Agile Projektarbeit Ressourcen und Belastungen in ... · •Agile Rollendefinition klar kommunizieren und Schnittstellen zum nicht-agilen Umfeld erarbeiten •Technische und räumliche

Seite 1 – Agile Projektarbeit: Ressourcen und Belastungen – 15. November 2018konstruktiv-kritischen sachorientierten

Agile Projektarbeit – Ressourcen und Belastungen

in selbstorganisierten Teams

Christian Wille & Matthias Lindner

ver.di-Bereich Innovation und Gute Arbeit

Fachtagung Agiles Arbeiten und Gesundheit – Selbstausbeutung durch Selbstorganisation?

Bielefeld, 15.11.2018

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Warum interessieren wir uns für agiles Arbeiten?


Problem Arbeitsintensität(nicht nur) in der IT Branche

Die Sonderauswertung des Index

Gute Arbeit 2016 zeigt für den

Dienstleistungssektor, dass die

Arbeitsintensität mit der Digitalisierung steigt.

Arbeitsmenge und Multitasking

nehmen zu.

Arbeitsbedingte psychische

Störungen kosten die Gesellschaft jährlich ca. 6,3 Mrd. € und

arbeitsbedingte psychische Belastungen ca. 30 Mrd. €, so ein

Gutachten von 2012.


… im Zeitverlauf

51%

57%

36%

56%

29%

37%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Abschalten können

nach Arbeit

Arbeit kann auf

Dauer

durchgehalten

werden

2001 2005 2009

Einschätzung durch Projektbeschäftigte in der IT-Wirtschaft 2001/2005/2009

Abb. nach

Gerlmaier/Latniak 2012;

Quelle: IAQ 2010,

Gerlmaier/Latniak 2007,

Gerlmaier/Kastner 2003


Das Agile Manifest (2001)

Individuen und Interaktionen Prozesse und Werkzeuge

Funktionierende Software umfassende Dokumentation

mehr als

Zusammenarbeit mit dem Kunden Vertragsverhandlung

Reagieren auf Veränderung das Befolgen eines Plans

mehr als

„Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:“

„Das heißt,

obwohl wir die

Werte auf der rechten Seite wichtig finden,

schätzen wir die Werte auf

der linken Seite

höher ein.“(Verfasser des

Manifests)


Was heißt agiles Arbeiten? Agiles Manifest (2001), Bsp. Scrum

Drei agile Rollen …- Team- Scrum Master- Product Owner

…und vier zentrale Meetings- Daily- Planning- Review- Retrospektive


Vom agilen Manifest zu Guter Arbeit?


Agile Methoden und Gute Arbeit Der Mensch im Mittelpunkt

Wir zeigen bessere Wege auf, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen, es zu tun. Durch unsere Arbeit sind wir zu folgender Erkenntnis gekommen:

Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge …Agiles Manifest, 2001

Gute Arbeit ist für uns untrennbar verbunden mit Respekt, Anerkennung, Wertschätzung und dem Recht auf Mitwirkung und Mitbestimmung.

Unsere Initiative Gute Arbeit greift die Interessen, Wünsche und Bedürfnisse der Menschen … auf.

Bundeskongress ver.di, 2007

Der Mensch hat ein Recht … auf Arbeitsbedingungen, die er auch als abhängig Beschäftigter mitgestalten kann. Ein Recht auf eine Arbeitsgestaltung, durch die seine Gesundheit und seine Persönlichkeit gefördert werden.

ver.di Grundsatzerklärung 2010


Agile Methoden und Gute ArbeitSelbstorganisation

Ein zentrales Prinzip der agilen Methoden besagt:

The best architectures, requirements, and designs emerge from self-organizing teams.

Sich (selbst) zu organisieren, die Dinge in die Hand zu nehmen, sich zu beteiligen – das ist der Kern von Guter Arbeit, bes. mit dem Ziel, gute Arbeitsbedingungen, aber nicht zuletzt auch gute Arbeitsergebnisse zu erreichen.

So ergibt zwar die Index-Befragung, dass die Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten in der IT-Branche höher sind als in der Gesamtwirtschaft, aber das gilt nicht bezüglich der Arbeitsmenge.

Die Arbeitsintensität nimmt zu und verschlechtert die Arbeitsqualität und die Innovationsfähigkeit (ver.di-Innovationsbarometer) sowie die Servicequalität.


Agile Methoden und Gute ArbeitSustainable Pace

Agilität kommt nicht ohne entsprechende Arbeitsbedingungen aus!

Die Bewertungen der IT-ler bezüglich ihrer Arbeitsbedingungen widersprechen ganz klar folgenden agilen Prinzipien:

Build projects around motivated individuals. Give them the environment and support theyneed, and trust them to get the job done.

Agile processes promote sustainable development. The sponsors, developers, and users shouldbe able to maintain a constant pace indefinitely.

Das Prinzip des sustainable pace (nachhaltiges Tempo) wird bei Beck (einem der Erstunterzeichner des agilen Manifests) in eine der zwölf Praktiken des Extreme Programming, die „40-hour week“, überführt.

