und Kundenerhaltung• Gewinnung einer Vorzugstellung im Wettbewerb

(Marktanteil erweitern)


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Kostensituation • Ausschaltung von Wettbewerbern

Die Wahl der Ziele ist in Abhängigkeit zum zeitlichen Bezug zu sehen. So kön-nen auch hier kurz-, mittel- und langfristige Ziele innerhalb der Preispolitik un-terschieden werden. Die Entscheidung über den Preis ist also davon abhängig,welche Ziele das Unternehmen in welcher Fristigkeit erreichen möchte. Sollendie Marktanteile erweitert werden, so könnte dies dadurch geschehen, daß durchPreissenkungen ggf. eine größere Käuferschicht erreicht wird. Hier zeigt sichz.B. die kurzfristige Zielkonkurrenz zwischen der Marktanteilserweiterung undder optimalen Kostensituation. Es läßt sich jedoch ebenfalls eine preispolitischeZielkomplementarität verwirklichen. So kann das betriebsgerichtete Ziel deroptimalen Kostensituation ggf. zu dem marktgerichteten Ziel der Ausschaltungvon Konkurrenten führen. Auch Ziele, die sich zunächst zu widersprechenscheinen, führen langfristig oft zu einer Komplementarität. Das langfristige undheute stark diskutierte Ziel der Kundengewinnung und Kundenbindung kannkurzfristig zunächst zu einer Verschlechterung der optimalen Kostensituationführen, jedoch langfristig eine Realisation höherer Preise ermöglichen, was dieErreichung beider Ziele zur Folge hat.

Folglich dient die Preispolitik sowohl den Formalzielen (Gewinnmaximierung,Rentabilität) als auch der Durchsetzung unternehmensspezifischer Marke-tingstrategien (Sachzielebene) und beeinflußt somit die vom Unternehmen be-vorzugte Preisstrategie.

5.2.2 Bestandteile der Konditionenpolitik

Obwohl der Preis immer noch zentrales Kriterium der Kontrahierungspolitik ist,haben Unternehmen auch weitere Möglichkeiten zur Verfügung, um Einfluß aufden Absatz zu nehmen (Konditionenpolitik). So z.B. im Rahmen der Preis- undRabattpolitik lassen sich folgende Instrumente nennen:

• Rabatte (Funktions-, Mengen-, Zeit- oder Treuerabatte),• Boni (nachträglich gewährte Preisnachlässe am Ende einer best. Ab-

rechnungsperiode) und• Skonti (Preisreduzierung durch Zahlung innerhalb eines best. Zeit-

raumes).

Neben den Preisnachlässen können auch Preiszuschläge auf die Preise gefordertwerden, wie bestimmte Entgelte für Sonderleistungen, Mindermengenzuschlägeoder zeitabhängige Preiszuschläge (z.B. Sondertarife bei Nachtleistungen).


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Als weitere Instrumente können beispielsweise die Kreditgewährung, das Lea-sing oder auch Kompensationsgeschäfte genannt werden.

Ein weiterer Aspekt sind die Lieferungs- und Zahlungsbedingungen (diese sindgrundsätzlich Gegenstand eines jeden Kaufvertrages). Der Gestaltungsspielraumin diesem Bereich kann als Regulativ für die Grundpreisforderung herangezogenwerden, zusätzlich, aber auch ohne Rabattgewährung. Im einzelnen sind für dieLieferbedingungen folgende wesentliche Aspekte vertraglich zu regeln:

• Lieferbereitschaft (Frage der wirtschaftliche Kooperation),• Lieferzeit (kaufentscheidend bei Nachfrageüberhang),• Warenzustellung (Kern: Haftungsbegrenzung durch INCOTERMS),• Fracht-, Verpackungs- und Versicherungskosten,• Umtausch- und Rückgabemöglichkeiten,• Garantieregelungen,• kombinierte Funktionskäufe (Bsp.: Handy plus Freischaltung plus

Kartenunternehmen) und• Kreditierung.

An dieser Aufzählung läßt sich erkennen, wie umfangreich das Gestaltungspo-tential der Unternehmen in bezug auf die Kontrahierungsmöglichkeiten oder imweitesten Sinne auf die Preisgestaltung tatsächlich sind. Die Kombination derMöglichkeiten der Preisbeeinflussung, wie sie das Unternehmen beim einzelnenKunden nutzt, führt zu unterschiedlichen Nutzen bzw. zu einer individuellenPreis-Wert-Relation.

Ergänzend seien hier die gängigsten INCOTERMS und deren inhaltliche Bedeu-tung aufgelistet, welche national und international die zu regelnden Lieferbedin-gungen vereinfachen und normieren:

Tab. 30: Beispiele für Incoterms

Bezeichnung Bedeutung

Ab WerkAb Fabrik, Mühle, Pflanzung, Lagerhaus)Gefahrenübergang mit dem Verlassen des Grundstückes des Verkäufers durchdas beladene Fahrzeug

For-FotFrei [franko] Waggon/Lastwagen ... [benannter Abgangsort])Gefahrenübergang mit Erreichen des in der Klausel angegebenen Ortes (Stelle.

FASFrei Längsseite Schiff ... [benannter Verschiffungshafen])Gefahrenübergang mit Erreichen der Schiffseite mittels Wag-gon/LKW/Binnenschiff (ohne Verladevorgang.

FOBFrei an Bord ... [benannter Verschiffungshafen])Gefahrenübergang mit Überschreiten der Reeling des Schiffes im Abgangsha-fen

C&FKosten und Fracht ... [benannter Bestimmungshafen])Gefahrenübergang mit Erreichen des in der Klausel angegebenen Ortes/Stelle


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Aufgrund der Mehrzahl von Aktionsparametern im Rahmen des Marketingmixeskann erkannt werden, daß auch der Preis eines Produktes i.d.R. nicht ausschließ-lich in der Lage ist, den Absatz allein zu steuern.

5.2.3 Preisstrategien

Nachdem die Entscheidung zur Übernahme eines Produktes in das Leistungs-programm gefällt ist, muß eine weitere wichtige Entscheidung getroffen werden:Welche Strategie soll verfolgt werden und welcher Preis harmoniert mit dieserStrategie?

Abhängig von der Qualität des Produktes, der Konkurrenzsituation und der Ziel-gruppe muß nun über die konkrete Ausgestaltung einer Preisstrategienachgedacht werden. Man unterscheidet zunächst drei grundsätzliche Strategien:

• Hochpreispolitik• Niedrigpreispolitik und• Marktpreispolitik.

Innerhalb der ersten beiden Strategien lassen sich weitere Unterformen differen-zieren:

Tab. 31: Grundpreisforderungsstrategien

HOCHPREISPOLITIK NIEDRIGPREISPOLITIK

I Prämienpreisstrategie III PenetrationspreisstrategieII Skimmingpreisstrategie IV Promotionspreisstrategie

Die Auswahl einer solchen Preisstrategie ist in Abhängigkeit zur Marktsituation,Programmgestaltung, Produktqualität, dem Produktlebenszyklus und anderenFaktoren zu treffen.

I Prämienpreisstrategie:Die Prämienpreisstrategie impliziert einen hohen Preis, der auch auf Dauer be-stehen bleiben soll. Angemessen ist diese Strategie der Hochpreispolitik, wenndas Produkt über eine hohe bzw. führende Qualität im Wettbewerbsvergleichverfügt. Desweiteren muß der Preis von der definierten Zielgruppe angenommenwerden können, d.h. es muß genügend Kaufkraft vorhanden sein. Die Nachfrageder Käufergruppen des Hochpreissegmentes zeichnet sich häufig durch eine ge-ringe Preiselastizität aus, was die langfristige Orientierung positiv beeinflußt.Bei bestimmten hochpreisigen Produkten kann auch mit dem sog. „Snob-Effekt“seitens der Käufer gerechnet werden (Produkt als Status-Symbol). Aus der Käu-ferpsychologie ist bekannt, daß das Phänomen des Snob-Effekts eine Preissen-kung sogar verbietet, da sonst von negativen Umsatzentwicklungen ausgegangen


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werden muß. Das Unternehmen sollte die Prämienpreisstrategie mit Hilfe deranderen Marketing-Instrumente unterstützen (siehe Marketing-Mix).

II Skimming - Preisstrategie:Die Skimming-Preisstrategie ist gekennzeichnet durch einen hohen Einfüh-rungspreis und eine sukzessive Preissenkung. Ziel dieser Preisstrategie ist es, dieZahlungsfähigkeit und -willigkeit eines Marktes abzuschöpfen (man spricht hierdeshalb auch vom Abschöpfungspreis). Die Zielgruppenorientierung muß mitHilfe der übrigen Marketinginstrumente folglich einen Prozeß durchlaufen: sowerden zunächst zahlungskräftige Zielgruppen verstärkt angesprochen. Nachund nach wechseln die Zielgruppen, und die Exklusivität, welche mit dem Pro-dukt und dem dazugehörigen Preis transportiert wurde, reduziert sich mehr undmehr. So könnte ein Produkt zunächst ausschließlich in Fachhandelsgeschäftenmit entsprechendem Service und Kommunikation angeboten werden. Zu einemspäteren Zeitpunkt wird das gleiche Produkt z.B. in Warenhäusern angeboten.Besonders die Unterhaltungselektronik bietet hier genügend Beispiele. DieseStrategie bietet folgende Vorteile (vgl. Simon, 1982, S. 256):

• kurzfristige Realisierung hoher Gewinne, die von Diskontierung wenig ge-troffen werden,

• bei echten Innovationen Gewinnrealisierung im Zeitraum mit monopolisti-scher Marktposition, Reduktion des langfristigen Konkurrenzrisikos, schnelleAmortisation des F&E - Aufwandes,

• Gewinnrealisierung in frühen Lebenszyklusphasen, Reduktion des Obsoles-zenzrisikos,

• Schaffung eines Preispielraumes nach unten, Ausnutzung positiver Preisände-rungswirkungen wird möglich (siehe Kostenerfahrungskurve),

• graduelles Abschöpfen der Preisbereitschaft (Konsumentenrente) wird mög-lich (zeitliche Preisdifferenzierung),

• Vermeidung der Notwendigkeit von Preiserhöhungen (Kalkulation auf dersicheren Seite),

• positive Prestige- und Qualitätsindikation des hohen Preises,• geringere Ansprüche an finanzielle Ressourcen,• niedrige Kapazitäten zu Beginn erforderlich.

Einsatz findet die Skimming-Strategie primär bei wirklich neuen Produkten. Nurso kann der anfänglich hohe Preis auf dem Markt realisiert werden. Das Unter-nehmen muß die Wettbewerber bei Wahl dieser Preisstrategie insofern stark be-obachten, da die Gefahr besteht, daß ein ähnliches Produkt vom Wettbewerberzu einem attraktiveren Preis angeboten wird.

III Penetrationspreisstrategie:Die Penetrationspreisstrategie ist typischerweise das Pendant zur Skimming-Preisstrategie, da ihr ein niedriger Einführungspreis und eine sukzessive Preiser-höhung zugrunde liegen. Anwendung findet diese Strategie z.B., wenn ein Un-


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ternehmen über relativ hohe Kapazitäten verfügt, und mit seinem Produkt einevergleichsweise schnelle Marktdurchdringung erreichen möchte. Massenmärktekönnen so zügig erschlossen und die Stückkosten schnell gesenkt werden (siehedazu Meffert, 1986, S. 334).

Als weiteres Kriterium kommt die Abschreckung potentieller Wettbewerber hin-zu, welche durch den niedrigen Preis keine schnelle Marktdurchdringung ihrerProdukte erwarten. Zu späterem Zeitpunkt, wenn ein hoher Marktanteil gesichertwerden konnte, bezweckt die Penetrationspreisstrategie eine stetige Anhebungder Produktpreise. Neben den Vorteilen durch

• Konzentration auf eine Zielgruppe mit relativ hoher Preiselastizität der Nach-frage,

• Konzentration auf eine Zielgruppe, die nicht bereit ist, hohe Preise zu bezah-len und

• Gewinnverbesserungen durch Kostendegression bei Kapazitätenauslastung,

muß beachtet werden, daß ein zunächst niedriger Preis folgende Konsequenzennach sich ziehen kann:

• die Amortisationszeit der getätigten Investitionen verlängert sich,• ein niedriger Preis könnte dem Konsumenten eine minderwertige Qualität

implizieren,• beim Markteintritt eines Wettbewerbers mit ähnlichem oder gleichem Pro-

dukt ist kaum bzw. kein Preispielraum nach unten gegeben und• Preiserhöhungen lassen sich generell schwer am Markt durchsetzen.

