#1029.09.2009

¢ LERNEN FÜRS LEBEN Wie Kindergärten und Schulen auf die Umweltbildung Einfluss nehmen sollten

¢ ÜBUNG MACHT DEN MEISTER Lesestoff: Wie Sie Ihre Management- Aufgaben immer besser bewältigen PLUS: Viele Bücher zu gewinnen!

¢ ERSTE SCHRITTE IN DEN JOB Neue Serie: Wie Jugendliche ihren Weg ins Berufsleben finden

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LEADERSHIP

WEIL ICH ES MIR WERT BIN Wertschätzung als Führungsprinzip: Nur wer sich selbst mit all seinen Fehlern annimmt, kann Mitarbeiter gut führen

Ein Medienprodukt der karp | communication company

BILDUNG Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

BILDUNGaktuell 10/2009 Seite 2

Impressum

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Herausgeber:Alexander KarpRedaktionsleitung:Mag. Annemarie Josef, Autoren dieser Ausgabe:Prof. Dr. Barbara v. Meibom, DI Ursula Müllner, Christoph Schmidt-Mårtensson, Bruce Tulgan, Sabrina Wagenleitner Layout Grafik:Anton Froschauer (PDF) Thomas Nitschinger (Web)

Redaktion & Anzeigenverwaltung:Siegfriedgasse 52, 1210 WienTel. +43.1.87 668 18Offenlegung Medieninhaber & Herausgeber:Alexander Karpwww.karp.atSiegfriedgasse 52, 1210 WienUnternehmensgegenstand:Pressebetreuung, Konzeption und Erstellung von Special-Interest-Ma-gazinen im B2B- und B2C-Bereich.

Grundlegende Richtung:Journalistisch unabhängige Bericht-erstattung und Hintergrundberichte zu den Themen Aus- und Wei-terbildung, Karriere, Lernen, Bil-dungspolitik, Management, Schule, Universität, alternative Lernformen, Persönlichkeitsentwicklung und Bildung im weitesten Sinne.Hinweis:Bei allen personenbezogenen Bezeichnungen gilt die gewählte

Form für beide Geschlechter. Alle im Inhalt angeführten Preis- und Terminangaben sind vorbehaltlich Druckfehler und Änderungen. Bezahlte PR-Texte sind als „Promo-tion“, „Advertorial“ oder „Werbung“ gekennzeichnet.COPYRIGHT: Alle Rechte sind vorbehalten. Ab-druck, auch nur auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Herausgebers.

Ich bin o.k., Du bist o.k.Jeder von uns kennt das Gefühl, wenn das Ge-spräch mit dem Chef, dem Kunden oder dem Partner aus dem Ruder läuft. Fehlt die Wert-schätzung in der Kommunikation, machen sich unangenehme Gefühle breit: Angst, Unsicher-heit, innere Abwehr. Eine aktuelle Studie der Hewitt Associates zeigt, dass rund 19 Prozent der Mitarbeite-rinnen und Mitarbeitern keine Wertschätzung seitens des Unternehmens empfinden. Was sich negativ auf die Motivation und letztlich auch auf den wirtschaftlichen Erfolg des Un-ternehmens auswirkt. Führungskräfte könnten diesem Missstand entgegenwirken, indem

sie ihre Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse mehr einbinden und auf ihre Kommunikation achten. Denn „wo eine Führungskraft eine solche Haltung der Wertschätzung lebt, sind die Energien nicht mehr in Angst und Abwehr gefangen, sondern für alle Beteiligten kann ein mutiger Blick auf die Wirklichkeit gewagt wer-den“, schreibt Management-Expertin Prof. Dr. Barbara v. Meibom ab Seite 5. Die Herausforderung der Führungskraft be-ginnt damit wieder einmal bei ihr selbst. Wer andere achten und fördern will, braucht näm-lich die Akzeptanz und Annahme der eigenen Person. Es wird also Zeit, nach Leadern Aus-schau zu halten, die fähig sind, sich auch da-hingehend selbst zu managen.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen dieser BILDUNGaktuell-Ausgabe!

Alexander KarpHerausgeber

PS: Die nächste Ausgabe unseres eMagazins erscheint am 27. Oktober 2009.

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Hören und gehört werdenPodcasting, E-Learning 2.0, Microblogging, virtuelle Welten Co. Wie können uns Neue 2.0 Medien bei Change-Prozessen unterstützen? Dass es dabei um mehr, als nur um den Markenauftritt nach außen geht, erläutert Christoph Schmidt-Mårtensson.