„In Scrum sind regelmäßige Überstunden sowie Qualitätskompromisse inakzeptabel.“(Pichler 2008, S. 50)


ZielGute agile Projektarbeit unter Bedingungen der Digitalisierung (…) zu ermöglichen und mit praxistauglichen Modellen und Methoden zu unterstützen.

Idee für ein Forschungsprojekt:Gute agile Projektarbeit


Bestandsaufnahme – Ergebnisse aus Interviews und einer Online-Befragung 2017

Als Instrument für die Online-Befragung diente der DGB Index Gute Arbeit sowie ein speziell entwickeltes Modul zu agilem Arbeiten und soziodemographische Fragen.

425 Beschäftigte haben an der Befragung teilgenommen.


Kernaussagen – Ergebnisanalyse

der agil Arbeitenden bewerten ihre Arbeit in hohem, bzw. sehr hohem Maß produktiv hinsichtlich Leistung des Projektteams, Termintreue, Qualität der Lösung und des Kundenfeedbacks.84%

der agil Arbeitenden spiegeln wieder, dass agile Projektmethoden ihnen die Möglichkeit zu mehr selbstbestimmter Arbeit ermöglichen. 64%Die Befragung bestätigt die

Vielfalt an agilen, hybriden und herkömmlichen (nicht-

agilen) Arbeitsmethoden.Den DGB Index Gute Arbeit zugrunde

gelegt, sehen wir die als agil definierten Mit-arbeiter/innen bei den Kriterien „Gestaltungs-möglichkeiten“, „emotionale Anforderungen“

sowie „Beschäftigungssicherheit“ signifikant besser im Vergleich zu den nicht-agilen.

Beide Mitarbeitergruppen schätzen die

Arbeitsintensität aber als insgesamt sehr proble-matisch ein. Der ermittelte Wert des DGB Index liegt deutlich unter dem gesamtwirtschaftlichen

Benchmark im Bereich „schlechte Arbeit“.

Je weniger Agilität tatsächlich gelebt wird, desto geringer sind die Möglichkeiten, damit vorhandene Belastungen zu verringern. Oder anders herum gesagt: Je mehr agiles Arbeiten Freiräume, Verfügung über (zeitliche) Ressourcen ermöglicht, desto geringer sind die Belastungen der Projektmitarbeiter/innen.

Agile Prinzipien konsequent umsetzen und Rahmenbedingungen schaffen, um positive Effekte zu verstärken und Belastungen zu Begegnen.

Beschäftigte, die agile Methoden in hohem Maße anwenden, sind sensibler gegenüber mangelnden Ressourcen und störenden Einflüssen aus der Umwelt als solche, die zu

einem größeren Anteil noch „hybrid agil“ arbeiten. Die höhere Sensibilität der „echt agilen“ zeigt sich sowohl im Positiven (mehr Handlungsspielräume) als auch im Negativen (stärkere Arbeitsbelastung).


Kernaussagen Arbeitsbelastung„Sustainable Pace“ noch nicht umgesetzt

• Eine hohe Belastung ist bei vielen Befragten zu spüren. Bei einer konsequenten Anwendung von agilen Grundsätzen und Methoden zeigt sich aber eine deutliche Verbesserung dieser Belastung (Vergleich „echt“ vs. „hybrid“ Agile).

• Arbeitsintensität: Störungen und Unterbrechungen

sowie Zeitdruck erzeugen bei der Mehrheit der

Befragten massive Belastungswirkungen.

• Die überwiegende Mehrzahl der befragten agil

Arbeitenden leistet Mehrarbeit. Mit deren Umfang

steigen die Belastungen an. Mehrarbeit ist oft

verbunden mit einer Ausdehnung der Arbeit in die

Abendstunden und häufigen Arbeitsunterbrechungen

und Störungen.


Kernaussagen ArbeitsbelastungNeue Belastungen

• Agiles Arbeiten bedeutet die regelmäßige Produktion von Inkrementen bzw. verwertbaren

Arbeitsergebnissen. Für fast die Hälfte der agil Arbeitenden geht dies mit (eher) starken

Belastungssituationen einher.

• Die Transparenz der Arbeitsfortschritte wird vielfach als eine Kontrolle der eigenen Arbeitsleistung

wahrgenommen. Dies ist z.T. mit starken Belastungen verbunden.

• Aufgrund der hohen Arbeitsintensität müssen viele agil Arbeitende regelmäßig an die Grenze ihrer

Leistungsfähigkeit gehen. Die hohen Leistungsanforderungen werden meist nicht als motivierende

Herausforderung gesehen, sondern vielfach als (sehr) belastend. Gerade auch unter den zu einem

hohen Zeitanteil agil Arbeitenden finden sich viele, die „oft“ in ihrer arbeitsfreien Zeit nicht mehr

richtig abschalten können.