IV Promotionspreisstrategie:Der Promotionspreis ist ein langfristig niedrig ausgelegter Preis, welchen manhäufig bei sog. „no-name“ - Produkten, den Gattungsmarken, findet (vgl. Berndt,1995, S. 120). Die Gründe für die Wahl einer solchen Strategie decken sich mitden bei der Penetrationspreisstrategie genannten Vorteilen.

Wie bei den anderen Strategien, müssen auch bei dieser Strategie die anderenMarketinginstrumente auf die Zielgruppe ausgerichtet werden. Der niedrigePreis ist das Hauptwerbeargument, dieses Produkt zu kaufen. Die Promotions-preisstrategie ist die typische Preispolitik der Discounter.

Die folgende Abbildung zeigt die vier Grundpreisstrategien im Überblick (Preis-höhe und zeitlicher Verlauf).


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I

II

III

IV

I: PrämienpreisstrategieII: SkimmingpreisstrategieIII: PenetrationspreisstategieIV: Promotionspreisstrategie

Abb.12: Graphische Darstellung der preispolitischen Strategien

Neben den Normstrategien existiert desweiteren die Preisdifferenzierung alsForm der Preispolitik. Eine einheitliche Definition läßt sich in der Literatur nichtfinden. Im folgenden werden zwei Definitionen von Gutenberg und Simon vor-gestellt:

So definiert Gutenberg: „Preisdifferenzierung liegt dann vor, wenn ein Unter-nehmer seinen Kunden Güter gleicher Art zu verschiedenen Preisen verkauft ...“Preisdifferenzierung und Produktvariation sind hier eng miteinander verknüpft.Man wird solange noch von einer echten Preisdifferenzierung sprechen können,als das Anbieten unterschiedlicher Ausführungen und Qualitätsstufen eines be-stimmten Gutes in der Hauptsache dem Zwecke dient, eine Aufspaltung des Ge-samtmarktes in mehr oder weniger gut voneinander isolierte Teilmärkte zu er-möglichen, und die Qualitäts- bzw. Kostenunterschiede geringer sind als diePreisunterschiede. Dagegen liegt eine Preisdifferenzierung in dem hier gemein-ten Sinn nicht mehr vor, wenn die Kosten- und Preisunterschiede der verschie-denen Qualitätsstufen einander entsprechen“ (vgl. Gutenberg, 1979, S. 341).

Oder kurz: „Von Preisdifferenzierung sprechen wir, wenn für im wesentlichengleiche Produkte unterschiedliche Preise verlangt werden und diese Preisunter-schiede größer als die Kostenunterschiede sind“ (vgl. Simon, in Tietz, Köhler &Zentes, 1995, S. 2082). Im Hinblick auf das Kapitel über die Marktsegmentie-rung ließe sich hier auch von einer besonderen Form der Marktsegmentierungsprechen, welche sich preispolitisch begründet.


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Orientiert an den Unternehmenszielen stellt die Preisdifferenzierung ein Hilfs-mittel zur Gewinnmaximierung dar, können durch sie doch Marktpotentiale op-timal ausgeschöpft werden. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen jedoch einigeBedingungen vorherrschen. Zum einen muß sich der Gesamtmarkt in Teil-märkte differenzieren lassen, auf welchen die Nachfrager unterschiedliche Ver-haltensweisen demonstrieren. Zum anderen weisen die Teilmärkte eine interneHomogenität und eine externe Heterogenität auf, was auch eine unterschiedlichePreiselastizität impliziert. Der Gesamtmarkt ist also unvollkommen. WelcherPreis auf welchem Marktsegment verlangt werden kann, muß individuell ent-schieden werden, wobei das Ziel der maximalen Marktausschöpfung berück-sichtigt werden muß. Der Zielerreichungsgrad ist in diesem Zusammenhang u.a.von der vorherrschenden Marktform abhängig.


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Es lassen sich folgende Preisdifferenzierungsarten unterscheiden:

Tab. 32: Arten der Preisdifferenzierungen (ähnlich Weis, 1995, S. 258):

Räumliche (regionale)Preisdifferenzierung

Preisorientierung anhand der geographisch unterschiedlichen Kun-den- und Konkurrenzstrukturen in Abhängigkeit von der jeweiligenMarktsituation (Inland, Ausland, Norden, Süden, Stadt, Land...).

ZeitlichePreisdifferenzierung

Bietet sich bei schwankender Nachfrage an, z.B. Wochenendtarifeder Deutschen Bahn AG oder der Telefongesellschaften.

PersonellePreisdifferenzierung

Der Preis wird hier an die unterschiedlichen Kundenmerkmaleangepaßt. So werden bestimmte Kundengruppen preislich bevor-zugt, wie beipielsweise Vereinsmitglieder bestimmte Berufsgrup-pen, altersunterschiedliche Gruppen (Seniorenpässe) etc.

Preisdifferenzierung nachProduktvariation

Um den unterschiedlichen Kundenanforderungen gerecht zu wer-den, kann das Unternehmen ein Produkt in verschiedenen Ausfüh-rungen anbieten. Beispiele hierfür wären aufwendig gebundeneBücher gegenüber Taschenbüchern, Klassenunterscheidung bei derBeförderung von Personen (Bahn AG) oder Preisunterschiede imEisenbahnmodellbereich, wo nur mit der Beschriftung des Modellspreisliche Unterschiede begründet werden.

Quantitative Preisdiffe-renzierung

Der Preis wird in Abhängigkeit von der Abnahmemenge bestimmt,und ggf. mit Mengenrabatten korrigiert.

Preisdifferenzierung nachVerwendungszweck

Produkte werden für unterschiedliche Zwecke gebraucht, obwohlsie produktionstechnisch identisch sind. (Preisdifferenzierung z.B.leichtes Heizöl als Heizöl oder Dieselkraftstoff).

Ob und wie die Preisdifferenzierung als preispolitische Strategie genutzt wird,muß in Abstimmung mit und in Relation zu den anderen Politiken des Marke-tings entschieden werden. Um den Preis letztlich festzulegen, bedienen sich dieUnternehmen verschiedener Hilfsmittel. So müssen einerseits die entstandenenKosten und andererseits die sich aus dem Markt ergebenen Erlöse und preispsy-chologischen Aspekte berücksichtigt werden. Einige grundlegende Hilfsmittelzur Preisbildung sollen nun dargestellt werden.

5.2.4 Die erstmalige Preisbildung

In Abhängigkeit zur Preisstrategie und den damit einhergehenden Qualitätsan-sprüchen an das Produkt, ergeben sich für das Unternehmen bestimmte Kosten,aufgrund derer sich der Angebotspreis errechnet. Die kostenorientierte Preisbe-stimmung kalkuliert auf Grundlage der Kostenträgerrechnung. Hier kann sowohldie Vollkosten- als auch die Teilkostenrechnung herangezogen werden.


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Die Vollkostenrechnung berücksichtigt in dem preisbestimmenden Kostenblocksowohl fixe als auch variable Kosten. Der Preis ergibt sich hier aufgrund folgen-der Zuschlagskalkulation:

Bei dieser einfachen und in der Praxis verbreiteten Form der Preisermittlungspricht man auch von der progressiven Preisermittlung. Da die Kosten jedochdie Basis für die Preisermittlung darstellen, ohne absatzmarktliche Aspekte zuberücksichtigen, kann sich das Unternehmen im Extremfall „aus dem Markt kal-kulieren“, wenn andere Anbieter zu einem vergleichsweise niedrigeren Preisanbieten können. Weiterhin bereitet die Zuordnung der Gemeinkosten auf denkonkreten Kostenträger oftmals Probleme, so daß ggf. Kosten auf das falscheProdukt angerechnet werden. Hier muß intern eine kontinuierliche Kontrollestattfinden.

Handelt es sich bei der Kalkulation um eine erste Preisbildung eines neuen Pro-duktes, so muß das Unternehmen von Plankosten ausgehen, welche in einerVorkalkulation veranschlagt werden. Die Nachkalkulation erfolgt auf Basis derIstkosten, welche im Regelfall höher ausfallen. Hier ist somit eine genaue Erfas-sung der Plankosten und eine permanente Kostenkontrolle sowie Kostenoptimie-rung notwendig, damit die Istkosten die Erlöse nicht soweit schmälern, daß dasgewinnwirtschaftlich gesteckte Ziel nicht erreicht wird. So müßten die Fixkostenbei einer geringeren tatsächlichen Absatzmenge auf die kleinere Stückzahl ver-rechnet werden, was eine Preiserhöhung nach sich ziehen könnte. Dies wieder-um verstärkt den Absatzrückgang. Die Vollkostenrechnung vernachlässigt dem-nach diesen Aspekt der Interdependenzen zwischen Absatzmenge und Kosten.In zunehmendem Maße findet das Target-Costing Verwendung. Die Ausgangs-größe ist der zu erzielende Marktpreis. Die Kalkulation erfolgt dann entgegenge-setzt zum klassischen Kalkulationsschema. Die entstehenden Werte für Produk-tionskosten, etc. bilden die Zielkosten für die Prozeßverantwortlichen.

Im Gegensatz zur Vollkostenrechnung werden bei der Teilkostenrechnung nurdie variablen Kosten berücksichtigt, um den Nachteilen der Vollkostenrechnungvorzubeugen. Auch die Teilkostenrechnung kann als Vor- und Nachkalkulationdurchgeführt werden.

Einzelmaterialkosten + Materialgemeinkosten = Materialkosten+ Lohneinzelkosten + Lohngemeinkosten = Herstellungskosten+ Verwaltungskosten + Vertriebskosten = Selbstkosten + Gewinn = Verkaufspreis (kostenorientiert)


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Bei Preisentscheidungen werden ausschließlich die Kosten berücksichtigt, wel-che entscheidungsrelevanter Natur sind, so daß Probleme bezüglich einer Ver-rechnung der Gemeinkosten gar nicht erst auftreten. Die Teilkostenrechnung istsomit für die Ermittlung einer kurzfristigen Preisuntergrenze geeignet. Unter-nehmen können beispielsweise durch Zusatzaufträge ihre Kapazitäten auslasten,und für diese Aufträge einen Preis veranschlagen, welcher nur ihre variablenKosten deckt. Da die fixen Kosten in jedem Fall entstehen, bietet sich hier einKostensenkungspotential (z.B. im materialwirtschaftlichen Bereich), sowie dieMöglichkeit, den Abnehmer für weitere Aufträge zu gewinnen, welche dann zurVollkostendeckung beitragen werden. Schließlich kann durch eine solcheMischkalkulation (also der Kombination von Voll- und Teilkostenkalkulationen)der Beschäftigungsstand erhalten werden. Eine Preisbildung auf Teilkostenbasisbietet demnach einige Vorteile gegenüber der auf Vollkostenbasis. Jedoch mußdarauf geachtet werden, daß langfristig eine Vollkostendeckung garantiert wird,um den Fortbestand einer Unternehmung nicht zu gefährden. Es bietet sich alsoan, sowohl teil- als auch vollkostenrechnerische Aspekte in seine preispoliti-schen Überlegungen mit einzubeziehen, sowie dem Kunden eine Verhandlungs-bereitschaft durch Skonti, Rabatte und Nachlässe zu signalisieren.

Die endgültige Entscheidung, welcher Preis dem Produkt (oder der Dienstlei-stung) zugeordnet wird, hängt folglich sowohl von der Kostenstruktur, als auchvon den Marktgegebenheiten (welche Marktform, Konkurrenzsituation, kon-junkturelle Situation, Preiselastizität der Nachfrager etc.) ab.Besonders bei der Preisbestimmung eines neuen Produktes, sei auf die Schwie-rigkeit hingewiesen, die Kosten und zukünftige Marktsituation abzuschätzen unddaraufhin einen „optimalen“ Preis festzusetzen. Generell werden vier strategi-sche Aussagen zum Einführungspreis gemacht:

• Die Höhe des Einführungspreises darf die langfristige Preisuntergrenze nichtunterschreiten, gleichzeitig nicht die Schwelle überschreiten, bei welcher derKunde das Angebot ablehnt (Preiskorridor).

• Der gewählte Preis sollte mit den zukünftigen Aktivitäten innerhalb der ande-ren Marketinginstrumente harmonieren (Preisstimmigkeit).

• Die gesetzten Ziele im Absatzbereich müssen durch den gewählten Preis er-reicht werden (Absatzzielorientierung).

• Der Preis muß nicht nur auf die Kunden und deren Preiselastizität abgestimmtsein, sondern sollte zu einem Wettbewerbsvorteil (in Kombination mit denanderen Politiken) führen (aquisitorische Wirkung).

Werden diese Überlegungen in der Preisplanung berücksichtigt, kann das Unter-nehmen dem Anspruch näher gekommen, sowohl kosten- als auch markt- undkundenorientiert zu agieren.