ARBEITEN MIT WEB 2.0 – TEIL 2

Wann passiert Change? Dann, wenn ein Unterneh-men seine Identität von heute auf morgen ändert. Wenn sich das Team der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schlagartig verändert. Wenn Stra-tegien des Unternehmens neu definiert werden. Das sind Changes, die intensi-ves Kommunizieren mit allen Stake-holdern verlangen. Oft sind Fo

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80% der Change-Projekte in Unternehmen scheitern wegen

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es aber auch Changes, wie die Einführung ei-nes neuen Softwaresystems, neue Prozes-se oder abgeänderte Richtlinien (gesetzliche Grundlagen), die sehr teuer werden können – wenn sie scheitern.Wussten Sie? Der Tenor unter Profis: Rund 80% der Change-Projekte scheitern nicht we-gen mangelnder Technologie oder unzurei-chender Fachkenntnis, sondern nur auf Grund

mangelnder Kommunikationsmaßnahmen. Märkte und Unternehmen verändern sich. In der Personalentwicklung und internen Kom-munikation sind wir gefordert, diese Prozesse maßgeblich zu unterstützen.Wie? Unternehmen wie Orange, Erste Bank, Österreich Werbung, Raiffeisen IT, EVVA oder Audi nutzen etwa dafür Neue 2.0 Medi-en. Dabei kristallisieren sich zwei grundlegen-de Strategien heraus:

Strategie 1: die KampagneEs geht um den „Day“, eine Deadline in drei bis sechs Monaten. An diesem Tag ist für die Lernzielgruppen (meist Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter) alles anders. Neue Medien und Web 2.0 werden dabei zu erprobten Instru-menten in der Change-Communication. Pod-casting, virtuelle Welten oder Microblogging sind nicht Technologie getrieben, sondern die

User des World Wide Web haben diese me-diensozialen Phänomene entstehen lassen. Und etabliert. 17% der „Onliner“ nutzen im deutschsprachigen Raum Podcasting. Und wo Videonuggets und Clips à la YouTube liegen, das geht an keinem mehr vorbei.

Strategie 2: ProzessbegleitendOft sind Change-Prozesse bewusst „offen“ ge-staltet. Das Ziel ist klar: Veränderung. Bloß der Weg dorthin entsteht erst im Gehen. Der Schlüssel zum Erfolg: Die Zielgruppe wirkt an den Kommunikationskanälen und -instru-menten mit. Manche Unternehmen geben ih-ren Change-Agents so auch „produzierende“ Aufgaben. Mit dem iPhone & Co. ausgestat-tet, werden Teile des Audio-Podcasts nicht nur empfangen und gehört, sondern auch er-stellt. Gemeinsam wird dann online auf einer Plattform über die entstandenen Interviews „diskutiert“. Collaborative Podcasting. Hören und gehört werden. Das ist besonders wich-tig, wenn Unternehmen zur Mitgestaltung von Change-Prozessen einladen. n

Den dritten Teil dieser Serie lesen Sie in der nächsten BILDUNGaktuell-Ausgabe – online ab 27. Oktober

Christoph Schmidt-Mårtensson ist Berater für Change Management und Lernkommuni-kation mit Neuen Medien. Sein Unternehmen create.at begleitet Unternehmen wie Orange, Audi und Erste Bank.

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Der LEARNTEC Kongress bietet Ihnen einen Einblick in die Zukunft der Branche und ihrer wesentlichen Handlungsfelder, Vorträge zu zukunftsweisenden Technolo-gien und Best-Practice Modellen.

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Neue Medien und Web 2.0 werden zu erprobten Instrumenten in der Change-Communication.

Haltung mit HerzIn vielen Unternehmen herrschen Angst, Abwehr und Aggression statt Akzeptanz und Offenheit. Kein gutes Omen für den Erfolg. Warum die Wertschätzung in der Führungsetage beginnt und woran diese oft scheitert, weiß Prof. Dr. Barbara v. Meibom

LEADERSHIP

Wie lässt sich der „Spirit“ einer Organisation heben? Wie können Organisationen zu einem lebendigen Organismus werden, in dem die Menschen aus eigenem Wunsch heraus das Beste aus ihren Fähigkeiten für sich und das Ganze machen? Was ist der Schlüssel zur in-trinsischen Motivation – ohne Druck, Manipu-

lation oder sterile Routine?Ich möchte hier eine These wa-

gen: Wenn wir Menschen da-rin unterstützen wollen, ei-

genverantwortlich Poten-ziale zu entfalten, dann geht es in erster Linie um das Wie der Kom-

munikation; das Was ist dagegen zweitran-gig. Im Wie entscheidet sich, ob eine tragende Kultur der Zusammenarbeit entsteht, ob die Beteiligten sich gesehen, gewürdigt und wert-geschätzt fühlen, und ob sie aus einer tragen-den Beziehung heraus mutige Schritte der Po-tenzialentfaltung wagen. Für dieses Wie der Kommunikation ist in ers-ter Linie die Führungsperson verantwortlich. Sie bringt durch ihre Position eine natürliche Autorität mit. Diese kann sie nutzen, ja sie muss sie nutzen. Denn durch ihre Haltung als Führungskraft legt sie den tragenden Grund für die Art der Beziehungsqualität. Fehlt bei der Führungskraft diese Haltung der » Fo

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LEADERSHIP

Wertschätzung, so ist die Beziehung gestört, Blockaden werden aufgebaut, Strategien der Selbstverteidigung oder des Buhlens um Auf-merksamkeit gewinnen an Boden. Eine intrin-sische Motivation kann sich nicht entfalten.