Zentrales Ergebnis Online-Befragung und Interviews

Verfügung über zeitliche Ressourcen als zentraler Hebel:

Die Prinzipien agiler Projektarbeit sollen den Beschäftigten mehr Einfluss auf die Arbeitsplanung und die Verfügbarkeit der erforderlichen zeitlichen Ressourcen ermöglichen. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass die Handlungsspielräume und Einflussmöglichkeiten nicht ausreichend vorhanden sind.

Orientierung an einer Durchschnittsbelastung:

• „Wenn ich ein Release überplane oder noch kurzfristig Themen annehme, dann habe ich natürlich diese Spitzen. Und ansonsten kann ich das ja genauso ausplanen, dass ich auch auf meine ‚Durchschnittsbelastung‘ komme. (…) Man muss auch berücksichtigen, dass manches einfach ungewiss ist und nicht optimal läuft, dass muss man mit einplanen, dann passt das.“

• „Das Scrum-Team kann ja sagen: Nein, das schaffen wir nicht! Und dann kann er [der Vorgesetzte] zwar dicke Backen machen, aber so ist das halt, wenn es denn gelebte Kultur ist.“

Quelle: Experteninterviews 2017, ISF München e.V.


Handlungsempfehlungen


Erste Handlungsempfehlungen aus diGAP

• Verfügung des Teams über notwendige (zeitliche, personelle) Ressourcen und Einfluss auf Arbeitsmenge sicherstellen

• Gangbare Durchschnittsgeschwindigkeit entwickeln

1. Selbstorganisation stärken

• Schätzungen möglichst unter Beteiligung des gesamten Teams durchführen und verbindlich machen

• Autonomie des Teams beim Sprint („Schutzraum Sprint“) sicherstellen

• Reviews und Retrospektiven konsequent nutzen und Maßnahmen daraus umsetzen

2. Agile Methoden richtig und konsequent umsetzen

• Kalkulationsmodelle, Controlling und Reporting auf agile Arbeitsweise ausrichten

• Agile Rollendefinition klar kommunizieren und Schnittstellen zum nicht-agilen Umfeld erarbeiten

• Technische und räumliche Ausstattung am Bedarf agiler Teams ausrichten

3. Rahmenbedingungen und Organisationsformen für gute agile Projektarbeit schaffen

• Schwerpunkt auf Beratung im Pre- und After-Sales-Prozess und Gestaltung ‚agiler‘ Verträge

4. Zusammenarbeit und Verträge mit dem Kunden auf agiles Arbeiten ausrichten

5. Nachhaltige, zielgerichtete, zeit-und praxisnahe Qualifizierung aller Beteiligten zum Thema „agiles Arbeiten“ vorantreiben.

Mentoring und Coaching sind als wichtige Ergänzung auszubauen

6. Unterstützungspotenziale durch

betriebliche Regelung realisieren

7. „agiles Mindset“ (agile Werte) in

der Führung und Organisation wichtig


Unterstützung durch betriebliche Regelungen

• Einer großen Mehrheit der Befragten ist

Unterstützung durch betriebliche Vereinbarungen

wichtig zu den Themen Beschäftigungssicherheit,

Arbeitsort/-zeit, Belastungen. Den größten

Anpassungsbedarf sehen sie bei Belastungen,

Qualifikation und Arbeitsmenge.

• Vorteile agilen Arbeitens für die Beschäftigten

absichern (nachhaltiges Tempo, Selbstorganisation,

v.a. Verfügung über zeitliche Ressourcen) und einen

Schutzschirm gegen die Risiken aufspannen – dazu

im Vorfeld Beschäftigte befragen, ggf. kreative

Methoden wie Design Thinking einsetzen usw.


Eigenes Verständnis von agiler und von guter Arbeit entwickeln: Warum – wann – wie agil arbeiten?

MB-Rechte voll zur Geltung bringen –z.B. bei Versetzung,

Qualifizierung, Arbeits- und Gesundheitsschutz, Persönlichkeitsrechten – und mit betrieblichen Regelungen für die (jeweilige) agile Vorgehensweise verzahnen, z.B. zu Belastungsschutz, Rollen oder Konfliktlösung.

Unterstützung durch betriebliche Regelungen


Christian [email protected]

Matthias [email protected]

ver.di – Vereinte DienstleistungsgewerkschaftBereich Innovation und Gute Arbeit

www.diGAP.verdi.de

www.gute-agile-projektarbeit.de

Kontakt

http://www.digap.verdi.de/

http://www.gute-agile-projektarbeit.de/


Anhang


Die Prinzipien des Agilen Manifests (2001)

„Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.“

„Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.“ (Prinzip des „sustainable pace“).

„Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität.“

„In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.“

Nähe zum Nutzer/Kunden, Offenheit für Änderungen

Team-Kooperation und Selbstorganisation

Arbeits- und Produktqualität

„frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software“, „Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen“

„Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten“, „innerhalb eines Entwicklungsteams“ ist dereffizienteste Informationsaustausch das „Gespräch von Angesicht zu Angesicht“

„Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.“

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