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5.2.5 Break-Even-Analyse

Graphisch stellt sich die Break-Even-Analyse wie folgt dar:

Abb. 13: Die Break-Even-Analyse

Die Abbildung zeigt sowohl den Fixkostenblock (Anteil der Gesamtkosten, wel-cher produktionsunabhängig ist), gekennzeichnet durch die Horizontale, als auchdie variablen Kosten (Anteil der Gesamtkosten, welcher produktionsabhängigist), gekennzeichnet durch die im Ursprung ansetzende Gerade. Man unterstellt,daß die variablen Kosten proportional zur Herstellungsmenge steigen. BeideGeraden zusammen ergeben die Gesamtkostenfunktion.

Die Erlösfunktion ergibt sich aus den vom Unternehmen abzuschätzenden Zu-kunftseinnahmen. Im Schnittpunkt der beiden Geraden befindet sich der Break-Even-Point.

Rechnerisch läßt sich die Menge (Einproduktunternehmen), bei welcher derBreak-Even-Point erreicht wird, durch folgende Formel bestimmen:

K vsp

FKX

−=

X = Break-Even-MengeFK = Fixkosten


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p = Verkaufspreis des ProduktesKvs = Variable Stückkosten des Produktes

Beispiel:

Die XYZ GmbH möchte ein neues Produkt (Raumklimatisierung für Gebäude-kontainer) auf den Markt bringen. Das Marketingmanagement ist sich darübereinig, daß ein Verkaufspreis von 1.500,- DM am Markt akzeptiert wird. DerProduktionscontroller prognostiziert bei einer Produktionsmenge bis 100 Stückeinen Fixkostenblock von 120.000,- DM, bei einer größeren Ausbringungsmen-ge erhöht sich dieser auf 160.000,- DM. Die variablen Stückkosten belaufen sichauf 650,- DM. Welche Menge muß zur Erreichung des Break-Even vom Unter-nehmen verkauft werden?

Lösung:

Ausgehend von Fixkosten in der Höhe von 120.000,- DM ergibt sich folgendeGleichung:

StückDMDM

DMX 142

,650,1500

,000.120 ∪−−−

−=

Bei Produktion dieser Menge fielen jedoch Fixkosten von 160.000,- DM an, sodaß die Gleichung korrigiert werden müßte:

StückDMDM

DMX 189

,650,1500

,000.160 ∪−−−

−=

Folglich müßte das Unternehmen 189 Einheiten des Produktes (Raumklimatisie-rung) zu einem Preis von 1500,- DM verkaufen, um den Break-Even zu errei-chen.

Preispolitisch interessant wird es dann, wenn die Absatzmenge durch Kundenzu-sagen relativ verläßlich vorausgesehen werden kann, und das Unternehmen nunentscheiden muß, zu welchem Preis es Gewinne erwirtschaften wird. Hier mußdie Formel umgestellt werden:

K vsX

FKp +=

Im Folgenden wird angenommen, daß ein vom Unternehmen beauftragtesMarktforschungsinstitut einen potentiellen Absatz von 150 Einheiten des Pro-duktes Raumklimatisierung prognostiziert. Welcher Preis müßte dann realisiertwerden?

Lösung:


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DMDMStück

DMp 67,1716,650

150

,000.160 =−+−=

XYZ müßte das Produkt zu einem Preis von 1716,67 DM anbieten, um bei dererwarteten Absatzmenge die Gesamtkosten durch die Erlöse zu decken.

Unter Zuhilfenahmen der Break-Even-Analyse lassen sich also verschiedeneFragestellungen beantworten, welche folgende Aspekte beinhalten:

• Einfluß von Umsatzausweitungen bzw. Umsatzrückgängen auf die Gewinn-situation des Unternehmens,

• Einfluß von Kostenentwicklungen auf die Gewinnaussichten,• Einfluß von Preisentscheidungen auf die Gewinnsituation,• Relation der nötigen Umsatzausweitungen zu zusätzlich entstandenen Kosten

und• Veränderung der Deckungsbeiträge in Abhängigkeit zur Absatzmenge.

Jedoch ist auch bei der Break-Even-Analyse eine kritische Betrachtung notwen-dig, da sie auf bestimmte Annahmen fußt, die in der Praxis nicht in dem Maßegegeben sind. So wird das Einzelprodukt betrachtet und Abhängigkeiten zu an-deren Elementen des Produktionsprogramms (bzw. Sortiments) bleiben unbe-rücksichtigt. Ebenso ist es stets kritisch, Daten ex ante für mehrere Jahre einzu-planen und zudem von einer Konstanz der Preise, Kosten und Absatzmengenauszugehen. Neben der Tatsache, daß eventuelle F&E - Kosten für das Produktnicht in die Berechnung involviert und im Zeitverlauf verteilte Rückflüsse nichtabgezinst werden, bleibt noch zu bemerken, daß es generell schwierig ist, dieentstehenden Kosten eindeutig in fixe und variable zu trennen. Weiterhin ist zubeachten, daß die Dynamik der Stückkostensenkung durch die Effekte der Ko-stenerfahrungskurve einbezogen werden sollten.

Trotz dieser Kritik ist die Break-Even-Analyse immer noch eines der meist ein-gesetzten Verfahren in der wirtschaftlichen Praxis, nicht zuletzt wegen der Ein-fachheit und Anschaulichkeit dieses Instruments.

5.2.6 Preispsychologie

Neben rechnerisch ermittelbaren Vor- und Nachteilen eines Preises, kann diePreisfindung u.a. auch durch bestimmte Wahrnehmungen des Käufers beeinflußtwerden, welche im Rahmen der Preispsychologie genutzt werden. Als psycholo-gische Preisfindung lassen sich nach Weis alle Maßnahmen bezeichnen, „dieversuchen, Produkte oder Dienstleistungen für den Käufer preiswerter erschei-nen zu lassen als sie effektiv sind“ (vgl. Weis, 1995, S. 274f.). Besonders im


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Verbrauchs- und Gebrauchsgüterbereich werden Preise verwendet, welcheknapp unter einem ganzzahligen Preis liegen (1,99 DM anstatt 2,00 DM usw.).Im Hochpreissegment allerdings wird auf diese „gebrochenen Preise“ eher ver-zichtet, soll doch gerade über den Preis die Exklusivität des Käufers transportiertwerden.

Die preispsychologischen Erkenntnisse eröffnen dem Marketing im kontrahie-rungspolitischen Bereich viele Beeinflussungsmöglichkeiten, zieht man folgendeBeispiele mit ein: Mehrpacks werden preiswerter eingeschätzt als Einzelpacks,auch wenn dies nicht der Fall ist. Preise mit numerisch abfallenden Werten wer-den als preiswerter empfunden (8.765,- anstatt 8.679,-), die Zahl „13“ wird auf-grund abergläubischer Reaktionen vermieden etc..Gleichzeitig wird ein hoher Preis mit einem qualitativ hochwertigen Produkt inVerbindung gebracht. Bei Spirituosen impliziert der Preis besonders das Quali-tätsniveau, läßt sich doch eine eindeutige qualitative Beurteilung eines Wein-brandes durch viele Konsumenten nicht vornehmen. So kann es sein, daß einePreiserhöhung nicht zu einem Kaufrückgang, sondern zu einer Absatzerweite-rung führt.

Neben all den anderen beschriebenen Aspekten der Kontrahierungspolitik kannder, auch aus preispsychologischer Sicht, richtig gesetzte Preis also ggf. letzterAnstoß zum Kauf des Gutes bzw. der Leistung sein.

5.3 Die Kommunikationspolitik

Die Kommunikationspolitik stellt den Bereich der Marketinginstrumente dar, beidem die Ziele des Marketingmanagements mit ausschließlich kommunikativenMitteln erreicht werden sollen. Die Ausschließlichkeit bezieht sich darauf, daßauch die anderen Marketinginstrumente kommunikative Elemente beinhalten, sodaß das Kriterium der Zuordnung zu den Politiken über den Aspekt der Aus-schließlichkeit getroffen werden kann.

Aufgrund der in der Einleitung angesprochenen Grundproblematik weitgehendgesättigter Märkte und dem Phänomen der Überinformation der Konsumenten inden Industrieländern (der Wahrnehmungsgrad der Informationsflut beträgt max.2%, die daraus resultierenden Kaufakte nur einen Bruchteil dessen), besteht fürdie meisten Unternehmen das Problem der gezielten Erreichbarkeit ihrer Ziel-gruppen mit produktrelevanten Informationen bzw. Botschaften zwecks Absatz-steigerung. Zu diesem Zweck bedienen sich die Unternehmen verschiedenerSubinstrumente die im folgenden vorgestellt werden.


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Das Ziel der Kommunikationspolitik ist die Steigerung des Absatzes und dieweitreichende Bekanntmachung des Unternehmens mit seinen spezifischen Fä-higkeiten im Markt, was in finaler Sicht wiederum zu Absatzsteigerungen führensoll. Im Rahmen der Kommunikationspolitik soll eine Beeinflussung der Käuferin Richtung der eigenen Produkte erfolgen. Diese Beeinflussung/Manipulationist im Rahmen der Kundenorientierung nicht grundsätzlich als negativ zu be-trachten (Unternehmen löst Anwenderprobleme und deckt kundenorientiert Be-darfe). Die Beeinflussung hat vielmehr das Ziel, gegenüber den WettbewerbernMarktanteile zu sichern bzw. auszuweiten. Die ideologische Vorstellung derVerbrauchermanipulation (im Sinne des „Aufschwatzens“ oder der gezielten„Verbraucherverdummung“) trifft zumindest für viele Unternehmen nicht zu. ImÜbrigen muß auf die Zweiseitigkeit des Kommunikationsprozesses hingewiesenwerden.

5.3.1 Das Kommunikationsmodell

Grundlage für die verbale und nonverbale Kontaktaufnahme zum potentiellenKunden ist ein Kommunikationsmodell. Für das Marketingmanagement kommtes darauf an, daß die Gestaltung der beeinflußbaren Elemente des Kommunika-tionsprozesses so geschieht, daß die gesendete Botschaft genau zu der ge-wünschten Wahrnehmung des Empfängers führt, und diese verhaltenswirksamwird (z.B. Kauf eines Produktes). Die exakte Übereinstimmung des Willens desSenders und der diesbezüglichen Handlung des Empfängers ist sicherlich nichtder Normal- sondern ein auf „richtiger“ Kommunikation beruhender Grenzfall,sonst wäre die Thematik in der Wissenschaft und Praxis nicht so existent. Dem-nach muß sich das Unternehmen bei der Wahl der Botschaft und des Trägerme-diums bemühen, einen möglichst breiten „richtigen“ Wahrnehmungskorridor beiden Adressaten (Zielgruppen) zu erzeugen, damit es zu möglichst vielen positi-ven Rückkoppelung kommen kann (Kauf).


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Abb. 14: Darstellung eines zweistufige Kommunikationsmodells

Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, daß die einstufige Kommuni-kation in ihrer Wirkung effizienter ist, da tendenziell wenige Verzerrungen derBotschaft entstehen können - Sender und Empfänger stehen in einer unmittelba-ren (Kommunikations-)Beziehung zueinander. Die Botschaft kann ein TV-Spott,ein Gespräch, eine Plakatwerbung o.ä. sein.

Die direkte einstufige Kommunikation der Marktteilnehmer (z.B. im Rahmendes persönlichen Verkaufs) ist nicht in allen Märkten praktizierbar, da die An-zahl der Adressaten dies tendenziell nicht zuläßt (Konsumgütermärkte).

Die Wirkung der zwei- od. mehrstufigen Kommunikation ist zwar nicht so effizi-ent wie die einstufige Kommunikation, hat allerdings eine erheblich größereReichweite. Die Kommunikationskosten pro Kontakt verringern sich durch denMultiplikatoreffekt erheblich. Die Kontaktquote des zwei- und mehrstufigenKommunikationsmodells ist demnach höher und ökonomisch interessanter alsbei einstufigen Kommunikationsprozessen. Dafür entstehen andere Problemkrei-se.

Das Phänomen des abnehmenden Informationsgrades in mehrstufigen Kommu-nikationsprozessen begründet sich auf bestimmte verhaltenswissenschaftlicheGrundlagen. Ohne eine Vertiefung vorzunehmen, geht es z.B. um die individu-elle Wahrnehmung der Information, ihrer Verarbeitung und der individuellenSozialisation der Individuen (Kulturkreis, Familie, Religion, gesellschaftlicherStatus, soziologische, gesellschaftliche Einbindung, Kaufkraft, Medienpräsenz,Bildung, Werte etc.).