Wertschätzung als FührungsprinzipDie Kommunikationswissenschaft lehrt: Wir können nicht nicht kommunizieren, und: jeder Sachaussage liegt zugleich eine Beziehungs-aussage zugrunde. Deswegen spitzt sich al-les auf die Frage zu: Aus welcher Haltung her-aus kommuniziert eine Führungskraft? Ist sie geprägt von Respekt, Wertschätzung, Ak-zeptanz? Oder drückt sie das Gegenteil aus: Gleichgültigkeit, Unbeteiligt-Sein, innere Ab-

wehr, Selbstverteidigung, Aggression, Angst, Unsicherheit? Kurz: Ermöglicht sie oder ver-hindert sie Kontakt, gemeinsames Lernen und Kooperation? Wertschätzung ist die Haltung, die eine tra-gende Beziehungskultur unterstützt. Wert-schätzung ist eine Haltung des Herzens, die zuerst einmal von dem ausgeht, was ist. Sol-

che Wertschätzung bewertet nicht gleich, son-dern achtet das Vorhandene nach dem Motto: Was ist, ist – ohne alles Darum-herum-Reden, Verleugnen oder So-tun-als-Ob. Wo eine Führungskraft eine solche Haltung der Wertschätzung lebt, sind die Energien nicht mehr in Angst und Abwehr gefangen, sondern für alle Beteiligten kann ein mutiger Blick auf die Wirklichkeit gewagt werden. Dann können Kräfte frei werden für eine Kultur des Mitein-anders und der Kooperation, in der die Poten-ziale und höheren Ideale von Menschen sich entfalten können. Warum ist das so?

Wertschätzung schafft VertrauenZum Einstieg: Eine junge Frau aus einem multi- nationalen Großkonzern berichtet im Füh-rungskräftetraining von einem Chef, der chole-risch, entwertend und unberechenbar ist und sich zum Alptraum der gesamten Abteilung entwickelt hat. Arbeitsfreude und -atmosphä-re sind erheblich belastet. Angeregt durch das Training will sie sehen, ob Wertschätzung zu einer Änderung beitragen kann. Fortan beginnt sie sich für den Menschen hin-ter der Fassade zu interessieren und ihm durch Aufmerksamkeit und Fragen Wertschätzung entgegenzubringen. Der Mann spürt, dass hier ein Mensch ist, der die Welle der Abnei-gung ihm gegenüber durchbricht. Er fasst zu ihr Vertrauen. Nun kann sie ihm den einen oder anderen Rat geben. Der Chef verändert zusehends sein Verhalten und es dauert nicht lange, bis in aller Wahrnehmung eine grund- legende Verbesserung des Arbeitsklimas ein-getreten ist.

Je entwertender die biografischen

Erlebnisse einer Füh-rungskraft sind, desto schwieriger ist es für

sie, Mitarbeiter wert-schätzend zu führen

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Wenn ich gelernt habe, für etwas statt gegen etwas zu kämpfen, dann ist es mir auch eher möglich, andere darin zu begleiten, nach Lösungen in auswegslosen Konfliktsituationen zu suchen.

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Menschen haben im Unbewussten widerstrei-tende Kräfte, die in Konflikten angetriggert werden und unvermutet die Führung überneh-men. Dies führt leicht zu Abwehrgefechten ge-gen die inneren „Dämonen“ bzw. zu Strategi-en, die nach außen der Stabilisierung der Per-sönlichkeit dienen. Auch Organisationen haben einen unbewuss-ten Raum, weswegen sie gerne mit einem Eis-berg verglichen werden. Die Strukturen und bekannten Regeln der Organisation liegen auf der Wasseroberfläche, die Werte, Haltung, Kommunikationskulturen und Erfahrungen lie-gen jedoch unterhalb der Wasseroberfläche, im „Bauch“, d.h. im Raum des Unbewussten. Eine tiefgreifende Änderung der Organisation kann nur erreicht werden, wenn diese unbe-wussten Schichten erreicht werden, ohne dass es bei Abwehrgefechten bleibt. Der Schlüssel hierfür ist Wertschätzung, und zwar sowohl auf der individuellen als auch auf der organisatorischen Ebene. Warum? Weil Wertschätzung nicht sogleich zu einer Bewer-tung kommt, sondern das, was ist, in den Raum der achtsamen Aufmerksamkeit hebt. Was ins Unbewusste abgespalten oder verdrängt wur-de, was nie bewusst angesehen werden durf-te, verursacht Angst und Unsicherheit. Deswe-gen kann sich das Unbekannte und tendenziell Gefährliche nur in einem Raum des Vertrau-ens zeigen. Erst von dort aus können Wachs-tum und Integration erfolgen.

Erfolgsfaktor Selbstmanagement Wertschätzung in diesem Sinne als Haltung zu leben, ist nicht einfach. Je entwertender

die biografischen Erfahrungen sind, die eine Führungskraft im eigenen Leben gemacht hat, desto größer ist die Herausforderung. Wer sich selbst entwertet und an sich zweifelt, dem/der fehlt die Kraft zum Empowerment von anderen. Wer sich im Mangel sieht, kann andere nur schwer zur Fülle führen. Wer andere achten, respektieren und fördern will, braucht die Akzeptanz und Annahme der eigenen Person mit all ihren Fehlern und Un-zulänglichkeiten. Wenn ich um meine eigenen Begrenzungen und Unzulänglichkeiten weiß, kann ich leichter die von anderen annehmen. Wenn ich gelernt habe, meine eigenen Gren-zen zu überwinden, dann kann ich auch leich-ter andere darin unterstützen, ihre Flüge in die Freiheit der eigenen Möglichkeiten zu wagen. Wenn ich gelernt habe, für etwas statt gegen etwas zu kämpfen, dann ist es mir auch eher möglich, andere darin zu begleiten, nach Lö-sungen in schier auswegslosen Konfliktsituati-onen zu suchen. Deswegen führt der Weg zur „Wertschätzen-den Organisationskultur“ über den Prozess des Selbstmanagements der Führungskräfte. Dieser Weg ist herausfordernd, doch er stärkt nicht nur die Leistungsfähigkeit, sondern auch die Leistungsfreude aller Beteiligten. n

Univ. Prof. Dr. Barbara v. Meibom leitet das Communio-Institut für Führungskunst in Ber-lin und Essen mit Tätigkeiten in Coaching, Wei-terbildung und Organisationsentwicklung.

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LEADERSHIP

Du bist der Boss„Einer muss der Chef sein“, fordert Bruce Tulgan in seinem neuen Buch. Was Sie dazu brauchen? Mut, Disziplin und die tägliche, konsequente Ausübung Ihrer Management-Aufgaben.

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Würden Sie einen Zehnkilometerlauf antreten, wenn Sie körperlich nicht in Form sind? Nein. Zunächst werden Sie vielleicht damit begin-nen, jeden Tag einen Spaziergang zu machen. Nach einigen Wochen gehen Sie vielleicht et-was schneller und länger und Ihre Muskeln be-ginnen sich zu straffen. Mit der Zeit beginnen Sie zu joggen, und schließlich sind Sie gut ge-nug in Form, um zehn Kilometer zu laufen. Effektives Management ist ziemlich vergleich-bar mit guter körperlicher Kondition. Der schwere Teil besteht darin, es sich zur Ge-wohnheit zu machen, es jeden Tag zu tun, egal, welche Hindernisse im Weg stehen. Hören Sie also damit auf, sich immer wieder Ausreden auszudenken. Halten Sie sich an Ihre echten Prioritäten. Zwingen Sie sich, es

jeden Tag zu praktizieren, als hinge Ihre Ge-sundheit davon ab. Beginnen Sie damit, täglich eine Stunde als unantastbare Zeit für das Management zu re-servieren. Löschen Sie in dieser Stunde kei-ne Brandherde. Nutzen Sie sie stattdessen für ein vorbeugendes beziehungsweise vorberei-tendes Management, bevor irgendetwas rich-tig, durchschnittlich oder schief läuft. Diese eine Stunde pro Tag dient ausschließlich dem Zweck, in Form zu bleiben – der tägliche Spa-ziergang sozusagen. Und was ist, wenn Sie nicht viel Erfahrung haben? Nun, Sie müssen irgendwo anfangen. Was ist, wenn Ihnen eine aktive Mitarbeiter-führung keinen Spaß macht? Tun Sie es trotz-dem.

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LESESTOFF

Was ist, wenn Sie glauben, Sie seien ein gu-ter Manager? Dann üben, üben und üben Sie, bis Sie noch besser werden. Was ist, wenn Sie sich dabei unwohl fühlen? Dann lernen Sie, damit zu leben. Je mehr Menschen Sie führen, desto wohler werden Sie sich fühlen. Diese ersten Schritte in Richtung eines effek-tiven Managements erfordern Disziplin und Mumm. Neue Verhaltensweisen, egal wie gut sie sind, fühlen sich zunächst unangenehm an, bis sie einem zur Gewohnheit werden. Wahr-scheinlich empfinden Sie den Verlust Ihrer al-ten, vertrauten Verhaltensweisen, Ihrer bishe-rigen Rolle und Ihrer derzeitigen Beziehungen zu Ihren Mitarbeitern.