Die grundsätzliche Abfolge der Wahrnehmung von Botschaften wird in der Lite-ratur relativ übereinstimmend mit den Stufen der Aufmerksamkeit, des Interes-


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ses, des Wunsches und der Aktion beschrieben. Für das Unternehmen ist letzt-lich die Aktion (Kauf) entscheidend, andererseits kann die Aktion des Individu-ums nach dem Wahrnehmungsprozeß auch durch Nichtkauf gekennzeichnetwerden. Vor allem im Hinblick geplanter Marktanteilserweiterungen ist eswichtig zu wissen, warum potentielle Nachfrager nicht kaufen.

In diesem Zusammenhang sind seit der Mitte des 20. Jahrhunderts viele empiri-sche Untersuchungen erfolgt, die auf den Überlegungen der Stimuli/Response-Modelle (SR-Modelle) basieren. Aufgrund eines Reizes wird versucht, die ver-haltenswirksame Komponente zu isolieren, um sie später durch entsprechendeMaßnahmen im Rahmen der Instrumente des Marketings und der Unterneh-mensziele zu manipulieren. Aufbauend auf dem SR-Modell wurden zunehmendweitere verhaltenswirksame Komponenten der Aktionsbestimmung des Nach-fragers hinzugezogen, so z.B. im SOR-Modell (Stimuli/Organism/Response) dasIndividum selbst, d.h. sein Entscheidungsprozeß oder im SOBR-Modell, bei dembeeinflussende Umfeldfaktoren einbezogen worden sind (B=Behavior).

Im Kommunikationsprozeß treten verschiedene (Stör-)Faktoren auf, die Kauf-entscheidungen aus Sicht der Unternehmen negativ beeinflussen können. So z.B.auch die sog. „Kognitive Dissonanz“ - sie kann vor und nach wichtigen Kaufent-scheidungen auftreten. Sie entsteht, wenn die betrachteten Produktalternativensowohl Vor- als auch Nachteile haben; eine Entscheidung also schwer fällt. Diesführt zu einem kognitiven Konflikt für den Entscheider, wodurch es - bezogenauf den Kaufprozeß - zu einer Verzögerung oder zu einem Nichtkauf bzw.Rücktritt vom Kauf kommen kann. Dieses Phänomen läßt sich aus Sicht derUnternehmen mit speziellen Kommunikationsmaßnahmen reduzieren.

Erkenntnisse aus dem Kommunikationsprozeß sollten in die Ausgestaltung derSubinstrumente der Kommunikationspolitik mitbestimmen.

5.3.2 Instrumente der Kommunikationspolitik

Die im folgenden kurz abgehandelten Instrumente der Kommunikationspolitiksind: Corporate-Identity, Öffentlichkeitsarbeit, Publicity, Sponsoring, Event-Marketing, Verkaufsförderung und Werbung. Teilweise werden in der Literaturauch noch weitere Subinstrumente wie z.B. der persönliche Verkauf zu den Sub-instrumenten der Kommunikationspolitik gezählt.


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5.3.2.1 Corporate Identity

Corporate-Identity (Unternehmensidentität) kann als ein Dachkonzept unter-nehmensexterner und interner Kommunikation bezeichnet werden. Es dient derPositionierung im Hinblick auf eine Unternehmensidentität durch kommunikati-ve Elemente, die verbaler und nonverbaler Natur sein können. Zielgruppen sindalle Gruppen in der unternehmensrelevanten Umwelt (Wettbewerber, Kunden,Absatzmittler, Eigenkapitalgeber, Lieferanten, Parteien, Interessengruppen, Me-dien und die Mitarbeiter). Corporate-Identity ist somit nicht nur auf den Ab-satzmarkt gerichtet.

Es soll kommuniziert werden, daß auch im Rahmen der Marktbearbeitung eindeutliches "Wir-Bewußtsein" nach innen, eine Unternehmenskultur als Netzwerkvon gelebten Werten, Verhaltensmustern und Normen etabliert ist, und daß aufdieser Grundlage Akteure und Entscheidungsbeteiligte eines einheitlichen Fir-menimages und Unternehmensleitbildes entscheiden und handeln. Es wird davonausgegangen, daß diese Art der Bewußtseinsförderung im und außerhalb desUnternehmens eine hohe Kompatibilität und Synergie der Unternehmensaktivi-täten ermöglicht. Ferner geht man aufgrund der Identifikation mit dem Unter-nehmen und der praktizierten Unternehmenspolitik von einer deutlichen Freiset-zung von Motivationspotentialen bei den Mitarbeitern aus.In der Außenwirkung geht es darum, daß die (durch verbale und nonverbaleKommunikation und entsprechendes Verhalten) gesendeten Signale mit demgebildeten Firmenimage übereinstimmen. Dadurch kann das Firmenimage zuden verschiedenen Adressatenkreisen transportiert werden. Es stellt Grundlageund Zielrichtung für weitere Handlungen im Rahmen der Kommunikationspoli-tik dar. Andererseits soll das Unternehmen im Rahmen seiner Politikdarstellungberechenbar und einschätzbar werden (siehe dazu z.B. Olins, 1990).

5.3.2.2 Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations)

Die Öffentlichkeitsarbeit bezieht alle kommunikativen Maßnahmen ein, die imunternehmensbezogenen relevanten Umfeld getätigt werden. Sie dienen dazu,das Unternehmen positiv darzustellen. Falls eine einheitliche Corporate Identityvorliegt, sollte die Öffentlichkeitsarbeit auf den dort manifestierten Grundlagenaufbauen.

Diese Art der Kommunikation bezieht sich ausdrücklich nicht auf das Lei-stungsprogramm oder Sortiment. Im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit wird ver-sucht, Vertrauen für das Unternehmen, seine strategischen Maßnahmen und diegesamte Unternehmenspolitik zu gewinnen. Gleichzeitig werden die Ziele desAufbaus eines positiven Unternehmensimages und der Kompetenzdarstellung


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operativ umgesetzt. Die deutsche Public Relations Gesellschaft beschreibt dieAufgaben folgendermaßen:

• Identifikation und Gestaltung von Kommunikationsanlässen zum Zweck dersystematischen Kommunikation mit dem relevanten Umfeld,

• Problemanalyse des internen und externen Kommunikationsklimas,• Beratung des Managements in kommunikativer und gesellschaftlicher Hin-

sicht,• Planung und Entwicklung von PR-Strategien und deren operative Umsetzung,• Kritische Analyse der eigenen Maßnahmen samt diesbezüglicher Entwick-

lungsarbeit.

Die Funktionen der Öffentlichkeitsarbeit werden in der Literatur wie folgt be-schrieben (z.T. in Anlehnung an Naundorf, in Berndt, Hermanns, 1993):

Tab. 33: Funktionen der Öffentlichkeitsarbeit

FUNKTIONEN BESCHREIBUNG

Informationsfunktion,Kontaktfunktion,

Imagefunktion,

Harmonisierungsfunktion,

Absatzförderungsfunktion,Stabilisierungsfunktion,Kontinuitätsfunktion,

Sozialfunktion

interne u. externe Informationsverbreitung,Aufbau von formellen und informellen Verbindungen in dasrelevante Umfeld,Aufbau und Entwicklung des Erscheinungsbildes der Unterneh-mung,Verbindung gesellschaftlicher, ökonomischer und innerbetriebli-che Ziele,indirekt über Vertrauensvorschuß,netzwerkorientierter Auffangmechanismus in Krisensituationen,Berechenbarkeit der Verhaltensstruktur/Unternehmenskultur und–politik,Symbolisierung der Leistungsfähigkeit in sozialer und gesell-schaftlicher Hinsicht

Aktionen im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit sind z.B. Talk-Shows, Tag der„Offenen Tür“, Geschäftsberichte, Sozial- und Umweltbilanzen, Umweltberich-te, allg. Unternehmenspublikationen, Spenden für Stiftungen oder regionale Ein-richtungen, Kontakte zu den Medien, Expertengespräche etc.

Bei allen Tätigkeiten der Öffentlichkeitsarbeit darf keinesfalls der Eindruck ent-stehen, daß die Maßnahmen in zu enger Beziehung zu den anderen Instrumentender Kommunkationspolitik stehen. Wenn z.B. Maßnahmen der PR (versteckten)Werbecharakter haben, wird zum einen die Aufmerksamkeit der Empfänger fürInformationen, die Werbecharakter tragen, sofort massiv reduziert werden (se-lektive Reizüberflutung), zum anderen ist klar, daß einer Information, die alsWerbebotschaft identifiziert werden kann, grundsätzlich die Objektivität abge-sprochen wird. Damit wäre die Basis auf der die Öffentlichkeitsarbeit aufbauensollte (Wahrhaftigkeit/Glaubwürdigkeit Offenheit, Transparenz), beschädigt -die dort verwendeten Ressourcen könnten Ziele nicht effizient fördern.


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5.2.2.3 Publicity

Die Publicity steht dem Instrument der Werbung relativ nahe. Man bedient sichprinzipiell der Annahme, daß Medien objektiv berichten, daß zumindest derenObjektivität beim potentiellen Verbraucher höher eingeschätzt wird als die eineszielorientiert agierenden Unternehmens.Den Redaktionen der Medien werden vollständig aufbereitete Berichte über dasUnternehmen, neue Produkte und unternehmensrelevante Botschaften zur Ver-fügung gestellt. Insgesamt ist der Informationsgrad von lancierten Publicitybot-schaften höher als der von Werbebotschaften. Ein Hintergrund für Publicity-maßnahmen besteht darin, daß die klassischen Werbebotschaften z.B. im Radiooder bei den Printmedien nur wenig Informationen transportieren können, weilder Wahrnehmungs-/Betrachtungszeitraum vor allem für komplexe Produkte zukurz ist. Dies gilt verstärkt für erklärungsbedürftige Güter. Daher ist die medialepublicity-orientierte Verbreitung von Botschaften eine sinnvolle Erweiterung imRahmen der kommunikativen Maßnahmen des Unternehmens.

Je höher der Informationsgrad des durch Unternehmen überlassenen Materialsdurch die Redaktionen eingeschätzt wird, um so größer ist die Chance der Ver-breitung. Je unabhängiger und kompetenter das Verbreitungsmedium beim po-tentiellen Verbraucher eingeschätzt wird, um so höher ist die akquisitorischeWirkung der Publicity. Ähnliche lineare Zusammenhänge zwischen Werbeträgerund Adressaten sind beim Sponsoring zu beobachten.

5.3.2.4 Sponsoring

Sponsoring bezeichnet die finanzielle Zuweisung/Unterstützung für Personen,Ereignisse und Medien gegen Nennung des Namens oder des Produkts desSponsors zu Werbezwecken.

Die Einsatzmöglichkeiten des Sponsorings beziehen sich auf die Bereiche Sport,Kultur, Soziales und Ökologie. Im Gegensatz zur Publicity gilt das Prinzip derLeistung und Gegenleistung von Sponsoringgeber und -nehmer. Im redaktionel-len Programm muß bei gesponserten Sendungen auf den Sponsor hingewiesenwerden - im Rahmen des Namens, einem Logo, o.ä., damit sich die Werbewir-kung des Sponsoring entfalten kann.

Im gleichen Zusammenhang ist das Product-Placement zu sehen. Dabei werdenim Rahmen der kommunkationspolitischen Maßnahmen gezielt Produkte quasials Requisite in Unterhaltungsereignisse (Film, Theater, Musikvideos etc.) ein-gebracht. Die Produkte werden nicht konkret angesprochen, ihre kommunikativeWirkung entsteht durch die Produkte selbst. Von daher eignen sich für das Pro-duct Placement nur Markenprodukte.


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Nach einer Untersuchung von Bruhn (1995) sind die Ausgaben für Sponsoringin Deutschland von 1988 - 1995 in verschiedenen Bereichen bis auf 1.500% ge-stiegen (siehe dazu Bruhn, 1995). Es ist also eine eindeutige Tendenz zum Spon-soring zu beobachten. Die Kompensation findet zunehmend im Rahmen derklassischen TV-Werbung statt.

5.3.2.5 Event-Marketing

Das Event-Marketing stellt im Kontext einen weiteren Bestandteil der Kommu-nikationspolitik dar. Seine Entstehung geht wie die Publicity auf die Informa-tionsüberlastung der potentiellen Verbraucher zurück. Das Event-Marketing sollquasi in Form eines High-lights ein besonderes Ereignis (Event) als Basis fürkommunikative Prozesse über ein Produkt oder eine Dienstleistung fungieren.Das Ereignis wird vom Unternehmen selbst geplant und organisiert. Das Ereig-nis soll aus dem Rahmen der üblichen Kommunikationsmaßnahmen herausste-chen.