Die Übergangsphase wird schwierig und schmerzhaft werden. Aber wenn Sie es richtig machen, sind es wohltuende Schmerzen. Wie der Schmerz, den Sie bei sportlicher Betäti-gung in Ihren Muskeln verspüren, macht auch dieser Schmerz Sie stärker. Nachdem Sie sich effektivere Managementgewohnheiten ange-eignet haben, müssen Sie immer noch uner-wartete Probleme bewältigen, aber das wer-den keine Probleme sein, die Sie hätten ver-hindern können. Und Sie müssen in der Mit-arbeiterführung nach wie vor viele schwierige Herausforderungen meistern – den gelegent-

lichen Zehnkilometerlauf. Aber dabei werden Sie in so herausragender Form sein, dass Sie diese Herausforderungen effektiv, mit Ver-trauen und Kompetenz bewältigen. Ja, es wird schwierig werden, aber es funktioniert: Mumm, Disziplin und eine Stunde täglich. In einer idealen Welt würden Sie mit jedem einzelnen Mitarbeiter sprechen, der zu Ihren direkten Untergebenen gehört. Sie würden seine Aufgaben mit ihm durchgehen und ihn auf Erfolgskurs bringen. Diese Management-gespräche würden Sie jeden Tag mit jedem Mitarbeiter absolvieren.Einige Manager favorisieren Teammeetings statt täglicher Einzelgespräche, aber Team-meetings sind dafür kein Ersatz. Wenn Sie sich mit einem Mitarbeiter persönlich zusam-mensetzen, ihm in die Augen blicken, über Er-wartungen sprechen, seine Leistungen abfra-gen, seine Arbeitsergebnisse überprüfen oder Feedback geben, dann kann sich niemand ver-stecken. Bei einem Teammeeting kann man sich dagegen viel einfacher verstecken, und das gilt sowohl für jeden einzelnen Mitarbei-ter als auch für den Vorgesetzten. Manager fühlen sich oft wohler, wenn sie ne-gatives Feedback oder unangenehme Nach-richten einer ganzen Gruppe mitteilen können anstatt in Einzelgesprächen. Das Problem da-bei ist, dass unangenehme Nachrichten oder ein negatives Feedback oft nur ein oder zwei Mitarbeiter betreffen. Das heißt, dass alle an-deren irritiert sind und sich beleidigt fühlen. Obendrein kann es passieren, dass diejenige Person, an die Ihre Botschaft eigentlich gerich-tet war und die Sie in dieser Gruppenumge-

bung „managen“ wollten, sich überhaupt nicht angesprochen fühlt! Manager berichten mir ständig über Teammeetings, in denen sie Mr. Schlendrian, der ständig zu spät kommt und oft die Pausen überzieht, ins Rampenlicht rü-cken wollten. Im Meeting verkünden sie: „Das Zuspätkommen muss aufhören. Und jetzt ist auch Schluss damit, die Pausen zu überziehen. Denken Sie daran: Sie haben zwei Mal zehn Minuten Pause, und zehn Minuten sind zehn Minuten.“ Die meisten Mitarbeiter sitzen da und sind perplex: „Wovon redet der eigent-lich? Ich komme jeden Tag vor der Zeit und mache fast nie Pausen.“ Derjenige Mitarbei-ter jedoch, an den sich der Manager eigent-lich gerichtet hat, sieht ihn an und denkt sich: „Mensch, mach’ voran und komm zum Ende. Gleich fängt meine Pause an.“ Außerdem ist es viel schwieriger, in einem Teammeeting auf jeden einzelnen Mitarbeiter einzugehen und sich so auf seine individuelle Arbeit zu konzen-trieren, dass es für diesen Mitarbeiter sinnvoll und hilfreich ist. Häufig werden bei Teammeetings Diskussio-nen über Dinge geführt, die die meisten Teil-nehmer gar nicht betreffen und die sie auch gar nicht interessieren. Dagegen werden De-tails, die für einige von entscheidender Bedeu-tung sind, unweigerlich ausgelassen. Manch-mal sind das Beste, was aus einem Teammee-ting entstehen kann, die spontanen Vieraugen-gespräche, die einem Meeting typischerweise folgen, weil es sich herausgestellt hat, dass solche Einzelgespräche notwendig sind. Teammeetings haben bei gutem Management selbstverständlich einen Platz. Sie sind ideal,

wenn Sie Informationen mitteilen müssen, die das ganze Team betreffen. Und sie sind oft notwendig, wenn viele Menschen in ihren Ar-beitsprozessen miteinander verknüpft sind, sodass alle davon profitieren zu hören, was andere machen, welche Probleme sich bei ih-ren Projekten ergeben etc. Ja, Teammeetings haben ihre Berechtigung. Aber verwechseln Sie das eine nicht mit dem anderen: Ein Team-meeting ist etwas ganz anderes als ein Einzel-gespräch. n

Bruce Tulgan ist Gründer der Managementbe-ratung RainmakerThinking, Inc. Dieser Text ist ein Auszug aus seinem Buch „Einer muss der Chef sein“, erschienen im Redline Verlag.

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BILDUNGaktuell 10/2009 Seite 11

„Was man liebt, das schützt man“Ist Umweltschutz eine Frage der Bildung? Wie Kindergärten und Schulen nachhaltig darauf Einfluss nehmen können, weiß DI Ursula Müllner.

UMWELTBILDUNG

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In den Lehrplänen unserer Schulen ist die Um-weltbildung in verschiedenen Fächern als Bil-dungs- und Lehraufgabe verankert. Vor al-lem im Sachunterricht und später in den Bi-ologiestunden stehen Natur, Umwelt und de-ren dazugehörige Daten und Fakten auf dem Stundenplan. Zudem befinden wir uns gera-de in der UNO-Dekade „Bildung für Nachhal-tige Entwicklung“. Sie wurde von der UNESCO ausgerufen, und die Umsetzung auf der loka-len Ebene soll durch lokale Verwaltungen in-klusive des Bildungssystems vorangetrieben werden. Doch kann dies als ausreichend be-trachtet werden? „Das ganze Dorf erzieht das Kind“, lautet ein afrikanisches Sprichwort und spiegelt damit die Lernwelten des Kindes, vor allem in Fra-gen der Umweltbildung, gut wider. Nicht nur die Bildungseinrichtungen, sondern auch das gesamte Umfeld der Kinder, ihre Eltern, ihre

Freunde, ihre verschiedenen Lernorte und letztendlich auch die Medien haben Einfluss auf die Einstellung gegenüber der Umwelt und Natur und auf das eigene Verhalten. Die schulischen Bildungseinrichtungen allei-ne können den gesellschaftlichen Auftrag zum Umweltschutz nicht weitertragen, dazu be-darf es eines Zusammenspiels der verschie-denen Wissensvermittler. Besonders den El-tern kommt in der Umweltbildung eine wich-tige Rolle zu, da sie Leit- und Identifikations- figuren für ihre Kinder sind.

Je früher, desto nachhaltiger Weckt man frühzeitig das Interesse an der Umwelt und der Natur, entsteht eine emotio-nale Bindung, die ein Leben lang anhält. Ganz unter dem Motto: „Was man liebt, das schützt man“. Barfuß über die Wiesen laufen, mit den Händen in der Erde wühlen, einen Regen »

BILDUNGaktuell 10/2009 Seite 12

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UMWELTBILDUNG

wurm genau beobachten oder das Anlegen von „Nasch-Hecken“ mit Himbeeren oder Ribiseln eignen sich besonders gut für die Kleinsten, damit die Natur zum Entdeckungs- und Aben-teuerraum wird. Zu allem Lernen gehört auch ein vorgängiges Wissen als Basis, um Lernen zu ermöglichen. Dem Lernprozess geht ein Wissensprozess voraus. Weil wir als Kleinst-kind in unbestimmter Weise schon wissen, was zum Beispiel ein Baum oder ein Tier ist, können wir später einzelne Bäume und Tier-

arten kennenlernen. An dieses „Halbwissen“ und das Interesse an Umwelt und Natur kön-nen Kindergärten und Schulen anknüpfen, um mit den Kindern daran weiterzuarbeiten. Dies sollte bereits in der frühen Kindheit erfolgen, da die Einstellung zur Umwelt bereits spätes-tens bis zum 12. Lebensjahr geprägt wird. Am besten eignen sich das Vorschulalter und die ersten Schulstufen.

Umweltbildung Schritt für Schritt Die Umweltbildung, oder im engeren Sinn die Ökopädagogik, stellt eine Alternative zu etab-lierten Bildungsreinrichtungen dar, haben mitt- lerweise dort auch einen hohen Stellenwert erlangt und sind zu einem wichtigen pädago-

gischen Zweig geworden. Als umfassende und ganzheitliche Bildung liegt Umweltbildung im Bereich des kognitiven und sozialen Lernens. Hier steht die Wissensaufnahme und -vermitt-lung durch Zusehen, Zuhören und Anfassen im Vordergrund – wir lernen, indem wir jeman-den oder etwas beobachten und leiten daraus unsere Vorstellungen und Schlussfolgerungen ab. Wie heißt es so schön? „Sage mir, und ich werde hören, lass es mich tun, und ich wer-de verstehen“. Nur, was sie verstehen, was sie nachvollziehen können, womit nicht nur ihr Hirn, sondern auch ihr Herz getroffen wird, werden Kinder in ihren späteren Alltag als Er-wachsene übernehmen. Ganzheitlicher Unterricht und die kogniti-ve Herangehensweise stellen die Grundlagen für Umweltbildung im Kindergarten und in den Schulen dar, da hier vielfältige Denk- und Lernmöglichkeiten, Methodenvielfalt und das Einbinden von mehreren Fach- und Sichtwei-sen zu einem fächerübergreifenden Unterricht verbunden werden. Es erfolgt eine unmittel-bare Begegnung mit der Sache, und eine ge-fühlsmäßige Beziehung zur Umwelt und Natur wird hergestellt. Die Natur ins Klassenzimmer zu holen, ist eine Möglichkeit, doch effektvoller und nachhalti-ger ist es, wenn wir die Kinder in die Natur hinausholen. Erlebnisorientierte Exkursionen, wie zum Beispiel die beliebten Bachwande-rungen „Ins Reich der Eintagsfliege“, zum Er-kunden der Lebenswelt an Bach und Fluss, er-möglichen die Vermittlung von verschiedenen Lerninhalten wie dem Ökosystem „Fließge-wässer“: Die Tiere dieses Lebensraumes,