Der direkte Kontakt mit Medien, Kunden und Vertriebspersonal erhöht die Effi-zienz solcher Ereignisse. Das Ziel ist die Erhöhung des Bekannheitsgrades vonUnternehmen und Produkt, die Darstellung der Produktentwicklung und die di-rekte Dialogmöglichkeit mit der Zielgruppe - letzteres um kundenspezifischeMeinungen zum Produkt als Informationsquelle zu aktivieren. Die kosteninten-siven Aktionen des Event-Marketings müssen in Abstimmung anderer Maßnah-men getroffen werden (z.B. als Auftakt einer neuen Werbekampagne).

5.3.2.6 Verkaufsförderung (Sales Promotion)

Zur Verkaufsförderung zählen alle Maßnahmen, die direkte Marktreaktionennach sich ziehen sollen. Durch Verkaufsförderung soll vor allem die klassicheWerbung ergänzt, sowie die Effizienz der Absatzhelfer und -mittler erhöht wer-den.

Eine weitere Handlungsebene sind die Endverbraucher. Diese werden direkt amPoint-of-Sale (POS) mit speziellen Maßnahmen und Methoden angesprochen.Die Verkaufsförderung hat gegenüber der eigentlichen Werbung in den letztenbeiden Jahrzehnten deutlich an Bedeutung gewonnen. Ihr Ziel war und ist es,zusätzliche Kaufanreize zu schaffen. Dafür müssen den drei angesprochenenEbenen entsprechende Instrumente zur Verfügung gestellt werden.

Tab. 34: Beispiele für Instrumente der Verkaufsförderung

Verkaufspromo-tion

Schulungen (insb. Verbesserung der Produkt, Verbraucher- undMarktkenntnisse und Vermittlung/Entwicklung von akquisitorische Fähig-


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(Personalentwicklungs-strategie)

keiten),Unterstützung durch absatzförderndes Verkaufshilfsmaterial (insb. Katalo-ge, Referenzlisten, Proben, Fachaufsätze, aber auch Budgets als Ver-kaufsunterstützungsmaßnahme),Motivation (insb. Provisons- , Prämien u. Beteiligungssysteme)Personalentwicklungsmaßnahmen

Händlerpromoti-on(Push-Strategie)

Kooperation (insb. Information und Ausbildung wie z.B. Fachtagungen,Relationship-Marketing ð Ausbildung der Verkäufer und des Serviceper-sonals, Händlerfachliteratur etc.),Beratung bei der Verkaufsraumgestaltung (insb. Schaufenstergestaltung,Verpackung, Präsentation der Produkte, Plazierungen, Lagerberatung etc.),Konditionale Förderung (insb. Rabattgestaltung aber auch betriebswirt-schaftliche Beratung, Übernahme von Werbeaktivitäten)Motivation (insb. durch Wettbewerbsgestaltung zwischen den Händlern),Merchandising

Endverbraucher-promotion(Pull-Strategie)

Sonderkonditionen, Zugaben, Bonusaktionen, Verbundene Käufe (z.B.Software/Hardware), Produktproben, Sammelmarken, Produktspiele (z.B.Preisausschreiben), Rücknahmeangebote, etc.

Die Ursachen für die steigende Bedeutung der Verkaufsförderung sind unter-schiedlich. Hänel berichtet z.B. über Produktionskapazitätsdruck, Interessen-und Machtkonflikte zwischen Hersteller und Handel, hohe Anzahl von Neupro-dukteinführung (kurze PLZ), kurzfristiges Erfolgsdenken, zunehmende Anzahlder Impulskäufe, Preisbewußtsein der Nachfrager und die schon angesprocheneabnehmende Wirkung der Werbung (siehe dazu z.B. Hänel, 1974, S. 105ff.).

Die Verkaufsförderung ist allerdings keine Alternative zur klassischen Werbung.Sie sollte als komplementäres Instrument zur Werbung gesehen werden. Wie beiallen anderen Aktivitäten im Rahmen einer Marketingstrategie ergibt sich dieZielwirkung primär im Verbund mit anderen Instrumenten des Marketings.

Als weiteres Mittel der Verkaufsförderung können Messen gesehen werden(wird t.w. auch unter dem Instrument „persönlicher Verkauf“ geführt). Die Mes-se bietet den grundlegenden Vorteil der direkten einstufigen Kommunikation imRahmen des persönlichen Verkaufs. I.d.R. sind Produktspezialisten vor Ort undkönnen effiziente Verkaufsgespräche mit dem grundsätzlich interessierten Pu-blikum führen. Die Kombination dieser Faktoren bietet eine hohe Geschäfts-wahrscheinlichkeit - unmittelbar und mittelbar.

5.3.2.7 Werbung

Werbung ist das im Empfinden der Verbraucher konkreteste Instrument derKommunikationspolitik. Es wird z.B. als „eine absichtliche und zwangfreieForm der Beeinflussung, welche Menschen zur Erfüllung der Werbeziel veran-lassen soll“, bezeichnet (vgl. Behrens 1997). Primäre Ziele sind die Förderungdes Absatzes durch produkt- bzw. leistungsbezogene Botschaften, sowie die


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Darstellung und Bekanntmachung des Leistungsprogramms bzw. Sortimentsgegenüber einer breiten Öffentlichkeit. Die Werbung richtet sich an große Grup-pen von Marktteilnehmern.

Die Erreichung der Primärziele vollzieht sich über verschiedene Wirkungsstufender Werbung. So z.B. über den Berührungserfolg, Beeindruckungserfolg, Erin-nerungserfolg, Interesseweckungserfolg bis hin zum Aktionserfolg (z.B. Weis,1995, S. 369). Der Aktionserfolg rechtfertigt die Maßnahmen der Werbung,welches in manchen Ausprägungen immer wieder zu Diskussionen führt undnicht unumstritten ist. Im Kontext wird von Gegnern der Werbung häufig dieplakative Darstellung des Sachverhalts mit dem Satz: „Werbung ist die Kunst,Leuten Dinge zu verkaufen, die sie nicht brauchen, und mit Geld bezahlen, dasihnen nicht gehört, um Leuten zu imponieren, die sie nicht mögen,“ illustriert.

Der jeweilige Aktionserfolg ist abhängig von der Beherrschung der Botschafts-gestaltung im Kommunikationsprozeß, ausgehend von einem tasächlichen undlatenten Bedarf bei den Nachfragern. Anhand der Aussage: “wer sagt was, wie,über welches Kommunikationsmittel zu wem unter welchem Anlaß“, sollen we-sentliche Gestaltungsparameter und Problemkreise der Werbung angeprochenwerden.

Anlässe für Werbung sind im wesentlichen Produkteinführungen (Einführungs-werbung), Absatzausdehnungen (Expansionswerbung) und die Harmonisierungvon Produktions- und Absatzielen (Erinnerungswerbung), ggf. auch die kom-munikative Vorbereitung auf leistungsprogrammbezogene Veränderungen (z.B.Ankündigung von Folgeprodukten/Reduktionswerbung). Unter Anlaß kann zu-sätzlich die Umfeldsituation verstanden werden. D.h.,daß Werbung im Kontextmit bestimmten Ereignissen zu sehen ist. So z.B. Schlußverkäufe, Räumungs-verkäufe, aber auch saisonale Entwicklungen oder besondere gesellschaftlicheEreignisse finden Berücksichtigung. Auch gesellschaftliche Trends und Ereig-nisse beeinflussen den werbemäßigen Kommunikationsprozeß zwischen Unter-nehmen und Nachfragern (Fitneßwelle, umweltbewußtes Verhalten, Olympia-den, etc.).

Die Erreichbarkeit der anvisierten Zielgruppe („zu wem“) ist aus den Ergebnis-sen der Marktforschung ableitbar. Aus den Ausprägungen der Zielsegment-merkmale (demographische-, sozio-ökonomische-, psychographische-, Kaufver-haltens- und Responsemerkmale) kann z.B. die Informationsneigung, -intensitätund das -verhalten der Zielgruppe gefolgert werden, so daß Hinweise auf zielo-rientierte Werbeträger und die Botschaften samt ihrer Struktur (Elemente) etc.darstellbar sind. Allerdings besteht die Gefahr der Hypersegmentierung (Groß-segmente); damit ist ein Detaillierungsverlust der zielgruppenbezogenen Wer-bung und ihrer Botschaft verbunden. Die Erreichbarkeit der Adressaten erfolgtüber den sog. Kommunikationskanal, auch Trägermittel genannt.


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Tab. 35: Typische Werbeträger für Botschaften

MATERIALGESTÜTZTE,(PRIMÄR OFF-LINE TRÄGER)

ELEKTRONISCHE,(PRIMÄR ON-LINE-TRÄGER)

TageszeitungenPrintmedienAnzeigenblätterMailingsAußenwerbung (Banden-/Litfaß-/Plakatwerbung)LichtspielhäuserAdreßbücher/CD-ROM, etc.

FernsehenRundfunkKommunikationsnetze (Internet, Btxetc.)DatenbankenEmailTelefon

Die Wahl des Trägers hängt neben der Zielgruppe auch von der gewünschtenKontaktzahl ab (siehe zum Leistungsprofil von Werbeträgern, z.B. Behrens1997, S. 169). Die elektronischen Träger, allen voran Fernsehen und Rundfunkund zunehmend auch die Homepages der Unternehmen im Internet, versprechentendenziell eine hohe Kontaktzahl, obwohl die Sicherstellung der Aufmerksam-keit beim Adressaten bei diesen Medien deutlich nachläßt (z.B. aufgrund desZappings oder der Reizüberflutung). Die Trägermittel werden i.d.R. in Kombi-nation eingesetzt. Ihr Einsatz ist neben der Zielgruppenbezogenheit auch vordem Hintergrund des zur Verfügung stehenden Werbebudgets zu sehen.

Beim „wie“ der Werbegestaltung kann auf zwei grundsätzliche Möglichkeitenverwiesen werden: Die Informationswerbung oder die Suggestivwerbung. Dar-überhinaus gibt es fließende Übergänge oder Mischformen, so z.B. die Erleb-niswerbung, die das Produkt oder auch den Umworbenen in eine Welt desScheins rückt.


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Tab. 36: Informations- und Suggestivwerbung

MERKMALE INFORMATIONSWERBUNG SUGGESTIVWERBUNG

Ziel: Absatzförderung AbsatzförderungOrientierung Kundenorientierung VerkaufsorientierungAnsprache über: Kognition Emotionalitäteingesetzte Mittel: objektive Information (Ei-

genschaften, Preis, Garantie,Service etc.)

Erzeugung von Konnotation zulatenten Gefühlen/Trieben durchdie Werbebotschaft

primäre Aktionsbeeinflus-sung:

konkreter Bedarf latentes Bedürfnis

Entscheidungsprozeß: rational affektiv/emotionalpsychologische Ausgestal-tung

primär die Bewußtseinsebeneansprechend (bewußte Wahr-nehmung möglich und ty-pisch)

Bewußtseinsebene und durchAnsprache des Unterbewußtseinsder Adressaten mit unterschiedli-chen Instrumenten (z.B. extremkurze Botschaften, die unterhalbder bewußten Wahrnehmungs-schwelle liegen)

ethische Wertebezogenheit harmonisierbar disharmonisch

Der Aktionserfolg einer Werbung ist nicht zuletzt von der Struktur der Botschaftabhängig - unabhängig von deren Botschaftsinhalt, der sich mehr oder wenigerkonkret auf das Produkt/Produktumfeld bezieht.

Damit die Botschaft aktionsbezogen wirksam werden kann, müssen einigegrundsätzliche Aspekte Beachtung finden. Die Information muß verzerrungs-frei/eindeutig gesendet werden, damit die inhaltliche Botschaft "richtig" wahr-genommen werden kann. So ist es für das Erfassen der Botschaft z.B. erforder-lich, eine Akustik oder Symbolik zu nutzen, die Sender und Empfänger glei-chermaßen bekannt und geläufig sind (z.B. Jugendsprache, Zeichensprache,Tonleitern, Niveau der Sprache insbesondere bei technischen Informationen).

Die Botschaft muß so präsentiert werden, daß die Wahrnehmungsstärke gegen-über der Botschaft des Wettbewerbers höher ist (z.B. Schwarz-weiß-Spots imKino oder Fernsehen, besondere musikalische Untermalung, kurze Schnittfolgein den Spots).

Der Inhalt der Botschaft sollte so gestaltet werden, daß ein Erlernen möglich ist.Andererseits werden Botschaften auch so konzipiert, daß der Überbringer derBotschaft zum gewünschten Effekt der Kaufhandlung beim Adressaten führt,etwa durch Prominente oder Politiker, die sich für Werbezwecke vermarktenlassen (nicht das Produkt oder die Produktinformation ist die eigentliche Bot-schaft, sondern der Überbringer).