Weckt man frühzeitig das Interesse an der Umwelt und der Natur, entsteht eine emotionale Bindung, die ein Leben lang anhält.

Wir lernen, indem wir beobachten: Was Kinder

mit Herz und Verstand begreifen, werden sie als Erwachsene

leicht in den Alltag übernehmen

BILDUNGaktuell 10/2009 Seite 13BILDUNGaktuell 10/2009

daran arbeiten. Kinder lernen, dass Bioabfälle wieder zu wertvollem Kompost und Erde wer-den und damit die Grundlagen für neue Pflan-zen zum Wachsen geschaffen werden. Ka-rotten aus dem eigenen Schulgarten, die von den Kindern aus Samenkörnern selbstgezogen wurden, schmecken einfach besser und kön-nen vielleicht auch noch so manche Gemüse-muffel vom Gegenteil überzeugen. Durch das projektorientierte Lernen werden mehrere Ebenen angesprochen. Wir lernen mit Kopf, Herz und Hand und entdecken da-bei uns und unsere Umwelt. In einem offenen und sozialen Lernfeld wird es für Kinder auch einfacher, die Zusammenhänge zwischen den kleinen Handlungen im Alltag und den globa-len Umweltproblemen zu erkennen. Wirken alle Faktoren zusammen, kann Um-weltbildung erfolgen, und wird umso nach-haltiger, je intensiver alle Beteiligten und das gesamte Umfeld unserer Kinder zusammen-arbeiten. Unterstützung finden engagierte Bildungseinrichtungen bei Netzwerken, die Kindergärten und Schulen bei der Ökologisie-rung helfen, wie das ÖKOLOG-Netzwerk oder die Österreichischen Umweltzeichenschulen. Daneben gibt es zahlreiche Organisationen, die sowohl Angebote zur projektorientierten Umweltbildung als auch Unterstützung für die Lehrerinnen und Lehrer anbieten. n

DI Ursula Müllner leitet das Kompetenzzent-rum für Umweltbildung bei „die umweltbera-tung" in Niederösterreich.

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die Bedeutung von Nahrungsketten einerseits, und andererseits wird auch verständlich, war-um das Wasser ein wertvoller Lebensraum ist und dass sein Schutz notwendig ist.

Rahmenbedingungen schaffenWichtig für vorschulische und schulische Bil-dungseinrichtungen ist die Integration der Umweltbildung in das schulische System und in deren Prozesse, unabhängig von einzelnen Schulstunden, damit der Wunsch nach Nach-haltigkeit abgedeckt wird. „Umweltschutz“ soll nicht als „Schutz eines Lebensraums durch den berühmten Glassturz“ verstanden werden, sondern als Vielzahl von Handlungsalternati-

ven in den Alltag integriert werden. Hier geht es vor allem darum, ausreichende Rahmenbe-dingungen in den Einrichtungen zu schaffen, um umweltrelevante Zusammenhänge aufzu-zeigen und die Vernetztheit des Systems dar-zulegen. Oft reichen schon einfache Projekte aus, um dies anschaulich durchzuführen. Wie zum Beispiel die Anlage eines Schulgartens, an dem und mit dem die Kinder den Kreislauf der Natur das ganze Jahr über beobachten und

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BILDUNGaktuell 10/2009 Seite 14

Was will ich werden?Stärken entdecken, Selbstbewusstsein fördern und Potenziale erkennen. Warum viele Jugendliche für den Einstieg ins Arbeitsleben Hilfe brauchen, erklärt Sabrina Wagenleitner.

JUGEND UND ARBEITSMARKTFo

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Die Konsumgesellschaft hat Einzug in die letz-ten Winkel der Kinderzimmer gehalten. Com-puter und Fernsehapparat sowie die geringen Möglichkeiten körperlicher Betätigung behin-dern die Entwicklung junger Menschen, be-sonders im urbanen Raum. Dies führt häufig zu einem Mangel an Fantasie und Eigeniniti-ative und zu dem Phänomen, dass viele Ju-gendliche ihre eigenen Fähigkeiten, Interes-sen, Stärken und Schwächen selbst nicht ein-schätzen können. Bevor Jugendliche jedoch eine fundierte Berufswahlentscheidung fällen können, brauchen sie die Möglichkeit, ihre Po-tenziale zu erkennen.Zwar besteht für Jugendliche bezüglich der Berufsinformation ein großes Angebot, dieses ist jedoch vorwiegend theoretisch ausgerich-tet und kann daher nicht ausreichend genutzt werden. Ergebnis ist, dass viele Jugendliche

vor der Entscheidung der Berufswahl stehen, aber nur mangelhaft über Beschäftigungs- und Ausbildungsmöglichkeiten informiert sind. Im-mer noch stehen bei der Lehrausbildung Büro- und Einzelhandleskauffrau bei den Mädchen sowie Kraftfahrzeugtechniker bei den Bur-schen an der Spitze.Für zahlreiche Jugendliche wird es in Zukunft nötig sein, ihnen eine praxisbezogene Berufs-orientierung angedeihen zu lassen. Es ist wich-tig, die Voraussetzungen zu schaffen, damit sich Jugendliche tatsächlich in verschiedenen Tätigkeiten erproben können. Hierzu gehören das Experimentieren und der Umgang mit ver-schiedenen Materialien ebenso wie das pra-xisbezogene Heranführen an mögliche Betäti-gungsfelder. Darüber hinaus mangelt es vielen Jugendlichen auch an den für eine erfolgreiche berufliche Tätigkeit nötigen soft skills,

Erste Schritte: Der Einstieg ins Berufsleben ist

für Jugendliche nicht immer leicht

BILDUNGaktuell 10/2009 Seite 15

deren Ausbildung und Schulung gesellschaft-lich stetig an Relevanz verlieren und die des-halb ebenfalls thematisiert und in die Berufs- orientierung eingebunden werden müssen. Das Erkennen und Ausleben der eigenen Stär-ken wird bei den Jugendlichen in weiterer Fol-ge zu einer Hebung des Selbstwertgefühles führen und gleichzeitig eine positive Auswir-kung auf die Arbeitsmotivation mit sich brin-gen. Da das österreichische Schulsystem zum momentanen Zeitpunkt nicht in der Lage ist, sich diesen Aufgaben zu widmen, ist es ange-bracht, Jugendliche mittels anderer Initiativen zu fördern und vieles spricht für die Ansied-lung derartiger Angebote in der Erwachsenen-bildung.

Leistungsdruck und FrustrationDie Gefahr, auf der Strecke zu bleiben und in der Arbeitslosigkeit zu versinken, wenn man nicht zu den „High Potentials“ gehört, schwebt über Jugendlichen, ja schon über Kindern, wäh-rend ihrer Schulzeit. Jugendliche, die sich dem Leistungsdruck und den Anforderungen nicht gewachsen fühlen, reagieren nicht mit gestei-gerter Anstrengung, sondern mit Motivations-losigkeit und Frustration. Schulangst und Leis-tungsabfall bis hin zu Leistungsverweigerung und Krankheit sind häufige Folgen. Gleichzeitig bedeutet Erwachsensein für vie-le Jugendliche, aktive Mitglieder der Konsum-gesellschaft zu sein. Dass die scheinbaren An-forderungen an das Konsumverhalten und die durch eine herkömmliche Erwerbskarrie-re leistbaren Konsumgüter stark differieren, fördert keineswegs den erfolgreichen Einstieg

junger Menschen in das Berufsleben. Ganz im Gegenteil ist zu beobachten, dass immer mehr junge Menschen das Erwachsenwerden möglichst lange von sich fernhalten. Dies zeigt sich beispielsweise in der Tatsache, dass der Drang, das Elternhaus zu verlassen und auf ei-genen Beinen zu stehen, immer häufiger un-attraktiv ist.Die Aussicht, nur schwer ins Erwerbsleben einsteigen zu können, die mangelnde Erreich-barkeit der gewünschten Erfolge und in vielen Fällen die Tatsache, dass eine, den individuel-len Vorstellungen entsprechende Berufswahl nicht möglich ist, wirkt sich auch auf die Ar-beitstugenden junger Menschen negativ aus.Dies bedeutet, dass beim Heranführen Ju-gendlicher an den Arbeitsmarkt, neben den Fähigkeiten entsprechender Berufswahl auch die Auseinandersetzung mit der Bedeutung von Erwerbstätigkeit für das weitere Leben ein wichtiger Faktor ist. Bei vielen jungen Men-schen wird es nötig sein, ihnen ein realisti-sches Bild von Rechten und Pflichten, Chancen und Möglichkeiten zu vermitteln. Diese Anfor-derungen lassen sich gut mit einer verbesser-ten, praxisorientierten Berufsinformation ver-knüpfen und könnten vielen jungen Menschen den Einstieg in den Arbeitsmarkt erleichtern.Lesen Sie im nächsten BILDUNGaktuell den zweiten Teil der Serie: Was Bildungsbera-tung für Jugendliche leisten kann. n

Sabrina Wagenleitner ist Bildungsreferentin am bfi Wien.

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