In diesem Punkt (Aufbau und Eigenschaften von Botschaften) wird deutlich, daßdie oben angesprochene Problematik des mehrstufigen Kommunikationsmodells


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zum Tragen kommen kann, und zwar in der Form, daß i.d.R. durch jede Kom-munikationsstufe Teile der Botschaft verloren gehen bzw. verfälscht werden.Der Informationsgrad wird geringer und die Verhaltenswirkung nimmt ab (siehezur Illustration z.B. Kommunikationsspiele wie „stille Post“).

Der Werbetrend der großen Unternehmen geht dahin, Markenprodukte globaldurch vereinheitlichte Werbung zu vermarkten. Aus Kostengründen wird ver-sucht, die Verbraucher mit nur wenigen und überall identischen Botschaftenanzusprechen. Aufgrund der Heterogenität der Kulturen und der damit verbun-denen Restriktionen von Botschaftsinhalten obliegt ihrer Gestaltung eine beson-dere Sorgfalt.

Ergebnis und Ziel aller kommunikationspolitischen Maßnahmen soll die Verbes-serung der Unternehmenssituation durch einen stabilen bzw. steigenden Absatz-verlauf sein. Dieses Ziel ist erst dann ereicht, wenn der Kaufakt vollzogen wird.In prozessualer Sicht kann man sich die Kommunikationswirkung durch die Stu-fung Wahrnehmung, Verarbeitung, Verhalten vergegenwärtigen.

Der Bereich der Werbung beinhaltet noch eine Vielzahl von Aspekten, auf diehier nicht eingegangen werden kann. Insbesondere die Entscheidungen über dieFestlegung des Werbeetats, die Festlegung der Kommunikationsstrategie, dieWerbeerfolgskontrolle, der Gestaltung des Werbeplans, die Frage nach derStreuung des Werbebudgets im Zeitverlauf etc. sollten noch diskutiert werden(siehe dazu weiterführend Behrens, 1997, 137ff).

Angestrebte Tätigkeiten im Bereich der Kommunikationspolitik sollten mitKenntnissen im Bereich der Psychologie der menschlichen Sensorik und Berei-chen der Verhaltenswissenschaften untermauert sein. Dies gilt insbesondere fürden Bereich der Konsumgüterindustrie.

5.3.3 Beschwerdemanagement

Neben der Informationsgestaltung in Richtung Kunden wird den Unternehmendie Bedeutung des umgekehrten Weges immer deutlicher. Im Rahmen des Be-schwerdemanagements wird im Unternehmen ein Kommunikationskanal insti-tutionalisiert, der Informationen gezielt vom Kunden zum Unternehmen zurück-führt und zwar insgesamt mit dem Ziel der Prozeßverbesserung. Einzelziele sind:

• Wiedergutmachung für erlittene Schäden,• Lokalisierung und Beseitigung von ineffizienten Prozeßabschnitten,• Kundenbindung vergrößern,• Schaffung von Kundenzufriedenheit,


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• Negative Auswirkungen von mehrstufigen beschwerdeinduzierten Informati-onsprozessen im Umfeld des Unternehmens zu minimieren,

• Förderung und Operationalisierung unternehmenskultureller Ansprüche aufallen Ebenen mit den Bezugsgruppen,

• Kostenersparnisse durch Reduzierung der Fehlerkosten und• Umlenkung der Ressourcen auf sinnvolle Tätigkeiten im Rahmen des Be-

schwerdeprozesses (konstruktive Hilfe, statt destruktiver Maßnahmen (recht-liche Auseinandersetzung, Kundenverlust etc.)).

Das Beschwerdemanagement befaßt sich mit Planung, Durchführung und Kon-trolle aller Maßnahmen, die im Kontext mit Kunden- und Lieferantenbeschwer-den relevat erscheinen. Das Beschwerdemangement kann auch als Teil einesTotal-Quality-Mangement-Systems (TQM) aufgefaßt werden.

Damit die Ziele des Beschwerdemanagement verfolgt werden können, müssenzwei Bereiche organisiert werden. Erstens die Kontaktaufnahme (Beschwerde-stimulierung) und zweitens der Prozeß der Beschwerdeannahme, Beschwerde-bearbeitung und -reaktion.

Die Beschwerdestimulierung dient dazu die Beschwerdeschwelle so niedrig an-zusetzen, daß Verbraucher ohne Hindernisse irgendwelcher Art seine Beschwer-de (oder aber auch andere Informationen) an kompetenter Stelle vortragen kann.Die Notwendigkeit der Beschwerdestimulierung ist darin begründet, daß sichviele Verbraucher gar nicht beschweren und „stumm“ zum Wettbewerber ab-wandern. Die bekannte 10er-Regel findet hier Anwendung: der ökonomischeAufwand der Beschwerderegulierung ist um den Faktor 10 niedriger als dieAufwendungen zur Neukundenbeschaffung. Dieses ökonomische Argumentrechtfertigt schon für sich genommen die ernsthafte Auseinandersetzung mitdem Thema Kundenzufriedenheit und Beschwerdemangement. Es müssen dem-nach Instrumente eingesetzt werden, die gewährleisten, daß die Beschwerdefüh-rung als ein ähnlich einfacher Akt wie „das Bezahlen der Ware an der Kasse“empfunden wird (Mittel: z.B. sichtbare Beschwerdestelle, Hotli-ne/E–mail–Adressen, entsprechende Hinweise auf den Produktverpackungen,Prämiensystem für Beschwerden. Auch der Einsatz der richtigen Mitarbeiter ander „Beschwerdefront“ ist aus sozialpsychologischen Gründen wesentlich. Beider Beschwerdereaktion kommt es im wesentlichen darauf an, daß Mitarbeiterüber Beschwerdewege und Bearbeitungsstandards informiert werden und denunbedingten Willen zur angemessenen Problemlösung verdeutlichen.

Damit dies möglich ist, muß der organisatorische Rahmen geschaffen werden.Dazu gehört die Aufgabendefinition, Stellenbildung, Kompetenzverteilung,Budgetierung und ein Informationssystem, das die betroffenen Prozeßbereicheverbindet (Organisation der Beschwerdeerfassung ð z.B. Datenbank, Be-schwerdeabwicklungsziele und -zeiten müssen definiert werden, ferner Ent-


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wicklung von Verbesserungsmaßnahmen in den ineffizienten Prozeßbereichenetc.).

Eine mitentscheidende Teilaufgabe des Beschwerdemanagements liegt in derEntscheidung, welche Lösung dem Kunden im Hinblick auf seine Beschwerdeangeboten werden soll. Es können finanzielle (Preisnachlaß, Geldrückgabe,Schadenersatz), materielle (Umtausch, Reparatur, anderes Produkt, Geschenk)und immaterielle Kompensationsangebote (Entschuldigung, Information) alleinoder in Kombination zur Anwendung kommen (siehe dazu weiterführende Lite-ratur bei Stauss, Seidel, 1996).

5.4 Die Distributionspolitik

In Abhängigkeit vom Produkt und dem angestrebten Marketingziel, sowie inAbstimmung mit den kommunikativen Zielen einer Unternehmung muß sich dieDistributionspolitik gestalten. Diese beinhaltet aus Sicht der Hersteller alle ver-triebspolitischen Aspekte des Prozesses der Güterbewegung bis zum Kunden(und zurück), wie die Wahl der Absatzwege, Absatzorgane und der Logistik.

5.4.1 Die Absatzwege

Bei der Entscheidung über die Absatzwege stellt sich die Frage, ob ein direkteroder indirekter Absatz vorteilhaft für die Unternehmung ist. Dabei organisiertder Hersteller bei einem direkten Vertriebswegesystem seinen Verkauf selber,d.h. die Produkte gelangen ohne Einschaltung des Handels unmittelbar zumEndnutzer. Hierdurch sind eine eng an das Unternehmen gebundene Beratungs-qualität gegenüber dem Kunden und eine direkte Steuerung des Vertriebs mög-lich. Besonders bei erklärungsbedürftigen Produkten und bei Unternehmen, de-ren Kundenkreis eine gewisse Größe nicht überschreitet, bietet sich ein direkterVertrieb an (z.B. Investitionsgüterindustrie). Ein Nachteil des direkten Ver-triebsweges ist die relative Kostenintensität für das Unternehmen, welche sichbeispielsweise durch die Einstellung eigener Handelsvertreter begründet - es gibtaber auch den Vorteil, daß der Endverbraucherpreis durch den fehlenden Zwi-schenhandel niedriger ist und es bei entsprechender Marktaufnahme zu einemverstärkten Mengenumsatz kommt. Bei einer indirekten Vertriebsform wenigererklärungsbedürftiger Produkte fallen die Kosten dementsprechend niedrigeraus. Beispiele hierfür sind die Einzelhandelsketten mit ihren Angeboten an Gü-tern des täglichen Bedarfs, bei welchen eine persönliche Beratung durch den


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Hersteller i.d.R. nicht notwendig ist. Vorteilhaft bei dieser Form des Absatzes istgleichzeitig die ständige und flächendeckende Marktpräsenz des Produktes, wel-che durch eigene Verkaufsniederlassungen und dem damit einhergehenden ho-hen Investitionsaufwand ggf. nicht gewährleistet werden kann.

Folgende Darstellung zeigt die jeweiligen Möglichkeiten des direkten und indi-rekten Absatzes:

Abb. 15: Absatzwegearten (in Anlehnung an Selchert, 1991, S. 213)

Neben der klassischen Einteilung in direkt und indirekt läßt sich der virtuelleAbsatzweg hinzufügen, welcher sowohl direkter als auch indirekter Natur seinkann (entweder übernimmt der Hersteller selbst die notwendigen Kommissionie-rungs- und Versendungstätigkeiten oder er übergibt diesen Prozeß einem Partner(Outsourcing)). Dieser neue Absatzweg hat in den letzten Jahren immer mehr anBedeutung gewonnen und wird zukünftig sicherlich weiter wachsen. Es zeigtsich, daß durch die Wahl bzw. Variation oder Kombination des Vertriebswegesneue Kundenkreise erreicht werden können.

5.4.2 Die Organe der Absatzwirtschaft

Neben der Klärung des organisatorischen Vertriebsweges muß nun entschiedenwerden, welche Organe den direkten oder indirekten Vertrieb durchführen. Hierlassen sich zwei Arten von Absatzorganen unterschieden, nämlich betriebszuge-hörige und nicht betriebszugehörige, wobei betriebszugehörige Absatzorganerechtlich selbständig (Vertriebsgesellschaften) oder rechtlich nicht selbständig(Niederlassungen, Reisende) sein können.

Nicht betriebszugehörige Absatzorgane (und damit rechtlich unabhängige) sindAbsatzmittler und Absatzhelfer, wobei Absatzmittler konkret in den Ver-


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triebsprozeß eingreifen und Absatzhelfer nur unterstützende Funktion haben(siehe dazu Bruhn, 1997, S. 248). Beispiele dieser zwei Absatzorgane zeigt diefolgende Tabelle:

Tab. 37: Absatzorgane

BETRIEBSZUGEHÖRIGE

ABSATZORGANE(RECHTLICH ABHÄNGIG)

NICHT BETRIEBSZUGEHÖRIGE ABSATZORGANE

(RECHTLICH UNABHÄNGIG)

SELBSTÄNDE

ABSATZORGANE

NICHT

SELBSTÄNDIGEABSATZORGANE

ABSATZMITTLER ABSATZHELFER

Vertriebsgesell-schaften

Niederlassungen,Reisende

Einzelhandel,Fachhandel,Großhandel,Handelsvertreter,Absatzmakler,Kommissionäre

Spediteure,Lagerfirmen,Verkaufsraumgestalter,etc.

Die Auswahl der Absatzmittler und das Bewußtsein über die Anforderungen andiese sind von besonderer Bedeutung. Mit Hilfe quantitativer und qualitativerEntscheidungsmodelle (z.B. Scoringverfahren/Nutzwertanalyse) läßt sich dieEntscheidungsfindung erleichtern (siehe dazu Berndt, 1995, S. 472ff.).

Es sei darauf hingewiesen, daß eine Mischung direkter und indirekter Vertriebs-wege, sowie betriebszugehöriger und nicht betriebszugehöriger Absatzorganemöglich, und in der Praxis durchaus üblich ist. Das Management muß daraufbedacht sein, daß alle Stufen des Absatzweges in die Überlegungen integriertwerden und deren Ziele weitestmöglich harmonisiert werden, was zwar der Na-tur der Sache (vordergründig) widerspricht, jedoch als Zielformulierung nötigerscheint. So muß der Hersteller nicht nur die Endkundenwünsche berücksichti-gen, sondern auch den Händlern entgegenkommen. In der Praxis betrifft dies oftdie Frage nach dem Ort der Lagerung. Zwar möchte der Kunde das gewünschteProdukt schnellstmöglich verfügbar haben, sprich: im Idealfall sofort, und diesenWunsch möchte der Händler natürlich ebenfalls erfüllt wissen, jedoch möchte erandererseits seine Lagerbestände so gering wie möglich halten. Ein JiT (Just-in-Time)-Konzept kann hier zwar Abhilfe schaffen, setzt jedoch großes Engage-ment beim Hersteller und höhere Logistikkosten voraus.

Abhängig von der Wahl der Absatzwege und -organe ist auch die Standortfrageder Produktion(en) bzw. Lager. Ökonomische und markterforderliche Faktorenentscheiden über eine zentrale oder dezentrale Distribution der Güter.


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5.4.3 Physische Distribution und Redistribution als Teil derLogistik

Der logistische Aspekt der Distributionspolitik beinhaltet den Transport, denUmschlag und die Lagerung von Rohstoffen, Halb- und Fertigfabrikaten sowieder damit nötigen Informationen zum Liefer- und Empfangspunkt nach Kun-denwunsch (siehe dazu Pfohl, in Meffert, 1998, S. 635).

So kann man die vertriebsorientierte Logistik auch als „Physische Distributi-onspolitik“ bezeichnen, welche sich definiert als „Gesamtheit der Maßnahmen inbezug auf die technische Handhabung der Produkte bis zur Übergabe an denKunden“(vgl. Selchert, 1991, S. 214). Diese Definition schließt jedoch nicht dieRedistribution (vom Kunden zum Hersteller) ein.

Ziel der physischen Distribution ist, das richtige Produkt in der richtigen Mengezum richtigen Ort zum richtigen Zeitpunkt liefern zu können. Gleichzeitig sollennur die geringstmöglichen Kosten für dieses Ziel aufgewendet werden. Inwie-weit dies dem Unternehmen gelingt, hängt wiederum von externen und internenEinflußfaktoren ab. Meffert bezeichnet das Ergebnis des jeweiligen Logistiksy-stems als „Lieferservice“, welcher folgende Komponenten in sich vereint (vgl.Meffert, 1998, S. 636f.):


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Tab. 38: Komponenten des Lieferservices

LIEFERSERVICE-KOMPONENTE

DEFINITION MÖGLICHE PROBLEME

Lieferzeit Summe der Zeit, welche dasUnternehmen von der Auf-tragsannahme bis zur end-gültigen Auslieferung an denKunden über seine eventu-ellen Distributionsstufenbenötigt

Vor- und nachgelagerte Lieferverzögerungendurch nicht ausgefeiltes Liefersystem

Lieferzuverläs-sigkeit

Die kontinuierliche Einhal-tung der mit dem Kundenabgesprochenen Lieferzeit.

Verzögerungen im Lieferablauf und Lückenin der Lieferbereitschaft (fehlende Lagerbe-stände auf einer der Lieferungsstufen)

Lieferungs-beschaffenheit

Quantitative und qualitativeWarenmängel

• Liefergenauigkeit = Übereinstimmungder Lieferung in Art und Menge mitKundenwunsch?

• Lieferungszustand = Ware durch Distri-bution mangelhaft?

Lieferflexibilität Potential der Logistik, Stö-rungen bzw. bestimmteKundenwünsche in norma-len Distributionsablauf ohnenegativen Einfluß auf Lie-ferzuverlässigkeit, –zeit undLieferbeschaffenheit inte-grieren zu können.

Stark bürokratisierte, festgelegte und stö-rungsempfindliche Distributionssysteme(Extrakapazitäten, Puffer, menschlichesOrganisationsvermögen gefordert).

Die Tabelle zeigt, wie vielschichtig sich Probleme in der Logistikkette gestaltenkönnen. Der Umgang mit den möglichen Problemen und in erster Linie dasVermeiden dieser Probleme macht die Qualität des Lieferservices aus. Wie rele-vant die einzelnen Komponenten für ein Unternehmen sind, hängt stark vomjeweiligen Produkt und der momentanen Marktsituation ab. Es muß jedoch klarsein, daß ein marketingorientiertes, strategisches Logistikmanagement die ange-sprochenen Lieferservice-Komponenten durch klare Zielformulierungen für dieMitarbeiter, die Händler und die Kunden transparent machen muß. Nur so kannauch im logistischen Bereich des Marketings eine Zielorientierung gewährleistetwerden. Bei Lieferzeiten ist der unübersehbare Trend zu immer kürzeren Zeit-spannen erkennbar. Großen Versandhäusern reicht die 24-Stunden-Lieferungheute nicht mehr aus: Sie versprechen dem Kunden eine Lieferung innerhalb vonzwölf Stunden (unter bestimmten Bedingungen, z.B. Bestellung bis 10:00 Uhr).Ähnliche Entwicklungen gibt es in der Automobilindustrie in den USA (die gän-gigsten Typen mit den gängigsten Ausstattungsvarianten können innerhalb von24 Stunden nach Bestellung an den Kunden ausgeliefert werden). Hier zeigt sichin beeindruckender Weise, daß das bekannte Motto der Innovationsliteratur„nicht der Große frißt den Kleinen, sondern der Schnelle den Langsamen!“deutlicher nicht dokumentiert werden kann.


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Der asiatische Wirtschaftsraum hat den westlichen Nationen in puncto Liefe-rungsbeschaffenheit in den vergangenen Jahren gezeigt, daß beschädigte Waren(egal auf welcher Distributionsstufe) nicht im Prozentbereich zu messen, son-dern durchaus Zielformulierungen und deren Erreichung im Promillebereichmöglich sind. Das strategische Logistikmanagement wird somit immer mehrfundamentales Instrument für eine erfolgreiche Unternehmung.

Wie einzelne logistische Maßnahmen en detail auszusehen haben, soll an dieserStelle aufgrund des Grundlagenanspruchs des Buches nicht erläutert werden.Statt dessen werden bezüglich weiterführenden Studiums weitere operativeAspekte genannt, welche die unternehmerische Logistikplanung berücksichtigensollten (siehe dazu weiterführend Schulte, 1991, S. 221ff.):

• Art und Umfang der Lagerhaltung (z.B. in Abhängigkeit der Produkteigen-schaften, wie Verderblichkeit, Wert, Gefährlichkeit, Größe, Gewicht),

• Abnehmerorientierte Logistikplanung (Entfernungen zum nächsten Lager,Infrastruktur des Standortes, zur nächsten Produktion etc.),

• Transportmittel,• Logistikkosten durch Verpackung, Lieferbedingungen etc..

Wie intensiv sich ein Unternehmen bei Berücksichtigung aller Aspekte mit derLogistik auseinandersetzen muß, verdeutlicht folgende Aufzählung, welche ex-emplarisch relevanten Unterpunkte des Aspektes veranschaulicht (vgl. Selchert,1991):


Seite 115

Tab. 39: Logistische Anforderungsbereiche in der Distribution

BEREICHE AUSPRÄGUNGEN

Anforderung an den Transport Lade- und Entladekapazität,Geschwindigkeit und Beweglichkeit,Verfügbarkeit und Dispositionsfähigkeit,Zuverlässigkeit und Sicherheit,geringe Kapitalbindung und Kosten

Transportmittel Transportmittel ohne Verbund (z.B. Schiff, Flugzeug),Transportmittelkombination

Transportverfahren Einzel- oder Partielieferung,Individual- oder Tourenlieferung

Transportsystem Transport mit eigenen Transportmitteln,Transport durch eine eigene Transportgesellschaft,Transport durch Dritte (Spediteur, Fuhrunternehmer,Post, Bahn...),Holsystem

Im Rahmen modernen Logistikmanagements gewinnt auch die Redistributionvon Produkten immer mehr an Bedeutung. Die Redistribution sollte prophylak-tisch als logistisches Konzept bereit liegen, da sich im Rahmen der Politik- undRechtsgestaltung weitere Anforderungen im Zuge der Entsorgungsproblematikfür die Unternehmen ergeben. Gleichfalls gilt dies im Zuge einer aktiven Res-sourcenschonungspolitik. In diesem Kontext ist nicht nur der Weg vom Produ-zenten zum Verbraucher von Interesse, sondern (unter Berücksichtigung ökolo-gischer Neuorientierung) auch zunehmend der Rückweg vom Kunden zum Her-steller/Handel bzw. zu einer Rücknahmestelle. Es ist zu beobachten, daß ein Teilder Marktteilnehmer der „Wegwerf-Gesellschaft“ zusehens den Rücken kehrtund sich dafür interessiert, was mit dem Produkt nach Ablauf des Produktle-benszyklus geschieht. Marketingstrategisch interessant gestaltet sich also nichtnur eine Nachkaufbetreuung, sondern auch eine Nachgebrauchbetreuung (auch:Rückstandsbetreuung). Eine umweltbewußte Wiederverwertung alter Materiali-en durch Recycling oder die fachgerechte Entsorgung des Produktes durch denHersteller sind durch eine geeignete Redistribution zu unterstützen, indem bei-spielsweise Annahmestellen für Altprodukte oder die kostenlose Rücknahmeund Entsorgung bei Kauf eines neuen Produktes gewährleistet werden. Hier seiabermals auf die sorgfältige Organisation der Distribution durch alle Distributi-onsstufen hingewiesen.


Seite 116

5.5 Political Power

Der Begriff Political Power bezeichnet die formelle und informelle Beeinflus-sung von Akteuren außerhalb des Unternehmens, die in ihrem Zuständigkeitsbe-reich oder aufgrund ihrer formellen oder informellen Beziehungen, durchHandlungen oder Kommunikation Absatzvorteile für das beeinflussende Unter-nehmen schaffen können - mittelbar oder unmittelbar. Political Power ist dem-nach die Einflußnahme organisierter Interessengruppen bzw. -verbände auf Exe-kutive und Legislative.Die Absatzvorteile durch Political Power können sich auf eine bessere Kosten-situation oder auf Vermarktungsbedingungen beziehen. Grundsätzlich gilt dasInstrument Political Power für alle Unternehmensgrößen als grundsätzlich nutz-bar und existent. Unbestreitbar ist es jedoch, daß mit zunehmender Unterneh-mensgröße deutlich mehr Gestaltungsvorteile erlangt werden können. Das Enga-gement der Unternehmen wird z.B. durch personelle haupt-, teil- oder ehrenamt-liche Verknüpfungen leitender Mitarbeiter mit anderen Organisationen, der Ad-minstration oder des politischen Systems deutlich.

Aus entscheidungstheoretischer Sicht ist das Ziel die Reduktion von Unsicher-heit im Zustandsraum. Pragmatisch gesehen geht es um die Mitgestaltung derRahmenbedingungen des unternehmensrelevanten Umfeldes mit dem Effekt derWettbewerbsverbesserung für derzeitiges und zukünftiges Handeln. Dies kanndirekt geschehen, durch die konkrete personelle Verknüpfungen zu den entspre-chenden Gestaltungssystemen (Behörden, Politik, Organisationen) oder aberdurch die Mitgliedsschaft und/oder Mitarbeit in entsprechenden Verbänden(Branchenverbände, IHK, Arbeitgeberverbände etc.).

Die Zusammenfassung derartiger Tätigkeiten eines Unternehmens oder aucheiner Branche wird auch als Lobby bzw. Lobbyismus bezeichnet (die Einfluß-nahme von Interessenvertretungen auf die Entscheidungen von Parlament undRegierung). Die Aufgabe der Lobby ist die Beeinflussung relevanter Akteure imInteresse ihrer Auftraggeber. Gleichzeitig besteht der Einsatz von Political Po-wer darin, Information über die Tätigkeit etwaiger Gegeninteressen zu sammelnund ggf. zu reagieren.Gegenleistungen der Verbände an die Politiker können in Parteispenden oderkostenloser Lieferung von Informationen bestehen. Lobbyismus kann sich auchin der Androhung oder Ausübung von Druck auf makro-, meso- oder mikroöko-nomische Systeme (Streik, Lieferboykott, Abbau von Arbeitsplätzen) äußern.Großprojekte wie z.B. der Transrapid, Jäger 90, große Verkehrsprojekte, aberauch Verhinderungsstrategien im Rahmen zukünftiger Gesetzgebungen (Nicht-rauchergesetz, Katalysator, Einführungszeitpunkte und Ausführungsverordnun-gen von neuen produktions- und absatzrelevanten Gesetzen etc.) sind heutekaum noch ohne Einflußnahme im Rahmen des Instruments Political Powerdenkbar.


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5.6 Der Marketing-Mix

Der Marketing-Mix ist die produkt-/marktbezogene Kombination unterschiedli-cher Marketinginstrumente. Diese Kombination ergibt sich aus den konkretenAnforderungen der neuen Produkt-/Marktidee, basierend auf den zeitraum- undmarkt- bzw. marktsegmentbezogenen Zielen. Somit stellt der Marketing-Miximmer eine spezielle Auswahl von Instrumenten und Subinstrumenten dar, diefür die konkrete Marktbearbeitung genutzt werden sollen.

Anhand einer Matrix werden im folgenden die Instrumente und Subinstrumentedargestellt. Durch die fettgedruckten Bezeichnungen in den Spalten wird einmögliches Marketing-Mix für ein neues XYZ-Produkt dargestellt. Die Subin-strumente der Politiken (fettgedruckt) werden in besonderem Maße zur Opera-tionalisierung der Marktbearbeitungsstrategie im Hinblick auf eine fiktive Pro-dukt-/Marktidee herangezogen (als Beispiel ein Gerät für die Klimatisierungeines Raumes). In welcher Form und mit welcher Budgethöhe die einzelnen In-strumente anschließend ausgestaltet werden, ist wiederum in Abhängigkeit vonden Unternehmenszielen und Marktnotwendigkeiten abzuleiten - auch die Be-stimmung dieser Ausprägung ist im Aufgabenfeld des Marketing-Mix existent.


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Tab. 40: Beispiel eines Marketing-Mix (fiktives Produkt)

PRODUKT-POLITIK

KONTRAHIERUN

GS-POLITIK

KOMMUNIKATIO

NSPOLITIK

DISTRIBUTIONS-POLITIK

POLITICAL

POWER

Produktinnova-tionProduktdifferen-zierungProduktvariationProduktelimina-tion

Diversifikation:horizontalevertikalelaterale

Einzelaspekte:DesignVerpackungFarbeNameQualitätImageEntsorgung

Preisstrategie:PrämienpreisSkimmingpreisPenetrations-preisPromotions-preis

Rabattgestal-tung:HändlerEndverbraucherBoniSkonti

Weitere Kondi-tionen:Lieferbereit-schaftLieferzeitUmtauschWarenzustel-lung

Preisdifferenzie-rung:

regionalPreisAbnehmer, etc.

Corporate-IdentityPublic-RelationsPublicitySponsoringEvent-MarketingProduct-PlacementWerbung

Verkaufsförde-rung:SellspromotionStaffpromotionConsumerpro-motionMessen

Ansprache über:KognitionAffektionEmotionalität

Werbeträger:Fachzeitschrif-tenFunkInternetCD-ROM

Absatzorgane(betriebszugehö-rige):Absatzorgani-sationVertriebsgesell-schaftNiederlassungReisende

Absatzorgane(nicht betriebs-zugehörig):AbsatzmittlerHandelsbetrie-be:EinzelhandelFachhandelDiscounterHandelsvertre-terAbsatzmaklerKommisionäre

Dis-/Redistributionder Ware:StraßeSchieneWasserwegLuftwegKombination

Beeinflußungvon Machtpro-motoren:BundLandRegion

Beeinflußungvon Fachpro-motoren:MedienWissenschaftBehörden

Beeinflußungvon:ZielgruppenÖffentlichkeit

Die fettgedruckten Stichworte geben Hinweise auf Ansatzpunkte einer umfas-senden Vermarktungsstrategie eines fitiven Produktes.

Grundlagen Marketing 119

Seite 119

Stichwortverzeichnis

A

Abgrenzungen des Marktes · 22Absatzdimension · 17Absatzhelfer · 110Absatzmittler · 110Absatzorgane · 110absatzrelevantes Umfeld · 11Absatzweg · 109Abschöpfungspreis · 85AD-HOC-FORSCHUNG · 35Adoption · 65Angebotspreis · 89Anspruchsdimensionen des Produkts ·

16Arten der Preisdifferenzierung · 89Aufgabenbereiche des

Marketingmanagements · 8

B

Bedarfssteigerungseffekt · 79Beispiele zu Marktformen · 25BEOBACHTUNG · 35Beschwerdemanagement · 107betriebszugehörige Absatzorgane · 110Botschaft · 106

C

CASH COW · 63Cash-Cow · 59Consumer-Promotion · 103Corporate-Identity · 99

D

Dealer-Promotion · 103Degenerationsphase · 52demographische

Marktsegmentierung · 28demographische Segmentierung · 28

desk-research · 35Dienstleistungen · 40Dieversifikation · 44Differenzierung der Marktforschung ·

32Differenzierungsstrategie · 43direkt regulierende Maßnahmen · 13direkte Konkurrenz · 21direkter Absatz · 109Distributionspolitik · 109Diversifikation · 76Dog · 59, 63Durchsetzbarkeit · 45Durchsetzung · 20

E

Effekt der Kostenerfahrungskurve · 54Einführungsphase · 51Einführungswerbung · 104Entscheidungsfindung · 45entscheidungsrelevante Informationen ·

33Entstehungsphase · 50Entwicklung des Marketings · 6Entwickung des Marketings · 6Ergebnisse der Marktforschung · 33ERHEBUNGSVERFAHREN · 35Erinnerungswerbung · 104Erlebniswerbung · 105Event-Marketing · 102Expansionswerbung · 104

F

field-research · 35Finanzmittelsituation · 58Flop · 34FORSCHUNGSDIENSTLEISTER · 36Führungsphilosophie · 1, 11Funktionen der Öffentlichkeitsarbeit ·

100Funktionsdimension · 18


Seite 120

G

Gap-Analyse · 69GATTUNGSMARKE · 80Gebrauchsfunktion · 14Geltungsfunktion · 14Geschlecht · 29Gesellschaftliche Entwicklungen · 2Gesellschaftsdimension · 18Grundstrategien · 43

H

HANDELSMARKE · 80Haushaltseinkommen · 29HERSTELLERMARKE · 80heterogene Konkurrenz · 21high-involvement · 39Hochpreispolitik · 84homogene Konkurrenz · 21horizontale Diversifikation · 76hybrides Kaufverhalten · 29

I

INCOTERMS · 83indirekte Konkurrenz · 21indirekter Absatz · 109Informationsgewinnung · 35Informationswerbung · 105Innovationsfähigkeit · 20Innovationshöhe · 44, 73Instrumente der Kommunikationspolitik

· 98integrierter Produktlebenszyklus · 50Investitionsgütermarkt · 39involvement · 39Istkosten · 90

K

Käufer in Dienstleistungsmärkten · 40Käufer in Investitionsgütermärkten · 39Käufer in Konsumgütermärkten · 38Käuferverhalten · 37

Kaufkraft · 29Kaufverhalten · 29klassische Marktsegmentierung · 28Kommunikationsmodell · 96Kommunikationspolitik · 95Konkurrenzanalyse · 48, 50Konsumgütermarkt · 38Kontrahierungspolitik · 81Konzentrationsstrategie · 43Kostenerfahrungskurve · 94Kostenerfahrungskurvenkonzept · 54,

56Kostenführerschaft · 43Kostensenkungspotentiale · 56Kundenbindung · 9, 27Kuppelprodukte · 15Kuppelproduktion · 14kurzfristige Preisuntergrenze · 91

L

laterale Diversifikation · 77Leapfrogging · 73Leistungsprogrammgestaltung · 78Lieferungs- und Zahlungsbedingungen ·

83Lieferungsbeschaffeneit · 113Lieferzeit · 113Lieferzuverlässigkeit · 113Lobbyismus · 116Logistikmanagement · 113Logistikplanung · 114logistischer Aspekt der

Distributionspolitik · 112low-involvement · 39

M

Machbarkeitsprüfung · 11Markenpolitik · 80Marketing · 1, 5Marketingentscheidungen · 19MARKETINGFORSCHUNGSBERATER · 36Marketing-Informationssystem · 37Marketinginstrumente · 71Marketingmanagement · 8Marketing-Mix · 117


Seite 121

Marketingstrategie · 41Marketingstrategien · 42Marketingverständnis · 5Markt · 21, 22Marktattraktivität · 60Marktbeobachtung · 12marktbezogene Aufgaben · 8, 9, 10Markteintrittszeitpunkt · 19Marktform · 25Marktformen · 23Marktforschung · 32Marktforschungsinstrumente · 35Marktforschungsunternehmen · 36Marktsegmente · 26Marktsegmentierung · 26Marktstrukturen · 20Marktwachstum · 58, 59mehrstufige Kommunikation · 97menschliche Sinne · 7Merkmale der Marke · 80Messe · 103Mischkalkulation · 91moderne Marktsegmentierung · 28

N

Nachfragesteuerung · 10Nachgebrauchbetreuung · 115Nachkalkulation · 90Nachkaufbetreuung · 115negative Wirkungsketten · 18Neunfelder-Matrix · 60Neuproduktgestaltung · 16nicht betriebliche Absatzorgane · 110nichtstaatliche Normen · 13Niedrigpreispolitik · 84Nutzenmaximierung · 38Nutzenstiftung · 14Nutzenstiftungspotentiale · 4

Ö

Ökonomische Entwicklungen · 2

P

Panel · 35Partizipationseffekt · 79Penetrationspreisstrategie · 85personelle Preisdifferenzierung · 89persönliche Abgrenzung · 23physische Distribution · 112Plankosten · 90Point-of-Sale · 102Political Power · 116Portfolioanalyse · 57POS · 102Potentialanalyse · 69Prämienpreisstrategie · 84Preis- u. Rabattpolitik · 82Preisdifferenzierung · 87Preisdifferenzierung nach

Produktvarianten · 89Preisdifferenzierung nach

Verwendungszweck · 89Preisfestlegung · 81Preispsychologie · 94Preisstrategien · 84Primärforschung · 35Primärfunktion · 14Productplacement · 101Produkt · 14, 16Produktdifferenzierung · 75Produktelimination · 76Produktentwicklung · 44Produktfunktionen · 14Produktinnovation · 76Produktinnovationen · 72Produktlebenszyklus · 50Produktname · 78Produktpolitik · 71Programmstrukturanalyse · 69progressive Preisermittlung · 90Promotionspreisstrategie · 86Prozeßrückstände · 16PSYCHOGRAPHISCHE

MARKSEGMENTIERUNGSKRITERIEN· 31

psychographischeMarktsegmentierung · 30

Publicity · 101Public-Relations · 99


Seite 122

Q

quantitative Preisdifferenzierung · 89Question Mark · 59, 63

R

räumliche Abgrenzung · 22räumliche Preisdifferenzierung · 89realtiver Marktanteil · 59realtiver Wettbewerbsvorteil · 60rechtlicher Rahmen · 13Redukte · 15, 51Reduktionswerbung · 104Reifephase · 52relativer Marktanteil · 58, 59Relaunch · 52Responsemerkmale · 29Ressourcenanalyse · 46Ressourcendifferenzierungen · 46Rückstände · 51Rückstandsbetreuung · 115

S

sachliche Abgrenzung · 23Sales-Promotion · 102Scenariotechnik · 69Segmentierungskriterien · 27Sekundärforschung · 35Sekundärfunktion · 14Skimming-Preisstrategie · 85SOBR-Modell · 98SORModell · 98Sortimentsgestaltung · 78Sortimentspolitik · 71, 78soziale Schichtung · 30Sponsoring · 101SR-Modell · 98Staff-Promotion · 102STAR · 63Stärken- Schwächenprofil · 47Stars · 59Strategieausprägungen · 42strategische Geschäftseinheiten · 57strategische Situation · 44Substitutionseffekt · 79

Suggestivwerbung · 105

T

Target-Costing · 90Technische Entwicklungen · 2technische Innovationen · 75Teilkostenrechnung · 90TESTVERFAHREN · 35, 36TRACKINGFORSCHUNG · 35Transport · 114

U

umfeldbezogene Aufgaben · 8, 11Umsetzbarkeit · 45Umweltanalyse · 66Umweltanalysen · 64Umweltprognose · 66unternehmensbezogene Aufgaben · 8,

10Unternehmensleistungen · 16unternehmerische Denkhaltung · 5UNVOLLKOMMENER MARKT · 25

V

Verpackung · 78vertikale Diversifiaktion · 77VOLLKOMMENER MARKT · 25Vollkommenheitsgrad des Marktes · 25Vollkostenrechnung · 90VOLLSERVICEINSTITUTE · 36Vorkalkulation · 90

W

Wachstumsphase · 52Werbeträger · 104Werbung · 103Wettbewerbsstrategie · 41Wettbewerbsstrategien · 42Wirtschaftsgüter · 15


Seite 123

Z

zeitliche Eingrenzung · 23zeitliche Preisdifferenzierung · 89Ziel der Kommunikationspolitik · 96

Ziel der Portfolioanalyse · 58Ziel des Marketings · 8Ziele der Preispolitik · 81Ziele des Beschwerdemanagements ·

107Zielgruppe · 26


Seite 124

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